Titlul modului: Managementul activitii unitii de nvmnt

Titlul cursului: Managementul performanei n instituiile publice de

nvmnt

Conf.univ.dr. Mihai Petru Craiovan

Grup int: Directori, inspectori colari, profesori, funcionari publici din

administraia public local cu rol n domeniul educaiei i n domeniul prevenirii i
combaterii corupiei.

Cuvinte cheie:

managementul performanei; educaie; instituii publice de nvmnt;

evaluarea performanelor; plan strategic; fi de apreciere; scal grafic;
centrul de evaluare; autoevaluare.

Rezumat: Managementul performanei reprezint suma interveniilor strategice care

influeneaz pe termen lung activitatea organizaiei, ducnd la mbuntirea rezultatelor din
1

organizaii. Vorbim, n fapt, de un ansamblu de aciuni speciale, create pentru a mbunti

rezultatele companiilor (organizaiilor), departamentelor (compartimente) i ale angajailor.
Ca element al acestui sistem de management, evaluarea performanelor reprezint o analiz
periodic, retrospectiv a rezultatelor obinute ca urmare a derulrii strategiilor propuse. Pe
lng evaluare, managementul performanei mai cuprinde: definirea rolurilor fiecrui
departament/ individ, stabilirea indicilor de performan (ce anume definete performana); a
standardelor de performan (care este nivelul optim care indic performana); comunicarea
rolurilor, indicilor i standardelor i, nu n ultimul rnd, asigurarea unui mediu propice
reuitei.
Perfecionarea profesional are menirea de a pstra i dezvolta cunotinele
profesionale i deprinderile formate n timpul pregtirii profesionale, de a acumula noi tehnici
de lucru, specializarea n anumite domenii de activitate, racordarea la elementele de noutate
determinate de progresul tiinific i tehnic.
Perfecionarea managerilor urmrete nsuirea cunotinelor i metodelor manageriale,
formarea i dezvoltarea aptitudinilor de conducere, precum i a atitudinilor necesare unei
conduceri tiinifice.
Considerat ca o modalitate prin care fiecare persoan ajunge s-i desfoare activitatea
cu maxim de randament, perfecionarea profesional constituie, din punct de vedere uman, o
condiie esenial a progresului.
Dificultile nvrii de aduli sunt datorate stereotipiilor i atitudinilor conservatoare
care determin interpretarea noilor cunotine prin sistemul vechi cognitiv i acional. De
asemenea, se constat diminuarea deprinderilor de a nva organizat, blocaje n faa
problemelor prea abstracte, apariia stresului i anxietii competiionale la nvtur. Toate
acestea se datoreaz i modificrilor fiziologice i psihologice care survin odat cu naintarea
n vrst.
Procesul de perfecionare are ns consecine benefice. Astfel, este reimpulsionat
procesul general al dezvoltrii, persoanele care au participat la asemenea programe dovedesc
o mai mare voiciune intelectual i activism social, se mbuntesc structurile implicate n
nvare i scade gradul de alienare datorat vrstei.
n cazul managerilor, sunt necesare metode care s solicite i s dezvolte capacitile de
gndire i de decizie, s faciliteze participarea grupului la rezolvarea problemelor specifice de
conducere, s stimuleze imaginaia i s valorifice cunotinele i experiena participanilor la
programul de perfecionare.

Cursul de fa este structurat pe trei capitole: capitolul 1 - Managementul performanei;

capitolul 2 - Managementul performanei n instituiile publice de nvmnt; capitolul 3
Comunicarea n managementul performanei; capitolul 4 - Tehnici de evaluare a
performanelor.
n coninutul capitolului 1 se regsesc: definiiile i caracteristicile generale ale
managementului performanei dar i caracteristicile managementului performanei educaiei;
factorii care influeneaz managementul performanei.
Capitolul 2 cuprinde informaii referitoare la: etapele premergtoare elaborrii unui plan
strategic; conceperea sistemului de msurare a performanei; stabilirea unui sistem
informaional de colectare, analiz i raportare a datelor; adoptarea unui sistem de
mbuntire continu a performanei.
Capitolul 4 cuprinde tehnicile de evaluare a performanelor: fia de apreciere, scala
grafic, sistemul de comparare, tehnica incidentelor critice, scala comportamentului ateptat,
scala comportamentului observat, centrul de evaluare, autoevaluarea, evaluarea de ctre cei
egali, evaluarea efectuat de ctre subordonai.

Obiective generale

Prezentarea caracteristicilor managementului performanei n instituiile

publice de nvmnt precum i a factorilor care influeneaz managementul
performanei;

Dezvoltarea cunotinelor i a competenelor n procesul de evaluare i formare

a personalului din sistemul educaional;

Prezentarea i operaionalizarea principalelor modele de evaluare a eficienei i

calitii procesului didactic i de interrelaionare din instituiile publice de
nvmnt.

Obiective specifice

Identificarea caracteristicilor managementului performanei n educaie;

Analiza factorilor care influeneaz managementul performanei;

Prezentarea etapelor elaborrii planului strategic;

Analiza metodei balanced scorecard utilizat pentru realizarea etapei de

concepere a sistemului de msurare a performanei;

Prezentarea etapelor parcurse n reproiectarea sistemului informaional al

organizaiei;

Prezentarea i analiza tehnicilor de evaluare practicate cu succes n evaluarea

performanelor.

CUPRINS
Titlul modulului
Titlul cursului
Formatori
Grup int
Rezumat
Obiective generale
Obiective specifice
Cap.1. Managementul performanei
1.1. Definiie i caracterizare general.
1.2. Caracteristici generale ale managementului performanei
1.3. Caracteristicile managementului performanei n educaie
1.4. Factorii care influeneaz managementul performanei
Cap.2. Managementul performanei n instituiile publice de nvmnt
2.1. Elaborarea planului strategic
2.2. Conceperea sistemului de msurare a performanei
2.3. Stabilirea unui sistem informaional/ informatic de colectare, analiza i raportare a

.......... 1
........... 1
........... 1
........... 1
............ 2
............ 4
............ 4
........... 7
.......... 7
.......... 12
.......... 16
.......... 20
.......... 22
.......... 25
.......... 33

datelor
2.4. Adoptarea unui sistem de mbuntire continu a performanei
Cap. 3. Comunicarea n managementul performanei
3.1. Specific i caracteristici generale.
3.2. Etapele comunicrii n managementul performanei
Cap. 4. Tehnici de evaluare a performanelor
4.1. Interviul de evaluare
4.2. Fia de apreciere
4.3. Scale de evaluare
4.4. Sistemul de comparare
4.5. Tehnica incidentelor critice
4.6. Scala comportamentului ateptat
4.7. Scala comportamentului observat
4.8. Centrul de evaluare
4.9. Autoevaluarea
4.10. Evaluarea efectuat de ctre cei egali
4.11. Evaluarea efectuat de ctre subordonai
4.12. Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate
4.13. Inventarul de interese profesionale Jackson
4.14. Bilanul competenelor
Evaluare
Bibliografie

.......... 41
.......... 42
........... 44
........... 44
........... 50
.......... 53
.......... 63
.......... 65
.......... 70
.......... 75
.......... 76
.......... 77
.......... 77
.......... 78
.......... 79
.......... 80
.......... 80
.......... 82
.......... 83
.......... 94
.......... 99
.........100

Cap.1. Managementul performanei

1.1. Definiie i caracterizare general.
Dintre toate concepiile manageriale, managementul performanei pare a fi concepia cu
cea mai lung evoluie din istorie, datorit faptului c reflect nivelul de maturitate
organizaional. Originea exact a evalurilor performanei nu este cunoscut, dar practica
dateaz nc din secolul al III-lea cnd mpraii dinastiei Wei (221-265 d.Hr.) au evaluat
performana membrilor oficiali ai familiei [Banner & Cooke, 1984; Coens & Jenkins, 2000].
Managementul performanei este un termen omniprezent n mediul de afaceri de
astzi. Este ncorporat n literatura a numeroase discipline i este utilizat la toate nivelele
organizaionale. n managementul tiinific, performana este asociat cu doua procese cheie:
managementul performanei i msurarea performanei. Aceste doua procese cheie nu pot fi
separate unul de celalalt ntruct managementul performanei este att un predecesor ct i un
continuator al msurrii performanei.
La fel ca i n cazul managementului, termenul performan poate fi utilizat la mai
multe nivele (performana organizaional, performana echipei), pentru a exprima realizri
generale (precum performana n sport), sau pentru a reflecta un standard dup care s fie
comparate variabile ntre entiti similare.
Managementul

performanei

reprezint

suma

interveniilor

strategice

care

influeneaz pe termen lung activitatea organizaiei, ducnd la mbuntirea rezultatelor din

organizaii. Vorbim, n fapt, de un ansamblu de aciuni speciale, create pentru a mbunti
rezultatele companiilor (organizaiilor), departamentelor (compartimente) i ale angajailor.
Ca element al acestui sistem de management, evaluarea performanelor reprezint o analiz
periodic, retrospectiv a rezultatelor obinute ca urmare a derulrii strategiilor propuse. Pe
lng evaluare, managementul performanei mai cuprinde: definirea rolurilor fiecrui

departament/ individ, stabilirea indicilor de performan (ce anume definete performana); a

standardelor de performan (care este nivelul optim care indic performana); comunicarea
rolurilor, indicilor i standardelor i, nu n ultimul rnd, asigurarea unui mediu propice
reuitei.
Dificultile care planeaz asupra acestor demersuri rezid n nsi dificultatea de a
defini conceptul de performan. Este performana un comportament care duce la rezultate
bune sau reprezint chiar efectul acestor comportamente? Rspunsul este dual, un
management eficient al performanelor avnd la baz att indici comportamentali, ct i
rezultatele ateptate, asumate i obinute. La capitolul foloase, dei pare un pleonasm,
principalul beneficiu adus de un sistem eficient de management al performanei este
reprezentat chiar de performane.
Sistemul de management al performanei implic intrinsec urmtorii factori: eficien,
eficacitate i competitivitate. Aceti factori sunt cuantificai n teoria managementului
performanei prin elemente de evaluare a performanei la nivelul companiilor (organizaiilor),
departamentelor (compartimente) i ale angajailor.
Managementul performanei presupune:
1. crearea i dezvoltarea unei culturi organizaionale care s susin performana;
2. stabilirea unei misiuni mobilizatoare, care s in cont de capabilitile organizaiei
i de specificul mediului ambiant;
3. stabilirea unor obiective reliste i competitive, corespunztoare misiunii alese,
nevoilor clienilor i a celorlali stakeholderi importani;
4. identificarea opiunilor strategice i a principalelor planuri operaionale;
5. crearea i mbuntirea continu a proceselor astfel nct s se creeze premisele
realizrii obiectivelor n timpul stabilit i cu un consum ct mai redus de resurse;
6. asigurarea unei resurse umane performante i gestiunea corespunztoare a acesteia,
fiind singura capabil s creeze valoare adugat i s influeneze n mod hotrtor
celelalte componente ale managementului performanei.
Bazat pe analiza comportamentului, managementul performanei implica metode de
evaluare a activitii angajailor, feedbackuri privind atingerea sau nu a obiectivelor personale,
de echip sau organizaionale, sisteme de recompense i beneficii.

Teoria managementului performanei s-a structurat pe trei niveluri de investigaie att n

ceea ce privete conducerea i coordonarea, ct i n ceea ce privete activitatea de evaluare.
Astfel, putem vorbi de:

managementul performanei la nivel individual;

managementul performanei la nivel operaional;

managementul performanei la nivel strategic.

Managementul performanei la nivel individual

Nivelul tradiional la care managementul performanei este utilizat n organizaii este cel
individual, dedicat mbuntirii performanei angajailor n context organizaional.
La nivel individual, managementul performanei este reprezentat de un sistem integrat
utilizat pentru a mbunti n mod constant performana tuturor angajailor. Acesta presupune
definirea obiectivelor i standardelor de munc, evaluarea performanei n raport cu aceste
standarde, coordonarea activ a tuturor nivelelor performanei i maximizarea procesului de
nvare i dezvoltare.
Managementul performanei individuale este poate nivelul cu cea mai lung evoluie n
istorie i oglindete astfel nivelul de maturitate al organizaiei.
Cteva dintre instrumentele utilizate pentru ndeplinirea obiectivelor individuale i
managementul performanei angajailor sunt:

sisteme complete de management al performanei individuale;

planuri de performan individual / scorecarduri individuale;

planuri individuale de pregatire/dezvoltare;

evaluari formale i informale ale performanei individuale.

La nceput, organizaiile erau slab definite i punctul central al managementului

performanei lor se baza pe indivizii care realizau sarcini ca parte a unui grup. Evalurile
performanei n industrie au fost cel mai probabil iniiate de ctre Robert Owen la nceputul
anilor 1800 [George, 1972]. Owen a monitorizat performana la fabricile sale de prelucrare a
bumbacului prin intermediul utilizrii aparatelor de control silenioase. Acestea constau n

cuburi din lemn pictate cu culori diferite pe fiecare parte vizibil, fiind expuse deasupra
postului de lucru al fiecarui angajat [Banner & Cooke, 1984; Wiese & Buckley 1998].
n timp, au aprut abordri mai complexe, determinate, n principal, de ctre
administraia public, militar i de ctre fabricile industriale. Toate aveau nevoie de un
sistem de monitorizare a performanei pentru numeroase persoane pentru a asigura un progres
mbuntit n ierarhia organizaional. Principalii conducatori n evoluia managementului
performanei individuale au fost psihologii industriali, managerii de resurse umane,
consultanii n dezvoltare organizaional i comportament organizaional.
Evaluarea performanelor angajailor n Statele Unite a prins contur odat cu munca
timpurie n selecia vnzatorilor realizat de ctre psihologii industriali la Universitatea
Carnegie-Mellon, acetia bazndu-se pe psihologia trasturilor. Armata a folosit acest sistem
pe parcursul Primului Rzboi Mondial pentru a evalua performana ofierilor. Dup razboi,
conductorii de afaceri, impresionai de realizarile cercettorilor din armat, au angajat muli
dintre oamenii care au fost asociai muncii de evaluare [Scott et al., 1941; Wiese & Buckley,
1998].
n anii 1970, n America i n anii 1980-1990 n Marea Britanie, legislaia
guvernamental referitoare la aspecte precum egalitate, drepturi civile etc. a fost aceea de a
obliga organizaiile s adopte un anumit sistem. Sistemele de Management al Performanei
(PMS) au fost folosite n anii 1980 i 1990 pentru a schimba cultura i moralitatea sectorului
public [Furnham, 2004].
n anii 1990 managementul performanei individuale a fost remodelat de dou tendine
cheie. Prima a fost creterea popularitii n auto-evaluarea performanei, urmate uneori de
sesiuni de feedback cu managerii din prima linie. Creterea n auto-evaluarea performanei a
venit natural ntruct economiile erau dominate de lucrtori specialiti, mult mai independeni
n ceea ce privete luarea deciziilor i managementul proceselor de munc [Drucker, 1999]. A
doua tendina cheie n ultimii ani a fost integrarea dintre managementul performanei
strategice i managementul performanei individuale facilitat de ctre introducerea unor
instrumente precum Balanced Scorecard (BSC). intele organizationale au ajuns s se reflecte
n cele individuale i indicatorii au fost aliniai n efortul de a crete rspunderea angajailor
fa de implementarea strategiei organizaionale.

Managementul performanei la nivel operaional

Managementul Performanei la nivel operaional este influenat de managementul

operaional, iar accentul este pus pe ndeplinirea obiectivelor operaionale ale organizaiei.
Dei aliniat cu strategia organizaional, atenia este concentrat mai mult funcional, cteva
dintre instrumentele utilizate fiind Dashboarduri i Scorecarduri.
Managementul performanei operaionale este o funcie a mai multor procese:
Contabilitate Managerial, Finane, Managementul Operaiunilor i este utilizat n toate ariile

10

organizaionale: Marketing, Resurse Umane, Vnzri, Managementul

Proiectelor i

Programelor, Managementul Logistic.

Managementul performanei la nivel strategic
Managementul performanei la nivel strategic se refer la dezvoltarea direciei generale
pe care compania intenioneaz s o urmeze i la indeplinirea obiectivelor majore ale
companiei. Practicienii folosesc termenii corporate, enterprise sau business pentru a ilustra
c managementul performanei de afaceri sau managementul performanei ntreprinderii este
cel mai nalt i complet nivel de utilizare a managementului performanei n organizaii.
La nivel strategic oferim o serie complet de soluii personalizate de la implementare, pn la
servicii de consultan i training.
1.2. Caracteristici generale ale managementului performanei
Responsabilitatea managerului
De cele mai multe ori, acest proces este perceput ca fiind un ru necesar n luarea
deciziilor privind remuneraia, att de cei care ocup poziii manageriale, ct i de cei de pe
poziii non-manageriale. Exist cazuri cnd obiectivele angajailor nu sunt aliniate strategiei
de business a companiei, iar informaia privind criteriile de performan sau feedback-ul
superiorilor este greu inteligibil. Astfel, sistemul de management al performanei, ce implic
evaluarea performanei i dezvoltarea angajailor, devine una dintre cele mai mari slbiciuni
ale managementului resurselor umane n cadrul unei companii. Cel mai adesea, cei ce ocup
poziii manageriale evit s dea un feedback onest i s poarte discuii deschise cu angajaii,
de teama de a nu strica relaiile stabilite deja cu cei pe care se bazeaz s duc la bun sfrit
sarcini desemnate n cadrul colectivului pe care l coordoneaz. De cealalt parte, angajaii
adeseori simt c managerii nu dau dovad de pricepere n a discuta despre ce nseamn
performana sau a-i mentoriza pentru dezvoltarea competenelor necesare atingerii
performanei.Cei mai muli se plng c sistemele de management al performanei sunt
impovrtoare, birocratice, cu mare consum de timp. Dar, n ciuda acestor dificulti,
managementul performanei este o unealta esenial pentru organizaiile performante i
reprezint una dintre cele mai importante responsabiliti ale unui manager, dac nu chiar cea
mai important. O implementare corect a unui sistem de management al performanei,

11

calibrat pe nevoia i cultura organizaional a companiei, poate aduce un profit important

organizaiei, managerilor i angajailor.
De cele mai multe ori, sistemele de management al performanei implic decizii privind
aspectele legate de remuneraie, promovare, dezvoltare i restructurare. Trebuie inut cont de
faptul c nu exist o reet, un sistem, un set de obiective aplicabile tuturor organizaiilor.
Pentru a dezvolta un asemenea sistem trebuie nceput cu stabilirea unor obiective, pornind de
la nevoile companiei, cultura organizaional i integrarea celorlalte funcii ale
managementului resurselor umane.
Un alt aspect important este acela c, dei luarea deciziilor n baza rezultatelor evalurii
performanei i dezvoltarea angajailor sunt n mod cert interdependente, rareori un singur
sistem le cuprinde pe amndou n mod egal. Atunci cnd un sistem de management al
performanei este un instrument ce st la baza lurii deciziilor de personal, rezultatele
evalurii sunt folosite n aciuni privitoare la remuneraie, promovare i restructurare sau alte
activiti administrative. ns, atunci cnd acest sistem este un instrument ce st la baza
dezvoltrii personalului, rezultatele evalurii sunt folosite pentru a ghida activiti de training
sau mentoring pentru ctigarea unor noi dimensiuni de competen.
Un sistem de evaluare a performanei eficient trebuie s fie un proces bine articulat, cu
o definire clar a rolurilor i a obiectivelor de timp att pentru manageri, ct i pentru cei care
ocup poziii non-manageriale n cadrul organizaiei.
La nceputul punerii n practic a sistemului de management al performanei este
important s se discute cu angajaii despre percepia pe care acetia o au fa de conceptul de
performan, ce nseamn comportamentele performante ateptate de companie i care se
ateapt s fie rezultatele parcurgerii etapelor acestui sistem. Comportamentul dorit,
performant, este important pentru c el semnific nelegerea angajatului n a-i duce la bun
sfrit sarcinile cum i ajut echipa, cum comunic, cum i ndrum pe ceilali s.a.m.d.
Sunt des ntlnite cazurile n care un angajat are rezultate profesionale excepionale, ns este
o persoan greu de suportat n echip sau manifest un comportament de inadaptare la locul
de munc. Pentru c astfel de comportamente sunt disruptive este important s se in cont, n
evaluarea performanei, i de aceste aspecte. Pe de alt parte, un angajat poate fi extrem de
cooperant i s interrelaioneze foarte bine, ns din punctul de vedere al atingerii obiectivelor
poziiei sale s nu ajung la un nivel performant. Ateptrile privind comportamentele i
rezultatele ar trebui s fie incluse n lista obiectivelor strategice ale organizaiei.
Obiective clare
12

Un sistem eficient de management al performanei susine standarde de comportament

care descriu ce se aeapt de la angajai n zonele de competen cheie. Managerii ar trebui s
discute aceste standarde de comportament cu angajaii. Este important pentru manageri s se
asigure c acetia nteleg cum relaioneaz aceste standarde cu poziia pe care fiecare o ocup
n organizaie. Nevoile de dezvoltare ale angajailor ar trebui de asemenea avute n vedere n
stabilirea obiectivelor acestui sistem de management al performanei. Obiectivele de
dezvoltare vizeaz fie mbuntirea performanei pe poziia ocupat de angajat, fie
promovarea sa. n unele situaii este dificil de observat interdependena ntre obiectivele
strategice pe termen lung ale organizaiei i cele imediate i ceea ce nseamn obiectivele pe
care fiecare individ le are de atins n activitatea curent. Pentru a fi uor nelese, obiectivele
organizaiei trebuie s fie traduse ntr-un limbaj uor de neles pentru toate nivelurile
organizaiei, adic trebuie trasate n obiective clare, specifice fiecrei poziii, fiind mprtite
la nivel de unitate, echip i individ.
Specialitii au susinut adeseori c dedicarea angajailor este esenial n atingerea
obiectivelor companiei; angajaii trebuie s simt c sunt capabili s le ating. Astfel, este
important ca angajaii s participe la procesul de stabilire a obiectivelor, s le accepte i s fie
motivai pentru a le internaliza. Este, de asemenea, important ca managerii s-i exprime
dorina de a le acorda sprijin angajailor n atingerea acestor obiective, prin acordarea
resurselor necesare, ghidarea i ndeprtarea obstacolelor.
Obiectivele trebuie s defineasc rezultatele finale. Ele trebuie s aiba un anumit grad de
dificultate, dar s fie accesibile pentru a motiva spre performan. n timpul parcurgerii
procesului de evaluare i management al performanei trebuie s se asigure feedback ori de
cte ori se observ o performan excepional sau una negativ, dar i feedback periodic,
legat de atingerea obiectivelor zilnice. Din pcate, acest lucru nu se ntmpl n cele mai
multe organizaii pentru c muli manageri nu au aptitudinile necesare oferirii unui feedback
constructiv. n mod frecvent, atunci cnd performana nu este cea ateptat se ntmpl ca
managerii s evite s ofere feedback pentru c nu tiu cum s-l comunice n mod constructiv
i s minimalizeze reacia de respingere a acestuia de ctre angajat. n momentul n care exist
nevoia oferirii sau primirii unui feedback, majoritatea oamenilor percep aceast experien ca
pe una negativ i inconfortabil.
Procesul complex de realizare a managementului performanei implic o succesiune de
caliti care trebuiesc indeplinite n vederea finalizrii cu succes a procesului de management.
Prezentm principalele caliti necesare ndeplinirii unui proces al managementului
performanei.
13

1.Realizai lucrurile ntr-un mod structurat Abordarea structurat i secvenial este extrem
de important pentru dezvoltarea unui cadru de management al performanei care s rspund
nevoilor estimate.
2. Acordai timpul necesar Managementul performanei acoper un set de sub-procese care
necesit timp pentru a fi implementate, revizuite i mbuntite. Astfel, implementarea
instrumentelor, a uneltelor i a sistemelor de management al performanei n cadrul
organizaiei poate lua mult timp, mai ales n perioada de nceput.
3. Oferii pregatire pentru toi cei implicai n managementul performanei, este important
ca toi cei implicati s cunoasc i s neleag scopul, procesul, intele i rolul lor. Deoarece,
managementul performanei are ca scop final mbuntirea performanei, toi cei implicai ar
trebui s contribuie i s fie responsabili pentru rolul lor i obiectivele asumate.
4. Realizai revizuiri periodice Evalurile de performan sunt necesare periodic, procesul
fiind cunoscut i comunicat n cadrul organizaiei, atat angajailor, ct i managerilor.
Iniiativele de performan ar trebui definite i urmrite pentru monitorizarea i mbuntirea
performanei.
Pentru managementul performanei la nivel individual, este important definirea unor
proceduri clare, cunoscute de fiecare evaluator, explicnd clar responsabilitatile acestora
nainte, n timpul i dup ntalnirea de evaluare a performanelor [State Personnel Department,
2008].
Dac performana angajailor este raportat doar anual, acetia pot deveni suspicioi
i nencreztori cu privire la procesul de evaluare i ntreg sistemul de raportare [Sashkin,
1981], mai degrab dect atunci cnd nu exist deloc o evaluare a performanelor. Avnd
evaluari periodice de performan, cu feedback constant ntre acestea, creeaz o premis
important pentru a crete motivaia angajailor.
5. Asigurai aliniere i integrare Pentru c orice soluie referitoare la performana planificat
s fie implementat n viitor, aceasta trebuie s fie adaptat i corelat la cele care sunt deja n
vigoare. Integrarea soluiilor (sistem, instrument, aplicaie software, etc.) i alinierea
nivelurilor n cadrul organizaiei reprezint un proces foarte important, fiind un factor influent
principal pentru managementul cu succes al performanei.
De evitat:
1.Nu v ateptai la rezultate imediate Managementul performanei este o investiie pe
termen lung. Cele mai importante efecte pot fi vzute n timp, prin rezultatele obinute la o
cultur orientat spre performan. Programele de management al performanei e nevoie s

14

vizeze o perspectiv pe termen lung, accentund dezvoltarea angajailor i mbuntirea

procesului [U.S. Office of Personnel Management, 2010].
2. Nu elaborai prea multe proceduri Acesta este un principiu general valabil, indiferent
dac avem n vedere proceduri, procese, instrumente, sisteme etc. Fiecare soluie de
performan sau iniiativ implementat ar trebui s aib scopul de a acoperi nevoile din
cadrul organizaiei. De exemplu, Dashbord-urile i Scorecard-urile sunt implementate n
multe organizaii fiind la ndeman n vizualizarea indicatorilor cheie dintr-o privire. Cu toate
acestea, pot fi folosite pentru un management eficient sau pentru mbuntirea performanei
fr inteligena necesar din spatele lor.
3. Nu v grbii s msurai Msurarea este o activitate n doua faze care urmeaz dup
stabilirea obiectivelor. Msurarea n raport cu obiectivele este mai eficient dect simpla
evaluare general, ntruct indic nivelul de atingere a intelor sale.
4. Nu uitai de suportul tehnologic Implementarea unei tehnologii suport, precum Microsoft
Office sau aplicaii software pentru exploatarea i estimarea datelor, poate crete ansele de a
atinge niveluri mai nalte de maturitate a performanei i de timp de reacie n procesele de
luare a deciziilor. Acest lucru este n special valabil pentru inovaie, avantaj competitiv i
agilitatea organizaional.
5. Nu ignorai aspectele culturii organizaionale Iniiativele de mbuntire a performanei
ntmpin, adesea, rezistena cultural la schimbare, la mprtirea informaiilor i la
colaborare ntre niveluri organizaionale. Un mediu corespunzator trebuie s fie creat de ctre
management, pentru ca angajaii s neleag beneficiile msurrii performanei i modul n
care rolurile lor n harta eforturilor contribuie la succesul organizaiei [SAS, 2007].

1.3. Caracteristicile managementului performanei n educaie

n literatura de specialitate s-a impus modelul de management al calitii n educaie
propus de Tom Peters. Acest model este centrat pe caracteristici puternice ale liderului unei
organizaii colare, care trebuie s-i asculte colegii, pentru a demonstra respect i grij pentru
opiniile acestora, s ilustreze prin atitudini i comportament aderena la un sistem de valori
coerent, s le ofere asisten i consiliere imediat colegilor. El descrie o serie de 12
caracteristici necesare organizaiilor care doresc s implementeze un sistem eficient de
management al calitii:

preocuparea constant pentru calitate, care s se bazeze pe implicarea emoional a

tuturor factorilor educaionali;

15

mbinarea armonioas a pasiunii profesionale cu rigurozitatea n decizii i n

aciuni;

msurarea periodic a calitii, prin raportarea la indicatori specifici;

recompensarea activitii de calitate;

formarea personalului n vederea aplicrii msurilor privind asigurarea calitii;

crearea unor echipe de lucru multifuncionale;

ncurajarea pailor mici n mbuntirea calitii;

promovarea de finaliti, teme, aciuni inovatoare n transformarea organizaiei;

nfiinarea unei echipe de monitorizare intern a calitii;

implicarea tuturor actorilor n activitile de cretere a calitii;

reducerea costurilor ca urmare a implementrii sistemului de management al

calitii;

contientizarea caracterului permanent a procesului de mbuntire a calitii

[N.L.Popa, 2008, p.60-61]

I.

Creterea eficienei educaiei i a echitii n contextul unui nvmnt

descentralizat prin:
(a) introducerea formulei de finanare pe cap de locuitor, pe baza de norme riguroase, care, la
rndul lor trebuie s fie susinute de ctre o munc analitic care s reflecte costurile reale i
obiectivele politicii;
(b) optimizarea reelei colare care s reflecte nevoile unei populaii colare n scdere;
(c) creterea capacitii de formare de manageri de nvmnt la nivel sub-naional.
II. Creterea calitii educaiei prin:
(a) elaborarea unei strategii de resurse umane cu mbuntirea stimulentelor care s lege
salariile profesorilor de performan, i care s rezolve ineficiena managementului resurselor
umane, inclusiv schimbri n modul n care profesorii sunt distribuii pe posturi, angajai,
concediai, promovai, i modul n care li se acord mandatul;
(b) redistribuirea cadrelor didactice la toate nivelurile de colarizare i de jurisdicii
geografice, standardele stabilite de pre-formarea profesorilor,
(c) creterea sarcinilor de lucru;
(d) stimulente pentru inovaii n pedagogie i
(e) punerea n aplicare a msurilor cerute de Legea nr. 1/2011.
III. Creterea competitivitii forei de munc romneasc prin:

16

(a) asigurarea unei calificari mai mari a absolvenilor de coal prin creterea numrului de
nscrieri n nvmntul secundar, i n acelai timp mbuntirea calitii i relevanei
curriculum-ului didactic;
(b.) promovarea nvrii de lung durat n vederea calificarii la locul de munc, calificrilor
de actualizare, noi calificri pentru schimbarea carierei;
IV. Creterea capacitii de guvernare a MECT prin:
(a) leag bugetul de planificarea strategic i de agenda de reform, creterea capacitii de a
formula rezultate bazate pe strategii, programe i punerea n aplicare a lor i s revizuiasc
Politicile de reglementare de educaie;
(b) consolidarea capacitii instituionale i practici de management (inclusiv prin unirea i
consolidarea educaiei

Departamentul de Politici cu Unitatea de Politici Publice de la

MECT).
Msuri pentru creterea eficienei:

toi participanii la sistemul de nvmnt trebuie s fie contieni de toate costurile i

s ncerce s economiseasc, acolo unde este posibil;

bugetul instituiei publice trebuie inut sub control strict;

investiiile trebuie direcionate doar acolo unde exist obiective clare, cu plan de
investiii i strategii economice, fie c este vorba de respnosabilitate administrativ,
managerial, trebuie s fie calificate pentru o eficien raional a resurselor;

toate persoanele cu responsabilitate n instituie, fie c este vorba de respnosabilitate

resurselor;

instituiiile de educaie ar trebuie s primeasc un buget egal pe cap de elev;

strngerea de fonduri extrabugetare ar trebui s fie ncurajat pe ct posibil.

Alte msuri: parteneriate public-private n instituiile de nvmnt.

n acest mod, se gsesc resurse suplimentare care pot fi alocate pentru stimulente care s
fie acordate profesorilor.
n unele ri, descentralizarea a avut efecte pozitive deoarece a eliminat barierele
birocratice (vezi Mexic) iar n alte ri descentralizarea a dus la costuri mai reduse i servicii
mai bune a serviciilor de ntreinere, reparaii, training al profesorilor, etc. Succesul
descentralizrii n Mexic s-a datorat faptului c guvernul a depus eforturi considerabile n
trainingul acordat personalului din nvmant n managementul instituiiilor, la diferite

17

niveluri, precum i sprijin suplimentar atunci cnd a fost cazul. n alte ri, cum este Chile,
descentralizarea a dus la reducerea costurilor administrative i a personalului administrativ.
Pe de alt parte, n ri ca Papua Noua Guinee, costurile operaionale din sistemul de
nvmnt au crescut n urma descentralizrii deoarece au aprut structuri regionale
suplimentare de management. Studii din Jamaica au artat c descentralizarea nu a adus
reducerile scontate, deoarece personalul din nvmnt nu a fost trinuit i nu a tiut cum s
comunice i s colaboreze cu instituiile locale de stat. Aceste probleme se ntlnesc n toate
rile emergente i n dezvoltare. Chiar i n Chicago, n anii 1995, un autor arat c dei
profesorii fuseser pregtii, nu exist infrastructua necesar pentru aceast descentralizare:
training pentru consiliile colare, training pentru directori, stimulente pentru profesori i
directori, tragerea la rspundere a persoanelor responsabile. n Spania, descentralizarea a fost
introdus abia dup ce un plan a fost bine pus la punct, i statul a devenit capabil s
gestioneze o astfel de descentralizare. Prin contract, n Argentina descentralizarea s-a produs
peste noapte i a euat aproape la fel de repede [Decentralization of education: politics and
consensus, De Edward B. Fiske].
Cercetarile au artat c descentralizarea este n primul rnd o problem politic. Astfel,
pentru ca descentralizarea s fie eficient, trebuie s existe un larg consens ntre toi actorii
care particip la procesul de nvmnt. Pentru a avea un efect pozitiv asupra calitii
nvmntului, trebuie ca i profesorii s susin aceast proces, altfel opoziia lor i rezistena
la schimbare va duce la eecul procesului. Msuri care se pot implementa n acest scop:

identificai toate persoanele afectate de descentralizare i interesele lor;

dezvoltaile interese legitime pentru a participa la procesul de descentralizare (de ex:

n schimbul acceptrii de sarcini n plus, pentru luarea deciziilor n coal, profesorii
pot primi o garanie a posturilor lor de munc);

organizai discuii publice/dezbateri publice;

clarificai scopul descentralizrii;

analizai obstacolele descentralizrii;

respectai rolurile diverilor actori (participani);

oferii training adecvat;

dezvoltai un sistem de monitorizare.

n Bulgaria, reformele din ultimii ani au dus la creterea eficienei n coli, dar cu toate

acestea conform unor studii este nevoie de o mai mare respnosabilizare a directorilor de
coal i a parinilor. Pe de alt parte, dei instituiile locale (primriile) sunt legal

18

responsabile pentru coli, acestea nu au parghiile necesare pentru tragerea la rspundere a

directorilor de coli. n acelai timp, prinii nu sunt suficient de stimulai pentru a participa la
procesul de decizie n coli, deoarece nu au acces la informaii precum bugetul colii,
performanele academice ale colilor, etc.
Msuri propuse:
1) creterea participrii prinilor i a autoritilor locale prin:

consiliile colare s fie mputernicite s participe la procesul de luare a deciziilor;

informaii publice despre rezultatele unei coli care s fie puse la dispoziia prinilor
la nscrierea copiilor lor n coli.

2) colile s devin responsabile prin:

existena unor consilii locale, care s reprezinte autoritile locale i prinii, care s
aib un statut legal i puterea de a lua decizii;

consiliile locale s aib puterea de a controla directorii de coli, de a-i recompensa

pentru performane i de a-i sanciona pentru rezultate slabe;

publicarea, diseminarea, analiza i folosirea informaiilor comparabile despre coli

care s fie disponibile publicului, prinilor, etc.;

sistem de evaluare independent al colilor, pentru a obine rezultate comparabile.

3) creterea capacitii prinilor i autoritilor locale de a-i trage la rspundere pe directori n

privina deciziilor financiare, angajarea de personal, folosirea bugetului, etc.;
4) directorii de coli s fie alei dintr-o gam de profesioniti pregtii n domeniul
managementului.
[A Review of the Bulgaria School AutonomyReforms June 25, 2010 the World Bank]
1.4. Factorii care influeneaz managementul performanei
n general se consider c lipsa de performane ale unei companii se datoreaz exclusiv
angajailor acesteia. Exist ns o serie de factori interni i externi care pot perturba realizrile
unei organizaii, precum: mediul organizaional (exist companii relaxate i companii
paranoice, al caror mediu blocheaz iniiativa individual i, implicit, reuita), stilul de
management practicat (cel dictatorial genereaz mai puine realizri dect cel democratic),
mediul social-economic n care activeaz compania (cnd contextul economic este propice,
evident c este mai uor s fi performant), concurena direct i indirect (ct este de
numeroas, de agresiv, care este poziionarea acesteia), standarde de calitatea i indicatori
de calitate. De aceea, managementul performanei trebuie s constituie o preocupare

19

permanent a ntregii echipe manageriale i nu doar a departamentului de resurse umane i

trebuie s aib ntotdeauna n vedere contextul general, nu doar elemente punctuale.
Ce nu este managementul performanei?
Dei sun redundant, managementul performanelor nu este sinonim cu evaluarea
performanelor. ntre cele dou concepte exist o relaie de incluziune, primul incluzndu-l
total pe cel de-al doilea. Managementul performanei nu este un demers orientat spre trecut,
spre analiz, ci unul ndreptat spre viitor, spre dezvoltare. Managementul performanei nu este
un proces constatator, ci unul transformator. Nu este suficient s constai c nu ai performat n
trecut ca pe viitor s obii rezultate mai bune. Este nevoie de intervenii manageriale, de
schimbri pentru a putea realiza acest lucru. Managementul performanei nu este o form de
coerciie sau control. Scopul su este de a optimiza rezultate, nu de a penaliza indivizi sau
departamente. Managementul performanei nu este un instrument care s duc la mrirea
salariilor sau a pachetelor de beneficii. Scopul su este acela de a mbunti activitatea
angajailor pe termen lung, nu de a-i motiva pe termen scurt. Managementul performanei nu
este un mod de a scpa de angajaii neproductivi. Dei este posibil ca acetia s devin
victime n cazul n care performanele lor rmn n mod constant sub nivelul dezirabil,
managementul performanei nu-i propune s asaneze organizaia, ci s-i sporeasc
productivitatea.
Cap.2. Managementul performanei n instituiile publice de nvmnt
Odat cu dezvoltarea organizaiilor, intensificarea concurenei, reducerea resurselor
disponibile, a aprut necesitatea dezvoltrii unor metode i instrumente de cretere a eficienei
i eficacitii utilizrii resurselor de ctre instituii n procesul de realizare a obiectivelor i de
ndeplinire a misiunilor stabilite de ctre acestea.
Eficiena are n vedere capacitatea organizaiei de a realiza mai mult cu resurse mai
puine (ideal) sau de a obine acelai rezultat cu resurse mai puine sau de a obine un rezultat
mai bun cu acelai consum de resurse. Eficacitatea reprezint capacitatea organizaiei de a-i
atinge obiectivele stabilite [Vduva, 2010].
Un alt aspect important pe care organizaiile trebuie s l aib n vedere este
competitivitatea.

Aceasta

reprezint

capacitatea

organizaiei

de

surclasa

concurena/competitorii. Este evident faptul c n momentul n care o organizaie este

eficient i eficace, aceasta i crete competitivitatea, dar considerm c nu este suficient

20

acest lucru. Este important ca i obiectivele acesteia s fie competitive, s fie stabilite la un
nivel corespunztor, inndu-se cont de nivelul competiiei, de obiectivele specifice acesteia,
dar mai ales de cerinele clienilor [Vduva, 2010]. La prima vedere competitivitatea pare
irelevant pentru organizaiile publice, avnd n vedere faptul c acestea aparent nu evolueaz
ntr-un mediu concurenial. Considerm ns c sunt numeroase domenii de activitate n care
ar trebui stimulat competiia pozitiv dintre diferitele organizaii publice. Un astfel de
domeniu ar putea fi nvmntul, unde competiia dintre instituiile de nvmnt ar putea
duce la creterea performanei acestora, privit n primul rnd din punctul de vedere al
beneficiarilor serviciilor de educaie, dar i din punctul de vedere al celorlali stakeholderi
(persoane i instituii interesate de evoluia organizaiei respective i care pot influena aceast
evoluie). Totodat, competiia nu trebuie privit neaprat din perspectiva luptei dintre
organizaii pentru creterea cotei de pia ci poate fi abordat ca un element de benchmark (un
punct de referin pentru evaluarea performanei prin compararea cu rezultatele obinute de
cea mai bun organizaie din domeniu).
Pentru a sintetiza putem spune c procesul de asigurare a competitivitii organizaiei
ncepe odat cu stabilirea misiunii i obiectivelor strategice iar eficiena i eficacitatea se
axeaz mai mult pe partea procesual urmrind crearea premiselor pentru asigurarea i
utilizarea corespunztoare a resurselor umane, materiale, financiare i informaionale n
vederea crerii premiselor necesare realizrii obiectivelor strategice n termenele stabilite i cu
un consum ct mai redus.
Dup cum se poate observa din definirea termenilor de eficien, eficacitate i
competitivitate, putem afirma faptul c acetia reprezint elemente definitorii ale performanei
unei organizaii. Pentru a putea cuantifica aceste elemente i a evalua performana
organizaiei, este important s dezvoltm un sistem de management al performanei.
Managementul performanei presupune:
1. crearea i dezvoltarea unei culturi organizaionale care s susin performana;
2. stabilirea unei misiuni mobilizatoare, care s in cont de capabilitile
organizaiei i de specificul mediului ambiant;
3. stabilirea unor obiective reliste i competitive, corespunztoare misiunii alese,
nevoilor clienilor i a celorlali stakeholderi importani;
4. identificarea opiunilor strategice i a principalelor planuri operaionale;
5. crearea i mbuntirea continu a proceselor astfel nct s se creeze
premisele realizrii obiectivelor n timpul stabilit i cu un consum ct mai
redus de resurse;
21

6. asigurarea unei resurse umane performante i gestiunea corespunztoare a

acesteia, fiind singura capabil s creeze valoare adugat i s influeneze n
mod hotrtor celelalte componente ale managementului performanei.
Managementul performanei poate fi abordat pe trei paliere:

la nivel organizaional, unde se trateaz, cuantific/msoar, urmrete i

analizeaz primele cinci componente dintre cele prezentate anterior n vederea
adoptrii n timp util a unor msuri de corecie i mbuntire pentru creterea
eficienei, eficacitii i competitivitii organizaiei privit n ansamblu;

la nivel de proces, unde se analizeaz, msoar, dimensioneaz i se

perfecioneaz procesele i elementele componente ale acestora, se identific i
dimensioneaz intrrile i ieirile, se definesc fiele posturilor i elementele
componente, se definesc, verific i perfecioneaz continuu procedurile;

la nivel individual, unde se urmrete dimensionarea obiectivelor individuale,

innduse cont de obiectivele organizaiei i de cerinele specifice postului
respectiv, se creaz i aplic sistemele de evaluare a performanelor individuale,
se perfecioneaz cunotinele i aptitudinile angajailor pentru a putea realiza n
condiii de eficien i eficacitate obiectivele individuale, se dezvolt sistemul de
comunicare, care s asigure informarea angajailor, feedback-ul i coordonarea
acestora, se creeaz un mediu de lucru propice i se asigur instrumentele i
resursele necesare derulrii corespunztoare a activitii, se creeaz i se aplic n
mod corespunztor sistemul motivaional.

[Artley, Ellison i Kennedy, 2001] definete managementul bazat pe performan ca un

proces continuu de definire a obictivelor strategice, msurarea performanei, colectarea,
analiza, revizuirea i raportarea datelor referitoare la performan i utilizarea acestora pentru
mbuntirea continu a performanei. Managementul performanei este o metod sistematic
de mbuntire a performanei.
Aplicarea managementului performanei n instituiile publice de nvmnt poate
genera urmtoarele beneficii:

se stabilesc o serie de obiective clare cu efecte pozitive asupra tuturor stakeholderilor.

Elevii tiu de la nceput care este traseul lor i ce rezultate se ateapt de la ei.

Profesorii, conducerea colii, inspectoratele i ministerul au inte clare de atins;

se stabilesc o serie de direcii de aciune n vederea realizrii obiectivelor i atingerea
intelor specifice;
22

se realizeaz o aliniere (corelare) a obiectivelor individuale cu cele operaionale i

stretegice;
se poate urmri n timp gradul de realizare a obiectivelor prin compararea permanant

a rezultatelor cu intele stabilite, permind adoptarea rapid a unor msuri corective;

se adapteaz procesul educaional la nevoile elevilor i a mediului economico-social;
se stabilesc sisteme de evaluare transparente i obiective pentru elevi, cadre didactice,

inspectorate i minister,
se realizeaz corelarea instrumentelor motivaionale cu performana nregistrat;
se dimensioneaz mai bine resursele necesare realizrii obiectivelor;
se reduce subiectivismul n sistemul de evaluare i motivare a persoanelor din

instituiile publice de nvmnt;

se stimuleaz implicarea angajailor n procesul de realizare a obiectivelor i

mbuntire a performanei instituiilor de nvmnt;

prin standardizare i evaluare permanent se reduc factorii generatori de corupie.
Crearea i implementarea unui sistem de management al performanei depinde n mod

hotrtor de implicarea i sprijinul acordat de ctre managementul de nivel superior.

Abordarea managementului performanei la nivelul organizaiei

Elaborarea i implementarea managementului performanei la nivelul organizaiei este
un proces sistemic care presupune parcurgerea mai multor etape (fig. 1):
1. elaborarea planului strategic;
2. conceperea sistemului de msurare a performanei;
3. stabilirea unui sistem informaional/informatic de colectare, analiz i raportare a
datelor;
4. adoptarea unui sistem de mbintire continu a performanei.
Fig. 1 Model de management al performanei la nivelul organizaiei

23

Model de
management al
performantei la
nivelul
organizatiei

2.1. Elaborarea planului strategic

Planul strategic reprezint documentul de formalizare a unei strategii, care n plus
aprofundeaz procesul de implementare i evaluare a acesteia.
Strategia stabilete misiunea firmei i obiectivele strategice pe termen lung, lund
n considerare resursele existente i cele care pot fi atrase i utilizate n viitor, precum i
principalele modaliti de realizare a obiectivelor i de satisfacere a nevoilor
principalilor stakeholderi, n condiii de eficien, eficacitate i competitivitate crescut.
Etapele elaborrii planului strategic sunt (fig. 2):

analiza SWOT;
definirea misiunii organizaiei;
definirea obiectivelor strategice;
stabilirea opiunilor strategice;
elaborarea programelor de aciune;
implementarea i evaluarea permanant a strategtiei i programelor de aciune.
Fig. 2 Etapele elaborrii i implementrii planului strategic

24

Etapele elaborrii i
implementrii
planului strategic

2.1.1. Analiza SWOT

Analiza SWOT este unul dintre cele mai utilizate instrumente manageriale pentru
determinarea strii de sntate i a poziiei pe care o ocup n mediul exterior o organizaie.
De aceea, reprezint o etap important n cadrul procesului de fundamentare i elaborare a
strategiilor. Avantajul acestei metode este dat de faptul c analizeaz att mediul intern ct i
mediul extern al organizaiei sau domeniului investigat. Astfel, se creeaz o imagine clar a
locului pe care organizaia l ocup n cadrul mediului i a potenialului pe care aceasta l are.
n cadrul analizei SWOT se pune accent pe identificarea ct mai cuprinztoare i
realist a punctelor forte, punctelor slabe, oportunitilor i ameninrilor specifice
organizaiei sau domeniului investigat. Prin intermediul punctelor forte sunt evideniate
resursele i capabilitile care pot fi utilizate pentru a crea i susine un avantaj competitiv.
Pentru o evideniere ct mai corect a acestora, n procesul de elaborare a analizei SWOT este
recomandabil s se ncerce s se dea rspunsuri ct mai exacte la urmtoarele ntrebri:
Ce avantaje are organizaia respectiv sau domeniul investigat?
Care sunt aspectele, aciunile care merg bine n cadrul organizaiei i genereaz
avantaje competitive sau capabiliti?
Care sunt resursele relevante la care organizaia are acces i genereaz avantaje
competitive sau capabiliti?

25

 Care sunt aspectele pe care alte persoane le consider avantaje pentru organizaia
respectiv?
Care sunt aspectele care permit organizaiei s-i ating scopul propus?
n cadrul aspectelor negative se evideniaz lipsa unor capabiliti i/sau resurse,
aspectele care pot fi mbuntite sau evitate, dezavantajele manifestate n competiia cu
organizaiile concurente, aspectele care ngreuneaz, sau nu i permit organizaiei s-i
realizeze scopul propus. Pentru o evideniere ct mai corect a acestora, n procesul de
elaborare a analizei SWOT este recomandabil s se ncerce s se dea rspunsuri ct mai
exacte la urmtoarele ntrebri:
Ce poate fi mbuntit n cadrul organizaiei astfel nct lucrurile s mearg mai bine?
Care sunt activitile din cadrul organizaiei sau domeniului investigat, care nu
funcioneaz bine sau la ntreaga lor capacitate?
Ce ar trebui evitat pe viitor?
Care sunt resursele critice din cadrul organizaiei care provoac sau pot provoca
disfuncionaliti?
Care

sunt

principalele

dezavantaje,

manifestate

competiia

cu

concurenii/competitorii?
Care sunt aspectele care nu permit organizaiei s-i ating scopul propus?
n procesul de identificare a punctelor tari i a celor slabe, se face o analiz a mediului
intern al organizaiei sau domeniului investigat. Pentru a putea fundamenta o strategie
pertinent, trebuie ns s lum n considerare i influenele mediului ambiant asupra
organizaiei. De aceea n cadrul analizei SWOT se identific oportunitile i ameninrile
generate de factorii mediului asupra domeniului investigat.
Identificarea oportunitilor presupune sublinierea situaiilor favorabile care permit n
viitor dezvoltarea domeniului investigat prin eliminarea punctelor slabe i potenarea
aspectelor pozitive. Pentru a putea surprinde ct mai bine oportunitile generate de mediul
ambiant, se recomand s se dea rspunsuri pertinente la urmtoarele ntrebri:
Care sunt principalele schimbri n mediul ambiant care avantajeaz organizaia sau
domeniul investigat?
Care sunt tendinele specifice factorilor mediului ambiant care pot avantaja
organizaia sau domeniul investigat?
Ce resurse suplimentare ne poate oferi n viitor mediul ambiant?

26

O importan deosebit n cadrul analizei SWOT o are identificarea ameninrilor pe

care mediul ambiant le provoac asupra organizaiei sau domeniului investigat. Acestea pot
avea ca efect reducerea punctelor forte i dezvoltarea punctelor slabe ale organizaiei. De
aceea, se recomand s se fac o analiz detaliat a mediului ambiant pentru identificarea ct
mai exact a acestor ameninri. Un instrument util pentru realizarea acestei activiti l
reprezint formularea rspunsurilor la urmtoarele ntrebri:
Care sunt principalele schimbri n mediul ambiant care dezavantajeaz organizaia
sau domeniul investigat?
Care sunt tendinele specifice factorilor mediului ambiant care pot dezavantaja
organizaia sau domeniul investigat?
Ce resurse pot dispare sau se pot diminua n viitor ca urmare a schimbrilor din
mediul ambiant?
Dup identificarea punctelor forte, punctelor slabe, oportunitilor i ameninrilor, se
recomand evidenierea ct mai clar a cauzelor care le-au produs i a efectelor pe care le
genereaz asupra organizaiei sau domeniului investigat. Se poate observa c ntre cele patru
elemente specifice analizei SWOT exist corelaii, n sensul c o serie de oportuniti, datorit
faptului c au fost valorificate, reprezint cauze ale punctelor forte sau pot genera n viitor
efecte care s reduc punctele slabe. O parte dintre ameninri se pot regsi printre cauzele
punctelor slabe sau pot genera efecte care s reduc punctele forte. De asemenea, n unele
situaii, o serie de puncte slabe pot reprezenta cauze care genereaz puncte forte. Evidenierea
cauzelor i efectelor reprezint un exerciiu util, care ne permite s formulm o serie de
msuri strategice, care s aib n vedere urmtoarele aspecte:
s reduc cauzele generatoare de aspecte negative;
s poteneze cauzele generatoare de aspecte pozitive;
s evite ameninrile mediului i s reduc efectele negative generate de acestea
asupra organizaiei sau domeniului investigat;
s valorifice oportunitile mediului i s stimuleze efectele pozitive generate de
acestea asupra organizaiei sau domeniului investigat.
Msurile strategice identificate n urma analizei SWOT, reprezint un punct de plecare
deosebit de important n formularea strategiei specifice organizaiei sau domeniului investigat.
2.1.2. Definirea misiunii organizaiei

27

Misiunea reprezint viziunea conducerii i a celorlali stakeholderi importani cu privire

la scopul, domeniul de activitate, piaa int i valorile organizaiei, astfel nct s-i creeze o
identitate unic i s o poziioneze n peisajul economico-social naional i/sau internaional.
Exemple de misiuni ale unor instituii de nvmnt
Community School
Community School ofer educaie de la grdini pn la gimnaziu pentru toi copii,
indiferent de ras, cultur, religie i situaie economic.
Community School recunoate c fiecare copil este un individ, c toi copii sunt creativi i
c toi copii trebuie s reueasc n via. De asemenea, Community School respect
nevoile individuale, cultiv un mediu sntos i creativ i pune accent pe dezvoltarea
social, emoional, psihic i intelectual a fiecrui copil.
Eaglebrook School
Eaglebrook School este o coal exclusiv pentru biei cu vrsta ntre 6 i 9 ani i are drept
scop pregtirea din punct de vedere academic i al competenelor pentru gimnaziu. Rolul
instituiei este s ajute fiecare colar s-i descopere i valorifice talentele, s-i
mbunteasc aptitudinile necesare pentru a a vea succes n gimnaziu i s dezvolte acele
valori care s permit colarilor s acioneze cu nelepciune.

2.1.3. Definirea obiectivelor strategice

Obiectivele strategice se stabilesc de ctre conducerea de nivel superior n colaborare cu
ceilali stakeholderi mai importani ai organizaiei. n procesul de stabilire a obiectivelor
strategice se poate pleca de la reformularea ntr-o manier pozitiv a problemelor identificate
n urma analizei SWOT (vezi fig.2)
Obiectivele strategice stabilesc, de preferat n mod cuantificabil, nivelele de
performan pe care organizaia urmeaz s le ating pe perioada de derulare a strategiei.
De regul orizontul de timp strategic este de 3-5 ani.

28

Pentru a fi funcionale, obiectivele trebuie s ndeplineasc o serie de cerine:

S fie cuantificabile. Repartizarea sarcinilor i a resurselor necesare, urmrirea i

evaluarea gradului de ndeplinire a obiectivelor nu se pot realiza dac obiectivele nu
sunt msurabile.

S fie realizabile presupune luarea n considerare a potenialului i resurselor de care

dispune organizaia sau care pot fi atrase. De asemenea, trebuie evaluate i influenele
factorilor de mediul ambiant asupra firmei i modul n care acetia afecteaz
ndeplinirea obiectivelor.

S fie stimulatoare presupune stabilirea lor astfel nct s mobilizeze personalul

organizaiei pentru obinerea unor performane superioare. n multe situaii conducerea
organizaiilor, pentru a evita riscul de creare a unei imagini nefavorabile n faa
stakeholderilor datorit nerealizrii obiectivelor strategice subevalueaz capacitatea
instituiei. n felul acesta obiectivele stabilite sunt uor de realizat, dar se realizeaz o
valorificare redus a potenialului, afectndu-se astfel eficiena i competitivitatea
organizaiei;

S fie delimitate n timp are n vedere precizarea perioadei de timp n care se

urmrete realizarea lor;

29

S fie exprimate clar i concis are n vedere formularea corespunztoare astfel nct
s poat fi nelese uor de principalii stakeholderi i mai ales de ctre angajai.
Pentru transformarea rezultatelor pe termen lung n obiective se poate utiliza matricea

performanelor (fig. 4). Acesta este un instrument utilizat n managementul performanei care
are drept obiectiv identificarea obiectivelor/intelor de performan pornind de la rezultatele
dorite pe termen lung. Matricea performanei presupune identificarea celor mai potrivii
indicatori de msurare a rezultatelor, stabilirea referinelor de baz pentru indicatorii
respectivi i proiectarea obiectivelor/intelor de performan la nivelul orizontului de timp
strategic. Definirea corespunztoare a obiectivelor strategice va uura realizarea etapei a doua
din modelul de management al performanei, respectiv conceperea sistemului de msurare a
performanei.
Fig. 4 Matricea performanei
Rezultate pe termen lung Indicatori
mbuntirea nivelului Rata

Referina de baz Obiective/inte

n
2011
rata Creterea
ratei

de

a promovabilitii

promovabilitii

a la bacalaureat

fost de 45,72%

pregtire

absolvenilor

clasei

XII-cea astfel nct s

a promovabilitii

la

peste 80% pn n
2015

creasc numrul celor

care iau bacalaureatul
Asigurarea accesului la Rata de acoperire n anul 2011 rata Creterea
educaie pentru toi copii a necesarului de de
din zonele rurale

mijloace
transport

acoperire

de de ....
pentru

ratei

era acoperire
necesarului

de
a
de

mijloace de transport

colarii

din

mediul

rural,

mediul rural la 100%

astfel

nct

pn n anul 2013,

distana parcurs

astfel nct distana

pe jos s nu fie

parcurs pe jos s nu

mai mare de ...

fie mai mare de ...

Km

Km

2.1.4. Stabilirea opiunilor strategice

30

pentru

colarii

din

Opiunile strategice reprezint modalitile prin care managementul organizaiei

consider c pot fi ndeplinite obiectivele strategice.
n funcie de resursele materiale i umane disponibile, de condiiile oferite de mediul
extern se pot identifica mai multe modaliti de realizare a obiectivelor. Dintre acestea
managementul societii, n urma unor studii i analize le alege pe acelea pe care le consider
cele mai eficiente.
Obiective strategice
Opiuni strategice
Creterea
ratei 1. Introducerea managementului performanei n instituiile
promovabilitii la peste
2.
3.
4.
5.

80% pn n 2015

Creterea

ratei

de

acoperire a necesarului de
mijloace

de

transport

pentru colari la 100%

pn n anul 2013, astfel
nct distana parcurs pe

de nvmnt
Creterea nivelului de pregtire a cadrelor didactice
Creterea gradului de motivare a cadrelor didactice
Implicarea mai activ a prinilor n procesul educaional
Perfecionarea programelor analitice i a materialelor

didactice etc.
6. Reducerea corupiei n instituiile de nvmnt
1. Realizarea recensmntului colarilor din mediul rural i
calcularea distanelor pn la coal
2. nfiinarea unor coli n zonele n care sunt muli colari
n zon i se manifest o tendin de cretere a numrului
acestora n urmtorii ani
3. Calculul numrului de

mijloace

de

transport

achiziionarea acestora

jos s nu fie mai mare

de ... Km
Pentru ca opiunile strategice s poat fi implementate corespunztor este necesar s se
specifice perioada de timp necesar aplicrii acestora, persoana sau instituia responsabil cu
aplicarea.

2.1.5. Elaborarea programelor de aciune

n acest etap a planului strategic, pornind de la obiectivele i opiunile strategice
identificate n etapa anterioar, se realizeaz o detaliere a aciunilor necesare a fi ntreprinse i

31

a obiectivelor pn la nivel de individ. Se construiete practic sistemul de obiective la nivelul

organizaiei sau domeniului investigat prin alinierea obiectivelor individuale cu cele
strategice. Totodat se dimensioneaz resursele financiare, materiale, umane i informaionale
necesare realizrii sistemului de obiective de la nivelul organizaiei sau domeniului investigat.
2.1.6. Implementarea i evaluarea permanant a strategiei i programelor de
aciune
Punerea n practic a acestei etape presupune percurgerea mai multor faze:
1. Pregtirea implementrii programelor i strategiilor:

trasarea i explicarea fiecrui titular de post a obiectivelor individuale, sarcinilor,

competenelor i responsabilitilor. Astfel, se urmrete asigurarea unei nelegeri
adecvate de ctre fiecare lucrtor a ceea ce are de fcut i de asemenea se urmrete
nlturarea eventualelor opoziii vizavi de schimbrile propuse;

asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare i informaionale necesare.

2. Remodelarea integral sau parial a subsistemelor din cadrul organizaiei.
3. Operarea schimbrilor strategice preconizate:
4. Evaluarea rezultatelor programelor i strategiilor i motivarea corespunztoare a
personalului.
5. Conceperea i aplicarea unor modificri a programelor, politicilor i strategiilor.
2.2. Conceperea sistemului de msurare a performanei
n strns legtur cu ultima etap din cadrul procesului de elaborare i implementare a

planului strategic se afl etapa a doua din cadrul modelului de management al performanei,
respectiv conceperea sistemului de msurare a performanei.
Pentru realizarea cu succes a etapei de concepere a sistemului de msurare a
performanei, se poate utiliza metoda balanced scorecard [Kaplan i Norton, 1992, 1996,
2001]. Acesta este un instrument utilizat att n managementul strategic ct i n
managementul performanei deaorece permite operaionalizarea strategiei prin corelarea
obiectivelor operaionale cu cele fundamentale i totodat d posibilitatea cuantificrii
performanei i evalurii n timp a gradului de ndeplinire a indicatorilor de performan.
Balanced scorecard urmrete transformarea misiunii organizaiei ntr-un sistem
integrat de indicatori de performan, mprii pe patru mari categorii (fig. 5):
32

indicatori care evideniaz performana financiar, privit ndeosebi din punctul de

vedere al proprietarilor, asociailor, finanatorilor i managementului;

indicatori care evideniaz performana privit din punctul de vedere al clienilor i a

celorlali stakeholderi principali;

indicatori care evideniaz capacitatea intern a organizaiei de a genera performana;
indicatori care evideniaz capacitatea organizaiei de a genera performan n viitor
prin nvare i inovare.
Fig. 5 Reprezentarea grafic a metodei Balanced Scorecard

Sursa: prelucrare dup Federal Balanced Scorecard for FY 2010, pag.4

Pentru a exemplifica modul de aplicare a managementului performaei prin intermediul

metodei balanced scorecard vom analiza cazul unui liceu economic.
Vom ncepe cu definirea misiunii:
Misiunea colii este s se impun drept unul dintre cele mai bune licee din ar n domeniul
economic i s ofere servicii de educaie de calitate astfel nct s pregteasc elevii pentru
facultate i/sau pentru integrarea pe piaa forei
33 de munc, manifestndu-se n societate ca
nite buni ceteni, care se bazeaz pe valori precum: moralitate, munc, performan

Pornind de la misiunea liceului vom realiza diagrama strategiei pe cele patru categorii
specifice balanced scorecard
Valoare pe termen lung
pentru stakeholderi
exprimat financiar

Perspectiva
financiar

Opiuni strategice de cretere

a performanei

Reducerea costurilor

Opiuni strategice de
dezvoltare

Creterea
veniturilor

Perspectiva
clienilor/
stakeholderilor

Investiii

Valoare pe termen lung pentru

stakeholdderi exprimat
nonfinanciar
Egalitate de
anse

Parteneriate

Performan
instituional

Performan
educaional

Sursa: Adaptare dup Papenhausen i Einstein (2006, pag. 18)

Perspectiva
Pe
baza diagramei strategiei se stabilesc indicatorii de msurare a performanei pe cele patru
intern/
Procesul
Procesul de
Procesul de
Procesul de
Procesul de
nivele
(perspective),
innduse
cont de factorii
criticiProcesul
de succes identificai
pentru
fiecare
procesual
de
mbuntir
transmitere
de
evaluare i
promovare a
nivel (tab. ...). recrutare
ea
a cunotine
evaluare i
motivare a
liceului i
i selecie
a elevilor

Perspectiva
de dezvoltare
prin nvare
i inovare

curiculei

lor ctre
elevi

Resursa
uman

motivare a
elevilor

Resursa
informaional

Abiliti
Training
Cunotine
Iniiative

Baze de date
Proceduri
Reea

angajailor

dezvoltare de
parteneriate

Capacitate
organizaional

Cultur
Lucrul n
echip
Coordonare

Stabilirea indicatorilor de msurare a performanei

Perspectiva financiar
Tematic
Indicatori
Reducerea
Cost/elev

Referina de baz
inta/obiectiv
Costul/elev n anul Reducerea costului/elev cu ...%

costurilor

2011 a fost de ......

34

fa de anul de baz, pn n anul

Cheltuieli

2014
Reducerea

Cheltuielile

cheltuielilor

administrative administrative n anul administrative cu ...% fa de

2011 au fost de ......
anul de baz, pn n anul 2014
Cheltuieli cu Cheltuielile
cu Reducerea
cheltuielilor
cu
achiziiile

achiziiile

Creterea

Venituri

2011 au fost de ......

Veniturile

veniturilor

extrabugetare

extrabugetare n anul extrabugetare cu ...% fa de anul

anul achiziiile cu ...% fa de anul de

baz, pn n anul 2014
Creterea
veniturilor

2011 au fost de ......

de baz, pn n anul 2014
din Veniturile
din Creterea
veniturilor

Venituri

sponsorizri

Investiii

din

sponsorizri n anul sponsorizri cu ...% fa de anul

Venituri

2011 au fost de ......

de baz, pn n anul 2014
din Veniturile din prestri Creterea veniturilor din prestri

prestri

de de servicii n anul de servicii cu ...% fa de anul de

servicii
Ponderea

2011 au fost de ......

baz, pn n anul 2014
Ponderea cheltuielilor Creterea ponderii cheltuielilor

cheltuielilor

cu investiiile n total cu investiiile n total venituri

cu investiiile venituri n anul 2011 cu ...% fa de anul de baz, pn

n

total au fost de ......

venituri
Perspectiva clienilor/stakeholderilor
Egalitatea
de Ponderea
Ponderea

n anul 2014

elevilor Creterea

ponderii

elevilor

anse

elevilor

defavorizai n anul defavorizai la ...% pn n anul

Performan

defavorizai
Ponderea

2011 a fost de ...

2014
Ponderea elevilor care Creterea ponderii elevilor care

educaional

elevilor

care au obinut un premiu au obinut un premiu la o

au obinut un la

olimpiad olimpiad naional n total elevi

premiu la o naional n total elevi la ...% pn n anul 2014

olimpiad

n anul 2011 a fost

naional
Rata

de ...
de Rata de absorbie pe Creterea ratei de absorbie pe

absorbie

pe piaa forei de munc piaa

forei

de

munc

piaa forei de a absolvenilor n anul absolvenilor la ...% pn n anul

munc
absolvenilor
Ponderea

a 2011 a fost de ...

Ponderea

2014
Creterea ponderii absolvenilor

35

absolvenilor

absolvenilor care au care au intrat la facultate la ...%

care au intrat intrat la facultate n pn n anul 2014

Performan

la facultate
anul 2011 a fost de ...
Locul ocupat n anul 2011 liceul Urcarea pe locul ... pn n anul

instituional

de

liceu

n ocupa locul ....

2014

ierarhia
Tematic
Parteneriate

liceelor din
Indicatori
Referina de baz
Numrul de Numrul
parteneriate
cu

inta/obiectiv
de Creterea
numrului

de

parteneriate cu agenii parteneriate cu agenii economici

agenii economici

anul la ... pn n anul 2014

economici
2011 a fost de ...
Numrul de Numrul

de Creterea

parteneriate

cu parteneriate cu universiti la ...

parteneriate

cu universiti universiti

numrului

de

n anul pn n anul 2014

2011 a fost de ...

Perspectiva intern/procesual
Procesul
de Numrul
de Numrul de nscrii Creterea numrului de nscrii
recrutare

i elevi

selecie

a pe un loc

elevilor
Procesul

nscrii pe un loc n anul pe un loc la ... pn n anul 2014

de Numrul

mbuntire a ntlniri
curiculei

2011 a fost de ...

de Numrul de ntlniri Creterea
cu cu reprezentani ai ntlniri

reprezentani ai universitilor
universitilor

numrului
cu

de

reprezentani

de
ai

i universitilor i mediului de

mediului de afaceri afaceri

pentru

mbuntirea

i mediului de pentru mbuntirea curiculei la ... pn n anul 2014

afaceri pentru curiculei
mbuntirea
Procesul

curiculei
de Ponderea

evaluare

i elevilor

motivare

a note peste 7
Ponderea

elevilor

anul

2011 a fost de ...

Ponderea elevilor cu Creterea ponderii elevilor cu

cu note peste 7 n anul note peste 7 la ...% pn n anul

2011 a fost de ...
2014
Ponderea
elevilor Reducerea ponderii elevilor care

elevilor care s- care s-au plnd de se plng de procesul de evaluare

au

plnd

procesul

de procesul de evaluare la ...% pn n anul 2014

de n anul 2011 a fost

36

evaluare
Numrul

de ...%
de Numrul de acte de Eliminara actelor de corupie

acte

de corupie nregistrate pn n anul 2014

corupie
Procesul

n anul 2011 a fost

de ....
Ponderea

de Ponderea

Reducerea ponderii profesorilor

evaluare

i profesorilor

motivare

a care au primit primit nesatisfctor satisfctor la evalurile realizate

angajailor

profesorilor care au care au primit nesatisfctor i

nesatisfctor

satisfctor

i satisfctor evalurile
la

la de elevi la ...% pn n anul 2014

realizate

evalurile de elevi n anul 2011

realizate

de a fost de ...%

elevi
Ponderea

Ponderea

profesorilor

profesorilor care au care au primit nesatisfctor i

Reducerea ponderii profesorilor

care au primit primit nesatisfctor satisfctor la evalurile realizate

nesatisfctor

satisfctor

i satisfctor evalurile
la

la de colegi i superiori la ...% pn

realizate n anul 2014

evalurile de colegi i superiori

realizate

de n anul 2011 a fost

colegi

i de ...%

superiori
Ponderea

Ponderea

profesorilor

profesorilor care s- care s-au plns de incorectitudine

care s-au plns au

plns

Reducerea ponderii profesorilor

de n procesul de evaluare la ...%

de

incorectitudine

n pn n anul 2014

incorectitudine

procesul de evaluare

n procesul de n anul 2011 a fost

evaluare
Ponderea

de ...%
Ponderea

Reducerea ponderii personalului

personalului

personalului

administrativ

administrativ

administrativ care a nesatisfctor sau satisfctor la

care

primit

care a primit primit nesatisfctor evalurile anuale la ...% pn n

nesatisfctor

sau satisfctor la anul 2014

sau satisfctor evalurile anuale n

37

la
Tematic
Procesul

evalurile anul 2011 a fost

anuale
Indicatori
de Numrul

de ...%
Referina de baz
inta/obiectiv
de Numrul
de Creterea
numrului

promovare

a parteneriate

liceului

i semnate

dezvoltare
parteneriate

de

parteneriate semnate parteneriate semnate i puse n

i i puse n aplicare n aplicare la ... pn n anul 2014

de puse

n anul 2011 a fost

aplicare
de ...
Numrul anual Numrul anual de Creterea numrului anual de
de aciuni de aciuni de promovare aciuni de promovare a liceului la
promovare

a a liceului a fost de ... ... pn n anul 2014

liceului
n anul 2011
Perspectiva de dezvoltare prin nvare i inovare
Resursa uman Numrul de angajai Numrul de angajai Creterea

numrului

de

care au participat la care au participat la angajai care particip la

traininguri

traininguri

fost traininguri la ... pn n anul

de ... n anul 2011

2014
Numrul de angajai Numrul de angajai Creterea
care

au

obinut care

au

calificative

calificative

superioare

la superioare

numrului

obinut angajai care au obinut

calificative
la evaluare,

superioare
ca

evaluare, ca urmare evaluare, ca urmare a participrii

a

participrii

traininguri

la participrii
traininguri

de

la

la

urmare

traininguri

la la ... pn n anul 2014

a

fost

Numrul

de ... n anul 2011

de Numrul
de Creterea

propuneri

de propuneri

numrului

de

de propuneri de mbuntire a

mbuntire

a mbuntire

a proceselor

proceselor

i proceselor

i realizate de angajai la ...

curiculei

curiculei

realizate curiculei realizate de pn n 2014

de angajai

angajai a fost de ...

Numrul

n anul 2011
de Numrul

de Creterea

propuneri

de propuneri

de propuneri de mbuntire

numrului

de

mbuntire

mbuntire, aplicate aplicate la ... pn n 2014

aplicate

a fost de ... n anul

38

2011
Referina de baz
inta/obiectiv
de Numrul de activiti Creterea numrului

Tematic
Resursa

Indicatori
Numrul

informaional

activiti i procese i

Capacitate

procese activiti

de

procese

informatizate

informatizate a fost informatizate la ... pn n

Numrul

de ... n anul 2011

Numrul

organizaional instrumentelor
motivare

de instrumentelor
care motivare

anul 2014
Creterea
de instrumente

numrului
de

de

motivare

care care stimuleaz munca n

stimuleaz munca n stimuleaz munca n echip la ... pn n anul

echip

echip a fost de ... n 2014

anul 2011
Numrul de proiecte Numrul de proiecte Creterea
derulate n echip

numrului

de

derulate n echip a proiecte derulate n echip

fost de ... n anul la ... pn n anul 2014

2011
Numrul de decizii Numrul de decizii i Eliminarea
i aciuni divergente

deciziilor

aciuni divergente a aciunilor divergente pn

fost de ... n anul n anul 2014
2011

Se recomand ca n procesul de realizare a diagramei strategiei i de stabilire a

indicatorilor de msurare a performanei s fie implicai principalii stakeholderi ai organizaiei
i ndeosebi angajaii.
2.3. Stabilirea unui sistem informaional/ informatic de colectare, analiz i
raportare a datelor
Pentru ca modelul de management al performanei s funcioneze corespunztor este
necesar s se proiecteze i implementeze un sistem informaional bazat ntr-o proporie
covritoare pe realizarea automat, informatizat a proceselor de colectare, analiz i
raportare a datelor. Ca urmare, se impune reproiectarea sistemului informaional al
organizaiei prin parcurgerea urmtoarelor etape [Vduva, 2009]:

declanarea studiului de analiz a funcionalitii sistemului informaional;

identificarea componentelor sistemului informaional;

39

analiza critic a componentelor i a strii de funcionalitate a sistemului ce urmeaz a

fi raionalizat (perfecionat);
identificarea nevoilor informaionale generate de implementarea modelului de

management al performanei;
proiectarea noului sistem informaional;
implementarea (aplicarea n practic);
evaluarea rezultatelor specifice noului sistem informaional.
2.3.1 Declanarea studiului de analiz a funcionalitii sistemului informaional are

loc atunci cnd se nregistreaz deficiene majore ale sistemului sau cu ocazia unor schimbri
majore n cadrul organizaiei. n cazul implementrii modelului de management al
performanei, dup cum am observat, presupune culegerea i analiza permanent a unui
volum important de informaii, ceea ce necesit proiectarea unor circuite informaionale noi,
adaptarea celor existente, conceperea unor proceduri de culegere, prelucrare i transmitere a
informaiilor adaptate la noile nevoi ale organizaiei. Toate acestea impun analizarea
sistemului informaional i actualizarea lui astfel nct s corespund noului model de
management.
2.3.2 Identificarea componentelor sistemului informaional presupune stabilirea
datelor, informaiilor, circuitelor, fluxurilor informaionale, mijloacelor i procedurilor de
tratare a informaiilor utilizate de ctre actualul sistem informaional, precum i principalele
caracteristici ale acestora.
2.3.3 Etapa de analiz critic a componentelor i a strii de funcionalitate a
sistemului ce urmeaz a fi raionalizat presupune analizarea componentelor informaionale
identificate n etapa anterioar i a funcionalitii sistemului, avnd ca obiectiv identificarea
cauzal a aspectelor pozitive i a deficienelor.
2.3.4 Etapa de identificarea nevoilor informaionale generate de implementarea
modelului de management al performanei presupune stabilirea datelor i informaiilor
necesare, modul de prezentare a acestora, stabilirea procedurilor i mijloacelor de prelucrare a
informaiilor, identificarea circuitelor i fluxurilor informaionale, n funcie de sarcinile,
competenele i responsabilitile specifice fiecrui post.
2.3.5 Proiectarea noului sistem informaional, presupune, pe baza informaiilor
obinute n etapele 2 i 4, s se realizeze configuraia de ansamblu a sistemului informaional,
s se ntocmeasc documentaia necesar implementrii, s se pregteasc implementarea
sistemului, prin avizarea i instruirea personalului.

40

2.3.6 Implementarea presupune aplicarea n practic a noului sistem i urmrirea

permanent a modului de funcionare a acestuia.
2.3.7 Evaluarea rezultatelor se realizeaz dup o anumit perioad de timp cnd
sistemul informaional se supune unei noi analize pentru a constata deficienele i aspectele
pozitive, cauzele care le produc i modul n care acestea influeneaz activitatea i
performana organizaiei.
2.4 Adoptarea unui sistem de mbuntire continu a performanei
Scopul implementrii modelului de management al performanei este msurarea ct
mai exact a rezultatelor obinute n urma derulrii activitilor specifice, compararea acestor
rezultate cu obiectivele propuse, identificarea cauzal a abaterilor obinute i iniierea unor
msuri de mbuntire continu a performanei organizaiei. Ca urmare, cea de a patra etap
specific procesului de implementare a modelului de management al performanei ofer
finalitate acestui proces dar n acelai timp creeaz premisele creterii continue a performanei
prin declanarea unui nou ciclu de perfecionare a rezultatelor specifice.

41

Cap.3. Comunicarea n managementul performanei

3.1. Specific i caracteristici generale.
Comunicarea organizaional nu poate fi privit n afara managementului, ea
reprezint o component major, fundamental a acestuia.
Pentru management, informaiile reprezint o conditio sine qua non. Acelai lucru poate fi
spus despre procesul de comunicare din interiorul oricrei organizaii, dat fiind c, n acest
caz, informaia pentru a nu-i pierde valoarea - trebuie s ajung la locul potrivit i la
momentul necesar.
Comunicarea este esenial pentru un management eficient, cu precdere n organizaiile
complexe. n cadrul organizaiilor, comunicarea este o relaie n care se face un schimb de
informaii ntre indivizi, n scopul de a influena sau chiar schimba comportamentele
organizaionale.
Pentru fiina organizaional comunicarea este actul care i poate asigura existena, i
poate facilita expansiunea sau i poate determina stagnarea, iar uneori chiar dispariia. Mai
ampl sau mai restrns, n funcie de dimensiunile activitilor, stereotip sau diversificat,
pronunat formal sau nerestricionat de reguli scrise, facilitnd sau restricionnd relaiile
interumane, comunicarea n cadrul organizaiei reprezint un proces cu multiple semnificaii
i implicaii, chiar dac acestea nu sunt ntotdeauna vizibile i cuantificabile. Comunicarea
organizaional nsoete evoluia organizaiei; schimbrile care au loc n cadrul organizaiei
antreneaz automat i nevoia schimbrii comunicrii.
Se poate afirma c, la nivel de organizaie, comunicarea este un proces complex prin
care are loc schimbul de mesaje dintre membrii acesteia, cu ajutorul unui sistem comun de
simboluri, semne sau comportamente, n vederea realizrii anumitor obiective individuale i
comune i/sau modificrii unor comportamente individuale i/sau de grup.
Pentru organizaiile care activeaz n mediul concurenial, cunoaterea procesului
comunicaional prezint un interes i o semnificaie aparte, datorit creterii complexitii
managementului i a dezvoltrii unor mijloace perfecionate de comunicare i decizie.
Termenul de comunicare derivat din latinescul comunis (comun) vizeaz schimbul de
mesaje ntre oameni, ce asigur nelegerea reciproc, mprtirea ideilor i faciliteaz
comunitatea de gndire i aciune.

42

Dicionarul Larousse definete comunicarea ca fiind aciunea de a transmite, a

aduce la cunotin, a mprti, a fi n raport cu, a fi legat de, a fi n relaie cu.

Aceast definiie conine dou semnificaii aparte: pe de o parte, a comunica nseamn a

aciona (a transmite, a mprti, a da), iar pe de alt parte, comunicarea exprim o stare (a fi
n relaie cu, a fi legat de).
n ceea ce privete comunicarea organizaional, ne intereseaz n primul rnd s
gsim un rspuns la ntrebarea de ce se comunic ntr-o organizaie?. S-a constatat c
practica i teoria comunicaional au formulat, n mod coerent, unele explicaii unanim
acceptate:
1.

funciile managementului nu pot fi operaionalizate n lipsa comunicrii.

Procesele de stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanei cu structura organizatoric i

informaional, de armonizare a aciunilor cu obiectivele iniiale i de eliminare a
deficienelor, de antrenare a personalului se bazeaz pe primirea i transmiterea de mesaje.
Comunicarea este deci crucial pentru existena i succesul organizaiei, prima
responsabilitate a fiecrui manager;
2.

comunicarea stabilete i menine relaiile dintre angajai, oferindu-le

informaiile necesare orientrii i evalurii propriei munci n raport cu a celorlali, cu

cerinele organizaiei, n ansamblul su, i a mediului acesteia;
3.

prin feedback-ul realizat, comunicarea relev posibilitile de mbuntire a

performanelor individuale i generale ale organizaiei;

4.

aflat la baza procesului de motivare, comunicarea face posibil identificarea i

utilizarea corect a diferitelor categorii de nevoi i stimulente pentru orientarea

comportamentului angajailor spre performan i satisfacii;
5.

contribuie la instaurarea relaiilor corecte i eficiente, de nelegere i acceptare

reciproc ntre efi i subordonai, colegi, persoane din interiorul i exteriorul organizaiei.
Dac se ine cont c procesul comunicrii prezint particulariti diferite la nivelul
relaiei interpersonale i de grup, considerm justificat a recurge la abordarea distinct, n cele
ce urmeaz, a celor dou forme ale comunicrii:
-

comunicarea ntre indivizi, numit i comunicare interpersonal;

comunicarea ntre diferite subdiviziuni i grupuri ale organizaiei, numit comunicare

organizaional.

43

Aceste dou forme de comunicare sunt interdependente, comunicarea interpersonal

fiind aproape ntotdeauna parte component a comunicrii organizaionale.
Managementul este, n opinia lui Mary Parker Follet, arta de a realiza obiectivele
organizaiei prin intermediul subordonailor. De aceea, comunicarea constituie parte
integrant a exercitrii funciilor managementului. Nu putem conduce fr a comunica. Nu
putem lua decizii corect fundamentate i nu le putem pune n aplicare fr a comunica.
Obiectivele comunicrii manageriale sunt:

receptarea corect a mesajului;

nelegerea corect a mesajului;

acceptarea mesajului;

provocarea unei reacii.

Funciile comunicrii manageriale sunt urmtoarele:

informarea (asigurarea accesului la informaii, furnizarea informaiilor necesare

desfurrii unei activiti care s permit realizarea obiectivelor, furnizarea
informaiilor necesare implementrii deciziilor);

transmiterea deciziilor (comunicarea operativ a deciziilor, crearea unui climat

care s stimuleze asumarea responsabilitii pentru ndeplinirea deciziei);

influenarea receptorului (organizarea de dialoguri cu angajaii, asigurndu-se

feedback, stimularea comunicrii dintre angajai, impulsionarea iniiativei i
creativitii);

instruirea

angajailor

(transmiterea

cunotinelor

necesare

perfecionrii

profesionale, dezvoltrii spirituale, dobndirea aptitudinilor i competenelor

necesare exercitrii profesiei, amplificarea capacitii de a percepe i interpreta
evenimentele, de a aborda i soluiona eficient problemele);

crearea de imagine (asigurarea informaiilor necesare crerii de imagine

personal i organizaional, formarea unui sentiment de apartenen n
organizaie);

motivarea angajailor (furnizarea informaiilor menite s consolideze interesul i

participarea angajailor la realizarea sarcinilor, recunoaterea realizrilor
performante, evaluarea corect a angajailor, ntreinerea unui climat favorabil de
munc, stimularea ncrederii n sine, creterea rspunderii personale);

44

promovarea

culturii

organizaionale

(transmiterea

elementelor

culturii

organizaionale sloganuri, norme, sisteme de valori etc., lrgirea orizontului

cultural al angajailor, stimularea imaginaiei i inovaiei, stimularea nevoilor etice
i estetice.
Funcia de baz a comunicrii manageriale este informarea. Conducerea organizaiei
primete i selecteaz informaiile primite de la surse numeroase, pe care le interpreteaz i le
transform n decizii sau ndrumri i le transmite mai departe.
Se acord puin importan relaiilor managerului cu ceilali membri ai organizaiei. Se
consider c managerii nu ar trebui s se preocupe de sentimente i emoii, exprimarea
acestora fiind n mod tradiional evitat i cenzurat n cadrul organizaiilor. ns, tocmai
neglijarea factorilor interpersonali, este cea care conduce de mai multe ori la reducerea
eficacitii grupurilor i indivizilor i la nerealizarea obiectivelor organizaiei.
Comunicarea descendent este, n principal, de natur directiv i urmrete s transmit
ateptrile managerului referitoare la performanele subordonailor. Acest tip de comunicare
este legat de exercitarea funciilor de previziune, organizare, coordonare i antrenare.
Comunicarea ascendent constituie un feedback care informeaz managerul n legtur
cu rezultatele obinute efectiv sau orice problem care ar putea apare. Acest tip de feedback
este legat n prinipal de funcia de control, reglare a managementului, dar este utilizat i
pentru culegerea de informaii necesare de previziune, coordonare i antrenare.
Comunicarea poate fi realizat pe canale formale sau informale, poate fi scris, oral sau
nonverbal. Indiferent de canalul utilizat, comunicarea va fi influenat de atitudinile i
valorile participanilor.
Chiar dac un manager pare a-i ndeplini funciile n mod adecvat, el poate eua n
realizarea obiectivelor dac nu este competent i n domeniul comunicrii interpersonale.Se
pune deci accent pe nsuirea tehnicilor de comunicare eficient, pe evitarea tuturor barierelor
din calea procesului de comunicare.
Astzi, mai mult ca oricnd, funcionarea organizaiilor este indisociabil legat de
calitatea comunicrii interpersonale. Grupurile multidisciplinare, echipele de proiecte,
ntlnirile i dezbaterile nu i pot atinge obiectivele dac persoanele care le constituie nu
posed abiliti de comunicare interpersonal de baz. Comunicarea care provoac
interlocutorului sentimentul de a nu fi ascultat, perceput, neles genereaz frustrri, tensiuni,
demotivare. Pin urmare, calitatea comunicrii (nu cantitatea) reprezint o condiie
fundamental a reuitei sociale, profesionale, instituionale.
45

Grupul profesional presupune interaciunea direct sau indirect a unui numr de

membri, ca rezultat al unui interes comun; grupul are ca int ndeplinirea unui scop comun.
Exist o serie de variabile care au rol determinant n structura i performanele grupului
profesional: mrimea, normele, statusul, coeziunea membrilor grupului, comunicarea
intergrupal .a. n cazul grupului profesional, se face referire la relaiile interpersonale ce se
bazeaz pe afiniti, alegeri sau respringeri. Atitudinile i valorile mprtite n comun
conduc la crearea unei echipe stabile i durabile n timp. Capacitatea de comunicare poate
conduce la obinerea unor rezultate performante n munc.
Comunicarea st la baza funciei de coordonare, facilitnd intervenia managerilor n
vederea sincronizrii i armonizrii aciunilor membrilor organizaiei. n lipsa unei
comunicri eficiente, managerii consider c este extrem de dificil s-i determine
colaboratorii s adopte un anumit comportament sau s realizeze o anumit activitate, dac
acetia din urm au puncte de vedere diferite. Prin urmare, comunicarea este o component
important a activitii fiecrui manager. Fr o comunicare eficient, chiar i cele mai
elaborate strategii i cele mai bune planuri de conducere au puine anse de succes.
Demn de luat n considerare este faptul c ntr-o organizaie funcioneaz indivizi de
provenien i factur diferit; diferite sunt originea social, biografia, opiniile, idealurile sau
ideile. Procesul de comunicare este, din aceast cauz, adesea ori ngreunat ori, mai mult
dect att, face loc pseudocomunicrii.
Principalul obstacol al oricrei forme de comunicare este pur i simplu de ordinul
diferenei. n acest sens, ntre angajai i cei cu care vor s comunice exist un clivaj care ine
de orizontul de plecare, de experien i de motivaie.
Organizaiile difer n ceea ce privete climatul pe care l asigur comunicrii. n anii
1950, americanul Gibb semnala dou tipuri de climat: climatul defensiv i climatul
deschis. n cadrul primului tip, ceilali sunt considerai a fi un pericol pentru organizaie,
oblignd-o la autoaprare. Cel de-al doilea tip de climat asigur comunicarea deschis cu
ceilali, aici existnd disponibilitatea de a nva din experiena i opiniile celuilalt.

Climat defensiv

Cliamt deschis
46

1. Evaluativ

Descriptiv

Comunicare
pe

strict

judeci

de

bazat
valoare/

Comunicare orientat spre

2. Control

coninut
Comunicare cu scopul de a-

Orientare

influena

pe

cellalt

Comunicare cu scopul de a
ajunge
3. Strategie

la

un

vedere comun
Comunicare
cu

Spontaneitate

strategice/
4. Neutralitate

punct

raiuni

Comunicare

neimpus
Comunicare n condiii de

Empatie

indiferen
5. superioritate

de

reciproc/

Comunicare din ataament

Comunicare ierarhic/

Egalitate

Comunicare pe picior de
6. Certitudine

egalitate
Comunicare

Provizorat

termeni

termeni

categorici/
Comunicare
provizorii
Din cercetrile efectuate rezult c n multe organizaii domnete un climat defensiv. Un
astfel de climat este un obstacol pentru procesul de dezvoltare. Misiunea managerului este
prin urmare foarte clar: cel cu adevrat eficient impune colaboratorilor si un stil de
comunicare optim, ntr-un climat comunicaional deschis, factor esenial n activitatea de
conducere, dar i n creterea performanei organizaionale n general.
Crearea unui climat deschis, de ncredere, depinde strict de manageri. Ei trebuie s
discute deschis cu ceilali i s comunice asertiv i nu agresiv.
Pentru a realiza un climat de ncredere n cadrul organizaiei, este necesar s se
urmreasc:

folosirea unui discurs descriptiv n locul unuia de evaluare;

orientarea ctre rezolvarea problemei prin colaborare reciproc i nu prin controlul

celuilalt, eventual blamarea lui;

47

enunarea clar i fr echivoc a scopurilor;

adoptarea unei atitudini spontane i oneste;

evitarea manipulrii celorlali, luarea n considerare a sentimentelor, problemelor,

grijilor celorlali;

atitudine egalitar i nu de superioritate fa de ceilali;

discutarea, analizarea oricror conflicte, situaii tensionate i adoptarea unei

atitudini demne i respectuoase fa de interlocutor.

3.2. Etapele comunicrii n managementul performanei

Unul dintre cele mai des utilizate concepte n cadrul unei organizaii este cu siguran
cel de ,,performan. Managementul companiei i concentreaz efortul asupra atragerii,
formrii i meninerii angajailor performani, pe cnd angajaii se ateapt ca locul n care
lucreaz s i ajute s fie mai buni.Unele companii cred c pentru alinierea obiectivelor
individuale ale angajailor cu obiectivele strategice ale organizaiei este suficient s
stabileasc i s comunice ctre angajai un set de obiective privind performana, fr a lua n
calcul procesul de ,,buy-in intern. Alte companii folosesc sisteme informatice dedicate
gestionrii indicatorilor de performan, reuind astfel s sporeasc eficiena instrumentelor
tradiionale de evaluare. Fie c vorbim de metode tradiionale, fie c vorbim de tehnologie de
ultim or este cert faptul c planificarea i dezvoltarea reetei pentru performan ntr-un
mediu de colaborare cresc retenia i satisfacia angajailor la locul de munc. Multe
organizaii neglijeaz rolul decisiv pe care l are comunicarea intern n motivarea angajailor.
Astfel, consultana organizaional este privit ca fiind un aspect opional n cadrul
procesului, n timp ce atenia managerilor este centrat doar pe remuneraie ca i factor
motivator. Mai mult de att, n absena unei comunicri eficiente, procesul de management al
performanei poate fi perceput ca fiind o iniiativ inutil sau mai grav, o activitate care are
conotaii negative. Efectele unei astfel de percepii pe termen lung trebuie evitate de orice
organizaie. n acest context, managerii i responsabilii de HR trebuie s acorde o atenie
deosebit comunicrii interne i consultanei organizaionale pe tot parcursul procesului de
implementare i derulare a programelor de evaluare a performanei. Comunicarea ntre
manageri, responsabili de HR i angajai trebuie s aib loc n toate etapele procesului de
evaluare, de la planificarea i stabilirea obiectivelor organizaionale i individuale, la
monitorizarea continu a performanei, dezvoltarea competenelor i ulterior la notarea i
recompensarea performanei de succes.
48

Planificarea i stabilirea obiectivelor

Managerii trebuie s ncurajeze permanent angajaii s participe la stabilirea obiectivelor
individuale. Prin participare angajaii obin o nelegere mai bun nu doar a cerinelor i
responsabilitilor, dar i a rolului pe care l joac n companie. Managerii trebuie s apeleze
la insight-ul angajailor pentru a gsi soluii mpreun, deoarece perspectiva oferit de acetia
este foarte relevant pentru executarea strategiei companiei, iar aceast cooperare poate fi
cultivat n timp, numai printr-un dialog deschis i prin sporirea participrii lor la decizie.
Monitorizarea performanei
Angajaii trebuie s fie informai din timp asupra nivelului de performan pe care l
demonstreaz. Managerii sau responsabilii de HR trebuie s le comunice punctele forte i,
dac este necesar acele zone care au nevoie de mbuntire. Ambele pri trebuie s nvee
cum s gestioneze dinamica feedback-ului pentru ca acesta s fie constructiv, trebuie s
existe un proces de comunicare n dou sensuri i o asumare a responsabilitii, att din partea
managerilor, ct

din

cea

angajailor

legtur

cu

cele

comunicate.

Feedback-ul funcioneaz cel mai bine atunci cnd se refer la un obiectiv precis, cum ar fi
unul dintre cele stabilite n etapa de planificare. Angajaii trebuie s primeasc informaii
despre performan n timp util astfel, dac au nevoie s-i mbunteasc diverse
competene, ei sunt ndreptii s tie detaliile ct mai din timp pentru a avea ansa de a
corecta problema.
Dac n schimb, angajaii au atins sau depit un obiectiv, mult mai devreme de
momentul evalurilor anuale, feedback-ul pozitiv din partea managerului trebuie comunicat
fr nicio reinere.
Dezvoltarea competenelor, mbuntirea performanei
Evaluarea performanei ofer o oportunitate excelent pentru identificarea nevoilor de
dezvoltare a angajailor. A dezvolta competenele unui angajat nseamn mai mult dect
rularea unui training formal i necesit o implicare, o dedicare mutual att din partea
managerului, ct i a angajatului.

49

Discuiile deschise, colaborarea eficient i informarea reciproc sunt elemente cheie de

care ambele pri trebuie s in cont n dezbaterea i agrearea rezultatelor evalurii,
abordarea perspectivelor organizaionale i a obiectivelor individuale, punctele tari i slabe ale
angajatului, resursele de timp i financiare, oportunitile, metodele (formale i informale) de
training i calendarul planului de dezvoltare.
Notarea i recompensarea performanei
Evaluarea i notarea performanei n raport cu obiectivele i standardele planificate
trebuie s fie comunicate angajatului n cadrul unei ntlniri formale, destinate informrii
angajatului asupra rezultatelor sale, dar i stabilirea de noi obiective sau responsabiliti,
modificarea remuneraiei sau schimbarea poziiei n cadrul organizaiei. O astfel de discuie
trebuie s i ofere angajatului siguran, astfel nct procesul de notare i de evaluare s nu
devin unul negativ. Managerul trebuie s nceap ntotdeauna cu feedback-ul pozitiv,
indiferent de nota final.
Angajatul trebuie s fie informat cu privire la contribuiile aduse organizaiei, activitile
care s-au dovedit fructuoase, abilitile profesionale i de comunicare cu impact pozitiv asupra
performanei individuale i organizaionale.
Angajatului trebuie s i se ofere posibilitatea de a cere clarificri, de a pune ntrebri sau
a da informaii suplimentare acolo unde simte nevoia. Rezultatul evalurii trebuie agreat
mpreun cu angajatul, astfel nct discuia s poat evolua ctre stabilirea i planificarea
calendarului aciunilor de urmrit pe baza performanei angajatului.

Cap. 4. Tehnici de evaluare a performanelor

Odat ce am stabilit c evaluarea performanelor este deosebit de necesar, urmtorul
pas l constituie modul concret n care se va realiza aprecierea. Putem copia practicile ntlnite

50

n alte organizaii sau putem concepe acele tehnici de evaluare care sunt cele mai potrivite n
funcie de urmtoarele condiii: caracteristicile specifice organizaiei i domeniului ei de
activitate, caracteristicile persoanei evaluate, dimensiunile relevante ale performanei i
scopurile specifice urmrite la nivel individual, departamental i organizaional.
Sistemul de evaluare a performanei profesionale
Sistemul de evaluare al performanei este un sistem ce urmrete dezvoltarea unei
culturi organizaionale, n care fiecare angajat s-i asume responsabiliti att pentru
creterea contribuiei sale de mbuntirea continu a carierei, ct i pentru dezvoltarea
abilitilor personale.
Implementarea unui sitem de evaluare a performanei st la baza urmtoarelor procese:
1. identificarea performanelor actuale ale angajailor;
2. identificarea punctelor tari i slabe ale angajailor;
3. acordarea posibilitii de a-i mbunti performana;
4. stabilirea unei metode obiective de acordare a recompenselor materiale, n funcie de
contribuia fiecrui angajat la ndeplinirea obiectivelor companiei;
5. motivarea angajailor;
6. identificarea nevoilor de training i dezvoltare;
7. identificarea potenialului de performan;
8. stabilirea, de comun acord, a unui plan de carier.
Acest sistem poate aduce avantaje managerului:
1. evaluarea are la baz rezultatele reale (pozitive i negative) ale angajatului;
2. se descoper noi capaciti ale angajatului;
3. nelege motivele pentru care unele dintre obiective nu au fost atinse;
4. monitorizeaz evoluia angajatului din punct de vedere profesional precum i planurile
de viitor ale acestuia;
5. se identific punctele tari i cele care necesit mbuntiri;
6. se definete planul de training pentru fiecare angajat;
7. relaiile sale cu angajaii se vor mbunti.
La rndul su, i angajatul va beneficia de avantaje:
1. va ti n funcie de ce criterii este apreciat activitatea lui de ctre manager;
2. i mbuntete relaia cu managerul;

51

3. analizeaz i nelege motivele succeselor i insucceselor sale pentru a-i putea

mbunti activitatea viitoare;
4. i exprim ateptrile legate de carier;
5. va fi evaluat pe baza unor fapte reale i a unor criterii de performan msurabile;
Problematica privind evaluarea competenelor profesionale implic att consideraii
practice, referitoare la modul n care aceasta trebuie realizat, ct i consideraii filosofice n
legtur cu raiunile sau motivele pentru care trebuie efectuat.
Cercetrile specialitilor n domeniul resurselor umane au fost orientate cu prioritate
asupra celor mai importante aspecte ale acestei activiti.
Consideraiile practice i filosofice privind evaluarea competenelor profesionale
trebuie tratate ntr-o strns interdependen cu parametrii de performan profesional,
deoarece orice disfuncionalitate a procesului de evaluare influeneaz nefavorabil realizarea
obiectivelor de baz ale acestei activiti. Aceasta cu att mai mult cu ct, evaluarea
competenelor profesionale este o activitate managerial justificat, mereu actual i deosebit
de important, cu multiple implicaii individuale i organizaionale. De aceea, atunci cnd este
efectuat n mod corespunztor, evaluarea competenelor profesionale poate fi benefic att
pentru organizaie, ct i pentru membrii acesteia.
Pentru individ, evaluarea competenelor profesionale are i o component emoional
sau psihologic deosebit, deoarece n procesul de evaluare, individul trebuie s se raporteze
att la el nsui, ct i la ceilali membri ai organizaiei n care i desfoar activitatea.
Totodat, aceast ncrctur emoional a procesului de evaluare poate afecta, uneori
semnificativ, comportamentul angajailor fa de organizaie i fa de ei nii.
Cnd nu este privit ca un pretext, ca o aciune mecanic, lipsit de sens sau ca o
sarcin administrativ, evaluarea performanei se dovedete a avea o influen deosebit
asupra activitii economico-sociale i a climatului organizaional n cadrul unei firme cu
repercusiuni nemijlocite asupra creterii eficienei i n general a productivitii n special.
Sistemele de evaluare a competenei profesionale constituie o parte intrinsec i
deosebit de important a sistemului de management n general i a sistemului
managementului resurselor umane n special, care se circumscrie, ntr-un anumit sens,
climatului organizaional.
Indiferent ce metode i tehnici de evaluare se folosesc i indiferent cum este organizat
aceast activitate managerial, se impune sprijinul angajailor i al reprezentanilor acestora,
precum i implicarea ct mai deplin a managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.

52

n organizaiile cu un sindicat puternic, evaluarea competenelor profesionale se

realizeaz n condiii mult mai dificile, iar tendina de a avea programe formale de evaluare se
manifest ndeosebi n organizaiile fr sindicat. Cu toate acestea, i n domeniile
sindicalizate evaluarea competenei profesionale este o parte a relaiei de angajare i este
folosit pentru a decide legtura cu eventualele promovri sau concedieri. Toate aceste
consideraii conduc clar la necesitatea abordrii evalurii competenei profesionale ca un
proces de motivare i dezvoltare a membrilor organizaiei.
Evaluarea competenei profesionale constituie, totodat, o component de baz a
relaiei de angajare. Aa cum trebuie s ne ateptm la faptul c n general angajatul va
aprecia nivelul la care este recompensat, tot aa trebuie acceptat faptul c i cel care angajeaz
va evalua ct de adecvat i real este competena profesional. De asemenea, conform
relaiei de angajare, membrii unei organizaii rspund pentru performanele lor i se ateapt
ca acestea s fie evaluate.
Literatura de specialitate se refer nu numai la procesul propriu-zis de evaluare, nu
numai la evaluatori i evaluai, ci i la strategii de evaluare, la raportul dintre procesul
evalurii competenelor profesionale i particularitilor tipologice ale organizaiilor, la
metodele i tehnicile specifice sau la sistemele de evaluare a competenei profesionale, la
dinamica dezvoltrii acestora, precum i la calitatea evaluatorilor care se dovedete din ce n
ce mai ridicat.
Dei sistemele de apreciere a personalului sau de evaluare a competenelor
profesionale au existat i n trecut, preocuprile sistematice n acest domeniu sunt relativ
recente, pentru ca n ultimul timp, evaluarea competenelor profesionale s dobndeasc o
importan deosebit, devenind treptat parte component a managementului performanelor.
Dac n urm cu muli ani, evaluarea performanei constituia o activitate bazat
ndeosebi pe intuiie i bun sim, provocrile vieii moderne impun dezvotarea bazei tiinifice
a acesteia, precum i transformarea treptat a evalurii competenelor profesionale dintr-o
activitate, adesea formal sau administrativ, cu metodologii improvizate, improprii
specificului organizaiilor ntr-o activitate deosebit de important a managementului
resurselor umane, contientizat din ce n ce mai mult de membrii acestora.
Cu toate c este necesar, evaluarea competenelor profesionale reprezint o
ameninare potenial pentru angajai, constituind totodat, o activitate destul de dificil i,
uneori, controversat sau chiar detestat, cu att mai mult, cu ct adesea, preocuprile n acest
domeniu sunt surse de nemulumiri, deoarece sunt asociate cu reducerea de personal, iar unii

53

angajai se tem c evalurile lor pot fi folosite n mod abuziv, ca o ameninare, ceea ce duce la
o stare de nesiguran.
De asemenea, evaluatorii pot fi confruntai cu reacii de adversitate sau de contestare a
deciziilor lor. Prentmpinarea unor astfel de atitudini se poate realiza prin elaborarea i
utilizarea unor coduri deontologice derivate din cultura organizaional, care s cuprind
valori general acceptate i recunoscute de toi angajaii organizaiei.
Evaluarea competenelor profesionale este o practic managerial rspndit n
numeroase ri, fiind ntlnit, de fapt, n fiecare tip de organizaie. Astfel, majoritatea
anchetelor realizate indic faptul c peste 90% din marile i micile organizaii au programe
formale de evaluare a competenei profesionale, iar aproximativ 50% din aceste organizaii au
programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal.
Cu toate acestea, multe organizaii mici nu practic evaluarea competenei
profesionale n mod obinuit, iar organizaiile mari i mijlocii, n majoritatea cazurilor, au
introdus sisteme de evaluare a performanei, ns realitatea tinde s difere mult de obiectivele
i politicile declarate.
Chiar i n situaiile n care se fac evaluri ale competenei profesionale, acestea nu
sunt folosite n susinerea celorlalte activiti sau decizii manageriale din domeniul resurselor
umane, cu att mai mult cu ct n unele organizaii evalurile au devenit o formalitate care
trebuia ndeplinit, dar nu reflecta performana real. n alte cazuri, evalurile competenei
profesionale reflect, ndeosebi, prerile sau preferinele efilor direci sau ale altor manageri
de nivel superior.
De asemenea, problematica evalurii competenelor profesionale a fost i este abordat
din perspective diferite, ca, de exemplu, sub aspectul procesului propriu-zis de evaluare sau
din perspectiva persoanelor evaluate, fr a se neglija importana utilitii acestei activiti
manageriale.
Definirea evalurii competenelor profesionale
Evaluarea competenelor profesionale este activitatea de baz a managementului
performanei desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii
ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin. Dup ali autori, evaluarea
competenelor profesionale este procesul prin care este evaluat contribuia unui angajat al
organizaiei pe durata unei anume perioade de timp. n aceti parametri teoretici termenii de

54

competen i performan profesional tind s aibe sfere semantice suprapuse, ceea ce

conduce la o aplicare practic greu de difereniat a celor dou concepte.
ntr-un sens mai larg, evaluarea competenelor profesionale este considerat o aciune,
un proces sau un anumit tip de activitate cognitiv prin care un evaluator apreciaz sau
estimeaz competena profesional a unei persoane n raport cu standardele stabilite, precum
i reprezentarea sa mental, propriul su sistem de valori sau cu propria sa concepie privind
performana obinuit.
n opinia altor specialiti n domeniu, evaluarea reprezint operaiunea de elaborare
periodic a bilanului muncii depuse de colaboratori, n scopul discutrii cu acetia a
progreselor nregistrate i a msurilor necesare a fi luate n viitor.
Dup cum se poate constata, definiia lui Lemaitre completeaz conceptul de evaluare
cu unele elemente suplimentare, ca de exemplu:

Este o operaiune periodic scris; evaluarea se repet la anumite intervale de timp.

Fiind sub form scris, ea constituie o form de angajament att pentru evaluator ct i
pentru evaluat;

Este un bilan al muncii depuse, evaluarea realizndu-se prin raportare la obiectivele

stabilite de eful ierarhic;

Permite o evaluare a anselor de evoluie viitoare;

Presupune discuii personale; evaluarea ofer prilejul unui schimb de opinii ntre
evaluator i evaluat, ambii avnd posibilitatea de a se exprima liber asupra
principalelor puncte cuprinse n formularul de evaluare.
Evaluarea competenelor profesionale reprezint un proces sistematic i deosebit de

complex, prin care se efectueaz analize i aprecieri att asupra comportamentului n munc i
a competeneelor profesionale obinute de membrii unei organizaii, ct i asupra potenialului
sau capacitii de dezvoltare a acestora.
n acest sens, potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu,
evaluarea resurselor umane sau a competenelor profesionale ale acestora presupune mai
multe activiti:
a. Evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau de dezvoltare se realizeaz pe
baza unor trsturi, sau caracteristici personale ale acestuia, precum i pe baza unor
date i informaii despre ceea ce este persoana respectiv i mai puin despre
comportamentul n munc, despre ceea ce face aceasta n cadrul postului deinut, sau
despre activitatea sa. Dei punctul de plecare l constituie totui aprecierile sau

55

realizrile anterioare, respectiv, competena profesional trecut, evaluarea este

orientat spre viitor. Aceast activitate ns aduce n prim-plan o serie de alte
probleme, deoarece unele incertitudini ale viitorului pot constitui cauza reconsiderrii
multor aspecte ale evalurilor i promovrilor viitoare ale personalului, iar gama tot
mai restrns de oportuniti poate da natere unor sperane false sau nerealiste. De
asemenea, este pus semnul ntrebrii validarea rezultatelor, iar unele evaluri, ca de
exemplu, cele bazate pe trsturi de caracter, pot fi contestate cu uurin. Totodat,
aceast evaluare nu asigur feed-back-ul angajailor.
b. Evaluarea comportamentului are n vedere evaluarea acelor manifestri de
comportament care sunt legate sau se ncadreaz n caracteristicile de perfoman.
Aceast evaluare evideniaz conduita angajailor, ce fac angajaii n exercitarea
atribuiilor comparativ cu ceea ce ar trebui s fac. Evaluarea comportamentului
estimeaz, de fapt, gradul n care un angajat se integreaz n specificul postului,
comportndu-se n modul cerut de postul respectiv. Evaluarea se poate dovedi util
dac se are n vedere faptul c feed-back-ul informeaz angajaii n legtur cu
schimbrile care se impun n comportamentul lor pentru a-i putea mbunti
performanele. Aceasta cu att mai mult, cu ct o anumit performana se poate obine
utiliznd diferite modele comportamentale.
c. Evaluarea performanelor are n vedere n primul rnd, evaluarea rezultatelor obinute,
formulate sau exprimate difereniat pe posturi n funcie de specificul acestora. Dup
aprecierile lui O. Klaus, ale lui A.S. Pitter i ale altor specialiti n domeniul resurselor
umane, aceasst evaluare este preponderent. Cu toate acestea, n cazul unor anumite
categorii profesionale, acest tip de evaluare se efectueaz cu dificultate, iar rezultatele
care constituie baza evalurii nu sunt ntotdeauna sub controlul organizaiei.
Se poate constata c, prin natura lor, primele dou activiti de evaluarea prezentate
servesc, ndeosebi, la selecia personalului, precum i la orientarea sau dezvoltarea carierei
profesionale, iar cea de-a treia activitate de evaluare vizeaz, n mod special competenele
profesionale sau rezultatele obinute, reflectnd ndeosebi calitatea activitilor anterioare.
Este necesr ca descrierea postului de evaluare s se realizeze ntr-un mod care s
sugereze cu mai mult precizie scopurile acestei activiti, ca de exemplu:

mbuntirea i dezvoltarea competenei profesionale;

Progresul i planificarea;

Analiza comun i planificarea aciunii;

56

Investiia n oameni.
Evaluarea competenelor profesionale trebuie astfel neleas, nct aceasta s fie ceea

ce, de fapt, este:

Pozitiv, mai degrab dct negativ;

Constructiv, mai degrab dect distructiv;

Privire spre viitor, mai degrab dect spre trecut.

Dup opinia unor specialiti n domeniul resurselor umane aprecierile personalului pot

fi:

Aprecieri sistematice sau nesistematice, n cadrul crora se realizeaz evaluri

complexe pe baza unor criterii stabilite n prealabil sau alegerea criteriilor revine
evaluatorilor;

Aprecieri periodice sau impuse, realizate la anumite intervale de timp sau cerute de
anumite mprejurri sau situaii;

Aprecieri globale sau analitice, n cadrul crora criteriile avute n vedere sunt evaluate
global sau n detaliu;

Aprecierile individuale sau colective;

Aprecierile calitative sau cantitative, n cadrul crora sunt stabilite i folosite criterii
calitative sau cantitative difereniate pe posturi n funcie de specificul acestora;

6. Aprecieri formale sau informale, dup cum exist sau nu o metodologie oficial,
aplicat uniform, sau un contact oficial ntre evaluator i evaluai

Implementarea sistemului de evaluare a performanei profesionale

Evaluarea performanei se va face lund n considerare urmtoarele elemente:
1. Gradul de atingere a obiectivelor stabilite;
2. Criterii generale;
3. Criterii specifice profesionale.
Ponderea acestor trei elemente va fi stabilit n funcie de specificul departamentului. Scala de
evaluare a nivelului de performan va urmri urmtoarele repere:
6 depete cerinele postului;
5 ndeplinete toate cerinele postului;
4 ndeplinete n mare msur cerinele postului;
57

3 necesit mbuntiri;
2 rezultate slabe;
1 nu ndeplinete cerinele postului.

TOTAL GENERAL
Punctaj obinut = ----------------------------- x 100 = ..........%
MAXIMUM (X*)
X* - numrul de criterii evaluate x 6 (nota maxim)
Aceast formul se va aplica la fiecare dintre cele 3 elemente stabilite (obiective,
criterii generale, criterii profesionale specifice) i rezultatele obinute se vor centraliza n
urmtorul tabel:

% obinut

% grad de

% valoare final

(A)

importan

(A x B) = C

(B)
Sinteza evoluiei
individuale (A0)
Grupul criteriilor
generale (A1)
Grupul criteriilor
profesionale specifice
(A2)
TOTAL

100

C = .....%

Schema de implementare a sistemului de evaluare ntr-o organizaie

Sistemul de evaluare va fi implementat ntr-o companie prin urmtoarele etape:
ETAPA I: ntlniri cu directorii pentru ca managementul de resurse umane s poat explica
utilitatea implementrii unui sistem de evaluare i pentru a analiza ateptrile i solicitrile
lor.

58

ETAPA II: Redactarea unei sinteze cu toate informaiile primite i elaborarea primei versiuni
de Raport de Evaluare. Acest raport va lua n considerare propunerile primite i va permite
formalizarea scris a rezultatelor pentru:
a) pstrarea unei informaii asupra evoluiei angajailor;
b) realizarea unui consens ntre angajat i manager, materializat prin dubla semnare;
c) motivarea personalului n realizarea unui act de management important.
ETAPA III: Stabilirea criteriilor de participare la evaluare (de ex. nu intr n procesul de
evaluare cei angajai pe perioad determinat, cei aflai n perioada de prob, n concedii de
maternitate, cei angajai pe baz de convenie civil etc.). ntocmirea listei de evaluai i
evaluatori.
ETAPA IV: Implementarea sistemului n format electronic pentru o mai bun monitorizare a
rezultatelor.
ETAPA V: Instruirea evaluatorilor n cadrul unor discuii formale (prezentri) cu managerul de
Resurse Umane pentru explicarea modului de funcionare a sistemului.
ETAPA VI: Interviurile de evaluare.
ETAPA VII: Soluionarea eventualelor contestaii.
ETAPA VIII: Validarea rezultatelor de ctre directorii de departament i de ctre Directorul
General.
ETAPA IX: Centralizarea informaiei obinute.
ETAPA X: Comunicarea rezultatelor obinute n urma procesului de evaluare (prezentare a
departamentului de Resurse Umane coninnd rapoarte i propuneri de utilizare a rezultatelor
obinute).
Ca o concluzie la modul n care trebuie gndit procesul de evaluare, exist cteva
principii care trebuie respectate de ctre fiecare evaluat i evaluator:
1. Evaluarea trebuie realizat pe baza unor informaii relevante i suficiente att despre
activitatea evaluatului ct i despre tipul su de personalitate;
2. Evalurile trebuie s fie obiective, corecte i oneste;
3. Evaluatul trebuie s aib un rol activ, s i fac autoevaluarea i s o compare cu
evaluarea fcut de ctre managerul direct, s fie implicat direct i s i poat exprima
propriul punct de vedere n legtur cu procesul i cu rezultatele evalurii;
4. Toate rezultatele evalurii, pozitive sau negative, trebuie analizate din perspectiva
motivelor care au condus la o reuit sau eec;
5. Evalurile se vor pstra n format scris i electronic;
59

6. Se va verifica dac obiectivele stabilite au fost atinse pn la dead-line-ul stabilit la

evaluarea anterioar;
7. Evaluatului trebuie s i se comunice rezultatul evalurii, punctele bune i punctele slabe,
pe scurt, un feedback corespunztor;
8. Evalurile trebuie finalizate cu programe de consiliere, dezvoltare profesional, traininguri, planuri de carier sau dimpotriv, de aciuni corective, susinute de organizaie.
Dac acest lucru nu se petrece, simpla constatare a unor aspecte pozitive sau negative nu va
avea ca efect mbuntirea rezultatelor.
Definirea obiectivului individual de activitate/de performan
Un obiectiv individual de activitate trebuie s ndeplineasc criteriile SMART
(Specific, Msurabil, Acceptat, Realist, Eantionat n Timp). Performana este msura n care
un angajat contribuie la atingerea obiectivelor generale ale companiei; este o variabil care
implic un efort i o motivare superioare standardelor cerute de post.
Obiectiv de activitate: nivelul normal al cerinelor postului.
Obiectiv de performan: nivelul superior.
Mecanismul de redactare a unui obiectiv individual de performan ar fi urmtorul:
1. interviul de evaluare pentru fiecare angajat;
2. analiza rezultatelor activitii curente i stabilirea unor noi obiective de activitate;
3. specificarea exigenelor suplimentare de performan cerute de companie;
4. stabilirea obiectivului individual de performan (cantitativ i calitativ).
Obiectivul individual de performan trebuie s aib urmtoarele caracteristici:
1. s fie individual i personalizat;
2. s implice un efort realist pentru a-l atinge;
3. s fie rezultatul unei nelegeri reciproce dintre angajat i manager.
Pentru stabilirea acestor obiective este necesar planificarea unei strategii. De aceea este
necesar s fie gsite rspunsurile la urmtoarele ntrebri:
1. unde sunt acum? (ex. puncte tari i slabe, cota de pia, avantaj competitiv, resurse)
2. unde a vrea s fiu? (ex. cifra de afaceri, profit, produse, piee, imagine, reputaie)
3. cum ajung acolo? (ex. generare i selectare idei, strategie pe termen scurt i lung,
strategie de pre i promovare, dezvoltare produs nou etc.)
Pregtirea interviului
Eficiena ntlnirii este dat de pregtirea ei. Managerii trebuie s:
60

1. se gndeasc la rezultatele i comportamentul angajatului n perioada trecut i s ia notie

despre punctele slabe i tari;
2. revad CV-urile i fiele de post pentru fiecare angajat supus evalurii;
3. stabileasc structura grupului de criterii generale i a celui de criterii profesionale
specifice i s completeze cotaiile de evaluare din fia de criterii;
4. pregteasc obiectivele individuale ale angajatului pe perioada urmtoare; n sensul
ntlnirii de evaluare s-i prezinte obiectivele propuse i s ajung la un consens cu
angajatul;
5. planifice pentru desfurarea ntlnirii ntre 30 min. i 120 min., timp n care s nu fie
deranjai;
6. anune din timp ntlnirea i s informeze angajatul despre obiectivul ntlnirii, data i ora
ntlnirii, locul de desfurare, durata, ce documente s revad.
4.1. Interviul de evaluare
n practic exist patru stiluri de intervievare:
a) spune i vinde/convinge
Managerul prezint angajatului att performanele obinute n anul ce a trecut ct i natura
problemelor care au mpiedicat obinerea unei performane superioare i apoi, i vinde
angajatului o soluie pentru a-i mbunti rezultatele. Acest stil de inervievare este folosit de
manageri atunci cnd evalueaz angajai tineri, fr experien.
b) spune i ascult
Managerul recunoate i apreciaz efortul fcut de angajat i apoi i cere acestuia s-i
prezinte planurile de aciune pentru ce urmeaz s fac (tehnic ce are mari anse de a-l
angaja mai mult pe intervievat).
c) ascult i susine
Incurajarea angajatului de a destinui dificultile cu care se confrunt legate de o situaie
prezentat de manager.
d) discut problemele i caut soluii
Managerul arat angajatului c este dispus s asculte toate problemele ridicate de acesta i s
lucreze mpreun la soluionarea lor, ca dou persoane aflate pe aceeai poziie ierarhic.
Structura interviului de evaluare:
A) se sugereaz ci de continuare a activitilor care au determinat performane bune i de
mbuntire a celor nesatisfctoare;

61

B) se ncurajeaz angajatul s discute n timpul interviului de evaluare despre punctele sale

tari i slabe;
C) se clarific gradul n care angajatul i-a atins obiectivele;
D) se identific obstacolele care mpiedic mbuntirea performanei;
E) se stabilete un plan de aciune care va conduce la mbuntirea performanei.
n timpul interviului rolul managerului este de a facilita comunicarea cu angajatul. Aceasta
nseamn a asculta atent, a pune ntrebri i a reformula. De asemenea, analizai argumentele
angajatului nainte de a-l evalua.
Cele 7 reguli de aur pentru o ascultare activ sunt:
A) Las angajatul s vorbeasc!
B) Ctig ncrederea angajatului!
C) Arat-i angajatului c l asculi!
D) ncearc s nelegi punctul de vedere al angajatului de pe poziia acestuia!
E) Fii rbdtor!
F) Nu critica!
G) Nu evalua!
ntrebrile adresate angajatului n timpul interviului au urmtoarele obiective:
1) Ajut angajatul s vorbeasc;
2) Ghideaz conversaia;
3) Evit eventualele nenelegeri.
n acest scop au fost folosite urmtoarele tipuri de ntrebri:

ntrebare nchis: Ce...?, Cine...?, Cnd...?, Unde...?, Care...? Aceast ntrebare este scurt,
la obiect i are un singur rspuns posibil, deci scurteaz durata interviului.

ntrebare deschis: Ce crezi despre...?, Care este prerea ta despre...?, De de...? Acest tip
permite angajatului s se exprime liber, are mai multe rspunsuri posibile i ofer
managerului posibilitatea de a evalua capacitatea angajatului de a-i exprima i structura
ideile.

ntrebare sugestiv: Nu crezi c...?, Dar dac...?, Nu te gndeti la...? Aceasta ofer
managerului posibilitatea de a evalua probleme precise i ajut angajatul s continue
dialogul.

Contrantrebarea: Dar ce faci dac...?, Dar cnd ai...? n acest mod angajatul este obligat
s fie mai precis.

62

ntrebarea alternativ: Ai prefera s... sau s...? Aceasta determin angajatul s fac o
alegere i prin aceasta s-i dezvluie motivaiile sale.

n ceea ce privete reformularea ntrebrii sau a informaiei primite, aceasta ajut angajatul si continue prezentarea i s-i expun punctul de vedere, iar pe manager l ajut s obin
toate informaiile de care are nevoie.
Trebuie s se in cont de faptul c nesimindu-se judecat, nici presat s vorbeasc, ci
pur i simplu ascultat, angajatul va vorbi n deplin libertate. De aceea este bine s se respecte
urmtoarele reguli:

Ascultarea cu atenie a angajatului.

Concentrarea pe ideile principale.

Ajutarea angajatului s-i continue prezentarea utiliznd semnale verbale sau nonverbale.

nceperea frazelor utiliznd ultima idee prezentat de candidat.

Rezumarea mesajului primit.

Scaderea tonului.

Acceptarea momentelor de tcere.

Evitarea ntreruperilor pripite.

Acceptai un comportament deschis, constructiv, n monitorizarea rezultatelor i n gsirea

de soluii concrete.

Evitai s evaluai angajatul bazndu-v doar pe trstura de caracter dominant a

acestuia.

Evaluai toate activitile din perioada precedent i nu doar evenimentele recente.

Renunai la sentimente personale i la idei preconcepute. Fii deschis oricrui tip de

discuii. Explicai motivele felicitrilor (nu ezitai s-i felicitai pentru ce au realizat!) i n
special ale reprourilor.
Tehnicile de evaluare practicate cu succes sunt: fia de apreciere, scala grafic de

evaluare, sistemul de comparare, tehnica incidentelor critice, scala comportamentului

ateptat, scala comportamentului observat, centrul de evaluare i autoevaluarea.
4.2. Fia de apreciere
Realizeaz o evaluare a performanelor n funcie de responsabilitile pe care le
dein persoanele n organizaii i nu n comparaie cu cerinele de post. Fiele se ntocmesc

63

de ctre efii ierarhici, iar coninutul acestora trebuie cunoscut de toi angajaii. Ca exemplu
de fi de apreciere, prezentm indicatorii de performan pentru evaluarea personalului
didactic din nvmntul preuniversitar. Ponderea fiecarui criteriu este stabilit de
conducerea instituiei, iar suma ponderilor criteriilor de evaluare va fi de 100%.
Nr.
crt.

Criteriul de
evaluare
(%)

1.

Elaborarea
de materiale
didactice

Indicatorii de performan

1.
2.
3.

Introducerea unor discipline noi, pe direcii

neelaborate anterior
Manuale cu nalt grad de originalitate
Suporturi de studiu (culegeri tematice, caiete de
exerciii, fie de lucru i evaluare, teste)

4.

2.

3.

Cercetare
stiintifica

Manuale i alte materiale pentru nvmntul

preuniversitar
1.
Cri, monografii, tratate publicate n edituri
recunoscute
2.

Studii publicate n reviste de specialitate, cu

refereni i colective editoriale

3.

Conferine/lucrri de sintez prezentate la

manifestri tiinifice recunoscute

4.

Lucrri publicate n volumele unor conferine

naionale i/sau internaionale cu refereni i comitet
de program

5.

Brevete omologate, produse aplicate

6.

Premii tiinifice, acordate pe lucrri

7.

Granturi ctigate prin competiie

8.

Contracte de cercetare tiinific

9.
1.

Rapoarte de cercetare tiinific

Profesor invitat n alte instituii colare

Recunoatere
naional i
internaional 2.

Membru n academii de tiin i art

3.

Membru n societi tiinifice i profesionale

4.

Membru n comisii de doctorat

64

Nr. de
puncte
(0-5)

5.

Membru n colective de redacie ale unor reviste

recunoscute

6.

4.

Activitate cu
elevii

Membru n comitete internaionale de program

7.

Membru n echipe de expertizare/evaluare a

cercetrii tiinifice

8.

Membru n echipe de expertizare/evaluare a

procesului educaional

9.

Membru n consilii naionale de specialitate

10.

Organizator de manifestri tiinifice internaionale

i/sau naionale

11.

Referent tiinific/expert naional i internaional

1.

Evaluarea cadrelor didactice de ctre elevi

2.

Conducerea unor cercuri tiinifice studeneti

3. Alte activiti didactice i extracolare

5.

Activitate
tiinific

1.

Participarea la sesiuni tiinifice, simpozioane, mese

rotunde

Prezentm un formular de evaluare a performanelor care poate fi operaionalizat la

orice nivel al sistemului educaional, n funcie de obiectivele urmrite de strategia de
management:
Unitatea ____________________
Departamentul de Resurse Umane
FORMULAR DE EVALUARE A PERFORMANELOR
Numele________________________Departament______________________Data______
Numele i prenumele efului ierarhic__________________________________
I. Experiena trecut:

65

Denumirea
postului
1.
2.
3.

Modul de ocupare a
postului

Manager

Perioada

II. Performana prezent:

Scurt descriere a poziiei prezente:
____________________________________________________________________
____________
Nivelul performanei realizate:
Denumirea criteriilor

Nivelul performanei
(5- foarte bine, 4 - bine, 3 mediu, 2 - slab, 1 - foarte
slab)

I. Rezultate

Opertiuni: nivelul de performan a rezultatelor n

aria proprie de responsabilitate
Costuri: eficien n controlul costurilor

Siguran: eficacitate i siguran n ndeplinirea

responsabilitilor
Total
II. Cunotine

De baz: cunotine necesare pentru ndeplinirea

responsabilitilor primare
nrudite: cunotine n alte domenii, care sunt utile
pentru obinerea performanei

Spiritul practic: capacitatea de aplicare a

cunotinelor i de exercitare a responsabilitilor
Total
III. Soluionarea problemelor

Recunoatere: abilitatea de a "vedea" problemele i

66

condiiile favorabile de soluionare

Analiza: abilitatea de a evalua influena factorilor

Judecata: calitatea recomandrilor i a soluiilor

Creativitate: originalitatea gndirii n ndeplinirea
responsabilitilor proprii
Total
IV. Relaiile cu oamenii

Cu subordonaii: eficacitate n selectarea, antrenarea

i motivarea subordonailor
Cu alte persoane din organizaie: colaborarea

Cu persoane din exterior: eficacitate n reprezentarea

organizaiei n relaiile cu alii
Total
V. Modul de administrare

Planificare: capacitatea de anticipare a nevoilor, de

stabilire a obiectivelor i elaborare a programelor
Comunicare: capacitatea de transmitere a
informaiilor (oral i n scris)

Execuie: eficacitate n ndeplinirea obiectivelor,

msurarea rezultatelor i luarea msurilor active
Organizare: eficacitate n distribuirea muncii i n
delegarea responsabilitilor
Total
RATA PERFORMANEI TOTALE
Actiuni necesare pentru mbuntirea performanelor actuale:
Denumirea
aciunilor

Aciunile ce vor fi ntreprinse de

Manager
Titular

III. Responsabilitile viitoare:

Urmtorul post posibil__________________________________

67

Modul de ocupare a postului_____________________________________

Data probabil la care ar putea ocupa acest post______________________
Experiena, calificarea i condiiile necesare ocuprii urmtorului post:
Experiena, calificarea i condiiile
necesare ocuprii urmtorului post
1. ................

Gradul de ndeplinire
Da (2) Partial (1) Nu
(0)
2
1
0

2. ................
2

1
0

3. ................
2

4. ................

1
0

5. ................
2

1
0

1
0

Aciuni ce vor fi ntreprinse pentru pregatirea persoanei n vederea promovrii pe postul

urmtor:
Denumirea aciunilor

4.3.

Aciunile ce vor fi ntreprinse de

Manager
Titular

Scale de evaluare

Principiul de baz al acestei metode const n evaluarea angajailor separat, n raport

cu fiecare caracteristic profesional sau factor de performan dintr-un set de factori sau
caracteristici specifice unei anumite profesiuni sau unui anumit post, ca de exemplu,

68

cantitatea muncii, calitatea muncii, pregtirea profesional sau nivelul de cunotine,

iniiativa, comportamentul n munc, disciplina muncii sau prezena la munc etc.
Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implic, n primul rnd, stabilirea
caracteristicilor, dimensiunilor i variabilelor care descriu performana unei activiti,
deoarece adesea, ceea ce prezint o variabil de performan ntr-o profesie, pentru alt
profesie nu are nici o importan deosebit. Cu toate c, n ceea ce privete tehnica de
proiectare, scalele de evaluare cunosc o mare varietate, se pot distinge totui urmtoarele
tipuri de scale de evaluare:

scale de evaluare grafice;

scale de evaluare cu pai multipli;

scala standardizat;

scala pe puncte;

scale de evaluare axate pe comportament;

scale de observare a comportamentului.

Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazeaz pe atribuirea de

calificative conform unor standarde de performan, care reprezint, de fapt, nivelul dorit al
performanelor.
Scale de evaluare grafice
Potrivit principiului constructiv de baz al acestei metode, pe un segment de dreapt
sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5 care desemneaz
nivelul de performan de la polul nedorit la cel dorit, de la nivelul nalt la cel sczut sau de la
calificativul foarte bun la satisfctor, evaluatorul avnd, astfel, posibilitatea s marcheze pe
segmentul de dreapt sau pe tipul de scal respectiv, poziia unde considera c se ncadreaz
mai bine persoana sau caracteristica evaluat.
Scalele de evaluare grafice au urmtoarele avantaje:

sunt relativ uor de elaborat i folosit;

pot include mai mult dect o dimensiune a performanei;

scorurile angajailor pot fi comparate;

metoda este acceptat de evaluatori.

Aceast metod are dezavantajele:

poate duce uneori la concluzii eronate;

69

calificativele verbale sau discriminative folosite pot avea nelesuri sau semnificaii
diferite pentru anumii evaluatori sau manageri.
Scale de evaluare cu pai multiplii
Aceste scale de evaluare constau n alctuirea unei liste de aspecte, caliti sau

dimensiuni profesionale, fiecare detaliat pe cteva grade sau niveluri de performan. De la

caz la caz, n funcie de particularitile posturilor, se pot construi liste cu grupaje de aspecte,
caliti sau dimensiuni profesionale specifice. Sarcina evaluatorului const n a marca, pentru
fiecare aspect sau dimensiune profesional, csua care corespunde cel mai mult celui evaluat
sau nivelului de performan al acestuia. Se compar cerinele descriptive n termeni
comportamentali cu manifestrile comportamentale ale celor evaluai.
Principalul dezavantaj al acestei scale const n gsirea standardelor potrivite, precum
i n faptul c intervalele dintre persoanele care servesc drept repere nu sunt n general egale
ca importan. De asemenea, utilizarea numelui unor persoane n cadrul organizaiei nseamn
a-i eticheta pe cei n cauz ntr-un mod nedelicat, fapt care ar putea conduce la nemulumiri
sau chiar ar putea avea repercusiuni neplcute.
Scala pe puncte
Este un tip de scal de evaluare uor de folosit i cu eficien mai mare. Evaluatorul
marcheaz o list de adjective sau atribute pe baza crora definete sau descrie persoana
evaluat.
Scalele de evaluare au numeroase dezavantaje legate ndeosebi de faptul c evalurile
sunt marcate de erori sisematice de apreciere i pun un accent prea mare pe factorii de
personalitte i mai puin pe aspectele de performan. Sunt situaii n care important nu este
dac un angajat posed anumite caliti sau trsturi de personalitate, ci cum se achit de
sarcinile sau responsabilitile postului pentru care a fost angajat.
Scale de evaluare axate pe comportament
Scala de evaluare axat pe comportament este o metod de evaluare relativ nou, n
care comportamentul existent, legat de un anumit post, este evaluat continuu, pe toat
perioada avut n vedere. Metoda combin principalele elemente att din tehnica incidentelor
critice, ct i din scalele de evaluare grafice. Prin urmare, aceste scale de evaluare folosesc
exemple de comportament care reprezint niveluri specifice ale performanei pentru fiecare
din dimensiunile cele mai importante ale acesteia.
Aceast scal are ca dezavantaje:

proiectarea scalei necesit mult timp, costuri relativ ridicate i un efort uman nsemnat;

70

fiecare categorie de posturi necesit propriile scale de evaluare care nu se justific n toate
cazurile, fie din raiuni economice, fie datorit unui numr prea mic de angajai n anumite
posturi;

folosirea acestor scale nu poate reduce ntotdeauna erorile de evaluare.

Scale de observare a comportamentului
Managerii i evaluatorii care folosesc scalele de evaluare axate pe comportament pot

s constate c exist o anumit dificultate n selectarea unui singur punct pe scalele respective
care s prezinte performana unui angajat, deoarece acesta poate manifesta n unele momente
comportamente pozitive, iar n altele, performane slabe.
Pentru elaborarea unei asemenea scale, specialitii n domeniu identific, n primul
rnd, grupele de incidente comportamentale similare care formeaz, n cele din urm,
dimensiunile performanei.
Scalele de observare a comportamentului au mai multe avantaje care, dup Cynthia S.
Fisher, sunt:

sunt bazate pe o analiz atent a posturilor;

validarea coninutului incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt evaluate

direct, fiind, totodat, acceptate de tribunale;

pot fi de ajutor n asigurarea feed-back-ului performanei angajailor;

furnizeaz informaii mult mai profunde privind performana dect scalele de evaluare
axate pe comportament.
4.3

.1. Scala grafic este probabil cea mai popular modalitate de apreciere a performanelor
resurselor umane. n esen, sarcina celui care face evaluarea este s estimeze gradul n care
un individ posed sau nu o calitate. Aspectele vizate pot fi: cantitatea muncii, calitatea
muncii, organizarea muncii, disciplina, etc.
Tehnica ofer posibilitatea de a identifica aspectele pozitive i negative n
performanele obinute de ctre angajai. Scala, n varianta simpl, utilizeaz o matrice care
conine pe vertical criteriile de evaluare, iar pe orizontal nivelurile de apreciere a
performanei. Evaluatorul va marca pe segmentul de dreapt ce cuprinde cuantificrile,
poziia unde consider ca se ncadreaz cel mai bine angajatul.
Necorespunztoare

71

Excelent
Cunotine profesionale
1
2
Volumul de munc depus
1
2
Calitatea muncii
1
2
etc.
1
2
Slab
Sub
Mediu
medie
Cunotine
1
2
3
profesionale
Volumul de munc
1
2
3
depus
Calitatea muncii
1
2
3
etc.
1
2
3

3
4
3
4
3
4
3
4
Peste
medie
4 5 6

5
6
5
6
5
6
5
6
Excelent

7
7
7
7

8
8
8
8

9
9
9
9

10
10
10
10

10 11 12 13 14 15

10 11 12 13 14 15

4
4

5
5

6
6

7
7

8
8

9
9

10 11 12 13 14 15
10 11 12 13 14 15

Scala grafic de evaluare cu pai multipli ofer spre deosebire de varianta simpl, o
detaliere mai mare a nivelurilor de performan. Acest tip de scal este larg aplicat n
ntocmirea fielor anuale de apreciere. Evaluatorul compar itemii utilizai de scal sub
forma unor comportamente descriptive, cu manifestrile observate la persoana evaluat
.Dimensiuni
evaluate
Calitatea
muncii

Niveluri de performan

Totdeauna
superioar

Uneori
superioar

Totdeauna
De obicei
Totdeauna
satisfctoare acceptabil nesatisfctor

Cantitatea
muncii

Depe
Realizr
Frecv
Totdeau
Frecven
te
i
normale
ent
sub
na
sub
norm
t depete
totdeauna
norm
norma
norma
n tabelul de mai jos prezentm o scal grafic de evaluare n varianta detaliata,

adaptat dup un model propus de J. M. Ivancevich i W. F. Glueck:

Numele___________________Departament______________________Data______
Exceptional

Bun Satisfacator Corect

Cantitatea muncii

Nesatisfacator

Volum acceptabil de munc n condiii normale

Comentarii:
Calitatea muncii
Perfeciunea, dexteritatea i precizia n munc
Comentarii:

72

Cunoaterea muncii
ntelegerea clar a faptelor sau a factorilor specifici muncii
Comentarii:
Caliti personale
Personalitate, nfiare, sociabilitate, leadership, integritate
Comentarii:
Cooperare
Abiliti i dorina de a muncii cu asociaii, supervizorii i subordonaii pentru
realizarea obiectivelor
Comentarii:
ncrederea
Contiincios, cinstit, disciplinat, persoan de ndejde, de ajutor la nevoie
Comentarii:
Iniiativ
Seriozitate, aflat n cautare de responsabiliti, fr team
Comentarii:

4.4.

Sistemul de comparare

Este deosebit de util deoarece are meritul de a elimina tendinele de evaluare a

ntregului personal n categoria bun sau satisfactoare. n timp ce scala de evaluare privete
fiecare persoan n parte, sistemul de comparare opereaz cu grupuri de munc. Rezultatele
constau n ierarhizarea membrilor grupului de la cel mai eficient la cel mai slab, fiecare
primind un rang: 1 - cel mai bun, urmtorul rangul 2 i aa mai departe, evaluatorul fiind
obligat s ncadreze fiecare membru al grupului ntr-o anumit categorie. Compararea se
poate realiza fie pe ntregul grup, fie pe perechi (prin compararea persoanelor doua cte
doua). Ultima varianta ofera un numr de combinaii de n (n-1)/2, unde n este numarul
membrilor grupului.
n aceast categorie a tehnicilor de comparare poate fi inclus i distribuia forat,
procedur care n urma comparaiilor va ncadra persoanele evaluate n anumite calificative,

73

la intervale egale, conform curbei lui Gauss. De exemplu, dac numrul subiecilor este 60,
curba poate fi mparit n clase proporionale de 10% foarte bun, 20% bun, 40% mediu,
20% slab, 10% foarte slab, conform tabelului:

Foarte
slab
Numrul
de subiecti
60

Calificative de performan
Slab
Mediu
Bun

12

24

Foarte
bun

12

Distribuia forat necesit o cunoatere foarte bun a ntregului grup de munc ce

urmeaz a fi evaluat, impune o clarificare detaliat a fiecrui calificativ utilizat, iar n
operaia de apreciere se va pleca de la extreme (foarte bun i foarte slab) spre mijloc
(calificativul mediu).
4.5.

Tehnica incidentelor critice

Se aplic pentru a diferenia comportamentele eficiente i ineficiente n munc.

Evaluatorii

nregistreaz

periodic

incidentele

de

comportament

care

influeneaz

performanele angajatului. Punerea n practic a acestei tehnici nseamn parcurgerea a trei

etape: colectarea incidentelor critice, scalarea i clasificarea acestora i construirea listei de
comportamente.
Un exemplu de incident critic bun pentru un vnzator ntr-un magazin de produse
alimentare poate fi urmtorul:
25 mai - Mircea Popescu este politicos n relaiile cu clienii, prompt n servire, interesat de
rezolvarea problemelor, rspunde imediat la solicitrile consumatorilor i are rabdare n faa
plngerilor fcute de acetia.
Pe de alt parte un incident critic negativ poate arta astfel: 12 august - Mircea
Popescu este agresiv, a refuzat pe un ton iritat s dea informaii unui client, a acordat cu
74

mare ntrziere documentele necesare pentru furnizarea unui volum important de marf,
atitudine care a adus prejudicii imaginii firmei.
Evaluarea final a performanelor prin incidentele critice se realizeaz n urma unui
interviu care se desfoar pe baza discutrii incidentelor consemnate de evaluator.
Dezavantajul metodei este ca necesit un timp ndelungat pentru a consemna incidentele
critice care vor permite evaluarea, nu face posibile comparaii ntre persoane, iar aprecierea
unui comportament drept semnificativ este diferit de la evaluator la evaluator. Cu toate
acestea, n organizaiile din occident, metoda este des utilizat n aprecierea conductorilor
de departamente avnd ca scop studierea potenialului individului i planificarea carierei
sale.
4.6.

Scala comportamentului ateptat

Este mai puin ntlnit n practic deoarece elaborarea sa este destul de dificil; n final
ns, ofer mari satisfacii. Evaluatorul dispune de o lista a comportamentelor din care trebuie
s le selecteze pe acelea care consider c sunt potrivite persoanei evaluate. Evaluarea se
rezum la o simpl consemnare a unui comportament i nu ofer posibilitatea unor judeci
asupra performanelor sau caracteristicilor angajatului.
4.7.

Scala comportamentului observat

Este asemnatoare incidentelor critice i identific o serie de comportamente legate de

munc. Pentru a obine calificativul final, evaluatorul va ncercui cifra care i se pare cea mai
potrivit, iar apoi va nsuma notele acordate. n tabelul de mai sus sunt surprinse cteva
comportamente legate de abilitile de comunicare pentru conductorul unui departament
economic.

ntrerupe interlocutorul deseori n timpul conversaiei

Aproape niciodat

Aproape ntotdeauna

Creeaz sentimentul unei discuii inutile i total dezinteresante

Aproape niciodat

Aproape ntotdeauna

Se agit n permanen. Creioanele, hrtia sunt mai importante dect dialogul

Aproape niciodat

75

Aproape ntotdeauna

Distrage mereu atenia cu ntrebri i comentarii

Aproape niciodat

Aproape ntotdeauna

ncearc s combat ntotdeauna

Aproape niciodat

Aproape ntotdeauna

Impune ca toi s fie de acord cu el

Aproape niciodat

Aproape ntotdeauna

Scorul maxim ce poate fi obinut este de 30 (6 X 5), iar cel minim este de 6 (6 X 1).
Distribuirea persoanelor evaluate n funcie de scorurile obinute se poate face dup cum
urmeaz: 6-10 abiliti sub cele adecvate; 11-15 abiliti adecvate; 16-20 pe deplin adecvat;
21-25 excelent, iar 26-30 abiliti superioare de comunicare.
4.8.

Centrul de evaluare

Utilizeaz un complex de tehnici de apreciere pe o perioada mai ndelungat (3-5 zile).

Membrii grupului de evaluare consemneaz pe baza unui ghid special elaborat,
observaiile asupra comportamentului persoanelor evaluate. Centrul de evaluare este
utilizat aproape n exclusivitate pentru aprecierea managerilor.
Acetia sunt pui s rezolve anumite probleme prin intermediul jocurilor
manageriale, testelor psihologice, discuiilor de grup i dezbaterilor de cazuri. Evaluatorii
vor ntocmi n final, rapoarte cu privire la o serie de dimensiuni ale comportamentului
managerial: leadershipul, organizarea i planificarea, modul de luare a deciziilor,
comunicarea, aptitudinile de analiz i sintez, utilizarea delegrii de autoritate, coordonarea
i controlul aciunilor, etc.
La fel ca orice alt tehnic de evaluare i aceasta prezint unele limite date de mediul
stresant care se creeaz prin observarea pas cu pas a aciunilor desfaurate de manageri. n
tabelul 10.5 prezentm un posibil program al unui centru de evaluare.

Ora 9-11
Ora 1214

Miercuri
Teste psihologice

Joi
Studii de caz

Jocuri

Interpretare de

76

Vineri
Exerciii de elaborare a
deciziei
Exerciii de rezolvare a
unor probleme de grup

Ora 1517

4.9.

manageriale

roluri

Interviu cu
evaluatorii

Interviu cu
evaluatorii

Rezumat al evaluatorilor

Autoevaluarea

Realizeaz o evaluare a performanelor pe ideea c individul este cel mai bun judector
al propriilor sale performane. Metoda constituie o important surs suplimentar de
informaii. Ea permite autoeducarea personalului, stimularea eforturilor de autodepire
i cutarea acelor ci care pot mbunti potenialul de ocupare a unui post ierarhic
superior n structura organizaiei.
Angajaii pot aprecia ntr-o manier fidel implicarea lor n organizaie i, uneori,
sunt mai dispusi s se critice singuri dect s fie criticai de alii. Totui, msura n care ei
sunt capabili s-i asimileze criticile trebuie apreciat cu mare discernamnt mai ales cnd se
constat c angajaii sunt criticii lor cei mai severi [W. D. Rees, 1991].
Practic, personalul i descoper punctele forte i cele slabe. Punctele forte sunt
capabiliti pe care le dein la un nivel superior n comparaie cu alte persoane, avnd un
avantaj n faa acestora. Punctele slabe sunt considerate elemente pe care angajaii le dein la
un nivel de performane inferior persoanelor similare. Pentru autoevaluarea performanelor,
[J. D. Drake, 1982] propune urmtorul chestionar:

Unitatea__________________
Numele si prenumele______________________________
Data___________

CHESTIONAR DE AUTOEVALUARE
1. Ce credei care dintre trsturile caracteristice v-au ajutat s
progresai pn aici?
2. Care sunt slbiciunile i punctele dvs. forte?
3. Care credei c sunt cteva dintre calitile dvs.?
4. Care trsturi ai dori s le mbuntii?
5. Care credei c sunt civa dintre factorii motivatori pentru dvs.?
77

6. Care sunt felurile de aciuni pe care le facei cu cea mai mare

ncredere n performana dvs.?
7. Care sunt cele pe care le facei cu mai puin ncredere?
8. Care sunt cteva din lucrurile pe care le facei sau v-ai gndit s le
facei, care s conduc la autodezvoltarea dvs.?
9. n ce fel credei c ai progresat cel mai mult n ultimii 2-3 ani?
10. Descriei un obstacol dificil pe care ai fost nevoit s l depaii. Cum
ai procedat? n ce fel aceasta experien v-a influenat personalitatea?
11. Cum v-ai autodescrie ca persoan?
12. Dac v-ai tri viaa din nou, ce ai face altfel?
13. Care credei c sunt caracteristicile cele mai importante i abilitile
pe care trebuie s le aiba o persoan pentru a avea succes ca manager?
Cum v-ai aprecia dvs. la aceste capitole?
14. V considerai un om cu iniiativ? Dac da, explicai de ce?
15. Ce lucruri care vi s-au cerut s le facei vi s-au parut cel mai dificil de
fcut?
16. Care credei c este cea mai important realizare a dvs. pna n
prezent? De ce?
17. Ce lucruri v-au dat satisfacia cea mai mare?
18. Ce lucruri v-au frustrat n cea mai mare msur? Cum le facei fa de
obicei?

4.10. Evaluarea de ctre cei egali

Propune evaluarea performanelor de ctre proprii colegi aflai pe posturi egale din
punct de vedere ierarhic. Deoarece relaiile viitoare de munc se pot deteriora substanial,
aceast metod este aplicat doar pentru completarea informaiilor culese prin intermediul
celorlalte modaliti prezentate. Avantajele metodei const n posibilitatea gsirii unor
explicaii pentru aprecierile diferite care pot aprea pe parcursul evaluarii. Aa cum arat
Petre Burloiu [1997], evalurile fcute de ctre cei egali sunt mai stabile n timp, pot s
ating mai multe dimensiuni ale performanei, sunt mai propice pentru a distinge efortul de
performan i se axeaz mai mult pe abiliti legate de sarcin. Astfel de evaluari pot fi
deosebit de utile atunci cnd diverse obstacole mpiedic evaluatorul s identifice o
performan sau non-performan a angajailor, ceea ce pentru un egal nu prezint nicio
problem. La fel ca i autoevaluarea, aprecierea fcut de egali poate fi o surs pentru
dezvoltarea competenelor personalului.
4.11.Evaluarea efectuat de ctre subordonai
Ofer informaii valoroase privind personalitatea, creativitatea, raionalitatea,
ncrederea n sine a managerilor sau modul n care acetia i ndeplinesc principalele
atribuii privind planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea i controlul
78

activitilor organizaiei. Practicarea acestei metode ncurajeaz o mai mare atenie a

managerilor vis-a-vis de relaiile cu subalternii. Acetia ns pot utiliza unele erori
intenionate de apreciere, n sensul supraevaluarii sau subevaluarii managerilor.
Motivele de supraapreciere a efului ierarhic pot fi obinerea unei creteri a
salariului, prevenirea unor repercusiuni nedorite, evitarea unor discuii neplcute, n timp ce
notarea micorat n evaluare poate fi cauzat de dorina de a oca managerul, de a-i da o
lecie acestuia, de a-l ndeprta de la conducere. Aceast modalitate de evaluare va fi
utilizat doar n condiiile existenei unei comunicari deschise i oneste ntre manageri i
subordonai, atunci cnd ncrederea este o trstur caracteristic relaiilor dintre cele dou
pri. Ca modalitate practica de evaluare, prezentm cteva criterii ce pot fi utilizate cu
uurin n orice tip de organizaie [R. Mathis si colab., 1997]:

Denumirea organizaiei_____________________________________________
Numele si prenumele efului ierarhic______________________________
Data___________
FORMULAR DE APRECIERE A EFULUI IERARHIC
mi d informaiile, cunotinele i echipamentul de care am nevoie pentru a-mi face
meseria
Aproape niciodat

Aproape ntotdeauna

Aproape ntotdeauna

Aproape ntotdeauna

Aproape ntotdeauna

Creeaz un climat favorabil comunicarii

Aproape niciodat

Este foarte clar n tot ceea ce mi cere sa fac

Aproape niciodat

Recunoate n mod public meritele salariailor

Aproape niciodat

mi ascult opiniile nainte de a lua o decizie ce afecteaz sfera mea de activitate

Aproape niciodat

Aproape ntotdeauna

Atunci cnd i-o cer, m ajut s rezolv problemele din sfera mea de activitate
Aproape niciodat

Aproape ntotdeauna

Aproape ntotdeauna

Ne ncurajeaz s lucrm ca o echip

Aproape niciodat

M informeaz permanent despre stadiul evoluiei domeniului meu de activitate

Aproape niciodat

2
79

Aproape ntotdeauna

Ne arat i ne face s nelegem obiectivele i orientarea strategic a organizaiei n

care lucrm
Aproape niciodat

Aproape ntotdeauna

mi ofer condiii favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest post

Aproape niciodat

Aproape ntotdeauna

Aproape ntotdeauna

Aproape ntotdeauna

M ncurajeaz s pun ntrebari

Aproape niciodat

Pune ntrebari pentru a se convinge c am nteles

Aproape niciodat

ncurajeaz un climat bazat pe ncredere i respect reciproc

Aproape niciodat

Aproape ntotdeauna

Depune efort pentru identificarea i nlturarea barierelor care reduc eficiena

Aproape niciodat

Aproape ntotdeauna

Asigur urmrirea cu regularitate a gradului de ndeplinire a obiectivelor

Aproape niciodat

Aproape ntotdeauna

mi acord libertate de aciune pentru a-mi duce responsabilitile la bun sfrit

Aproape niciodat

Aproape ntotdeauna

Explic de ce au fost fcute unele schimbari

Aproape niciodat

Aproape ntotdeauna

Aproape ntotdeauna

Este un exemplu de corectitudine

Aproape niciodat

4.12.Managementul prin obiective sau evaluare prin rezultate

Din perspectiva evalurii performanei, managementul prin obiective accentueaz
necesitatea evalurii performanelor n raport cu rezultatele obinute, definite prin norme sau
standarde de performan. Metoda are numeroase avantaje:

obiectivele, fiind mai uor observabile, nlocuiesc dificultile de observare a unor

trsturi sau caracteristici subiective care sunt folosite n alte evaluri ale performanei;

ncurajeaz inovaia i creativitatea, deoarece angajaii sau subordonaii au libertatea s

decid asupra modalitilor de realizare a obiectivelor;

80

permite mbuntirea performanei individuale, ndeosebi dac obiectivele sunt precise,

de dificultate moderat i acceptate de angajai;

poate rezulta un avantaj al coordonrii, deoarece managerii de la nivelurile ierarhice

superioare stabilesc obiectivele pentru subordonaii lor de la nivelul ierarhic imediat
inferior, iar acest efect de cascad poate ajuta la coordonarea activitilor din ntreaga
organizaie;

permite sumarea responsabilitii i participarea angajailor la procesul de stabilire a

obiectivelor i a planurilor de aciune pentru atingerea acestora.
4.13. Inventarul de interese profesionale Jackson
(Jackson Vocational Interest Survey JVIS)
JVIS a fost elaborat de psihologul american Douglas N. Jackson i publicat n anul

1977 ca instrument destinat att alegerii filierelor de educaie i formare, ct i planificrii

carierei.
Misiunea principal a chestionarului de interese este s sprijine elevii, studenii sau
adulii n procesul de planificare a educaiei i formrii.
JVIS ofer posibilitatea identificrii informaiilor relevante pentru client din sfera
intereselor care s-i permit elaborarea unui plan individual de educaie i formare i s-i
faciliteze luarea deciziilor realiste cu privire la dezvoltarea carierei sale.
Scalele i profilele cu care opereaz JVIS sunt urmtoarele:

34 scale de interese de baz (BI);

10 Teme Ocupaionale Generale (GOT);

Scale pentru Indicii de Administrare (AI);

Coresponden cu principalele profile academice de nivel universitar (17 domenii);

Coresponden cu principalele categorii ocupaionale (32 categorii ocupaionale).

Msurarea propriu-zis a sistemului de interese ale clienilor presupune efectuarea de

alegeri forate n funcie de preferinele personale (care activitate place mai mult, eventual
displace mai puin) din fiecare pereche de afirmaii despre activiti sau situaii care au
legtur cu munca. Exist 289 astfel de perechi de afirmaii relativ independente n total 578
de itemi.
81

Clienilor li se cere din start s aib n vedere doar interesele i preferinele lor despre
activitile care sunt legate de munc, ignornd alte experiene provenite din activitile
directe de munc sau stagii de educaie/formare pe care le-au finalizat.
Din cele 34 de scale de Interese de Baz, 8 se refer la preferine legate de stilul de
munc, iar 26 sunt centrate pe evaluarea intereselor legate de diferite roluri specifice muncii.
Scalele care se refer la stilul muncii vizeaz preferina de a lucra ntr-un anumit
mediu / situaie n care un anumit mod de comportament este o norm; de ex: Lider
dominator, Independen, Securitatea muncii (Jackson, 1997).
Scalele care sunt asociate diferitelor roluri specifice muncii se refer la preferinele
pentru activiti asociate anumitor grupuri de ocupaii (de ex: Arte creative, Arte
interpretative, Matematic, tiine fizice, tiine sociale).
Cele 34 scale de Interese de Baz
Scale
Arte creative

Descriere
Interes pentru aranjarea materialelor ntr-o manier plcut i estetic;
bucuria de a fi creativ i original n domeniul artelor frumoase i aplicate

Arte

muzic, desen sau decoraiuni.

Plcerea de a interpreta pentru o audien.

interpretative
Matematic

Bucuria de a opera cu formule matematice i concepte cantitative; interes n

executarea de calcule i n planificarea i aplicarea metodelor matematice n

tiine fizice

rezolvarea problemelor.
Interes pentru investigarea sistematic a variatelor aspecte ale universului

Inginerie

ne-viu chimie, fizic, geologie, astronomie.

Interes n proiectarea, testarea sau producerea unei largi varieti de produse,
precum i n aplicarea principiilor tiinifice n soluionarea problemelor

tiinele vieii
tiinele sociale

practice.
Interes n cercetarea variatelor aspecte ale organismelor vii.
Interes n investigarea i nvarea despre diferitele aspecte ale organizrii

Aventur
Natur-

societii, comportamentului uman i interaciunilor sociale.

Bucuria de a tri situaii noi; cutarea insolitului sau primejdiei.
Plcerea de a lucra n aer liber cu animale sau plante.

Agricultur
Meserii manuale

Preferina pentru manualitate sau pentru a lucra cu maini, de obicei pentru

Servicii

a face sau repara anumite produse.

Plcerea de a oferi servicii oamenilor ghid turistic sau cosmetician.

personale

82

Activiti

Plcerea de a efectua activiti domestice, cum ar fi implicarea activ n

familiale

viaa familiei i ngrijirea copiilor, n decorarea i ngrijirea casei i a

Servicii medicale
Lider dominator

grdinii sau alte activiti conexe.

Interes pentru promovarea sntii i ngrijirea persoanelor bolnave.
Preferin pentru un stil de conducere n for. Plcerea persoanei de a avea
o poziie de autoritate n sectorul n care activeaz; supervizarea i critica

Securitatea

muncii altora este implicit.

Preferina pentru o munc bine definit i predictibil n viitor. Evitarea

muncii
Rezisten

riscurilor sociale i economice.

Denot dorina de a munci la o anumit sarcin far ntrerupere pn la
finalizarea sa. Perseveren i ndrjire n faa dificultilor. Implicare auto-

Responsabilitate

asumat n sarcin.
Semnific preferina de a munci ntr-un mediu care solicit un nalt nivel al

Predare
Servicii sociale
Educaie

integritii i virtuilor tradiionale.

Interes pentru a preda anumite materii colare.
Interes pentru a ajuta oamenii s fac fa problemelor lor.
Plcerea de a preda copiilor i de a-i ngriji.

elementar
Finane

Interes privind satisfacerea nevoilor financiare ale publicului i rezolvarea

Afaceri
Munc de birou

problemelor de investiii i comer.

Interes n funcionarea de zi cu zi a afacerilor i organizaiilor comerciale.
Interes pentru munca de birou i activiti care implic atenie la detalii, de

Vnzri
Supervizare

obicei n contextul afacerilor.

Interes pentru vnzri, pentru a influena ali oameni i a munci cu ei.
Interes n planificarea, organizarea i coordonarea activitii altora. Plcerea

Managementul

de a deine o poziie de responsabilitate managerial.

Plcerea de a aciona ca un mediator ntre persoanele aflate n conflict, de a

resurselor

rezolva situaiile intepersonale, inclusiv a celor dificile i cu ncrctur

umane
Justiie
Consultant

emoional.
Interes pentru domeniul legii.
Bucuria de a consilia i de a da sfaturi specializate.

profesional
Autor-Jurnalism

Plcerea de a fi creativ i original n domeniul scrisului. Plcerea de a scrie

Realizri

pentru o audien larg.

Interes n domeniul achiziiilor colare, n mod particular de natur oral.

academice
Scrieri tehnice

Acestea presupun deprinderi sistematice de studiu.

Plcerea de a scrie n detaliu rapoarte factuale, manuale, eseuri despe

Independen

subiecte tiinifice, tehnice, juridice sau istorice.

Plcerea de a lucra ntr-un mediu fr restricii i strict supraveghere.
Nevoia de nengrdire prin reguli i regulamente; dorina de a gsi singur
83

Planificare

soluii la probleme i de a nu apela la alii.

Preferina pentru anumite obiceiuri de munc i un mediu n care activitile

ncredere

trebuie ndeplinite n secvene ateptate.

Preferina pentru un mediu de munc n care se cere un nalt nivel de

personal

ncredere n sine n relaiile cu alii. Aceasta presupune lipsa de team n

ntlnirile cu persoane strine i uurina n a vorbi cu convingere despre
diferite subiecte. ncredere n abilitile personale de a ndeplini cele mai
multe dintre sarcinile interpersonale asumate.

Cele 34 de scale de Interese de Baz se pot regrupa n alte 11 separate n tabelul de

mai sus cu linii groase - n funcie de anumite caracteristice asemntoare.
Cele 10 Teme Ocupaionale Generale sunt mai degrab pattern-uri de interese ce
reflect orientarea dominant ctre lumea muncii, dect preferine pentru activiti dintr-un
anumit domeniu (de ex. Expresive, Logice, Practice, Asertive). Scorurile obinute la cele 10
Teme Ocupaionale Generale sunt exprimate procentual prin compararea cu cele ale loturilor
de referin, pe genuri.
Descrierea celor 10 Teme Ocupaionale Generale

Teme
Expresive

Descriere
Un scor nalt reflect o orientare spre domeniul artistic, chiar dac n prezent
persoana nu este angajat ntr-o munc de natur artistic. Acesteia i plac
activitile creative, precum teatrul, muzica, scrisul, artele vizuale sau alte
forme de arte aplicate sau frumoase. De asemenea, persoanei i place o
activitate creativ ndeplinit mpreun cu alii. Scorurile nalte tind s
desemneze o persoan receptiv, inventiv, sensibil, imaginativ i contient
de mediul n care triete. Artitii obin scoruri nalte la aceast tem, dar multe
alte persoane combin caracteristicile acestei teme cu altele, n scopul gsirii
modului potrivit de expresie a intereselor lor.

Logice

Un scor nalt reflect plcerea pentru gndirea abstract caracterizat prin

generalizri verificabile, raionament deductiv, precizie. Acestor persoane le
face plcere provocarea muncii intelectuale dificile n domeniile matematicii i
tiinelor fizice, n aplicaii ale ingineriei tehnologice, automatic i
calculatoare i n alte arii n care sunt cerute eforturi de munc intens i

84

exact. Cei cu scoruri nalte la aceast tem prefer s lucreze mai degrab cu
lumea ideilor fizice i abstracte, dect cu oamenii.
Cercetare

Un scor nalt indic un nivel ridicat al curiozitii fa de lumea nconjurtoare,

fiine, alte persoane sau instituii sociale. Este prezent dorina de nvare
despre multe domenii ale cunoaterii, iar persoana poate fi descris ca
investigativ, intelectual i cu nclinaie pentru reflecie. Cnd este vorba de
alegerea unei cariere din domeniul tiintelor sociale sau biologiei se opteaz
pentru o profesie din aceast arie sau combinaii ale acestei teme cu altele.

Practice

Un scor nalt reflect faptul c persoanei i plac activiti care cer abiliti
fizice sau mecanice i caut mai degrab satisfacie n calitatea muncii sale,
dect n a-i exercita influena sau puterea asupra altora. De asemenea, acesteia
i place s efectueze munci n aer liber i nu este ngrijorat de riscurile fizice;
tinde s resping activitile care cer concentrarea ateniei i prefer activitile
practice celor din lumea ideilor abstracte. Se bucur de legturile sale de
familie strnse i i place s contribuie la confortul i bunul trai al altora.
Scoruri nalte la aceast tem se obin ntr-o larg varietate de activiti, cum ar
fi: agricultura, activitile manuale i ocupaiile din domeniul serviciilor.

Asertive

Un scor nalt indic preferina pentru a lucra n situaii n care persoana poate
s-i exercite controlul i acolo unde autoritatea sa este clar definit. Acesteia i
face plcere s-i exercite autoritatea asupra altora, are mult ncredere n sine
i nu are nevoie s cear sfaturi sau asisten. Scorurile nalte pot fi uneori
vzute ca un mod de comunicare sincer i direct cu alii, plcerea de a lucra
n grup, mai ales dac au un rol dominant. Persoanele care lucreaz n domenii
precum cel militar, n care acest stil de conducere este adecvat, obin scoruri
nalte la aceast tem.

Socializare

Un scor nalt arat c persoana este vzut ca un muncitor: statornic,

disciplinat, responsabil, prompt, sistematic i precaut, dar, de obicei, mai puin
creativ. Persoana i dorete, mai degrab, s aib garania unui salariu sigur i
un viitor predictibil, dect s accepte un anumit risc prin implicarea ntr-un
proiect nesigur, dar mai recompensant. Aceasta va prefera ocupaii care ofer
stabilitate i recompenseaz virtuile tradiionale.

Ajutorare

Un scor nalt exprim o preocupare natural fa de alii, n special pentru cei

cu probleme i care solicit asisten. Aceste scoruri ridicate arat nclinaii
pentru interaciunea social i acordarea de ajutor, iar persoana poate fi
85

descris ca binevoitoare, confortabil, nelegtoare, caritabil i apt de sprijin

i cooperare. Persoanele cu scor nalt la aceast tem trebuie s aib n vedere
ocupaii n care pot avea un rol direct n a acorda ajutor, a servi sau nva pe
alii.
Convenionale

Un scor nalt reflect o preferin pentru un rol bine determinat n domeniul

afacerilor sau n organizaii mari. Persoanei i plac activitile de zi cu zi n
afaceri, cum ar fi munca ntr-un birou, vinderea produselor, luarea deciziilor
sau supervizarea altora. Aceasta prefer s lucreze ntr-o organizaie care
funcioneaz calm, dect ntr-una plin de variabile i suprancrcat de sarcini
noi; poate, de asemenea, prospera n munci care cer exactitate, prefernd s nu
i se cear s fie nalt creativ si nici ndeplinirea de sarcini care implic
deprinderi mecanice, disconfort sau riscuri fizice.

ntreprinztoare Un scor nalt reflect preferinele pentru activiti care presupun a conversa cu
alii, n special n scopul convingerii sau influenrii lor. Persoana are ncredere
n sine, rar se afl n situaii dificile, este dominatoare i plin de for; aceasta
este, de regul, mai interesat de marketing sau managementul afacerilor, de
detaliile operaiilor zilnice sau de anumite aspecte mai particulare. Persoana
este mai motivat de simbolurile convenionale ale statutului social (bani,
influen i prestigiu), dect de alte forme de recunoatere. n afar de
domeniul afacerilor, scoruri nalte pot fi ntlnite n profesiile din domeniul
justiiei, administraiei, relaiilor publice, diplomaiei i altele conexe acestora.
Comunicative

Un scor nalt reflect interesul pentru idei i comunicarea acestora. Persoanei i

fac plcere expresiile serioase ale gndirii (lectura, participarea la conferine,
studiul sau angajarea n discuii intelectuale). Aceasta se va bucura mai mult n
comunicarea de formulare i exprimarea conceptelor, dect de simplul schimb
de vorbe cu alii. Scorurile nalte tind s descrie o persoan ca fiind
intelectual, articulat n realitate, bine informat i care are o arie larg de
interese. Scriitorii profesioniti au scoruri nalte la aceast tem. Totui, pentru
c actul comunicrii este important ntr-o arie larg de ocupaii, multe alte
scoruri vor fi nalte i la alte teme.

Scorurile mai ridicate sau mai reduse la scale reprezint, de fapt, frecvena selectrii
rspunsurilor specifice anumitor afirmaii din sfera intereselor profesionale.

86

Formularul de rspuns pentru Scalele de Interese de Baz este realizat n dou

formate, n funcie de scorarea ulterioar a rezultatelor (manual sau cu ajutorul
calculatorului).
Indicii de administrare (AI) conin scoruri care arat ct de mult ncredere poate fi
acordat rezultatelor obinute; scalele sunt utile procesului de interpretare a profilului
clienilor obinut n urma administrrii chestionarului, prin semnalarea relaiilor care reclam
rezerve sau ofer certitudine. Aceste scale sunt: Rspunsuri nescorabile, Indexul consistenei
rspunsurilor, Indexul raritii i valoarea acestora trebuie s se ncadreze n anumite valori
(pattern-uri) considerate normale.
Scorul la Satisfacia Academic (SA) reflect nivelul de similaritate ntre profilul
personal i cel mediu obinut de studenii din universiti i care sunt implicai n activiti,
studii i cursuri academice tradiionale i/sau tiinifice. Scorul la SA nu este o msur a
abilitii persoanei de a putea urma studii de nivel universitar i acesta nici nu poate prevedea
succesul la un astfel de nivel. n schimb, acest scor poate furniza un indiciu asupra nivelului
n care persoana se bucur de activitile colare, de studiu, lectur i de ndeplinirea
sarcinilor intelectuale.
Scorul mediu este 500. Aproximativ dou treimi din elevii din licee i studenii din
universiti obin scoruri ntre 400 i 600.
Similaritatea cu studenii din universiti
Profilele JVIS sunt alctuite pe baza investigrii a mai mult de 1000 de studeni,
nscrii n peste 150 de domenii universitare de pregtire. Acest lucru a fcut ca domeniile s
fie clasificate n 17 grupe academice largi. Fiecare din aceste grupe a fost alctuit pe baza
unor pattern-uri asemntoare de interese ale scorurilor JVIS obinute att de persoane de gen
masculin, ct i feminin.
Raportul prezentat clientului la acest capitol va consta ntr-un tabel cu trei coloane:
-

Scorul (cu valori de similaritate subunitare, pozitive i negative);

Similaritatea (gradul de asemnare a pattern-ului intereselor clientului cu anumite

domenii universitare i care variaz pe urmtoarele trepte: foarte asemntor,
asemntor, moderat asemntor, neutru, diferit).

17 grupe academice majore:

Afaceri;

87

Afaceri n agricultur i economie;

Art i arhitectur;
Arte interpretative;
Artele comunicrii;
Educaie;
Inginerie;
Managementul resurselor mediului;
Sntate, educaie fizic i activiti recreative;
Servicii de sntate i tiin;
Servicii sociale;
tiina computerelor;
tiin;
tiine comportamentale;
tiine matematice;
tiine sociale, justiie i politic;
tiinele alimentaiei.
Similaritatea cu grupele ocupaionale
Rezultatele obinute de client la acest chestionar de Interese de Baz sunt comparate
cu structurile de interese ale persoanelor care lucreaz n 32 de grupe largi de ocupaii.
Ca i n situaia precedent (Similaritatea cu studenii din universiti), un scor pozitiv
ridicat indic faptul c profilul clientului are anumite niveluri de asemnare (foarte
asemntor, asemntor, moderat asemntor, neutru, diferit), cu ale persoanelor
care au deja ocupaii n anumite categorii ocupaionale.
Cele 32 de grupe ocupaionale cu care se opereaz sunt urmtoarele:
Agricultur;
Consiliere;
Construcii / meserii manuale;
Inginerie i muncitori auxiliari din domeniul tehnic;
Lucrtori n domeniile serviciilor de sntate;
Managementul personalului / resurselor umane;
Maini / mecanic i ocupaii nrudite;
Ocupaii din domeniul administraiei i cele nrudite;
88

Ocupaii din domeniul artelor frumoase;

Ocupaii din domeniul asamblrii instrumentelor i micii producii;
Ocupaii din domeniul comercializrii mrfurilor;
Ocupaii din domeniul contabilitii, bancar i financiar;
Ocupaii din domeniul diagnosticului medical i tratamentului;
Ocupaii din domeniul esteticii comerciale;
Ocupaii din domeniul justiiei i politicii;
Ocupaii din domeniul matematicii i n cele nrudite;
Ocupaii din domeniul muzical;
Ocupaii din domeniul predrii n grdinie i n nvmntul primar;
Ocupaii din domeniul predrii i n cele nrudite;
Ocupaii din domeniul proteciei sociale;
Ocupaii din domeniul religiei;
Ocupaii din domeniul scrisului;
Ocupaii din domeniul serviciilor;
Ocupaii din domeniul serviciilor de protecie;
Ocupaii din domeniul spectacolelor;
Ocupaii din domeniul sportului i recrerii;
Ocupaii din domeniul tiinei computerelor;
Ocupaii din domeniul tiinelor fizice;
Ocupaii din domeniul tiinelor sociale;
Ocupaii din domeniul tiinelor vieii;
Ocupaii din domeniul vnzrilor;
Servicii de birou.
Interpretarea profilelor clienilor poate avea trei niveluri:
Analiza individual a scorurilor nalte i sczute;
Luarea n considerare a ntregii configuraii a scorurilor la scalele Intereselor de baz
n conexiune cu grupele ocupaionale largi i ocupaii, meserii i profesii concrete;
Integrarea celor dou etape precedente cu toate informaiile suplimentare deinute sau
obinute despre client pentru a-i oferi acestuia o consiliere nalt individualizat.

89

Rezultatele obinute n urma completrii chestionarului de ctre client permit s i se

ofere acestuia: scoruri n percentile (nalte, medii i sczute), scoruri standard, coeficieni de
similaritate i ranguri.
Aa cum s-a menionat anterior, scorurile de similaritate compar profilul la Interesele
de Baz cu alte dou categorii de criterii de grup:
o 17 domenii de pregtire academic i
o 32 de categorii ocupaionale (cu 189 de subcategorii ocupaionale cu pattern-uri de
interese masculine i 89 subcategorii ocupaionale cu pattern-uri de interese
feminine).
Primele trei poziii cu cele mai nalte niveluri de similaritate sunt descrise i
prezentate clientului mai detaliat. Ierarhia astfel obinut prin acest procedeu de comparare nu
reflect i o evaluare a existenei sau nu a aptitudinilor i abilitilor clientului pentru aceste
domenii, ci doar interesul acestuia pentru grupele ocupaionale aflate pe cele mai nalte
poziii.
Procesul de comparare este util n alegerea filierei de formare iniial i continu, ct
i n planificarea carierei personale.
Utiliznd Dicionarul Titlurilor Ocupaionale (DOT) similar Clasificrii Ocupaiilor
din Romnia (COR) se pot identifica denumiri precise de ocupaii, profesii i meserii care
au grade nalte de potrivire cu pattern-ul de interese ale clientului.
n final, Raportul JVIS destinat clientului (Career Exploration Guide):
-

i recomand acestuia paii de fcut dup administrarea chestionarului de interese;

i furnizeaz scurte descrieri ale ocupaiilor similare cu structura sa de interese;

i semnaleaz sursele suplimentare de auto-informare;

i sugereaz o strategie de auto-cunoatere, luarea deciziei i planificarea dezvoltrii

carierei.
Clientul poate opta s i se ofere rezultatele ntr-o form mai condensat a profilului

sau ntr-un raport mai detaliat (JVIS Extended Report) care s cuprind profilul su de interese
(scalele BI), lista scorurilor la temele ocupaionale generale (GOT), similaritatea cu anumite
tipuri de instituii de educaie i formare, similaritatea cu anumite categorii ocupaionale, scale
de satisfacie academic, ct i o list de surse suplimentare de informare centrate pe aspectele
specifice rezultatelor obinute. Indicii de administrare sunt destinai a fi utilizai doar de
consilier pentru interpretarea profilelor.
Exist posibilitatea de completare online a formei standard a acestui chestionar.
90

Forma complet a chestionarului conine: Manualul cu instruciunile de aplicare a

chestionarului, Foi de rspuns, Broura cu chestionarul de lucru, Rspunsurile necesare
scorrii manuale, Foi pentru realizarea profilului. Durata de administrare a chestionarului este
de aproximativ 45-60 de minute.
Administrarea acestui chestionar trebuie fcut de consilieri ai carierei, consilieri
colari, psihologi, psihologi specializai n psihodiagnostic, sociologi, persoane care au urmat
stagii de formare n acest domeniu.
Populaia int
Categoriile de persoane vizate de aceast metod sunt: elevii din clasele terminale de
liceu, din coli profesionale i postliceale, studenii i adulii.
JVIS are menirea s identifice interesele elevilor din licee, studenilor i adulilor i s
ofere o imagine asupra diferitelor roluri academice i ocupaionale pe care acetia le-ar putea
ndeplini n viitor. Tabloul complet al profilului clientului presupune, pe lng profilul de
interese, i evaluarea sistemului de aptitudini, deprinderi, abiliti i cunotine ale acestuia
(obinut prin administrarea altor teste specifice). Totodat, acest instrument poate interesa i
pe prinii sau profesorii motivai s-i sprijine copii sau elevii n demersurile lor de autocunoatere, informare i decizie academic i ocupaional, pe adulii aflai n cutarea unei
slujbe sau pe cei care intenioneaz s-i schimbe locul de munc actual.

4.14. Bilanul competenelor

Bilanul competenelor definire i scurt istoric
Bilanul competenelor a aprut n Frana, n contextul instalrii crizei economice care
a determinat reducerea ofertelor de munc i creterea omajului, mobilitatea profesional i
necesitatea reorientrii profesionale.
La sfritul anilor '70, n urma cercetrilor efectuate, specialitii au evideniat nevoia
realizrii unor formri suplimentare pentru integrarea socio-profesional a tinerilor absolveni
i a adulilor omeri. Formarea trebuia asociat cu activiti de orientare profesional. n acest

91

context a aprut i s-a dezvoltat practica bilanului, denumit iniial bilan personal i
profesional.
Pe msura ce s-au dezvoltat instituiile de formare a adulilor i au aprut noi practici
de consiliere i orientare, s-a recurs tot mai des la noiunea de competen, pentru a desemna
cunotinele, aptitudinile i capacitile unui individ.
Acesta este definit n literatura de specialitate ca o modalitate operaional,
validat, de a ti s acionezi - savoir agir, de a ti s faci savoir faire (Mihai Jigu
coord., 2006, apud Le Boterf, 1994).
Bilanul competenelor a fost utilizat iniial n domeniul formrii profesionale, apoi n
cel al educaiei i managementului personalului din ntreprinderi. n prezent, dezvoltarea i
gestiunea competenelor angajailor au devenit preocupri centrale pentru organizaii.
Gestiunea prospectiv a competenelor este o misiune strategic a ntreprinderilor, care
evalueaz competenele angajailor n vederea realizrii unor strategii adecvate de formare sau
recrutare. Companiile care utilizeaz bilanul competenelor pun n valoare resursele umane i
dezvolt managementul carierei n beneficiul angajatorului i angajailor.
n prezent, n cadrul centrelor Inter-instituionale de Bilan al Competenelor - CIBC din Frana se desfoar activiti de consiliere a carierei i evaluare a competenelor adulilor,
care doresc s-i descopere abilitile, aptitudinile, cunotinele. Activitatea CIBC, susinut
de psihologi, consilieri ai carierei, consultani n management, se realizeaz n parteneriat cu
instituii din reeaua educaiei, muncii sau Camerelor de Comer, sindicatelor sau
organizaiilor de formare profesional.
Bilanul competenelor reprezint o modalitate de evaluare a potenialului
personal i profesional al clienilor cu scopul elaborrii unor proiecte noi de inserie
profesional i social.
Principalele obiective ale bilanului competenelor urmresc analiza competenelor
personale i profesionale ale unei persoane, ct i a aptitudinilor i a motivaiilor, n vederea
conturrii unui proiect profesional sau de formare. Totodat, bilanul competenelor este o
form de (re)orientare utilizat frecvent n cazul adulilor, care are ca punct central formularea
unui proiect profesional.
Bilanul competenelor permite individului s fac o analiz i apoi o sintez a
experienelor personale i profesionale, a resurselor mobilizate ntr-un proiect coerent,

92

finalizat i adaptat nevoilor personale i cerinelor de pe piaa muncii (Mihai Jigu coord.,
2006).
Bilanul competenelor este inclus n practicile de recunoatere a achiziiilor, care se
difereniaz de practicile de validare.
Recunoaterea achiziiilor vizeaz toate demersurile de identificare a acestora, cu
influen asupra certificrilor (ex. atestate de participare la stagii). O calificare dobndit ntro ntreprindere poate fi recunoscut i n exteriorul acesteia, aa cum sunt recunoscute
calificrile obinute n perioada de formare iniial.
Validarea achiziiilor reprezint punerea n coresponden a cunotinelor i
competenelor dobndite, prin probe de examen i experien profesional, n scopul obinerii
unor echivalri. Acest proces are un rol important n orientarea adulilor, n msura n care
sprijin clarificarea i realizarea traseelor de formare.
Bilanul, recunoaterea i validarea competenelor necesit un cadru legislativ adecvat,
instituii i specialiti pregtii n acest domeniu.
Declaraia de la Copenhaga (2002) a stabilit drept prioritate elaborarea unui sistem
european de transfer al creditelor pentru educaie i formare profesional ECVET, care s
permit dialogul i schimbul ntre diferitele sisteme naionale. Sistemul ECVET trebuie s
includ toate procesele de educaie, formare i nvare formal, non-formal i informal
pentru stimularea nvrii pe parcursul ntregii viei, ncurajarea mobilitii geografice i
profesionale, creterea gradului de angajabilitate al persoanelor (Mihai Jigau coord., 2006).
n prezent, dosarul de cerere de validare a achiziiilor este nlocuit cu portofoliul
competenelor, care include un set de documente ce demonstreaz existena competenelor
respective. Printre metodele de evaluare a competenelor utilizate: observaia direct a
activitii, probele orale, scrise, informatizate.
Bilanul competenelor se poate desfura la solicitarea ntreprinderii sau la iniiativa
salariatului. n acest sens, se va semna o convenie de ctre prile implicate care va include
obiectivele urmrite, precum i modalitile de transmitere a documentului final de sintez.
De regul, durata unui bilan este de 24 de ore, defalcate n timpul unei saptmni.
Fazele elaborrii unui bilan i tipuri de bilan
Derularea bilanului competenelor implic trei faze (Mihai Jigu coord., 2006):
1. faza preliminar
- are ca scop motivarea i implicarea voluntar a beneficiarului;
93

- sunt definite i analizate nevoile acestuia;

- este prezentat demersul n ansamblu (drepturile i obligaiile beneficiarului i
consilierului, metodele i tehnicile utilizate).
2. faza de investigare
- ocup cea mai mare parte din timpul destinat bilanului;
- sunt analizate interesele personale i profesionale, motivaiile subiectului (cu ajutorul
interviului, workshop-ului, chestionarului, testului psihologic);
- sunt identificate cunotinele, competenele, aptitudinile, posibilitile de evoluie
personal i profesional, nevoile de formare;
- beneficiarul obine informaii despre mediul profesional spre care aspir;
- este schiat proiectul profesional i personal.
n acesat faz se disting anumite etape:
1.

explorarea de sine, prin analizarea propriilor competene, interese,

valori i schiarea propriului proiect profesional sau de formare;

testarea fezabilitii proiectului i inventarierea resurselor necesare pentru
atingerea scopurilor propuse;

specificarea condiiilor de punere n practic a proiectului.

3. faza de concluzie:
- beneficiarul este informat asupra rezultatelor investigaiei i le discut cu consilierul;
- consilierul subliniaz aspectele pozitive, punctele tari care vor sprijini realizarea
proiectului;
- beneficiarul i clarific mpreun cu consilierul proiectul personal sau profesional i
modalitile de realizare a acestuia.
Pe parcursul fiecrei faze a bilanului competenelor obiectivele sunt formulate,
reajustate, dac este cazul, de consilier mpreun cu beneficiarul. n prima i ultima faz
edinele sunt organizate individual, n timp ce n faza de investigare activitile se pot
desfura i n grup.
Raportul de sintez care se ntocmete la final cuprinde: circumstanele bilanului,
competenele i aptitudinile beneficiarului, perspectivele sale de evoluie, elementele
proiectului profesional i de formare, etapele prevzute pentru realizarea proiectelor propuse.

94

Acesta este furnizat beneficiarului i nu poate fi utilizat de ctre alte persoane fr

consimmntul su.
Ca tipuri de bilan se disting (Mihai Jigu coord., 2006, apud Sylvie Boursier, 1989):

bilanul normativ-integrativ are ca scop verificarea corespondenei ntre subiect i

nevoile acestuia (beneficiarul nu are putere de decizie);

bilanul de orientare personal se centreaz pe individ i urmrete s concluzioneze

asupra semnificaiilor experienelor dobndite de acesta;

bilanul de inserie a persoanei n dinamica social i a muncii, pune accentul pe

identificarea i evaluarea achiziiilor clientului, facilitnd recunoaterea sa social i
profesional.
Aceste bilanuri corespund situaiilor de selecie, orientare i inserie a persoanelor.
Indiferent de tipul demersului adoptat, bilanurile fac apel la o serie de tehnici

psihologice ca: interviul semidirectiv, tehnici de lucru n grup, tehnici de abordare biografic,
teste cognitive i de personalitate, probe de evaluare a competenelor, chestionare de interese,
instrumente informatizate.
Rolul consilierului:
Consilierul n carier respect principiile etice i asigur confidenialitatea rezultatelor
obinute la testele i chestionarele de evaluare. Consilierul are rolul de a sesiza inadecvarea
ntre cererile sociale i individuale, ncercnd s identifice decalajul ntre discursurile oficiale
i realitatea ofertelor ntlnite n practic. Aceast abordare necesit un ansamblu de
competene profesionale (psihologice, socio-economice, juridice), dar i caliti personale
(toleran, deschidere, spontaneitate, flexibilitate, empatie).
Exemplu Fia de bilan al competenelor

Eu sunt

Eu sunt i tiu s

La o slujb eu

fac

caut

Eu pot s fac

- personalitate

- formare

- condiii de munc - activiti

- trsturi de

- experiene de

- valori

caracter
95

profesionale

Unde

- sectoare de
activitate

- centre de interes

via

- locuri de munc

- talente

Bilanurile de competene au aprut ca prestaii individualizate, ca modaliti pozitive

de rspuns la nevoile unor categorii de persoane: tineri care au finalizat studiile fr a deine o
calificare i care au dificulti de inserie socio-profesional sau aduli care doresc s
beneficieze de reconversie sau reorientare profesional.
n urma unui studiu realizat de ctre Gaudron Bernaud (1997) asupra efectelor
psihologice ale bilanului, au fost evideniate urmtoarele aspect:
1. se mbogesc reprezentrile de sine, stima de sine (general, personal sau social);
2. bilanul constituie un imbold pentru elaborarea unor proiecte realiste i stabile;
3. beneficiarii ntreprind demersuri de cutare activ a informaiei etc.

Evaluare
1. Ce este managementul performanei?
2. Care sunt caracteristicile managementului performanei n educaie?
3. Enumerai i descriei factorii care influeneaz managemetul performanei.
4. Prezentai etapele elaborrii unui plan strategic.
5. Dai exemple de tehnici de evaluare a performanelor.

96

Bibliografie
1. Artley, W., Ellison, D.J. i Kennedy, B. (2001) The Performance-Based Management
Handbook, A Six-Volume Compilation of Techniques and Tools for Implementing the
Government Performance and Results Act of 1993, vol.1 -Establishing and Maintaining
a Performance-Based Management Program;
2. Coens, T. & Jenkins, M. (2000), Abolishing performance appraisals: why they backfire
and what to do instead, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco;
3. Craiovan, M.P. (2008), Psihologia muncii i resurselor umane, Ed. Renaissance,
Bucureti;
4. Craiovan, M.P. (2011), Metode i tehnici de investigare i perfecionare a resurselor
umane, Ed. Renaissance, Bucureti;
97

5. Drucker, P., F. (1999), Managing Oneself, Harvard Business Review, Martie-Aprilie,

pp. 65-74;
6. Furnham, A. (2004), Performance management systems, European Business Journal,
Vol. 16, Nr. 2, pp. 83-94;
7. Jigu. M. (2006), Consilierea carierei, Editura AFIR, Bucureti;
8. Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2004), Strategy Maps, Harvard Business School Publishing
Corp.,Boston, MA.;
9. Papenhausen, C., Einstein, W. (2006), Insights from the Balanced Scorecard
Implementing Balanced Scorecard at a college of business, Measuring Business
Excellence, vol. 10, no.3, pp.15-22;
10. Popa, N.L. (2008), Psihopedagogie Managementul calitii n educaie: repere
teoretice i consideraii asupra abordrilor romneti, (coord. Cuco C.), Ed. Polirom,
Bucureti;
11. Vduva, F (2010) Management general, Editura Universitar;
12. Vduva, F (2009)- Managementul strategic al firmei, Editura Renaissance;
13. Sashkin, M. (1981), Assesing Performance Appraisal, San Diego, CA;
14. Scott, W., D., Clothier, R., C. & Spriegel, W., R. (1941), Personnel Management,
McGraw-Hill, New York.

98