Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
NTOCMIREA PORTOFOLIULUI
PROGRAMUL EFICIENTIZAREA
MANAGEMENTULUI INSTITUIILOR DE
NVMNT PREUNIVERSITAR
Organizarea
Odat stabilite obiectivele i cile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie s proiecteze sau s
reproiecteze structura care s fie capabil s le ndeplineasc. Astfel, scopul organizrii este s creeze o
structur, care s ndeplineasc sarcinile propuse i s cuprind relaiile ierarhice necesare.
In cadrul organizrii, managerii preiau sarcinile identificate n timpul planificrii i le repartizeaz
indivizilor, grupurilor de persoane i sectoarelor din firma respectiv care le pot ndeplini. De
asemenea, ei stabilesc i regulamentul funcionrii organizaiei i asigur aplicarea lui. Sintetiznd, se
poate spune c, in cadrul acestei funcii, managerii, pe diferite niveluri ierarhice, realizeaz:
Scopul structurii organizatorice este de a permite obinerea de ctre personalul firmei a ct mai multor
performane. Structura trebuie s defineasc i s acopere sarcinile pentru a fi ndeplinite, s proiecteze
regulile relaiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este o problem, deloc uoar,
pentru management, deoarece ea trebuie s defineasc tipurile de activiti ce trebuie s se desfoare
precum i personalul care s le poat face ct mai bine.
Comanda
Dup ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoric i s-a definitivat personalul,
organizaia trebuie s nceap s lucreze. Aceast misiune revine funciei de comand ce presupune
transmiterea sarcinilor i convingerea membrilor organizaiei de a fi ct mai performani n strategia
aleas pentru atingerea obiectivelor.
Astfel, toi managerii trebuie s fie contieni c cele mai mari probleme le ridic personalul; dorinele
i atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie s fie luate n considerare pentru ca
oamenii s poat fi ndrumai i ajutai s execute ct mai bine sarcinile. Comanda managerial implic
motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii i de comunicare n organizaie.
Coordonarea
Funcia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu scopurile
organizaiei. Indiferent de tipul organizaiei (de producie, comercial, financiar etc.), fiecare individ
interpreteaz n felul sau bunul mers al instituiei. Astfel, aceast funcie intervine n ,,aducerea la
acelai numitor" a interpretrilor respective, plasndu-le pe direcia atingerii obiectivelor de baz ale
organizaiei.
Controlul
In final, managerul trebuie s verifice dac performana actual a instituiei este conform cu cea
planificat. Acest fapt este realizat prin funcia de control a managementului, ce reclama trei elemente:
informaia care indic diferenele dintre nivelul de performan atins i cel planificat;
Scopul controlului este s menin firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus. Trebuie fcut
precizarea ca procesul de management nu nseamn patru-cinci funcii separate ca activiti izolate. n
realitate ele nu se desfoar dect cel mult la nfiinarea unei organizaii. De regul, exist o
multitudine de combinaii n desfurarea lor. Unii autori adugau managementului funcia de personal
(staffing).
Funcia de personal presupune ,,umplerea" i pstrarea n continuare a structurii proiectate de ctre
funcia organizatoric. Ea precizeaz ndatoririle fiecrui post, include inventarierea, aprecierea i
selectarea candidailor pentru diferite posturi. Acum, aceast funcie a devenit o specializare a
managementului sub denumirea de managementul resurselor umane. Ca atare, fiecare funcie
managerial contribuie ntr-o anumit msur la conducere.
Roluri interpersonale:
Reprezentarea const n ndeplinirea sarcinilor ceremoniale, considerate cronofage.
Leader : managerul stabilete o direcie i un mediu care i ncurajeaz pe angajai s lucreze la
un nivel optim.
Legtur : managerul are contacte cu ali manageri din aceeai organizaie sau din alte
organizaii; Acest rol se refer la lucrul n reea.
Roluri informaionale:
Monitor: managerul caut permanent informaii i le alege pe cele mai relevante i mai utile,
ceea ce reprezint un avantaj important n luarea deciziilor.
Diseminator: informaiile alese de manager pot fi oferite, uneori, angajailor, care, n mod
normal, nu au acces sau nu cunosc relevana acestora.
Purttor de cuvnt : managerul, avnd autoritatea de a vorbi ca reprezentant al organizaiei, va
ncerca s informeze sau s influeneze persoane din organizaia pe care o conduce sau din
afara acesteia.
Roluri decizionale:
Antreprenor, considerat i rol de agent de schimbare, acesta este cel mai important rol
decizional al managerului, care caut idei noi, le evalueaz i, dac se consider productive, le
implementeaz n cadrul organizaiei.
Mediator: managerul trebuie s previn i s rezolve conflictele.
Distribuitor resurse: managerul aloc resursele, limitate, evitnd deciziile arbitrare. El trebuie
s se bazeze pe nevoi, performane, utilitate i nu pe alte criterii subiective.
Negociator: managerul reprezint interesele organizaiei n vederea obinerii
resurselor necesare.
3. Abiliti manageriale
Funciile i rolurile manageriale fac un manager de succes dac acesta deine cteva aptitudini.
Managerul i ndeplinete rolul definit prin funciile de mai sus bazat pe calitile sale. Cele mai
importante dintre acestea vor fi prezentate n continuare.
Calitatea tehnic reprezint abilitatea de a folosi cunotinele, tehnicile i resursele disponibile
in vederea realizrii cu succes a muncii. Se impune n mod special primului nivel managerial care
trebuie s le aplice zilnic n rezolvarea problemelor. Calitile tehnice, de executant, n domeniu, nu
sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai ales la cei ce sunt apropiai, pe vertical, de locul
transformrilor tehnice.
Calitatea analitic . Presupune utilizarea abordrilor tiinifice i tehnice n rezolvarea unor
probleme. Managerul trebuie s identifice factorii-cheie i s neleag relaiile de interdependen
dintre ei, s aib capacitatea de a diagnostica i evalua. Pentru aceasta trebuie nelese problemele i
gsite soluiile pentru rezolvarea lor.
Calitatea de luare a deciziei. Toi managerii trebuie s ia decizii, s aleag din mai multe
variante pe aceea care s duc la o eficien maxim. Aceast nsuire este influenat direct de
calitatea de analist: dac analiza nu este fcut bine, decizia luat pe baza ei va fi ineficient. Cel mai
des, calitatea aceasta implic hotrre i capacitate de risc.
Calitatea ,,computerial". Managerii care dispun de aceast calitate au neles i tiu s
foloseasc computerul i software-ul necesar muncii pe care o desfoar.
Un studiu efectuat asupra a 100 de manageri ai unor firme prestigioase din SUA a artat ca 70% din ei
consider aceast calitate ca fiind foarte important, esenial pentru dezvoltarea managementului.
Folosirea calculatorului conduce la creterea productivitii managerului. Confruntat cu o mare
varietate de soluii, decidentului i-ar fi necesar un timp ndelungat pentru alegerea celei mai bune;
calculatorului i sunt necesare, ns, numai cteva minute pentru alegerea cea mai corect, devenind,
astfel, un instrument deosebit de util n luarea deciziilor. Lucrnd att de rapid, calculatorul poate
explora multe variante, ajutnd decidentul s-i micoreze riscul.
1.
deciziile adoptate n sistemul educaional privind resursele umane au efecte asupra instituiei de
nvmnt i a indivizilor din instituie;
prin strategii ale resurselor umane, instituia de nvmnt poate produce schimbri individuale
care pot fi transferate de ctre personal i n mediul extins.
Pensionarea, demiterea sau concedierea sunt activiti ce in de unitatea colar mpreun cu
Mediul extern turbulent - un mediu care face dificile elaborarea i implementarea unor strategii
realiste. n consecin planificarea resurselor umane i pierde o mare parte din valentele sale;
Lipsa unor specialiti care s aib cunotinele necesare n domeniul previziunii necesarului de
personal;
aplicarea concret a principiilor si derularea efectiv a activitilor specifice s fie realizate de fiecare
manager n funcie de situaia concret i de cadrul normativ existent la momentul respectiv.
Organizaiile care i permit, pot apela la serviciul unui manager n resurse umane care, avnd
prghiile necesare, pot oferi cadrul optimizrii acestui domeniu. Pentru societatea romneasc este
momentul n care managementul resurselor umane trebuie s-i centreze interesul asupra utilizrii
optime a potenialului uman existent, investiii n dezvoltarea resurselor umane i estimarea
necesarului de competene pentru intervalul urmtor.
Dac n domeniul privat managementul resurselor umane este o activitate creia i se acord o
atenie deosebit, avnd la baz profesionalismul i performana, pentru sistemul bugetar (educaie,
sntate, cultur, .a.) aceast activitate este nou deoarece toate operaiunile specifice (recrutare,
selecie, dezvoltare, disponibilizare) nu s-au realizat pn acum la nivelul organizaiei, ci la niveluri
ierarhice superioare din cadrul acestui domeniu.
necesar nsuirea nu numai de ctre manageri, ct i de ctre personalul din subordine, a acelor
principii ale managementului resurselor umane astfel nct s fie create condiiile unei mai largi
implicri i participri la viaa organizaiei, mai ales n condiiile n care ne-am manifestat dorina de a
tri ntr-o societate n care creativitatea, libertatea, pluralismul si tolerana sunt valori fundamentale.
Exist principii de baz ce trebuie respectate referitor la gestionarea resursele umane. Acest fapt
este cu att mai necesar cu ct organizaiile din sistem (coli,licee, grupuri colare) nu beneficiaz de
manager propriu de resurse umane. .Managementul resurselor umane, care se definete prin aplicarea
atribuiilor/funciilor manageriale la domeniul specific al resurselor umane are un rol decisiv n
funcionarea i dezvoltarea unei organizaii colare deoarece:
deciziile adoptate n acest domeniu au variate efecte manifeste i latente att asupra
organizaiei, ct i asupra resurselor sale umane ca indivizi i/sau grupuri;
orice dezechilibru n acest domeniu poate genera disfuncii serioase la nivel organizaional,
avnd n vedere rolul cadrului didactic n procesul instructiv-educativ;
prin intermediul strategiilor adresate resurselor sale umane, organizaia poate genera
schimbri individuale, pe care personalul le poate transfera i n mediul extins.
Avnd n vedere specificul domeniului luat n studiu, managerul organizaiei este chemat s i
asume responsabiliti n raport cu aceste resurse. n acest context, pentru a rspunde n mod adecvat
finalitilor unei organizaii colare care se confrunt cu schimbarea permanent, managementul
resurselor umane trebuie s i concentreze atenia asupra:
utilizrii optime a potenialului uman existent;
investiii n dezvoltarea resurselor umane;
estimrii necesarului de competene pentru intervalul urmtor.
n aceast perspectiv, managementul resurselor umane se concentreaz la nivelul fiecrei
organizaii care i propune eficiena, schimbarea, dezvoltarea asupra urmtoarelor domenii eseniale:
atragerea resurselor umane de care organizaia are nevoie;
dezvoltarea resurselor umane care funcioneaz n organizaie;
Gestionarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor
privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv estimarea cererii i ofertei pe piaa muncii. ntrebarea
cheie pentru aceast activitate este: De ci oameni i cu ce caracteristici avem nevoie, att n prezent
ct i n viitor?
Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea:
oamenilor potrivii
n numrul necesar
cu cunotinele, abilitile i experiena necesare
n posturile potrivite
la locul i timpul potrivit
Contextul economic actual oblig organizaiile nu numai s reacioneze la schimbri, ci mult mai
important s le prevad.
n acest sens, planificarea strategic a resurselor umane ofer urmtoarele avantaje:
Este un instrument deosebit de util n gestionarea schimbrilor organizaionale;
V permite s coordonai cu mare precizie activitile departamentului de resurse umane i s
apreciai eforturile necesare n vederea obinerii rezultatelor dorite de ctre firm;
Prin planificare putei observa influena strategiilor de resurse umane asupra strategiei generale a
firmei i putei interveni n sensul dorit;
Putei identifica eventualele probleme ale angajailor nainte ca acestea s se transforme n situaii
de criz;
V permite s meninei o organizare flexibil a personalului;
Managementul i poate forma o imagine mult mai clar asupra dimensionrii resurselor umane i
asupra disponibilitii acestora;
Resursele umane sunt utilizate ntr-un mod mult mai eficient;
Se reduce fluctuaia de personal;
Principalele etape pe care este necesar s le parcurgem pentru o planificare strategic a resurselor
umane sunt:
analiza filozofiei i a misiunii instituiei;
analiza obiectivelor, politicilor i strategiei instituiei;
analiza mediului extern n care instituia i desfoar activitatea care sunt oportunitile i
constrngerile;
analiza personalului existent i estimarea necesarului de resurse umane pe termen mediu i
lung;
analiza disponibilitilor viitoare de personal;
evaluarea punctelor tari i a punctelor slabe n activitatea instituiei;
stabilirea obiectivelor, a politicilor i a strategiilor de resurse umane;
implementarea planurilor de resurse umane.
2.
3.
Canalele de comunicare :
ntlnirile echipelor;
pentru a permite transferul de informaii ntre niveluri (pe vertical) i ntre catedre, comisii, grupuri,
compartimente (pe orizontal). Direciile formale de comunicare respect cu fidelitate relaiile stabilite
n coal prin organigram, comunicarea desfurndu-se n general, pe trei direcii principale:
descendent, ascendent i pe orizontal.
Comunicarea descendent este iniiat de echipa de conducere i este ndreptat ctre catedre,
comisii, compartimente i echipe de proiect. Este folosit pentru transmiterea de dispoziii i directive,
pentru explicarea regulamentelor i practicilor specifice colii, ca i pentru delimitarea
responsabilitilor angajailor, dar i pentru motivarea personalului didactic i pentru punerea lor
periodic la curent cu politica, scopurile i strategia aleas de coal. n edinele
Consiliului
comunitate local, colaboratori, concuren etc.) i care are ponderea cea mai ridicat n ansamblul
activitilor de comunicare organizaional. Pe de alt parte, avem comunicarea intern care are n
vedere construirea i meninerea relaiilor cu publicul intern sau publicul format din angajai, care se
refer att la manageri, ct i la subordonai.
Comunicarea este eficient n msura n care atinge urmtoarele aspecte: monitorizarea
continu
PROGRAMUL
DE
FORMARE
MANAGEMENT
EDUCAIONAL
EFICIENT
DISCIPLINA: Eficientizarea managementului calitii
Dimensiuni ale conceptului de calitate n educaie
Motto: O coal n care profesorul nu nva i el, este o absurditate.
(Constantin Noica)
Obiective :
1.Prezentarea conceptului de calitate a educaiei
2.Descrierea modului de funcionare i documentaia Comisiei pentru Evaluarea i Asigurarea
Calitii
3. Dezvoltarea abilitii de a corela PDI cu cerinele Sistemului de Management al Calitii
1.Conceptul de calitate a educaiei
Inspecia calitii: activitatea asociat eliminrii produselor cu defecte (o abordare ineficient,
ntruct produsele neconforme cu specificaiile s-au realizat deja, iar pentru realizarea lor s-au
consumat resurse).
Controlul calitii: activitatea asociat detectrii i eliminrii produselor cu defecte i lurii
msurilor corective.
Asigurarea calitii: activitatea prin care calitatea se genereaz, se produce i se creeaz,
prevenind apariia produselor cu defecte.
Conceptul de calitate n viziunea ISO: Calitatea reprezint totalitatea trsturilor i caracteristicilor
unui produs care determin capacitatea acestuia de a satisface nevoi afirmate sau implicite. Pe baza
acestei definiii, calitatea ncepe s fie considerat drept msura standardizat a excelenei stabilit de
ctre client pentru categoria respectiv de produse. Se pot defini, astfel, doi poli ai calitii i, deci, ai
asigurrii calitii:
Polul obiectiv: respectarea de ctre produsul respectiv a setului de specificaii, exprimat prin
standarde;
conformeze.
Prima definiie economic larg mprtit a calitii s-a referit la conformarea la anumite
specificaii.
n sistemul educaional, examenele de absolvire sau de admitere reprezint aceast modalitate
de eliminare a absolvenilor, respectiv candidailor, care nu respect specificaiile, stabilite la nivel
naional sau local, privind competenele, cunotinele, deprinderile etc. care trebuie deinute la sfritul
unui ciclu colar sau, respectiv, pentru admiterea ntr-o instituie de nvmnt.
Activitatea asociat eliminrii produselor cu defecte se numete n literatura de specialitate
inspecia calitii.
Aceast abordare este n mod evident neeconomic i ineficient, ntruct aceste produse
neconforme specificaiilor sunt deja realizate iar pentru realizarea lor s-au consumat deja resurse. Ca
urmare, a devenit evident c pentru a avea calitate, dar i pentru a nu consuma n mod inutil resurse,
este nevoie ca eliminarea produselor cu defecte s fie nsoit de luarea unor msuri pentru ca aceste
defecte s nu mai apar.
Activitatea asociat deteciei i eliminrii produselor cu defecte i lurii msurilor corective se
numete controlul calitii.
n sistemul romnesc de nvmnt, inspecia colar este sistemul tipic de control al
calitii. n funcie de o anumit tematic i anumite obiective, inspectorul identific aspectele bune,
dar i, mai ales, ce anume nu merge cum ar trebui n coal, semnalnd aceste aspecte i propunnd
msuri corective.
2. Modul de funcionare i documentaia Comisiei pentru Evaluarea i Asigurarea Calitii
Activitatea prin care calitatea se genereaz, se produce, se creeaz, prevenind prin acest fapt
apariia produselor cu defecte, este denumit generic asigurarea calitii.
Asigurarea calitii este indisolubil legat de ncredere: asigurarea calitii cuprinde toate
aciunile planificate i sistematic realizate care genereaz ncrederea c un anumit produs sau serviciu
va satisface cerinele de calitate.
Definiiile contemporane ale calitii (inclusiv definiia propus de Legea romneasc a
asigurrii calitii educaiei) ia n considerare aceste aspecte.
Calitatea reprezint totalitatea trsturilor i caracteristicilor unui produs sau serviciu care
determin capacitatea acestuia de a satisface nevoi afirmate sau implicite.
Dup clarificarea valorilor i principiilor pe baza crora se definete un concept propriu de
calitate, se poate trece la identificarea indicatorilor n funcie de care urmrim creterea calitii. Aceti
indicatori pot fi grupai n trei categorii:
Indicatori interni care se refer la specificaiile menionate mai sus, relative la
resursele educaionale (umane i materiale), la procesele de educaie i viaa colar, la
curriculum etc.
2.
3.
Exist format creion hrtie, ct i variant computerizat, iar diferenele sunt nesemnificative,
ns timpul de administrare este n favoarea variantei computerizate ( 22 minute fa de 31 minute).
Se utilizeaz, n primul rnd, ca un mijloc de sprijinire a clienilor pentru luarea deciziilor cu
privire la planificarea n carier pe termen lung, n legtur cu studiile, profesia viitoare, pentru oricine
are nevoie de ajutor n carier sau n luarea unei decizii privitoare la stilul de via ( Hansen, J.C.,
1992).
Dei inventarul Strong este apreciat de specialiti ca fiind unul din cele mai convingtoare
instrumente ale domeniului, Jepsen afirm c acest instrument este mai recomandat atunci cnd clienii
sunt ( Jepsen, D., 1991 ):
Cu niveluri de educaie nalte;
Nu au probleme de ordin emoional;
Au o experien bogat de via care le permite s rspund justificat la itemi;
Sunt decii cu privire la sentimentele lor;
Sunt obinuii s dea rspunsuri n termeni de da sau nu;
Accept interpretri i predicii generale i nu strict specifice i concrete.
Dac aceste condiii nu sunt ndeplinite n mare msur, exist riscul ca rezultatele obinute
prin evaluarea cu acest instrument s nu fie acceptate i considerate ca folositoare de acetia n
planificarea carierei lor.
Inventarul de interese Jackson
Misiunea principal a inventarului de interese este de a-i sprijini pe elevi, studeni i aduli n
procesul de planificare a educaiei i formrii personale ( Jackson, D., N., 1977). Inventarul a fost
elaborat de psihologul clinician Douglas N. Jackson din SUA i publicat n 1977, fiind cunoscut sub
denumirea Jackson Vocational Interest Survey.
JVIS ofer posibilitatea identificrii informaiilor relevante pentru client din sfera intereselor
- care s-i permit elaborarea unui plan individual de educaie i formare, ct i s-i faciliteze luarea
deciziilor realiste cu privire la dezvoltarea lor n carier.
Scalele i profilele cu care opereaz JVIS sunt urmtoarele:
34 de scale de Interese de Baz ( BI);
10 Teme Ocupaionale Generale ( GOT);
Scale pentru Indicii de Administrare ( AI);
Corespondena cu principalele profile academice de nivel universitar ( 17
domenii);
Corespondena cu principalele categorii ocupaionale ( 32 categorii ocupaionale).
Scale- descriere
Arte creative Interes pentru aranjarea materialelor ntr-o manier plcut i estetic; bucuria de a fi
creativ i original n domeniul artelor frumoase i aplicate (muzic, desen, decoraiuni etc).
Arte interpretative - plcerea de a interpreta pentru o audien.
Preferin pentru un mediu de munc n care se cere un nalt nivel de ncredere n sine n relaiile cu
alii. Aceasta presupune lips de team la ntlnirea cu persoane strine i de a le vorbi cu convingere
despre diferite subiecte. ncredere n abilitile personale de a ndeplini cele mai multe dintre sarcinile
interpersonale asumate.
Scalele de Interese de Baz
Descrierea acestor scale este cea fcut de autorul inventarului ( Jigu, M., 2006).
Dintre cele 34 de scale, 8 se refer la preferine legate de stilul de munc, iar 26 sunt centrate pe
evaluarea intereselor legate de diferite roluri specifice muncii. Scalele care se refer la stilul muncii
care vizeaz preferina pentru a lucra ntr-un anumit mediu sau a lucra ntr-o situaie n care un anumit
mod de comportament este o norm ( Jackson, D., N., 1977). Scalele care se refer la diferitele roluri
specifice muncii se refer la preferinele pentru activiti asociate anumitor grupuri de ocupaii ( arte
creative, arte interpretative, matematic, tiine fizice etc ).
Cele zece teme ocupaionale, conform autorului inventarului sunt urmtoarele: expresive, logice,
cercetare, practice, asertive, socializare, ajutorare, convenionale, ntreprinztoare, comunicative; iar
cele 32 de grupe ocupaionale cu care se opereaz
sunt:
Agricultur;
Consiliere;
Construcii meserii manuale;
Inginerie i muncitori auxiliari din domeniul tehnic;
Lucrtori n domeniile serviciilor de sntate;
Managementul personalului resurselor umane;
Maini, mecanic i ocupaii nrudite;
Ocupaii din domeniul artelor frumoase;
Ocupaii din domeniul asamblrii instrumentelor respectiv micii producii;
Ocupaii din domeniul comercializrii mrfurilor;
Ocupaii din domeniul contabilitii, bancar, financiar;
Ocupaii din domeniul diagnosticului medical i tratamentului;
Ocupaii din domeniul esteticii comerciale;
Ocupaii din domeniul justiiei i politicii;
Ocupaii din domeniul matematicii i al celor nrudite;
Ocupaii din domeniul predrii n grdinie i n nvmntul primar;
Ocupaii n domeniul predrii i al celor nrudite;
Ocupaii din domeniul proteciei sociale;
Ocupaii din domeniul religiei;
Ocupaii din domeniul scrisului;
Ocupaii din domeniul serviciilor;
Ocupaii din domeniul serviciilor de protecie;
creativitatea. Termenul ancor este folosit pentru a desemna nuclee consistente specifice individului
ce fac parte din identitatea ocupaional a individului i cu timpul se manifest ca nite ancore.
Urmeaz s vedem ce presupune fiecare dintre aceste ancore:
A.
continuare, n funcie de coninutul efectiv al muncii i nu se pot transfera ntr-un domeniu care se
ndeprteaz de domeniul de baz.
B.
Persoana care a dezvoltat o competen managerial este orientat s ajung n poziii care
i ofer responsabiliti pe msur. Important este perspectiva pe care o ofer poziia ocupat, nu
coninutul activitii. Conteaz oportunitatea de a dezvolta abiliti analitice, competene interpersonale
i alte experiene utile unui viitor manager.
C.
Sigurana este o ancor care acioneaz prin orientarea spre o poziie stabil, sigura din
toate punctele de vedere. Evoluia viitoare este clar stabilit profesional, ct i salarial.
D.
Cei ce au dezvoltat autonomia ca i ancora nu vor rmne mult timp ntr-un domeniu
specializat, nu vor ine s rmn nici ntr-un loc n care lucrurile sunt clare i planificate pe termen
lung, n care schema de avansare este stabilit i inflexibil. Acest gen de persoan are nevoie de
libertate i de un mediu fr constrngeri. Independena i libertatea sunt mai importante chiar dect
avansarea.
E.
Recrutarea se manifest ca i ancora prin aceea c indivizii de acest tip sunt focalizai pe a
crea ceva care s reprezinte realizarea lor exclusiv; sentimentul de satisfacie vine numai din
posibilitatea de a construi, a inventa ceva nou, inedit.
Aceste ancore, pe msur ce se formeaz determin influene puternice n orientarea carierei.
Diferenele ce rezult din aceste teorii care identific tipare sunt de natur s evidenieze faptul
c oamenii nu sunt la fel i atunci sloganul toi trebuie tratai la fel trebuie regndit. Un
comportament egal poate s mpiedice valorificarea resurselor att de diferite la fiecare. Ceea ce pentru
un individ nseamn o ans (sarcina de a concepe i a implementa un sistem, de exemplu) poate
nsemna o ocazie de frustrare i de senzaie de neputin (un individ creativ versus unul cu competene
tehnice). La fel, nu toi oamenii au capacitatea i dorina de a conduce pe alii pui ntr-o astfel de
situaie cei ce nu au astfel de abiliti, vor fi frustrai i incapabili s ndeplineasc rolul ateptat de
ceilali de la el.
Se impune tratarea diferit a oamenilor n organizaie, i anume:
pstreze oamenii valoroi, s foloseasc ce au ei mai bun n folosul organizaiei, dndu-le i lor
posibilitatea s se dezvolte i s fie satisfcui profesional trebuie s analizeze atent att nevoile
organizaiei, ct i pe cele ale fiecrui individ n parte. Menionm c managementul carierei
presupune implicarea individului, a organizaiei i a contactelor.
specialitate, dar trebuie pstrat o anume flexibilitate i nu trebuie s te plafonezi. Stpnirea unui
domeniu foarte restrns te face inflexibil i vulnerabil.
F. Documenteaz reuitele proprii nseamn s poi oferi dovada a ceea ce ai realizat,
rezultatele i realizrile identificabile sunt mai valoroase n piaa forei de munc.
G. Pregtete ntotdeauna un plan de rezerv i fii gata s acionezi care se leag foarte bine
cu celelalte indicaii de a fi mereu activ.
H.
explorarea,
stabilizarea,
avansarea,
meninerea,
finalul carierei.
Explorarea reprezint confruntri ntre viziunile nerealiste formate n adolescen i lumea
real. Individul cunoate i alege din rolurile explorate. n acest timp i descoper i dezvolt talente,
abiliti, interese, valori. Este un moment important n formarea identitii profesionale i alegerii unui
domeniu. Cteva din elementele importante n aceast perioad sunt: reeaua social, mentorul,
discipolul.
Reeaua social este grupul de colegi care ofer feed-back i informaii generale despre
organizaie i activiti. Mentorul este o persoan mai n vrst din organizaie i care joac un rol
important pentru cel af1at la nceputurile carierei. Mentorul este persoana competent nu numai n ceea
ce privete coninutul activitii, dar nelegnd mai mult, avnd o viziune de ansamblu, i avnd
calitile personale necesare, poate transfera tiina de a face lucrurile ctre cineva mai tnr. Nu este
vorba numai de a-i rezolva sarcinile i de a-l ajuta; ci de a-1 nva s fac acest lucru singur n cele din
urm. Mentorul constituie un model pentru discipol. Pentru a fi mentor sunt necesare caliti personale
rare; acest proces de nvare, de transfer de know-how are loc ntr-un mod natural. Este nevoie de
nelepciune, de flexibilitate i, n plus, de compatibilitate ntre mentor i discipol. Cteva din funciile
comun acceptate ale mentorului sunt: modelarea rolului, acceptare i confirmare, consilier. Stabilizarea
const n dobndirea unui grad de cunotine, de expertiz ntr-un domeniu.
Avansarea i meninerea urmeaz dup stabilizarea n diverse roluri ocupaionale i presupune
focalizarea pe obiectivele cheie, realiste ale carierei.
Finalul carierei poate s nsemne o perioad de creteri continue n statut i influen n
organizaie, sau o perioad petrecut n cel mai nalt nivel de responsabilitate i statut.
Un concept tot mai folosit este cel de carier elastic; se refer la permanenta preocupare a
individului pentru cariera sa, fie mereu activ, s cunoasc care sunt competenele sale ca i
oportunitile pentru cineva cu pregtirea i experiena sa aa nct s se afle mereu n zona n care este
ndreptit s se af1e. n acelai timp trebuie s evolueze i s creasc continuu din punct de vedere
profesional. Se vorbete chiar despre managementul carierei ca despre administrarea unei afaceri
proprii.
2. Etapele proiectului
Descrierea managementului proiectelor este posibil prin analiza ciclului de via al
proiectelor, care se refer la ansamblul logic de faze ale proiectului, necesare pentru a realiza scopurile
proiectului. Indiferent de scop, fiecare proiect trece printr-o serie de etape.
Ciclul de via al proiectului se divide n faze, ncepnd de la conceperea proiectului pn la
terminarea acestuia. n abordarea tradiional succesiunea etapelor managementului de proiect este
urmtoarea :
-
Definire/ iniiere/conceptualizare
ajunge la nchidere. Unele proiecte nu parcurg fazele structurate de planificare i/sau monitorizare.
Etapele nu reprezint pur i simplu un lan secvenial de pai, ci constituie procese iterative. De
exemplu, problemele sau schimbrile care apar n faza de control pot necesita replanificarea sau chiar
modificri ale obiectivilor stabilite n faza de iniiere a proiectului.
Definirea proiectului reprezint etapa de iniiere n care:
- se autorizeaz proiectul ;
- este numit managerul (directorul) de proiect ;
- se nominalizeaz competenele i atribuiile managerului de proiect ;
- sunt formate obiectivele i scopurile proiectelor ;
- se angajeaz resursele (materiale i umane) ;
- se creeaz baza de date a proiectului .
Planificarea proiectului.
Pregtirea planificrii. Planificarea propriu-zis este precedat de faza de pregtire a
planificrii, care include:
Specificarea performanelor; n contextul pregtirii planificrii, are un caracter general, preciznd ce
este de ateptat s asigure produsul sau procesul care vor fi proiectate. Aceast specificare acoper att
ntregul proiect, ct i fiecare faz critic pentru realizarea obiectivelor generale.
Studiul de fezabilitate pune n eviden existena sau absena soluiilor n studiul asupra oportunitii
derulrii unui proiect. El se bazeaz pe studiul de pia pentru produsul sau serviciul care ar urma s fie
furnizat i cuprinde studii tehnico-economice succinte ale tehnicilor specifice, studiul de impact,
studiul de rentabilitate. n cadrul analizei fezabilitii se definete obiectivul proiectului i sunt
previzionate resursele necesare. Studiul de fezabilitate trebuie s precizeze n principal:
-
ct va dura proiectul ?
ct va costa proiectul?
Pregtirea implementrii;
Desfurarea activitilor;
Diseminarea rezultatelor.
Evaluarea proiectului reprezint msurarea performanei i progresului acestuia comparativ cu
Resurse investite;
Activiti desfurate;
Rezultate obinute;
Impactul realizat.
mbuntirea calitii ;
reducerea costurilor ;
precise ;
realizabile ;
msurabile ;
argumentate ; prezentarea obiectivelor s fie nsoit, n msura n care este posibil, de rapoarte de
inteligibile ;
realiste ;
limitate n timp ;
posibil de atins ;
Obiectivele unui proiect trebuie prezentate n forma scris din cel puin trei motive :
-
dac obiectivele sunt prezentate n forma scris, oricare membru al echipei poate avea acces la ele
prin redactarea obiectivelor se evit divergenele de origine ntre membrii echipei cu privire la ceea
ce trebuie s se ndeplineasc.
Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere al scopului
proiectului i implicit, a rezolvrii problemei. Pe msur ce organizaia atinge obiectivele proiectului,
proiectului vor cdea de acord cu managerul proiectului c documentele proiectului i serviciile livrate
sunt complete i acceptabile.
Relaiile de cauzalitate ale proiectului (dup Mircea Covrig):
PEN
TRU
LUC
RR
I
OPIONALE
ASOCIAIA EGOMUNDI CLRAI
instituia
Se poate afirma c ntreaga structur organizaional a colii se suprapune unui tipar al proceselor
pedagogice de producere a nvrii. Acest aspect nu anuleaz faptul c coala are caracteristici
comune cu alte organizaii.
Modelul cultural corespunztor teoriei clasice a organizaiilor extrapoleaz instrumentele
psihologice i mai ales fenomenelor psihosociale care apar ca urmare a interaciunii indivizilor. Noul
model cultural, propriu etapei de maturizare a societii industriale, vizeaz raionalizarea birocratic a
ntreprinderii productive.
Definitorii colii ca organizaie i sunt urmtoarele aspecte:
1. centrarea pe elev i pe activitatea acestuia;
2. centrarea pe observarea global;
3. orientarea ctre interesul care dirijeaz conduita elevului;
4. interesul pentru viaa social a elevilor;
5. tatonarea experimental a raportului individ-mediu.
Analiznd evoluia organizaiei colare din perspectiva teoriei clasice a organizaiilor se
poate vorbi de existena unei organizaii de tip formal, cu orientare pe gestionarea administrativ a
resurselor existente:
i al relaiilor dintre acestea, astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice adecvate
realizrii obiectivelor prestabilite.
Triunghiul de aur al organizrii.
Competene
Sarcini
Obiective
individuale
Responsabiliti
asupra persoanelor, i funcional, cnd se exercit asupra unor activiti. n afara autoritii
formale, titularii postului dein i autoritate profesional exprimat de nivelul de pregtire i
experien de care dispune o persoan.
mbogirea postului: restructurarea sarcinilor individuale, astfel nct sarcinile efectuate s fie
complete, ceea ce determin o cretere a motivrii, pentru c oamenii simt c fac un lucru
important i c aduc o contribuie real la succesul organizaiei.
Funcia constituie factorul care generalizeaz posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de
cuprindere, a autoritii i responsabilitii. Funciile pot fi grupate n: funcii de conducere i
funcii de execuie.
Compartimentele sunt rezultatul agregrii unor posturi i funcii cu coninut similar i/sau
complementar reunind persoane care desfoar activiti relativ omogene i solicit cunotine
specializate dintr-un anumit domeniu, sunt amplasate ntr-un anumit spaiu i subordonate
nemijlocit unei singure persoane.
Compartimentele pot fi: operaionale i funcionale.
Relaiile organizatorice sunt alctuite din ansamblul legturilor dintre componentele structurii
stabilite prin reglementri oficiale. Relaiile organizatorice pot fi: autoritate, cooperare, de control
i de reprezentare.
Nivelurile ierarhice sunt alctuite din ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii
orizontale la aceeai distana fa de managementul de vrf al firmei. Numrul de niveluri ierarhice
este influenat de dimensionarea instituiei, diversitatea activitilor, complexitatea produciei, dar
i de competena managerilor.
nelimitat
creterea
eficienei
managementului
organizaiei.
Organizarea informal, care nsoete organizarea formal, acioneaz, de cele mai multe ori,
independent de aceasta. Cauzele apariiei organizrii informale in de afectivitate, satisfacii, interese,
aspiraii, nivel de pregtire, calificare i origine social. Componentele organizrii informale:
grupul informal;
liderul
relaiile informale.
2. Documente
manageriale
Caietul de
asistene la ore
Mapa
managerului
Registrul de
procese verbale
al C.A
Registrul de
inspecii colare
Documente
manageriale
Registrul unic
de control
Registrul de
procese verbale
al C.P
Cartea de
Onoare
Consiliul de Administraie;
Consiliul pentru Curriculum;
Colectivele pe arii curriculare i catedre;
Comisiile de lucru din unitatea colar, stabilite prin hotrrea Consiliului de Administraie;
Profesorii dirigini;
Programul cursurilor colare;
2.
Numirea diriginilor;
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
2.
3.
4.
Planificarea calendaristic;
5.
7.
8.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
asemntoare, dar trebuie racordate la specificul fiecrei celule organizatorice. Astfel, ele trebuie:
1.
2.
4.
5.
s faciliteze realizarea unor teme intercurriculare(n acest sens ar trebui s identifice i s pun
8.
s ndrume, prin mijloace specifice ariei, promovarea sistemului de valori din societate;
9.
principiul ctig-ctigi ;
10.
celorlali ce a nvat.
Evaluarea
n conformitate cu O.M.E.N. nr. 3343/2.03.1998, art.3 i O.M.E.N. nr. 3376/10.03.1998,
evaluarea va avea un caracter preponderent formativ pe tot parcursul semestrelor, iar evaluarea final
de la sfritul fiecrui semestru va avea c obiective:
Activiti
practice
Portofolii
Instrumente
de evaluare
Interviuri
Teste
Referate i
proiecte
Declaraia semnat de directorul unitii colare privind efectuarea examenelor medicale periodice
ale tuturor angajailor (examen clinic general efectuat de medicul de familie, n care trebuie
obligatoriu consemnat c poate lucra ntr-o unitate de nvmnt i examen microradiografic
pulmonar; pentru salariaii de la blocurile alimentare, educatoare i ngrijitoare de curenie din
colectivitile de precolari se cere i examenul coprobacteriologic- coprocultur; pentru
documente:
Autorizaia sanitar sau avizul sanitar de funcionare pe anul precedent n original (n unitate
rmne o copie xerox);
Declaraia semnat de directorul unitii colare, privind efectuarea examenelor medicale periodice
ale tuturor angajailor (examen clinic general efectuat de medicul de familie, n care trebuie
obligatoriu consemnat c poate lucra ntr-o unitate de nvmnt i examen microradiografic
pulmonar; pentru salariaii de la blocurile alimentare, educatoare i ngrijitoare de curenie din
colectivitile de precolari se cere i examenul coprobacteriologic-coprocultur; pentru
educatoare, supraveghetoare de noapte i ngrijitoare de curenie din grdinie se cere i examenul
coproparazitologic);
preuniversitar;
capaciti organizatorice;
didactic auxiliar;
bibliotecarul colii;
secretariatul.
R.O.I.
Organigrama
ra organizatoric
Structura
organizatoric
Fia postului
Triunghiul organizrii
Fia postului este un document operaional important, care prezint n detaliu elementele cerute
unui angajat, pentru ca acesta s-i poat exercita n condiii normale activitatea. Fia postului
cuprinde:
denumirea i obiectivele postului;
compartimentul din care face parte;
competenele i responsabilitile;
cerine referitoare la studii, vechime i aptitudini.
Organigrama este o reprezentare grafic a structurii organizatorice a organizaiei i red o parte din
componentele structurii:
compartimentele;
nivelurile ierarhice
relaiile organizaionale;
ponderea ierarhic.
2.
3.
1. Conceptul de motivare
n literatura de specialitate, cultura profesional poate fi definit drept un ansamblu specific de
valori, credine conductoare, reprezentri, nelesuri, ci de gndire mprtite de membrii unui grup
profesional, ca urmare a unei educaii comune, care determin modurile in care acetia se vor comporta
n exercitarea profesiunii respective i care sunt transmise noilor membrii drept corecte.
Caracterizat drept o clas de activiti specifice, profesiunea este menit s reflecte :
- cunotine teoretice nalt specializate, de un nivel elevat i o metodologie caracteristic de
instrumentalizare n practic; din aceasta perspectiv, solicitndu-se iniiativ i creativitatea ;
- formare specializat, de nivel universitar, cu dominant tiinific, dar i cu o component practic
nsemnat ;
- un statut social bine definit- recunoatere social n domeniul respectiv;
- un sistem propriu de valori, transmis prin formarea specializat i respectarea codului deontologic
specific ;
- integrarea practicii n profesiune cu cercetarea i formarea ;
- inseria social prin intermediul asociaiilor i organizaiilor profesionale - garantarea status-ului
social;
- solidaritate de grup profesional - formarea comuna, aderenta la teorii, doctrine i metodologii
comune.
Un bun profesionist transform o 'profesiune' ntr-un apostolat. De aceea este important ca n alegerea
profesiunii s inem cont de compatibilitatea ntre aptitudinile personale i cerinele profesiunii.
Profesiunea de educator implica raportarea i confruntarea continu cu alii, de aceea anumite caliti
aptitudinale sunt indispensabile acelora care i aleg i presteaz aceast profesiune. Aptitudinile
pedagogice, solicitate profesorului n aciune, se manifest n activitatea de educaie i pot fi
evideniate pe baza performanelor realizate.
A fi profesor nseamn un risc asumat. S-i nvei pe alii cum s nvee este o oper care implic
rbdare, incertitudine, multe ore de studiu, emoie, descurajare, surs. Mai mult dect att, rezultatul
muncii unui profesor , nu se poate msura cantitativ si calitativ, imediat. El stimuleaz i ntreine
curiozitatea copiilor pentru lucruri noi, le modeleaz comportamentele sociale, le ntrete ncrederea
n forele proprii, i ajut s-i desvreasc identitatea.
Din aceste motive, profesorul trebuie s aib caliti i competene necesare centrrii, cu precdere, pe
ateptrile, trebuinele i interesele elevilor.
2.Tipuri de motivaie
Motivaia intrinsec i extrinsec
Aceste doua tipuri de motivaie au fost identificate prin raportarea la sursa care le genereaz,
astfel nct motivarea intrinsec (intern) fiind generat de sursele interne ale subiectului (nevoile i
trebuinele sale) ori din surse provenite din activitatea desfurat. Caracteristica acestei motivaii este
obinerea satisfaciei prin ndeplinirea unei aciuni adecvate ei, ceea ce nseamn c o persoana practica
un anumit sport pentru c-i place, merge la teatru sau film din plcere , pentru c e atras de tema
activitii respective. Cnd o activitate reprezint scopul n sine vorbim despre motivaia intrinsec,
aceasta motivaie are rdcini n natura activitii nsi.
Motivarea intrinsec, const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s
obin rezultate n cadrul firmei, ntruct din aceste procese el obine satisfacii ce in de eul, de
personalitatea sa. Aceasta motivare este cercetat pe individ i reprezint o relaie dintre ateptrile,
simmintele i percepiile lui pe de o parte i coninutul muncii i comportamentului pe de alt parte.
Acest tip de motivare se refer la recompensele
satisfctoare pentru acesta i-l determin, l motiveaz s acioneze ntr-un anumit fel datorit
propriilor interese. Factorii motivatori intrinseci sunt forele interne ce conduc la aciune (tendine,
impulsuri ) i sunt reprezentate de nevoile individului sau aspiraiile acestuia care determin individul
s adopte un anumit comportament (nevoia de autodezvoltare, plcerea de a face ceva).
Motivaia intrinsec provine din munca nsi desfurat de individ, din nevoia organic a
omului de a munci, acesta avnd nsuiri fizice i intelectuale pe care trebuie s le exprime, simte
aceast nevoie s o fac prin munc. Aceast motivaie mai provine i din plcerea de a munci, din
finalitatea muncii cum ar fi sentimentul de sacrificiu sau sentimentul datoriei fa de comunitate.
Persoanele motivate intrinsec muncesc din propria contiin i nu urmresc cu orice pre un anumit
avantaj , ei privesc munca ca o posibilitate de exprimare.
Motivaia extrinsec const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s
obin rezultate n firm pentru ca acestea vor genera din partea organizaiei anumite reacii formale
si informale, economice i moral spirituale care i vor produce satisfacii. Aceasta motivaie se
bazeaz pe relaii individ organizaie, iar coninutul ei este reprezentat de satisfacerea ateptrilor
salariatului fa de reaciile organizaiei cu privire la el.
Motivaia extrinsec este dat de norme exterioare subiectului sau naturii activitii lui. Acest
tip de motivaie poate fi impus sau sugerat de ctre alte persoane sau de mprejurri cum ar fi
practicarea unui sport pentru a slabi. Stimulentele motivrii extrinseci se gsesc n afara muncii
propriu-zise
extrinseca poate fi pozitiva atunci cnd omul determina acele aspecte utile ce se pot obine din munca
i acesta consider c trebuie sa munceasc
pentru ele
economice ct i dorina acestuia de apreciere sau promovare. Apoi motivarea extrinseca poate s fie i
negativ reprezentate de aspectele neplcute
teama de blam, concediere , critica. Acest aspect negativ al motivrii extrinseci este asociat cu
performantele sczute n munca. Pentru cei ce sunt motivai extrinsec, munca nu este altceva dect
modalitatea prin care acetia pot s obtin ceva , un anumit beneficiu .
Motivaia cognitiv i afectiv
Motivaia cognitiv are n vedere: latura, dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se pe
satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, a nva, inova, de a opera si controla
mediul n care i desfoar activitatea.
Aceste forme ale motivaiei sunt legate de unele trebuine imediate ale indivizilor, motivaia
cognitiv fiind puternic legat de nevoia de a ti, a cunoate ca i prin tolerana ridicat fa de risc.
Termenul de cognitiv este dat de preponderena proceselor de cunoatere i nelegere. Prin
complexitatea gndirii mecanismele percepiei, a memoriei i imaginaiei au loc n mod progresiv
explorarea, reproducerea, nelegerea anumitor fenomene i dorina de a crea ceva nou. Acest tip de
motivaie determin satisfacia individului n cazul n care acesta este promovat pe un post care e
considerat de ctre acesta doar ca o sursa de venit.
Pentru a putea fi realizat motivarea cognitiv, managerii trebuie s
foloseasc asupra
angajailor toate tipurile de motivaie, att economice ct i moral - spirituale. Folosirea acestor tipuri
de motivare, cognitiv si afectiv are ca specific folosirea i dezvoltarea capacitailor intelectuale ale
angajailor, ndeplinirea obiectivelor organizaiei, ct i subordonarea proceselor de munc. Motivaia
cognitiv i gsete satisfacia n explicarea i rezolvarea scopurilor n sine.
Motivaia afectiv se realizeaz utiliznd n special motivaiile moral-spirituale. Mulumirile,
laudele, diplomele, ceremoniile etc. Acestea au un rol precumpnitor .Nu sunt excluse nici unele
motivaii formal - economice sau formal-complexe. Aceast motivaie este determinat de nevoia
omului de obine recunoatere de la ceilali i de a se simi bine n compania acestora. vizeaz doar
dimensiunea afectiva a salariatului , strict umana a acestuia, se concentreaz asupra satisfacerii
nevoilor de ordin sentimental ale omului. Motivarea afectiv are n vedere ca angajatul s se simt bine
la locul de munc, s se bucure de aprecierea i simpatia colegilor de munc , s se bucure de
prestigiu. Rolul motivrii afective este acela de
personalului din organizaie la rezolvarea obiectivelor acesteia. Aceste creteri ale efortului din partea
personalului pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei sunt amplificate de satisfaciile angajatului
de a participa la procesul muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite. Angajaii sunt motivai
pozitiv n condiiile n care obiectivele i sarcinile de realizat sunt de nivel mai sczut i accesibil
majoritii salariailor i motivaiile utilizate cresc veniturile angajailor, moralul acestora ct i
statutul corespunztor acestora.
Acesta motivaie const n proporionalitatea direct a rezultatelor obinute i satisfaciile
personale. Acesta proporionalitate nu se poate menine ntre anumii parametrii, deoarece satisfacia
este perceput diferit de fiecare persoan n parte ct i de la un grup la altul. Motivaia pozitiv duce
la o cretere a moralului indivizilor, creeaz un climat organizatoric propice muncii in condiii
optime, duce la creterea performanei.
Acest tip de motivaie trebuie combinat cu motivaia intrinsec, tocmai pentru c acesta ca i
n cazul motivrii pozitive cost n depunerea de eforturi pentru obinerea rezultatelor dorite, eforturi
i rezultate din care angajatul poate s obin satisfacii ce in de caracterul i personalitatea sa.
Angajatul are ocazia s participe la procesele de munc, poate nva lucruri noi, i mbuntete
cunotinele.
Motivaia negativ se canalizeaz spre creterea eforturilor i contribuiei personalului la
realizarea obiectivelor firmei, acesta ndeplinire avnd la baz diminuarea satisfaciilor angajailor n
procesul de munc sau chiar la ameninarea cu reducerea lor dac obiectivele de realizat solicitante nu
sunt realizate, iar motivaiile folosite duc la scderea veniturilor, a moralului i a statutului angajailor
n raport cu statutul lor. Trsturile acestui tip de motivaie sunt date de folosirea motivaiilor ce duc
la diminuarea satisfaciilor angajatului (reduceri de salariu, retrogradri) i de faptul c sarcinile ce
trebuie executate de salariat nu sunt destul de explicit precizate sau nu sunt accesibile salariatului,
genernd astfel o stare de tensiune i stri de pesimism a personalului. Motivaia negativ duce la
instaurarea unui climat organizaional tensionat, nu e favorabil obinerii de rezultate bune,
performante, genereaz frecvent insatisfacii la nivel de organizaie, scade moralul angajailor.
Motivaia economic i moral spiritual.
Motivaia economic e reprezentat de motivaia realizat prin mijloacele clasice , adic
vizeaz satisfacerea nevoilor de ordin material i economic al angajailor. Ca principale motivaii
amintim salariile, primele, participrile la profit. Pe lng aceste motivaii se mai folosesc n rndul
managerilor sau a specialitilor acordarea de autoturisme de serviciu sau a locuinei de serviciu. Acest
tip de motivaie joac un rol important n organizaii deoarece aspiraiile i ateptrile salariailor
dintr-o organizaie tinde n cea mai mare parte spre satisfacerea necesitilor economice.
Motivaia moral-spirituala are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de natur
moral-spiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul de valori, atitudinile i comportamentele
angajailor. Motivaiile utilizate n acest caz sunt cele de acordarea ncrederii de ctre manager
salariailor, exprimarea de mulumiri i laude, acordarea de medalii, organizarea de anumite ceremonii
cu ocazia unui eveniment n organizaie. Acesta motivaie este eficace pentru toate categoriile de
salariai.
3. Factori n alegerea carierei didactic
n studiul Teacher Voices A Survey on Teacher Recruitment and Retention publicat de ctre
Goldberg, P. E. i Proctor, K., M., autorii au identificat opt motive pentru alegerea iniial de a urma o
carier didactic, descrise aici n ordinea importanei:
(1) dorina de a lucra cu copiii; (2) pasiunea pentru o disciplin colar/domeniu de
studiu; (3) importana acordat predrii; (4) influena exercitat de ctre una dintre
cadrele didactice pe care subiectul le-a avut n trecut; (5) statusul oferit de ctre profesia
didactic; (6) lipsa unei alte opiuni de carier; (7) oportunitile de avansare n carier; i
(8) securitatea oferit ca loc de munc pentru nceptori.
Studiind aceast distribuie oferit de ctre cei doi cercettori, se cuvine remarcat ocurena a
dou aspecte: (a) pe de o parte, locul (6) ocupat de lipsa unei alte opiuni de carier este n msur s
ne bucure, deoarece trimite la faptul c pentru muli dintre profesori, alegerea carierei didactice a
reprezentat o opiune dorit (dintr-un motiv sau altul) pentru ea nsi i nu o nchidere spre altceva
mai bun; i (b) situarea pe locul (7) al oportunitilor de avansare n carier este un factor interesant
de analizat, deoarece, dac majoritatea celorlalte cariere (cu care rivalizeaz tipul de pregtire oferit
de ctre profesia de dascl) situeaz o astfel de opiune pe locuri fruntae n topurile motivelor pentru
care au ales respectiva profesiune, n cazul nostru rezultatul relev faptul c avem de-a face cu o
categorie special i dedicat activitii instructiv-educative deoarece acest element nu este printre cele
considerate hotrtoare n balana alegerii.
O perspectiv i mai clar datorit efortului de a strnge toate aceste elemente separate n
interiorul unor categorii ne este oferit de ctre Studiul Why Become a Teacher ? elaborat de ctre Lisa
Francks de la Rowan University (1996); n cadrul cercetrii autoarea identific cinci teme majore ale
atractivitii spre cariera didactic:
(1) factori interpersonali (unele dintre persoanele intervievate doresc s lucreze cu oamenii i la face
plcere s aib contact cu persoanele tinere
(2) serviciul social (sunt subieci care vd profesia didactic ca o oportunitate s fac un lucru
important pentru societate ori s execute o misiune special i sacr)
(3) continuitatea (persoanelor investigate le place coala, ori nu se vd desfurndu-i specializarea
n afara instituiei colare)
(4) beneficiile materiale (beneficii referitoare la stabilitate, prestigiul social al profesiunii didactice ori
chiar salariale)
(5) compatibilitatea temporal (pentru unii dintre subiecii investigai, flexibilitatea programului i
existena unor vacane lungi ori compatibilitatea profesiunii didactice cu o via de familie armonioas,
reprezint tot attea argumente pentru profesia didactic).
Obiective:
1. Identificarea tipurilor de riscuri asociate managementului de proiect
2. Prezentarea metodelor de management al riscurilor n cadrul proiectului
3. Stabilirea msurilor luate mpotriva riscurilor proiectului
Tipuri de riscuri
factori organizaionali:
responsabiliti adiionale pentru personalul din proiect, pe lng activitile de proiect;
cultura educaional din cadrul organizaiei beneficiarului;
probleme de instruirea sau de experiena a personalului;
abiliti tehnice insuficiente ale membrilor echipei de proiect;
conflicte de cultur organizaional ntre echipele furnizorului i beneficiarului.
probleme de ordin tehnic:
ct de bine sunt formulate cerinele;
pot fi:
1. imprecizia activitilor (formulare incomplet a obiectivelor, analiza incomplet a informaiilor,
lipsa de experien)
2. incoerena caietului de sarcini al proiectului (data de nceput a proiectului prea apropriat, buget
insuficient, specificaii tehnice prea ambiioase)
3. riscuri tehnice i industriale
4. managementul defectuos al calitii proiectului (personal nemotivat, controlul calitii prost
realizat)
5. riscuri legate de echipa de proiect (lipsa de experien a membrilor, manager neexperimentat,
personal suprasolicitat)
riscuri externe care nu se afl sub controlul echipei manageriale.
2. Managementul riscurilor
Managementul riscurilor este una din ndatoririle fundamentale ale managerului de proiect i
ale conducerii structurilor de proiect. Sarcina managerului de proiect este de a identifica, nregistra i,
apoi, de a le monitoriza.
Sarcinile membrilor echipei de proiect, n privina riscurilor, sunt:
atenionarea managerului de proiect n legtur cu eventualele riscuri externe care pot afecta
proiectul;
luarea deciziilor pe baza recomandrilor managerului de proiect referitor la diferitele riscuri;
pstrarea unei balane ntre nivelul de risc al proiectului i beneficiile pe care proiectul le poate
aduce;
sesizarea impactului pe care riscurile proiectului le pot avea asupra altor proiecte derulate;
Managerul de proiect are sarcina elaborrii i a modificrii planurilor pentru a include aciuni
identificate i agreate n vederea reducerii impactului riscurilor. Fiecare risc va fi asociat unui
responsabil, care va avea sarcina monitorizrii riscului pe ntreaga sa perioad de existen. Limitarea
influenei riscurilor se face prin dou tipuri de activiti:
Analiza riscurilor include trei activiti:
Planificarea const n identificarea resurselor necesare derulrii aciunilor stabilite n faza de analiz,
n dezvoltarea unui plan de aciune i includerea acestui plan n cadrul planului de etap i n obinerea
aprobrii pentru acest plan;
Alocarea resurselor const n identificarea i alocarea resurselor care vor fi utilizate pentru a aciona
n scopul evitrii riscului sau a minimizrii impactului su; aceste alocri vor fi incluse n planul de
etap; resursele necesare pentru ntreprinderea aciunilor de prevenire, reducere i transfer vor fi
suportate din bugetul proiectului;
Monitorizarea const n:
- verificarea faptului c aciunile planificate i puse n practic au efectul dorit asupra riscurilor
identificate;
Definirea riscului
de
reducere
a Modalitai
probabilitii
Lipsa
cu Se
personalului
experien
de
reducere
impactului
recruteaz
persoane
experien.
neoficial
Se instruiete personalul.
activitatea
colegilor
sau
subcontractori
cu
experien.
Lipsa infrastructurii tehnice Se acioneaz sau se nchiriaz Mrirea duratei proiectului
(echipamente sau accesul la echipamentele necesare
echipamente)
Lipsa
de
experien
cu
personalul
contractori
Lipsa
de
interes
a Se
analizeaz
mpreun
beneficiarilor
rezultatele proiectului
i se evideniaz ncadrarea
acestora n practicile lor de
lucru
de
rezultatele a consensului.
mpreun
cu