Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Mediul
Concurenial/
financiar
Resurse financiare Planul si politicile n
disponibile domeniul resurselor
Situaia umane:
organizaiei Recrutare
Selecie
Instruire
Strategia Recompensare
organizaiei Evaluare
Nevoia cantitativ
Ajustare i
i calitativ de
actualizare
resurse umane
personal
Cultura
organizaiei
28
Pentru stabilirea necesarului de resurse umane ale organizaiei se pleac de la planul
strategic, tactic i operaional. Acestea se ntocmesc pe baza analizei de mediu pentru a se lua
decizii fezabile. n schema de mai jos sunt prezentai paii necesari pentru a corela
planificarea resurselor umane cu planul strategic al organizaiei.
29
sau grup regional are o cultur, tot aa o organizaie are cultura sa, reprezentnd un model al
modului n care sunt mprtite valorile i credinele angajailor conducnd astfel la stabilirea
regulilor i comportamentului acestora. Cultura organizaional este relativ constant i se
conserv relativ pe termen lung.
n managementul calitii, cultura organizaional i alinierea sa la strategie are o
importan crucial. Printre principalele atribute ale unei culturi organizaionale moderne se
pot enumera: (1) Orientarea spre clieni; (2) Planificare strategic i leadership; (3)
Perfecionare continu; (4) Delegare de autoritate i responsabilizarea angajailor;
(5) Lucru n echip.
Planificarea resurselor umane (PRU) servete mai multor scopuri. Astfel se creaz
posibilitatea pentru:
Reducerea costurilor prin anticiparea i corectarea deficitului sau surplusului de
resurse umane nainte ca situaia s creeze probleme de natur managerial sau
financiar.
Utilizarea optim a aptitudinilor i abilitilor lucrtorilor.
mbuntirea proceselor de planificare la nivelul organizaiei i afacerii.
Identificarea abilitilor specifice existente i a celor necesare pentru viitor ale
angajailor.
Promovarea aciunilor din domeniul managementului resurselor umane la nivelul
ntregii organizaii.
Evaluarea efectelor politicilor i aciunilor alternative n domeniul resurselor
umane.
Asigurarea mbuntirii continue a calitii.
30
3.3. Procesul de planificare al resurselor umane
Proiecie viitor
Comparaie
Ajustri
31
3.4. Paii procesului de planificare a resurselor umane
Compoziia i Influena
caracteristicile autoritilor
forei de munc locale i centrale
OFERTA DE
FOR DE
MUNC
Condiiile Condiii
geografice economice
32
Existena altor angajatori ntr-o anumit zon care conduce la creterea sau
diminuarea ofertei de pe piaa muncii.
Rezidena potenialilor angajai poate s frneze interesele de extindere a
activitilor unei organizaii pe arii geografice mai mari. Se presupune c tot
mai des sunt cutai lucrtori dispui s accepte s lucreze n diverse zone
geografice indiferent de locul lor de reziden.
Concurenii direci constituie un alt factor ce influeneaz PRU. Neadaptarea la
presiunea concurenei din punct de vedere al nivelului de salarizare i al
programelor de motivare i instruire poate crea dezavantaje pe termen lung unei
organizaii, caracterizate n principal prin scderea calitii i a cotei de pia.
o educaia i instruirea
o mobilitatea i preferinele geografice
o aptitudinile specifice, abilitile i interesele
o ariile de interes profesional i evoluia promovrilor n organizaie
o anticiparea pensionrii
Proiectarea Profilului agregat al forei de munc. Dup ce datele individuale ale
lucrtorilor sunt culese, acestea se pot agrega ntr-un profil al forei de munc existente n
organizaie. Acest profil va scoate n eviden o serie de puncte tari i slabe. De exemplu,
absena unor cunotine necesare, cum ar fi utilizarea calculatorului, ce pot afecta
capacitatea organizaiei de a dobndi avantajul folosirii tehnologiilor moderne. Dac un
33
numr mare de lucrtori bine pregtii au vrste apropiate de pensionare, ieirea lor la
pensie poate conduce la un deficit major de for de munc n organizaie, etc.
Informaiile culese n urma analizei mediului extern i evaluarea punctelor tari i slabe
ale organizaiei se folosesc pentru a se realiza prognozarea pentru viitor a necesarului sau
excedentului de resurse umane n funcie de obiectivele i strategia organizaiei. Procesul de
prognoz folosete informaii din trecut i prezent cu scopul identificrii condiiilor viitoare
ateptate. Prognozarea legat de resursele umane poate fi fcut folosind o multitudine de
metode: de la intuiia managerilor pn la construirea unor scenarii complexe, folosind
calculatorul. Trebuie subliniat faptul c n ciuda existenei unor modele i tehnici matematice
sofisticate, prevederea trebuie fcut folosind combinaia ntre metode cantitative i decizii
legate de realitatea existent.
34
Metoda Delphi ofer rezultate mai bune de prevedere pe perioada unui an,
comparativ cu metoda analizei regresiei liniare, dar are o serie de limite, datorate
subiectivismului ce nu poate fi complet eliminat. Dificultile pot s apar n procesul
de integrare a opiniilor experilor. Aceast metod este util cnd se folosete pentru
domenii puin structurate sau activiti despre care nu se cunosc prea multe amnunte,
cum ar fi planificarea resurselor umane
Etape n desfurarea metodei Delphy:
A. Pregtirea anchetei
a) se formuleaz obiectivul
b) se formeaz grupul de experi (10-20 persoane)
c) se desemneaz un moderator
d) se elaboreaz chestionare anonime pentru a permite experilor s-i
exprime opinia i s o motiveze.
B. Analiz
a) pe baza chestionarelor, fiecare membru al grupului de experi va efectua o
estimare independent a necesitilor viitoare de resurse umane
b) sunt comunicate motivele sau explicaiile necesare privind activitile care
se vor desfura i necesarului de resurse umane
C. Intervenia moderatorului
a) coordonatorul centralizeaz i sintetizeaz rezultatele chestionarelor
b) coordonatorul informeaz fiecare expert n parte despre previziunile
efectuate (concluzii la acestea)
c) fiecare expert, dac dorete poate s-i revizuiasc opiunile iniiale i
poate elabora noi opinii ntr-un nou chestionar
D. Procesul se repet n mod obinuit de 3-5 ori pn cnd se realizeaz o
stabilizare a estimrilor experilor i se ajunge la consens.
35
va menine i se identific numrul de lucrtori necesari pentru fiecare an
ce urmeaz. Cu toate c analiza trendului este valabil, rar se ntmpl ca
nivelul de angajri s depind numai de trecerea timpului. Exist o serie de
factori (schimbri n volumul vnzrilor sau al productivitii) care vor
afecta nevoia viitoare de resurse umane.
Metoda celor mai mici ptrate este o tehnic grafic folosit pentru
identificarea relaiei dintre dou variabile. Dac cele dou variabile de
exemplu un indicator al volumului produciei i numrul de lucrtori
existent sunt dependente una de alta, atunci dac se prevede o cretere a
volumului produciei trebuie s se prevad i schimbarea la nivelul
resurselor umane. Un exemplu este prezentat n figura 3.5.
1400
Numr de lucrtori calificai
1200
1000
800
600
400
200
36
Ponderea Ierarhic reprezint numrul de subordonai alocat unui post de
conducere, folosit mai ales n domeniul administrativ. De exemplu, dac ntr-o organizaie
se stabilete un numr de 25 de lucrtori subordonai unui post de conducere, atunci tiind
numrul total de angajai se poate determina numrul angajailor pe posturile de conducere.
n procesul de estimarea a necesarului de resurse umane trebuie inut cont i de
situaiile create de promovare, transfer, pensionare sau demisie. n aceste cazuri n procesul de
planificare se folosete planul intern de promovri, pensionri sau, dac se poate estima,
plecri . Aceste planuri se realizeaz n cadrul compartimentului de resurse umane i sunt
consultate la fiecare nceput de an.
37
Analiza intern a succesiunilor pe posturi este o alt metod larg utilizat pentru
estimarea ofertei existente n interiorul organizaiei pentru diferite posturi. Metoda const n
realizarea grafic a planurilor de nlocuire pentru identificarea schimbrilor de personal la
nivelul fiecrui post, datorit promovrilor, pensionrilor sau potenialelor plecri. n figura
3.7 este prezentat un astfel de grafic al nlocuirilor.
n cadrul acestei metode se poate folosi Matricea Marcov (Matricea Tranziiei) pentru
a modela fluxul intern al resurselor umane. Aceast matrice prezint probabilitatea ratei medii
a istoriei trecerii de pe un post pe altul n organizaie. n figura 3.7 este prezentat o foarte
simpl matrice de tranziie. De exemplu la nivelul ierarhic al muncitorilor exist o
probabilitate de 25% ca un muncitor s treac n alt poziie superioar n urmtoarele 12 luni.
La nivelul efilor de secie exist o probabilitate de 50% ca unul din ei s treac pe o poziie
superioar.
Dup estimarea cererii i ofertei de resurse umane, se pot stabilii obiectivele. Acestea
sunt, sau ar trebui s fie, un rezultat normal al inteniilor de viitor ale organizaiei. Importana
obiectivelor legate de resursele umane este greu de negat atta timp ct din ce n ce mai multe
organizaii i stabilesc obiective i politice de resurse umane. Stabilirea obiectivelor se face
plecnd de la general la particular. Se ncepe cu stabilirea obiectivelor la nivel strategic
urmnd nivelul tactic i operaional. n acest fel se identific obiectivele, activitile, sarcinile
i operaiile la nivelul organizaiei, compartimentelor i respectiv locurilor de munc
(posturilor). Procesul de stabilire a obiectivelor se desfoar n cascad, ajungndu-se pn la
stabilirea concret a sarcinilor ce sunt alocate pe fiecare post..
Acest pas are o importan deosebit fiind o extensie a pailor prezentai anterior.
Dup ce nevoile organizaiei au fost identificate, trebuie dezvoltate planurile de aciune pentru
a satisface aceste nevoi. Planurile se pot ntocmi pentru a crete numrul de angajai potrivii
n cazul n care estimarea arat c cererea excede oferta sau s scad numrul angajailor
cnd oferta excede cererea. Vom analiza n cele ce urmeaz procesul managerial n situaia n
care apare un surplus de lucrtori, pentru c n cazul deficitului de lucrtori problemele se
rezolv prin procesul de recrutare, selecie i instruire. Exist un numr relativ, mare de ci
prin care se poate face managementul surplusului de lucrtori ntr-o organizaie, dar aciunile
n acest caz sunt dificil de implementat deoarece impun ca o parte din lucrtori s prseasc
organizaia. Alternativele ce pot fi folosite n cazul existenei unui surplus de lucrtori sunt:
reducerea numrului de lucrtori pe ansamblu, nghearea procesului de recrutare,
pensionarea nainte de termen, concediu fr plat, omaj tehnic, reorientare profesional.
Reducerea numrului de angajai. Diminuarea dimensiunii forei de munc apare
adesea n cazul n care, se produc fuziuni sau achiziii de societi comerciale, ce pot
conduce la apariia unor organizaii noi n care anumite compartimente i/sau lucrtori
sunt redundante. O alt cauz poate fi necesitatea de a reduce costurile de operare
pentru a face fa mai bine presiunii competiionale existente pe pia. Studiile
efectuate arat c diminuarea numrului de lucrtori are efecte contradictorii.
38
Post DIRECTOR
Nume FD
Rezerv ID
Post rezerv EF SECIE 2
Potenial/promov. POTENIAL NALT/ IMEDIAT
EF EF EF EF
ECHIP 1 ECHIP 2 ECHIP 1 ECHIP 2
DB RM CD SC
PM / 3 ani PI / 2 ani PI/ 0 ani PM / 3 ani
MD CA DA TC
MUNCITOR MUNCITOR MUNCITOR MUNCITOR
Legend: PI: potenial nalt de promovare; PM: potenial mediu: NP: nepromovabil: FR: fr rezerv. Anii reprezint durata dup care
poate promova.
32
n cele mai dese cazuri motivul principal l constituie dorina de a reduce
costurile, dar apare discutabil legtura ntre reducerea numrului de lucrtori i
creterea profitabilitii. Mai mult, s-a ajuns la concluzia c, aceast aciune are
efecte nule sau chiar negative asupra calitii, productivitii i moralei din
organizaie.
nghearea recrutrii (posturilor). Prin aceast aciune, se elimin procesul de
nlocuire a celor care pleac, se pensioneaz sau decedeaz. n felul acesta nimeni
nu este dat afar, dar cei ce rmn trebuie s presteze un efort mai mare. Aceast
metod este primit bine de ctre lucrtori.
Pensionarea nainte de termen. Prin aceast metod se ncurajeaz lucrtorii mai
n vrst s plece din organizaie nainte de mplinirea vrstei de pensionare.
Pentru ca acest fenomen s se produc voluntar angajatorii ofer pli
suplimentare (compensatorii sau de completare). Prin acest mecanism se elimin ,
cel puin din punct de vedere financiar, impactul asupra lucrtorilor datorat
disponibilizrii.
omaj tehnic. Prin aceast metod lucrtorii sunt trimii s stea acas
pltinduli-se un procent din salariu lor mediu din ultima perioad de activitate. n
cazul n care organizaia se redreseaz (comenzi noi, terminarea unor investiii ce
au condus la stoparea activitii, etc.) lucrtorii pot fi rechemai la lucru. Aceast
metod se aplic atunci cnd experiena i abilitile resursei umane sunt
deosebite, pregtirea altor lucrtori presupunnd costuri foarte ridicate. n cazul
aplicrii acestei metode este foarte important ca perioada de timp n care
organizaia reduce numrul de lucrtori s fie rezonabil.
Plasarea pe alte posturi n afara organizaiei. Prin aceast metod se asigur o
serie de servicii destinate lucrtorilor, pentru reorientarea lor profesional spre
locurile de munc existente n alte organizaii. Metoda se folosete n principal n
cazul n care rmn fr locuri de munc datorit nchiderii sau eliminrii din
organizaie a unor compartimente. Serviciile tipice oferite sunt: consultan i
consiliere pentru carier, seminarii pentru dobndirea abilitilor de participare la
interviuri, asisten n scrierea CV-urilor i a scrisorilor de intenie independent de
voina lor. O alt grup de servicii, mai complexe, sunt: instruirea pentru
reconversie profesional pentru posturi vacante existente, consultan oferit de
Centre de carier, contactarea angajatorilor pentru identificarea posturilor vacante
i anunarea acestora ntr-o manier sistematic. Instituiile ofertante de astfel de
servicii pot fi ONG-uri, structuri ale autoritilor locale, firme private.
29
Programe implementate fa de programe planificate (numr de activiti finalizate
fa de cele nerealizate);
Costul cu fora de munc raportat la bugetul existent;
Rezultatele finale raportate la costul programelor
ntrebri:
Explicai
30