Cultura organizationala

in companiile romanesti
~ analize si tendinte ~

Human Synergistics România

L ascăr C atargiu 4 3 , secto r 1, B u cu resti
Telefon: 021 316 87 43
Fax: 021 316 87 40
Email: info@humansynergistics.ro
www.humansynergistics.ro

Birouri afiliate Human Synergistics

Belgia, Marea Britanie, Canada, Finlanda, Germania, Ungaria, Olanda, România,
B u lgaria, S erb ia, A u stralia, N ou a Z eelan d ă, Jap o n ia, C oreea d e S u d
 S chim băm lu m ea organ izaţie cu organ izaţie

Ne dorim oameni mai echilibrati, echipe in care oamenii se inteleg intre

ei si organizatii care isi m u ltu m esc an gajatii. D ar d e cele m ai m u lte ori, d esi stim să
d escriem ce n e d orim , n u p u tem m ăsu ra si ca atare n u p u tem p roiecta si con d u ce
rezu ltatele astep tate. P rin m ăsu rarea com p ortam en tu lu i u m an , fie la nivel individual,
echipa sau organizatie, acesta d evin e tan gib il. S e tran sform ă in ceva sp ecific, care
poate fi descris si studiat.

Studiul de fata are scopul de a descoperi si evidentia specificul culturii organizationale

in companiile din Romnia care au folosit analiza Human Synergsitics si modelul
Circumplex ® pentru a masura cultura lor organizationala. Analiza nu este
reprezentativa pentru Romania, este doar o tendinta reflectata de companiile care si-
au pus problema culturii organizationale si inteleg impactul acesteia in performanta
lor pe termen lung.

Datele noastre provin de la 34 de companii care au trecut prin etape de analiza a

culturii lor de organizatie, a implicatiilor ei si au derulat programe de schimbare.
Esantioanele pe care am facut cercetarea in interiorul companiilor au fost mereu
reprezentative pentru totalul angajatilor companiei, nu doar pentru management.

Circumplexul® evidentiaza trei tendinte pe care vi le explicam mai jos, folosindu-ne si

de experienta directa pe care am avut-o cu organizatiile studiate.

Competitivitate exagerata
T otu l se in varte in ju ru l lu i „a castiga” sau „a p ierd e”. Toata lumea se grabeste
Oamenii incearca in mod constant sa dovedeasca sa intreaca pe ceilalti
faptul ca sunt mai buni decat colegii lor, nu neaparat dimineata, ca sa se duca
sa indeplineasca obiectivele organizatiei. Aceasta
apoi la serviciu si sa
nevoie de a dovedi depaseste adesea spatiul sarcinilor
prioritare si se muta in orice situatie oricat de piarda vremea.
nesemnificativa ar fi ea: trebuie sa castige orice
dezbatere, orice polemica, orice disputa. Orice idee, odata exprimata devine sacrosancta
si sunt dispusi sa se bata pana-n panzele albe pentru apararea ei. In cazul in care pierd
disputa, prefera sa se retraga decat sa-si recunoasca infrangerea.

Acest comportament, pe care sunt sigur ca l-ati intalnit si voi, poate parea firesc, dar nu
e. Si, mai ales, nu e deloc util. La nivel individual, genereaza stres si conflict, iar la nivel
de organizatie, produce disolutia organizatiei, impartirea ei in tabere si chiar polarizarea
dupa interese strict personale.

2
 S chim băm lu m ea organ izaţie cu organ izaţie

Conventionalismul
Desi pare paradoxal, organizatiile romanesti masurate au o mare doza de conventional,
adica de pornire spre respectarea fie si aparenta a regulilor si procedurilor. Aceasta
pornire e o reactie a oamenilor in fata agresivitatii crescute a organizatiei si reprezinta o
portita simpla de scapare din fata responsabilitatii individuale.

Regulile devin mai importante decat ideile. Dupa cum

spunea un manager al unei organizatii foarte puternic
dominate de aceasta caracteristica: „Iata o id ee foarte Iata o idee foarte buna.
b u n a, p acat ca avem o regu la care o in terzice”. D aca n u Pacat ca avem o regula
vedeti nimic nelalocul lui in afirmatia precedenta, care o interzice.
probabil ca lucrati intr-o organizatie conventionala.

Lipsa de conventional nu inseamna, asa cum poate am putea fi tentati sa interpretam,

incalcarea repetata a regulilor, ci constiinta ca rolul lor este sa ajute munca, iar atunci
cand nu o fac, ele trebuie schimbate.

Autodezvoltare
Aceasta dimensiune e cea mai paradoxala. Noi insine
am fost surprinsi cand a inceput sa apara in Organizatiile romanesti
masuratori si am verificat de cateva ori chestionarul au un nivel ridicat de
ca sa ne asiguram ca nu e vorba despre o greseala de orientare spre viitor.
interpretare. Nu e. Organizatiile romanesti au un nivel
ridicat de orientare spre viitor, spre mai bine, spre calitate, spre depasirea creativa a
obstacolelor.

A ceasta n u vin e d oar d in d eja p roverb iala cap acitate a rom an u lu i d e „a se d escu rca” d ar
si dintr-o preocupare sincera a membrilor de a face un lucru de buna calitate. Aceasta
tendinta s-a manifestat practic in toate organizatiile de varf masurate si trebuie spus ca
majoritatea au cazut in aceasta categorie. Acest rezultat ne-a aratat importanta absolut
speciala pe care mediul de organizatie din Romania o are in formarea constiintelor si a
practicilor de lucru. Ele au un rol misionar pe care nu-l regasim in economii stabile.

3
 S chim băm lu m ea organ izaţie cu organ izaţie

Profilul cultural pe care l-am obtinut in urma analizei organizationale

Sursa: Human Synergistics

Romania, Septembrie 2006

34 organizatii si 3887 de angajati

(din fiecare organiaztie am extras
un esantion reprezentativ, numarul
total de angajati din cele 34 de
organizatii fiind de peste 20.000)

Analiza: 2004 - 2006

Aspecte teoretice ale culturii de organizatie

In analizele pecare le facem folosim singurul instrument valid de analiza a culturii de

organizatie din lume – chestionarul Organizational Culture Inventory® – OCI. La baza
chestioanrului OCI® sta modelul conceptual Circumpelx® pe care il prezentam
detaliat mai jos.

1) Stiluri Constructive
Stilurile constructive de interactiune arata o preocupare dominanta a oamenilor catre
viitor si satisfactie, catre mai bine, catre calitate si excelenta. Aceasta preocupare se
dezvolta atat in raport cu sarcina cat si in relatiile cu ceillalti. Atitudinile dominante sunt
de a surmonta obstacole, de a coopera cu ceilalti si de a maximiza potentialul propriu si
pe cel al echipei.

4
 S chim băm lu m ea organ izaţie cu organ izaţie

In organizatiile cu o cultura de tip constructiv, angajatii sunt incurajati sa interactioneze

intre ei si sa abordeze sarcinile astfel incat sa isi satisfaca nevoile superioare de
satisfactie.

Cultura bazata pe rezultate este specifica organizatiilor care fac lucrurile bine si ii
valorizeaza pe angajatii care isi fixeaza si isi ating propriile obiective. Acestia isi propun
obiective provocatoare dar realiste, stabilesc planuri pentru a le atinge si le urmaresc cu
entuziasm. Organizatiile axate pe rezultate sunt eficace, problemele sunt rezolvate
corespunzator. Clientii sunt bine serviti si orientarea angajatilor este una sanatoasa (ca
si organizatia).

Cultura bazata pe autodezvoltare este specifica organizatiilor care valorizeaza

creativitatea si calitatea mai mult decat cantitatea, precum si finalizarea sarcinilor si
dezvoltarea individuala. Angajatii acestor organizatii sunt incurajati sa obtina satisfactie
din munca lor, sa se autodezvolte, sa urmareasca mereu activitati noi si interesante.
Chiar daca organizatiile care au ca specific autodezvoltarea pot fi destul de greu de
inteles si de controlat, acestea au tendinta de a fi inovative, ofera produse si servicii de
buna calitate, ii atrag si ii dezvolta pe angajatii care se remarca.

Cultura de tip umanist-incurajator este specifica organizatiilor care sunt conduse

participativ, axate pe individ. Se asteapta ca angajatii acestor organizatii sa ofere sprijin,
sa fie constructivi si deschisi la influenta in relatiile dintre ei. O cultura de tip umanist
conduce la performanta asigurand cresterea si implicarea angajatilor care, la randul lor,
arata satisfactie si devotament fata de organizatie.

Cultura de tip afiliere este specifica organizatiilor care acorda prioritate relatiilor
interpersonale constructive. Se asteapta ca angajatii organizatiilor cu o astfel de cultura
sa fie prietenosi, deschisi, sensibili la satisfactia grupului lor de lucru. O cultura de acest
tip poate spori performanta organizatiei, stimuland comunicarea deschisa, buna
cooperare, coordonarea eficienta a activitatilor. Angajatii sunt loiali grupului din care
fac parte si simt ca se potrivesc acestuia.

2) Stiluri Pasiv Defensive

Stilurile pasiv-defensive arata o preocupare a oamenilor catre securitate, catre
prezervarea status-quo-ului si evitarea riscurilor. Aceasta preocupare este servita prin
interactiunea cu ceilalti oameni, adica printr-o atitudine pasiva si submisiva care sa
evite expunerea personala la riscuri.

5
 S chim băm lu m ea organ izaţie cu organ izaţie

In organizatiile care au culturi de tip pasiv/defensive, angajatii considera ca trebuie sa

interactioneze cu ceilalti intr-un mod defensiv, care sa nu le ameninte propria lor
siguranta.

Cultura de tip aprobare descrie organizatiile in care sunt evitate conflictele iar
relatiile interpersonale sunt amiabile cel putin la nivel superficial. Angajatii simt ca
trebuie sa fie de acord si sa obtina aprobarea celorlalti precum si sa fie placuti de acestia.
Acest mediu de lucru poate limita eficacitatea organizatiei, descurajand contradictiile
constructive si exprimarea lor.

Cultura de tip conventional este specifica organizatiilor conservatoare, traditionale

si controlate birocratic. Se asteapta ca angajatii acestor tipuri de organizatii sa se
conformeze, sa urmeze regulile si sa faca o impresie buna. O cultura de tip traditionalist
poate deveni un obstacol in calea performantei, prin descurajarea inovatiei si a
initiativei si prin impiedicarea organizatiei de a se adapta la schimbari.

Cultura de tip subordonare este specifica organizatiilor controlate ierarhic si

neparticipative. in asemenea organizatii, deciziile se iau centralizat, iar angajatii sunt
determinati sa faca doar ce li se spune si sa verifice orice decizie cu superiorii. Slaba
performanta este data de lipsa initiativei individuale, a spontaneitatii, a flexibilitatii si a
luarii deciziilor potrivite.

Cultura de tip evitare caracterizeaza organizatiile care nu recompenseaza succesul,

insa penalizeaza greselile. Acest sistem negativ de recompensare determina angajatii sa
tran sfere resp on sab ilitatile catre ceilalti, „sa p aseze p isica”, p en tru a evita orice
posibilitate de a fi sanctionati pentru o greseala. insasi supravietuirea unei astfel de
organizatii sta sub semnul intrebarii, atata timp cat angajatii nu sunt dornici sa ia
decizii, sa actioneze sau sa accepte riscuri.

3) Stiluri Agresiv Defensive

Stilurile agresiv/defensive arata o preocupare a oamenilor spre securitatea personala si
emotionala. Preocuparea prevalenta este protejarea ego-ului si a statutului personal, a
pozitiei, a imaginii personale atat in public cat si in fata propriilor ochi. Aceasta
preocupare se manifesta mai ales prin interactiunea cu sarcina, adica prin abordarea in
forta, competitiva a sarcinilor.

In culturile de tip agresiv/defensive se asteapta ca angajatii sa isi abordeze sarcinile in

forta pentru a-si proteja statutul si securitatea.

6
 S chim băm lu m ea organ izaţie cu organ izaţie

Cultura de tip opozitie descrie organizatiile in care predomina confruntarea si in

care este recompensata o atitudine de tip negativist. Angajatii obtin statut si influenta
fiind critici si astfel sunt sustinuti sa se opuna ideilor altora. Desi adopta doar deciziile
care sunt sigure, acestea nu sunt eficiente. Chiar daca un anumit nivel de critica este
util, accentuarea criticii poate determina conflicte inutile, o slaba capacitate de rezolvare
a problemelor in cadrul grupului si adoptarea solutiilor ineficiente, de risc minim.

Cultura bazata pe putere este specifica organizatiilor neparticipative, structurate

dupa modelul autoritatii ierarhice dat de pozitiile pe care le au angajatii. Acestia cred ca
vor fi recompensati pentru controlul pe care il au asupra subordonatilor (si pentru felul
in care raspund solicitarilor superiorilor). Organizatiile axate pe putere sunt mai putin
eficiente decat ar putea crede angajatii lor; subordonatii rezista acestui tip de control,
retin informatia fara a o transmite si isi reduc contributia doar la nivelul minim
acceptat.

Cultura de tip competitiv este cea in care este valorizat succesul iar angajatii sunt
recompensati pentru performanta dintre ei insisi. Oamenii din asemenea organizatii
lucreaza intr-u n m ed iu d e tip „castig-p ierd ere” si con sid era ca p en tru a fi rem arcati
trebuie sa lucreze (mai degraba) impotriva colegilor decat impreuna. Exagerarea
competitivitatii poate impiedica eficacitatea, reducand cooperarea si incurajand
standarde de performanta nerealiste (fie prea slabe, fie prea ridicate).

Cultura de tip perfectionist caracterizeaza organizatiile in care sunt valorizate

straduinta, efortul depus si atentia la detalii. Angajatii simt ca trebuie sa preintampine
toate greselile, sa aiba totul sub control si sa lucreze mult pentru a atinge obiective
foarte precise. Desi o usoara orientare de acest tip ar putea fi utila, o prea mare
accentuare a perfectionismului ii poate determina pe angajatii organizatiei sa piarda
imaginea scopului in ansamblu, sa se piarda in detalii, sa manifeste simptome de stres.
Acest lucru tinde sa intarzie rezolvarea problemelor.

Intr-un material vitor vom analiza cateva dintre consecintele pe care cultura
organizationala le imprima la nivel de angajati (motivatie, satisfactie, retentie) , de
echipe de lucru (colaborare) si pentru intreaga organizatie pe termen mediu si lung.