INTRODUCERE

Prezenta lucrare, intitulat MANAGEMENTUL STRATEGIC LA S.C.

ORANGE ROMNIA S.A., constituie tema lucrrii de disertaie pe care am
realizat-o n cadrul Facultii de Management, Marketing in Afaceri Economice a
Universitii Constantin Brancoveanu, sub ndrumarea Conf. Univ. Dr. Nicoleta
Belu.
Am optat pentru aceast tem de studiu ntruct S.C. ORANGE ROMNIA
S.A. este o companie multinaional, de dimensiuni mari, cu o evoluie performant
i competitiv pe plan naional, fiind una din cele mai profitabile subsidiare ale
companiei France Telecom, la nivel mondial. S.C ORANGE ROMNIA S.A face
parte din primele 3 companii din ara noastr sub aspect al profitabilitii, cu o
experien de peste 15 ani n domeniul serviciilor de telefonie mobil, deinnd n
prezent poziia de lider de pia.
Documentarea pentru elaborarea acestei lucrri se bazeaz pe referine
bibliografice din literatura de specialitate, pentru partea teoretic, i pe consultarea
diferitelor documente financiar-contabile, organizatorice i informaionale din
interiorul companiei, precum i externe (rapoarte i statistici disponibile pe site-ul
companiei, publicaii sau articole din presa scris), pentru partea aplicativ.
Lucrarea este structurat n trei capitole.
n cadrul primului capitol am realizat o prezentare succint a conceptului de
strategii manageriale de firm, precum i a principalelor aspecte ce vizeaz
managementul strategic drept un set de decizii i aciuni ce au ca rezultat

1
formularea i implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor
unei companii.
n cadrul celui de-al doilea capitol, intitulat Analiza diagnostic a S.C.
ORANGE ROMNIA S.A., am elaborat analiza diagnostic a viabilitii
economico-financiare (a potenialului uman i material, a cheltuielilor, a
rentabilitii) i manageriale (a subsistemelor: metodologico-managerial,
decizional, informaional i organizatoric), continund cu sintetizarea punctelor
forte i slabe.
n ultimul capitol, intitulat Elaborarea strategiei ORANGE ROMNIA, am
formulat principalele direcii de urmat, determinate de aplicarea managementului
stategic n cadrul companiei, n vederea asigurrii unei profitabiliti sporite, a
reducerii costurilor operaionale i a meninerii poziiei de lider pe piaa serviciilor
de telefonie mobil.
Concluziile asupra temei studiate, precum i o serie de recomandri privind
managementul strategic pentru firmele din Romnia sunt cuprinse n ultima parte a
lucrrii, ele precednd anexele ce cuprind organigrama societii i diferite tipuri de
documente.

2
 CAPITOLUL I: Aspecte teoretice privind managementul strategic

1.1 Conceptul de management strategic. Avantaje si limite

Definirea managementului strategic
Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne,
axat pe schimbrile i modificrile ce trebuie operate n cadrul organizaiei i n
interaciunile acesteia cu mediul n care funcioneaz, pentru a evita producerea
unor situaii n care bunuri i servicii oferite de organizaie, fabricaia i vnzarea
acestora, ntreaga activitate desfurat s devin depite, n neconcordan
cronic n raport cu schimbrile produse.

Managementul strategic cuprinde activiti asociate deciziilor, precum

planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor i a obiectivelor precum i ealonarea n
timp a realizrii lor. Managementul strategic este procesul folosit n firmele
moderne pentru a ajuta managerii s rspund unor ntrebri strategice, precum:
Unde se afl organizaia?, ncotro trebuie s se ndrepte?, Ce schimbri i ritmuri
exist n mediul ambiant al firmei i cu ce ritm se produc?, Ce curs de aciune poate
ajuta firma n ndeplinirea obiectivelor i scopurilor sale?. Din acest punct de
vedere, astzi complexitatea i sofisticarea proceselor decizionale din organizaiile
moderne impune existena managementului strategic. De fapt, conducerea
variatelor i multiplelor activiti interne este o parte din responsabilitatea
managementului modern. Mediul extern al firmei impune un alt set de factori
provocatori: este vorba de mediul extern imediat format din concureni, furnizori,
clieni, ale cror inexplicabile preferine trebuie anticipate sau de agenii
guvernamentale care monitorizeaz respectarea legislaiei.

Avantaje ale managementului strategic

3
 Abordrile managementului strategic subliniaz interaciunile dintre
managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice n ceea ce privete
fundamentarea, elaborarea, implementarea i evaluarea strategiei. Avantajele de
natur economic sunt cele urmrite cu prioritate prin practicarea managementului
strategic. Le evideniem n continuare:

Asigurarea profitabilitii, ca obiectiv esenial al organizaiei. Afacerile sunt

creatoare de valoare, iar aceasta este distribuit ntre stakeholderi, n funcie de
contribuia fiecruia. Acionnd n spiritul realizrii intereselor acestora, firma
reprezint un sistem coordonat de ctre echipa managerial. Astfel, definirea
obiectivelor firmei, mai ales a celor economice iar dintre acestea, n primul rnd
profitul are ca premis recunoaterea faptului c orice organizaie promoveaz
interesele acestor stakeholderi.

Stabilirea direciei de aciune a firmei. Pentru a se ajunge la performan trebuie

s se cunoasc cu certitudine situaia economico financiar a firmei, ceea ce se
dorete (obiectivele, misiunea, avantajul competetitiv) dar i modul n care se poate
ajunge acolo(opiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direciei este
esenial, iar deciziile tactice i curente, prin consecvena lor, vor asigura realizarea
acesteia. Eforturile i entuziasmul managerilor i salariailor pot fi astfel
convergente, concentrndu-se pe termen lung, ntr-un anumit scop.

Concentrarea eforturilor salariailor n scopul realizrii obiectivelor. Aceasta

presupune orientarea ateniei spre realizarea acelor produse, lucrri i servicii care
pot fi obinute corespunztor strategiei stabilite i prin practicarea Acordul
membrilor organizaiei este mai uor de obinut dac sunt clare i cunoscute
componentele strategiei, iar salariaii se simt motivai pentru participarea la
realizarea acestora.

4
 Consecvena aciunilor managementului i a celorlali salariai ai organizaiei n
vederea realizrii strategiei propuse. Modificarea direciei de aciune, a deciziilor
cu mari implicaii asupra organizaiei, salariailor sau stakeholderilor nu mai sunt
posibile dac se practic n mod contient, asumat i responsabil, managementul
strategic.

Asigurarea flexibilitii organizaionale, pentru a valorifica toate oportunitile

mediului exogen dar i punctele forte interne. Echifinalitatea creeaz posibilitatea
de a realiza obiectivele chiar i n situaii dificile, prin acionarea alternativ asupra
opiunilor strategice conturate n procesul de formulare a strategiei. De asemenea,
managementul strategic are implicaii comportamentale caracteristice deciziilor
managementului participativ. De aceea, evaluarea corect a impactului formulrii
strategiei asupra performanelor organizaionale necesit criterii de evaluare
nonfinanciar i anume msurarea efectelor comportamentului personalului n
perioada derulrii acestui proces.

Prezentm cteva dintre avantajele la nivel comportamental ale utilizrii

managementului strategic:

Cele mai bune decizii pentru organizaie sunt cele care rezult din practicarea
consecvent a managementului strategic, din dou motive: nti, deoarece
generarea alternativelor strategice este facilitat de interaciunile dintre membrii
grupului i al doilea, ntruct alegerea opiunilor este mbuntit, deoarece
membrii grupului ofer previziuni bazate pe perspectivele specializrii lor.

Motivarea personalului de management i de execuie este strns corelat cu

nivelul de participare a acestuia la stabilirea obiectivelor organizaiei i la
realizarea lor. Cnd salariaii sau reprezentanii lor particip la procesul de
formulare a strategiei, se neleg mai bine prioritile firmei i principiile sistemului
de motivare.
5
 Golurile i suprapunerile n activiti ntre diveri membri ai grupului sau ntre
grupuri pot fi reduse n cadrul participrii la procesul de formulare a strategiei
prin clarificarea diferenierii rolurilor. ntlnirile de grup, caracteristice multor
stadii ale procesului de formulare a strategiei i utilizarea managementului
participativ n toate etapele fundamentrii, elaborrii, implementrii i evalurii
strategiei asigur succesul strategiei propuse.

Rezistena la schimbare se poate reduce. Solicitarea ajutorului din partea

participanilor la elaborarea strategiei elimin incertitudinea asociat cu
schimbarea, care este sursa celor mai multe rezistene.

Anticiparea de ctre managementul firmei i minimizarea posibilelor consecine

negative ale nerespectrii termenelor stabilite pentru realizarea unor obiective
cuprinse n strategie. n acest mod managementul poate s rspund n mod
constructiv subordonailor atunci cnd acetia sunt dezamgii sau chiar frustrai n
privina ateptrilor, ca urmare a efectelor care ntrzie s apar ale strategiei.

Limite ale managementului strategic

n timp ce implicarea n formularea strategiei genereaz ntre participani un

comportament de ntrajutorare, managerii trebuie s evite dou tipuri de posibile
consecine nedorite ale managementului strategic:

O prim posibil consecin negativ o reprezint faptul c procesul

managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat.
Managerii trebuie s-i programeze sarcinile obinuite lsnd timpul necesar
activitilor cu caracter strategic i evitnd impactul negativ al responsabilitilor
lor de natur operaional, curent.

A doua posibil consecin negativ const n efectele nefavorabile care pot

aprea n cazul n care persoanele care formuleaz strategia nu sunt implicate i n

6
implementarea acesteia, fiind dificil s se atribuie responsabiliti individuale altor
persoane neimplicate n proces. Ca atare, managerii trebuie s fie ateni la
promisiunile n materie de performan a firmei care ar putea rezulta din aplicarea
strategiei, n condiiile n care factorii perturbatori ai mediului sunt nc importani
i pot influena ntregul proces.

1.2 Conceptul, componentele i rolul strategiei

Termenul de strategie i componentele sale
Termenul de strategie a fost folosit pentru prima dat n contextul
rzboaielor i organizrii armatei. n timpul domniei lui Alexandru cel Mare,
strategia se referea la abilitatea desfurrii forelor pentru a coplei inamicul,
urmnd ca, n epoca renascentist, Machiavelli s foloseasc acest termen pentru
evidenierea pregtirilor necesare pentru realizarea unui anumit scop.
Literatura economic de specialitate ofer conceptului de strategie
multiple interpretri, prima dintre ele fiind formulat n anul 1962 de ctre Alfred
Chandler n lucrarea Strategy and Structure, care definete strategia ca fiind
determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei organizaii,
adoptarea cursului de aciune i alocarea resurselor necesare pentru atingerea
obiectivelor.1
n accepiunea dat de Ion Verboncu i Ovidiu Nicolescu, prin strategie se
nelege ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung,
principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate n vederea
stabilirii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.2
Componentele strategiei organizaionale sunt: misiunea, obiectivele
fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv.
Misiunea firmei
1
Popa, Ion Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004, p.21
2
Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion Fundamentele managementului organizaiei, editura
Tribuna Economic, Bucureti, 2006, p.100
7
 Misiunea firmei, punctul de plecare n elaborarea strategiei, const n enunarea
cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei privind evoluia i
desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de organizaii similare i
din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit.3
Obiectivele fundamentale
Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere
orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani, i care se refer la ansamblul
activitilor firmei sau la componente majore ale acesteia.4
Din punct de vedere al coninutului, se divid n dou categorii : economice i
sociale.5
Opiunile strategice
Aceast component se refer la abordrile majore, cu implicaii asupra
coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se
stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice.6
Dintre modalitile strategice specifice companiilor multinaionale, sunt de
menionat: retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, n funcie de
specificul fiecrei ri, lansarea produselor noi sau ptrunderea pe noi piee de
desfacere.
Resursele
n strategii, resursele apar sub forma fondurilor circulante i a celor pentru
investiii i pot fi proprii sau mprumutate. Fondurile circulante asigur resursele
necesare derulrii activitilor economice curente i trebuie bine dimensionate
astfel nct s se evite subdimensionarea sau supradimensionarea lor, cu efecte
negative asupra eficienei economice a organizaiei (imobilizri de fonduri, grad
ridicat de ndatorare la instituiile financiare). Fondurile pentru investiii asigur
3
Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion op.cit., p.105
4
Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion op.cit., p.107
5
Nicolescu, Ovidiu Strategii manageriale de firm, editura Economic, Bucureti, 1998,
p.45
6
Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion op.cit., p.109
8
suportul financiar, necesar operaionalizrii opiunilor strategice, i dezvoltrii
activitii.
Termenele
Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei,
preciznd, de regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice
majore.
Avantajul competitiv
Avantajul competitiv desemneaz realizarea de ctre firm a unor produse sau
servicii superioare din punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor.7 Potrivit
lui Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, n esen, la
asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se difereniaz, prin
calitile sale, de produse similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor.

Rolul strategiilor de firm

Orice strategie de dezvoltare a firmei, pentru a fi eficient, trebuie elaborat
temeinic, tiinific. Indiferent de forma juridic pe care o poate mbrca organizaia,
managementul modern situeaz pe un plan superior elaborarea unor strategii
adecvate care s permit realizarea obiectivelor propuse n condiiile existenei unei
puternice competiii pe piaa intern i extern.
Avnd in vedere aceste aspecte, rolul strategiilor de firm se manifest att la
nivel de ntreprindere ct i la nivel de economie naional.
La nivel de firm, prin strategie se traseaz traiectoria de evoluie a firmei
pentru perioada viitoare, de obicei ndelungat, i se asigur managerilor i
executanilor o direcionare raional a eforturilor. n acest fel, intervine un proces
de orientare a activitii organizaiei pe o perioad lung (3-5 ani) i de rspuns la
schimbrile din mediul ambiant, aflat ntr-o continu micare.
7
Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion op.cit, p.111
9
 Strategia bine fundamentat determin o reducere a riscurilor angrenate n
activitatea economic, diminueaz pierderile poteniale i contribuie la creterea
moralului personalului, prin oferirea unei stabiliti a locului de munc.
n acelai timp, strategia este un fundament pentru adoptarea i aplicarea
deciziilor tactice i curente, i este unul din principalele componente ale culturii
organizaionale, fiind totodat un garant al evoluiei performante pe termen lung.
Apelarea la strategii de ctre firme determin efecte benefice i la nivelul
economiei naionale.
Ca urmare a sporirii performanelor obinute n urma aplicrii riguroase a
strategiilor, contribuia ntreprinderilor la bugetul de stat va fi net superioar. De
asemenea, dezvoltarea activitilor economice la nivel teritorial i naional, este
favorizat, sporindu-se n acest fel performanele de ansamblu ale economiei
naionale.

1.3 Tipuri de strategii

Strategii la nivelul firmei
Literatura de specialitate grupeaz strategiile adoptate i implementate la nivel
de organizaie dup mai multe criterii. Unul din cele mai reprezentative delimiteaz
strategiile n funcie de evoluia propus de managementul superior al organizaiei 8.
n acest fel, exist strategii de dezvoltare, neutrale, de profit i de restrngere.
Strategiile de dezvoltare vizeaz maximizarea cifrei de afaceri a ntreprinderii,
prin extinderea produciei sau a prestrilor de servicii i obinerea unui avantaj
competitiv bazat pe optimizarea costurilor. Ele sunt adoptate de ctre organizaii ce
nregistreaz valori ale profitului net peste media din cadrul domeniului de
activitate analizat i pot fi materializate prin cucerirea de noi piee sau dezvoltarea
de noi produse.

8
Popa, Ion Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004, p.41
10
 Strategiile neutrale (de stabilitate) sunt adoptate de organizaiile mari, care i
deruleaz activitatea ntr-un mediu stabil, i doresc s adopte decizii cu un grad de
risc controlabil. n cadrul acestei categorii pot exista: strategii de profit, strategii de
consolidare, strategii de redresare.
Strategiile de profit vizeaz obinerea unor valori ridicate ale profitului pe
termen scurt, prin reducerea temporar a investiiilor i optimizarea costurilor de
marketing, cercetare-dezvoltare sau ntreinere a echipamentelor tehnice.
Strategiile de restrngere sunt asociate eecului obinut n aplicarea unor
strategii precedente i se pot materializa fie sub forma lichidrii pariale
(abandonarea afacerilor ineficiente), fie sub forma lichidrii totale (vnzarea tuturor
activelor organizaiei, ca ultim soluie, pentru care toate celelalte variante s-au
dovedit neviabile).
Dup sfera de cuprindere9, exist strategii globale i strategii pariale.
Strategiile globale se refer nemijlocit la ansamblul activitilor organizaiei, se
caracterizeaz prin complexitate ridicat i implicare de resurse apreciabile i se
concretizeaz n planuri sau programe viznd organizaia n ansamblul su. Pe de
alt parte, strategiile pariale se refer la unele activiti ale organizaiei i se
caracterizeaz prin concentrarea prioritar asupra celor mai bune sau mai deficitare
componente ale organizaiei, folosind resurse relativ limitate. Strategiile pariale se
concretizeaza n programe sau planuri pe domenii.
Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor10, deosebim mai multe tipuri de
strategii:
Strategii de privatizare au n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea
statului n proprietatea uneia sau mai multor societi private.
Strategii de restructurare se axeaz asupra reorientrii pariale sau integrale
a activitilor organizaiei, n vederea asigurrii rentabilitii sale.
9
Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion Fundamentele managementului organizaiei, editura
Tribuna Economic, Bucureti, 2006, p.129
10
Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion op.cit., p.130
11
 Strategii manageriale const n remodelarea de fond a caracteristicilor
structurale i funcionale (decizionale, informaionale, organizatorice,
metodologico-manageriale ale sistemului de management al organizaiei).
Joint venture au n vedere asocierea cu un partener strin permanent, care
devine coproprietar, n scopul obinerii avantajului competitiv (absorbie de
produse suplimentare, execuie de noi produse i servicii, acces la noi piee).
Strategii ofensive situeaz pe prim plan ptrunderea pe noi piee i
imbuntirea poziiei deinute pe pieele actuale, n contextul unui potenial
comercial i financiar ridicat.
Strategii informaionale se axeaz asupra reproiectrii sistemului
informaional al organizaiei i se bazeaz pe investirea unor sume apreciabile n
vederea construirii unui puternic sistem informatic.
Strategii de diversificare se axeaz asupra lrgirii gamei de produse
fabricate, avnd la baz un personal bine pregtit din domenii diferite i un
potenial organizatoric apreciabil.
La nivelul afacerii:
Strategia leadershipului prin cost
Se caracterizeaz prin urmtoarele: firmele ofer produse (sau servicii)
standardizate, produsele sunt realizate la costuri mai mici dect concurenii, preul
la care sunt oferite este cel mai mic de pe pia i se adreseaz unor consumatori cu
venituri medii i mici.
Firmele care adopt aceast strategie, nu pot ignora complet resursele posibile
de difereniere a produselor, cum ar fi: calitatea, un nivel minim al service-ului post
vnzare, designul, etc.
Datorit costurilor mici pe care le nregistreaz o firm care adopt aceast
strategie, ea poate s obin profit chiar i n situaia n care concurena este foarte
mare. Prin faptul c o asemenea firm i va atrage muli consumatori i va deine o
cot mare de pia, ea va avea o putere mare de negociere cu furnizorii. Preurile
12
foarte mici cu care firma i ofer produsele vor constitui bariere de intrare n
industrie pentru c numai puine firme vor putea s obin asemenea preuri.
Adoptarea de ctre firme a strategiei leadershipului prin cost reprezint anumite
riscuri, cum ar fi: inovaiile tehnologice ale concurenilor pot elimina avantajele n
privina costului deinute de firma leader; concentrarea exclusiv asupra reducerii
costului poate face ca firma leader s nu sesizeze schimbrile semnificative n
nevoile consumatorilor; concurenii pot imita cu succes strategia urmat de firma
leader n privina costului, fapt pentru care aceast firm trebuie s gseasc noi ci
pentru a mri valoarea oferit de produsele sau serviciile sale.
Strategia de difereniere
Caracteristicile adoptrii de ctre firme a strategiei de difereniere sunt
urmtoarele: firmele ofer valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor
produselor (sau serviciilor), prin diferenierea produselor firmele reuesc s
satisfac nevoi specifice ale consumatorilor, fiemele pretind consumatorilor preuri
mai mari, iar segmentul de consumatori vizat este cel cu venituri mari.
Cu ct o firm i difereniaz mai mult produsele sale fa de cele ale
concurenilor, cu att este mai protejat de aciunile acestora de imitare.
Folosind strategia de difereniere firmele fabric mai mult produse
nonstandardizate pentru consumatori care apreciaz caracteristicile de difereniere
n msur mai mare dect preurile mici..
Cile prin care pot fi difereniate produsele sau serviciile sunt: calitate mai bun,
caracteristici unice, un service prompt post-vnzare, inovare rapid a produselor,
design, imaginea prestigiului sau a exclusivitii, disponibilitatea pieselor de
schimb, uurina n folosire.

Strategia orientat

13
 Firmele care adopt o astfel de strategie ncearc s i foloseasc competenele
eseniale de care dispun pentru a satisface nevoile unui grup restrns (specific) de
consumatori, spre deosebire de firmele care se adreseaz ntregii piee.
Firmele prefer s adopte o strategie orientat din urmtoarele considerente:
Dispun de resursele i competenele necesare pentru a servi mult mai eficient
un segment mai ngust de consumatori dect o fac concurenii
Nevoile unui grup restrns de consumatori sunt att de specifice, nct restul
concurenilor au preferat s nici nu ncerce s le satisfac
Exist segmente nguste de consumatori crora nu li s-au adresat deloc alte
firme sau au fcut-o superficial
Firmele respective au competene unice pentru a identifica nevoile unor
segmente nguste de consumatori.
Strategia integrata a costului redus i diferenierii
Aceasta este o strategie hibrid i poate deveni chiar mai important i mai
popular pe msura ce concurena global crete.
Adoptarea unei strategii de integrare d posibilitatea firmelor s beneficieze
simultan de pe urma avantajelor strategiei de difereniere precum i a strategiei
leadershipului prin cost.
Comparativ cu firmele care se bazeaz numai pe un tip de strategie, firmele care
adopt o strategie de integrare reuesc s-i mbunteasc competitivitatea privind
adaptarea rapid la schimbrile din mediu, s dobndeasc noi cunotine
tehnologice mai rapid i s-i repartizeze mai bine competenele eseniale ntre
afacerile sale.

14
 Capitolul II: Analiza diagnostic a S.C. Orange Romania S.A.

2.1. Prezentarea S.C. Orange Romania S.A.

S.C. Orange Romnia S.A., companie a grupului France Telecom, este lider
pe piaa serviciilor de telefonie mobil din Romnia. Compania ofer clienilor si
servicii integrate de voce, SMS, MMS, WAP, transmisii de date (GPRS, EDGE,
3G) i telefonie fix. Este o organizaie de dimensiuni mari, constituit ca societate
pe aciuni n 1991 n baza Legii nr. 15/1990 i a H.G. nr. 193/22.03.1991, avnd n
ara noastr o experien de peste 15 ani n domeniu.

Cifrele oficiale ale Orange Romnia la data de 31/12/2011 indicau

urmtoarele aspecte:

Numrul de angajai: 3063;

Acoperire reea: 98,82 % din populaie, 84,59% din teritoriu;
Venitul net: 1,3 miliarde euro;
Numr de utilizatori: 10,3 milioane;
Acorduri de roaming: 155 operatori din 111 ri (inclusiv reele cu
SMS roaming);
La 31 decembrie 2012, Orange Romnia avea 10.354.783 clieni, n cretere
cu 6% fa de aceeai perioad a anului precedent, i un profit net de 307 milioane
de euro, care reprezint o majorare cu 8,4% pe baz comparativ faa de valoarea
profiturilor din primul trimestru al anului 2012. Venitul mediu anual pe utilizator a
fost de 119 euro. Extinderea reelei broadband, repoziionarea ofertelor de date
mobile si lansarea unor soluii complete de acces la internet au determinat creterea
cu 144% a numrului de clieni Orange broadband n ultimul trimestru al anului
2012, comparativ cu perioada similar a anului trecut. Astfel, Orange avea la 31
decembrie 1.673.000 de clieni broadband.

15
 Compania a avut rezultate financiare solide i n 2011, an n care i-a
consolidat decisiv poziia de lider pe pia. Astfel, compania i-a mrit n 2011 baza
de clieni cu 1,7 milioane fa de 2010, nregistrnd, comparativ cu anul precedent
o cretere a veniturilor cu 24%. 2011 a fost i anul n care compania a atins pragul
de 1 milion de clieni broadband, n cretere cu 164% comparativ cu sfritul anului
2010, lucru care a devenit posibil datorit mbuntirii vitezei de conectare la
internetul mobil i lansrii ofertei inovative: HSDPA 7,2 Mbps.

Cu o cretere de 22% a bazei de clieni, pn la 9,8 milioane n decembrie

2011, i n condiiile n care rata penetrrii SIM in Romnia a atins 100%, Orange a
continuat s ctige noi clieni i de asemenea s i menin stabil rata venitului
mediu pe utilizator. n 2011, Orange a raportat venituri de 1,233 miliarde de euro,
ceea ce reprezint o majorare cu 24% pe baz comparativ fa de perioada similar
din 2010.

Misiunea companiei este s furnizeze servicii simple, inovative i uor de

folosit pentru a mbunti i simplifica viaa fiecruia. Orange a fost ntotdeauna
un brand optimist i a crezut n puterea sa de a mbunti viaa oamenilor. Cnd
tehnologia informaiilor era confuz, Orange a comunicat-o simplu i accesibil
pentru toat lumea, i de atunci stabilete continuu legturi ntre oameni. Noua
viziune Orange, Together we can do more, are rolul de a mprospta imaginea
brandului n acord cu schimbrile care au marcat lumea n ultimii ani. Astzi, cnd
tehnologia mobil i internetul broadband au devenit accesibile tuturor, iar piaa de
servicii este tot mai omogen, a aprut necesitatea unei mai mari diferenieri fa de
ceilali operatori.

16
 2.2. Situaia economico-financiar

Dinamica situaiei economico-financiare nregistrate n perioada 2010-2012

este evideniat prin intermediul unor indicatori economici, calculai pe baza
datelor din bilan i din contul de profit i pierdere, dup cum se arat n tabelul 1.:
Tabel 1 Situaia economico-financiar 2010-2012
Nr. Indicator Nivel 2010 Nivel 2011 2011/2010 Nivel 2012 2012/2011
crt (lei) (lei) (%) (lei) (%)
.
0 1 2 3 4 5 6
1 Cifra de afaceri (lei) 994.000.000 1.233.000.000 124 1.310.000.000 106,20

Numr mediu de 2400 2807 116,90 3063 109,10

2
salariai (persoane)
Productivitatea muncii 414.166 439.258 106,05 427.685 97,36
3
(lei/salariat)
4 Fond salarii (lei) 23.942.307 30.394.230 128,22 36.425.120 109,80

Salariul mediu 831,30 902,30 108,50 990,90 109,80

5
(LEI/salariat)
6 Mijloace fixe (lei) 473.235.081 496.743.928 104,9 512.411.301 103,10

7 Active circulante (lei) 19.897.675 24.866.012 124,96 27.867.009 112,06

8 Facturi nencasate (lei) 16.608.945 14.409.876 86,7 19.453.909 135

9 Profit brut (lei) 470.000.000 564.000.000 120 620.400.000 110

10 Cheltuieli totale (lei) 524.000.000 669.000.000 127 689.600.000 103

11 Capital social (lei) 65.588.601 93.596.732 142,7 103.787.979 110,88

12 Capitaluri proprii (lei) 65.588.601 93.596.732 142,7 103.787.979 110,88

13 Numr aciuni 15.909 30.886 194,1 54.165 175,3

14 Credite bancare 0 0 0 0 0

Rata rentabilitii 89,96 106,70

15 89,69 84,30 93,90
costurilor (%)
Rata rentabilitii 47,28 45,74 96,70 47,35 103,50
16
comerciale (%)
Rata rentabilitii 716,58 602,54 84,08 597,75 99,20
17
economice (%)
17
 2.3 Sistemul de management i componentele sale
2.3.1 Subsistemul metodologico managerial

Subsistemul metodologic este alctuit din instrumentarul managerial i

elementele de concepere, funcionare i perfecionare a celorlalte componente
manageriale subsistemele decizional, informaional i organizatoric. Subsistemul
metodologico-managerial n cadrul S.C. ORANGE ROMNIA S.A. este alctuit
din:
Sisteme de management
- Managementul participativ, exercitat la nivelul Adunrii Generale a
Acionarilor, Consiliului de Administraie i Forumului angajailor;
- Managementul prin obiective, materializat prin liste cu obiective
intermediare i finale, termene de execuie ale acestora i persoane care particip la
aciunile de ndeplinire a obiectivelor respective;
- Managementul prin proiecte, constnd n planificarea, programarea,
ndrumarea i controlul resurselor de care dispune compania, n scopul realizrii de
proiecte pe termen mediu i lung, finanate de Grupul France Telecom, pentru
dezvoltarea i modernizarea infrastructurii tehnice, a antenelor de reea i a
platformelor de comunicare.

Metode i tehnici de management

n exercitarea proceselor de management din cadrul S:C. ORANGE
ROMNIA S.A. se utilizeaz o serie de sisteme, metode i tehnici de management,
dup cum urmeaz:

18
 sisteme de management: managementul prin bugete, concretizat n
special la elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli
pentru perioadele urmtoare; managementul participativ, exercitat la nivelul celor
dou organisme participative de management - Adunarea General a Acionarilor i
Consiliul de Administraie.

metode i tehnici de management: diagnosticarea, regsit sub forma unor

analize periodice, comandate de managerii de nivel superior sau sub forma
raportului de gestiune al Consiliului de Administraie ce nsoete bilanul contabil ;
edina, metod larg rpndit, nu numai la nivelul celor dou organisme
participative de management, ci i la celelalte ealoane organizatorice; tabloul de
bord, regsit sub forma unor situaii informaionale de sintez ce sunt valorificate
de managerii de nivel superior i mediu; delegarea, utilizat pentru rezolvarea unor
probleme de ctre subordonai.

2.3.2 Subsistemul decizional

Subsistemul decizional al S.C. ORANGE ROMNIA S.A. cuprinde
ansamblul deciziilor adoptate i aplicate de ctre Adunarea General a Acionarilor,
Directorul General i directorii executivi n cadrul firmei, structurate corespunztor
sistemului de obiective urmrite i configuraiei ierarhiei manageriale.
Adunarea General a Acionarilor are urmtoarele atribuii:
- s examineze, s aprobe sau s modifice bilanul contabil, dup analizarea
raportului realizat de ctre Consiliul de Administraie i al cenzorilor i
s fixeze valoarea dividendelor;
- s desemneze componena Consiliului de Administraie, a Comisiei de
Cenzori, i Preedintele Consiliului de Administraie;
- s fixeze remuneraia cuvenit Preedintelui Consiliului de Administraie
i cenzorilor pentru exerciiul economico financiar n curs;

19
 - s stabileasc bugetul de venituri i cheltuieli i programul de activitate
aferent exerciiului financiar urmator;
- s hotrasc nchirierea sau desfiinarea de subuniti ale societii.
Adunarea general extraordinar a acionarilor ia decizii n ceea ce
privete: modificarea statutului societii; schimbarea formei juridice a acesteia;
mutarea sediului social al societii; schimbarea obiectului de activitate; majorarea ,
reducerea sau rentregirea capitalului social; fuziunea cu alte societi sau divizarea
societii;dizolvarea anticipat a societii;
Deciziile Adunrilor Generale ale Acionarilor se iau prin vot deschis.
n subordinea Adunrii Generale a Acionarilor se afl Consiliul de
Administraie, condus de un preedinte, ale crui competene sunt prevzute de
Legea nr. 31/1990 i statutul S.C. ORANGE ROMNIA S.A. stabilite pentru
Consiliul de Administraie:
- aprob structura organizatoric i Regulamentul de organizare i
funcionare;
- aprob numrul de posturi i Contractul Colectiv de Munc;
- numete i revoc directorii executivi, n concordan cu structura
organizatoric;
- aprob acte juridice prin care s dobndeasc, s nstrineze, s schimbe
sau s constituie n garanii bunuri aflate n patrimoniul societii, cu
aprobarea Adunrii Generale a Acionarilor;
- aprob programele de investiii;
- supune anual Adunrii Generale a Acionarilor raportul cu privire la
activitatea societii, bilanul contabil i contul de profit i pierderi pe
anul precedent, precum i proiectul de buget al societii pe anul n curs;
- rezolv orice alte probleme stabilite de Adunarea General a Acionarilor.
2.3.3 Subsistemul informaional

20
 Principalele aspecte care caracterizeaz sistemul informaional se constituie
n: informaii, fluxuri i circuite informaionale. n continuare, vor fi prezentate
principalele aspecte legate de activitatea de comunicare intern (ctre salariai) a
informaiilor care i vizeaz (component a funciunii de resurse umane) i de
activitatea de recuperare a debitelor (component a funciunii comerciale).

Comunicarea intern

Filozofia companiei ndrum angajaii s acioneze de fiecare dat n spiritul

valorilor organizaionale astfel nct tot ceea ce realizeaz s fie simplu, direct,
onest, dinamic i prietenos. Intranetul companiei este o pagina web, care poate fi
accesat doar de pe calculatoarele conectate la serverul intern i stabilete n
Orange Romnia caracteristicile semnificative ale culturii organizaionale, a
statutului angajailor, precum i a modului de comunicare intern .
Dezvoltarea unui sistem complex de comunicare intern a pornit de la premisa c
atunci cnd angajaii sunt multumii, transmit aceast stare i clienilor. Aa c
intranetul, avnd ca principal scop transmiterea informaiilor pe vertical,
ndeplinete i funcia de a solicita opinia salariailor despre cum se pot mbunti
anumite procese din cadrul firmei.

n ceea ce privete relaiile care se stabilesc ntre partenerii de comunicare,

Orange acord atenie etapei consultative, ntruct angajaii au posibilitatea, prin
intermediul platformei intranet, s i exprime iniiativele i s cear anumite
schimbri echipei de management sau s decid n anumite arii alturi de acesta,
printr-o structur numit Forumul Angajailor. Acesta este un organism de dialog
social i care reprezint interesele angajailor n relaia direct cu conducerea
companiei. Scopul acestuia este de a ntri angajamentul angajailor fa de Orange
i de a promova beneficiile securitii i susinerii succesului comercial al
companiei pentru viitor.

21
 Orice angajat al Orange Romnia este eligibil ca membru al Forumului, cu
condiia s nu ai aib funcie de conducere sau de manager i, totodat, angajaii se
pot autonominaliza ca reprezentani ai Forumului pentru regiunea de care aparin.
Dup centralizarea tuturor candidaturilor va ncepe perioada de votare electronic
la care vor putea participa membrii ntregii organizaii. Forumul se ntrunete de
minim 2 ori pe an, iar ntlnirile vor fi stabilite de comun acord cu echipa de
management i cu reprezentanii angajailor.

Prin intermediul acestui corp, organizaia ofer o posibilitate foarte mare de

implicare a angajailor i transmite totodat mesajul cert c perspectivele acestora
sunt luate serios n considerare.

Avantajele existenei unui corp reprezentativ al angajailor sunt extrem de

evidente la nivelul funciei de comunicare intern, ntruct ajut la realizarea unei
interaciuni active, mrete gradul de ncredere i nelegere a viziunii companiei,
stimuleaz implicarea angajailor i meninerea unei atitudini pozitive generatoare
de feedback, promoveaz un model al dialogului deschis prin care s poat fi aduse
n dezbetere anumite teme i cutate soluii pentru probleme, ajut la o informare
rapid, complet i complex a salariailor companiei asupra aspectelor strategice
majore care le vizeaz activitatea.

Unul dintre fundamentele Forumului Angajailor este dorina de a institui

credina c valorizarea angajatului este considerat baza succesului unei organizaii.
Astfel, prin asigurarea unei posibiliti prin care angajaii s i exprime direct
opiniile, iar informaiile pe care doresc s le transmit conducerii s circule rapid,
eficient i fr a fi distorsionate.

Tocmai pentru c n contextul dinamicii mediului de business actual

angajatul mbrac mai multe forme, fiind n acelai timp angajat, client , membru al
comunitii i uneori acionar, produsele i serviciile companiei pot fi mbuntite
22
prin cumularea tuturor acestor perspective, ce sunt disponibile prin simpla
valorizare a puterii de inovaie a propriilor angajai.

Orange ofer angajailor posibilitatea s influeneze procesul de creare a

ofertelor comerciale i a deciziei de investiie n dezvoltarea anumitor produse prin
diferite programe. Spre exemplu, Orange Star ofer posibilitatea colegilor s
propun un membru din echip care s dobndeasc recunoaterea companiei
pentru merite excepionale, acesta fiind un proiect n desfurare la nivelul
Grupului France Telecom, iar ctigtorii din toate rile membre ale grupului vor
avea ocazia s se ntlneasc cu cei 9 membri ai comitetului executiv France
Telecom.

n ianuarie-februarie 2000, s-a desfurat concursul Show your talent, trei

dintre angajaii Orange avnd posibilitatea s aduc o schimbare pozitiv n ceea ce
privete produsele i serviciile oferite de companie pe piaa de telecom din
Romnia. Acetia au realizat un plan documentat care s vizeze creterea
veniturilor i a cotei de pia n regiunea n care activeaz, utilizndu-se n mare
parte veniturile existente i respectndu-se valorile companiei. Astfel au luat
natere proiecte coordonate chiar de ctigtorii Show your talent, care au adus
inovaie pe o pia deja matur prin crearea unor produse cerute de piaa local i
care vor crete totodat fidelitatea clienilor fa de o companie care rspunde rapid
i inovator unor nevoi fa de care concurena nu reacioneaz.

Rolul de partener al angajatului este subliniat i prin programul denumit

More efficient together, n care angajaii sunt considerai parte a echipei care
poate ajuta la reducerea costurilor i investirea veniturilor obinute n dezvoltarea
obiectivelor companiei. Astfel, meninerea poziiei de lider pe piaa romneasc de
telecomunicaii devine un scop al fiecruia dintre angajai prin participarea la
optimizarea serviciilor existente. Fiecare angajat, avnd la dispoziie date statistice
privind evoluia firmei, pe care le poate accesa uor prin intermediul sistemelor
23
informatice, este provocat s aduc soluii i recomandri pentru reducerea
costurilor, mprtirea ideilor fiind un element cheie n mbuntirea coeziunii
echipei.

Astfel aceste programe, bazate pe schimburile i circulaia rapid a

informaiilor n ambele sensuri, pe diferitele ealoane organizaionale, exploateaz
resursa de idei din interiorul companiei, asigurndu-se un traseu rapid al acestora
ctre factorii de decizie din companie i totodat facilitnd traducerea strategiei
companiei n termenii sarcinilor fiecrui angajat.

2.3.4 Subsistemul organizatoric

Aceast ultim component managerial se regsete sub forma organizrii
procesuale i organizrii structurale. n ceea ce privete organizarea procesual,
n cadrul S.C. Orange Romnia S.A. se regsesc patru din cele cinci funciuni ale
ntreprinderii, i anume: cercetare-dezvoltare, comercial, resurse umane i
financiar-contabil, la care se adaug majoritatea activitilor lor componente.
Avnd n vedere c obiectul de activitate al societii const n prestarea de servicii
de telefonie mobil, n structura organizatoric a firmei nu este ntlnit, ca entitate
separat, funciunea de producie. La nivel de compartimente sunt delimitate
atribuiile, responsabilitile i competenele, iar posturile sunt descrise n fiele
postului, care conin sarcinile, responsabilitile i competenele acordate.
Organizarea structural a S.C. Orange Romnia S.A. este evideniat n
Regulamentul de organizare i funcionare, n organigram i n fiele de post.
Regulamentul de organizare i funcionare al S.C. Orange Romnia S.A.
cuprinde patru pri, n care sunt descrise organizarea societii, actul constitutiv,
strucura organizatoric (organigrama) i structura functional i de execuie.
Organigrama, urmnd exemplul France Telecom (Anexa nr. 1 ) este
piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip ierarhic-funcional. Astfel,
n subordinea Preedintelui General se afl directorii de departamente (marketing,
24
resurse umane, financiar-contabil, cercetare-inovare), n a cror subordine intr
birourile i serviciile specifice, ntre acestea din urm stabilindu-se relaii
organizatorice de tip funcional i cooperare.
Un alt element important al structurii organizatorice l constituie dimensiunea
uman a componentelor acesteia. ncadrarea cu personal este prezentat n tabelul
2.

Tabel 2 ncadrarea cu personal a structurii organizatorice la S.C. Orange

Romnia S.A.
Anul 2010 2011 2012

TOTAL PERSONAL, din

2400 2807 3063
care:

- personal de management 112 125 147

- personal de execuie 2288 2682 2916

- personal cu studii
1987 2402 2500
superioare:

- tehnice 329 487 526

- economice 904 974 1002

- juridice 102 116 135

- alte specialiti 652 825 837

- personal cu studii medii: 413 405 563

- tehnice 100 90 98

- economice 113 115 187

- alte specialiti 200 200 278

2.3.5 Puncte forte i puncte slabe manageriale

25
 n urma efecturii analizei diagnostic, punctele forte i slabe ale organizaiei
au fost identificate i sintetizate n tabelel urmtoare:

Tabel 3 Sinteza punctelor forte

Nr Termen de
Puncte forte Cauze Implicaii
crt comparative
Orientarea
managementului
societii spre noi
piee i asigurarea unei
Situaie
Creterea economic i
excelente caliti care
economico-
comercial a firmei
s raspund ct mai
financiar Rezultatele din
1. bine exigenelor mbunatirea imaginii
pozitiv: firma a anii precedent
clienilor. pe piaa intern i
nregistrat profit n
internaional
perioada analizat Flexibilitate
organizaional.

Promovarea unui
management dynamic
Furnizarea de servicii
simple, inovative i
uor de folosit pentru a
Consolidarea
mbunti i
Autoperfecionarea
poziiei de lider de
Rezultatele din simplifica viaa
permanent a ntreprinderii,
2. piaa intern a
anii precedeni fiecruia.
dezvoltarea de noi programe
serviciilor de
Deschiderea de investiii.
telefonie mobil
organizaiei ctre
relaii de parteneriat
cu clienii i salariaii.
Apariia de noi
Complexitatea Perioada produse i servicii Garantarea acoperirii
3. planului de afaceri anterioar celei oferite de ntreprindere ntregului potenial de
al societii analizate , lrgirea portofoliului servicii
de clieni

26
 Necesitatea gestionrii
Simplificarea proceselor
volumului tot mai
derulate n ntreprindere,
Baza mare de informaii,
facilitarea comunicrii
informaional modificarea
interne prin reeaua
complet, formatului tehnologic
Perioada Intranet, creterea
complex, de intrare i de ieire a
4 anterioar celei satisfaciei angajailor
susinut de informaiilor, creterea
analizate prin participarea la
aparatur i importanei
luarea deciziilor ca
software de ultim activitilor de
urmare a schimbului
generaie vehicular a
permanent de informaii
informaiilor n cadrul
cu conducerea societii.
firmei.
Creterea valorii de pia
Creterea numrului
a ntreprinderii, atragerea
de contracte de
Creterea valorilor de fonduri suplimentare
Perioada abonament i implicit
aciunilor de la France Telecom
5 anterioar celei a veniturilor, sporirea
companiei i a pentru investiii de
analizate credibilitii
capitalului social infrastructur, sporirea
companiei, datorii
ncrederii potenialilor
zero ctre bnci.
clieni.
Ptrunderea serviciilor
Canalizarea de telefonie mobil la Creterea calitii
rezultatelor nete (a Perioada un numr tot mai mare serviciilor oferite,
6 profitului) ctre anterioar celei de utilizatori, crearea unei experiene
investiii de analizate necesitatea asigurrii positive n rndul
infrastructur unui semnal de clienilor.
calitate.
7 Managementul Perioada Necesitatea alinierii la Meninerea poziiei de
funcioneaz anterioarcelei standardele de calitate lider pe piaa intern, n
conform analizate naionale i domeniul serviciilor de
certificrii ISO internaionale, i telefonie mobil,
9001 respectarea ntocmirea unor oferte cu
exigenelor clienilor un raport eficient
calitate-pre, care s
susin consolidarea

27
 acestei poziii.

Implicarea activ i
responsabil a
conducerii in
promovarea i
utilizarea unor
Folosirea unui
instrumente
numr ridicat de Sporirea i consolidarea
manageriale evaluate.
metode si tehnici gradului de
manageriale: Cerinele Necesitatea aportului fundamentare a
8 managementul managementului de idei noi, deciziilor strategice i
participativ, tiintific constructive, ce pot tactice i eficientizarea
managementul proveni i de la utilizrii timpului de
prin obiective, personae care nu fac munc al managerilor
delegarea parte din ealoanele
manageriale.

Intensificarea
concurentei la nivel
internaional
Consolidarea unei
imagini favorabile pe
Niveluri foarte
piaa intern, facilitarea
ridicate ale ratelor
primirii de fonduri
rentabilitii Meninerea unui nivel
pentru invstiii de la
economice, Perioada ridicat al profitului i a
9 Grupul France Telecom,
financiare, a anterioar. indicatorilor de cash-
capacitatea ridicat de
activelor i a flow.
satisfacere a intereselor
resurselor
economice ale
consummate
principalilor
stakeholderi.

28
 Tabel 4 Sinteza punctelor slabe
Nr. Termen de
Puncte slabe Cauze Implicaii
crt. comparaie
Dinamica Criteriile de angajare
nregistrat care ngreuneaz
Impact nefavorabil
numrul de angajai recrutarea pe posturi
Deficitul de tineri asupra productivitii
cu studii tehnice de tehnice a absolvenilor
specialiti n muncii i creterea
specialitate, care de studii n domeniul
1. domeniul telecom, costurilor de training i
dei a crescut la telecomunicaiilor, fr
care s acioneze coaching cu realocarea
nivel absolut, nu a experien n domeniu;
n cadrul firmei personalului existent pe
meninut o cot de lipsa de specialiti
posture tehnice.
cretere disponibili pe piaa
semnificativ muncii.
Proveniena n
proporie de 80%
Investiii de dimensiuni Rmnerea n urma
a veniturilor din
mai mici n dezvoltarea altor competitori, care
serviciile de voce, Perioada anterioar
2 serviciilor de broadband, au o ofert de servicii
n condiiile n celei analizate
. care ar putea genera de date mult mai
care piaa se
creteri spectaculoase. dezvoltat..
apropie de nivelul
de saturaie
Lipsa de
flexibilitate n Lipsa de flexibilitate ncetinirea ritmului de
pregtirea Cerinele fa de noile tendine n adaptare a
3
managerial managementului management i managementului la
.
specific a resurselor umane tehnologice a anumitor cerinele mediului de
cadrelor manageri. afaceri.
mbtrnite

29
 Rigiditatea
managementului i
Accesibilitatea
Lipsa de flexibilitate i insuficienta motivare a
redus a Cerinele
4 subiectivitatea n personalului, dei se fac
personalului tnr managementului
. promovarea eforturi pentru
la poziii de resurselor umane
personalului. implicarea acestuia n
management.
procesul de luare a
deciziilor.
Insuficienta
adaptare a Programele utilizate au
programelor erori cunoscute de ntrzieri n
5
informatice Alte departamente productor, care intervin desfurarea normal a
.
utilizate n cadrul la anumite interval de activitii.
serviciului timp.
recuperri debite.

Oportuniti

- Perioada srbtorilor
- Avansul tehnologic
- Cererea mare pe pia
- Pia mare de desfacere
- Folosirea unor tehnologii cu costuri reduse

Ameninri

- Concurena (Vodafone, Cosmote)

- Scderea nivelului de trai

30
 Capitolul III: Strategia Orange Romania S.A.

3.1. Mutatii strategige propuse

ORANGE ROMNIA 2012 ORANGE ROMNIA 2015

LIDER PE PIAA SERVICIILOR DE VOCE LIDER PE PIAA SERVICIILOR DE VOCE
DIN ROMNIA (TELEFONIE FIX I MOBIL), DATE I
TELEVIZIUNE PRIN SATELIT DIN ROMNIA, N
CONDIIILE INTENSIFICRII CONCURENEI
CALITATE RELATIV ASEMNTOARE CU A SERVICII DE ELIT, MENITE A FACE DIFERENA
CONCURENEI FA DE COMPETIIE

CENTRE DE GESTIUNE BINE DELIMITATE TRANSFORMAREA CENTRELOR DE GESTIUNE

N CENTRE DE PROFIT

SERVICII POST VNZARE CLASICE SERVICII POST VNZARE FLEXIBILE

31
 ORANGE ROMNIA 2012 ORANGE ROMNIA 2015

PROMOVARE PRIN APELAREA ACCENTUAREA PROMOVRII PRIN

PREPONDERENT LA SURSE EXTERNE INTERMEDIUL TUTUROR ANGAJAILOR
COMPANIEI I LA FORA DE VNZARE
CONCENTRAREA ASUPRA IMPLEMENTRII ANTRENAREA PERSONALULUI DIN ROMNIA
PROIECTELOR ADOPTATE LA NIVELUL N VEDEREA CONCEPERII DE PROIECTE
FRANCE TELECOM VIABILE, ADAPTATE PIEEI
MANAGEMENT REACTIV MANAGEMENT PROACTIV

MANAGEMENT ORIENTAT SPRE PROFIT MANAGEMENT CENTRAT PE OBIECTIVE,

PROIECTE I PERFORMAN
EVALUARE BAZAT PE PERFORMANE SISTEM DE EVALUARE BAZAT PE
PERFORMAN I STIMULAREA EXCELENEI

MOTIVARE A RESURSELOR UMANE, MOTIVARE BAZAT PREDOMINANT PE

BAZAT, N PRINCIPAL, PE VECHIME I PERFORMAN, SPIRIT CREATOR I
PERFORMAN EXCELEN

FORA DE VNZARE CONCENTRAT PE UNIFICAREA FORELOR DE VNZARE, SUB

MAGAZINE PROPRII I DEALERI MARCA ORANGE SHOP I ORANGE STORE
(REPREZENTANI) INDEPENDENI, CARE
FUNCIONEAZ SUB MARC PROPRIE
ALIANE STRATEGICE CLASICE ALIANE STRATEGICE NOI, INOVATOARE,
FLEXIBILE I DIVERSIFICATE
FILIER A FRANCE TELECOM LIDER LA FILIER A FRANCE TELECOM DE
NIVEL NAIONAL RECUNOATERE INTERNAIONAL

32
 3.2 Competente fundamentale11
3.2.1 Potenial uman i material de transformare a Orange Romnia din
operator de telefonie mobil n operator integrat
La ora actual, centrul de greutate din domeniul telefoniei mobile se refer la
vnzarea serviciilor de voce, materializat prin numrul foarte mare de abonamente
de acest tip existente pe pia. Marile companii de telefonie mobil din lume au
mutat n ultimii ani centrul de greutate n zona serviciilor de date mobile, fax i
televiziune prin satelit.
Practic, n vederea meninerii poziiei de lider pe pia, n condiiile
intensificrii concurenei i a suprasaturrii serviciilor de voce pe piaa telefoniei
mobile, Orange Romnia este necesar s devin un operator integrat. Strategia
propus urmrete s aduc noi surse de dezvoltare prin: inovaie, convergen i o
experien simpl i unitar a clienilor, rspunznd nevoilor de comunicare ale
oamenilor acas, la serviciu i n micare. Transformarea dintr-un operator clasic n
unul integrat este rspunsul Orange Romnia fa de schimbrile rapide ale pieei,
n condiii de criz economic i un mediu de pia turbulent i nesigur.
Astzi, Orange Romnia funcioneaz ntr-o economie aflat n rapid
schimbare i trebuie s ia msuri pentru a se adapta la deteriorarea mediului
macroeconomic. n acest context, mutaiile strategice propuse aplic noi planuri de
aciune cu scopul de a atinge un obiectiv ambiios de generare a fluxurilor de
numerar, prin simplitate, agilitate i performan durabil.
Iniiativele care trebuie materializate pn n anul 2015 sunt concentrate n
jurul a trei prioriti:

11
Conceptul de competen fundamental (core competence) reflect capacitatea
managerial a unei organizaii de a integra eficient resursele i capabilitile existente, cu
scopul ndeplinirii anumitor obiective realiznd excelent anumite activiti. Competenele
fundamentale sunt cele care constituie fora competiional a organizaiei, contribuind la
obinerea avantajului competitiv,.adic la situarea organizaiei printre cei mai buni
competitori, respectiv, deasupra mediei celor aflai ntr-un anumit sistem concurenial, definit
n raport cu o anumit pia
33
 Simplificarea experienei clienilor;
Consolidarea relaiilor cu partenerii de afaceri;

Asigurarea unei performane durbile n timp.

Simplitate: Pentru a ajuta clienii s aleag din multitudinea de tehnologii i

servicii, Orange le va face mai accesibile pentru a oferi ct mai multe cu putin.
Organizaia se va concentra, ca i pn acum, pe inovaie, simplitate, ergonomie,
proiectare, precum i pe calitatea serviciilor.

Agilitate: fa de un context aflat ntr-o rapid schimbare, Orange Romnia va

raionaliza ofertele sale, astfel nct s i consolideze poziia de lider pe pia un
timp ndelungat i va valorifica noi oportuniti. Aceast mutare n a crete
flexibilitatea n mediul de afaceri va determina, de asemenea, iniiative de
optimizare a costurilor. n mod similar, n funcie de evoluiile tehnologice de
infrastructur (fibr optic, HSDPA i, eventual, LTE) ateptate s apar n
urmtorii ani, Orange Romnia va urmri o strategie de extindere a reelei innd
cont de mediul de reglementare i de viteza de adoptare n pia.

Performan durabil: Orange va continua s urmreasc oportuniti noi, n

cretere, n special n serviciile de coninut, publicitate online i e-sntate. Nu
trebuie exclus posibilitatea ptrunderii n noi domenii de activitate, cum ar fi
televiziunea prin satelit. Prin responsabilitatea social activitilor derulate pentru a
oferi maxim de acces la cea mai larg gam de tehnologii digitale, Orange va
continua s contribuie la protecia mediului (n special prin reducerea consumului
de energie) i s ofere soluii pentru probleme sociale, cum ar fi securitatea datelor
cu caracter personal i protecia copilului.

Pentru asigurarea unui management performant, organizaia va trebui s ia n

considerare faptul ca trebuie s ofere acionarilor o remunerare atractiv cu un
34
raport de plat mai mare sau egal cu 45%. Posibilitatea remuneraiei suplimentare
va fi decis innd cont de mediul de pia, performana viitoare, precum i de
cerinele de investiii. Referitor la politicile de achiziie i extindere, compania se
va concentra pe generearea de fluxuri de numerar n regiunile n care este lider
detaat (Bucureti, Constana, i zonele din Moldova) i se va orienta spre investiii
i promovare masiv n zonele n care are potenial mare de cretere (Ardeal i
Banat).

3.2.2 Investiii pentru dezvoltarea serviciilor destinate clienilor

persoane juridice i clienilor prepay, principalii aductori de venituri n
companie
Informaiile financiare de la sfritul anului 2012 reflect faptul c veniturile
realizate de Orange Romnia din vnzarea de abonamente au fost cu aproximativ
30% mai mari dect veniturile din comercializarea cartelelor prepltite. O mare
parte din veniturile din abonamente (aproape jumtate) au provenit de la clienii din
segmentul Business.
Sistemul prepay, care pn anii trecuti, era mai scump pentru client dect
sistemul de abonament, a nceput s devin mult mai accesibil, s ofere un numr
mai mare de minute i bonificaii i s beneficieze de o promovare simpl i
apropiat fa de posibilii utilizatori. Decizia de a canaliza numeroase eforturi ctre
acest segment de utilizatori trebuie s ia n considerare i numrul ridicat de
rezilieri de abonamente nregistrat la finele anului 2011, i, n condiiile n care,
actualmente, clientul poate prsi reeaua pstrndu-i numrul de telefon, este
mult mai avantajos s l pstrezi, fie i ca utilizator prepay.

3.2.3 Reducerea cheltuielilor operaionale

Ca msuri pentru reducerea costurilor operaionale, ncepnd cu luna
ianuarie a anului 2011, Orange a externalizat cea mai mare parte a departamentului
35
de serviciul de relaii cu clienii, activitate ce a fost preluat de companiile de
outsourcing EasyCall i Business Relations. n ara noastr, Orange Romnia
desfoar i activiti de back office pentru subsidiarele France Telecom din
Belgia i Elveia, activiti ce constau, n mare parte, n activarea de abonamente i
verificarea datelor de identificare ale clienilor din aceste ri. n eventualitatea n
care veniturile ar nregistra o scdere drastic, pentru a nu reduce i profitul, se pot
institui msuri de diminuare a comisioanelor acordate personalului din vnzri,
precum i o reducere a cheltuielilor de marketing i publicitate.

3.3 Viziunea
Viziunea S.C. Orange Romnia S.A. este de a fi n continuare lider naional n
serviciile de telefonie mobil (voce, date, fax) oferindu-le clienilor si o experien
unic i remarcabil, n condiiile unei concurene acerbe.

3.4 Misiunea
Misiunea S.C. Orange Romnia S.A. este s furnizee servicii simple,
inovative i uor de folosit pentru a mbunti i simplifica viaa fiecruia.

3.5 Obiective fundamentale

Pornind de la misiune, principalele obiective economice ale organizaiei
pentru perioada 2012 2015 constau n:
Meninerea indicatorilor de profitabilitate i cash flow la un nivel
similar celui nregistrat n anul 2011;
Sporirea coeficientului de eficien a capitalului i a vitezei de rotaie a
acestuia prin reducerea tuturor factorilor care genereaz imobilizri de
fonduri;
Pstrarea poziiei de prima opiune a cumprtorului i majorarea cotei
de pia de la valoarea actual de 47,6% la o valoare de peste 50%;
36
 Atragerea a peste 1 milion de clieni broadband anual.

n ceea ce privete obiectivele sociale, Orange Romnia i propune pentru

perioada analizat investiii n potenialul uman intern i extern al organizaiei.
Referitor la sistemul de salarizare, n vederea creterii performanelor organizaiei
i a motivaiei personalului, i lund n considerare faptul c instabilitatea
economiei actuale a generat o ngheare a salariilor n majoritatea companiilor
romneti, concomitent cu lipsa specialitilor n domeniu, trebuie avute n vedere:
Implementarea un sistem de evaluare a personalului corelat cu o
recompensare bianual de natur financiar, care s genereze aportul
de idei noi, creativitate i productivitate n rndul salariailor;
Investirea n recrutarea i pregtirea tinerilor absolveni cu pregtire
teoretic de natur tehnic de nalt nivel.
Tot ca obiective de natur social, este necesar ca atenia factorilor de
conducere s se canalizeze spre satisfacerea clienilor prin oferirea unui raport
calitate-pre al serviciilor superior celui oferit de concuren, precum i
permanentizarea furnizorilor prin dezvoltarea de parteneriate durabile i contracte
pe termen lung cu acetia.

3.6 Obiective derivate

Eficientizarea proceselor de vnzare i orientarea acestora ctre
calitate, rapiditate i simplitate;
inerea sub control a investiiilor comerciale i a celor interne
companiei, pentru a orienta eforturile ctre sursele rapide de cretere;
Dublarea veniturilor ncasate din serviciile de coninut: descrcarea de
jocuri, melodii i filme direct pe telefonul mobil, posibilitatea de a
vizualiza de pe telefon filme, emisiuni i programe TV nregistrate sau
n direct;
Reducerea cheltuielilor cu chiriile spaiilor de birouri;
37
 Reducerea raional a cheltuielilor cu bonusurie salariale;
Reducerea cheltuielilor cu materialele consumabile;
Creterea extensiv a cotei de pia n regiunile din Ardeal, n care
Vodafone deine poziia dominant;
Lansarea pe piaa din Romnia a serviciilor de e-sntate i e-
consultaii, accesibile i n roaming;
Prestarea de servicii post vnzare ctre clieni mai rapid i mai
simplu dect concurena;
Reducerea numrului de clieni care reziliaz din motive comerciale
(oferte ale concurenei) i financiare (neplata facturilor).

3.7 Optiuni strategice

mbuntirea serviciului clieni i a reelei;
Dezvoltarea de noi servicii;
Dezvoltarea pieei de broadband;
Posibilitatea transmiterii de facturi doar n format electronic anumitor
categorii de clieni (corporate, business);
Acordarea bonusurilor salariale numai angajailor care realizeaz
minim 70% din obiecivele individuale;
Crearea unui mediu de lucru plcut i competitiv n cadrul firmei;
Aplicarea penalitilor i a taxelor de despgubire pentru plata
ntrziat / refuzul de plat a facturilor de ctre clieni;
Flexibilitate n serviciile post vnzare pentru clienii vechi, care i-au
respectat obligaiile contractuale (acordarea de opiuni suplimentare la
preuri mai mici, posibilitatea de a-i plti facturile n rate n situaii
excepionale etc);
Reducerea birocraiei n semnarea contractelor de oferte prin
introducerea semnturii vocale;
Corelarea majorrilor salariale cu performana companiei i rata
inflaiei.

38
 3.8 Matricea Opiuni-Termene-Resurse
Tabel 5 Opiuni-Termene-Resurse
Termene
Nr.
Opiuni strategice Observaii
crt. Iniiale Finale

1 mbuntirea serviciului clieni i a

2012 2014 -
reelei
2 Dezvoltarea de noi servicii Necesit un proiect
2012 2014
special.
3 Dezvoltarea pieei de broadband Necesit investiii
2012 Permanent majore n
infrastructur.
4 Mutarea angajailor din
departamentului tehnic (cldirea
August
Pasteur) n spaiile libere din sediul 2014 -
2012
Orange aflat n incinta Parcului de
Business Iride, din Pipera
5 Posibilitatea transmiterii de facturi Presupune emiterea
doar n format electronic anumitor unui document n
categorii de clieni (corporate, form electronic, i
business) 2012 Permanent semntur
electronic, purtnd
marca temporal si
arhivat electronic.
6 Acordarea bonusurilor salariale numai -
angajailor care realizeaz minim 70% 2012 2012
din obiecivele individuale
7 Crearea unui mediu de lucru plcut i -
2012 Permanent
competitiv n cadrul firmei
8 Aplicarea penalitilor i a taxelor de
despgubire pentru plata ntrziat /
2012 Permanent -
refuzul de plat a facturilor de ctre
clieni
9 Flexibilitate n serviciile post vnzare 2012 Permanent Clienii afectai de
pentru clienii vechi, care i-au aceast opiune

39
 respectat obligaiile contractuale strategic urmeaz a
(acordarea de opiuni suplimentare la fi segmentai sub
preuri mai mici, posibilitatea de a-i forma unor criterii
plti facturile n rate n situaii specifice.
excepionale etc)
10 Reducerea birocraiei n semnarea -
contractelor de oferte prin 2012 Permanent
introducerea semnturii vocale
11 Corelarea majorrilor salariale cu -
2012 2013
performana companiei i rata inflaiei

Resurse
Operaionalizarea mutaiilor strategice proiectate, precum i implementarea
obiectivelor fundamentale specifice strategiei de dezvoltare vor conduce la finele
perioadei de previziune anul 2015, la creterea semnificativ a veniturilor S.C.
Orange Romnia S.A. comparativ cu nivelul acestora nregistrat la sfritul
exerciiului financiar 2012, dup cum rezult din tabelul de mai jos:
Tabel 6 Sinteza veniturilor Orange Romnia 2012 2015 (RON)

Indicatori 2012 2015

Venituri din servicii mobile de voce i date 1.310.000.000 3.100.000.000
Venituri din servicii complementare (televiziune, e-sntate, 4.000.000 10.000.000
servicii de coninut, socializare i divertisment)
Alte venituri (organizri de evenimente) 300.000 2.500.000
TOTAL VENITURI S.C: ORANGE ROMNIA S.A. 1.314.300.000 3.112.500.000
Veniturile obinute din serviciile de voce vor fi egale, ca pondere, cu cele din
serviciile de date. Starea actual a pieei de telefonie mobil din Romnia scoate n
eviden maturitatea serviciilor de voce i stadiul de dezvoltare rapid al serviciilor
de date, ceea ce nseamn c acestea din urm vor ajunge mult mai repede la
maturitate dect celelalte. Orange Romnia trebuie s in cont de aceast evoluie
previzionat i s i concentreze activitile pe exploatarea niei considerate.
Veniturile din alte activiti (organizri de evenimente, n spe concerte ale
artitilor strini de recunoatere internaional) se vor majora, de asemenea, prin
40
crearea unei celule integrate n cadrul departamentului marketing care s aib n
vedere publicitatea masiv de care se pot bucura produsele i serviciile companiei
ntr-un cadru de eveniment organizat.
Tabel 7 Sinteza cheltuielilor Orange Romnia 2012 2015
RON
Indicatori 2012 2015
Cheltuieli cu personalul 36.425.120 44.988.000
Cheltuieli cu dezvoltarea infrastructurii tehnice 365.201.421 859.976.000
Cheltuieli comerciale (vnzri, marketing, publicitate) 28.780.000 43.876.980
Cheltuieli de capital (inclusiv lucrri de modernizare) 108.965.000 156.900.000
Cheltuieli materiale (inclusiv utiliti, chirii) 32.109.300 45.000.000
Alte cheltuieli 118.119.159 131.069.020
TOTAL CHELTUIELI 689.600.000 1.281.810.000

Se constat o cretere a ponderii cheltuielilor de dezvoltare a infrastructurii,

ndeosebi pentru asigurarea suportului serviciilor de date (investiii n executarea
reelelor de fibr optic la nivel naional), precum i o stabilizare a ponderii
cheltuielilor salariale, fapt determinat de raionalizarea acordrii beneficiilor n
funcie de perormanele individuale i excelen.

3.9 Avantaj competitiv

Avnd n vedere complexitatea organizaional a S.C. ORANGE ROMNIA
S.A. att din punct de vedere al dimensiunilor ct i al activitilor ce compun
obiectul su de activitate, avantajul competitiv poate fi privit i din punct de vedere
al costurilor, ct i sub aspectul focalizrii aspura calitii produselor i serviciilor
oferite, serviciilor post-vnzare, i al promovrii acestora.
Avantajul competitiv analizat n cazul de fa se refer la focalizarea asupra
clientului, urmrind elementele de importan esenial pentru acesta i factorii care
l determin s aib ca prim opiune de cumprare produsele i serviciile realizate
de S.C. ORANGE ROMNIA S.A.

41
 Modalitile prin care Orange Romnia S.A. i propune s-i menin poziia
de lider, asigurndu-i n acest fel avantajul competitiv, se refer la:
Anticiparea nevoilor consumatorilor prin crearea de servicii simple,
inovative i uor de folosit. n ceea ce privete obinerea unui nalt standard
al serviciilor oferite clientelei, Orange Romnia va urmri dezvoltarea
colaborrilor pe termen lung cu aceasta. Se dorete ca pn la sfritul
acestui an s se dezvolte o platform care s permit contactarea serviciului
de relaii cu clienii nu numai telefonic, dar i prin Internet i SMS, pentru a
se asigura a rezolvare mai rapid a situaiilor cu care se confrunt acetia.
Exploatarea unor noi surse de cretere cum ar fi domeniul e-sntate sau
cel al publicitii on-line. Se dorete ca aceste noi linii de dezvoltare s
contribuie pn n 2015 n proporie de 15% la totalul veniturilor companiei.
Investiii n reeaua de date (extinderea reelei ADSL i de fibr optic,
extinderea acoperirii 3G n toate oraele din ar);
Extinderea serviciilor de coninut (televiziune prin satelit, descrcarea de
produse de pe wap).
O cretere profitabil nu poate fi posibil fr ndeplinirea a cinci prioriti:
Inovarea Orange Romnia este singurul operator telecom n care inovarea
este un concept integrat la nivelul tuturor departamentelor, de la serviciul de
relaii cu clienii pn la cei care creeaz noi servicii. Laboratoarele Orange
interdepartamentale adun angajai implicai n cercetare, dezvoltare,
implementare de reele, marketing i vnzri, n scopul crerii de servicii
convergente care s asigure acoperirea tuturor cerinelor consumatorilor.
Calitatea serviciilor oferite este un aspect esenial n crearea i meninerea
loialitii clienilor pe o pia concurenial aflat la maturitate. Provocarea
const att n atragerea spre noi servicii i crearea de noi nie de pia, ct i
n susinerea celor deja existente.
Leadershipul i ncrederea n brand Brandul Orange unete clienii i
angajaii n jurul unei viziuni unitare, aceea c mpreun se pot face mai
42
 multe (Together we can do more). Viziunea dorete s exprime eliminarea
barierelor ntre oameni cu sisteme de valori i culturi diferite cu ajutorul
telecomunicaiilor.
Excelena operaional definit prin prisma a trei aspect majore: reducerea
timpului de livrare a serviciului ctre pia, sporirea eficienei canalelor de
distribuie i reducerea cheltuielilor comerciale interne.
Extinderea n noi regiuni.
Elementele concrete ce conduc la realizarea prioritilor descrise mai sus,
asigurnd avantajul competitiv, sub aspect al focalizrii asupra clientului, se refer
la:
Platforme de reea superioare calitativ, care s susin serviciile de date i s
ofere viteze de 3,6 Mbps pe reeaua 3G n majoritatea zonelor din ar
(majoritar n oraele mici sau la marginea metropolelor, zone n care exist
sedii pentru numeroase companii ce utilizeaz serviciile Orange), Mbps n
oraele reedin de jude, i de 14,4 Mbps n Bucureti;
Crearea de oferte la abonamentele de voce i date, pentru cetenii romni
care lucreaz sau au deplasri frecvente n strintate. Spre exemplu, cei care
cltoresc sau lucreaz n Uniunea European i acceseaz frecvent
Internetul n roaming pot beneficia de reduceri de pn la 75% a tarifelor fa
de situaiile standard, n funcie de tipul de pachet ales.
Meninerea parteneriatului cu Apple, productorul modelului I-Phone, n
vederea meninerii exclusivitii comercializrii acestui tip de terminal pe
piaa din Romnia, precum i achiziionarea modelelor superioare de I-
Phone, pe msura lansrii n fabricaie a acestora de ctre Apple;
Lansarea serviciilor de transfer de coninut din memoria unui telefon mobil
n memoria altuia sau transferul acelorai informaii pe un stick de memorie
USB. Serviciul este compatibil cu orice model de telefon, disponibil n
portofoliul Orange, iar operaiunea de transfer de coninut se realizeaz rapid

43
 n magazinele Orange. Serviciul este iniial disponibil n 50 de Orange shop-
uri din ar i urmeaz a fi extins i n celelalte magazine.
3.10 Principalele efecte
Companie de telefonie mobil, lider de pia n condiiile intensificrii
concurenei;
Obinerea excelenei;
Organizaie de elit ca nivel de motivare i de performan;
Organizaie sntoas;
Filial a France Telecom de vizibilitate international

3.11 Un rezumat al strategiilor

De Dezvoltare a pieei
Aceasta se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa curent, prin
extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi segmente de pia.
De dezvoltare a produselor sau serviciilor
Dezvoltarea produsului sau serviciului const n mbuntiri calitative aduse
produsului sau serviciului de baz sau adugarea unui produs sau serviciu strns
nrudit, care poate fi vndut prin canalele de marketing existente.
Strategia diversificrii
Strategia diversificrii const n promovarea unor activiti n domenii de afaceri
care se difereniaz n mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei. La Orange
diversificarea se realizeaz prin ptrunderea n domenii de afaceri diferite de cel
current, dar oarecum nrudite, adic avem de a face cu o diversificare concentric.
Strategia concurenial
Pentru a fi competitiv n domeniu Orange a luat n considerare diferenierea
produselor sau serviciilor. Aspectele prin care se diferentiaz un produs sau un
serviciu Orange de cele ale concurentei sunt: calitatea deosebit a produsului sau
serviciului i tehnologia utilizata.

44
 Concluzii si recomandari privind exercitarea managementului
strategic pentru firmele din Romania

Concluzii
Succesul strategiilor organizaionale depinde n primul rand de capacitatea
acestora de a se adapta condiiilor economice, sociale, politice i tehnice ce

45
caracterizeaz mediul n care acioneaz. Orientarea si adaptarea activitii
organizatiei se realizeaza prin intermediul strategiilor, politicilor i tacticilor
adoptate. Mai mult dect att, un management strategic eficient pornete de la
stabilirea unei strategii de afaceri clare. Acest lucru creeaz o imagine complet
asupra proceselor pe care aceasta le implic, deoarece un proces are valoare att
timp ct contribuie la implementarea unei strategii. Al doilea pas const n
identificarea granielor care apar n implementarea unei strategii, i anume unde
incepe, unde se termin, care sunt stakeholderii vizai de varianta strategic
propus, completat de analiza situaiei curente, pentru a vedea ce merge si ce nu.

Concluziile care se pot desprinde din aceast lucrare se refer la:

Procesul de management strategic cuprinde un set de decizii i aciuni
care necesit eforturi i resurse substaniale, iar dimensionarea i
previzionarea lor ntr-o manier corespunztoare contribuie decisiv la
succesul strategiilor elaborate;
Unul din pilonii de fundamentare i elaborare al strategiei l constituie
realizarea unei analize diagnostic, care s vizeze toate subsistemele
manageriale ale firmei i s scoat n eviden punctele forte i punctele
slabe manageriale;
Meninerea poziiei de lider a unei organizaii, n condiiile intensificrii
concurenei, trebuie s fie un rezultat al opiunilor strategice care s se
concentreze asupra obinerii avantajului competitiv att sub aspectul
costurilor, ct i al focalizrii asupra calitii produselor i serviciilor
oferite i a satisfaciei consumatorilor.
O abordare global a situaiei actuale care definete poziia S.C.
ORANGE ROMNIA S.A. pe piaa serviciilor de telefonie mobil din
Romnia conduce la concluzia c tipul de strategie ce poate fi adoptat

46
 pentru urmtorii ani este unul tranzitoriu, de la cel de consolidare la cel
de dezvoltare.
O strategie de reducere a costurilor viabil i n condiii de recesiune
economic trebuie s se axeze pe reducerea cheltuielilor operaionale n
mod raional, i pe transformarea centrelor de gestiune n centre de profit.

Recomandari
Managementul strategic al unei firme desemneaz procesul prin care
conducerea de vrf a organizaiei determin evoluia pe termen lung i
performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare
i evaluarea continu a strategiei stabilite. Fiecare firm urmrete sporirea
propriilor performane economice i manageriale, prin creterea funcionalitii, a
eficienei i a eficacitii, i prin capacitatea de adaptabilitate la condiiile mediului
economic.
n vederea realizrii unui management strategic performant i pertinent,
recomand s se in seama, cu precdere, de urmtoarele elemente:
Cunoaterea fundamentelor teoretice i metodologice ale
managementului strategic i punerea lor n aplicare. n acest sens, managerii
trebuie s fie capabili, n primul rnd, s interpreteze schimbrile majore din
mediul extern i intern al ntreprinderii, s identifice factorii care pot asigura
succesul i s limiteze apariia eecurilor .

Adoptarea inteligenei competitive de ctre conducerea de vrf a

organizaiei, care pornete de la premisa c lupta pe piaa businessului poate fi
ctigat printr-o bun cunoatere a adversarului.

Formularea unor strategii realiste, specifice domeniului de activitate i

misiunii organizaiei, concomitent cu recunoaterea ntreprinderii ca sistem politic
complex dar i cu luarea n considerare a presiunilor social-politice interne i

47
externe ale diferitelor grupuri de interese sau ale statului, cu impact asupra
desfurrii normale a activitii.

Precizarea succint a obiectivelor urmrite n exercitarea

managementului strategic, necesar pentru a cunoate n permanen direciile de
urmat, pentru a nu aprea abateri de la ele i a finaliza cu succes strategia
conceput.

Dezvoltarea de strategii n domenii secundare de activitate

Una din trsturile majoritii companiilor romneti din contextul actual

este faptul c ramn active doar in sectorul care le este specific, n condiiile n care
numeroase inovaii vin din afara sectorului in care activeaz o organizaie.
Informarea tuturor angajailor asupra demersului de implementare a
strategiei, asupra viziunii i obiectivelor organizaiei pe termen scurt, mediu i
lung.

Utilizarea pe scar mai larg a managementului participativ, cu mare

influen asupra unui management strategic performant. Stilul participativ de
management faciliteaz practicarea unui management strategic eficient deoarece,
prin diversitatea punctelor de vedere exprimate i mobilizarea potenialului creativ
al salariailor, se determin o mai bun fundamentare a strategiei.
Formarea unei noi culturi organizaionale i manageriale, care pornete
de la o schimbare a normelor de comportament i aderarea la un sistem nou de
valori, ale crui principale trsturi sunt: flexibilitatea, mediul de lucru competitiv,
motivator, favorizant al spiritului creator, orientarea ctre rezultatele viitoare i o
atitudine pro-munc.
Contientizarea faptului c previziunea are un rol fundamental n
strategiile manageriale de succes. n acest context, funcia de previziune asigur
identificarea factorilor i condiiilor de mediu ce pot exercita o influen
48
hotrtoare, favorabil sau nefavorabil,asupra componentelor strategiei, i a
organizaiei n ansamblul su.

BIBLIOGRAFIE

1. D. A. Constantinescu i colectivul - Management strategic, Bucureti,

Colecia Naional, 2000, ediia on-line.
2. Istocescu, Amedeo - Strategia i managementul strategic al organiza iei.
Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale, Bucureti, 2007, ediia on-
line
3. Kotler, P.; Managementul marketingului; Editura Teora; 2000.

49
 4. Nicolescu, Ovidiu Strategii manageriale de firm, editura Economic,
Bucureti, 1998
5. Niculescu Maria, Lavalette Georges Strategii de cretere, Editura
Economic, Bucuresti,1999
6. Popa, Ion Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004

***
7. www.orange.ro
8. Documente interne Orange

Anexa 1

Chief Executive Officer

50
 Marketing Resurse Umane Relaii Ext. Economic IT
Vnzri

Promovare Carier Contabilitate

Regiune Est
Cursuri
PR,stiri, Finane
Salarizare
Reg. Vest sponsoriz
Webmaster
ri
Serv.Clienti

Baze de date
Thank You
Reg. Sud
Studii Piata Reele

51