Lucru in Echipa - Ghid PDF

Ghid de LUCRU N ECHIP
GHID
de
LUCRU
www.practica-ta.ro
N ECHIP
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 - 2013
003
Program multi-regional integrat de stagii de practic pentru studeni n vederea

creterii gradului acestora de angajabilitate
Ghidul de lucru n echip
CONINUT: Oana erbea

VERIFICARE I COMPLETARE CONINUT: Roxana Cioclov, Andreea Dobre, Viorel Proteasa
PAGINAIE I LAYOUT: Cristian Panir
ECHIPA RESPONSABIL DE LIVRAREA TRAINING-URILOR PE TEMA LUCRU N ECHIP:
Roxana Cioclov
Doru Costic
Andreea Dobre
Victor Drago
www.practica-ta.ro
Andreea Georgescu
Laureniu Georgescu
Cristian Panir
Elena Prvan
Alexandra Petcu
Vlad Petcu
Carmen Proteasa
Roxana Radosav
Robert Santa
Oana erbea
Tiprit la Tipografia Artpress

TIMIOARA, Noiembrie 2013
Aceast publicaie este elaborat n cadrul Programul multi-regional integrat de

stagii de practic pentru studeni n vederea creterii gradului acestora de
angajabilitate, cofinanat din FSE, prin POSDRU 2007-2013
Ghid
de
LUCRU
N ECHIP
Ghid de lucru n echip
Cuprins
Cap I. Echipa Cu toii, o mare familie ....................................................... 5

S distingem grul de neghin ..................................................................... 6
Principii n munca n echip ......................................................................... 9
Funcii i disfuncii ale echipelor ............................................................. 17
Cap II. Etapele parcurse de echipe ............................................................ 27
Formarea ............................................................................................................ 28
Agitaia ................................................................................................................ 29
www.practica-ta.ro
Normarea ........................................................................................................... 31
Funcionarea ..................................................................................................... 31
ntreruperea activitii ................................................................................. 32
Cap III. Dinamica echipelor unitate n diversitate ........................ 34
Dinamica ............................................................................................................ 34
Diversitatea n cadrul echipei .................................................................... 37
Cap IV. Roluri n echip ................................................................................... 46
Personaliti dificile ....................................................................................... 53
Cap V. Soluionarea conflictelor ................................................................ 56
Cum transformm un conflict distructiv ntr-unul
constructiv? ....................................................................................................... 61
Bibliografie ........................................................................................................... 65
2
www.practica-ta.ro
3
www.practica-ta.ro Ghid de LUCRU N ECHIP
CAPITOLUL I
4
Cap I. Echipa Cu toii, o mare familie
Fac parte dintr-o echip fac parte dintr-o mare familie. Cel mai adesea
auzim aceste cuvinte n rndul sportivilor.
Dac e s ne raportm la dou echipe care dispun de aceleai resurse financiare

ne dm seama c fiecare din ele are acces la aceiai juctori, aceiai antrenori,
aceiai distribuitori de gazon pentru teren, are acces la acceai documentaie
referitoare la strategii de joc i totui de cele mai multe ori la finalul jocului avem
o echip ctigtoare i o echip care pierde. De ce unele echipe funcioneaz
mai bine dect celelalte dei au acces la acelai tip de resurse? Aici intervin n
joc dou componente foarte importante i anume complexitatea i raritatea
adevratei munci n echip; s consideri c o echip odat format funcioneaz
din inerie este total irealist.
Pentru fiecare dintre noi familia este prima echip din care a fcut parte. i
raportndu-ne la familie ca la un sistem, aceasta este vzut ca totalitatea
www.practica-ta.ro
membrilor ei componeni care interacioneaz dup anumite reguli, avnd
anumite funcii, existnd n permanen tendina meninerii unui echilibru n
interior (http://www.scribd.com, 2010).
Ca i familiile n general, echipele pot avea un caracter nchis sau deschis.

Echipele nchise se ghideaz dup propriile reguli i principii, fiind foarte
rezistente la schimbare. Sunt deprinderi pe care le dobndesc copiii care au
crescut n familii reticente la idei i modaliti noi de funcionare, familii care n
general au puini prieteni.
Echipele deschise sunt receptive la schimbare, adaptarea fcndu-se innd

cont de cerinele membrilor, dar mai ales ale pieei. Pentru a-i menine
stabilitatea i echilibrul dinamic, familia folosete mecanisme de feedback
pozitive sau negative n funcie de situaie. La fel i ntr-o echip, n momentul
n care fiecare membru contientizeaz importana feedback-ului, c este un
instrument pe ct de accesibil pe att de important n perfecionarea continu
a fiecrui membru, atunci ncepe construirea relaiilor solide n cadrul echipei
care au efecte pozitive directe att asupra performanei individuale ct i de
grup (http://www.scribd.com, 2010).
Iat, aadar, ce ne propunem n cadrul acestei publicaii: vom prezenta ntr-o

manier ct mai practic anumite cunotine importante pentru ca fiecare
5
dintre voi s i poat nsui competenele necesare deprinderii avantajului

competitiv absolut i anume munca n echip. Vom exersa mpreun principiile
pe care ar trebui s ne bazm n fiecare etap a existenei echipei, care sunt
rolurile pe care putem s ni le asumm n cadrul unei echipe, cum gestionm
situaiile conflictuale care intervin.
Dat fiindc sunt formate din persoane care prin natura lor nu sunt perfecte,
echipele au cteodat tendina s fie disfuncionale. Lund n considerare
experiena celor aproximativ 100 de traininguri organizate pentru studeni, pe
parcursul crora am observat mpreun care sunt cele mai frecvente greeli pe
care le facem cu toii atunci cnd vine vorba de munca n echip, am identificat
modaliti de depire a disfunciilor, astfel nct membrii echipei s realizeze
mpreun mai mult dect i imagineaz c pot realiza individual. Cci aceasta
este, la urma urmelor, fora real a muncii n echip (Lencioni, 2010, 13).
S distingem grul de neghin
Mulimea, grupul i echipa nu sunt identice. Idealul mulimii este de a

evolua spre grup, iar grupul viseaz la a forma o echip.
Oricare ar fi scopul pe care ni-l stabilim la un moment dat, pentru a-l atinge,
pe lng efortul depus n acest sens, avem nevoie i de un anumit set de
resurse. S ne oprim puin atenia asupra resurselor umane, pentru c o echip
este format din totalitatea persoanelor care conlucreaz pentru o anumit
perioad de timp n vederea atingerii unui rezultat. Chiar dac la prima vedere
unele activiti pun n lumina reflectoarelor un singur personaj, trebuie s
privim puin i n spatele cortinei pentru c acolo se ascunde efortul depus de
o ntreag echip.
Dac ne ntoarcem n lumea sportului, n aria jocurilor de echip este mai uor
de sesizat aportul diferitelor persoane la atingerea aceluiai obiectiv i anume
ctigarea meciului. Dar haidei s ne ndreptm puin atenia asupra jocurilor
individualiste i mai exact asupra luptelor libere. Dup cum le spune i numele,
acestea sunt permisive, fiecare sportiv folosind propriile metode i tactici de
atac i aprare. i totui pentru a practica luptele libere i a deveni un sportiv
demn de olimpiade nu este suficient s fii pasionat de lupte, n plus ai nevoie
de o adevrat echip de pregtire i susinere.
6
www.practica-ta.ro
7
Este nevoie de un antrenor care s te motiveze i mpreun cu care s i formezi

tehnicile de lupt, un manager care s sesizeze n tine valoarea i s cread n
ea, un nutriionist care s i ofere consultan nutriional i de antrenament,
un antrenor de sal, un maseur profesionist i o familie nelegtoare. Deci,
dac e s analizm cu atenie, n spatele aciunilor aparent individuale st o
ntreag echip, pentru c unu este un numr mult prea mic pentru a realiza
ceva mre, ne spune prima din cele 17 Legi ale muncii n echip enunate de
John C. Maxwell (www.catalog-cursuri.ro, 2013).
n acelai timp trebuie s fim contieni de faptul c exist muli termeni,

aparent similari, care definesc reuniunea i interaciunea dintre mai multe
persoane. Cteodat vorbim despre mulime, altdat despre grup sau echip.
ns acestea nu se refer la aceleai situaii i ncercm n continuare s
prezentm diferenele dintre acestea.
Mulimile au un caracter ntmpltor, formarea lor depinznd foarte mult de

mprejurri. De cele mai multe ori nu exist niciun fel de relaie ntre membrii
www.practica-ta.ro
componeni, poate doar interese comune, de exemplu mulimea prezent

ntr-o sal de teatru pentru urmrirea unei piese. Scopul celor prezeni
este unui individual, chiar dac i leag interesul comun pentru acea pies.
Apartenena la aceast mulime, ns, de multe ori nu va avea niciun impact
asupra dezvoltrii noastre, dar situaia la care ne-am supus contient (piesa de
teatru) poate avea un impact.
Nu este acesta cazul i n situaia grupurilor. Grupurile din care facem parte de-a
lungul vieii i pun amprenta pe dezvoltarea noastr personal i profesional.
nc din anii grdiniei deprindem anumite atitudini i comportamente. O dat
cu maturizarea noastr, raportat la grupurile din care facem parte, la educaia
i tipul de relaii din cadrul familiei, ne nsuim credine i valori dup care
ne ghidm de-a lungul dezvoltrii noastre. i cum membrii grupului din care
facem parte exercit o influen asupra noastr, la fel i noi exercitm influen
asupra celorlali membri. Dac e s ne raportm la piramida lui Maslow, nevoia
de apartenen i nevoia de recunoatere social sunt nevoile care i determin
pe oameni s se asocieze n grupuri. De aceea apar grupuri de prieteni care
nu se pot forma ntr-un mod foarte organizat, la cerere. Grupul apare ca
urmare a mprtirii unor valori comune, n mod natural, dup o perioad de
interaciune simpl ntre membri.
n egal msur, colectivul unei organizaii ntotdeauna va forma un grup,

prin simplul fapt c mprtesc un sediu comun, un program comun i un
8
scop comun. n paralel, se pot forma i alte scopuri individuale, nutrite de

fiecare membru n parte. n acelai timp, grupurile sunt conduse de un lider,
stabilit formal i care de multe ori poate conduce grupul spre succes (n
sensul transformrii ntr-o echip) sau poate determina stagnarea. Grupul nu
va avea o identitate proprie, nu se va remarca printr-o imagine anume sau
o caracteristic specific doar lui, iar munca n cadrul unei echipe nu este
ntotdeauna orientat spre finaliti foarte clar conturate.
n ceea ce privete echipa, pentru a putea nelege termenul n sine, plecm

de la o prezentare simpl a modului de funcionare al acesteia: pentru
ndeplinirea scopului comun echipei, n funcie de complexitatea sarcinilor
de ndeplinit, acestea se distribuie membrilor sub forma unor sub-sarcini n
funcie de competenele pe care acetia le dein. Ideal ar fi s exploatm
contribuiile tuturor membrilor, pentru a valorifica la maxim potenialul uman.
Mediul este ntr-o continu schimbare, iar pentru a face fa cerinelor pieei,
echipele trebuie s fie adaptabile att la cerinele mediului intern ct i la cel
extern ei. Caracterul dinamic al echipelor se datoreaz schimbrilor legate de
www.practica-ta.ro
complexitatea echipei, de variaia cadrului organizaional n timp, de condiiile
de munc, care sunt din ce n ce mai flexibile (de exemplu: persoane care
lucreaz jumtate de norm, persoane care lucreaz de acas), de unicitatea
fiecrei persoane i impactul acestora asupra eficienei rezultatului.
Lucrul n echip presupune interaciunea cu ali indivizi, urmrind un anumit

scop comun i se difereniaz de alte tipuri de lucru prin identitate, autonomie,
control, coeziune. Contrar grupurilor, n echipe se pune foarte mult accent
pe o comunicare deschis, nemijlocit, discutarea continu i constant a
performanelor, respectiv oferirea de feedback constructiv. n acest fel, ntr-o
echip, membrii i nsuesc att meritele, ct i vina eventualelor eecuri.
Principii n munca n echip
Colaborare vs competiie
Coopetiia - valorific avantajul climatului pozitiv al colaborrii i rezultatele

performante generate de competiie.
Raportndu-ne la mediul organizaional, lucrul n echip este principala

modalitate de interaciune a angajailor, indiferent de mrimea firmei sau
9
de complexitatea activitilor de ntreprins. n momentul n care mai multe

persoane au un scop de atins i ncep s lucreze eficient n vederea atingerii
scopului, acestea formeaz o echip. ns scopul comun nu este suficient pentru
a determina mai multe persoane s depun o munc eficient. De aceea este
foarte important ca fiecare companie s aib o cultur organizaional care s
ncurajeze munca n echip.
Ceea ce face ca rezultatul muncii n echip s fie unul superior rezultatelor

individuale este complementaritatea competenelor deinute de membri. i
aceast complementaritate, eterogenitate n cadrul unei echipe trebuie privit
ca un plus care aduce valoare i nu ca pe un declanator de dispute interne.
Este foarte important pentru funcionarea echipei ca membrii s ncerce s se
descopere ca i persoane i nu doar ca angajai ai firmei.
Astfel, contientizeaz care sunt punctele forte i punctele slabe ale fiecruia.
ntr-o prim faz poate fi demotivant pentru anumii membri s constate c
ceilali au mai multe abiliti dect ei. Pot declana, astfel, stri competiionale
www.practica-ta.ro
din dorina de a egala anumite competene. ns n momentul n care fiecare

realizeaz c abilitile nu se contorizeaz cantitativ, ci calitativ, c poi s ai
dezvoltate doar 2-3 abiliti i acelea s fie indispensabile atingerii scopului
echipei, c nu trebuie s priveti plusurile celorlali membri ca pe o ameninare,
ci ca pe o resurs important a echipei din care faci parte, atunci o s se treac
de la o stare de competiie la una de colaborare n cadrul echipei.
Cu ct se instaureaz mai rapid un climat de cooperare ntre membri, cu att

se ajunge mai repede la o stare de ncredere reciproc fr de care munca n
echip este lipsit de eficien. Numai atunci cnd membrii echipei nu se mai
simt incomodai de ideea de deschidere fa de colegii lor, ncep s acioneze
fr s ncerce s se autoprotejeze. (Lencioni, 2010, 184). n cadrul unei echipe,
comunicarea bazat pe ncredere total poate fi privit ca o stare ideal. Este
dificil ca n momentul n care facem parte dintr-o echip s adoptm o atitudine
deschis dat fiindc de mici dezvoltm deprinderi competitive, ba mai mult,
dac e s analizm, de exemplu, n numeroasele articole care fac referire la
interviurile de angajare observm c suntem sftuii s nu ne recunoatem
defectele dac acestea ne pun n pericol reputaia.
Pentru a construi o relaie e nevoie de timp, iar pentru a construi o relaie

de ncredere e nevoie de i mai mult timp. Din experiena trainingurilor,
dezvoltarea unei relaii de ncredere ncepe cu discuii personale referitoare la
pasiuni, preocupri, experiene trecute, pentru c acestea ne dau ocazia s ne
10
ancorm n viaa celorlali, s cutm puncte comune, s ne deschidem. Acesta

este primul pas n depirea barierelor de comunicare i colaborare n cadrul
unei echipe. Cu ct suntem mai deschii, cu att ne este mai uor s primim i
s oferim feedback, important pentru perfecionarea continu personal i a
echipei n vederea atingerii scopului propus.
n Romnia, generaia Y (persoanele nscute ntre 1980 i 1995) pun mai mare
accent pe munca n echip i au o percepie mai clar asupra acesteia. n
schimb, pentru generaia X (persoanele nscute ntre 1961 i 1979) intervine
o mic problem n cadrul echipei pentru c aceste persoane au nevoie de
recunoatere personal i tind s i asume meritele ntregii echipe (Popa,
2013). Cu astfel de persoane se poate organiza Exerciiul eficienei echipei.
Membrii grupului trebuie s identifice cea mai important contribuie pe care
o aduce fiecare, respectiv domeniul pe care ei trebuie fie s-l mbunteasc,
fie s l elimine pentru binele echipei (Lencioni, 2010, 186). Acest exerciiu
furnizeaz informaii obiective cu privire la aportul membrilor echipei, iar
discuiile declanate pe marginea rspunsurilor sporesc gradul de coeziune al
www.practica-ta.ro
acesteia.
De cele mai multe ori, ntr-o organizaie, nu putem s alegem echipele din care
vrem s facem parte sau oamenii cu care ne-ar plcea s lucrm, formarea
echipelor fiind o decizie a managementului. i pentru c, astfel, suntem pui
de multe ori n situaia de a lucra cu persoane pe care nu le cunoatem foarte
bine, este important din primele momente s stabilim regulile dup care
vom desfura munca n echip. Un alt aspect important care ne ajut s ne
atingem obiectivele este meninerea unei relaii constante cu managementul
organizaiei. De cele mai multe ori, comunicarea se face prin intermediul
liderului de echip, care trebuie s fie n permanen la curent cu stadiul
desfurrii activitii, resursele necesare atingerii obiectivelor, schimbri ale
planurilor care intervin pe parcurs, nevoile membrilor echipei.
Dac edinele i munca n echip nu se desfoar ntr-un climat de colaborare

i deschidere, liderul nu o s fie capabil s sesizeze adevratele probleme
din interiorul echipei, comunicarea cu managementul nu o s fie obiectiv,
iar lipsa sprijinului din partea conducerii o s ntrzie s apar, fapt care, de
cele mai multe ori, duce la eecul echipei. Atta timp ct schimbarea atitudinii
fiecrui membru fa de echip i fa de organizaie o s ntrzie s apar,
i eficacitatea muncii n echip, satisfaciile personale i de grup se vor lsa
ateptate.
11
De asemenea, merit a fi menionat faptul c se vehiculeaz, n ultimul timp,

un nou concept atunci cnd vine vorba despre rivalitatea dintre colaborare i
competiie. Este vorba de coopetiie, un nou termen care nltur rivalitatea
dintre cele dou, dar surprinde combinaia ntre necesitatea de a susine
colaborarea ntre competitori i competiia ntre colaboratori. Avantajele
fiecrui mod de lucru sunt evidente, colaborarea fiind de dorit pentru climatul
pozitiv pe care l determin, iar competiia pentru rezultatele pe care le
genereaz. Un exemplu gritor de coopetiie sunt consoriile universitare
acestea sunt colaborri ntre universiti la nivel naional, care au scopul
de a se implica mpreun n diverse proiecte cu scopul comun de a crete
calitatea educaiei. n acelai timp, aceast colaborare implic i o competiie
ntre membrii consoriului, ducndu-se o lupt ntre universiti cu privire la
alegerile academice pe care studenii le realizeaz prin nscrierea la cursurile
uneia n defavoarea alteia. Acesta este ns un bun exemplu n care competitorii
au nvat s optimizeze rezultatele competiiei n scopul comun de a oferi
studenilor servicii calitative, prin a colabora i a respecta meritele individuale
ale fiecruia.
Rolul jocurilor n stimularea spiritului de echip
Jocul este cel mai elevat tip de cercetare (Albert Einstein)
Educaia formal de care toi avem parte nu este suficient pentru dezvoltarea
acelor abiliti necesare conlucrrii n echip alturi de ali membri. i pentru
c munca individualist o s piard din ce n ce mai mult teren n detrimentul
muncii n echip, cheia unui viitor mai bun este (re)educarea tuturor n acest
domeniu. Dar nu cu o colarizare obinuit, plicticoas, teoretic, sedentarist,
rupt de realitate. Ci o educaie practic, prin jocuri! (Derlogea, 2006, 12).
Unii vor fi deschii, alii vor fi reticeni, considernd c jocurile sunt o activitate
specific copilriei i nimic mai mult. La orice vrst jocul este o bun modalitate
de a ne dezvolta gndirea critic, gndirea logic, inteligena emoional. n
momentul n care s-a neles c a-i forma o echip din oameni cu un coeficient
de inteligen ridicat nu i asigur eficiena muncii n echip, s-a pus din ce n
ce mai mult accent pe importana inteligenei emoionale pentru c orict de
muli angajai bine pregtii ai avea, dac lucreaz individual nu o s egaleze
rezultatele muncii n echip.
12
www.practica-ta.ro
13
Spuneam n paginile anterioare c dezvoltarea unor relaii de ncredere ntre

membri, este primul pas care trebuie fcut n formarea unei echipe. La relaii de
ncredere se ajunge n momentul n care suntem dispui i putem s empatizm
cu ceilali membri, s le nelegem emoiile i aciunile. Dar pentru a fi capabili
s i nelegem pe cei din jurul nostru, trebuie s ne cunoatem propriile emoii,
ce efect au acestea asupra aciunilor pe care le ntreprindem i mai mult, ce
impact au asupra celor din jur. Aadar, unul din beneficiile indicelui ridicat al
inteligenei emoionale este munca eficient n echip.
Un alt pas important nspre perfeciunea echipei este s se neleag de ctre

lider i membri c fiecare persoan este unic n felul ei, are nevoi i interese
particulare. Astfel, echipele se caracterizeaz printr-un nivel mai mic sau mai
mare de eterogenitate. Un nivel ridicat de eterogenitate poate s aib att un
impact pozitiv asupra rezultatelor muncii ct i unul negativ. Diferenele de
abordare a situaiilor vor fi mai pregnante dect n cadrul grupurilor mai puin
eterogene i posibilitatea de apariie a conflictelor crete, ns eterogenitate
ridicat nseamn i potenial de creativitate ridicat care se traduce prin
www.practica-ta.ro
modaliti inovative de atingere a rezultatului (Mihai, 2012). Jocul este un

instrument care ne d posibilitatea s cretem gradul de coeziune al echipei.
Filosoful Platon a evideniat cel mai bine acest lucru prin citatul: Poi descoperi
mai multe despre o persoan ntr-o or de joc dect ntr-un an de conversaie.
John List spunea c oamenii nu sunt buni sau ri, sunt oameni i acioneaz
n funcie de motivaii. Pot fi manipulai n scopuri pozitive sau negative cu
condiia s se acioneze asupra resorturilor potrivite. (Douglas, 2012). De
aceea, liderului i revine un rol foarte important n conducerea echipei spre
realizarea cu succes a scopului. n momentul n care nelegem c unele dintre
activitile pe care le facem ne iau energie, iar altele ne dau, o s ne prioritizm
mai atent aciunile. De fapt, nu activitatea n sine ne ia sau ne d energie, ci
emoiile care se declaneaz n spatele activitilor pe care le ntreprindem.
Emoiile negative sunt mult mai puternice dect cele pozitive. Conform teoriei
ataamentului trebuie s petrecem de 3 6 ori mai mult timp n zona emoiilor
pozitive pentru a le compensa pe cele negative (http://ro.wikipedia.org, 2013).
Emoiile negative acumulate te focalizeaz asupra punctelor slabe, te duc n

zona pesimist, negativist, devii vulnerabil, avnd n permanen impresia c
ceilali i monitorizeaz activitatea i au cerine din ce n ce mai mari de la tine.
Astfel apar relaiile disonante. Liderul este cel care trebuie s menin membrii
echipei n zona emoiilor pozitive, pentru c aceasta este zona viziunilor,
zona optimist n care focalizarea este pe punctele forte, pe experimentare i
14
inovare.Procesul de schimbare social este dificil, stresant i consumator de

energie. ns merit din punctul de vedere al interesului colectiv (Derlogea,
2006, 13). Chiar dac nu suntem contieni de toate capabilitile pe care le
avem, acestea exist. Cnd ni se d ocazia s facem ncercri ntr-un mediu
propice, care susine i ncurajeaz cutrile, putem descoperi acest potenial
(Derlogea, 2006, 14).
Jocul este unul din intrumentele care ne ofer acest cadru. i o s ne focalizm
pe jocurile de colaborare, de creativitate, de ncredere, de destindere. Sunt
capabile jocurile s creasc gradul de coeziune al unei echipe? Da, dar nu sunt
suficiente. Team building-urile apar, n ultimul timp, pe mai toate bugetele
companiilor. De cele mai multe ori ns, acestea se transform n team drinking.
Muli lideri de echip nu i asum responsabilitatea pentru ineficiena team

building-urilor, mai mult dect att, dau vina pe membrii echipei spunnd
c acetia nu agreeaz activitile specifice unei astfel de ntlniri. i aici,
problema care intervine este cea a lipsei de comunicare i ncredere reciproc.
www.practica-ta.ro
n momentul n care un lider propune un team building, trebuie s transmit
foarte clar membrilor activitile de ntreprins, scopul acestora i impactul pe
care ar trebui s l aib asupra echipei. Probabil la un e-mail de genul: Dragi
colegi, pentru aceast duminic am programat un team building. Plecarea se
face din faa companiei la ora 7 am. a spune i eu nu. n schimb, un mail
greu de ignorat, ar spune: Dragi colegi, de cnd nu ai mai renunat la pantofii
elegani? De cnd nu ai mai simit mirosul ierbii departe de noxele oraului?
Ceea ce v propun eu astzi este un weekend n Munii Retezat. Rafting, activiti
de relaxare, parapant, jocuri de creativitate, tirolian, jocuri de ncredere i
colaborare. Haidei s stabilim mpreun data relaxrii. Capacitatea de a lucra
n echip se nva i trebuie cultivat. De aceea, responsabilitatea liderului n
faa coeziunii echipei este foarte mare.
n etapa de nvare trebuie s se pun accent nu pe jocuri de competiie,

ci pe acele jocuri care ncurajeaz formarea echipelor, construirea strategiilor
de aciune, relaiile dintre juctori. Menionam mai devreme principalul
instrument care ne ajut s cretem gradul de colaborare al unei echipe
i anume jocul. ns jocul este o prim etap care trebuie succedat de
sumarizarea, concluzionarea, analizarea activitilor, atitudinilor i rezultatelor.
n momentul n care un lider acord importana cuvenit acestei etape, scopul
team building-ului este atins.
15
n aceast etap se ncurajeaz oferirea feedback-ului, raportri la viaa de zi cu

zi, toate prin discuii interactive. Atitudinea liderului i las o amprent foarte
mare asupra atitudinii membrilor. Liderul obinuit s impun ordine fr s fie
interesat de echip, cel care seara merge n faa grupului i ntreab: Ce ai fcut
pentru mine astzi? nu d nici o ans echipei s se omogenizeze. n schimb,
un lider preocupat de membrii i de obiectivele echipei apare dimineaa n
faa acestora ntrebndu-i: Cu ce pot s v ajut astzi ca s depunei o munc
eficient? Acesta este tipul de lider care nelege c oamenii au nevoi i cerine
individuale, care arat ncredere i ateapt ncredere i care contientizeaz
c un climat de cooperare este cheia de succes spre atingerea obiectivelor.
O analiz detaliat cu rezultate elocvente se poate face pe marginea urmtorului

joc. ntr-o sal se mpart participanii n dou grupe. Prima echip se aeaz ntr-
un col al camerei, iar a doua n colul din dreapta celeilalte echipe, pe aceeai
latur. Fiecrui participant i revine un scaun pe care trebuie s se aeze fr s
ating podeaua cu picioarele. Cele dou grupe trebuie s se deplaseze n colul
opus al camerei tot fr a atinge podeaua. Odat nceput jocul, primul obstacol
www.practica-ta.ro
apare n momentul stabilirii strategiei de deplasare. Mai mult, cnd cele dou
echipe se ntlnesc la mijloc, intervin dificulti cu privire la ajutorul pe care
echipele l pot acorda una celeilalte. Prin conflict, competiie sau ntrajutorare,
echipele reuesc s se intersecteze i s mearg mai departe, jocul culminnd
cu echipa care ajunge prima la destinaie, autodeclarndu-se ctigtoare.
Cnd toi participanii i ating obiectivul, se ncep discuiile interactive.
1. Prima ntrebare: Cum v-ai simit? Ce s-a ntmplat?

Constatm c majoritatea membrilor au ntmpinat dificulti n momentul
ntlnirii cu membrii celeilalte echipe: unii i pierdeau scaunele, unii se
mpingeau pentru a avansa n detrimentul celorlali, alii se opreau pur i
simplu i ateptau s treac ceilali, unii se simeau ignorai cnd aveau
nevoie de ajutor i nu l primeau, unii simeau doar c trebuie s ctige i
nu mai ineau cont de nimic altceva.
Din experiena trainingurilor, am observat c zeci de studeni cu personaliti

diferite au o reacie comun n faa acestui joc. i anume, ignor cu desvrire
regulile jocului, care erau doar s ajung n colul opus al camerei cu ajutorul
unor scaune. Nu era un joc contra-timp, nu era un joc de competiie, deci
echipa care ajungea prima nu era considerat ctigtoare, mai mult dect
att, cele dou grupe nu erau concurente i atingeau scopul mult mai uor
dac se considerau dou sub-echipe ale unei echipe i colaborau.
16
2. A doua ntrebare: V-ai stabilit o strategie n funcie de resursele pe

care le aveai la dispoziie?
n aceast etap a discuiei trebuie analizate toate resursele de care
dispuneau i cum le puteau folosi ct mai eficient, strategiile adoptate,
precum i factorul major care a afectat atingerea rezultatului: atitudinea
membrilor fa de propria echip, fa de membrii echipei considerat
advers i fa de ignorarea regulilor jocului.
Funcii i disfuncii ale echipelor
Echipa funcional ctig mai nti ncrederea membrilor, comunic n

permanen i nva s coopereze pentru ca n final s i ating scopul.
n momentul n care ne confruntm cu o problem trebuie s ne canalizm

eforturile pentru a o depi. Sunt cazuri n care se poate rezolva de ctre o
singur persoan, sunt cazuri n care trebuie s formm o echip pentru
abordarea cu succes a situaiei. n momentul formrii unei echipe, problema
www.practica-ta.ro
devine una comun, aadar pentru analizarea funciilor muncii n echip pornim
de la scopul acesteia i anume soluionarea problemei. Aparent modelul
este simplu: pentru realizarea obiectivelor, echipa trebuie s ndeplineasc
funcia de cooperare. Cooperare fr colaborare i comunicare nu exist, iar
comunicarea, dac nu este declanat ntr-un climat de ncredere, nu este
eficient, ci artificial.
Funcia de atingere a
scopului
Funcia de colaborare
Funcia de comunicare
Funcia de ncredere
Fig.1. Funciile muncii n echip
17
Schema pare logic i aparent este simplu de ajuns n vrful piramidei. n

realitate, pentru a ndeplini o funcie i a trece la nivelul superior trebuie s
evitm sau s depim mai multe bariere. i aici intervine rolul liderului. Cu ct
se acord mai mult atenie nivelului inferior i anume instaurrii unui climat
de ncredere n cadrul echipei, cu att va fi mai uor s depim barierele
nivelurilor superioare. Un lider trebuie s:
i cunoasc foarte bine membrii echipei i rolul fiecruia;

Fie capabil s delege sarcinile potrivite membrilor echipei;
Poat implementa rapid decizii importante;
Aib viziune;
Sesizeze problemele din cadrul echipei;
Poat controla conflictele;
Fie adaptabil;
Fie capabil s i motiveze membrii echipei;
Poat transforma un grup de oameni ntr-o echip.
www.practica-ta.ro
Un lider cu viziune, determinare i ncredere n propria echip poate insufla

aceste caliti i membrilor pentru a realiza fapte mree. Un exemplu care
vorbete de la sine este povestea lui 333. ntr-o noapte de vineri, o tornad a
lovit oraul Barrie (Canada). Duminic seara, pe cnd se ntorcea acas, Bob
Templeton s-a oprit n Barrie. Oriunde i arunca privirea vedea case drmate
i maini rsturnate. Bob era vicepreedinte la concernul media Telemedia
Communications, care deinea un numr mare de posturi radio din Ontario
i Quebec. Privind dezastrul, Bob tia c trebuie s fac ceva pentru oamenii
aceia, cu ajutorul staiilor radio pe care le aveau.
Astfel, n cursul sptmnii urmtoare Bob i-a chemat pe toi directorii de la

Telemedia n biroul lui. Pe perete atrnase un panou pe care scrisese trei de
3. El le-a spus: V-ar plcea s strngem 3 milioane de dolari n 3 ore peste 3
zile pe care s-i dm locuitorilor din Barrie? n camer se aternu tcerea. La
un moment dat cineva spuse: Templeton eti nebun. Nu avem cum s facem
aa ceva. Bob rspunse: Stai puin. Nu v-am ntrebat dac putem sau dac
ar trebui, ci doar dac v-ar plcea. Toi rspunser n cor: Normal c ne-ar
plcea. Bob desen un T mare sub 333. Pe o parte scrise De ce nu putem, iar
pe cealalt Cum putem. O s pun un X mare pe partea De ce nu putem.
Nu o s ne pierdem timpul ncercnd s vedem de ce nu putem. Nu are nicio
valoare. Pe partea cealalt o s scriem fiecare idee care v vine n minte pentru
a vedea cum s facem s putem. Nu plecm de aici pn nu gsim o soluie.
18
www.practica-ta.ro
19
Din nou se ls linitea, ns odat ce gheaa a fost spart, ideile i obieciile

n paralel nu au ncetat s curg. Dup 3 zile aveau deja un maraton radio.
Reuiser s conving 50 posturi radio concurente din toat ara s ia parte
la aciune. Figuri celebre ale radiodifuziunii canadiene s-au alturat pentru a
aduna n 3 ore 3 milioane de dolari dup 3 zile (Canfield, Hansen, 1998, 144).
Orict de mre este scopul pe care vrem s l atingem, sub ndrumarea unui
lider eficient i concentrndu-ne pe cum s facem i nu pe de ce nu putem
face, orice barier de colaborare pare uor de depit.
De la ncredere la comunicare
Despre importana instaurrii unui climat de ncredere am vorbit n paginile
anterioare. Haidei s vedem cum depistm lipsa ncrederii i cum putem s
cretem gradul de deschidere al membrilor grupului. Membrii unei echipe
lipsii de ncredere se caracterizeaz prin:
Pesimism n atingerea rezultatelor personale i de grup;

Limbaj negativ;
www.practica-ta.ro
Lipsa spontaneitii;
Stare de agitaie;
Nerecunoaterea greelilor din teama de a nu fi criticai;
Neasumarea aciunilor.
Un semnal de alarm n aceast privin apare o dat cu instaurarea unei stri

de disconfort. n acel moment, membrii echipei ar trebui s i pun un set de
ntrebri: De ce nu se simt confortabil? Ce ar trebui schimbat pentru a se simi
confortabil?
Brian Tracy spunea: Ceea ce ntreprindem cu ncredere devine o profeie

care se ndeplinete (http://insanelife.ro, 2013). i tocmai de aceea liderii
echipelor trebuie s sesizese atunci cnd membrii nu sunt deschii unii fa de
alii referitor la aciunile ntreprinse n cadrul grupului. O echip nenchegat
trebuie s schimbe prioritile liderului. Celelalte obiective trebuie amnate i
trebuie acordat atenie creterii nivelului de ncredere ntre membrii echipei.
Un exerciiu de ncredere ar fi convocarea membrilor la discuii personale,
referitoare la familie, prieteni, preocupri, aspiraii. Cadrul ntlnirii trebuie s
fie unul mai puin formal dect cel de edin, regulile s fie mai permisive
pentru a putea instaura o atmosfer destins.
Liderul este cel care trebuie s dea exemplu de deschidere total n faa
20
membrilor pentru a putea fi urmat ca i exemplu. Ct timp membrii echipei

nu se simt confortabil deschizndu-se n faa celorlali, vor avea reineri i n
aciunile pe care le ntreprind la nivel de echip. Prin simpla descoperire a unor
pasiuni comune, activiti ntreprinse n timpul liber, a unor preri comune,
empatia ctig teren n detrimentul dificultilor de comunicare. Va trebui s
se in cont c aceast ntlnire nu va fi declarat oficial ca o ntlnire pentru
creterea ncrederii, aici ne vom baza din nou pe abilitile liderului de a
prezenta cu naturalee ntlnirea ca fiind exterioar mediului de lucru, pentru
timpul liber i petrecerea unui timp calitativ mpreun. Scopul de cretere a
ncrederii va fi unul conex i necunoscut participanilor, n caz contrar existnd
riscul de a ntmpina rezisten i rigiditate din partea membrilor.
O alt barier se ridic n faa abilitilor i performanelor membrilor

echipei. Cu toii avem puncte tari i puncte slabe. Pe muli, punctele slabe i
vulnerabilizeaz. n loc s perceap lucrul n echip ca pe o oportunitate de
a nva unii de la alii, cei vulnerabili i canalizeaz eforturile n ascunderea
propriilor puncte slabe.
www.practica-ta.ro
Dup ce am destins atmosfera cu exerciiul vieii personale, ne ndreptm
atenia spre un exerciiu de contientizare. Astfel, fiecare membru va trebui
s recunoasc n faa echipei care este punctul lor forte i punctul lor cel mai
slab n contribuia la succesul sau eecul firmei (Lencioni, 2010,71). Dac
liderul ncepe discuia prin a prezenta obiectiv punctul su forte i cel mai slab,
ansele ca discuia s i ating scopul cresc considerabil. Muli o s ncerce
ntr-o prim faz s se sustrag de la discuie. Ideea este c o dat cu prima
asumare a punctelor pozitive i negative, pe marginea monologului se vor
declana discuii. Dac ncepi s vorbeti, ineria te mpinge s rmi n starea
conversaional, iar dac taci, ineria te menine tcut.
ntr-o abordare mai creativ, dac membrii echipei sunt reticeni i ar privi cu
o oarecare reinere o ntlnire al crei scop de cunoatere este clar prezentat,
exerciiul emisiunea TV poate destinde atmosfera. Ca o activitate de team
building, membrii echipei sunt rugai s organizeze mpreun o emisiune TV n
care s prezinte realizrile unor membri ai echipei. Fiecare membru al echipei
trebuie s i asume un rol n realizarea emisiunii. Astfel, n etapa de planificare
i organizare a emisiunii, este stimulat relaionarea pentru c fiecare membru
o s prezinte n faa echipei cu entuziasm anumite aspecte ale vieii lui de care
este mndru. Acest exerciiu are o influen pozitiv asupra creterii gradului
de empatie n cadrul echipei.
21
Cnd ai o echip format din membri tineri i i doreti s dobori barierele

ncrederii ntr-un timp foarte scurt se poate apela la Saltul pe un pat de
persoane sau cercul rezistent. Pentru primul exerciiu avem nevoie de o
mas pe care se urc pe rnd membrii echipei care o s se arunce cu spatele pe
patul de persoane, acesta fiind format din membrii echipei care se aeaz pe
perechi, cu minile ncruciate la baza mesei. Frica de a nu fi prins, ncurajrile
colegilor, riscul pe care i-l asumi i senzaia de siguran pe braele colegilor
sunt triri pe care nu le uii uor i care te ajut s te integrezi n echip.
Pentru cercul rezistent toi membrii echipei formeaz un cerc cu faa spre
interior. Toi se rsucesc 90 spre dreapta. Din aceast poziie, ndoind genunchii
la 90 i sprijin trupul pe genunchii celui din spate, dup care i ridic toi
minile, singurul punct de sprijin cu podeaua fiind tlpile. Este un exerciiu n
care toi se simt vulnerabili, dar apoi toi i amintesc ct de bine funcioneaz
o echip cnd i asum minusurile i i ofer suportul necesar.
De la comunicare la cooperare
www.practica-ta.ro
Cum reacionm cnd unii membri ai echipei percep eronat ideea de climat de
ncredere? Cnd consider c un climat de cooperare presupune armonie i n
nici un caz dezacorduri? Atunci liderul din nou are un rol foarte important n
evidenierea importanei feedback-ului pe tot parcursul desfurrii activitii.
Acest instrument nu trebuie perceput ca o critic la adresa persoanei, ci ca pe un
element de monitorizare a activitii desfurate. Feedback-ul pozitiv trebuie
acordat de fiecare dat cnd apreciem anumite aciuni, aspectele negative
trebuie livrate mpreun cu o justificare i cu o modalitate de mbuntire a
performanei viitoare. Pentru a-i atinge scopul, feedback-ul trebuie oferit n
timp util i n permanen. n acest fel membrii echipei o s perceap sesiunile
de feedback ca pe un interes din partea colegilor i a managementului i astfel
o s fie mai deschii n a i exprima punctele de vedere.
Discuiile n contradictoriu nu trebuie privite ca o ameninare direct la

persoan, ci ca pe o modalitate de cretere i dezvoltare datorit caracterului
provocator al discuiilor. i totui, n momentul n care nu nelegem punctul de
vedere al unui coleg care ne contrazice, dect s tcem i s dm natere unor
tensiuni interioare, mai bine abordm situaia direct, prin intermediul unor
ntrebri de genul: Pe ce te bazezi cnd faci aceast afirmaie?, Care este
aportul adus de ideea ta activitii comune a echipei?, Cum ar fi s reanalizm
ideile pentru a se sprijini reciproc?. De cele mai multe ori ne este greu s
privim i s argumentm obiectiv contribuii ale anumitor membri din echip
22
datorit unor frustrri personale. De aceea, este important s acordm atenia

cuvenit etapei de cunoatere, de deschidere i de construire a ncrederii.
Un exerciiu care ne nva cum s ne angajm n conflicte este ptratul orb.

Toi membrii echipei vor ine cu ambele mini de o frnghie i vor fi legai la
ochi cu bandane. Fr s vorbeasc ntre ei, vor trebui s formeze un ptrat
perfect din frnghie. Etapele sunt urmtoarele:
1. Participanii sunt legai la ochi, nvrtii n sal i aranjai ntr-o form

neregulat.
2. Participanii nu au voie s vorbeasc ntre ei. Stnd mereu cu ambele
mini pe sfoar, participanii vor trebui s formeze un ptrat din sfoar.
3. Participanilor li se d pentru foarte puin timp voie s vorbeasc, astfel
nct s i aleag un lider care s i coordoneze pe mai departe. Odat
ales, liderul va fi legat n continuare la ochi i va avea voie s parcurg
traseul sforii, innd mereu minile pe sfoar, timp n care s i aranjeze
www.practica-ta.ro
pe ceilali participani.
4. Liderului i se d voie s vorbeasc, astfel nct s le poat da indicaii
mai clare participanilor.
5. Li se d dreptul tuturor s vorbeasc i s fac propuneri, fiind n
continuare legai la ochi
Pn n momentul n care au voie s vorbeasc, participanii o s acioneze
la nivel de grup, haotic. n momentul n care li se d ocazia s vorbeasc
puin timp pentru alegerea liderului exist iniial tendinda de a isca, n mod
incontient, un conflict deloc productiv. Acest lucru se ntmpl deoarece n
etapele anterioare au fost privai de surse importante atingerii obiectivului i
astfel membrii echipei acumuleaz frustrri. Deci, n loc s i aleag un lider
care s i coordoneze pe mai departe, de obicei fiecare participant i exprim
strategia proprie de finalizare a activitii. Astfel, nu aloc timp alegerii liderului.
Etapa coordonat de lider pare s stabilizeze echipa, ns n momentul n care

toi au voie s vorbeasc, din nou atenia nu mai este focalizat pe rezultatul
de atins, ci pe criticarea desfurrii activitilor precedente. Din discuiile
succesive, prin referine la activitatea de zi cu zi, se poate nelege ct de
important este s analizezi mpreun cu echipa care sunt resursele de care
dispui (materiale, umane .a.), s respeci regulile impuse pentru a garanta
23
decizii luate prin aportul fiecrui membru, s i asumi deciziile luate la nivelul
echipei i s te focalizezi pe atingerea scopului final. Neacordnd atenia
cuvenit acestor aspecte, ne trezim n faa unei colaborri artificiale care este
o alt barier n faa muncii reale n echip.
Liderul trebuie s susin n cadrul edinelor dezbateri constructive. Cu ct este

mai interactiv o edin i cu ct liderul ncurajeaz mai mult creativitatea, cu
att i este mai uor fiecrui membru s extrag i s analizeze fiecare idee
lansat.
n momentul n care nu avem foarte mult timp la dispoziie i vrem s punctm

rolul important pe care fiecare membru l are n atingerea scopului comun
putem exersa maina de scris. Participanii stnd pe scaune primesc rolul
unor litere din alfabet i a unor semne de punctuaie. Coordonatorul va rosti o
propoziie. Participanii se ridic n picioare n ordinea literelor i semnelor de
punctuaie atribuite, fr a avea voie s vorbeasc. Dac unul dintre membrii
nu este atent i nu se ridic n momentul n care i vine rndul, propoziia nu
www.practica-ta.ro
poate fi ncheiat. Astfel, se contientizeaz c o echip, doar lucrnd mpreun

i poate atinge scopul eficient.
Crescnd gradul de dificultate al propoziiilor i viteza de vorbire se poate

accentua ct de important este s fii n permanen atent la aciunile celorlali
membri i s le completezi cu acelai grad de seriozitate.
Exerciiile de colaborare foreaz juctorii s analizeze care sunt motivele
pentru care o echip funcioneaz bine i de ce fiecare persoan trebuie s
aib un rol n echip (Derlogea, 2006, 133).
De la cooperare la atingerea scopului

Scopul echipei este elementul care determin reunirea membrilor sub forma
unei echipe. i totui, pe parcurs, focalizarea asupra rezultatului se diminueaz.
De ce? Pentru c, de cele mai multe ori, rezultatul aduce de la sine i asumarea
responsabilitii acestuia. Dac la finalizarea activitii cnd se analizeaz
rezultatele, acestea egaleaz sau depesc ateptrile, nu se evideniaz o
problem n asumarea consecinelor activitii. n schimb, probleme apar
cnd obiectivele nu sunt ndeplinite, sau pe parcursul desfurrii activitilor
cnd din diverse motive focalizarea se face fie pe ctigurile financiare, fie
pe nerecunoaterea i chiar denaturarea contribuiilor celorlali membri din
dorina de a se afirma pe plan individual, pe alte activiti care nu au nici o
legtur cu obiectul de activitate al echipei.
24
n astfel de momente rolul liderului este din nou foarte important. n primul
rnd trebuie s sesizeze astfel de comportamente pentru a le putea analiza i a
lua msurile necesare. El nsui poate da exemplu, atingerea obiectivelor fiind
principala lui preocupare.
Pentru a crea o atmosfer motivant pentru toi membrii echipei, pentru a-i
responsabiliza, se poate adopta i dezvolta conceptul de empowerment n cadrul
grupului. Acesta presupune ca fiecare membru s i aduc contribuia la luarea
deciziilor crendu-se astfel sentimentul de apartenen i responsabilizare.
Sarcinile se deleag la nivelul echipei n funcie de capacitile fiecruia, se
acord importan dorinelor de perfecionare continu a membrilor echipei,
fiecare simindu-se responsabil nu doar pentru propria munc, ci i pentru
funcionarea eficient a echipei. Este un cadru n care se creeaz transparent
responsabilitile, dar n acelai timp se ofer i oportuniti de dezvoltare celor
interesai. Dac fiecrui membru i se d ocazia s neleag i s i nsueasc
corect rolul pe care l are n echip, aducndu-i aportul n luarea deciziilor
www.practica-ta.ro
i simindu-se responsabil pentru ele, i asum cu mai mare responsabilitate
rezultatele echipei.
O alt modalitate de a responsabiliza membrii echipei n a-i asuma rezultatele

este folosirea unui instrument de monitorizare permanent a activitii
membrilor echipei. Poate fi sub forma unei liste deschise care trebuie s fie
public, redactabil i accesibil n orice moment tuturor membrilor echipei.
Informaiile pe care trebuie s le conin sunt: numele membrilor echipei,
activitile pe care au fost delegai s le ndeplineasc, termenele limit finale
i intermediare pe fiecare sub-activitate n parte, resursele necesare, rezultatul
ateptat n urma finalizrii activitii i impactul acestuia asupra rezultatului
final, statusul desfurrii activitii care poate fi sub forma: deschis (cnd
apare un task, dar nu a fost nc atribuit unei persoane responsabile, sau cnd
a fost atribuit, dar nc nu se lucreaz la ndeplinirea taskului), n curs (cnd
persoana responsabil a nceput s lucreze) i finalizat. Pentru activitile n
curs de desfurare se actualizeaz i data la care se va finaliza. n funcie de
gradul de asumare al rezultatelor n cadrul echipei aceste liste se pot analiza
zilnic sau sptmnal, chiar i lunar.
n momentul n care constatm c echipa n care lucrm nu ne ofer toate

oportunitile i sprijinul necesar pentru a ne dezvolta, putem adopta o
atitudine individualist cu scopul de a face vizibile capacitile i interesul
personal. ntr-o astfel de situaie liderul poate apela la o discuie cu membrii
25
echipei referitoare la elurile fiecruia i cum pot s i le ating n interiorul

echipei cu ajutorul celorlali membri. Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats) este un instrument care ne ajut s ne concentrm
mai bine pe punctele forte pentru a combate ameninrile i pe oportuniti
pentru a ne mbunti punctele slabe.
Aceast analiz e indicat s se fac ntr-o prim faz individual, pe fiecare

membru al echipei i pe urm o analiz SWOT a ntregii echipe. Trebuie acordat
importan mare oportunitilor, pentru c acestea pot fi exploatate att n
avantaj personal ct i n avantajul ntregii echipe, dndu-ne posibilitatea s ne
asumm noi responsabiliti.
ntr-o echip rezultatele trebuie s fie clar exprimate n faa tuturor.

Coordonatorul echipei trebuie s se asigure c toi membrii grupului au neles
scopul i i asum activitile care duc la ndeplinirea acestuia. Feedback-
ul continuu este o modalitate de responsabilizare a echipei, iar n plus
recompensarea persoanelor care i canalizeaz efortul pe rezultate contribuie
www.practica-ta.ro
la creterea gradului de angajament fa de rezultat.
26
CAPITOLUL II
Etapele parcurse de echipe
Am vzut c munca n echip poate aduce rezultate mai performante dect

munca individual. i totui trebuie s ne punem o ntrebare: Cnd nu este
indicat s formm o echip, cnd s-ar transforma ntr-o risip de resurse
formarea unei echipe?
Cnd sarcina de ndeplinit nu este una complex care s presupun
eforturile mai multor persoane;
Cnd membrii echipei pe care vrem s o formm nu au niciun scop
comun i nu pot s i asume roluri bine definite;
Cnd nu avem resursele necesare formrii unei echipe;
Cnd ntre membrii echipei exist tensiuni puternice care i mpiedic
s i desfoare eficient activitatea (anumite valori religioase i coduri
morale care interzic munca n anumite perioade; evenimente trecute
www.practica-ta.ro
care diminueaz sentimentul apartenenei la grup fcnd imposibil
relaionarea deschis, empatizarea, comunicarea, nelegerea,
flexibilitatea grupului).
n capacitatea unei echipe de a-i atinge cu succes rezultatele putem crede n

momentul n care avem un scop clar definit care poate fi atins doar prin efortul
depus de membrii unei echipe i cnd managementul companiei ofer echipei
suportul necesar n toate etapele formrii ei. Din experiena trainingurilor,
dimensiunea optim a echipei este ntre 5 i 8 membri n funcie de sarcinile de
ndeplinit i orizontul temporal disponibil. Un numr mai mare de 8 persoane
este mai greu de coordonat n etapa de lansare a ideilor de rezolvare a scopului,
creeaz senzaia de confuzie, dezordine, suprancrcare, dnd natere la stri
conflictuale neproductive. n schimb, cnd vorbim de un grup format din prea
puine persoane ne confruntm cu un grad sczut de creativitate. n momentul
n care facem parte dintr-un grup mare a crui coordonare i funcionare
devine din ce n ce mai dificil se poate apela la mprirea grupului n sub-
grupuri pentru a armoniza munca n echip.
Putem nva despre munca n grup i despre modul n care se construiete i

funcioneaz o echip de la gtele slbatice. Iat cum zboar ele n i dinspre
rile calde. Gtele, n zborul lor, formeaz cureni de aer care ridic psrile
din urma lor. Zborul n form de V creeaz 71% mai mult portan dect
27
un zbor haotic. Conducerea stolului se ia pe rnd de fiecare gsc din stol n

momentul n care cea din fruntea formaiei obosete. Cnd una din gte se
mbolnvete sau este rnit, alte dou gte prsesc formaia pentru a o
ajuta s i gseasc un loc pe pmnt, dup care rmn cu aceasta pn moare
sau este din nou capabil s zboare.
De la gte nvm ca atunci cnd avem o direcie comun i mprtim

aceleai valori, lucrnd mpreun ntr-un climat de ncredere i cooperare
s ne asumm cu toii responsabilitatea atingerii rezultatului. Gtele din
stol o ncurajeaz pe cea din fa s menin viteza printr-un ga-ga. Astfel,
trebuie s nvm de la gte s oferim suportul necesar celor care i asum
responsabiliti. Trebuie s acordm atenie i s rmnem alturi de membrii
grupului att n momentele de triumf ct i n momentele dificile. La fel cum
o gsc, atunci cnd prsete formaia simte o rezisten mai mare a aerului
care o determin s revin n formaie pentru a beneficia de portana oferit
de grup, sentimentul apartenei crete i dorina de a reveni n echip este
prioritar (Iosifescu, 2006).
www.practica-ta.ro
n anul 1965 Bruce W. Tuckman a evideniat cinci etape ale existenei echipei:
formarea, agitaia, normarea, funcionarea i ncetarea activitii (http://
en.wikipedia.org, 2013).
Formarea
Este etapa ntrebrilor i a rspunsurilor. Liderului i revine un rol important
i anume instaurarea acelui climat de ncredere i deschidere despre care am
vorbit. Nivelul de maturitate al grupului este sczut, tocmai de aceea membrii
sunt precaui, dar n acelai timp curioi. Informaiile care trebuie clarificate n
aceast etap sunt :
Care este viziunea, misiunea organizaiei;
Cultura organizaional;
Scopul formrii echipei i direcia acesteia;
Obiectivele de atins i sarcinile de ndeplinit;
Structura echipei i rolurile fiecrui membru (dac liderul nu a luat nc
aceast decizie, se poate face n urma unei discuii prin care fiecare
membru poate s propun roluri i s i justifice propunerea - decizia
lundu-se de comun acord. Astfel, se creeaz sentimentul de ncredere
i responsabilitate);
Stabilirea regulilor de lucru n echip;
Ateptrile din partea membrilor i a echipei;
28
Criteriile de evaluare i recompensare.
n aceast etap trebuie acordat timp suficient cunoaterii membrilor. Un

exerciiu ajuttor n acest sens este : Grupai-v . Tema exerciiului este
formarea i reformarea diverselor grupulee. Scopul este mprietenirea
membrilor echipei, socializarea, intercunoaterea. Timpul trebuie s fie
suficient de mare pentru a da posibilitatea mprtirii experienelor, dar ritmul
trebuie s fie unul alert. Exemple de criterii dup care se poate face gruparea:
formai grupuri de 3 persoane i facei cunotin ntre voi, grupai-v cei din
acelai an de studiu, grupai-v cei pasionai de munte i cei pasionai de mare,
grupai-v cei al cror numr de telefon are ultima cifr la fel, gsii persoana
care aloc aproximativ acelai timp pentru a ajunge de la servici acas, grupai-
v toi cei care purtai ochelari etc. (Derlogea, 2006, 60).
n aceast prim etap este important s dezvoltm sentimentul de

aparten la grup. Liderul trebuie s puncteze seriozitatea scopului echipei, s
menioneze de ce a fost ales fiecare membru n echip, ce se ateapt de la
www.practica-ta.ro
el pe parcurs i care sunt motivele pentru care multe persoane i-ar dori s
fac parte din echipa lor. Astfel, fiecare se simte privilegiat i mndru n acelai
timp datorit apartenenei la respectiva echip. n momentul n care liderul i
arat ncredere i i ofer suport pentru a-i demonstra aportul la rezultatele
echipei, angajamentul fa de obiective i fa de echip crete considerabil.
Agitaia
Agitaia este etapa dezacordurilor. Dup ce membrii au timp s analizeze
aspectele proiectului, rolurile i sarcinile fiecrui membru, ncep s se ndoiasc
de viabilitatea proiectului, pun la ndoial capacitatea coordonatorului i mai
mult dect att refuz s i ndeplinesc sarcinile atribuite pe motiv c nu au
aptitudinile necesare ndeplinirii lor sau c nu sunt recompensai proporional
cu efortul depus. Cu ct liderul a stabilit mai clar obiectivele n etapa de
formare, respectiv responsabilitile fiecruia i modalitile de recompensare,
cu att mai puine conflicte o s apar pe parcursul desfsurrii activitii.
Lipsa informaiilor este un declanator al frustrrilor, aadar, cu ct atitudinea
liderului este mai deschis, cu att mai puine dezacorduri apar.
i totui n momentul n care apar conflicte, acestea trebuie analizate i

rezolvate. n funcie de elementul declanator se poate aborda o redefinire a
sarcinilor. Dup o analiz detaliat a sarcinii, se poate concluziona c e nevoie
de mai multe resurse pentru a o ndeplini dect cele planificate. Din aceast
29
cauz pot s apar frustrri ntre membrii echipei de genul: sarcina mea este
mai greu de finalizat, resursele de care am eu nevoie nu sunt la fel de accesibile
ca ale celorlali membri, recompensele nu sunt proporionale cu efortul depus.
Pentru a nu-i pierde autoritatea n faa grupului, liderul trebuie s convoace
o edin pentru reanalizarea sarcinilor, redefinirea ateptrilor i propunerea
unei modaliti de monitorizare permanent.
Prin natura lui, omul este competitiv. Ambiiile personale i nevoia de auto-
realizare, cnd nu mai sunt compatibile cu obiectivele echipei, declaneaz
ndeprtarea de angajamentele grupului i focalizarea pe dezvoltarea i
aprecierea personal n detrimentul celorlali membri. Liderul trebuie
s stpnesc bine strategiile de aplanare a conflictelor. Cnd vorbim de
individualism n cadrul grupului, de cele mai multe ori se manifest prin critici
neconstructive la adresa ideilor celorlali membri. n astfel de cazuri, liderul
poate introduce o nou regul de exprimare a opiniilor i ideilor referitoare
la contribuiile celorlali i anume aceasta s se fac doar prin intermediul
ntrebrilor. Astfel, se ofer dreptul la replic celui atacat. Membrii echipei
www.practica-ta.ro
trebuie s devin contieni de aportul ascultrii active, a feedback-ului i a

ntrebrilor n instaurararea unui climat de colaborare.
Etapa dezacordurilor este una crucial n desfurarea activitii echipei, dac

liderul nu poate gestiona aceast faz, munca n grup nu o s mai fie una
eficient i astfel se poate ajunge chiar la destrmarea echipei. Liderul trebuie
s fie capabil s aplaneze conflictele pentru a realinia membrii la obiectivele
comune, s aprecieze punctele forte ale fiecruia i s creeze oportuniti
pentru mbuntirea punctelor slabe. Oamenii trebuie s neleag c
dezacordurile sunt normale, ns trebuie s nvee cum s le gestioneze pentru
a avea consecine pozitive respectnd punctele de vedere ale colegilor (http://
www.apt.ro, 2012).
Pentru a transforma conflictele neproductive n unele productive putem

s apelm la exerciiul: Mineritul. Membrii echipei care tind s evite
divergenele trebuie s i asume rolul de miner al conflictelor - s extrag
problemele ngropate n cadrul echipei i s arunce lumin asupra lor. Acetia
trebuie s aduc n discuie toate situaiile dificile ntmpinate i s foreze
echipa s le analizeze. Aceasta presupune un grad de obiectivitate ridicat i
luarea angajamentului de a rezolva conflictul (Lencioni, 2010, 190).
30
Normarea
Normarea este etapa coeziunii de grup. O dat cu rezolvarea conflictelor ntr-
un mod constructiv se instaureaz un climat de colaborare (Rujoiu, 2013).
Aceast etap se caracterizeaz prin:
Comunicarea deschis;
Recunoaterea i aprecierea contribuiilor celorlali membri;
Focalizarea pe rezultat i pe obiectivele de ndeplinit;
Sentimentul de apartenen la grup;
Identitatea comun;
Angajamentul fa de sarcinile de ndeplinit i asumarea responsabilitilor;
Respectarea rolurilor n echip;
Respectarea regulilor;
Ascultarea activ i sprijinul reciproc;
Feedback-ul constant;
Viziune i creativitate;
Creterea productivitii.
www.practica-ta.ro
n aceast etap ne confruntm cu un moment de cumpn n momentul n
care, pentru a nu deteriora starea de echilibru i armonie din cadrul echipei,
unii membri i inhib nelmuririle, nerealiznd c astfel se ntorc la starea de
nencredere i lips de deschidere n abordarea dezacordurilor. Astfel, se poate
retrograda la etapa de agitaie, liderul trebuind s intervin n restabilirea
colaborrii. Pentru a crete gradul de coeziune al echipei, n aceast etap se
poate apela la traineri specializai n team building-uri pentru organizarea unor
activiti sociale.
Funcionarea
Funcionarea este etapa muncii eficiente n echip, este etapa maturizrii.
Membrii recunosc i apreciaz realizrile individuale i de grup, contientizeaz
ct de indispensabil este aportul adus de ceilali membri, interdependena
dintre ei. Se caracterizeaz prin calitate, dinamism, loialitate, abordare deschis
i constructiv a conflictelor, focalizare att pe rezultat ct i pe oameni.
n aceast etap colaborarea ntre membri este mai relaxat, se poate pune
mai mult accent pe asumarea responsabilitilor i pe dezvoltarea continu
individual i la nivel de echip prin adoptarea de ctre lider a unei organizri
de tip empowerment. Membrii echipei se simt responsabili i mndri n acelai
timp de rezultatele echipei i dat fiind c au neles importana feedback-ului
intern n realizarea cu succes a obiectivelor, n aceast etap i focalizeaz
31
atenia pe dezvoltare continu prin cererea feedback-ului din exteriorul echipei.

Funcionarea este etapa n care toi membrii mprtesc aceeai viziune.
Liderul se poate defocaliza de pe atingerea rezultatelor i se poate canaliza
pe dezvoltarea lui ca i organizator i coordonator de echip. Pentru a putea
mulumi mai multe persoane trebuie neles cum percepe fiecare munca i
rolul lui n echip i prin ce mijloace poate fi responsabilizat i ataat de scopul
comun. Toate aceste elemente le putem analiza rugnd membrii echipei s i
aminteasc un moment cnd s-au simit mndri c fac parte din echip i o
situaie cnd echipa a atins superlativul.
ntreruperea activitii
Aceast ultim etap din viaa unei echipe poate fi planificat avnd un impact
mai mic asupra membrilor, sau neplanificat cnd anumite evenimente interne
sau externe determin ntreruperea activitii: organizaia din care face parte
echipa d faliment sau nu mai are nevoie de ndeplinirea scopului echipei,
membrii cheie prsesc grupul, sau n situaiile de nedepire a etapei de
agitaie.
www.practica-ta.ro
n cazul ncheierii activitii planificate, liderul nu i mai asum responsabilitatea

pentru membrii echipei, n schimb, n cazul ntreruperii neplanificate, anumii
membri ai echipei pot simi un sentiment de pierdere, o total lips de interes
fa de ei ca indivizi i pot s i piard ncrederea n munca n echip. n acest
caz liderul trebuie s poarte discuii particulare cu fiecare membru n parte,
s i explice care sunt motivele obiective pentru care activitatea trebuie s fie
ntrerupt i s i acorde tot sprijinul necesar pentru a se reintegra n alt grup.
O echip trebuie s treac prin toate etapele de mai sus pentru a-i asigura
gradul de maturitate necesar depunerii unei munci eficiente n echip. Cum
recunoatem o echip eficient? Dup urmtoarele caracteristici:
Viziune i angajament fa de scop;
Direcii i responsabiliti clare;
Mediu confortabil care ncurajeaz comunicarea;
Apartenen la grup;
Membri capabili, deschii, dinamici, unici, interesai de perfecionare,
care i asum aciunile i rezultatele;
Reguli clare i stricte;
Relaii de colaborare care ncurajeaz creativitatea;
Participarea la activiti sociale mpreun.
Echipele eficiente sunt o resurs important a organizaiilor care i doresc s

32 aib succes.
CAPITOLUL III
www.practica-ta.ro
33
Cap III. Dinamica echipelor unitate n diversitate
Dinamica
Numrul de membri, genul, modul de lucru, locaia i personalitatea

inidividual a fiecrui membru vor influena personalitatea colectiv a
ntregii echipe.
Grupul uman, ca form de aciune, de echilibrare a raporturilor contradictorii

i de suport psihomoral, a nceput s joace un rol din ce n ce mai important
n viaa oamenilor (De Visscher, 2001, 11). Astfel, att artificial, ct i natural,
psihosociologii au acordat o tot mai mare importan analizrii grupului din
punct de vedere al dinamicii, al evoluiei acestuia raportat la schimbrile care
intervin pe parcursul etapelor de existen. Privim dinamica grupului prin prisma
schimbrilor care apar o dat cu comunicarea i relaiile n cadrul grupului,
instaurarea climatului de cooperare, dezvoltarea creativitii, organizarea i
conducerea.
www.practica-ta.ro
n paralel cu analizarea forelor care acioneaz n cadrul echipei se urmrete

att impactul grupului asupra fiecrui individ n parte, ct i impactul membrilor
asupra grupului.
Pentru c grupurile sunt formate din persoane cu caracteristici i nevoi diferite,
la rndul lor i echipele sunt diferite n ceea ce privete mrimea, compoziia,
structura, sarcina de ndeplinit, coeziunea i eficiena acestora.
Privind din punctul de vedere al individului, motivele pentru care ader la un

grup sunt evideniate foarte clar de piramida nevoilor a lui Maslow. Nevoile
primare de supravieuire sunt mai uor de asigurat n cadrul unui grup dect
individual, la fel i nevoile de siguran. Nevoile superioare de apartenen,
de stim i de auto-realizare sunt acele nevoi care ne dau posibilitatea s ne
dezvoltm prin intermediul relaiilor interpersonale.
Privind din punctul de vedere al echipei, membrii acesteia i adapteaz

prestaia i nivelul contribuiei la atingerea rezultatelor n funcie de anumite
caracteristici. Astfel, cu ct grupul este compus din mai puini membri, cu
att mai mult eficiena muncii n echip depinde de valoarea individual a
fiecruia. Grupurile mai mari au capacitatea de a stimula creativitatea i astfel
posibilitatea de a adopta modaliti mai eficiente de ndeplinire a sarcinilor
este crescut.
34
Dac e s analizm 2 echipe (una format din 3 membri i cealalt din 8 membri)
care au de ndeplinit aceeai sarcin, avnd la dispoziie resurse limitate, vom
observa c n cadrul unei edine de brainstorming echipa de dimensiuni mai
mari va reui s gseasc modaliti inovative de utilizare a resurselor pentru
c numrul de idei crete o dat cu numrul membrilor grupului.
i sarcinile de ndeplinit aduc modificri echipelor. Sarcinile uoare nu
contribuie la mbuntirea cooperrii dintre membri, deoarece acestea
pot fi ndeplinite individual. n schimb sarcinile complexe sunt stimulative i
contribuie la eficientizarea muncii n echip prin colaborarea membrilor pentru
rezolvarea lor.
Totui, s-a demonstrat c atunci cnd lucreaz individual, membrii grupului

depun mai mult efort dect atunci cnd lucreaz n echip. Cnd o persoan
tie c este evaluat direct i c i se poate msura aportul adus la ndeplinirea
obiectivelor comune depune un efort mai mare dect atunci cnd nu poate fi
identificat contribuia ei n cadrul echipei. n astfel de cazuri membrii grupului
nu i asum direct responsabilitatea pentru aciunile individuale i de echip,
www.practica-ta.ro
astfel atenia se diminueaz i aportul adus sarcinii de ndeplinit este mult mai
sczut.
Acest fenomen de lenevire social a fost analizat de Alan Ingham folosind

o instalaie de tras frnghia, care permitea msurarea efortului depus.
Participanii au fost legai la ochi i ntr-o prim etap li s-a spus c trag de
frnghie mpreun cu alii, iar n a doua etap individual (ceea ce de fapt
s-a ntmplat n ambele cazuri). Participanilor li s-a cerut de fiecare dat s
trag de frnghie ct pot de tare. Prin msurtori precise, Ingham a constatat
c participanii au depus un efort cu 20% mai mare atunci cnd credeau c
acioneaz independent fa de situaia cnd au crezut c acioneaz mpreun
cu ceilali (Boncu, 2013).
Prin natura i intensitatea lor, relaiile de cooperare au impact asupra

performanelor membrilor echipei. ntr-un climat de ncredere, interdependena
joac un rol important n perfecionarea continu prin acordarea feedback-ului
constructiv i prin focalizarea pe rezultat.
De obicei legtura dintre structura ierarhic i vechimea grupului e direct

proporional, cu ct grupul este mai vechi, cu att structura ierarhic este
mai clar, la fel rolurile i funciile pe care fiecare trebuie s le ndeplineasc.
Cnd toate aceste aspecte sunt cunoscute, au fost analizate i acceptate de
ctre fiecare individ, gradul de eficien n echip este mai mare pentru c
35
www.practica-ta.ro Ghid de LUCRU N ECHIP
36
focalizarea se poate face pe sarcini i rezultate.
Privind strict prin prisma compatibilitii membrilor, grupurile omogene, din

acest punct de vedere, obin rezultate mai bune dect cele eterogene.
Diversitatea n cadrul echipei

Studiul lui Hofstede despre valorile i comportamentul diverselor popoare,
scoate n eviden o populaie romn colectivist care privete echipa ca
pe o extindere a familiei. Romnii, prin natura lor, se simt mai confortabil
atunci cnd lucreaz n echipe omogene, cnd nu sunt monitorizai i evaluai
individual, cnd responsabilitatea se mparte la nivelul grupului. Se observ,
ns, o cretere a gradului de individualism, romnii ncep s contientizeze c
odat cu un plus de valoare individual crete i valoarea i eficiena echipei, i
mai mult dect att, romnului i place s fie apreciat n funcie de contribuiile
pe care le aduce n cadrul grupului (Luca, 2005).
n funcie de dificultatea i complexitatea sarcinii, ct i n funcie de gradul de
www.practica-ta.ro
creativitate necesar ndeplinirii acesteia, lum decizia de a construi o echip
omogen sau una eterogen. Echipa omogen are avantajul gradului ridicat de
coeziune, ns din dorina de a ajunge n permanen la un consens general,
gradul de creativitate al membrilor este foarte redus i, mai mult dect att,
feedback-ul necesar mbuntirii performanelor lipsete sau nu este obiectiv.
O dat cu creterea indicelui de individualism, Romnia ncurajeaz

eterogenitatea indiferent de natura sarcinii de ndeplinit, punndu-se accent
pe balansarea punctelor slabe ale unor membri cu punctele forte ale celorlali.
Exact ca i n cazul unei echipe de fotbal, dac rolurile nu ar fi distribuite i toi
membrii echipei ar fi atacani, ansele de a ctiga meciul se rezum doar la
noroc.
n momentul n care se formeaz o echip eterogen, coordonatorul grupului

trebuie s depun eforturi pentru a trasforma echipa ntr-una funcional. n
funcie de membrii echipei, trebuie analizate diferenele dintre acetia i ce
bariere intervin n calea comunicrii, integrrii i a colaborrii eficiente. Cultura
organizaional trebuie s fie permisiv, flexibil, s ncurajeze deschiderea i
comunicarea.
Focalizarea pe depirea barierelor trebuie s se fac doar n etapa de formare

a echipei, cnd liderul este responsabil ca membrii echipei s contientizeze
37
toate diferenele existente precum i nevoile i dorinele membrilor raportate

la aceste diferene. Fiecare membru, avnd nevoi i aspiraii proprii, are nevoie
de suport i nelegere n gsirea acelui loc n echip care s fie n concordan
cu setul su de valori i trsturi.
O dat asimilate aceste informaii, focalizarea trebuie s se fac pe nelegerea

beneficiilor echipei eterogene i anume pe valorificarea tuturor punctelor forte
i a tuturor oportunitilor de dezvoltare a aspectelor mai puin pozitive.
Pentru a transforma eterogenitatea ntr-un avantaj al echipei, etapa de

formare este hotrtoare, analizarea, nelegerea i asimilarea caracteristicilor
fiecrui membru trebuind s se fac deschis i obiectiv. Pentru c o echip
eficient presupune colaborare i pentru c nu putem ajunge la colaborare
fr comunicare, stabilirea regulilor de adresare, de limbaj folosit (mai ales
cnd membrii echipei nu vorbesc aceeai limb sau cnd sunt specializai
n domenii diferite, nefiind familiari cu toate limbajele de specialitate), de
structurare a mesajelor sunt indispensabile. Capacitatea de ascultare activ,
www.practica-ta.ro
gndirea critic, capacitatea de a formula i adresa ntrebri pentru clarificarea

anumitor elementelor sunt abiliti care trebuie dezvoltate din fazele incipiente
ale formrii echipei.
Analiznd echipa din prisma diferenelor de vrst ntre generaii, tinerii sunt
creativi, dinamici, dornici de afirmare i recunoatere, pe cnd cei mai n vrst
sunt tradiionaliti, birocratici, avnd nevoie de structuri clare de orientare.
Persoanele aparinnd generaiei X (nscute ntre anii 1961 1979) sunt

ncreztoare n forele proprii, ambiioase, echilibrate, ns mereu nemulumite
de condiiile de munc. Sigurana zilei de mine i conservarea valorilor
tradiionale sunt preocuprile principale ale acestei generaii. Persoanele
aparinnd generaiei Y (nscute ntre 1980 i 1995) sunt mai creative, flexibile
att n ceea ce privete programul de lucru ntr-o echip ct i n schimbarea
echipelor dac ofer oportuniti mai bune de perfecionare i remunerare.
Nu sunt la fel de conservatori ca cei din generaia X, se adapteaz mult mai

uor i i canalizeaz energia att pe sarcinile de ndeplinit ct i pe instaurarea
unui climat de ncredere i armonie n echip. (Popa, 2013). Dac pentru
desfurarea activitilor se cere un grad ridicat de creativitate, este indicat
ca diferena de vrst ntre membrii echipei s nu fie foarte mare. n ceea ce
privete vechimea membrilor n cadrul echipei, de cele mai multe ori exist
o relaie de proporionalitate direct ntre eficien i grad de vechime. Prin
38
natura lor, oamenii, cu ct petrec i muncesc mai mult timp mpreun, se

cunosc mai bine, dezvolt relaii de prietenie dincolo de cele profesionale,
capt ncredere unii n ceilali i astfel gradul de coeziune e din ce n ce mai
mare. Ca i n cazul unei echipe de fotbal, schimbarea permanent a juctorilor,
ar duce la imposibilitatea acomodrii cu stilurile celorlali i adaptrii la
tehnicile acestora. i totui, perfecionarea continu nu e posibil dect prin
contactul permanent cu celelalte persoane, astfel, angajarea unor noi membri
ofer posibilitatea dezvoltrii echipei. Pentru a atinge eficiena ntr-o echip
eterogen din punct de vedere al vechimii membrilor se recomand mbinarea
creativitii noilor angajai cu experiena celor mai vechi.
O dat cu automatizarea multor activiti pe care le ntreprindeau doar brbaii,

numrul femeilor de pe piaa muncii a echilibrat numrul partenerilor de
gen masculin. Aportul ambelor genuri este esenial ntr-o echip; aa cum se
consider c femeile se concentreaz predominant pe latura social n sensul
implicrii tuturor membrilor i a construirii unui climat de cooperare n echip,
brbaii sunt recunoscui pentru caracterul pragmatic prin care se axeaz pe
www.practica-ta.ro
sarcin i pe rezultat.
n general, diferenele intervin i la nivelul ateptrilor privind recompensele

primite n caz de succes: dac brbaii par s atepte recunoaterea contribuiilor
aduse de ei i o remunerare corespunztoare, femeile pun mai mare accent pe
sentimentul de mulumire, devotament i suport pe care l-ar resimi din partea
colegilor, fr recunoateri la fel de concrete ale muncii lor.
Se spune c brbaii sunt mai stabili emoionali i pot rmne concentrai pe

sarcin mai mult timp, n schimb femeile alterneaz concentrarea pe sarcin i
concentrarea pe interaciunea dintre membri. n acest mod, se poate ntmpla
ca femeile s observe cu mai mult rapiditate limbajele verbale i nonverbale
ale colegilor, fiind mai atente la acestea datorit predispoziiei genetice (http://
www.sfatulmedicului.ro, 2012). Tocmai din aceste motive, atunci cnd formm
o echip, trebuie s inem cont de necesitatea echilibrrii avantajelor ambelor
genuri, astfel nct s se tind spre coopetiia att de benefic, pe care am
prezentat-o mai detaliat n capitolele precedente.
Ct de mare este impactul pe care pot s l aib diferenele culturale asupra

eficienei muncii n echip? Foarte mare dac nu stabilim clar de la nceput
regulile de desfurare a activitilor. Haidei s ne imaginm pilotarea unui
avion de pasageri, de ctre un pilot n vrst a crei cultur ncurajeaz
colaborarea, suportul reciproc, responsabilitatea de a analiza i oferi sugestii
39
celuilalt i un copilot tnr a crui cultur te oblig s pori un respect deosebit

celor mai n vrst sau n poziii superioare i care nu permit contrazicerea
acestora. Au fost cazuri cnd avioane s-au prbuit din cauza unei greeli fcute
de pilot la care copilotul nu a reacionat n niciun fel datorit restriciilor impuse
de cultur (Neamu, 2013).
Diminuarea efectelor negative datorate interdependenei culturale se asigur

prin stabilirea clar a structurii echipei, a rolurilor ocupate de fiecare membru
i a modalitilor de ndeplinire a sarcinilor. Valorile, limba, obiceiurile, legile,
percepiile asupra celorlalte culturi influeneaz relaiile dintre membrii
echipei. Empatia cultural este acea capacitate de a manifesta deschidere,
flexibilitate i nelegere fa de persoane de diferite culturi. Se spune despre
nemi c sunt rigizi, lipsii de umor, obsedai de punctualitate i formalitate,
c sunt ateni la detalii i pun afacerile pe primul loc; despre britanici c au o
predispoziie puternic pentru conspiraii, c nu sunt organizai, au idei fixe
greu de schimbat. Ei sunt de prere c au gsit echilibrul ntre rigurozitatea
nemilor i familiaritatea i atitudinea informal a americanilor.
www.practica-ta.ro
Englezii i manifest dezacordul n mod direct nefiind diplomai. Aceast

atitudine trebuie perceput ca un feedback oferit la timp i tratat cu
seriozitate n vederea mbuntirii prestaiei. Dar asta nu nseamn c toi
nemii i britanicii se ncadreaz n aceste descrieri, la fel de bine cum aceste
caracteristici le poi regsi i la persoane din alte culturi, tocmai de aceea
stereotipurile nu i gsesc locul n cadrul muncii n echip.
n momentul n care valorile i caracteristicile culturii organizaionale sunt

puternice i insuflate membrilor, indiferent de cultur, acetia se aliniaz la
principiile organizaiei i multe dintre barierele interculturale sunt doborte.
Sarcina managementului de top este s transmit aceste valori spre nivelurile
inferioare, astfel ca toi membrii s le asimileze prin raportarea la propriul set
de valori i interese.
n momentul n care membrii ajung s se cunoasc, procedurile i regulile de

munc n echip sunt acceptate de fiecare n parte, normele i valorile sunt
declarate i adoptate, eterogenitatea nu ar trebui s mai fie un impediment n
faa atingerii randamentului maxim n echip, din contr, datorit diversitii,
gradul de creativitate este mai ridicat i astfel, eficiena mai mare. De cele
mai multe ori, n cazul echipelor eterogene din punct de vedere al diversitii
culturale, etapa de agitaie este pregnant i hotrtoare n continuarea
activitii. Dar, o dat instaurat etapa de normare n cadrul acestor echipe, ele
40
devin mai eficiente, mai dinamice i mai inovative dect cele omogene.
Dac e s analizm popoarele asiatice n paralel cu cele europene vom sesiza

diferene evidente n ceea ce privete gradul acestora de introvertire. Asiaticii
sunt modeti, tolerani, rbdtori, respectuoi cu cei n vrst, sinceri, loiali,
familiti, tradiionaliti, moderai, srguincioi, contiincioi, impariali, cu
simul datoriei ridicat (http://www.studentie.ro, 2010).
La polul opus, europenii sunt mult mai permisivi, sociabili, dinamici, dornici
de afirmare i apreciere, mai creativi i focalizai pe eficiena rezultatului. i
totui aceste caracteristici nu se pot generaliza i ntr-un cadru organizaional.
De aceea, liderul trebuie s acorde o atenie sporit cunoaterii membrilor
echipei pentru a nu i ncadra n stereotipuri universal acceptate. De cele mai
mult ori, persoanele contiincioase sunt eficace n activitile de producie,
pe cnd persoanele extravertite sunt indicate pentru activitile de planificare
strategic, pentru c aceste persoane au viziune i creativitate.
www.practica-ta.ro
n funcie de abilitatea echipei de conducere de a ghida angajaii prin cultura
organizaional spre munca eficient, impactul diferenelor culturale poate fi
diminuat i astfel eterogenitatea echipei s devin un avantaj organizaional.
Geert Hofstede, autorul crii Cultures and organizations: Software of the
mind spunea c diferenele culturale sunt n cel mai bun caz un inconvenient
i, adesea, un dezastru, cultura fiind mai mult o surs de conflict dect de
sinergie (Crlan, 2012).
Cu 50 de ani n urm, profesorul Hofstede de la Universitatea din Maastricht

a fcut un studiu asupra valorilor i comportamentului din perspectiva
dimensiunilor culturale a angajailor IBM din peste 40 de ri i a descris fiecare
popor raportndu-se la cinci indicatori pe o scal de la 0 la 100:
Modul de percepie al inegalitii sociale, al puterii i modul de relaionare
cu autoritatea;
Gradul de individualism i colectivism;
Implicaiile faptului de a te fi nscut de sex feminin sau masculin;
Nivelul de anxietate n faa incertitudinilor i situaiilor ambigue;
Orientarea pe termen scurt sau lung.
Dac analizm studiul pe ara noastr, concluziile afirm c Romnia este o ar

colectivist, caracterizat printr-o distan mare fa de putere, feminitate,
orientat pe termen scurt i cu index mare de evitare a incertitudinii (Luca,
2005).
41
Distana fa de putere
Cele cteva sute de ani ale poporului romn sub Imperiul Roman au influenat
relaia cu autoritatea n ara noastr, indexul distanei fa de putere apropiindu-
se de 90 (Crlan, 2012). Stilul autoritar al reprezentanilor Imperiului Roman,
n care presiunea i dominaia erau modalitile de exercitare a puterii i-au
pus amprenta asupra implicrii membrilor unei echipe n luarea deciziilor i
asumarea responsabilitilor. Romnii se simt confortabil cnd regulile sunt
stabilite unilateral de ctre lider i cnd nu trebuie s i asume responsabilitate
de grup.
Aceast modalitate de implicare n munca n echip creeaz stri tensionate, cu

ct gradul de deschidere este mai mic, cu att i eficiena muncii n echip fiind
mai sczut. Hofstede dezvluie c romnii prefer s se supun autoritii i
s nu intervin n luarea deciziilor, prefernd liderii autoritari i mai mult dect
att, nu agreeaz subordonarea multipl i munca interdepartamental.
Romnii sunt mai mult interesai de sigurana locului de munc, dect de

www.practica-ta.ro
posibiliti de dezvoltare personal i profesional, astfel i concentreaz

energia pentru dezvoltarea unei relaii apropiate cu eful i execut riguros
ordinele acestuia.
Generaiile tinere, ns, ncurajeaz schimbarea i adaptarea continu la

cerinele personale i ale pieei, nu se consider simpli executani, i recunosc
meritele i sunt adepii unui stil de management participativ i cooperant,
trebuie s fie informai n permanen cine are puterea n cadrul grupului i
obiectul exercitrii acestei puteri.
Astfel trebuie s se pun accent pe instruirea liderilor n vederea deprinderii

cunotinelor necesare construirii unei structuri organizatorice performante, n
vederea dezvoltrii abilitii de comunicare i cooperare pentru a nu fi nevoit
s recurg la autoritate n momentele conflictuale.
Angajaii ncep s contientizeze importana ncrederii n cadrul echipei,

vor s i exprime liber ideile i neclaritile, vor s fie sprijinii de lider n
implementarea ideilor inovative. Pentru ca schimbarea s nu fie foarte brusc
i s se transforme ntr-un element de disconfort, ntr-o prim faz membrii
echipei pot fi implicai n luarea deciziilor, dar liderul trebuie nc s i asume
responsabilitatea direct pentru respectivele decizii.
42
Individualismul
Romnia, la fel ca celelalte ri balcanice este o ar colectivist. rile
independente din punct de vedere financiar, cum sunt cele latine, germanice,
scandinave, anglo-saxone, sunt individualiste pentru c sunt capabile s se
autosusin economic. Colectivismul se bazeaz pe o gndire agrar, n care
pmntul este resursa principal i, fiind o surs palpabil, pentru a avea mai
mult trebuie s intri n competiie cu ceilali i s i deposedezi. Nu se pune
accent pe inovare, pe descoperirea unor noi modaliti de folosire a resurselor
pentru dezvoltarea acestora (Luca, 2005).
O dat cu intrarea n Uniunea European gradul de individualism ncepe

s creasc datorit finanrilor externe. O dat cu creterea gradului de
individualism crete gradul de ncredere al angajailor n abilitile lor de a
crea valoare adugat. Accesibilitatea fondurilor europene nerambursabile
ofer oportunitatea tot mai multor indivizi vizionari s devin independeni
din punct de vedere financiar.
www.practica-ta.ro
Feminitate versus masculinitate
Romnia este o ar care nu neag aportul femeilor ntr-o organizaie. Cum
am discutat i mai nainte chiar dac brbaii sunt mai axai pe sarcin i pe
rezultat, fr contribuia, n primele etape de existen ale echipei, a femeilor,
care sunt mai puin competitive i nu urmresc cu orice pre promovarea, e
posibil s nu se treac de starea de agitaie i echipa s se destrame nainte s
i ating scopul. ntr-o ar feminin membrii organizaiei se simt confortabil
ntr-un mediu colaborativ, brbaii nefiind discrimatori n faa oportunitilor
de avansare profesional a femeilor.
n competiie direct cu o firm dintr-o ar n care domin masculinitatea,

firmele romneti vor ceda destul de uor, pentru c, spre deosebire de ceilali
care pun accent pe succes i realizri profesionale, romnii sunt mai mult
preocupai de calitatea vieii individuale i n grup (Crlan, 2012).
Evitarea incertitudinii
Romnia se ncadreaz n categoria rilor cu un grad ridicat de anxietate n
faa viitorului, tot datorat instabilitii financiare. Romnii prefer sigurana
prezentului n faa incertitudinii viitorului i intr ntr-un cerc vicios se axeaz
pe planificarea operaional i nu acord importana cuvenit planificrii
strategice care ar favoriza dezvoltarea la nivel de organizaie i la nivel naional.
43
Lund n considerare faptul c romnii se simt mai confortabil n situaii de

consens i nivelul sczut de individualism al acestora, gndirea i interveniile
critice sub forma unui feedback constructiv nu sunt ncurajate, ideile inovative
sunt ignorate i se instaureaz un climat de supunere, dominat de reguli stricte,
fr grad ridicat de incertitudine. Singurele idei creative care vor fi acceptate
i implementate vor fi cele comunicate de sus n jos, de la nivelurile de decizie
spre cele operaionale.
Orientarea pe termen scurt

Romnia se dovedete a fi o ar cu o orientare predominant pe termen scurt,
fapt care se poate justifica prin concentrarea asupra trecutului i prezentului,
mai degrab dect asupra viitorului. Acest fapt se poate observa i n cadrul
alegerilor politice sau economice care au marcat ara noastr, un exemplu
concret constituind privatizrile de dup 90. Banii ncasai ca urmare a
privatizrilor, au fost alocai consumului fr a se demonstra interes pentru a i
investi, ceea ce ar fi putut demonstra o orientare pe termen lung.
www.practica-ta.ro
O posibil cauz a orientrii pe termen scurt a rilor europene, n general, este

religia cretin, care transmite tendina concentrrii pe trecut i prezent, fr s
ncurajeze gndirea n viitor, viitorul fiind asociat vieii de apoi, incontrolabil,
dar pentru care trebuie s munceti n prezent (Luca, 2005).
44
CAPITOLUL IV
www.practica-ta.ro
45
Cap IV. Roluri n echip
n fiecare echip exist roluri bine definite i personaliti dificile,

fiecare avnd o contribuie semnificativ la dezvoltarea echipei i
atingerea scopului, mai ales n condiii de bun gestionare a fiecrui
tip de personalitate n parte.
n anul 1969 Dr. Meredith Belbin, cercettor i teoretician n domeniul

managementului, cunoscut n special pentru munca depus n domeniul
managementului echipelor, cuta rspunsul la ntrebarea: Ce st n spatele
performanei sau nereuitei unei echipe? Pe parcursul a zece ani, Belbin a
studiat sub forma unui simulator de afaceri care sunt factorii cu efect direct
asupra succesului sau eecului echipelor.
A fost conceput un joc de manangement care reproducea cu exactitate mediul

de afaceri real cu toate variabilele care intervin n luarea deciziei. Membrii
www.practica-ta.ro
echipelor i contribuiile lor au fost analizate pe parcursul tuturor etapelor

de desfurare a experimentului. Dup mai multe sptmni de observare
atent, rezultatele fiecrui tip de echip au fost interpretate (http://www.
cariereonline.ro, 2012).
Belbin a fost surprins s descopere c nu exist o legtur direct proporional

ntre nivelul ridicat de inteligen al membrilor i performana la nivel de
echip. Dimpotriv, nivelul de eec a fost mai mare n cadrul echipei formate
din membri inteligeni dect n cadrul echipelor formate din indivizi cu un nivel
de inteligen mai sczut, observndu-se c de cele mai multe ori echipele
intelectuale sunt disfuncionale. De fapt, nu nivelul ridicat de inteligen
al membrilor transform echipele n unele performante, ci diversitatea
comportamentelor membrilor. n urma acestui studiu, au fost definite nou
tipuri de comportamente n cadrul echipei.
Belbin definea rolurile ntr-o echip ca fiind tendina de a ne comporta,

de a contribui i relaiona cu ceilali ntr-un mod aparte raportndu-ne la
comportamentul i nu la personalitatea fiecruia. Pentru a avea o echip
capabil de a-i ndeplini eficient scopul, trebuie s ne asigurm c cele nou
roluri sunt acoperite i interacioneaz ntre ele. Acestea nu sunt neaprat
identice cu rolurile efective ale membrilor i, mai mult dect att, o persoan
i asum n funcie de situaie mai multe roluri (http://www.cariereonline.ro,
2012).
46
Pentru asumarea rolurilor n cadrul unei echipe trebuie s ne asigurm c

folosim punctele forte n avantajul nostru i c ne crem oportuniti pentru
a gestiona ct mai bine punctele slabe, fiind conteni de capcanele pe care le
ntlnim i cum le evitm.
Coordonatorii sunt cei care se concentreaz pe obiectivele echipei, scot

n eviden capabilitile membrilor i deleag sarcini n raport cu acestea.
Sunt ncreztori, maturi, tolerani, autoritari i dedicai scopurilor echipei.
Coordonatorii iau decizii, le comunic membrilor, se asigur c au fost asimilate
i i ajut pe ceilali s se focalizeze pe sarcinile lor. De cele mai multe ori, acetia
i asum cu mult seriozitate rolul de coordonator prin deleagarea tuturor
activitilor i asumndu-i uneori doar sarcina delegrii, putnd crea tensiuni
la nivel de echip.
Modelatorul este dedicat realizrii scopurilor i se asigur n permanen

c echipa rmne concentrat pe sarcinile de ndeplinit. Este o persoan
energic, pentru care victoria este cea mai important. Modelatorii sunt
www.practica-ta.ro
persoane dinamice i extrovertite care i stimuleaz pe ceilali, adapteaz
regulile i normele echipei pentru a deveni mai eficieni i gsete cele mai
bune modaliti de rezolvare a problemelor.
Se asigur c toate ideile i posibilitile de atingere a obiectivelor sunt analizate

i ncurajeaz perfecionarea continu. Privesc obstacolele ca pe o provocare
i au curajul s mearg nainte cnd toi ceilali tind s renune. Risc s devin
deranjani i agresivi prin determinarea lor de a realiza orice activitate optim.
Dup Belbin, prezena n echip a doi sau mai muli modelatori poate duce la
conflicte, suprri i dispute interne.
Generatorul de idei este o persoan creativ, capabil s rezolve problemele

n moduri neconvenionale. Dac se cere o idee inovativ, generatorul de idei
este cel care o va livra. Este inteligent, cu o gndire nengrdit, original i n
acelai timp cu o atitudine dominatoare. Nu se axeaz pe detalii, se preocup
doar de aspectele importante i cu impact asupra rezultatelor finale, avnd de
cele mai multe ori probleme de comunicare cu ceilali membri ai echipei.
Fiind incapabili s se raporteze la toi membrii echipei i s furnizeze toate

detaliile necesare implementrii ideilor noi, mai muli generatori de idei ntr-o
echip pot duce la apariia nenelegerilor.
Generatorul de idei nu accept structurile clare i de aceea, chiar dac toi

47
membrii echipei se afl n etapa de implementare a unei idei acceptate de ctre

toi, de comun acord, dac descoper alte modaliti de atingere a rezultatului
nu se sfiete s ntrerup tot procesul i s cear implementarea propriei idei
chiar i n condiii presate de timp.
Analistul resurselor este cel care i ncarc pe membrii echipei cu avnt,

energie i entuziasm la nceputul i pe parcursul desfurrii activitii
prin dezvoltarea relaiilor i a oportunitilor din exteriorul echipei. Este un
element de conexiune, preia i dezvolt ideile celorlali, analizeaz posibiliti
de dezvoltare i stabilete contactele necesare, fiind o persoan sociabil i
determinat.
Lucreaz bine n echip cu generatorul de idei, pentru c dei este lipsit de

creativitate, are o bun capacitate de a prelua idei, a le analiza i a ajuta la
implementarea lor. Privete cu interes orice idee nou, pn n momentul n
care i se prezint o alt idee pe care o percepe ca fiind mai interesant i mai
profitabil. Rolul analistului de resurse i aduce aportul n dezvoltarea relaiilor
www.practica-ta.ro
cu alte echipe i departamente.
Nu este suficient ca o echip s fie unit, ea trebuie s coopereze i cu exteriorul.

n caz contrar, coeziunea o s accentueze detaarea de scopul organizaional,
compromind eforturile colective de ndeplinire a obiectivelor generale.
Implementatorii preiau sugestiile i ideile membrilor echipei i le transform n

aciuni benefice scopului comun. Sunt capabili s construiasc strategii practice,
realizabile i s le implementeze eficient. Sunt disciplinai, contiincioi,
calculai, tolerani, ncreztori, respect regulile i i nsuesc foarte bine
principiile time-managementului. Sunt loiali echipei i organizaiei din care
fac parte i i asum sarcini i responsabiliti pe care ceilali le evit. Sunt
conservatori, inflexibili i se abat cu greu de la propriile planuri i idei.
Evaluatorul care monitorizeaz este raional, prudent i inteligent, al crui

scop principal nu este atingerea succesului. i ia rolul de observator logic n
serios, nu e prtinitor i e capabil s descopere i s analizeze toate opiunile
disponibile cu claritate i imparialitate. Are o vedere de ansamblu asupra
rezolvrii problemelor i, analitic fiind, gsete de fiecare dat soluia optim.
Este apt s evalueze propunerile concurente, este serios, cu el nu se poate

apela la tertipuri emoionale, este rbdtor pentru c are nevoie de timp s
reflecteze asupra tuturor variabilelor, astfel contribuind de cele mai multe ori
48
la luarea deciziilor importante. Totui, evaluatorii pot deveni critici, lipsii de

entuziam i incapabili s i inspire pe ceilali. Sunt ochiul critic al unei echipe i
avem nevoie de ei pentru aprecierile impariale pe care le fac i pentru analiza
obiectiv a opiunilor echipei n diferite etape.
Animatorii echipei au rolul de a ridica moralul grupului, ncurajnd contribuiile

tuturor membrilor la realizarea eficient a sarcinii. Sunt buni asculttori i
diplomai, receptivi, cu simul umorului, capabili s lucreze cu persoane dificile
datorit sociabilitii i empatiei de care dau dovad. Intervin eficient n
aplanarea divergenelor pentru a-i ajuta pe membrii mai dificili s-i canalizeze
eforturile i energia spre sarcinile i rezultatele comune.
Efectele benefice ale animatorului pot s treac neobservate i neapreciate

pn cnd echipa ncepe s intre n divergene, momente n care nu se simte
contribuia mic dar nsemnat a celui care poate aplana conflictele. Pentru c
ezit s ia decizii i s ntreprind aciuni care i-ar deranja pe ceilali membri,
animatorul nu e capabil s fie decisiv atunci cnd e nevoie.
www.practica-ta.ro
Finalizatorii sunt perfecioniti, ateni la detalii i la terminarea complet a
sarcinii, muncesc consecvent, depun un efort deosebit pentru a se asigura
c totul este n regul, iar activitile de care sunt responsabili sunt verificate
n permanen. Se caracterizeaz printr-un puternic sentiment al nevoii de
acuratee i prefer s i seteze standarde nalte de lucru dect s se ocupe de
ncurajarea i motivarea celorlali membri. Pot deveni frustrani pentru colegi
datorit grijii excesive pe care o acord detaliilor i prin refuzul de a delega
sarcini care cred ei c nu pot fi ndeplinite de nimeni mai bine. Finalizatorii sunt
eficieni n etapa de finalizare a unui task pentru a sesiza i corecta la cele mai
nalte standarde de calitate,erorile aprute.
Specialitii sunt pasionai s se dezvolte i s se perfecioneze ntr-un anumit

domeniu. Contribuia lor este esenial pentru ndeplinirea sarcinilor echipei,
fiind indispensabili n momentul n care sunt doar ei specializai pe domeniul
respectiv. De obicei sunt introvertii, unilaterali i lipsii de interes fa de
sarcinile i responsabilitile celorlali (www.belbin.com, 2013).
n timpul studiului, Belbin a realizat importana asumrii tuturor rolurilor de

ctre membri, pentru a fi o echip de succes de la nceputul activitii i pn
la finalizarea acesteia. Cheia eficienei este echilibrul. De exemplu, o echip
fr un generator de idei risc s porneasc la drum fr o idee inovativ care
s i motiveze pe membri s contribuie la ndeplinirea sarcinii. Echipa tinde
49
s devin conservatoare, rigid i greu adaptabil la schimbrile interne i de

mediu. O echip cu prea muli generatori de idei poate contribui la instaurarea
conflictelor datorit faptului c fiecare dintre ei vrea s i impun ideea,
existnd riscul ca o idee bun s se piard n faa unei idei mai puin eficiente.
O echip fr moderator risc s i piard direcia, concentrarea pe rezultat
i s nu i onoreze termenele limit. ntr-o echip cu prea muli moderatori,
moralul i motivaia membrilor sunt sczute datorit divergenelor.
Fiecare rol are i puncte slabe, dar sunt admise n cadrul echipei datorit
impactului pozitiv asupra rezultatului pe care l au punctele forte. Generatorul
de idei poate fi ignorant n faa ideilor celorlali i cteodat uituc, analistul
resurselor i pierde prea repede entuziasmul i interesul pentru o anumit
idee, se confrunt la nivel de performan cu lipsa structurii i mult timp
excesiv investit n zona de relaionare n detrimentul finalizrii, evaluatorul
poate fi lent i foarte critic, coordonatorul are tendina s delege toate sarcinile
lsndu-i doar responsabilitatea delegrii, implementatorul poate fi reticent
la schimbarea planurilor chiar i atunci cnd aspectele pozitive sunt evidente,
www.practica-ta.ro
finalizatorul poate fi un perfecionist dus la extrem care acord mai mare

importan sarcinilor dect deciziilor, animatorul este nehotrt, moderatorul
poate deveni agresiv n faa colegilor din dorina de a ndeplini sarcinile eficient,
specialitii se focalizeaz doar pe aria lor de interes (www.belbin.com, 2013).
Sarcina liderului n gestionarea diversitii const n valorificarea abilitilor i

contribuiilor membrilor pentru a gsi echilibrul echipei. Trebuie s identifice
barierele impuse de repartizarea neobiectiv a rolurilor sau neasumarea
anumitor roluri n cadrul echipei i s gseasc soluii care s atenueze impactul
acestora asupra muncii eficiente. Se poate apela la aducerea de noi persoane
n echip, reorientarea unor membri spre alte roluri, standardizarea anumitor
proceduri care s suplineasc rolurile neatribuite.
De exemplu, cnd nu avem generator de idei n cadrul echipei, pe baza modelului

japonez de management al calitii, fiecare angajat este obligat s aduc 3
idei n fiecare sptmn de mbuntire a activitii sau pot fi remunerai n
funcie de numrul ideilor avute. Se pune mai mult accent pe numrul ideilor
dect pe calitatea acestora, n sensul c prin discutarea i analizarea de ctre
mai muli membri a tuturor ideilor se ajunge la implementarea celor eficiente.
De cele mai multe ori rolul de coordonator este asumat de lider. n momentul
n care acesta este absent avem nevoie de structuri organizaionale clare,
cunoaterea valorilor i a culturii organizaionale, de stabilirea i asimilarea
50
regulilor de desfurare a activitilor ct i de cunoaterea direciei i a

sarcinilor de ndeplinit de ctre membrii echipei.
Lipsa evaluatorului poate fi compensat prin stabilirea acelor liste deschise de

monitorizare a activitii, care urmresc sarcinile i persoanele responsabile,
necesarul de resurse, stadiul de atingere a obiectivului, rezultatele urmrite.
Lipsa animatorului o resimim cel mai tare n cazul divergenelor. Pentru a
contribui la aplanarea acestora, coordonatorul poate s i nsueasc acest
rol pentru c el i asum de la nceput conducerea echipei spre realizarea
scopului, deci responsabilitatea lui este s o fac i n momentele de cumpn.
Piaa forei de munc din Romnia a atras investitori strini n ultimii 7-8
ani pentru susinerea activitilor de suport pentru companii multinaionale
datorit faptului c romnii sunt eficieni, structurai, din ce n ce mai adaptabili
condiiilor mediului i n special preocupai de sigurana prezentului, pentru ei
nefiind o prioritate remunerarea n funcie de aportul adus n companie. n
ultimii 2-3 ani ns, comportamenul romnilor s-a schimbat, au devenit mai
www.practica-ta.ro
competitivi, mai analitici i au nceput s contientizeze beneficiile investiiilor
pentru asigurarea viitorului. O dat cu modificarea comportamentelor,
trebuie analizate i rolurile din cadrul echipei i, mai mult dect att, trebuie
redistribuite n funcie de credinele i abilitile fiecruia.
Sarcina liderilor de a construi echipe i a atribui obiectiv rolurile n cadrul

acestora a devenit principala responsabilitate o dat cu modificarea continu
a comportamentelor. Dac un manager constat c nu i cunoate membrii
echipei destul de bine pentru a face o atribuire eficient de roluri, acest proces
se poate desfura n cadrul unei edine n care sunt analizate preferinele,
punctele slabe i forte ale membrilor.
Aceast deschidere din partea liderului poate s i aduc apreciere din partea
membrilor, contribuind la construirea climatului de cooperare. Cu ct se cunosc
mai bine membrii echipei cu att structura rolurilor nu trebuie s fie foarte
strict i fiecare poate s i nsueasc anumite roluri pe perioade mai scurte
sau mai lungi, dac acestea contribuie la eficiena lucrului n echip.
Angajamentul membrilor fa de obiectivele comune este foarte greu de

controlat, ns este caracteristica de care depinde performana echipei. Nu
putem avea pretenii de la un individ de a crea valoare adugat dac nu i
construim un mediu propice pentru crearea performanei i dac nu i dm
puterea necesar ndeplinirii sarcinilor.
51
Un lider trebuie s delege membrilor sarcini importante, s le asigure autonomia

i discreia de care au nevoie, s le recunoasc realizrile, s fie transparent
i s ajute la formarea relaiilor puternice, adic s implementeze un sistem
de management participativ care se traduce prin ncredere, responsabilitate i
angajament din partea tuturor (http://www.cariereonline.ro, 2012).
Liderul este responsabil de monitorizarea asumrii rolurilor n cadrul echipei.

Este important ca fiecare membru s i ndeplineasc ireproabil aceste roluri,
ns mai important este coeziunea dintre ele, acestea trebuind analizate
raportndu-ne la echip i nu individual. Liderul trebuie s fie o persoan
adaptabil, care s contientizeze c o persoan care eueaz ntr-un anumit
rol poate fi competitiv n altul.
Trebuie s construiasc echipa bazndu-se pe diversitate i s valorifice

eterogenitatea grupului. Pentru a ajuta membrii echipei s i asume sarcini
pe care le-ar realiza n mod eficient, liderul poate s apeleze la crearea unor
bileele cu toate activitile, pe care s scrie urmtoarele ntrebri:
www.practica-ta.ro
1. Aceast activitate mi d sau mi ia energie?

2. mi place aceast activitate?
3. Sunt dispus s aloc timp i energie pentru ndeplinirea acestei activiti?
4. Ceilali recunosc utilitatea acestei activiti?
Dac rspunsul unuia dintre membrii este: aceast activitate mi d energie,

mi place, sunt dispus s aloc timp i energie realizrii ei i ceilali recunosc
utilitatea rezultatului, atunci sarcina trebuie atribuit individului respectiv.
Dac un membru nu agreeaz activitatea i aceasta nu i d energie, chiar dac

este dispus s aloce timpul i energia necesar ndeplinirii ei i ceilali recunosc
utilitatea rezultatului, nu este potrivit s i se atribuie o astfel de sarcin pentru
c nu ar reui s o gestioneze eficient. Dac unui individ i place o anumit
activitate i aceasta i d energie, dar nu are timpul necesar realizrii ei, poate
face schimb de sarcini cu ali colegi care se afl n situaii similare pentru a
eficientiza procesul la nivel de echip.
n teorie, rolul liderului nu pare foarte greu de asumat, ns n practic nu toi

membrii echipei sunt cooperani, obligndu-l pe coordonator s i dezvolte
abiliti de abordare a indivizilor dificili.
52
Personaliti dificile
Ezitantul este o persoan pasiv, introvertit, uor de controlat, care trebuie
scoas din aceast stare pentru a nu nate tensiuni i frustrri n rndul
membrilor activi. n cadrul edinelor, liderul poate impune participarea
tuturor membrilor la discuii, poate organiza edine motivante prin care
s scoat n eviden importana contribuiilor individuale la performana
echipei, n care fiecare membru i puncteaz punctele forte i aportul pe care
acestea l aduc echipei, ct i punctele slabe i cum consider c ar putea trece
peste aceste bariere cu ajutorul colegilor. Ezitanii vor fi obligai s se exprime,
ns nu trebuie sa le cerem contribuia la nceputul discuiei, ci doar dup ce
deschiderea i ncrederea celorlali i vor scoate din starea ncordat.
Monopolizatorul este acea persoan care vorbete foarte mult, care agreeaz
monologul n detrimentul dialogului. Este nerbdtoare i nu ateapt ca cellalt
s i termine ideea ca s poat rspunde. Exist dou tipuri de monopolizatori,
cei care tiu c acapareaz orice discuie, dar nu i deranjeaz, pentru c le
place s se afirme i s se fac auzii i cei care nu contientizeaz ct de mult
www.practica-ta.ro
vorbesc i c nu acord posibilitatea celorlali s intervin.
Acetia din urm se simt abandonai n cadrul echipei, creznd c ceilali nu

acord importan ideilor lor. ntr-un mod politicos, dar ferm, liderul trebuie s
l ajute pe monopolizator s contientizeze repercusiunile comportamentului
adoptat i s limiteze aceste intervenii. Discuii de ndreptare a
comportamentului defectuos trebuie avute n particular. n cadrul edinelor,
dac monopolizatorul nu sesizeaz impactul comportamentului su, liderul
poate interveni prin reamintirea scopului edinei i reamintirea subiectului n
discuie.
Argumentatorul este persoana creia i place s fie n dezacord cu ceilali membri

ai echipei. O modalitate de a reduce numrul i intensitatea interveniilor sale
este folosirea ntrebrilor de genul: Dorete cineva s rspund, s intervin?,
Suntei de acord cu afirmaiile lui?
Distrugtorul de idei sau negativistul dezaprob orice idee inovativ a celorlali.

Motivul pentru care face acest lucru poate fi complexul personal n faa
creativitii colegilor de grup. Dac nu se acioneaz n timp util, interveniile
acestor persoane pot inhiba creativitatea la nivel de grup. Pentru a-i tia elanul
critic deloc constructiv, liderul i poate cere s propun o alt idee n locul celei
pe care tocmai a suprimat-o.
53
Nemulumitul este persoana care se simte mereu persecutat. Este foarte

critic cu ceilali membri, dar nu n sens constructiv, e genul care amplific
problemele, dar nu particip deloc la rezolvarea acestora. Aceste persoane
trebuie ncurajate s perceap obiectiv realitatea, cerndu-le n permanen
s caute aspecte pozitive i soluii pentru problemele pe care le reclam.
Mscriciul se folosete de orice prilej pentru a face haz de echip i situaiile n

care se implic aceasta, avnd un efect inhibator asupra membrilor. Pentru a-l
determina s renune la acest tip de comportament, soluia este dezaprobabrea
vizibil a momentelor bufonice i aprecierea, prin laude, a laturii serioase a
persoanei respective.
Tangenialul este genul de persoan cu intervenii interesante, dar de cele mai

multe ori n afara subiectului. Pentru a renuna la astfel de demersuri, i se cere
s adapteze ideile lui la tema de discuie lansat (Iosifescu, 2006).
www.practica-ta.ro
54
www.practica-ta.ro
CAPITOLUL V
55
Cap V. Soluionarea conflictelor
Conflictele se pot dovedi benefice pentru c pot motiva echipa spre

evoluie. Atenie ns ca aceste conflicte s nu degenereze n crize.
Conform Dicionarului explicativ romn, conflictul se concretizeaz printr-o

nenelegere, o ciocnire de interese, un dezacord, antagonism, ceart, diferend,
discuie (violent). O definiie plin de negativism n concordan cu abordarea
tradiional, care implic o viziune unilateral, conflictele fiind percepute ca
fiind disfuncionale prin definiie.
Abordarea interacionist recunoate importana conflictelor funcionale n

cadrul echipelor pentru a favoriza inovativitatea i perfecionarea continu. Ca
soluie, nu se propune eliminarea cauzelor conflictelor, sau ignorarea lor atunci
cnd apar, ci gestionarea constructiv a lor pentru stimularea contribuiilor
tuturor membrilor. Dac abordarea interacionist a sesizat aspectele pozitive
ale conflictului n munca n echip, nu nseamn c nu a analizat i consecinele
www.practica-ta.ro
negative ale acestuia.
Lucrul n echip presupune interaciunea dintre dou sau mai multe persoane
n vederea atingerii scopului comun (www.slideshare.net, 2013). Fiecare
persoan are un comportament unic, deine anumite informaii, convingeri,
credine i se raporteaz la ideile i comportamentele celorlali prin prisma
propriului set de valori i ateptri. Cnd apar diferene n procesarea acestor
informaii, apare i dezacordul care poate fi verbalizat sau mascat. Aceast
form de conflict, dac nu este gestionat eficient n prima etap de formare
a echipei, poate declana conflicte deschise mult mai mari cu repercusiuni
negative asupra activitii de grup. Pornind de la conflictele intrapersonale i
interpersonale, care apar cel mai frecvent n cazul lucrului n echip, se poate
ajunge pn la conflicte la nivel organizaional.
Conflictul intrapersonal este conflictul pe care un membru l duce cu el nsui,

generat de ateptri personale nendeplinite la nivelul echipei sau nemulumiri
care pot s apar o dat cu contientizarea abilitilor i cunotinelor celorlali
membri, crend tensiuni interioare cu privire la valoarea adugat pe care o
poate aduce n echip n raport cu ceilali. Este acel sentiment de inferioritate
care produce frustrri interioare.
O modalitate de a combate aceste triri este defocalizarea de pe investigarea
56
celorlali i concentrarea pe un plan de mbuntire a propriilor capabiliti

necesare ndeplinirii eficient a rolului asumat n echip.
Conflictul interpersonal este acea nenelegere ntre membrii grupului datorit

intereselor, obiectivelor, atitudinilor, comportamentelor diferite. Dac nu sunt
analizate i rezolvate n timp util, pot avea efecte negative asupra climatului
de munc, climat care ar trebui s favorizeze o perspectiv pozitiv asupra
viitorului. Conflictele ierarhice, ntre un membru al echipei i superiorul
acestuia, pe lng faptul c au impact direct asupra performanelor celor
doi, pot s influeneze i activitatea ntregului grup, crend stri de tensiune
la nivelul echipei. Conflictele ntre membrii de pe acelai nivel ierarhic se
declaneaz, de obicei, referitor la modalitile de rezolvare a sarcinilor, de
asumare a rolurilor i responsabilitilor, de alocare a resurselor care trebuie
s se fac n raport cu complexitatea i importana sarcinii de rezolvat.
Conflictul ntre grupuri apare de obicei ntre departamente diferite din

organizaie care trebuie s conlucreze pentru realizarea anumitor activiti.
www.practica-ta.ro
Un astfel de conflict apare adesea ntre departamentul de producie i cel
responsabil de calitate. Cei din urm nu pot aproba produsul dac nu au fost
respectate toate standardele de calitate, cei din producie, deseori, pentru a
economisi timp i resurse, nu respect toate etapele impuse i se bazeaz pe
experiena acumulat. n astfel de situaii departamentul de calitate oprete
producia, cere reluarea ntregului proces, astfel ajungndu-se la divergene
ntre cele dou pri.
Conflictele interorganizaionale pot aprea ntre organizaii aparinnd

aceluiai sector de activitate (cnd dou organizaii se decid s colaboreze,
dar apar dispute pe seama asumrii meritelor) sau ntre organizaii care nu
funcioneaz n acelai sector de activitate (cum este n cazul exploatrii de la
Roia Montan conflictul ntre ecologiti i autoritile locale).
Pentru gestionarea eficient a unui conflict trebuie identificate, n primul

rnd, cauzele care au dus la instaurarea acestuia. Divergenele au capacitatea
de a stimula creativitatea, implicarea membrilor n gsirea de noi soluii pot
contribui pozitiv la mbuntirea performanelor individuale i de grup, ns
nu atunci cnd membrii echipei i aloc toat energia pe rezolvarea situaiei
conflictuale i se ndeprteaz de obiectivele i activitile comune. Conflictele
interpersonale pot fi cele mai duntoare atunci cnd atacul direct se face
asupra persoanei i nu asupra sarcinii i activitii de ndeplinit. Se denigreaz
abilitile i comportamentele individuale, fr a se avea ca scop mbuntirea
57
acestora sau adaptarea lor la nevoile echipei. Competiia ntre membri are
efecte pozitive atta timp ct creeaz un cadru motivaional i declaneaz
conflicte constructive. Abordarea eronat a unor membri de a nu reaciona
n momentele n care au neclariti i nemulumiri n cadrul echipei pentru a
nu deteriora starea de echilibru din interior, se traduce printr-o acumulare de
frustrri i tensiuni interne care se vor transforma n adevrate crize la nivel de
echipe. Aceste momente sunt mult mai greu de gestionat, devenind momente
critice n evoluia grupului.
Dac un conflict poate fi privit din perspectiva contribuiilor pozitive pe care

le are asupra performanelor echipei, criza presupune doar aspecte negative
care trebuie gestionate cu cea mai mare seriozitate i maturitate din partea
membrilor, dac vor s continue activitatea de grup mpreun. Situaiile de
criz se consum n condiii de ostilitate, nu aduc niciun beneficiu i creeaz
stri de nemulumire. Pot avea ca rezultat destrmarea echipei, renunarea la
anumii membri, atitudini i comportamente temperamental agresive, nu se
mai iau n considereare ideile i argumentele membrilor, starea de cooperare
www.practica-ta.ro
fiind clar afectat (www.slideshare.net, 2013).
Un mediu propice apariiei disconfortului care declaneaz conflicte este

creat, de cele mai multe ori, de un lider slab pregtit, incapabil s i asume
responsabilitile conducerii, de tratatment difereniat n cadrul grupului, lipsa
oportunitilor de dezvoltare, lipsa unei structuri clare de asumare a rolurilor
i responsabilitilor i de recompensare a contribuiilor.
Aadar, cauzele care contribuie la apariia divergenelor sunt legate de

interdependena sarcinilor (cu ct este mai mare interdependena sarcinilor
de serviciu, cu att mai multe idei de rezolvare a acestora apar n discuie
i n funcie de deschiderea i capacitatea de analiz obiectiv a membrilor
implicai, probabilitatea apariiei conflictului este mai mare sau mai mic),
diferenele de statut ntre reprezentanii nivelelor superioare i executani
(managerii prin comportamentul lor trebuie s evidenieze importana valorilor
organizaionale i s ncurajeze deschiderea, cooperarea, ncrederea, loialitatea
i corectitudinea. Pentru ca acest tip de comportament s fie convingtor, nu
trebuie s existe discordane ntre limbajul verbal folosit i cel nonverbal/
paraverbal).
Problemele de ncredere i comunicare la nivel de echip trebuie rezolvate din

primele ntlniri ale membrilor pentru a favoriza gestionarea eficace a etapei
de agitaie prin care o s treac echipele n drumul spre atingerea scopului.
58
Diversitatea n cadrul echipei este o condiie necesar atingerii performanei,

ns mai multe persoane diferite presupun mai multe sisteme de valori la care
se raporteaz fiecare individ. Pentru a evita conflictele interpersonale viitoare,
n procesul decizional de angajare ntr-o anumit organizaie trebuie analizate
valorile promovate de acetia, raportndu-ne la propriul set de valori. Dac vom
considera c respectiva cultur organizaional nu reflect propriile credine i
valori, capacitatea de motivare pe parcursul desfurrii activitii va tinde s
fie din ce n ce mai sczut.
Regulile de ordine interioar n cadrul unei organizaii, ct i regulile stabilite la

nivel de echip, sunt create pentru a fi respectate. n momentul n care anumii
membri respect regulile, iar alii nu, pot aprea stri de antipatie care devin
nocive dac nu se iau msuri. Astfel, o dat cu stabilirea regulilor este important
s se stabileasc modalitile de avertisment i penalizare a celor care ncalc
regulamentul. Aceste msuri trebuie s fie cunoscute de fiecare membru i s
fie aplicate exigent de fiecare dat cnd se sesizeaz abateri.
www.practica-ta.ro
Pentru a duce la bun sfrit orice activitate, avem nevoie de resurse: materiale,
umane, informaionale, financiare, de timp. n momentul n care nu avem
suficiente resurse pentru a ne atinge obiectivele i a ne ndeplini sarcinile
iau natere conflicte. Limitarea resurselor sau privarea indivizilor de anumite
resurse necesare nu face altceva dect s ncurajeze competiia neconstructiv,
nencrederea, dorina de deposedare. Aceste tipuri de conflicte se pot evita
printr-o planificare riguroas care s presupun analiza tuturor sarcinilor de
ndeplinit i a resurselor necesare.
Dei funciile pozitive ale conflictelor au fost clar demonstrate: stimuleaz

interesul, creativitatea i previne stagnarea, favorizeaz identificarea
problemelor i soluiilor, stimuleaz implicarea activ crescnd capacitatea
indivizilor de adaptare, produce schimbri de atitudine la nivel de individ i
de grup care au efecte pozitive asupra performanei generale - dac gradul
de coeziune nu este unul ridicat este dificil de anticipat momentul n care
conflictul constructiv se transform ntr-unul disfuncional. n aceste cazuri,
liderii de echip trebuie s dein cunotine de prentmpinare a conflictelor,
adoptnd o transparen total n declararea viziunii, misiunii i a scopurilor
organizaionale, pstrarea direciei organizaionale i alinierea membrilor la
aceasta, structurarea clar a rolurilor, sarcinilor, responsabilitilor, ncurajarea
colaborrii ntre diferite departamente, asumndu-i rolul de liant pentru
a crete ncrederea i pentru acordarea importanei cuvenite cunoaterii
membrilor grupului, a nevoilor i ateptrilor acestora.
59
Pentru a profita de aspectele pozitive ale conflictului i a aplana aspectele

negative, nainte s adopte o modalitate de gestionare a conflictului, liderul
trebuie s ncadreze divergena n categoria celor constructive (cnd rolul
coordonatorului este de a stimula confruntrile de idei) sau neconstructive,
care trebuie nlturate ct mai repede cu putin. Datorit impactului pozitiv
pe care l au asupra muncii n echip, n cadrul grupurilor caracterizate de un
grad ridicat de coeziune, membrii pot fi instigai artificial la conflicte pentru a
progresa individual i la nivel de grup.
n cazul divergenelor neconstructive, aplanarea conflictului doar prin analizarea

contribuiilor membrilor nu este suficient. Liderul trebuie s priveasc un pic
n profunzime i s analizeze care sunt sentimentele i emoiile membrilor
raportate la munca n echip. Principiul dup care un ntreg valoreaz mai
mult dect suma prilor componente, nu se aplic n cazul grupurilor n care
indicele inteligenei emoionale nu este competitiv. Emoiile negative n cadrul
echipei se resimt sub forma unor pierderi, care o dat nelese i analizate aduc
o contribuie evident n soluionarea conflictelor.
www.practica-ta.ro
Prin nelegerea modului n care oamenii se raporteaz la aceste pierderi putem

nelege i analiza comportamentul lor n diferite situaii. Cele mai comune
senzaii de pierdere resimite n cadrul echipei sunt legate de ataament, din
nevoia de a ne simi interconectai i n siguran; de lipsa sentimentului de
apartenen, lipsa unei structuri clare care s identifice roluri i sarcini specifice;
lipsa identitii individuale i de grup; lipsa direciei i ndrumarea necesar
pentru a nu ne abate de la obiectivele comune, nenelegerea scopurilor i
obiectivelor care duc la o senzaie de pierdere a controlului asupra propriului
destin i asupra evoluiei echipei.
Pentru a pune bazele unei echipe capabile s depeasc capacitile individuale

ale membrilor, liderul trebuie s neleag c are nevoie de timp, o planificare
bun i de asumarea angajamentului de ctre fiecare membru. Trebuie s se
asigure c fluxul informaional este bidirecional, de la nivelurile superioare
ctre cele inferioare, pentru furnizarea informaiilor necesare ndeplinirii
sarcinilor i invers, pentru comunicarea nevoilor, necesitilor, problemelor
ntmpinate i a feedback-ului pe care liderul trebuie s l cear i ofere n timp
util.
Pentru a evita ct mai multe dintre conflictele distructive, liderul trebuie s

neleag ce i motiveaz pe indivizi s fac parte din echip i cum apartenena
la echip i poate ajuta s i ndeplineasc intele personale i de grup pe termen
60
lung. Liderul trebuie s insufle membrilor direcia echipei i s i motiveze s

depun efort pentru ndeplinirea sarcinilor, explicndu-le care este impactul
realizrilor echipei asupra ntregii organizaii.
Pentru c mediul organizaional e ntr-o continu schimbare, asumarea riscurilor

a devenit un element definitoriu pentru atingerea unor scopuri mree. n
activitatea zilnic de coordonare a echipei, pe lng toate riscurile implicate
de luarea deciziilor, liderul poate diminua efectele riscurilor delegrii dac e
capabil s i aleag eficient membrii echipei. Cnd le cunoate capabilitile,
setul de valori la care se raporteaz n munca depus, comportamentul n orice
tip de situie, teama liderului de a nu pierde controlul se evideniaz mai puin.
O dat cu delegarea sarcinilor, membrii echipei se simt implicai n procesul de
ndeplinire a scopului, motivaia de a depune o munc mai eficient crete i
relaiile pozitive se dezvolt armonios.
Cum transformm un conflict distructiv ntr-unul constructiv?

Comunicarea deschis i relaionarea obiectiv sunt paii eseniali de fcut,
www.practica-ta.ro
acestea traducndu-se prin confruntarea celorlali pentru a le nelege punctele
de vedere i motivele pentru care aleg anumite direcii, capacitatea de a
asculta activ i a rspunde provocrilor celorlali membri pentru a ajunge la un
consens. Pentru ca toate aceste aciuni s aib efecte pozitive, echipa trebuie s
fie capabil s i creeze condiiile necesare de mediere a conflictelor. Din etapa
de formare a echipei, o dat cu stabilirea regulilor de desfurare a activitii
se pot stabili i modalitile de gestionare a nenelegerilor, dac divergenele
se rezolv n cadrul echipei sau se apeleaz la un mediator sau integrator, care
are o viziune direct i obiectiv asupra problemelor, pentru a identifica acele
puncte de vedere comune a membrilor aflai n conflict n vederea dezvoltrii
discuiilor pe baza acelor idei.
De cele mai multe ori, prin discuii deschise i negocieri se gsesc mijloacele
potrivite remedierii situaiilor conflictuale. Pentru a mbunti comunicarea la
nivel de grup ne putem asuma mai multe roluri pe rnd n cadrul echipei, astfel
empatizm cu ceilali, nelegem mai uor percepia lor asupra obiectivelor i a
sarcinilor de ndeplinit, ct i a barierelor care stau n calea atingerii obiectivelor.
O tactic abordat de muli manageri este ignorarea problemelor creznd c

astfel vor trece neobservate i de ceilali membri. Aceast modalitate va duce cu
siguran la amplificarea conflictului distructiv, crend sentimente de frustrare
61
i mnie n rndul membrilor asupra crora problema are repercusiuni. Cu

riscul de a ntmpina rezisten din partea membrilor echipei, liderul trebuie
s sesizeze i s aduc n discuie toate situaiile problematice ntr-un timp
ct mai scurt pentru ca divergena s nu evolueze negativ. De cele mai multe
ori, persoanele care ridic probleme sunt etichetate ca fiind provocatoare de
neplceri.
Aceste persoane nu trebuie discreditate i izolate pentru a nu mai puncta

defectele echipei, ci trebuie ascultate i apreciate de fiecare dat cnd au o
contribuie valoroas pentru a-i motiva i pe ceilali s scoat la suprafa
conflictele care lor li se par minore, dar care pot avea repercusiuni negative
asupra scopului comun. Cnd devin obsedate de a critica, aceste persoane
trebuie ajutate s se concentreze pe sarcina de ndeplinit, reamintindu-li-se
n permanen care sunt ateptrile de la ea i termenul limit pn la care se
ateapt rezultatul dorit.
Pentru instaurarea unui climat de cooperare propice analizrii conflictelor

www.practica-ta.ro
constructive, pe lng sarcinile liderului mai sus amintite i membrii echipei

trebuie s dea dovad de implicare i bun sim pentru a nu crea sentimente
de frustrare prin anumite comportamente de genul: nerespectarea orarului de
munc i a termenelor limit, neatenia i lipsa de respect n faa interveniilor
celorlali membri, prezena ideilor preconcepute i a lipsei de deschidere,
neaducerea niciunui aport la ndeplinirea sarcinilor, criticarea persoanelor i
nu a aciunilor. Etic este s delimitm persoanele de problem i s analizm
aciunile n sine i nu comportamentul sau personalitatea celui implicat n
problem.
Evitarea conflictului, acomodarea cu acesta sau forarea pentru a ctiga cu

orice pre n detrimentul respectrii nevoilor i ateptrilor membrilor nu
trebuie considerate modaliti de a trece peste situaiile conflictuale. Soluia
optim este colaborarea cu scopul de a gsi rezolvarea creativ care s
mulumeasc toate prile implicate n conflict. Totui dac nu suntem destul
de inovativi pentru a mulumi toi membrii echipei, se poate ajunge la o situaie
de compromis n vederea diminurii impactului negativ asupra rezultatului final
i minimizarea efectelor negative asupra interrelaionrii i coeziunii echipei.
Cnd analizm impactul asupra rezultatelor comune ne raportm la cifre,

indicatori de performan, termene de ndeplinire a sarcinilor, gsirea unor noi
modaliti de atingere a scopului i implementarea unor planuri de aciune
pe baza acestora. Privind efectele asupra interrelaionrii, se aduc n discuie
62
comportamentele, atitudinile i inteniile membrilor, respectul n faa acestora,

scoaterea n eviden a punctelor forte, a contribuiilor pozitive i a efectelor
asupra fiecrui individ n parte, pe care le are modalitatea aleas de ndeplinire
a scopului. Fiecare membru trebuie s neleag i s fac public poziia lui
n cadrul conflictului: cum se raporteaz la el, ce intenii i nevoi are n raport
cu ceilali implicai n conflict, ce beneficii se ateapt s primeasc n urma
conflictului.
Rezolvarea conflictului nu trebuie lsat neanalizat i neapreciat dac este

cazul. O dat cu analizarea situaiei problematice n vederea rezolvrii acesteia,
fiecare membru i asum anumite aciuni de ntreprins. Dup ce fiecare
persoan i implementeaz aciunile asumate, liderului i revine sarcina de a le
analiza, de a evalua impactul pe care aceste aciuni le-au avut asupra depirii
perioadei tensionate i de a le face publice. Astfel, se asigur creterea
colaborrii n cadrul echipei, mbuntirea sentimentului de apartenen la
grup i de suport din partea colegilor, pregtind echipa pentru a prentmpina
problemele viitoare.
www.practica-ta.ro
Cnd liderul formal nu poate s i asume toate aceste responsabiliti, este
foarte important prezena unui lider informal care s preia sarcinile amintite
mai sus. ns pentru a nu se instaura n cadrul echipei o atmosfer tensionat
datorat suprapunerii de roluri, nu e indicat o atitudine competitiv ntre cei
doi lideri, ci mai degrab una cooperativ i complementar. Liderul formal i
asum deciziile i ndeplinirea pragmatic a sarcinii, iar liderul informal are rolul
de a motiva membrii echipei n vederea instaurrii unui climat de coeziune.
Majoritatea resurselor pe care le avem la dispoziie pentru atenuarea

divergenelor n echip se pot dezvolta i mbunti pentru a-i atinge acest
scop. Una singur este limitat i o percepem ca fiind din ce n ce mai scump, i
anume, timpul. Managementul timpului face diferena ntre oamenii productivi
i cei pentru care 24 ore/zi nu sunt suficiente pentru ndeplinirea sarcinilor.
Legea lui Pareto este instrumentul pe care managerii l folosesc pentru

maximizarea eficienei i identific 20% din factorii majori care ne asigur
cea mai mare parte (80%) din rezultate. Mai mult dect att, n 20% din timp
rezolvm 80% din probleme i n 80% din timp rezolvm 20% din probleme
(http://en.wikipedia.org, 2013). Membrii echipei trebuie s contientizeze c
orict de productiv ai fi, tot nu vor reui s fac toat activitatea ntregii echipe
i de aceea este important s tim s delegm sarcini. nainte s ne antrenm
n ndeplinirea sarcinilor trebuie s le clasificm n funcie de importana lor
63
i termenul de ndeplinire. Astfel, ne planificm ce sarcini delegm i crora

acordm atenia personal (blog.cristianfertea.ro, 2013):
Realizeaz sarcinile urgente

imediat importante
Deleag sarcinile urgente

neimportante
Planific sarcinile deloc urgente

importante
Ignor sarcinile deloc

urgente
deloc importante
www.practica-ta.ro
Fig.2. Planificarea sarcinilor n funcie de urgen i importan
Dac nu ne planificm activitile pe care trebuie s le ndeplinim putem cdea

prad mai multor capcane, precum: reducerea timpului dedicat anumitor
activiti n detrimentul altora, creznd c sunt mai puin importante, realizarea
mai multor sarcini concomitent n sperana de a economisi timp, neacordarea
timpului necesar raportat la urgena i importana sarcinii, nestabilirea
planurilor pe termen lung i a sarcinilor pe termen scurt, etapizat; stabilirea
unor obiective ambiioase, dar nerealiste.
n ziua de astzi, munca n echip este indispensabil, pentru c aa cum spunea

i Lyndon Johnson nu exist probleme pe care s nu le rezolvm mpreun,
ci exist foarte puine probleme pe care s le putem rezolva singuri(www.
brainyquote.com, 2013).
Acest manual aduce n faa cititorului semne de ntrebare asupra factorilor

psihologici care determin comportamentele noastre n faa diferitelor
presiuni, exerciii de mbuntire a capacitilor de colaborare, ct i propuneri
de planificare, organizare i desfurarea activitilor pentru a contracara
obstacolele aprute n calea eficienei.
64
Bibliografie
Publicaii. Cri
- Canfield, Jack. Hansen, Mark Victor. 1998. Sup de pui pentru suflet.
Bucureti. Ed. Amaltea
- Derlogea, erban. 2006. Teambuiding 50 jocuri n consolidarea echipei.
Bucureti. Ed. Amaltea
- De Vischer, Pierre. 2001. Dinamica grupurilor texte de baz. Bucureti.
Ed. Polirom
- Lencioni, Patrick. 2010. Cinci disfuncii ale muncii n echip. O fabul
despre lideri. Bucureti. Ed. Curtea veche
Articole i resurse online

- Munca n echip 17 legi eseniale [online] Disponibil la URL http://
www.catalog-cursuri.ro/Articol-Munca_in_echipa_17_legi_esentiale-
www.practica-ta.ro
Resursa-287.html [accesat la 16.10.2013]
- Belbin Team Roles, 2013 [online] Disponibil la URL http://www.belbin.
com/rte.asp?id=8 [accesat la 09.10.2013]
- Method, Reliability & Validity, Statistics & Research: A Comprehensive
Review of Belbin Team Roles, 2013 [online] Disponibil la URL http://
www.belbin.com/content/page/5596/BELBIN(uk)-2013-A%20
Comprehensive%20Review.pdf [accesat la 17.10.2013]
- Ce fel de popor suntem dup teoria lui Geert Hofstede, Crlan Mihaela
[online] Disponibil la URL http://www.catchy.ro/ce-fel-de-popor-suntem-
dupa-teoria-lui-geert-hofstede/29245 [accesat la 09.10.2013]
- Studiu despre valorile i comportamentul romnesc din perspectiva
dimensiunilor culturale dup metoda lui Geert Hofstede, Luca Adina -
Interact, 2005 [online] Disponibil la URL http://www.training.ro/docs/
studiu2.pdf [accesat la 17.10.2013]
- Ce rol joac diferenele culturale n cadrul prbuirii unui avion, Neamu
Nadina, 2013 [online] Disponibil la URL http://adevarul.ro/international/
in-lume/ce-rol-joaca-diferentele-culturale-cazul-prabusirii-unui-avion-
1_51d8dca5c7b855ff560f04a5/index.html [accesat la 10.10.2013]
65
- China i Hong Kong, 2013 [online] Disponibil la URL http://www.

studentie.ro/campus/china_si_hong_kong/c-135-a-15528 [accesat la
09.10.2013]
- Creierul diferene ntre sexe, 2012 [online] Disponibil la URL http://
www.sfatulmedicului.ro/Diverse/creierul-diferente-intre-sexe_10149
[accesat la 09.10.2013]
- Cum s formezi o echip performant, Rujoiu Marian [online]
Disponibil la URL http://www.traininguri.ro/cum-sa-formezi-o-echipa-
de-lucru-performanta/ [accesat la 08.10.2013]
- Dezvoltarea echipelor de la formare la performan, 2012
[online] Disponibil la URL http://www.apt.ro/index.php/ro/resurse/
item/125-dezvoltarea-echipelor%E2%80%93de-la-formare-la-
performan%C5%A3%C4%83 [accesat la 08.10.2013]
- Diversitate organizaional: echip omogen vs. echip eterogen,
Mihai Cristian, 2012 [online] Disponibil la URL http://www.cariereonline.
www.practica-ta.ro
ro/articol/diversitate-organizationala-echipa-omogena-vs-echipa-
eterogena [accesat la 08.10.2013]
- Familia ca sistem, 2010 [online] Disponibil la URL http://www.scribd.
com/doc/38533350/Familia-ca-sistem [accesat la 08.10.2013]
- Echipa n organizaie. Formarea echipelor performante, Iosifescu
erban, 2006 [online] Disponibil la URL http://www.scribd.com/
doc/173826330/2-Teamworking-Suport-Material [accesat la 10.10.2013]
- Generaia Y pune mai mult accent pe flexibilitatea programului i
modului de lucru i pe recunoaterea contribuiei muncii sale dect
pe remunerare (studiu), Popa Dan, 2013 [online] Disponibil la URL
http://economie.hotnews.ro/stiri-finante_banci-15425372-generatia-
pune-mai-mult-accent-flexibilitatea-programului-modului-lucru-
recunoasterea-contributiei-muncii-sale-decat-remunerare-studiu.htm
[accesat la 09.10.2013]
- Gestionarea conflictelor n organizaii, 2013 [online] Disponibil la URL
http://www.slideshare.net/bubuta/gestionareaconflictelorinorganizatii
[accesat la 10.10.2013]
- Hofstede: Cultures and Organizations Software of the mind [online]
Disponibil la URL http://westwood.wikispaces.com/file/view/Hofstede.
pdf [accesat la 09.10.2013]
66
- Homo virtuous: evoluia binelui i rului. Evoluionism, Douglas Kate,

2012 [online] Disponibil la URL http://www.scientia.ro/biologie/67-
evolutionism/4243-homo-virtuous-evolutia-binelui-si-a-raului.html
[accesat la 08.10.2013]
- Leadership, management i roluri de echip, 2012 [online] Disponibil
la URL http://www.cariereonline.ro/articol/leadership-management-
roluri-de-echipa [accesat la 09.10.2013]
- Lenea social, Boncu tefan [online] Disponibil la URL http://www.psih.
uaic.ro/~sboncu/romana/Curs_psihologie_sociala/Curs15.pdf [accesat
la 09.10.2013]
- Lyndon B. Johnson Quotes [online] Disponibil la URL http://www.
brainyquote.com/quotes/authors/l/lyndon_b_johnson.html [accesat la
11.10.2013]
- Managementul timpului sau cum s mi fac timp pentru toate,
Cristian Fertea, 2013 [online] Disponibil la URL http://blog.cristianfertea.
www.practica-ta.ro
ro/?p=167 [accesat la 11.10.2013]
- Pareto principle, 2013 [online] Disponibil la URL http://en.wikipedia.
org/wiki/Pareto_principle [accesat la 11.10.2013]
- Teoria ataamentului, 2013 [online] Disponibil la URL http://
ro.wikipedia.org/wiki/Teoria_ata%C8%99amentului [accesat la
10.10.2013]
- Tuckmans stages of group development, 2013 [online] Disponibil
la URL http://en.wikipedia.org/wiki/Tuckmans_stages_of_group_
development, [accesat la 09.10.2013]
- 15 moduri prin care poate fi crescut imediat ncrederea n sine, 2013
[online] Disponibil la URL http://insanelife.ro/life/15-moduri-prin-care-
poate-fi-crescuta-imediat-increderea-sine/ [accesat la 09.10.2013]
- Imagini i vectori grafici: www.youtoart.com
Lista figurilor i tabelelor

Fig.1. Funciile muncii n echip
Fig.2. Planificarea sarcinilor n funcie de urgen i importan
67
Programul Operaional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 - 2013
Program multi-regional integrat de stagii de practic pentru studeni n vederea
creterii gradului acestora de angajabilitate
Editor: editat sub egida Adecco Resurse Umane

Data publicrii: Noiembrie 2013
Cod ISBN: 978-973-108-482-4
Coninutul acestui material nu reprezint n mod obligatoriu poziia oficial a

Uniunii Europene sau a Guvernului Romniei
Biroul de implementare al proiectului

Str. Gheorghe Doja Nr. 40, 300222, Timioara, Romnia
Telefon: +40256 493 052Fax: +40256 493 053
E-mail: studenti@practica-ta.ro, companii@practica-ta.ro

Lucru in Echipa - Ghid PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Lucru in Echipa - Ghid PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ghid de LUCRU N ECHIP

Program multi-regional integrat de stagii de practic pentru studeni n vederea

Ghidul de lucru n echip

CONINUT: Oana erbea

Tiprit la Tipografia Artpress

Aceast publicaie este elaborat n cadrul Programul multi-regional integrat de

Ghid de lucru n echip

Cap I. Echipa Cu toii, o mare familie ....................................................... 5

Cap I. Echipa Cu toii, o mare familie

Dac e s ne raportm la dou echipe care dispun de aceleai resurse financiare

Ca i familiile n general, echipele pot avea un caracter nchis sau deschis.

Echipele deschise sunt receptive la schimbare, adaptarea fcndu-se innd

Iat, aadar, ce ne propunem n cadrul acestei publicaii: vom prezenta ntr-o

dintre voi s i poat nsui competenele necesare deprinderii avantajului

S distingem grul de neghin

Mulimea, grupul i echipa nu sunt identice. Idealul mulimii este de a

Este nevoie de un antrenor care s te motiveze i mpreun cu care s i formezi

n acelai timp trebuie s fim contieni de faptul c exist muli termeni,

Mulimile au un caracter ntmpltor, formarea lor depinznd foarte mult de

componeni, poate doar interese comune, de exemplu mulimea prezent

n egal msur, colectivul unei organizaii ntotdeauna va forma un grup,

scop comun. n paralel, se pot forma i alte scopuri individuale, nutrite de

n ceea ce privete echipa, pentru a putea nelege termenul n sine, plecm

Lucrul n echip presupune interaciunea cu ali indivizi, urmrind un anumit

Principii n munca n echip

Coopetiia - valorific avantajul climatului pozitiv al colaborrii i rezultatele

Raportndu-ne la mediul organizaional, lucrul n echip este principala

de complexitatea activitilor de ntreprins. n momentul n care mai multe

Ceea ce face ca rezultatul muncii n echip s fie unul superior rezultatelor

din dorina de a egala anumite competene. ns n momentul n care fiecare

Cu ct se instaureaz mai rapid un climat de cooperare ntre membri, cu att

Pentru a construi o relaie e nevoie de timp, iar pentru a construi o relaie

ancorm n viaa celorlali, s cutm puncte comune, s ne deschidem. Acesta

Dac edinele i munca n echip nu se desfoar ntr-un climat de colaborare

De asemenea, merit a fi menionat faptul c se vehiculeaz, n ultimul timp,

Rolul jocurilor n stimularea spiritului de echip

Jocul este cel mai elevat tip de cercetare (Albert Einstein)

Spuneam n paginile anterioare c dezvoltarea unor relaii de ncredere ntre

Un alt pas important nspre perfeciunea echipei este s se neleag de ctre

modaliti inovative de atingere a rezultatului (Mihai, 2012). Jocul este un

Emoiile negative acumulate te focalizeaz asupra punctelor slabe, te duc n

inovare.Procesul de schimbare social este dificil, stresant i consumator de

Muli lideri de echip nu i asum responsabilitatea pentru ineficiena team

n etapa de nvare trebuie s se pun accent nu pe jocuri de competiie,

n aceast etap se ncurajeaz oferirea feedback-ului, raportri la viaa de zi cu

O analiz detaliat cu rezultate elocvente se poate face pe marginea urmtorului

1. Prima ntrebare: Cum v-ai simit? Ce s-a ntmplat?

Din experiena trainingurilor, am observat c zeci de studeni cu personaliti

2. A doua ntrebare: V-ai stabilit o strategie n funcie de resursele pe

Funcii i disfuncii ale echipelor

Echipa funcional ctig mai nti ncrederea membrilor, comunic n

n momentul n care ne confruntm cu o problem trebuie s ne canalizm

Fig.1. Funciile muncii n echip

Schema pare logic i aparent este simplu de ajuns n vrful piramidei. n

i cunoasc foarte bine membrii echipei i rolul fiecruia;

Un lider cu viziune, determinare i ncredere n propria echip poate insufla

Astfel, n cursul sptmnii urmtoare Bob i-a chemat pe toi directorii de la

Din nou se ls linitea, ns odat ce gheaa a fost spart, ideile i obieciile

Pesimism n atingerea rezultatelor personale i de grup;

Un semnal de alarm n aceast privin apare o dat cu instaurarea unei stri

Brian Tracy spunea: Ceea ce ntreprindem cu ncredere devine o profeie

membrilor pentru a putea fi urmat ca i exemplu. Ct timp membrii echipei

O alt barier se ridic n faa abilitilor i performanelor membrilor