Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
4.
5. Ce "pericole manageriale" asociate exercitarii proceselor de management dispar sau se atenueaza odata cu reproiectarea manageriala?
6.
7. N
r
.
c
r
t
.
12. PREVIZIUN
E
13. ORGANIZ
ARE
14. COORDO
NARE
15. ANTRENA
RE
16. CONTROLEVALUARE
17. 0
18. 1
19. 2
20. 3
21. 4
22. 5
23. 6
24. 1
.
25. Defi
nire
26. 2
.
27. Cauz
e
comunicare
managerial
deficitar
turnul de filde
lipsa
de
transparen a
deciziilor
strategico
tactice
stiluri
manageriale
ineficace
32.
motivare
predominant
populist
lipsa
ori
insuficiena
obiectivelor la
toate nivelurile
organizatorice
greuti
n
evaluarea
performanelor
individuale, de
grup
i
organizaionale
37.
dimensiune
anticipativ
redus
teama
de
necunoscut
orizonturi mici
de timp pentru
viitorul
organizaiei
instabilitatea
politic
i
economic
a
societii
i
economiei
naionale
empirism
n
management
factorul
stupiditate
manifestarea
principiului lui
Peter
manifestarea
legilor
lui
Parkinson
nesincronizarea
dintre interese
i competene
efectul de siloz
28.
29.
de
33.
34.
caracter predominant
postoperativ
41.
42.
43.
incompeten
managerial
30.
35.
38.
44.
31.
36.
39.
45.
incompeten
managerial
46.
incompeten
managerial
incompeten
managerial
47.
49. Solu
ii
48. 3
.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66.
67.
68.
incompeten
managerial
reproiectarea managerial dup scenariul OBIECTIVE-PROCESE-STRUCTURI-OAMENI-REZULTATE
(PERFORMANE)
profesionalizarea managerilor i a managementului
69.
70. Care din modalitatile de schimbare organizationala este mai complexa restructurarea sau reengineeringul?
71. Considerat cea mai complex modalitate de schimbare managerial, reproiectarea
presupune mutaii de fond n configuraia i funcionalitatea sistemului de
management i a comportamentelor sale majore, ce pot merge pn la nlocuirea sa.
72.
73. Explicati logica demersului metodologic de reproiectare obiective-procese-structurioameni-rezultate/performante.
74. Obiectivele organizaiei stabilesc directia de mers
75. Conturarea sistemului de obiective al organizaiei, prin defalcarea succesiv a
obiectivelor fundamentale n obiective derivate I i II, obiective specifice i obiective
individuale reprezint primul pas important ntr-un asemenea scenariu. Este,
indiscutabil, extrem de important aceast secven ntruct de realismul i
rigurozitatea obiectivelor depind nemijlocit celelalte domenii solicitate de realizarea
lor. Considerate exprimri cuantificate i/sau calitative ale scopului pentru care au fost
nfiinate i funcioneaz organizaia i subdiviziunile sale organizatorice, obiectivele
reprezint mijloace de responsabilizare individual i de grup, termenul de referin
pentru rezultatele obinute, integrate n categoria performanelor sau
contraperformanelor.Obiectivele fundamentale (strategice) reprezint punctul de
plecare n conturarea unui sistem categorial de obiective ce vizeaz toate
componentele procesuale i structurale ale organizaiei. Din acesta se detaeaz, ca
importan, obiectivele derivate de gradul 1 si 2, n a cror realizare sunt implicate
funciunile i activitile, obiectivele specifice i individuale ca reclam "punerea n
micare" a atribuiilor i sarcinilor.
76. Procesele constituie motorul masinii
77. Organizarea procesual, respectiv delimitarea i dimensionarea principalelor
componente procesuale (procese de munc, cu grade de agregare diferite) necesare
realizrii obiectivelor funciuni, activiti, atribuii i sarcini asigur condiiile
procesuale necesare realizrii obiectivelor. Accentul trebuie pus pe evidenierea
proceselor de munc de baz (activiti principale), regsite ntr-o hart a proceselor
i care genereaz substan economic. Lor li se adaug activitile secundare, de
regul prestatoare de servicii de specialitate i care, dup o analiz economic
detaliat, pot fi externalizate. Remodelarea procesual este primul pas n reproiectarea
managerial propriu-zis.
78. Structuri caroseria masinii, in care incadram motorul
79. Organizarea structural, reflectat n delimitarea i dimensionarea componentelor
structurale posturi, funcii i compartimente, - precum i n determinarea
elementelor de poziionare a respectivelor componente structurale n configuraia
structural a organizaiei ponderi ierarhice, niveluri ierarhice i relaii organizatorice,
este chemat s asigure suportul organizatoric al derulrii proceselor de munc.
93. Comportamente
generate de
97. Munca
bazata pe
obiective
101.
Mot
ivarea
bazata pe
rezultate
105.
Des
centralizare
decizionala
110.
Orie
ntare
prioritara
spre
procese, si
95. Subsisteme
le
managerial
e implicate
(vizate)
direct
96. Instrumenta
r
managerial
implicat
(vizat)
direct
99. Subsistemul
metodologi
c
100.
Preocuparea
activa a resurselor
umane de a obtine
rezultate
performante
103.
Subs
istemul
resurse
umane,
ansamblul
firmei
104.
Mana
gement prin
obiective
106.
Noile
comportamente vor
sustine
creativitatea si
spiritul inovativ
prin libertatea
decizionala care se
va manifesta la
nivelul centrelor de
gestiune
107.
Subs
istemul
108.
deci
zional
109.
Mana
gementul pe
baza
centrelor de
profit
102.
111.
Comportam
entele vor asigura
si sprijini realizarea
sistemului
categorial de
112.
Subs
istemul
organizatori
c
Mana
gementul
prin
obiective
113.
Mana
gementul pe
baza
centrelor de
profit (harta
nu spre
structuri
114.
Info
rmarea
(satisfacere
a constanta
a nevoilor
informatio
nale ale)
resurselor
umane
120.
Rig
urozitate
obiective
proceselor)
115.
Determinare
a exacta a nevoilor
informationale ale
resurselor umane si
transmiterea in
timp real si util a
informatiilor
necesare acestora
116.
Subs
istemul
information
al
121.
Orientarea
comportamentelor
catre ordinea si
disciplina aduse de
metodologizarea
proceselor din
firma, insa cu
limitele impuse
pentru ca libertatea
decizionala si
operationala a
managerilor sa nu
fie periclitata
122.
117.
Tablo
ul de bord
118.
119.
Ans
amblul
firmei
123.
Mana
gementul pe
baza
centrelor de
profit
124.
125. Alte noi valori care s favorizeze dezvoltarea organizaiei ntr-o direcie
pozitiv ar putea fi:
-
126.
127.
Alte modele:
136.
137.
138.
139.
140.
141.
142.
143.
144.
145.
146.
Important:
Previziunea cea mai important funcie a managementului
Organizarea cea mai vulnerabil funcie a managementului
Coordonarea cea mai plcut funcie a managementului
Antrenarea cea mai dificil de exercitat funcie a managementului
Control-evaluarea cea mai plictisitoare funcie a managementului