Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
COMPORTAMENT DE GRUP
COMPORTAMENT INDIVIDUAL
Dificultate
APTITUDINI
CUNOTINE
Uor
Schimbarea social este trecerea brusc, foarte greu de anticipat dar tot mai posibil de
provocat (cu efecte adesea perverse) a unui (sub)sistem social de la o stare de echilibru la
alta.
Managementul contemporan a trebuit s descopere moduri concrete n care organizaiile pot
face fa, pot folosi i se pot dezvolta ntr-un mediu social turbulent, realiznd schimbri
fr ca acestea s afecteze fundamental i pe timp ndelungat eficiena realizrii misiunii i a
atingerii obiectivelor strategice, tactice i operaionale ale organizaiei.
A aprut necesitatea unei gndiri antreprenoriale (P. Drucker) avnd la baz cutarea
rspunsului i exploatarea schimbrii considerat ca oportunitate, deci o activitate
managerial bazat pe flexibilitate, adaptabilitate i creativitate.
Noile principii n management sunt:
3
raionalitate multipl - orice organizaie trebuie s rspund nevoilor i
intereselor unor numeroase grupuri de interese. n aceste condiii conflictul apare
ca inevitabil, chiar firesc i necesar pentru viaa i dezvoltarea organizaiilor.
Modificarea modului de intervenie n realitate n noile codiii presupune nu doar
reacie ci pro-acie i inter-acie.
S-a fcut o nlocuire a managementului centrat pe control cu un management
centrat pe angajament implicativ (R. Walton).
Opiunea strategic n noile condiii trebuie orientat spre comunicare, motivaie,
participare i formare a resurselor umane.
Succesul se poate asigura prin trecerea spre o abordare constructiv i identificarea
i nlturarea barierelor inerente ce stau n calea schimbrii.
Principala for care determin sau favorizeaz schimbarea este discrepana
perceput, att n interiorul ct i n exteriorul organizaiei, ntre ceea ce este i
ceea ce trebuie s fie, ntre scopuri i rezultate.
Cauzele principale ale acestei discrepane sunt:
ateptri nerealiste i creterea expectaiilor;
schimbrile n cunoaterea general i n tehnologie;
schimbrile n relaiile de putere;
valorizarea diferit a rezultatelor i modificarea cererii la nivelul clienilor;
influena forelor externe din mediul de operare al organizaiilor;
apariia i influena frustrrilor personale.
n figura 1.2. sunt prezentate cele patru categorii de interes care controleaz procesul
schimbrii
4
De asemenea, se mai pot identifica modele ce in cont de locul n care se afl factorii ce duc la
schimbare: (1) pun accent pe forele externe de schimbare; (2) pornesc de la originea
intern a schimbrii. n funcie de stilul managerial, modelele schimbrii mai pot fi: (1)
autoritare; (2)participative i (3) centrate pe individ.
Nu exist model bun sau ru n mod absolut ci model adecvat sau inadecvat unei anumite
situaii concrete.
Faze : 1 2 3 4 5
100
90
"Stima de sine"
80
Performanta
70
60
50
40
30
20
10
Timp
5
1.2. Barierele n calea schimbrii
Principalele categorii de bariere i bariere concrete n calea schimbrii sunt (dup J. Adams,
C. Carnall, s.a.):
Barierele PERCEPTIVE:
saturaia datorat suprasolicitrii unor canale perceptive i tendinei de a nu folosi
toate canalele perceptive utilizabile;
stereotipia: iluzia perceperii a ceea ce ne ateptm s percepem i slaba capacitate
de a percepe o situaie din alt punct de vedere dect cel habitual;
inta fals: dificultatea de a izola mesajul sau problema din masa semnalelor sau
informaiilor irelevante sau tendina contrar de a determina prea strict aria
problematic.
Barierele COGNITIVE:
ignorana: lipsa unei informri corecte;
precedena: fixarea unui mod n care s-a rezolvat prima dat o anumit problem;
inflexibilitatea strategiilor intelectuale sau folosirea automat, repetitiv, fr
reflecie, a acelorai strategii;
folosirea incorect a limbajului: utilizarea noutilor lingvistice fr a acestea s
fie cerute de o nou realitate sau, dimpotriv, descrierea prin limbajul cunoscut a
unor noi realiti pentru care trebuie create noi sisteme conceptual-lingvistice;
substituia: nlocuirea ilegitim a unei noi probleme cu una deja cunoscut i
aplicarea, n consecin, a strategiilor obinuite de rezolvare;
retenia selectiv: sunt admise numai acele idei sau argumente care corespund
unei teorii cunoscute sau unei optici preconcepute.
Barierele PERSONAL-EMOIONALE:
capriciul;
obinuina: preferina pentru ceea ce a devenit deja familiar;
dependena i conformismul fa de opiniile grupului, colegilor, dar, mai ales, ale
efilor;
autoritarismul i dogmatismul: indivizii autoritari nu accept schimbrile venite
din afar, dect dac sunt propuse sau susinute de efi;
teama de risc i incapacitatea de a tolera ambiguitatea: ne simim n siguran
numai dac avem de-a face cu certitudini;
preocupare pentru judecarea i nu pentru generarea ideilor: cnd ideea este
nou i datele sunt incomplete, tindem s gsim argumente contra i nu
pentru;
inabilitatea de a incuba ideile i dorina de a gsi rapid soluii; reflecia
insuficient duce la respingerea sau, din contr, la aprobarea necritic a noilor idei.
Bariere DE MEDIU:
homeostazia: toate sistemele, inclusiv cele sociale tind spre meninerea
echilibrului existent;
lipsa sprijinului: schimbarea sau soluia nou la o problem sunt resimite ca
ameninri pentru indivizi, grupuri sau organizaii, acetia blocnd noile idei prin
ignorare, ridiculizare sau exces de analiz;
6
neacceptarea criticii: multe persoane, chiar cele care genereaz noile idei, pot
crea blocaje prin susinerea fanatic a propriilor concepii;
efii care tiu tot " i care nu accept ideile noi venite de la subordonai;
"profeiile autorealizabile": sondajele de opinie i previziunile sociale au
curioasa tendin de a se autorealiza cunoaterea lor dirijeaz eforturile n
direcia trasat, de unde i confirmarea previziunii;
Bariere CULTURALE:
tabuurile: problemele care nu pot fi abordate i discutate nu sunt, deci, nici
rezolvate;
cenzura substitutiv a Supra-Eului: aplicarea normelor etico-morale
dobndite n copilrie de la aduli autoritari mpiedic (mai ales n societile
cu tradiii paternaliste) ieirea dintr-un anumit cadru conceptual i cultural,
inducnd respectul orbesc fa de tradiie;
presupoziii intelectualiste fundamentale ale societii noastre europene, de
tradiie greco-roman i cretin:
efecte ale totalitarismului
Evaluarea schimbrii
Procesul de evaluare a schimbrii presupune identificarea: necesitii sau
dezirabilitii schimbrii, adic msura n care o schimbare a fost sau este necesar sau
dezirabil; fezabilitii sau realizabilitii unei schimbri, reprezentnd msura n care o
schimbare a fost sau este concret realizabil (aplicabil); acceptabilitii, adic msura n
care o schimbare a fost sau este acceptabil pentru indivizii, grupurile sau organizaiile care o
suport.
Pentru ca o schimbare s rspund cu succes la obiectivele sale, managerii este bine s
respecte cteva Sfaturi (adaptat dup Michael Fullan,):
7
1.3. Rolul managerilor n procesul de schimbare
Rolul fundamental al echipei manageriale, n cazul abordrii schimbrii, este s asigure ca
structura si cultura organizaiei s fie capabile s asimileze procesele de mbuntire a
activitilor, sarcinilor i operaiilor.
Managementul schimbrii structurale se refer la modul in care unitile funcionale se
organizeaz pentru a duce la bun sfrit responsabilitile legate de schimbare. n cadrul
acestui management sunt incluse politici si proceduri, reguli si instruciuni, management al
resurselor umane, spaii si echipament. Managementul schimbrii structurale se desfoar la
nivelul infrastructurii organizaiei.
Managementul schimbrii culturale se refera la modul in care angajaii interacioneaz
ntre ei, cu efii lor i la relaiile superior/subordonat existente. Managementul schimbrii
culturale se desfoar la nivelul oamenilor, ceea ce implic dificulti mai mari.
lipsa unui proces de conducere activ, vizibil si ataat schimbrii - lipsa de voin real;
ignorarea obiectivelor legate de schimbare i a rolului angajailor n atingerea lor;
stabilirea nivelului de satisfaciei prin status quo;
pierderea interesului prin meninerea lucrurilor aa cum sunt;
instruire i pregtire nepotrivite pentru efortul schimbrii;
ostilitate fa de managerii echipei responsabile cu schimbarea;
8
recompens i/sau recunoatere inexistent sau mic pentru participarea la efortul de
schimbare;
temeri legate de securitatea locului de munc sau obiectivele carierei;
comunicare inadecvat, sporadic sau disimulat referitor la schimbare.
9
sntos i are o funcionare bun, fiecare din prile sau subsistemele sale
interacioneaz efectiv cu celelalte. Ca urmare, o organizaie nu i poate permite s
acorde mai multa importan unui subsistem n defavoarea altuia. De asemenea,
managementul intern al unei organizaii nu poate neglija necesitile i presiunile
provenite din mediul exterior.
n figura 1.4. sunt prezentate subsistemele organizaiei i interaciunea dintre acestea.
Administrativ Economic
Structural Tehnologic
OBIECTIV
Informaional
Decizional Uman
Social
FORE
EXTERIOARE
10
lucru, respectiv se asigura c sistemul lucreaz la parametrii proiectai. Ca atare,
implementarea este legata de subsistemul administrativ structural.
Cu toate c producia i implementarea sunt importante ntr-un mediu n schimbare,
managerii trebuie s i foloseasc raiunea i experiena pentru a modifica obiectivele i
sistemele de implementare a obiectivelor. n acest rol managerii trebuie s fie
ntreprinztori i inovatori fiind nevoii s genereze planuri de aciune proprii. Acest rol
inovator este n direct legatur cu subsistemul informaional decizional.
Conform lui Ichak Adizes, combinaia celor trei roluri, de producie, implementare i
inovare nu este totui suficient pentru o activitate manageriala corespunztoare. n acest
scop trebuie ndeplinit un rol suplimentar, respectiv acela de integrare.
Integrarea este procesul prin care strategiile individuale sunt contopite ntr-o strategie
de grup; riscurile individuale devin riscuri de grup, obiectivele individuale se armonizeaz
cu obiectivele de grup i n esen, capacitatea individual de ntreprinztor, devine
capacitate de grup. Rolul integrator a fost realizat corespunztor atunci cnd un grup este
capabil s acioneze independent, avnd o direcie clar fixat i i poate fixa singur
traseul fr a fi silit s depind la un moment dat, de activitatea unui singur om. n
concluzie, integrarea pune accentul pe subsistemul uman social.
Ori de cte ori unul dintre aceste patru roluri manageriale nu este ndeplinit
corespunztor, rezultatelor vor fi afectate. Toate aceste roluri par s fie necesare
conducerii activitii unei organizaii eficiente, ns tot Ichak Adizes susine c singurul
care este indispensabil dintre aceste patru roluri este integrarea. Dac manageri nu sunt
capabili s ndeplineasc singuri celelalte trei roluri ei pot gsi alte persoane care s-i
susin sau s-i nlocuiasc, ns dac lipsete integrarea atunci conductorul executiv va
deveni o surs de criz, administratorul un birocrat iar productorul un
singuratic.
nelegerea comportamentelor
n primul rnd managerii trebuie s neleag motivele comportamentelor celorlali.
Pentru a duce la bun sfrit aciunile prin intermediul altor indivizi, managerul trebuie s
tie de ce acetia adopt anumite comportamente caracteristice, ce anume motiveaz
oamenii i ce factori produc tiparele de comportament caracteristice indivizilor sau
grupurilor. Motivaia i cauzele sale, sunt zonele asupra crora se concentreaz literatura
din domeniul tiinelor comportamentale. Exist sute de clasificri care pot ajuta n
descrierea tiparelor de comportament ale indivizilor i grupurilor i a interaciunilor dintre
acetia.
11
Precederea comportamentelor
nelegerea comportamentelor trecute este important n sine pentru dezvoltarea
abilitilor sociale, dar ea ofer n acelai timp i un cadru pentru urmtorul nivel de
experien respectiv precederea comportamentului. A nelege de ce persoanele au fcut
ceea ce au fcut cu ctva timp n urma i va permite managerului s prevad cum se vor
comporta n viitor n circumstane similare sau chiar diferite.
Natura diversitii
Managerii au datoria de a construi medii i condiii de lucru destinate ncurajrii
performanelor individuale indiferent de vrst, sex, etnie, cultur i abiliti. n plus,
demersul managerilor trebuie s in cont de varietatea stilurilor de via, personalitii i a
altor factori ce influeneaz performana individual a lucrtorilor. n aceste condiii,
coninutul proceselor de munc, instruirea i practica managementului resurselor umane au
12
nevoie de flexibilitate cu scopul asigurrii integrrii n grupuri i organizaii a indivizilor ce
au percepii difereniate datorate valorilor, atitudinilor i personalitii fiecruia
Diversitatea etnic
Cultura reprezint baza diferenelor ntre grupuri. Cultura, n contextul nostru, se
refer la caracteristicile comportamentale ale oamenilor dintr-o ar sau regiune. Cultura ofer
oamenilor o identitate pe care o conserv chiar i n condiiile n care emigreaz. Cultura se
transfer de la prini la copii i nepoi. Cnd ne referim la cultur, avem n vedere modelul
familiei, religie, obiceiuri, sistemele politice, clasele sociale, mbrcmintea, hrana, literatura
i legislaia. nelegerea de ctre o persoan a factorilor ce determin cultura altor persoane, i
permite acesteia s abordeze mult mai constructiv relaiile interumane. Acceptarea diversitii
nu nseamn numai s te simi confortabil lucrnd cu persoane de alt etnie, sex sau vrst
care se mbrac, vorbesc sau mnnc diferit de tine, ci i s nvei s respeci stilurile
13
culturale i modul de comportare a celor diferii de tine. Incapacitatea de acceptare a
diferenelor culturale pot conduce la:
Creterea potenialului de conflicte interetnice sau acutizarea celui existent ntre
generaii;
Necesitatea de acordare de drepturi suplimentare (speciale) pentru cei ce se
consider minoritari ntr-un grup;
14
Sptmna de lucru scurt (comprimat). Aceast schem presupune c
sptmna de lucru se poate comprima de la 6 zile la 5 sau chiar mai puine zile.
Pentru a face posibil acest lucru, se prelungete programul de lucru zilnic cu un
numr de ore ce permite scderea numrului de zile lucrtoare pe sptmn.
Munca la distan (la domiciliu). Aceast schem presupune desfurarea
procesului de munc prin intermediul sistemelor informatice i a echipamentelor de
comunicare. Unul din motivele de oferire a acestui tip de locuri de munc este
atragerea lucrtorilor care n alte condiii nu ar putea ocupa postul, cum ar fi
mamele cu copii mici, sau persoanele cu dizabiliti motorii. n cadrul acestei
scheme, angajatorii trebuie s restructureze coninutul posturilor (fia postului)
astfel nct s permit ndeplinirea sarcinilor. De asemenea, trebuie fcute
schimbri legate de procesul de supraveghere i recompensare mai ales n cazul
posturilor administrative.
15
profesionalism a tehnicilor moderne de recrutare i selecie a personalului asigur
aceast cerin de baz.
Serviciile i instruirea. O instruire sumar sau lipsa acesteia nu foreaz angajaii
din linia a 1-a dect s apeleze, n timpul activitii la improvizaii ce nu conduc la
rezultate bune. Mai mult, spre deosebire de erorile ce apar pe fluxul de producie a
bunurilor i serviciilor, care se pot identifica prin control secvenial, erorile ce apar
n activitatea angajailor aflai n interaciune direct cu clienii nu se pot identifica
,de obicei, prin control. Din aceste motive utilizarea continu a proceselor de
instruire i dezvoltare a tehnicilor specifice devine o cerin prioritar.
Serviciile i msurarea performanei. Din cauz c angajaii aflai n interaciune
direct cu clienii nu pot fi permanent controlai apare o problem legat de
msurarea i evaluarea performanei lor. n aceste condiii este necesar s se
gseasc tehnicile de msurare a performanei i evaluarea rezultatelor adecvate.
16
a lucra pe o pia mondial, cuprinznd module specifice destinate limbilor strine precum i
familiarizarea cu diverse culturi. n paralel, programele de instruire trebuie s evidenieze
dezvoltarea resurselor umane i planificarea carierei acestora
ntrebri:
1. De ce trebuie Mazda s pregteasc 4 luni un muncitor s execute o munc
ce este relativ de rutin ? Explicai.
2. Este, dup opinia voastr, o astfel de practic eficient? Discutai.
3. Credei c procesul dezvoltat de Mazda ar putea s aib rezultate bune la
Volkswagen sau la Dacia Renault? De ce da sau nu?
17
1.6. Rolul i importana managementului resurselor umane
Resursele umane sunt cele mai importante resurse strategice ale unei organizaii (
societate comercial, instituie, asociaie, etc.), in noua societate informaionala capitalul
uman nlocuind capitalul financiar ca resursa strategica.
Resursele umane sunt unice in ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare,
in capacitatea lor de a i cunoate i nvinge propriile limite.
Succesul unei organizaii, gradul de competitivitate al acesteia pornesc de la premisa c
oamenii sunt bunul cel mai de pre al organizaiei.
Resursele umane constituie un potenial uman deosebit care trebuie neles, motivat i
implicat ct mai deplin in realizarea obiectivelor organizaiei. Pentru aceasta, deciziile
manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate ntotdeauna personalitii i
trsturilor angajailor.
n teoriile tradiionale ale ntreprinderii, angajaii erau privii prin prisma modului in
care executau n mod disciplinat anumite operaii prestabilite sau ndeplineau anumite
activiti. Astfel s-au cristalizat concepte ca fora de munc" sau mna de lucru, definind
totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale utilizate de angajai n procesul muncii. Aceste
concepte se utilizau pentru definirea n ansamblu a angajailor, fr a face trimitere la angajai
ca indivizi cu valori, atitudini, personalitate, nevoi, comportament, educaie i experien.
n zilele noastre, din perspectiva modern a managementului resurselor umane,
oamenii nu sunt angajai doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, pentru rolul lor
important pe care l pot avea in cadrul organizaiei, fiecare n parte i ca un tot unitar.
Managementul resurselor umane este un termen relativ recent pentru ceea ce s-a numit
tradiional, "activitatea de personal". Spre deosebire de alte domenii ale managementului
general din cadrul unei organizaii, managementul resurselor umane servete att interesele
organizaiei (ale patronului) ct i pe cele ale angajailor i comunitii n care funcioneaz
organizaia.
1
Prof. univ. dr. ing. Iulian Ceauu, Enciclopedia Managerial, Ediia ATTR, Bucureti, 1999, p. 455.
18
Definirea managementului resurselor umane
n literatura de specialitate exist un numr relativ mare de definiii date
managementului resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul de dezvoltate. Cea mai
mare parte dintre definiii poate contribui la o mai bun nelegere a coninutului
managementului resurselor umane. Printre exemple se pot enumera:
ansamblul de funcii i procese intercorelate care au n vedere atragerea,
socializarea, motivarea, reinerea i meninerea angajailor unei organizaii;
funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n vederea
realizrii obiectivelor individuale i organizaionale;
punerea la dispoziia ntreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla
constrngere a funcionrii armonioase i eficiente a ansamblului uman,
precum i a respectrii dorinei de dreptate, securitate i dezvoltare a fiecrui
angajat.
funciunea care permite organizaiilor s-i ating obiectivele prin obinerea i
meninerea unei fore de munc eficiente;
abordarea strategic a asigurrii, motivrii, antrenrii i dezvoltrii resursei -
cheie a unei organizaii;
ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea, recrutarea,
meninerea personalului) i de ordin energetic (crearea unui climat
organizaional corespunztor), care permit asigurarea organizaiei cu resursele
umane necesare;
fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul acestora ntr-o
logic a sistemului;
reprezint o serie de decizii referitoare la relaia de angajare care influeneaz
eficacitatea angajailor i a organizaiei;
Profesorul R. Walton a propus una dintre cele mai interesante definiii ale
managementului resurselor umane: Managementul resurselor umane accentueaz raporturile
de reciprocitate dintre patroni i angajai: scopuri reciproce, influene reciproce, respect
reciproc, recompense reciproce, responsabiliti reciproce.
Dei majoritatea definiiilor prezentate pot fi considerate juste i conforme cu realitatea
din punctul de vedere din care au fost formulate, unele dintre acestea pot fi apreciate ca fiind
insuficient de cuprinztoare fa de problematica deosebit de complex a managementului
resurselor umane. Unele definiii insist asupra cilor sau mijloacelor de realizare a
obiectivelor funciunii resurselor umane, asupra finalitii acesteia, n timp ce alte definiii
evideniaz activitile specifice funciunii respective.
In prezent nu exista o definiie atotcuprinztoare, unanim acceptata de specialiti, a
managementului resurselor umane.
19
Planificarea - planificarea resurselor umane necesare ntr-o organizaie pentru a se
atinge obiectivele acesteia conform misiunii sale;
Popularea (alocarea pe posturi) structurilor recrutarea, selecia i poziionarea pe
posturi a forei de munc, conform nevoilor, legislaiei i criteriilor prestabilite;
Atingerea performanelor prestabilite - formarea culturii de grup la nivelul resursei
umane i folosirea resurselor grupului ct mai eficient;
Recompensarea - stabilirea formelor de recompens direct, indirect i pe baza
criteriilor de performan;
Instruirea pentru dezvoltare identificarea nevoilor, proiectarea i desfurarea
programelor de instruire corelate cu cerinele viitoare ale posturilor i asigurarea
condiiilor necesare de cretere profesional pentru realizarea individului din punctul de
vedere al carierei;
mbuntirea abilitilor profesionale (perfecionarea) proiectarea i desfurarea
programelor de instruire profesional pentru creterea expertizei pe post care s asigure
creterea productivitii muncii i a calitii n corelaie cu asigurarea securitii fizice a
lucrtorilor;
Importana i coninutul acestor funcii vor fi dezvoltate n capitolele urmtoare ale crii.
20
Formele concrete de organizare a acestui Departament depind de obiectivele urmrite
de echipa managerial. Domeniile n care Departamentul de resurse umane i poate aduce o
contribuie important pot fi:
personal, incluznd recrutarea, selecia, ncadrarea i promovarea, gestionarea
crilor de munc sau n viitor a Jurnalului angajailor, evidena salariailor;
salarizare (salarizarea drepturilor salariale, motivarea i promovarea);
nvmnt, cuprinznd pregtirea personalului, specializarea i perfecionarea
acestuia;
normarea muncii (elaborarea i revizuirea normelor de munc locale, evaluarea
performanelor);
analiza muncii, la nivel individual i pe ansamblul firmei 2 .
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile,
deoarece acestea integreaz factori individuali, organizaionali i de situaie a cror influen
se regsete n deciziile respective fiind totodat necesar, s se in cont i de alte cerine
(legislative, de mediu, etc.) care, la rndul lor, variaz n timp 3 .
Activitile desfurate n domeniul resurselor umane intr n sfera de competen a
multor posturi din organizaie aflate pe diverse niveluri ierarhice:
executiv (vicepreedintele cu resursele umane, directorul de personal);
funcional (eful departamentului salarizare);
specialiti (salariaii care se ocup cu analiza muncii);
de birou (funcionarii din cadrul departamentului, secretarele etc.).
Politica n domeniul resurselor umane formulat de conducerea organizaiei, orienteaz
activitatea fiecrui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici s fie
detaliate i concretizate la fiecare nivel ierarhic.
Stabilirea unei politici corecte n domeniul resurselor umane trebuie s in seama de
importana personalului dintr-o ntreprindere, de rspunderea care revine conducerii i de
obiectivele ntreprinderii n acest domeniu.
Obiectivele managementului resurselor umane sunt: dezvoltarea i administrarea politicii i
programului referitor la conceperea unei structuri organizatorice corespunztoare,
asigurarea unui personal calificat, a unui tratament corect i echitabil privind salarizarea i
munca funcie de motivaie.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o ntreprindere are
dou categorii de obiective:
obiective strategice, pe termen lung, care au n vedere organizarea i planificarea
resurselor umane;
obiective operaionale, de natur tactic i administrativ, care au n vedere activitile
viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc.
2
I. Bratu, Structurile organizatorice, tipologii vechi, noi i adaptate din Tribuna Economic nr. 24 / 1993.
3
G. T. Milkovich, J. W. Bondreau, Personnel / Human Resource Management. A Diagnostic Approach, Plano
Business Publications, Inc., Texas, 1988, p.5.
21
Managerii de vrf din firmele romneti nu acord, nc, o suficient importan
obiectivelor strategice n domeniul managementului resurselor umane, fie datorit limitelor
individuale generate de inexistena unui minim de cunotine n acest domeniu, fie datorit
lipsei de interes. n scopul depirii actualei situaii economice din Romnia se apreciaz c,
formarea unor specialiti, la nivelul exigenelor europene i internaionale, n domeniul
managementului resurselor umane, ar putea constitui un deziderat esenial.
Cerinele unei politici eficiente n domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:
integrarea managementului resurselor umane n managementul ntreprinderii;
obinerea adeziunii ntregului personal;
asigurarea unui climat de angajare i de valorificare a potenialului fiecrui angajat;
recunoaterea i motivarea personalului care obine rezultate performante;
stimularea la fiecare angajat a dorinei de mbuntire continu a propriei activiti;
antrenarea n procesul decizional a celor ce dovedesc competen profesional.
4
Coord. Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Editura
Economic, Bucureti, 1997, p.6.
22