Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
174
ANALIZA IMPLEMENTAREA EVALUAREA
Determinare
nevoi de Selectare
instruire metode
instruire
Identificare
Obiective
instruire Organizare
instruire
Dezvoltare Testare
Desfurare Monitorizare Comparare
criterii angajai
instruire instruire rezultate cu
criteri
Fig. 10.1 "Model of Training System", Mathis and Jackson, p. 278
Orice proces de instruire a resurselor umane are scopul de a ajuta organizaia s-i
ating obiectivele n condiii de eficien i eficacitate. Determinarea nevoilor de instruire
reprezint etapa de analiz diagnostic pentru stabilirea obiectivelor procesului de
instruire. Nevoile de instruire se pot identifica cu ajutorul a trei tipuri de analiz: analiza
organizaional, analiza sarcinilor i analiza individual.
175
standarde pentru aceti indicatori ai eficienei pe care i poate folosi la evaluarea
eficacitii generale a programelor de instruire i la localizarea echipelor din
organizaie, ce au nevoi de instruire i de dezvoltare. Analiza climatului
organizaional descrie calitatea organizaiei, modul n care angajaii percep i simt
organizaia n care lucreaz. i aceast analiz permite identificarea locului n
care sunt necesare programe de instruire i dezvoltare i stabilirea de criterii
pentru evaluarea programelor. Climatul organizaional se poate msura folosind
analiza: absenteismului, productivitii , participrii la luarea deciziilor,
atitudinii fa de munc, fluctuaiei de personal i numrului de accidente de
munc.
Scala de extindere: 1 2 3 4 5
redus foarte extins
176
scala
Domenii, ntrebri 1 2 3 4 5
A. Bazele managementului
1. Stabilirea scopurilor i obiectivelor
2. Dezvoltarea unui program fezabil
3. Identificarea i analiza soluiilor alternative
4. Organizarea activitilor
B. Relaii interpersonale
1. Rezolvarea conflictelor interpersonale
2. Crearea planului de dezvoltare pentru
angajai
3. Identificarea i nelegerea cerinelor
individuale ale angajailor
4. Analiza evalurii performanelor
5. Conducerea unui interviu
C. Administrare
1. Asigurarea funcionrii echipamentelor,
controlul siguranei n funcionare
2. Pregtirea diagramelor de activitate
3. Dezvoltarea bugetelor compartimentului
* Dup J. Ford, R.Noe Self Assessed Training Needs
Scala: 1 2 3 4 5
nemulumit foarte mulumit
Scala
ntrebri 1 2 3 4 5
177
Evaluarea bazei de competen
Aceasta este o metod mai laborioas, dar i mai precis i const n formularea unor
standarde (manual de competen) privind competenele pe care le cere un post i
compararea competenelor angajatului pe post (formular de ordonare) cu cele
formulate. Metoda cuprinde cinci etape, i anume:
Din punctul de vedere al locului n care se face instruirea se pot distinge mai
multe tipuri de instruire, i anume:
instruirea pe post (la locul de munc) prin: asisten, ucenicie, ndrumare de
ctre un mentor, urmrirea de ghiduri i instruciuni i exemplul instructorului.
Printre avantajele acestui tip de instruire se pot enumera: asigur reacie
rapid, costuri sczute,
instruire n mediul postului (instruire dup program) prin: instruire
programat; tehnici interactive folosind mijloace video; telecomunicaii
(instruire la distan). Printre avantajele acestui tip de instruire se pot
enumera: nu trebuie ntrerupt activitatea, cost redus, coninut bogat n
informaii, permite instruirea grupurilor.
Instruirea n afara mediului de munc prin: sistem clasic (coal, studii
postuniversitare), simulare, joc de rol, instruire senzitiv (metoda brainstorming, Delphy).
Printre avantajele acestui tip de instruire putem enumera: dobndire de cunotine
consolidate, dezvolt abilitile, favorizeaz transferul de experiene.
178
9.2.4. Coninutul programelor de instruire.
Obiectivele unui program de instruire sau dezvoltare trebuie s aib la baz rezultatele
analizei nevoilor de instruire. Evaluarea succesului unui program se determin n funcie
de obiectivele prestabilite i abaterea rezultatelor fa de acestea. Obiectivele de instruire
se pot stabili folosind una din urmtoarele dimensiuni:
cantitate de munc ce rezult n urma instruirii de exemplu: numr de cuvinte
scrise pe minut, numr de piese executate pe unitate de timp, numr de cereri
soluionate pe zi, etc.
calitatea muncii dup instruire, ca de exemplu: costul rebuturilor, numrul de
erori pe un interval de timp, costul activitii de service, numrul de reclamaii pe
un interval de timp, etc.
ncadrarea n norma de timp dup instruire, ca de exemplu: ntocmirea
documentaiei ntr-un interval de timp prestabilit, respectarea termenelor de
execuie, etc.
economia realizat ca rezultat al instruirii, ca de exemplu: valoarea depirilor de
buget, cheltuielile cu vnzarea, optimizarea consumurilor de utiliti, etc.
179
9.3. Selectarea metodelor de instruire i dezvoltare.
180
Msurarea reaciei se face pe baza sentimentelor i percepiei pe care instruiii le au fa
de: subiect i instructor, mbuntirile sugerate de program i msura n care instruirea i-
a ajutat s-i execute sarcinile mai bine.
Msurarea nvrii, centrat pe schimbrile la nivelul cunotinelor, abilitilor,
atitudinii sau motivaiei, se poate evalua prin folosirea unui test simplu postinstruire sau
prin testarea performanelor obinute pe locul de munc, dup instruire.
Msurarea schimbrilor comportamentale pe post este mai dificil, deoarece depinde
de un numr mai mare de factori dect cei legai direct de instruire, cum ar fi: experiena,
avantajele oferite pe posturi de conducere; factori ce pot de asemenea s mbunteasc
performana. Regula de baz, n aceste condiii, este s se ntocmeasc un plan de
evaluare incluznd msurarea nainte i dup instruire a performanelor unui grup i
compararea acestora cu performanele unui grup neinstruit, considerat grup de control sau
referin. Prin comparare se identific schimbrile reale aprute la nivelul grupului
instruit datorate numai instruirii, ceilali factori influennd n aceai msur grupul de
control i cel instruit.
Msurarea impactului instruirii asupra rezultatelor la nivelul organizaiei este cel
mai semnificativ, dar i cel mai dificil demers al procesului de evaluare. Pentru a aceast
msurare se propune utilizarea celor mai recente cercetri prin care se folosete ecuaia
general a utilitii pentru determinarea valorii n bani rezultat n urma mbuntirii
performanelor dup derularea unui program de instruire.
Semntura (opional)
181
STUDIU DE CAZ: CASE: A TRAINING MISDIAGNOSIS OR A MISTAKE?
Sue Campbell, the training representative for the regional office of a large service
organisation, is excited about a new training programme. The HR department at the
headquarters office had informed her six months ago that it had purchased a speed-
reading training programme from a reputable firm and the statistics showed that the
programme had indeed proven to be very effective in other companies.
Sue knew that most individuals in the regional office were faced, on a daily basis, with a
sizeable amount of incoming correspondence, including internal memoranda,
announcements of new and revised policies and procedures, legal reports, and letters
from customers. So, a course in speed writing should certainly help most employees.
The headquarters office had flown regional training reps in for a special session on how
to conduct the training, and Sue therefore began the programme in her regional office
with great confidence. She led five groups 30 employees each through the programme,
which consisted of nine two-hour sessions. Sessions were conducted in the on-site
training facilities. Altogether, 1,200 employees in the organisation participated in the
training, at an approximate cost to the company of $110 per participant including
training materials and time away from work. The programme was well received by the
participants, and speed tests administered before and after training showed that, on
average, reading speed increased 250 percent with no loss in comprehension.
A couple of months after the last session, Sue informally asked a couple of employees
who went through the training whether speed reading was easing their work load. They
said they were not using it at work but did use it in their off-the-job reading. Sue checked
with several other participants and heard the same story. When Sue asked them about the
reading material that crossed their desks daily, the typical response was: 'I never read
those memos and policy announcements anyway!'. Sue was concerned about this
information but did not know what to do with it.
QUESTIONS
1. Did Sally truly waste valuable training funds?
2. Should Sue now start a programme to get the employees to read the memos and policy
announcements?
3. How could Sue have avoided the situation she now faces?
4. What would you advice Sue to do to deal effectively with this situation?
182