UNIVERSITATEA DE STAT VALAHIA DIN TARGOVISTE

FACULTATEA DE STIINTE SI INGINERIE ALEXANDRIA

SPECIALIZAREA ADMINISTRATIE PUBLICA

METODOLOGIA CERCETARII IN STIINTELE ADMINISTRATIVE

Lect.univ.dr.Ivanoff Ivan Vasile

ALEXANDRIA

Anul universitar 2017-2018

Cap.1.Decizia administrativa
1.1.Natura deciziei administrative

Decizia, n general, este un element indispensabil al coeziunii i al duratei

oricrei activiti umane.
Decizia, n general cuprinde doua principale elemente : nelegerea i voina.
nainte de a cerceta aceste elemente ale deciziei se impun cteva precizri.
Trebuie observat mai ntai c decizia nu este numai elementul unei aciuni, ci ea
nsi o aciune, un act uman. Aa, de exemplu, decizia primarului de a sanciona o
contravenie este o actiune a unor oameni.
Spre deosebire ns de executare decizia nu implic acte materiale. Cu toate
acestea, decizia presupune o veritabil for care acioneaz, nu este o simpl
virtualitate. Acest lucru se poate observa deosebit de clar din consecinele violrii
unei decizii.
Nerespectarea unei decizii luate de un organ ala administraiei publice trage
dup sine o suit de aciuni care se pot aplica celor care o nesocotesc. Aadar, decizia
este un act , o aciune uman. Care este scopul acestui act?
n aciunile lor oamenii se vd pui n situaia de a distinge scopurile pe care le
urmresc i mijloacele pe care le vor folosi pentru atingerea acestor scopuri . De
remarcat este faptul c numrul i varietatea aciunilor umane este n permanen
cretere, dezvoltandu-se totodat i numrul scopurilor urmrite de om, dar i acela al
mijloacelor disponibile pentru realizarea acestor scopuri. Sunt oare toate scopurile
urmrite de om realizabile i toate mijloacele utilizabile?n multe cazuri acest lucru nu
ste posibil. Din aceast cauz omul trebuie s procedeze la o alegere, s fac ceea ce
se cheam o opiune. Alegerea aceasta este obiectul deciziei umane. A opera o alegere
de scopuri i mijloace, iat ce urmrete decizia uman.
Decizia ns trebuie s fie deosebit de speculaia intelectual, deoarece, atta
vreme cat stadiul analizei, al judecii nu a fost depsit, atta vreme ct alegerea
posibilitilor de aciune nu a fost operat, nu exist nc decizie.
Aadar, decizia apare ca actul sau aciunea omului prin care se opereaz
alegerea ntre diferitele posibiliti de aciune.
De aceea, se poate spune c cine nu are de ales nu decide, aciunea sa fiind pur
i simplu o executare.
Alegerea care se opereaz n actul deciziei implic folosirea unor criterii.
Criteriile respective nu sunt fixe. Ele evolueaz de la o epoc la alta, de la o orinduire
social la alta, n funcie de condiiile materiale de existen ale oamenilor, de
ideologie, de concepiile lor i de gndirea lor. Ideologia dominant ntr-o societate
dat propag anumite scopuri i condamn altele, admite sau respinge mijloacele.
Cnd aceste concepii urmeaz s se transforme n norme juridice, ele orienteaz
alegerea i limiteaz posibilitile. Astfel se fixeaz un anumit cadru cu un contur mai
ferm sau mai flexibil n care actioneaz opiunile oamenilor.
Decizia se poate referi la cele mai variate obiecte.

1.2.Elementele deciziei.
1.2.1.nelegerea
ntelegerea ca element al deciziei are ca obiect fenomenele raionale, dar i pe cele de
ordin emotional sau psihic. ntr-adevr a nelege nseamn a concepe, a judeca, a
rationa. Dar ntelegerea ca element al deciziei umane rezid uneori i n emoii,
sentimente .a.. De aceea, decizia uman nu trebuie conceput n exclusivitate ca un
fenomen pur raional, ci trebuie vzut n raport cu toate facultile umane, att cu
cele raionale, ct i cu cele nonraionale.
nelegerea , ca element al deciziei, trebuie conceput ca o totalitate de
procedee care pot s fie grupat n cadrul general al deliberrii.

1.2.2.Deliberarea i etapele sale

Noiunea de deliberare poate avea o accepiune general i una mai restrns . n sens
general, deliberarea cuprinde att discuia care premerge lurii unei decizii, ct i
decizia nsi. n sens restrns deliberarea privete numai discutarea unei probleme
care constituie obiectul deciziei. n cercetarea noastr avem n vedere acest sens
restrictiv al notiunii de deliberare.
Deliberarea n sensul la care ne referim cuprinde urmtoarele trei etape.
a) Determinarea obiectului deciziei care va fi luat.
Determinarea obiectului deciziei care urmeaz s fie luat se face printr-o ampl
documentare asupra acestui obiect.
Nimeni nu poate s ia o decizie rezonabil dac nu plec de la faptele care
prezint importan pentru decizie. Aceste fapte, care trebuie s fie cunoscute n
prealabil de cel care decide, sunt denumite informaii sau date, dac se iau n
consideraie calcului sau premisa, dac problema se discut sub aspectul su logic.

Este recomandabil s se constituie o list a informaiilor care trebuie s fie luate

n seam cu privire la o anumit decizie administrativ. Aceast list trebuie sa fie
exhaustiv, pentru c una din cauzele cele mai frecvente ale proastei decizii trebuie
cutat n faptul c informaiile referitoare la problema care face obiectul deciziei
respective, sunt incomplete.
Pentru a avea informaii complete trebuie s mearg la fondul lucrtorilor,
numai aa vom cunoate cu adevrat situatia de fapt i pe supoziii. Decizia ns nu
trebuie s se bazeze numai pe supoziii.
De asemenea, niciodat nu trebuie s ne mulumim numai cu datele care le-am
obinut cndva. Trebuie s stim c datele nu sunt imuabile, ceea ce este exact astzi,
mine nu se mai potrivete realitii, iar prima idee nu este ntotdeauna i cea mai
bun.
Dup ce s-a alctuit lista informaiilor trebuie s se procedeze la punerea lor n
odine. Trebuie fcut o clasificare a informaiilor, dup sursa de la care provin i dup
domeniul la care se refer.
Informaiile cifrice reclam o anumit munc de pregtire, nainte de a fi
utilizate la luarea deciziei. O astfel de prelucrare const n prezentarea nformaiilor
sub forma unor indici sau sub forma unei diagrame.
Informaiile verbale trebuie furnizate ntr-o form ct se poate se concis i clar.
Dac n lista informaiilor sunt lucrri complicate, acestea trebuie s fie
clarificate i n aceast privin un ajutor esential l constituie tehnica graficelor.
Aceast tehnic ne poate ajuta n reprezentarea chestiunilor celor mai complicate.
Astfel cnd sunt mari proiecte de realizat prin deciziile care urmeaz s le ia ,
graficele arat fazele ce se succed una dup alta, graficul este simplu, linear:A;B;C;D.
 Cnd ns activitile sunt legate ntre ele sub forma unei reele, n acest caz
graficul trebuie s cuprind nlanuirea activitilor (vezi figura de mai jos). Grafic,
aceasta se reprezint cu activiti mergnd de la stanga spre dreapta, marcata cu litere
ntre ele, artndu-se astfel c o anumit activitate nu poate fi realizat, dac n-a fost
nfaptuit cea dinainte.Trebuie fixate termenele maxime, minime, probabile pentru
fiecare activitate, i n acest lucru trebuie fcut cu mult atenie.
A-B-C-D-

b) Analiza pe care o face subiectul deliberrii.

Dup strngerea i ordonarea informaiilor trebuie s se treac la analiza
problemei respective. n acest scop trebuie s fie recunoscut scopul deciziei i s se
precizeze obiectivele care trebuie rezolvate. S se vad dac obiectivele presupuse
sunt exacte. Obiectivele nu trebuie formulate vag i confuz, ci n mod clar i precis. n
acelai timp, trebuie apreciate pericolele i eventualele piedici, la justa lor valoare.
n analiza problemei logica are o mare valoare, pentru ca logica ne nva s
gandim. Dar simpla nvare a logicii formale nu este suficient pentru rezolvarea
problemelor practice. Este ca i cnd cineva ar studia natura electricitii pentru a
rezolva o problem de instalaie electric. Numai cel care gndete logic poate lua o
decizie bun. n aceast privin sunt de urmat cateva reguli.
n primul rnd, cel care poate decide trebuie s fie foarte atent la abstraciunile
care pot avea caracter obscur. Trebuie ntotdeauna s avem grij ca notiunile s fie ct
se poate de clare.
Apoi, trebuie s ne ferim ca nu cumva premisele s fie false deoarece sigur c
aa vor fi concluziile. Dac informaiile sunt simple supoziii sau afirmaii cu grad
incert de probabilitate, concluziile vor fi un suport fr soliditate.
Cel care analizeaz problema n vederea lurii unei decizii trebuie s fac
distincia ntre concluziile inductive i cele deductive.
Inductiv este concluzia care merge de la particular la general.
Cnd ns concluzia merge de la general la particula, ne aflm n faa unei concluzii
deductive.
De asemenea, cel ce se pregtete s ia decizia i se face n acest scop analiza
problemei, trebuie s fac i cercetarea relaiei cauzale n cadrul respectivei probleme.
Trebuie s distingem cauza de efect. Acesta ne ajut s evitm concluziile vicioase i,
prin acesta, luarea unor decizii rele.
n luarea unor decizii administrative un rol important l poate avea i calculul
matematic. Calculul matematic este un instrument al deciziei administrative, dar
decizia administrativ nu se reduce la acest calcul.
De multe ori se exagereaz rolul calculatoarelor electronice, n aceast direcie
susinndu-se c cu ajutorul acestora se pot lua toate deciziile necesare. Dar lucrurile
nu stau tocmai aa, i mai ales domeniul deciziei administrative. Dac reflectm mai
atent la realitate putem s constatm c sunt multe decizii importante care scap
tratamentul calculatoarelor. De multe ori consideraii strine calculatorului intra n jos
atunci cnd se iau decizii administrative.
n acest caz matematica este depsit. Trebuie reinut c decizia
administrativ este o decizie a omului prin care se urmrete realizarea unui
scop politic, ori matematica nu poate fi nsrcinat cu acest lucru.
n aceast privin un rol deosebit l are cercetarea operaional.
Se numete aa de la denumirea folosit de americani n cel de al II lea razboi
mondial , cnd pentru rezolvarea unor operaii militare au recurs la metodele
matematice. Operations research, cum erau ele denumite, serveau pentru a alege
soluia cea mai potrivit ntre multe posibile. Dup razboi procedeul a nceput s fie
folosit n economie iar n domeniul cercetrilor matematice aceast disciplin a luat o
amploare foarte mare. n practica deciziei administrative aplicaiunea este nc, pe
plan mondial foarte modest. Trebuie artat c atunci cnd n analiza problemei
folosim calculatorul, este nevoie s se recurg la serviciile unui matematician
specialist n materia cercetrii operaionale.
Cererea i folosirea centrelor de calcul n aceast direcie se dovedete a fi
soluia optim. Publicitatea fcut diferitelor calculatoare a exagerat oarecum
realitatea acestora. Calculatorul electronic nu poate nlocui creierul uman. Ansamblul
electronic nu poate niciodat s gndeasc. Pentru a folosi calculatorul trebuie s fie
definite clar scopurile urmrite.
Din definirea clar i concret a scopului urmrit rezult problema care se pune
a fi rezolvat de ctre calculator. De aici rezult necesitatea conlucrrii ntre
specialistul matematician i administratorul care va lua decizia, acesta fiind cel care
cunoate scopul deciziei administrative.
c) Formularea propunerilor i a msurilor care urmeaz s fie luate.
Sistematizarea datelor culese, raportarea lor la scopul urmrit, duc la
nelegerea cii de urmrit, duc la nelegerea cii de urmat, a ceea ce trebuie fcut.
Este o comparaie complex care cuprinde cunoaterea mijloacelor ce trebuie
folosite, precum i evaluarea anselor de reuit, a aciunii ce urmeaz a fi ntreprins.
Cu ct analiza va fi mai minuioas i mai obiectiv, cu att se va putea spera c
viaa va confirma calculatorul nostru, iar riscurile eecului vor fi reduse. Oricare ar fi
gradul de aproximaie, totdeauna sper fie bine cntrite ansele de reuit ale aciunii
care o avem n vedere.
Cnd analizeaz o problem complex, care face obiectul unei viitoare decizii
administrative, este bine s se rein n scris toate refleciile pe care le facem. Aceast
face s fie evitat uitarea unor lucruri, dar, totodat, libereaz i memoria i uureaz
clasificare pe grupe, dnd o vedere de ansamblu ntregii probleme.
Se va proceda la ntocmirea unei liste cu posibilitile de soluionare, mai nti
fr nici o ordine, ci pur i simplu aa cum ne vin n minte, un anumit numr de
posibiliti ni se prezint imediat sau de-a lungul analizei problemei. Se folosete, n
unele ri, metoda confidenelor de idei, pentru evidenierea posibilitilor de
soluionarea diferitelor probleme care se pun. Aceste conferine de idei se in cu toi
acei colaboratori care sunt susceptibili de a avea idei de soluionare. Scopul acestor
conferine este exclusiv acela de a fi expuse ideile respective, suscitandu-se chiar pe
cele absurde. Orice analiz critic sau discuie este exclus n aceast conferin.
O alt metod care se mai folosete este aceea a stabilirii unor extreme,
pornindu-se de la soluiile cele mai absurde i, prin eliminare, se ajunge la soluia
bun.
Cnd este examinat, fiecare soluie este bine s se noteze pe hrtie, deoparte
avantajele, iar pe alt parte dezavantajele respectivei soluii.
Cel care v lua decizia trebuie s recurg la sfatul colaboratorilor si i la acela
al specialitilor, n msura n care nu trebuie pstrat un anumit secret de serviciu. De
asemenea, trebuie asigurat i o participare social la deliberare.
n ce msur se face acest lucru, aceasta depinde de complexitatea problemei n
cauz. Aadar, participanii la deliberare pot fi grupai n dou categorii. Mai nti,
sunt acele persoane, care particip la analiza problemei, fac propuneri, de soluionare,
dau diferite avize cu privire la solutionarea problemei respective, dar nu au vor
deliberativ. Cu alte cuvinte , participarea lor se limiteaz la clarificarea laturilor
problemelor care fac obiectul deciziei, ei neparticipnd la luarea deciziei.
A doua categorie de persoane o formeaz cei care particip efectiv la luarea
deciziei. Prin urmare, dac avem n vedere structura care particip la elaborarea
deciziei, aceste organe se difereniaz, unele participnd la analiza problemelor, altele
au competena de a emite deciziile.
Se pune problema de a ti care este ratiunea participrii la deliberare a
persoanelor care nu au dect vot consultativ.
Dou sunt cauzele care determin aceast participare.
Mai nti, complexitatea mereu crescnd a vieii i diviziunea corespunztoare
a funciilor sociale fac ca cei care decid s nu poat stapnii, n mod necesar,
ansamblul datelor care se refer la diferitele probleme care trebuie rezolvate n
deplin cunotin de cauz. Din aceast cauz, pentru nelegerea lucrurilor, pentru
clasificarea lor, n vederea opiunii pentru anumite scopuri i n vederea alegerii
mijloacelor, este necesar s se recurg la prerile tehnicienilor, adic la prerea celor
care cunosc natura lucrurilor care fac obiectul deciziei care va fi luat. Aceasta
explic necesitatea cuprinderii n structura administraiei publice a unor organisme de
studii i de cercetare n diferitele domenii de activitate i, de asemenea, participarea n
diferitele organe ale administratiei publice a specialitilor. Acesta este raiunea
participrii acestor persoane la deliberare, i, din aceast cauz nu se pune problema
de a le conferi dreptul de a decide.
O alt cauz a participrii la deliberare a unor persoane sau a unor organe sau
organizaii care au numai vot consultativ rezid n reprezentarea social. ntr-adevr,
dezvoltarea democraiei face necesar consimmntul celor interesai nainte de a se
lua o decizie care se refer la acetia.
De aceea este de dorit ca totdeauna nainte de a se lua o decizie s se obtin
acordul prealabil al celor interesai.
Valoarea deciziei care se ia depinde de realitatea deliberrii sub aspectul
participrii celor interesai sau a reprezentanilor acestora, de comportarea activ a
acestor reprezentani i de responsabilitatea pe care neleg s o aib pentru
ndeplinirea mandatului pe care l-au primit.
Desigur c participarea pe baza acestei reprezentri sociale poate s se extind
i de la luarea deciziei. Tot aa i n cazul participrii tehnicienilor.
Oricum, ceea ce este esenial, este faptul necesitii unei deliberri colective.
Administraia public este organic legat de realizarea intereselor oamenilor, pe baza
cunoaterii oamenilor, pe baza cunoaterii multilaterale a realitii, a intereselor
acestor mase, de aceea decizia administrativ nu poate fi rodul unei deliberrii
individuale, ci rezultatul deliberrii individuale, ci trebuie s fie rezultatul deliberrii
colegiale.
Absena participanilor la aceste edine de la posturile lor antreneaz o serie de
dezavantaje, care stnjenesc bunul mers al serviciilor administrative publice.
Participarea la respectivele edine, trebuie s se limiteze absolut numai la cei
care pot aduce o contribuie la soluionarea problemei. Participarea prea larg nu da
rezultatele cele mai bune, la asemenea edine sunt posibile intervenii ale unora care
n-au nimic de spus, dar iau cuvntul ca s ii justifice prezena.
Ba chiar, pentru a-i dovedi utilitatea, in adevrate discursuri. Este firesc ca cei
care trebuie s ia decizii s nu se priceap la toate, de aceea este bine ca ei s recurg
la sfaturile specialitilor n materie. Cel consultat trebuie s fie informat cu privire la
toate datele problemei, nu numai la un anumit aspect al acestora. Numai cunoaterea
problemei n toat complexitatea sa poat s conduc la un sfat bun.

1.2.3.Metodele deliberrii.

Metodele deliberrii au ca obiect orientarea examinrii problemei care face

obiectul deciziei, urmrindu-se clarificarea consecinelor i reglndu-se cursul
discuiilor.
Desigur, metodele deliberrii sunt multiple i se difereniaz dup natura
organului care delibereaz, care poate s fie un organ omogen sau eterogen, dup
obiectul deliberrilor i dup raportul n care se gasesc cei care delibereaz cu cei care
decid.
Exist cteva elemente comune oricrei deliberri.
Astfel, mai nti trebuie s se delimiteze cmpul de analiz, stabilindu-se
nomele tiinifice, tehnice i juridice care trebuie s fie respectate i aplicate n
rezolvarea problemei care face obiectul deciziei. Pentru a se delibera eficient i n
deplin contiin de cauz trebuie s tim s situam problema n ecuaiile sale.
Odat delimitat acest cmp de analiz trebuie stabilit o anumit procedur
dup care urmeaz s se fac deliberarea, dac acest lucru nu este fixat prin lege.
Un element comun oricrei deliberri l constituie metodele ntrebuinate pentru
strngerea datelor tiinifice i a datelor concrete n cazurile de spe. n oricare
domeniu s-ar proceda la luarea unei decizii este necesar strngerea acestor date.
Orice deliberare utilizeaz o terminologie anumit, mai ales atunci cnd
organul care delibereaz sau participanii la deliberare au o activitate cu o oarecare
continuitate. n aceast privin trebuie notat i existena chiar i a unei proceduri de
deliberare i a unei linii de gndire. Elementul tactic al fiecrui deliberant este foarte
important. Fiecare deliberant trebuie s vegheze la structura demonstraiei sale, la
alegerea argumentelor, a ordinii n care sunt prezentate i a momentului prezentrii.
Toate acestea au o mare importan n convingerea celorlali participani i la
formarea nelegerii problemei n vederea rezolvrii acesteia. Mai trebuie notat n
aceast privin c un prestigiu ctigat printr-o ndelungat experien are un mare
rol n deliberare.
Sintetizand acum cele spuse mai sus despre deliberare ca modalitate de
realizare a nelegerii, putem arta c deliberarea dintr-o parte contempl trecutul,
pentru c cerceteaz toate aspectele problemei n trecutul i n prezentul su, iar din
alta se ndreapt spre viitor, cutndu-i rezolvarea. Aici ns intervine cel de al doilea
element al deciziei, voina.

1.3.Voina
 Oricare ar fi voina de ptrundere a unei analize i oricare ar fi claritatea
opiniei ce se formeaz la scopul urmrit i mijloacele ce trebuie folosite pentru
atingerea acestora, oamenii au nevoie de o hotrre care s determine aciunea ntr-un
anumit sens.
Aceast determinare este expresia unei voine.
Voina este impulsul care determin individual s acioneze ntr-un anumit
sens, care l face s treac de la dispoziia de a aciona la aciunea nsi.
Voina are ca efect eliberarea energiilor umane, psihice, morale i intelectuale,
facndu-le disponibile ntr-un scop determinat n sensul realizrii scopului su
obiectivului propus. n acest sens voina apare ca element esenial deciziei. Atunci
cnd ne referim la decizia administrativ trebuie s subliniem faptul c voina pe care
o cuprinde aceast decizie se manifest n realizarea puterii statului.
ntrebarea care spune este aceea de a tii ce anume determin voina celor care
decid. n aceast privin , n lumina celor aratate mai sus se desprinde concluzia c
voina celor care decid este determinat de nelegere, cellalt element component al
deciziei, a crei determinare am cercetat.
La nceput, voina apare ca un influx, ca o infuzie, ca o energie mobilizatoare,
nu ca un fenomen de analiz. Desigur c voina se poate disciplina. n felul acesta
poate deveni metodic. Spre deosebire de nelegere, pe care o putem gsi i la
persoane care nu iau parte la emiterea deciziei, voina nu se afl dect la nivelul celor
care o decid. De aici importana acestui factor al deciziei. Fiecare comport riscul de a
vedea c aciunea ntreprins este sortit eecului, c nu-i atinge scopul sau obiectivul
propus. De aici responsabilitile care apas pe umerii celor care iau decizii, care
manifest voina cuprins n decizie.
Responsabilitatea poate s fie politic atunci este vorba de a asigura o linie de
conduit. Responsabilitatea poate s fie tehnic atunci cnd este vorba de utilizarea
mijloacelor n vederea realizrii unui scop sau a unui obiectiv.
Totdeauna ns responsabilitatea apas pe umerii celui care are puterea de a
impune voina sa , nu asupra celor care se limiteaz la deliberare. Ce caliti se cer
voinei?
Cei care decid trebuie s dispun de o serie de caliti morale. n primul rnd
trebuie s aib perspicacitate, pentru a nelege ce este necesar s cear celor care
particip la deliberare. Fr aceast nelegere deliberanii se pot prinde n discuii fr
s ajung la vreo concluzie.
Apoi, cei care au dreptul de a decide trebuie s stie s foloseasc roadele
deliberrii. Fiecare om reacioneaz n felul su la sfaturile care i se dau cu privire la o
anumit sarcin pe care trebuie s o ia, si de aceea spiritul de decizie la diferii
indivizi mbrac forme diferite.
Unii oameni sunt ndrznei, ali sunt mai prudeni iar alii sunt deosebit de
scrupuloi. Unii sunt influenabil, alii sunt voluntari, n deciziile pe care le pot lua,
apoi, unii sunt mai combativi, alii mai delstori. Unii pot fi animai de un spirit
novator, alii dimpotriv de unul conservator. Unii pot fi ncreztori alii mai puin
ncreztori, ba chiar pesimiti. n sfrit, unii pot s fie mai zgrcii, alii ns pot fi
mai risipitori. Toate aceste trsturi i au importana lor n luarea deciziei
administrative. De aceea este necesar ca fiecare s se cunoasc pe sine i s caute s
nlture eficiena care se poate manifesta n comportamentul su atunci cnd este
chemat s decid. Este necesar ca s-i formeze fiecare un spirit de decizie, ferindu-se
de defectele pe care i le cunoate i asigurnd obiectivitatea i raionalitatea deciziei
pe care o va lua.
n procesul deciziei se cere un spirit hotrt din partea celui care ia decizia.
Fr acest spirit, ceea ce pare voin nu este decat o simpl veleitate.

1.4.Modul de fuzionare a celor dou elemente ale deciziei.

nelegerea i voina, cele dou elemente ale deciziei nu se situeaz pe acelai

plan. nelegerea face apel la judecat, pe cnd voina ine de caracter. ntre cele dou
elemente trebuie s existe o succesiune logic. ntr-o decizi e bine construit
deliberarea trebuie s precead voina. Voina, pentru a fi fondat trebuie s se sprijine
pe nelegere, pe judecat. nelegerea nsi, ca element al deciziei, se justific prin
scopul urmrit. Ea apare i este cercetat n vederea unei finaliti, a unui scop, i
pentru acest lucru trebuie s se fac apel la voin.
La randul su, voina implic un spirit hotrt, dar ea trebuie s se
fundamenteze pe nelepciunea nelegerii. De aceea, cel ce vrea s decid n deplin
cunotin de cauz trebuie s confrunte voina sa cu rezultatul deliberrii. n aceast
fuziune a celor dou elemente ale deciziei st garania reuitei a acesteia.
Pot ns interveni mprejurri care s anihileze fuziunea fireasc a celor dou
elemente. Astfel, o aciune fireasc se poate izbi de impulsul celui care trebuie s
decid i nu o face, sau se poate lovi de obstacolul nelegerii.
La orice om rezonabil exist tendina de a asculta de sfatul celor care au studiat
problema i cunosc toate datele acesteia. n cazul n care trebuie s ia o decizie
respectivul i fundamenteaz voina sa pe sfatul dat. Se pot ivi cazuri n care cel care
decide nu vrea sau nu ine suficient seama de rezultatele deliberrii.
n aceast privin dezacordul se poate datora unor cauze multiple. Pot exista
diferitele presiuni asupra celui carte decide, sau exist un interes personal care oprete
s dea curs rezolvrii cerute de deliberare. Se poate c cel care trebuie s decid s nu
aib fora de caracter pentru a recurge la mijloacele propuse de deliberare sau s fie
frapat de disproporia care exist ntre mijloacele propuse i scopul urmrit.
Dezacordul poate interveni i pe planul deliberrii i poate s fie chiar
imputabil acesteia. Astfel, se poate ntampla ca deliberarea s fi fost superficial sau
tendenioas. Se poate ca deliberarea s nu fi fost bine fcut, astfel nct n-a reusit s
conving pe cel care decide.
Se mai poate ntampla ca din deliberare s rezulte preri diferite, ceea ce poate
deruta pe cel care decide.
De aceea, nu trebuie s se trag concluzia c n orice deliberare este neaprat
necesar unanimitatea de vederi. n cadrul deliberrii se pot ivi diferite opinii, trebuie
ca ele s fie clar expuse i argumentate astfel nct cel care decide s poat s-i dea
seama i s aleag ntre soluiile propuse.
Prin acest labirint de comportamente al celor care particip ntr-un fel sau altul
la elaborarea deciziei, i va face loc decizia.
Dialectica nelegerii i voinei de unde ia natere decizia se rezum la
dezbaterea interioar a celui sau celor care au sarcina de a decide.

1.5.Decizia i timpul
 Timpul exprim micarea i schimbarea prin care prezentul devine trecut.
Pentru decizie viitorul este esenial. Decizia este o previziune care se refer la
actele pe care omul le va efectua. Decizia, aadar este o proiectare a prezentului n
viitor sau o interpretare a trecutului i o concepie a prezentului plasat n viitor.
Decizia domin evenimentele, n sensul c este corespunztoare acestora numai
n msura n care ea se supune acestor evenimente.
Sunt evenimente respective pasagere sau durabile?A venit momentul de a
aciona asupra lor? Iat problemele n legtur cu timpul, pe care trebuie s le rezolve
cel care ia decizia. n acest sens, se poate spune despre o decizie bun c este o
decizie venit n timp.
Importana timpului relativ la decizie se vede i n concepiile, n mentalitatea
celui care ia decizia . n acest fel se poate spune despre cineva c a luat o decizie care
denot o mentalitate nvechit, o concepie napoiat.
Factorul timp prezint importana n raport cu cele dou elemente ale deciziei,
nelegerea , nelegerea i voina. Astfel, timpul nu ateapt ca oamenii s-l neleag
i, de asemenea, se poate ntampla ca voina s intervin cnd situaiile la care se
refer decizia au fost depite. De acea, trebuie ca cei ce compun organele
administraiei publice competente a lua decizii n diferite domenii de activitate s fie
oameni cu o bun pregatire politic i profesional, oamenii care s sesizeze nevoile
timpului n care triesc.
Privit sub aspectul punerii deciziei n aciune, factorul timp are de asemenea
mare importan, deoarece decalajul de timp ntre luarea i punerea sa n aciunea
poate s atrag dup sine consecine nefaste.
Dac pentru fiecare decizie trebuie s existe un timp potrivit, adic un moment
propice n care trebuie luat decizia, deci un timp al deciziei, exist totodat, pentru
fiecare decizie, o anumit decizie a timpului. ntr-adevr, fiecare decizie va fi
verificat de timp n ceea ce privete justeea acesteia. Timpul este cel care verific
justeea deciziilor. O decizie bine chibzuit i luat la timp devine un element al
deciziei de a fi un act uman care se insereaz n nlanuirea fenomenelor asupra crora
omul acioneaz la timp, le poate stapni, le poate determina o anumit evoluie.
 1.6.Natura deciziei administrative
Trsturile pe care le-am cercetat mai nainte se refer la toate deciziile pe care
le iau oamenii.
Decizia administrativ este o specie a deciziei umane n general i, ca atare,
prezint i aceasta trsturile genului dar are n acelai timp diferene specifice care o
caracterizeaz fa de alte specii ale deciziei umane.
n primul rnd trebuie precizat c exist dou categorii mari de decizii
administrative:
1. Decizii care privesc administraia intern. Aceste decizii se refer la
organizarea launtric a administraiei publice. Sunt decizii care se iau
n legtur cu amenajarea interioara a organelor administraiei publice.
Aceste decizii administrative arat mai ales cum este construit administraia
public.
2. Decizii care privesc administraia extern, adic decizii care nlesnesc,
sau prin care se realizeaz aciunea administraiei n raport cu alii, nu
n raport cu sine nsi.
Aceste decizii arat cum funcioneaz administraia public i ce sarcini are ea
de nfptuit. Aceast categorie de decizii ne intereseaz n primul rnd pentru
c cu ajutorul acestora se realizeaz administraia public.
De asemenea, acestor decizii li se aplic regimul juridic specific al actelor
administrative, care se studiaz la dreptul administrativ.
1.7.Obiectul deciziei administrative

nelegerea obiectului deciziei administrative depinde de caracterizarea acestei

decizii. ntr-adevr, ceea ce caracterizeaz decizia administrativ este realizarea
puterii publice. Se poate spune c puterea public este coloana vertebral a deciziei
administrative.
Ca i corpul omenesc, coloana vertebral a vieii publice are anumite inflexiuni,
ea constituie o ax a miscrii. De aceea, concepia asupra deciziei administrative
trebuie s fie ndreptat spre funcionalitatea acesteia, nu spre coninutul material al
ei.
 ntr-adevr, este foarte greu s se delimiteze materiile care fac obiectul deciziei
administrative. Dac am vrea s artm materiile de care se ocup administraia
public am ajunge la tautologie, pentru c administraia public se ocup de tot ceea
ce intereseaz colectivitatea, pe care este chemat s slujeasc.
De aceea, putem spune c obiectul aciunii administrative i deci obiectul
deciziei administrative const n realizarea voinei publice a naiunii, aa cum este ea
determinat de constituie.
Voina public, pe care trebuie s o realizeze deciziile administrative const n
mbinarea a dou elemente eseniale: interesele generale i legalitatea.
Interesul general sau interesul public pe care trebuie s-l slujeasc administraia
public prin deciziile pe care le ia, constituie un ansamblu de interese a cror aprare
i promovare sunt judecate de o chestiune a ntregii colectiviti sau a unei
colectiviti locale, dac este vorba de deciziile organelor locale ale administraiei
locale ale administraiei publice.
Satisfacerea interesului general profit tuturor membrilor colectivitii, naiunii,
cand este vorba de organele centrale ale administraiei publice, sau colectivitilor
locale cand avem de a face cu organele administraiei publice.
Decizia administrativ este aadar, n ultima analiz, mijlocul de realizare a
acestui interes general.
Cellalt element al voinei publice, este legalitatea. n ce const acest element?
Decizia administrativ trebuie s realizeze interesul general, dar acest interes
trebuie s fie ordonat, ntr-un anumit fel de anumite norme juridice, prestabilite.
Folosirea puterii de stat se face n baza unor norme juridice, iar decizia administrativ
trebuie s se nscrie ntr-u anumit cadru legal.
Aadar, decizia administrativ are o dubl subordonare, subordonare fa de
interesul general i subordonarea fa de legalitate.
Din aceast caracteristic a deciziei administrative reiese c administraia
public nu poate nsi s determine voina public, aceasta fiind de competena
puterilor n stat.
Aa cum am artat atunci cnd am caracterizat faptul administrativ, subliniind
subordonarea acestuia fa de valori politice stabilite n afara administraiei publice,
evideniem acum, cnd analizm decizia administrativ, caracterul subordonat ala
acesteia fa de valorile politice, stabilite de organele puterii n stat.
Trebuie ns precizat c aciunea administraiei publice nu se reduce la rolul de
simplu executant fa de valorile publice care sunt determinate n afara acesteia i, pe
cale de consecin., nici decizia administrativ nu poate fi redus la acest rol.
Acesta mai ales atunci cnd funcionarii administraiei publice care sunt
persoane publice cu nalt pregtire profesional. Aceast pregtire le d posibilitatea
s neleag i s desprind nevoile sociale, s sesizeze care frmnt masele.
nelegnd aceste nevoi, intervenind pentru rezolvarea lor, aciunea organelor
administraiei publice i decizia administrativ capta un sens politic. Dar aceasta, nu
nseamn c organele administraiei publice se substituie organelor puterii de stat
stabilind valori politice. Este deci greit s se vad n organele administraiei publice
nite simple automate care execut hotrrile organelor puterilor de stat, dar este tot
aa greit s se atribuie administraiei publice un motor propriu, care s determine
valorile politice.
n acest caracter de nelegere proprie a necesitilor aciunilor sale rezid
caracterul specific al deciziei administrative. nelegerea este un fenomen intern al
administraiei publice, administraia public d un sens politic lucrurilor prin deciziile
pe care le ia. Voina cuprins n deciziile administraiei are un caracter exterior
deoarece este derivat din interesul general formulat de organele de stat. n acest sens
se poate vorbi de o autonomie a deciziei administrative dar niciodat de o
independen a acesteia. O administraie care se consider un scop n sine comite o
grav eroare. Expresia caracterului artat mai sus a deciziei administrative o
constituie acei efi ai administraiei publice, de exemplu efii unor organe locale al
administraiei publice, au eful guvernului, sau ali membri ai guvernului, care
ndeplinesc i diferitele sarcini politice i au calitatea de deputai n parlament. n
acelai timp, au i calitatea de efi ai unor organe ale administraiei publice.
Condiiile deciziei administrative, elemente ale deciziei administrative.

Dup cum am vzut, din cele artate n capitolul precedent obiectul aciunii
administrative este realizarea voinei politice aa cum este ea determinat de organele
puterii de stat. Decizia administrativ are n acest fel ca obiect alegerea obiectelor i a
mijloacelor aciunii administrative.
Problema care se pune este aceea de a ti care sunt condiiile acestei alegeri. Ca
la orice decizie, i la decizia administrativ trebuie s fie reunite cele dou elemente
apar n dualitatea legalitate-oportunitate.
1.8.Legalitatea i oportunitatea, elemente ale deciziei administrative

Legea reglementeaz aciunea organelor administraiei publice, dar nu o face n

mod amnunit, i nici nu trebuie s fac acest lucru.
Prescrierea aciunii administrative pn la cele mai mici amnunte ar duce la
paralizarea vieii publice. Administraia public ar fi redus la funcia unui automat
ale crui aciuni sunt dinainte stabilite i care nu poate face nimic altceva dect ce
cuprinde acest program prestabilit n felul acesta administraia public ar fi lipsit de
orice iniiativ i ar sfri ca orice scop sclerozat, nereuind s fac fa nevoilor
societii. De aceea, este necesar supunerea aciunii administrative fa de lege, dar,
n acelai timp, este tot aa de necesar s se lase organelor administraiei publice
posibilitatea de a a pecia condiiile n care are loc intervenia sa
Aceast posibilitate de apreciere sau acest drept de apreciere pe care trebuie s
l aiba organele administraiei publice , n exercitarea atribuiilor acestora nu este
decat o libertate de alegere care li se d acestor organe n ndeplinirea sarcinilor pe
care le au. Aceast posibilitate de alegere, aceast libertate de apreciere este condiia
unei administraii publice realiste.
Din aceast caracteristic a aciunii organelor administraiei publice, care se
ndeplinete prin actele administrative, decurge particularitatea dreptului aplicabil
acestora, dreptul administrativ, fa de dreptul civil.
Dreptul civil este mai mult riguros, n sensul reglementrii mai amnunite a
liniei de urmat de ctre subiectele de drept.
n aciunea administrativ, supus dreptului administrativ, libertatea de
apreciere a organelor administraiei publice nu face s fie necesar aceast amnunit
reglementare.
Spre deosebire de subiectele de drept civil, care acioneaz n scopul realizrii
intereselor generale, organele administraiei publice ca subiect de drept administrativ,
nu acioneaz dect n realizarea interesului general. De aceea, o astfel de aciune a
organelor administraiei publice, care se realizeaz prin decizia administrativ, are n
coninutul su legalitatea. Legalitatea aciunii respective st tocmai n realizarea
interesului general. Administraia nu dispune de o autonomie de voin cu privire la
scopurile aciunii sale, aa cum se ntampl n cazul subiectelor de drept civil care
dispun de aceast autonomie.
Scopul interesului public pe care sunt chemate s-l slujeasc organele
administraiei publice este totdeauna un element de legalitate al deciziilor acestor
organe.
Mijloacele de aciune pe care neleg s le foloseasc organele administraiei
relev oportunitatea deciziei administrative.
Aadar, decizia prezint acest aspect specific prin aceia c scopul nu este al su,
este un scop care elev interesul general, interesul public, dar mijloacele sunt n bun
msur lsate la alegerea sa.
De aceea, se poate spune c scopul interesului public este totdeauna impus
organelor administraiei publice, pe cnd alegerea mijloacelor este lsat mai mult
sau mai puin pe seama acestor organe.
Din aceast caracteristic decurg unele consecine relative la decizia
administrativ.
n primul rnd, din cele artate nainte se desprinde concluzia c nu se poate
vorbi de adevrata decizie administrativ dect atunci cnd este vorba de operarea
unei alegeri, a unei optiuni pe care o face un organ al administraiei public de cnd
emite o astfel de decizie.
Atunci cnd legea ordon tot ce trebuie s fac organele administraiei publice
i nu las acestor organe dreptul de a aprecia mijloacele, nu se poate vorbi de decizie
administrativ. n acest din urm caz, suntem pur i simplu n domeniu executrii.
Aceste cazuri, sunt ns extrem de rare n activitatea organelor administraiei
publice.
n al doilea rnd, dac este vorba de o alegere pe care o fac organele
administraiei public, atunci cnd emit decizii administrative, aceast alegere nu se
situeaz la nivelul scopului cu privete mijloacele instrumentale ce trebuie folosite n
realizarea scopului.
n al treilea rnd trebuie observat c amploarea alegerii pe care o poate face
administraia public, poate varia de la absena unei astfel de alegeri, la o larg
posibilitate de alegere.
Dar i n acest din urm caz, organele administraiei publice sunt inute s
respecte legea, precum i drepturile i libertile ceteneti. n sfrit n al patrulea
rnd, datorit complexei i multilateralei intervenii i aciuni a statului n viaa
social se impune lrgirea reglementrii juridice a aciunii organelor administraiei
publice n luarea deciziei administrative.
Importantele domenii de activitate ale administraiei publice trebuie astfel s fie
reglementate prin lege.
1.9.Micarea deciziei administrative

Micarea deciziei administrative comport dou principale faze. O prim faz

cuprinde micarea pregtitoare nainte ca decizia s fi fost luat, cea de doua faz
cuprinde micarea deciziei ci dup ce aceasta a fost luat.
n prima faz micarea deciziei poate fi descompus, la rndul su, ntr-o
micare intern i una extern.
Micare intern se raporteaz la aciunea forelor i persoanelor care particip la
luarea deciziei. Cea extern se refer la confruntarea deciziei cu forele exterioare
procesului n care acesta a fost luat.
Desigur, aceasta scindare nu trebuie neleas n sensul izolrii absolute a uneia
a uneia de cealalt. Acest lucru nu este posibil pentru ca micarea intern a deciziei
este strns legat de micarea extern, aa cum sunt legate administraia intern cu
administraia extern.
Distincia apare necesar n cercetarea noastr pentru buna ntelegere a
subiectului deciziei. De aceea ne vom ocupa de micarea intern a deciziei
administrative.

1.9.1.Micarea intern a deciziei administrative

 Micarea intern a deciziei administrative ncepe prin determinarea scopului i
fixarea obiectivelor. Aceste operaiuni nu sunt statice prin nsi natura lor, denot
nsuiri de schimbare n starea de lucruri, schimbare fa de care aciunea
administrativ urmeaz s ia atitudine. Astfel , organele administraiei publice se vor
adapta la noua situaie creat. Dar este posibil ca aceste organe s stea n espectativ,
urmrind evoluia situaiei i ateptnd s vad cum evolueaz ea.
n sfrit organele administraiei publice observnd noua situaie apreciaz c
acestea nu trebuie luat n considerare i deci nu va da importan faptului nou.
Din acest stadiu, de cnd se recunoate existena unei probleme i necesitatea
unei soluii pentru respectiva problem care apare, se manifest iniiativa organelor de
stat.
Dar pentru ca aceast iniiativ s fie eficace este necesar ca s se ating un
anumit nivel al structurii administraiei publice.
Astfel obiectivele i mijloacele se fixeaz de guvern sau de conducerea
administraiei de ramur, acolo unde s-a ivit respectiva problem.
Acordul de principiu al conducerii unui organ al administraiei publice cu
privire la soluionarea unei probleme depinde de studiile fcute i de discuiile care s-
au adus n cadrul respectivului organ al administraiei publice.
Administraia public, dup cum am vzut, dispune de o serie ntreag de
structuri specializate n acest scop.
Acest examen care se face trebuie s fie realizat inndu-se seama de ansamblul
punctelor pe care decizia le poate atinge direct sau indirect. Este foarte adevrat c nu
se poate sonda totul, dar trebuie s se fac tot ce este posibil pentru a se gndi ct mai
larg. Acesta este secretul sintezei vieii sociale. Aceast complexitate este motivul
pentru care se pune atta speran n matematic pentru rezolvarea acestor probleme.
Desigur, dup declanarea investigaiilor relative la o problem, aceste
investigaii pot suferi anumite ajustri n funcie de elementele lui care apar n urma
acestei declanri.
Dup alegerea obiectivelor i a mijloacelor se procedeaz la operaia urmtoare,
stabilirea prioritilor.
 Este foarte adevrat ca micarea deciziei ncepe prin investigaiile care
urmresc s dea fundamentare tiinific acestor decizii.
Dar se ntampl de multe ori s se depeasc aceast faz a investigaiilor, s
se formuleze proiecte fundamentate. tiinific, dar ca decizia respectiv s fie amnat
sau s nu se ia niciodat pentru c trebuie s se fac loc unor obiective considerate
mai importante pentru etapa respectiv de dezvoltare.
De aceea, n micarea deciziei, dup faza investigaiilor urmeaz faza de
stabilire a prioritilor. Organele administraiei publice trebuie s aib datele
fundamentate ale respectivei probleme inute la zi. Astfel se evit ncetineala
nelegerii care poate paraliza aciunea administraiei sau poate s determine
impulsivitatea care s precipite aciunea organelor administraiei publice. i ntr-un
caz i n cellalt micarea deciziei este defectuoas i defectul acestui element al
deciziei administrative, nelegerea, face ca decizia care se va lua s duc la eecul
aciunii administraiei publice sau la absena total a acestei aciuni, situaie care este
tot att de negativ.

1.9.2.Problema timpului n micarea deciziei administrative

Lipsa de timp pentru a lua o deciziei sau folosirea unui timp prea ndelungat n
acest scop pot anula valoarea deciziei.
n astfel de cazuri se produce o uzur a voinei care se repercuteaz asupra
dinamismului executrii.
n ceea ce privete durata pentru care se ia o decizie, termenul poate fi mai lung
sau mai scurt ori poate s fie un termen mediu. Micarea deciziei va fi mai ampl dac
termenul e aplicare a acesteia este mai ndelungat, pentru c i investigaiile sunt mai
complexe i mai numeroase.
n aceast privin are importan i faptul dac decizia va produce efecte
imediate sau dup o anumit perioad de timp, acest lucru avnd o influen
considerabil asupra micrii deciziei.
Dinamica deciziei n raport cu factorul timp este de asemenea diferit, dup
cum decizia este conceput n prezentul imediat sau n viitor n acest din urm caz
fiind tipice deciziile n materie de planificare care trebuie s se ntemeieze pe un
studiu ndelungat i aprofundat al domeniului n care intervine planificarea.
n sfrit, amploarea micrii deciziei va fi cu att mai mare n timp, cu ct
decizia respectiv are o aplicare mai general.
Astfel, deciziile cu caracter normativ pe care le iau organele administraiei
publice au micare mai ampl dect deciziile cu caracter individual.

1.10.Nivelul deciziei

Artam la nceputul acestei seciuni ca cercetarea micrii decizie

administrative este relevant mai ales pentru subiectul acestei decizii. n aceast
privin este interesant de tiut care este nivelul ierarhiei administrative la care se iau
deciziile administrative. Desigur, avem n vedere aici micarea deciziei n cadrul
fiecrui organ al administratiei publice, iar termenul de ierarhie este folosit pentru a
desemna situaia funcionarilor, n raport cu funciile pe care le au n cadrul organului
respectiv.
Din acest punct de vedere este necesar s se disting dou aspecte ale decizie,
pe de o parte, responsabilitatea deciziei i, pe de alt parte , formularea deciziei.
De bun seam, responsabilitatea decizie revine conductorului organului
respectiv. n ceea ce privete formularea deciziei, aceasta nu aparine totdeauna
efului organului administraiei publice de la care eman decizia. Cercetarea nivelului
la care se situeaz decizia, avndu-se n vedere acest aspect al formulrii decizie, arat
c formularea se gsete la un nivel mediu ntre conducere i cei care sunt nsrcinai
cu executarea deciziei. Care este explicaia acestui fapt?
Explicaia se gsete n natura deciziei administrative. Decizia administrativ
cuprinde mijloacele pentru realizarea unui scop politic. Concepia asupra mijloacelor
care trebuie folosite n realizarea acestui scop se situeaz la nivelul mijlociu al
ierarhiei administrative, cei din vrful ierarhiei nu pot avea toate cunotinele necesare
pentru a judeca respectivele mijloace i a proceda la o alegere ntre acestea. Cei de la
baza ierarhiei nu dispun totdeauna de datele trebuitoare i nici nu au capacitatea
necesar de a aprecia mijlocele care trebuie s fie puse n aciune pentru a se atinge
un anumit obiectiv, a crui existen poate chiar o ignora.
De asemenea, trebuie artat ca nivelul mijlociu n ierarhia administrativ
corespunde acelor funcionari cu o ampl pregtire i cu o ndelungat experien, fapt
care confer suficiente garanii pentru aprecierea mijloacelor ce trebuie folosite n
vederea realizrii prin deciziile ce le dau.
1.11.Participanii la decizia administrativ

La luarea deciziei administrative particip diferite grupe de oameni cu titluri

diferite i mijloace variate, precum i la niveluri variate, precum i la niveluri diferite.
Vom vedea n cele ce urmeaz care sunt aceste gupe de participanii la luarea deciziei
administrative.
1.11.1.Participarea organelor puterii publice la decizia administrativ

Prin definiie administraia public, ca activitate a statului face parte dintr-una

din puterile statului. Formularea valorilor politice pe care trebuie s le realizeze
organele administraiei publice, prin deciziile pe care aceste organe le ia, aparine
organelor reprezentative ale naiunii noastre respectiv parlamentului.
Aceste organe, fixeaz, prin hotaririle pe care le iau scopuri care trebuie s fie
nfptuite prin deciziile administrative.
Participarea organelor puterii legislative la decizia administrativ se realizeaz
n forme care cuprind ansamblul forurilor respective, comisii de deputai sau chiar
deputaii acestor organe luai individuali.
Organele puterii legislative dezbat adeseori probleme care se refer la
obiectivele i mijloacele pe care trebuie s le foloseasc administraia public pentru
realizarea unor valorii politice stabilite.
Organele puterii legislative, pe plan naional, nu se limiteaz numai la
formularea unor scopuri pe care trebuie s le ating administraia public. Aceste
organe cuprind diferitele comisii permanente, compuse de multe ori din specialiti n
diferitele probleme de resortul administraiei publice i care se ocup de aspectul
tehnic al aciunii administrative, nu numai aspectul politic al acesteia.
Desigur c observaiile i consideraiile pe care aceste comisii le fac cu privire
la activitatea administraiei publice nu ramn fr urmare pentru deciziile pe care le
iau organele administraiei publice.
1.11.2.Participarea minitrilor

Considerm participarea minitrilor la decizia administrativ ca o form a

participrii cu caracter politic, deoarece prezena acestora n fruntea diferitelor
departamente ale administraiei publice are, far indoial, caracter politic. Ministerul
este, n fruntea ministerului pe care l conduce, un reprezentant al puterii politice.
nsi desemnarea sa n aceast calitate relev caracterul politic al misiunii pe care o
are de ndeplinit.
1.12.Recunoaterea scopului propus

Orice scop pe care l are de realizat administraia public este un scop politic
bazat pe programul de guvernare aprobat de parlament i finalizat prin lege i, din
aceast cauz, organele administraiei publice sunt limitate, n deciziile pe care le iau,
la adaptarea mijloacelor pe care le impune scopul propus.
Recunoaterea unui scop poate fi neleas n dou feluri.
Mai nti se poate admite c este vorba de o problem fiind scopul pe care l
urmrim.
n al doilea rnd, recunoaterea scopului poate s apar prin stabilirea acestuia
de o autoritate care arat ca acest scop trebuie s fie atins.
Scopul pe care trebuie s-l ating administraia se poate prezenta ntr-a manier
mai general sau mai concret.
Aa de exemplu, dezvoltarea nvmntului superior, pentru a rspunde
exigenelor pieei, sau ameliorarea sntii publice,sunt scopuri care se prezint ntr-o
form general, scopul se poate prezenta adesea ca un adevr susceptibil de a avea o
larg adeziune din partea cetenilor, ceea ce constituie un sprijin substanial pentru
decizia administrativ care va fi luat n vederea atingerii scopului respectiv.
Scopul, dup cum s-a artat, poate spune se prezinte i ntr-o form mai
concret, artndu-se obiectivele ce trebuie realizate. Aa de exemplu, pentru
modernizarea nvmntului superior n sensul mai sus artat, se propune reducerea
duratei de colarizare sau modificare programelor analitice. Scopul, apare astfel ntr-o
form concret. Sau, pentru ameliorarea sntii publice dac se stabilete
combaterea unor maladii sau rspndirea n mas a normelor de igien, suntem n
prezena unui scop concret, pe care trebuie s-l ating administraia public prin
deciziile pe care le va lua.
Trebuie menionat ca adeseori scopul nu va fi atins dect de-a lungul unei serii
obiective cu caracter concret. Este firesc s fie aa, deoarece scopurile pe care i le
pune societatea noastr i pe care trebuie s le realizeze administraia public
avanseaz pe msur ce realitaile succed. Astfel, n materie de decizii administrative
exist o ntreag suit de obiective pe care administraia public trebuie s le
nfptuiasc.

1.13.Analiza problemei i propunerea msurilor ce trebuie luate n vederea

atingerii scopului

Recunoscnd scopul aciunii sale, administraia procedeaz la o analiz a

problemei respective, concretiznd msurile pe care trebuie s le ia in vederea
mplinirii scopului. Aceasta nseamn fixarea unor obiective pe care trebuie s le
realizeze administraia public.
Dac scopul se prezint ntr-o form mai mult sau mai puin abstract,
obiectivul trebuie s fie ntotdeauna concret. Concretizarea realizrii scopului, aceasta
este sarcina organelor administraiei publice. Deliberanii au tocmit misiunea de a face
propuneri de msuri care s in cont de toate datele, propuneri care reprezint alegeri
n diferite soluii i concepia raporturilor posibile ntre obiective i mijloace.
Exist dou feluri de a determina obiectivele:
1.Recunoscnd-se un anume scop pe care s-a ating administraia public, se
pot stabili de la nceput o serie de obiective.
Atingerea unuia dintre aceste obiective constituie punctul de plecare pentru cel
care urmeaz.
n acest caz este necesar s se calculeze cu aproximaie ansele care exist
pentru realizarea obiectivelor respective, precum i neajunsurile care trebuie s
 fie prevzute.
2.Se poate s se stabileasc un singur obiectiv, stiindu-se de la nceput c nu
este dect unul dintr-o serie, dar va lsa s se decid asupra celorlalte obiective
dup ce acesta dinti va fost atins.
Problema care se pune este aceea de a ti cum procedeaz cei care decid. Prin
procedura de alegere, nelegem metodele de investigaie i analiz a datelor
problemei, soluia decurgnd cu rigoarea demonstraiei matematice. Exist la cei care
decid n domeniul administraie publice o asemenea procedur de alegere? Se poate
vorbi de o sistematizare a procedurilor n acest domeniul? Iat probleme care se pun i
care trebuie cercetate.
Speran tiinei administraiei este de a se putea stabili astfel de proceduri i de
a le sistematiza, formndu-se modele de decizie, care s exprime n formule
matematice. ntr-adevr, masa datelor problemelor puse administaiei publice n epoca
noastr este de aa natur, nct nu poate fi rezolvat i neleas fr s se recurg la
matematic, mai ales la acel domeniu al matematicii care se ocupcare se ocup de
calculul probabilitilor.
ntr-o situaie similar se afl i adjuncii minitilor, care aude asemenea un rol
important n luarea deciziilor la nivelul organelor centrale ale administraiei publice.
De altminteri i guvernul ( consiliul de minitri) nu poate fi redus pur i simplu la
calitatea sa de organ central al administraiei publice. Acest organ are i un caracter
politic.
Participarea minitrilor i a adjuncilor lor la decizia administrativ nu exclude i
calitatea acestora de tehnicieni n domeniul respectiv, sau ministerul justiiei, n
domeniul dreptului. Ceea ce este ns relevant este calitatea lor politic. Din acest
considerent socotim funcionarii de profesie ai administraiei publice.
1.14.Participarea funcionarilor administraiei publice la decizia administrativ

Funcionarii administraiei publice, dac sunt persoane cu o bun pregtire

profesional, au un rol deosebit n participarea la decizia administrativ.
Pregtirea lor deosebit pe plan profesional le ngduie formarea unei concepii
juste despre societatea i despre nevoile acesteia.
 Astfel de funcionarii nu mai sunt nite simpli executani ai unei ordine venite
de sus , iar opinia lor are un rol deosebit n alegerea scopurilor deciziilor
administrative, n stabilirea obiectivelor i a mijloacelor pentru realizarea diferitelor
scopuri. Mai alea n alegerea mijloacelor, funcionarii de carier ai administraiei
dispun de o capacitate deosebita. Cine cunoate mai bine ca ei instrumentele cu care
lucreaz ?Astfel, ntr-un minister funcionarii cu experien au rolul covritor n
alegerea mijloacelor pentru realizarea unor valori politice. Ba chiar pregtirea i
experiena lor poate inspira fixarea, de ctre forurile politice, a unor scopuri pe care le
cuprind valorile politice. Tot aa i n cazul unui secretar al localitii.
Participarea funcionarilor administraiei publice la decizia administrativ are
loc n diferitele forme organizatorice. Astfel, unii funcionari particip ca membri n
organele deliberative care adopt decizia. Aa, de exemplu, este participarea la
organele colegiale ale conducerii ministerelor. Alii au numai un vot consultativ n
organele care adopt astfel de decizii. Altora li se solicit avizul n vederea pregtirii
emiterii unei decizii sau chiar n vederea fixrii unor scopuri politice.
1.15.Participarea cetenilor la decizia administrativ

Dup cum am artat mai nainte, dezvoltarea democraiei implic participarea

celor crora li se adreseaz decizia la adoptarea acesteia. Despre aceast participare
am mai vorbit n diferitele capitole ale cursului. De aceea nu vom repeta cele care au
fost precizate. Artam n fiecare parte a cursului ca participarea cetenilor se poate
realiza fie n mod izolat, de ctre diferii ceteni interesai sau care cunosc domeniul
n care se va lua decizia, fie prin exponenii diferitelor organizaii obteti ale
cetenilor.
De asemenea, menionm c participarea poate fi spontan, dar poate s fie
organizat. Participarea cetenilor la luarea deciziilor diferitelor organe ale
administraiei publice poate avea un caracter permanent sau ocazional.

1.16.Structura deciziei administrative i micarea extern

Procedura de elaborare a deciziei administrative, fie ca este normativ, fie c are

caracter individual, se poate inspira din dou scheme opuse, decizia jurisdicional i
decizia militar.
Astfel decizia administrativ se poate concepe ca un proces de elaborare cu
caracter contradictoriu n cadrul cruia cei interesai sunt chemai s i spun punctul
de vedere, s se apere i s-i formeze eventuale doleane.
Dar decizia administrativ se mai poate concepe i ca rezultat al unui fel de
conferine de stat major, unde diferitele birouri au supus unui sef punctul de vedere,
neavnd ulterior alt rol dect ascultarea ordinului.
Cunoscnd aceste posibiliti, este necesar s se cerceteze structura deciziei
administrative i apoi micarea sa exterioara.
1.16.1.Structura deciziei administrative

n cariera sa completat decizia administrativ parcurge trei etape:

Concepia deciziei, decizia propriu zis i executarea deciziei, intereseaz n acest
capitol, n primul rnd concepia deciziei, geneza sa.
Aceast etap cuprinde mai ntai, recunoaterea scopului pe care l urmrete,
apoi analiza problemei care se pune i, n sfrit, formularea msurilor care se
recomand pentru atingerea scopului.
Dar n acelai timp, trebuie observat ca un cadru fix i rigid, cum ar fi o astfel
de formul matematic, este greu s cuprind profunzimea datelor animate de
schimbare n cadrul dezvoltrii sociale, pentru c nimic din ceea ce este uman nu este
strin administraiei publice. De aceea, este foarte greu s se admit, dac se vrea
administraie realist, existena unor modele de decizie administrativ.
Trebuie s se in, de asemenea, seama c decizia administrativ este funcia unui
scop politic, a unei concepii politice i aceast funcie este foarte greu s fie
sistematizat. Decizia administrativ rmne larg dominat de evoluia relaiilor dintre
clasele sociale sau dintre diferitele grupuri sociale, ceea ce face extrem de dificil
sistematizarea. Chiar acolo unde procedura alegerii este mai avansat, n domeniul
economic, stadiul de sistematizare nu este nc atins.
Decizia administrativ nu se edific pe elementele exclusiv raionale.
Aceast decizie mai poate fi influenat i de elementele subiective, emoionale, care
in de sentimente, emoii, .a.m.d. Astfel stnd lucrurile, se pune problema de a ti
cum se edific decizia administrativ, cum se structureaz aceast decizie?
Decizia administrativ este faptul voinei organelor administraiei publice.
Organele legislative intervin i arat ca un obiectiv este de interes general. Ele
stabilesc competenele organelor administraiei publice le creeaz juridic pentru a
pune la dispoziia administraiei publice forele umane, materiale i financiare
necesare.
Aciunile sunt continuate de administraia public, dndu-i-se posibilitatea de a lua
decizii administrative, dar limitnd cmpul de aciune a acesteia. Deci, decizia
administrativ este voina deliberat de a aciona a administraiei publice, ceea ce
implic responsabilitatea autorului unei astfel de decizii. Nu exist decizie dac nu se
poate determina autorul sau responsabil, deci cel a crui voin a operat alegerea.
Ce se ntampl ns cu deciziile organelor administraiei publice din ara noastr, care,
datorit aplicrii principiului colegialitii sunt rodul unei voine colegiale?Ele sunt, n
acelai timp, n numeroase cazuri rezultatul cooperrii de voin ntre organele
administraiei i ceteni, ntre organele administraiei publice i personalul
administraiei, ca urmare a procesului de lrgire a democraiei. Se poate vorbi n
aceste condiii de o responsabilitate, de o voin? Nu sunt aceste voina,
responsabilitatea prin natura lor individuale ? i totui ntre decizia colegial i
exercitarea voinei nu este nimic contradictoriu. Astzi nu se poate ca un singur om s
fie inut raspunztor pentru decizii care vor fi fondate pe o mas de elemente pe care
el nu le domin i pe care nici o persoan, orict de capabil ar fi, nu le poate domina
singur.
Participarea colegial la decizia administrativ anun perspectiva auto administrrii
societii.
1.17. Factorii care influeneaz structura deciziei administrative

Structura deciziei administrative este influenat, mai nti, de elemente care

relev noiunea de timp, cum ar fi caracterul conjunctural sau structural al msurii,
termenul scurt, mijlociu sau lung al deciziei, cu alte cuvinte, poziia obiectivului n
timp.
n aceast privin vom observa c deciziile structurale sunt termen lung sau mijlociu,
pe cnd cele conjuncturale sunt de termen scurt.
Fiecare decizie i are individualitatea sa, care o distinge de altele, dar nu o
izoleaz de aceasta. Structura fiecrei decizii, din aceast cauz, este influenat de
materia n care intervine. Astfel, nu se poate decide n domeniul ordinii publice, cum
se decide n domeniul economiei. Alegerea mijloacelor i justificarea lor se apreciaz
diferit de la un domeniu la cellalt.
n al treilea rnd, structura deciziei va fi n funcie de amploarea consultrii
prealabile i de ansele adeziunii pe care aceasta i-o va asigura. Astfel, decizia
administrativ care este necesar dup opinia administraiei, dar care n executare se
poate lovi de rezistena celor care se adreseaz, nu poate fi constituit n aceeai form
cu aceea care este ascultat de cei interesai, n mod voluntar. Prima va avea nevoie de
concursul puterii de stat, a doua se va bucura de concursul larg al cetenilor.
n sfrit, structura deciziei administrative este influenat de motivarea sa. n
principiu, decizia administrativ nu trebuie motivat. Totdeauna ns decizia
administrativ i are o anumit motivare, o anumit raiune de a fi, i aceasta apare
adesea din nsui textul deciziei, sr a mai fi nevoie de o motivare expres.
Decizia administrativ normal poate fi deformat n structura sa de anumite
cauze.
Lipsa iniiativei i a adaptrii necesare, absena operativitii adoarme orice
decizie. De aceea se poate spune cu drept cuvnt c rutina administrativ blocheaz
decizia administrativ. Ceea ce trebuie s se insufle cadrelor care lucreaz n
administraia public nu este numai tehnic, ci i o concepie dinamica asupra funciei
pe care o au de ndeplinit. Aceast concepie este de natura de a asigura o micare
normal a decizei administrative.
n sfrit, micarea extern a deciziei poate s fie stnjenit de diferitele forme
ale controlului la care este supus. Organele de control i diferitele forme de control
pot frna dinamismul deciziei.
Aa, de exemplu, controlul judectoresc, controlul opiniei publice s.a.m.d. au
un mare rol n evoluia extern a deciziei administrative. Concursul su, ostilitatea ori
tacerea sa au mare importan pentru micarea exterioar a deciziei administrative.
1.18.Efectele deciziei administrative

n acest capitol nu vor examinate toate efectele pe care le poate produce decizia
administrativ. Astfel, nu vor fi examinate probleme care privesc oportunitatea,
utilitatea, eficacitatea, rationalitatea, justificarea ori inteligibilitatea deciziei. Aceste
aspecte au fost deja cercetate.
Prin efecte ale deciziei administrative vom nelege numai consecinele pe care
le antreneaz aceast decizie, prin simplu fapt c este luat, fr a ne preocupa de felul
cum se realizeaz decizia.
1.18.1.Efectele directe ale deciziei administrative

nainte de orice, decizia administrativ este o surs de energie, de aciune

uman. Decizia pune capt discuiilor, care au avut loc n etapa deliberrilor. Ea pune
capt situaiilor neclare, rezolvnd astfel de probleme de comportament.
Pentru unii, decizia administrativ care este adoptat constituie o consacrare a
punctului lor de vedere. Pentru alii, decizia administrativ respectiv poate s pun
capt unor incertitudini care i-au dominat pn n momentul lurii deciziei. n sfrit,
pentru ali, decizia declannd aciunea dorita sau acceptat.
Astfel, structura normal a deciziei administrative este deformat atunci cnd
organele administraiei publice, lund anumite decizii. i arog atribuii care in de
competena organelor puterii publice. Aa, de exemplu, atunci cnd decizia
administrativ conine reguli juridice care constituie o reglementare cu caracter
primar. Aceste reguli juridice trebuie s fie instituite de parlament. Desigur c
structura deciziei administrative, prin cuprinderea unor astfel de norme, sufer o
deformare.
De asemenea, experiena administrativ are un mare rol n alegerea obiectivelor
pe care le are de ndeplinit administraia public. Despre acest rol s-a vorbit ntr-un
capitol precedent. n acest loc menionm afectul negativ pe care l poate avea acest
element asupra structurii deciziei administrative. ntr-adevr , rutina administrativ
poate determina anumite prejudeci n favoarea unor anumite obiective preferate de
cei care decid, i acest lucru apas greu pe structura deciziei.
n sfrit, structura deciziei administrative poate s fie deformat i de cazurile
excepionale n care se iau unele decizii. n atare situaii se pot manifesta slabiciunile
comportamentului uman. n asemenea condiii ne putem ndoi de pertinena deciziilor
administrative.
1.18.2.Efecte indirecte ale deciziei administrative

n afara efectelor directe, decizia administrativ comport i efecte indirecte

asupra celor care decid asupra organelor legislative n general asupra celor
administrai.
Asupra celor care decid, efectele indirecte ale deciziei se evideniaz n sensul
stimulrii responsabilitii cu care acestia sunt nsrcinai. Dup ce vor fi luat o
anumit decizie, autorii acesteia vor cuta s o apere i s o fac s nu eueze.
Desigur ca aceasta este un efect deosebit de pozitiv, ajutnd la bun desfurarea a
aciunii administraiei publice.
Efectele indirecte ale administraiei publice se resimt i asupra forurilor politice
i organelor legislative. ntra-adevr, de multe ori deciziile administrative clarific
scopurile politice i concepiile cu privire la interesul general, valori care, dup cum s-
a artat, sunt formulate de aceste foruri. Deciziile administrative pot face s apar
necesitatea de a ntrii anumite competene unor organe ale administraiei publice,
toate aceste aspecte fiind legate de fixarea unor valori politice care se refer la
administraia public i care au fost relevate de luarea unor decizii administrative.
Asupra administraiei nsi, decizia administrativ produce efecte indirecte.
Astfel decizia administrativ face ca administraia s reflecteze la sarcinile care i
revin, la modul de organizare i la felul n care organele administraiei publice i
ndeplinesc atribuiile pe care le au.
Efectele indirecte ale deciziei administrative asupra celor administrai depind n
mare msur de felul n care a fost pregtit decizia, i aceasta este o problem de
vrst a participanilor administraiilor la administraia public. De gradul acestei
participrii depinde atitudinea de colaborarea i simpatie, de pasivitate sau chiar de
ostilitate de care cei administrai fac dovada cu privire la msurile luate.
n afara efectelor indirecte pe care le produce decizia administrativ i care au fost
artate mai sus, trebuie subliniate anumite consecine ale acestei decizii. Este vorba de
mecanismul pe care l pune n micare luarea unei decizii administrative. Dup cum se
tie, decizia administrativ se bucur de un caracter pe care nu l au toate actele
juridice, i anume executarea din oficiu a acesteia. Din simplul fapt c decizia
administrativ este luat, iar cel crora se adreseaz nu i se supun, acesta atrage dup
sine sanciunea.
Prin urmare, decizia administrativ este o dispoziie la aciune. n acest sens
trebuie neles efectul sau ca sursa de energie uman, i n msura n care decizia
administrativ reueste s declaneze aceast aciune, ea este o bun decizie. Desigur
c pentru acest lucru nu este suficient conjugarea celor dou elemente ale decizie,
nelegerea i voina. Mai trebuie ca decizia s fie animat de sinceritatea celor care o
iau. Cei care iau deciziile administrative trebuie s aib intenia de a face ca decizia
respectiv s corespund cursului general al vieii administrative. Adic, decizia
respectiv trebuie s se integreze organic n complexul aciunii administrative, s nu
se izoleze, s nu fac not discordant n acest complex al aciunii administrative.
O decizie administrativ poate comporta elemente omogene, referindu-se la un
anume obiect, dar poate s cuprind i elemente eterogene.
Pentru a se asigura efectele artate mai sus, este necesar s se evite excesul
elementelor eterogene. Un asemenea exces de elemente eterogene rupe echilibrul care
trebuie s caracterizeze decizia administrativ, iar efectele directe ale deciziei n
sensul eliberrii de energie uman au de suferit, neexistnd o coeziune a elementelor
deciziei.
Fora unei decizii administrative depind n buna msur de caracterul sau subtil.
Efectele directe ale deciziei administrative depind de felul n care se ine seama de
acest caracter. Astfel, cu greu este acceptat o decizie care apare excesiv. Nu trebuie
s se uite ca o decizie este o trecere la aciune, i pentru aceasta trebuie s se tie cum
s se puna problema pentru a obtine rezultatul dorit. Exist decizii care nu aduc
efectele scontate pentru ca ele apar ca demoralizante. Aa pot fi deciziile
administrative care apar ca nepopulare i pe care organele administraiei publice nu le
pot pune n aplicare. Alte decizii administrative au efecte nedorite sau contraindicate,
pentru ca sunt rau nelese de cei care trebuie s le aplice.
n legtur cu subtilitatea care trebuie s caracterizeze decizia administrativ,
este bine s se sublinieze necesitatea unei adnci chibzuite n alegerea obiectivelor.
Este mai bine s se ating un obiectiv mai modest cu ajutorul unei decizii, dect s se
eueze urmrindu-se rezultatele spectaculoase.
Realismul obiectivului ales asigur efectele deciziei administrative. Se pot ivi
cazuri n care deciziile sunt luate cu cele mai bune intenii, dar lipsa de realism a
obiectivelor urmrite arat a fi inutile, i de aceea rmn litera moart.
O alta consecina care trebuie menionat este aceea a posibilitilor declanrii
controlului deciziei administrative, fapt care poate s duc la anumite corecturi ale
deciziei, la suspendarea sa, ba chiar i la anularea sa.
1.19.Executarea deciziei administrative

Decizia administrativ nu devine realitate dect atunci cnd este executat. Dar
nu se poate spune c executarea este un element inerent deciziei administrative, pentru
c multe decizii administrative care au fost luate, dar care n-au fost niciodat
executate.
Decizia administrativ neexecutat este steril. Ea nu i gsete raiunea de a fi dac
nu este urmat de realizarea sa, dac nu deschide calea spre o nou realitate. Fat de
ce este necesar s fie examinat aceast problem a executrii deciziei administrative.
Orice act al organelor administraiei publice este prin definiie o executare. Cea
mai mare parte a activitii a aproape tuturor funcionarilor administraiei publice nu
apare dect sub forma unei activiti materiale, pentru care aportul intelectual, chiar
dac este redus la simpla interpretare a regulilor juridice care se aplic, este redus la
simpla interpretare a regulilor juridice care se aplic, este destul de mic. Totdeauna
ns orice act al unui funcionar al administraiei publice este n ultima analiz
executarea unei decizii administrative.
Actul de executare pe care l realizeaz administraia de stat este foarte
important. Astfel, transmiterea spre executare face s reias veritabila autonomie a
administraiei publice, executarea fiind domeniul propriu de aciune al administraiei
publice.
De aceea administraia public, ca activitate fundamental a statului, mai este
denumit i activitate executiv.
Ce trebuie s fac organele administraiei publice pentru buna executare?
Odat investiia cu aciunea executiv administraia public se regsete n faa unei
duble probleme.
Mai nti este problema mobilizrii mijloacelor umane i materiale de care este
nevoie. Acest aspect al executrii relev particularitile aciunii administrative nsi,
deoarece activitatea organelor administraiei publice este prin excelen legat de
organizarea i mobilizarea mijloacelor umane i materiale care sunt necesare oricrei
aciunii intreprinse de stat.
A doua problem este aceea a organizrii aciunii propriu-zise.
Aceast organizare este o chestiune de metod, care se refer la nceperea
aciunii i la ritmul acesteia, la coordonarea aciunilor, la controlul aciunilor
efectuate. A ti s rezolvi toate aceste probleme nseamn a fi un bun administrator.
Cu privire la buna rezolvare a problemelor care se pun n acest domeniu al executrii
este bine s se in seama de urmtoarele recomandri.
1.Pentru ca executarea sa poat fi dus la un bun sfrit trebuie ca executarea
unei decizii determinate s se izoleze de alte aciuni ale organelor administraiei
publice. Acesta nu nseamn ca executarea unei decizii trebuie s se rup din
ansamblul aciunii acestor organe.
Dimpotriv, orice executare a unei decizii administrative trebuie s tind a se
integra n structura i activitatea de ansamblu a organelor administraiei publice.
Aciunea de izolare a deciziei este neleas n sensul neamestecrii executrii acesteia
cu alte aciuni ale organelor administraiei publice. Tendina de integrare a executrii
unei anumite decizii administrative n activitatea de ansamblu a organelor
administraiei publice este determinat de caracterul planificat al aciunii
administrative. Ori, o aciune planificat, un plan care trebuie nfptuit, presupune o
multitudine de elemente, i nesocotirea unuia poate s aib repercusiuni serioase
asupra ntregului curs de nfptuit a planului. Dar, n acelai timp, trebuie s se in
seama c o executare prea eterogen poate s aib o incidena nefavorabil asupra
mecanismului administrativ, ngreuindu-i aciunea.
 2.O executare corect depinde, de asemenea, de experiena, i cunotinele pe
care le au funcionarii administraiei publice n materia respectiv.
Empirismul trebuie s cedeze soluiilor fondate pe studii i cercetri
sistematice, folosindu-se experiena i cunotinele dobndite att pe plan naional, ct
i international.
3.Executarea deciziei administrative este legat n mare msur de factorul
timp. De aceea trebuie s se in seama de acest factor, pentru c dac se las s se
scurg un termen prea mare ntre luarea deciziei i executarea sa, acest lucru poate
duna realizrii deciziei. De asemenea, ngustarea termenului ntre decizie i
executare sau participarea n vederea executrii poate s fie la fel de nefast.
4.Executarea deciziei administrative va fi influenat i de caracterul su
novator sau tradiional.
Dac suntem n faa unei metode noi i a unui proces de acelai fel, exist
pericolul manifestrii la cei care fac executarea.
De asemenea, se poate manifesta ignorana acestora n anumite aspecte ale executrii.
Dac decizia intr n cadrul tradiional ale activitii administraiei publice,
experiena are un rol deosebit, dar i aici pericolul se poate manifesta, ns sub forma
rutinei administrative, despre care s-a mai vorbit n alt parte a cursului.
5. Un rol deosebit pentru o bun executare a deciziei administrative o are
nelegerea, de ctre cel care execut, a caracterului executrii. ntr-adevr executarea
unei decizii administrative poate s aib caracter direct. n acest sens punerea n
executare a deciziei administrative se face de ctre organele administraiei publice,
prin mijloacele umane i materiale care aparin administraiei publice.
Executarea deciziei administrative poate avea i un caracter indirect atunci cnd
executarea se face prin mijlocirea unor O.N.G.-uri sau chiar cu ajutorul cetenilor.
n acest din urm caz administraia public poate avea rolul de stimulator,
ordonator, contabil, gestionar sau controlor.
nelegerea acestui caracter pe care poate s-l aib executarea deciziei
administrative asigur eficiena acestei decizii.
De acest lucru depinde eficacitatea executrii. Totdeauna criteriul executrii
este conformitatea rezultatului cu scopul urmrit; i, pentru c administratorul s-i
asigure reuita aciunii sale, trebuie s-i neleag caracterul.
1.20.Cteva concluzii cu privire la decizia administrativ

Dup ce am examinat trsturile caracteristice deciziei administrative, micarea

sa , este bine pentru nelegerea esenei acestei decizii s rein cteva concluzii.
1.Decizia administrativ este o funcie care stpnete aciunea organelor
administraiei publice. Aceast apare ca eliberatoare de energii umane, permind
organelor administraiei publice s-i realizeze din plin sarcinile pe care le are. Prin
decizia administrativ pulseaz viaa administraiei publice.
O alt concluzie ce se desprinde este aceea a responsabilitii pe care o exprim
decizia administrativ.
Decizia administrativ este expresia responsabilitii organelor deliberative n
primul rnd, care stabilesc , valorile politice ce trebuie nfptuite prin deciziile
administrative. Dar decizia administrativ este totodat i expresia responsabilitii
organelor administraiei publice, pentru ca da acestora dreptul de a fi judecat dect pin
actele lor, dup cum acestea servesc sau nu interesele colectivului. n acest sens, dubla
sa compunere din nelegerea i voin, decizia administrativ apare ca o mare scoal
a unei administraii publice dornic de a servi interesele poporului.
3. n continuarea acestei idei, se impune i o alt concluzie, decizia administrativ
apare ca un produs al mbinrii dialectice ntre politic i juridic. Decizia
administrativ opereaz transformarea unuia n cellalt i asigur legturile acestora.
Scopurile mijloacele, instrumentele deciziei administrative trebuie s se conformeze
normelor legale i aceasta nu se poate face fr a se pune unele probleme grele, mai
ales n societatea noastr n plin evoluie.
Astfel , apare destul de frecvent nevoia de a fi modificate nomele legale pentru
a se permite realizarea valorilor politice pe care le reclam evoluia social.
Decizia administrativ este esenial o prevedere sau o perspectiv. Scopul su
este de a alege un drum sigur n labirintul vieii. De aici, necesitatea unui permanent
efort n vederea raionalizrii deciziei administrative, pentru a se calcula
probabilitile i posibilitile de nfptuire a acesteia. n aceast msur rezultatele
depind de progresele cunoaterii n domeniul social i uman. De aceea, trebuie
cercetate pe larg elementele deciziei administrative. n aceast privin trebuie
subliniat faptul c decizia administrativ nu are alt obiect dect realizarea interesului
general, formulat n valorile politice stabilite de organele deliberative. Deci, criteriile
deciziei administrative nu pot fi altele dect criteriile politice.
Cap.2.METODELE DE CERCETARE IN STIINTELE ADMINISTRATIVE

Metodele de cercetare folosite de ctre tiina administraiei, sunt urmtoarele:

2.1.Metoda analitica
Bazndu-ne pe aceast metod se strang informaiile necesare avnd ca baz,
respectiv grup inta, funcionarii publici locali i judeeni dar i demnitarii locali ,
judeeni i naionali provenii din aria geografic a unitatii administrativ teritoriale.
Dup strngerea informaiilor primare se trece la analiza lor.
Cercetarea se orienteaz folosind urmtoarele repere pentru ordonarea
informaiilor culese:
2.1.1. Obiect-structura
Cu ajutorul acestui reper se stabileste conturul teoretic al serviciului cercetat
pornind de la sarcinile serviciului public i ce scopuri sunt urmrite prin aciunea pe
care aceasta o desfoar. Se studiaza, n acest sens, reglementrile juridice care
privesc organul cercetat, dar si alte surse oficiale[ rapoarte, anchete, informaii primite
de la funcionarii publici]. Se poate folosi i metoda grafica studiind diferite
organigrame, dar si raporturile dintre diferitele funcii publice.
2.1.2. Posturile de lucru
Acest reper ne ghideaza n aprecierea posturilor i a atribuiilor funcionarilor
publici. De aici se observa activitatea funcionarilor, randamentul aciunii lor,
eventualele deficiente i dificulti pe care le au in cadrul serviciilor publice. Apoi se
da rspuns la urmtoarele ntrebri: cine lucreaz, pentru cine, cui se subordoneaz, ce
lucreaz, unde i prin ce mijloace lucreaz, cum lucreaz, cnd i n ce timp lucreaz?
Pentru a rspunde la aceste ntrebri se ntocmesc fie pentru fiecare funcionar n
parte 1.

2.1.3.Documente i poziii
n acest sens se analizeaza documentele folosite de serviciile publice studiate i
poziiile pe care aceste documente le au n ierarhia administraiei respective. Pentru
analiza informaiilor folosite de serviciile publice se foloseste diagrama de analiza2.

1
Cuprinsul fiei de atribuii:
Pe prima parte a fiei:
1) numele, gradul, funcia, ntrebuinarea pe care o are, numele superiorului ierarhic;
2) atribuiile pe care le are funcionarul;
3) timpul folosit pentru realizarea atribuiilor:
4) numrul de operaii pe care le face (pe zi, pe luna, pe an);
5) nivelul la care intervine pentru fiecare din operaiuni (pregtirea deciziei, controlul sau executarea material a deciziei).
Pe verso:
1) numrul de colaboratori;
2) ncperile in care lucreaz;
3) echipamentul administrativ folosit.
2
Aceasta cuprinde un tabel n care se trect toate informaiile tratate de serviciul public
respectiv. Acest tabel are un triplu scop:
- stabilirea listei de informaii tratate de serviciile publice respective i analiza
lor;
- evidenierea sursei informaiilor respective, deci i a documentelor folosite de
organul analizat;
- evidenierea utilizatorilor i a destinatarilor informaiilor care erau cuprinse n
documentele folosite de acele servicii publice.
2.1.4.Circuitul administrativ
Tot n faza de analiz este necesar criteriul circuitului administrativ. Acest
circuit da posibilitatea s observam fenomenul studiat, innd cont att de circuitul
documentelor ct i de criteriul cronologic. Aa ne dam seama dac circuitul e raional
sau iraional [identificnd cauzele unor manifestri patologice cum ar fi birocraia,
abuzul de autoritate, etc.].
2.1.5.Mijloacele materiale folosite
Acest criteriu ne ajuta n identificarea echipamentului folosit de ctre
funcionarii publici dar i de maniera n care acesta este folosit n cadrul serviciului
public respectiv.
2.2.Metoda critica
Dup ce se efectueaza aceasta analiza se selecteaza vulnerabilitile i se
ncearca desprinderea unor soluii de rezolvare a acestor vulnerabiliti. n acest scop
se folosesc urmtoarele criterii:
2.2.1.Criteriul utilitii serviciului public respectiv precum i al funciei
publice analizate
Se tie c serviciul public ar trebui s se nasc, desfiineze sau modifice dac
rspunde unei nevoi sociale, n caz contrar detectm ingerina politicului si a abuzului
de autoritate. Utilitatea am urmrit-o nu numai in ansamblu dar i pe prile sale
componente.
2.2.2.Criteriul simplificrii

Reprezint o apreciere logica i coerent care se face vis a vis de o funcie sau
serviciu public. Nu se merge pe principiul de a simplifica, cu orice pre, un serviciu
public ci de a aplica acest criteriu acolo unde se impune, i numai dup rezultatele
elaborate deja n faza analitic.
2.2.3.Criteriul costului serviciului public respectiv a fost avut in vedere
pentru a cuantifica rezultatele obinute fa de cheltuielile efectuate si de a trage
concluziile ce se impun din aceasta analiz economica.
2.2.4.Criteriul timpului n care se desfoar diferitele activiti ale
serviciului public supus analizei
Noiunea de timp apare necesar atunci cnd se cerceteaz timpul necesar
funcionarilor pentru ndeplinirea sarcinilor pe care le au atunci cnd este vorba de a

Nr. Crt. Denumirea Denumirea Destinatarul Observaii

informaiei documentului documentului
purttor al
informaiei
se vedea rentabilitatea unui anumit echipament. Pentru cercetarea timpului de lucru se
poate folosi metoda sondajului pe care le-am efectuat asupra activitii numitor
funcionari publici notnd timpul efecturii sarcinilor ndeplinite n acele activiti sau
metoda autoanalizei funcionarului public aflat n studiu. n cazul activitilor
repetitive se poate folosi metoda msurrii timpului elementar. Conform acestei
metode activitatea respectiva am descompus-o n micrile ei elementare observnd
timpul necesar pentru executarea fiecrei dintre acestea.
2.2.5.Criteriul optimizrii factorilor de ambian i de relaii umane
Se observa conform acestui criteriu influena pozitiv sau negativ a ambianei
[culoare, lumin, sunet, etc.] dar i relaiile umane care se formeaz la locul unde
funcionarul muncete precum si nruririle ce decurg din aceasta observaie.
2.3.Metoda interviului a fost folosit foarte mult n aflarea subtilitilor
existente la nivelul multor funcii publice apropiindu-ne de oameni folosind metodele
psihologice intuitive dobndite n decursul carierei.
2.4.Metoda sinteze
A reprezentat, de fapt, corolarul tuturor metodelor ajungndu-se la aceasta n
finalul analizei. n acest final se elaboreaza un proiect de studiu care se cizeleaza si
modeleaza astfel nct s conduc la concluziile analizei

Capitolul 3.Metode si tehnici de elaborare in adoptarea deciziei administrative.

3.1. Previziunea / Prognoza

Considernd previziunea ca punct de plecare n activitatea oricarui conducator al unui
sistem, n primul rnd public, vom ncepe prin a o prezenta.
3.1.1. Notiuni
Previziunea sau prognoza este instrumentul care pune n evidenta evolutia probabila,
ntr-un domeniu, nu numai pentru intervalul de plan, ci pentru o perioada mai lunga,
definita de orizontul acesteia. Ea constituie cadrul informational pentru planificare,
evidentiaza tendintele viitoare si orienteaza activitatea de planificare n stabilirea unui
comportament de lunga durata (prin asa numitele strategii), putnd arata masura n
care deciziile de plan se vor nscrie ntr-o situatie favorabila de viitor. Ele reprezinta
rezultatele unor studii si cercetari care urmaresc sa stabileasca stari posibile si
probabile, ntr-un viitor determinat care reprezinta orizontul prognozei tinand seama
de ipotezele luate in considerare si de probabilitatea atingerii a acestor stari.
Proiectia este o previziune sub forma cantitativa. Fondata pe ipoteza ca aceasta se
va desfasura ca o simpla prelungire a tendintelor din trecut. Ea constituie o
extrapolare mecanica a evolutiei trecute, care coincide rareori cu realitatea economic.
Prospectiva constituie studiul evolutiei viitorului pornind de la premiza ca acesta
poate fi orientata, ceea ce presupune ca deciziile actuale sa fie luate n functie de ideea
ce se formeaza despre viitor. Pna n prezent, se pare ca pentru anticiparea si
precizarea fenomenelor economice, stiintifice si tehnice este preferat termenul de
prognoza. Spredeosebire de alte domenii sociologice, filozofice, etc. unde se prefera
termenul de perspectiva.
Planul reprezinta un ansamblu coerent de obiective masuri si mijloace adoptate
pentru o perioada de timp limitata, care se aproba de forul decizional,n vederea
traducerii n viata a unei politici economice si sociale stabilite. Fata de unitatea de
actiune si de scop a planului, este evident ca deciziile continute nu pot fi dect unice,
dar se bazeaza pe o cantitate mare de informatii.
3.1.2. Metodologia de elaborare a prognozelor
Etapele elaborarii prognozelor ar putea fii considerate:
a)fixarea obiectivului prognozei;
b)stabilirea perioadei de timp pentru care se elaboreaza prognoza;
c)fixarea fondului de indicatori si stabilirea legaturilor dintre acestia;
d)alegerea metodelor de prognoza si a sistemului de verificare arezultatelor.

3.1.3.Variabilele de prognoza
Variabilele de prognoza sunt indicatori sau marimi economici, tehnici,stiintifici etc.
care se includ n metodele de prognoza.Variabilele de prognoza pot fi:
valori continue
valori discrete
dependente
independente
aleatorii (iau valori ntmplatoare, n conformitate cu legile probabilistice)
Relatiile ntre variabilele de prognoza pot fi:
relatii de definitie, care sunt independente de loc si de timp
relatii deterministe, n care legatura cauzala dintre variabile poate fi cuantificata
relatii statistice, n care legaturile cantitative se stabilesc numai pe bazadatelor
statistice
relatii econometrice, n care timpul apare ca variabila independenta
relatii statice, n care variabilele lor la un moment dat nu depind de marimile lor la
momentele precedente
relatii dinamice, n care istoria influenteaza valorile actuale alevariabilelor
relatii de saturatie n care dinamica este bine stabilit? (ex: numarul de automobile pe
numarul de locuitori)
3.1.4.Clasificarea metodelor de prognoza
Metodele de prognoza pot fii clasificate n functie de criteriul luat nconsiderare
a)din punct de vedere al domeniului abordat, exista prognoze:
sociale
economice
demografice
stiintifice
tehnologice
b)din punct de vedere al orizontului de timp, distingem prognoze pe:
termen scurt
termen mediu
termen lung
c)din punct de vedere al modului de elaborare metodele pot fii:
metode rationale (se bazeaza pe metode economico-matematice)
metode empirice (se bazeaza pe aprecieri ale specialistilor)
d)din punct de vedere al criteriului de determinare al variabilelor:
metode explorative, se porneste de la datele din perioadele anterioare pentru a stabili
evolutia n viitor si sunt specifice proceselor n continuare;
metode normative, se porneste de la un obiectiv final si se regreseaza spre starea
initiala n vederea alegerii acelor posibilitati care asigura cele mai mari probabilitati
de realizare a obiectivului final;
metode intuitive bazate pe perspicacitate, imaginatie, experienta si puterea de
sinteza a specialistilor pentru prefigurarea viitorului.
3.2.Metode si tehnici manageriale
n perioada actuala se manifesta n plan mondial multiple preocupari pentru gasirea si
aplicarea unor noi metode de conducere si de luare a deciziilor,care pot fi folosite cu
succes n activitatea de pregatire a proiectelor de decizii si n activitatea organelor
consultative cu caracter colegial, precum si n activitatea organelor decizionale.
3.3.Metode explorative
3.3.1.Extrapolarea analitica:
a)functii de regresie
b)functia liniara
c)analiza evenimentelor precursoare
d)metoda curbei nfasuratoare
3.3.2.Analogia istorica
3.3.3.Metoda morfologica
3.3.4.Metoda scenariilor
Extrapolarea tendintelor de dezvoltare cea mai raspndita metoda de studiu pentru
desfasurarea viitoare a unui proces, nu este folosita ntotdeauna cu suficient
discernamnt, deoarece nu toti cercetatorii au o viziune clara asupra domeniului, ci
restrns de aplicabilitate.
Extrapolarea analitica consta n a reprezenta datele din trecut pe o curba avnd n
abscisa timpul iar n ordonata unul din parametrii principali ai procesului si a prelungi
catre viitor curba obtinuta, pornind de la premiza ca evolutia anterioara determina
univoc alura curbei, respectiv ca nu vor apare mutatii fundamentale care sa modifice
structural aceasta evolutie.
Extrapolarea fenomenologica ncearca sa atribuie fiecarui tip de fenomen analizat
un tip anume de curba de dezvoltare. Se porneste de la stabilirea fenomenului, a
nrudirii lui cu alte fenomene a caror desfasurare n timp se cunoaste, stabilindu-se
astfel - independent de datele din trecut tipul de curba pe care va evolua.
Cercetarea morfologica este un mod ordonat de a privi lucrurile pentru a obtine o
perspectiva sistematica asupra tuturor solutiilor unei probleme date de mare
anvergura.Cercetarea morfologica reprezinta o abordare analitica care cauta sa
desfaca fiecare problema n parametrii ei de baza si sa determine la ce rezultate se
poate ajunge prin combinare diferita a acestora Cercetarea morfologica poate fi
aplicata la toate nivelele transferului de tehnologie, inclusiv n cercetarea
fundamentala. Ea si gaseste de asemenea aplicate n contextul social, politic,
economic ct si n stabilirea obiectivelor. Elaborarea scenariului (scenario writing)
perfectat de Herman Kahn si colaboratorii sai de la institutul Hudson este o metoda
care ncearca sa construiasca o secventa logica de evenimente n scopul de a arata
cum, pornind de la prezent sau de la ori care situatie data ia nastere pas cu pas
viitorul. Aceasta secventa ipotetica de evenimente are scopul de a concentra atentia
asupra proceselor cauzelor, a punctelor modale care necesita luarea unei hotarri
(decision making) si a detaliilor legate de dinamica de dezvoltare. Elaborarea
scenariului este generata de raspunsul la doua categorii de ntrebari:care sunt caile pe
care se poate ajunge la o anumita situatie si n ce fel poate fi prevenita, deviata sau
facilitata o anumita tendinta de dezvoltare, de catre fiecare din factorii implicati si la
fiecare treapta a dezvoltarii.

3.4.Metode normative:
3.5.Metoda balantelor
3.6.Metoda de optimizare
cercetarea operationala
analiza sistemelor
3.7.Metoda arborelui de pertinenta (de posibilitati)
orizontal
vertical
Metoda arborelui de pertinenta (relavance tree), a luat nastere ca urmare a
cercetarilor efectuate de Battelle Memorial Institute, asupra unui numar mare de
prognoze n domeniul tehnic. S-a constatat astfel ca erorile de prognoza nu se datorau
att unor metode gresite de prelucrare a datelor, ct mai ales omisiunilor.
Pornind de la ideea ca dezvoltarea, sau chiar numai o prognoza de dezvoltare
accelerata a unui anumit procedeu, genereaza prin reactie o dezvoltare a procedeelor
competitive care cauta sa-si ntreaca si sa-si plafoneze adversarul,a fost elaborata o
metoda grafica care sa asigure evitarea omisiunilor, si permita o ordonare a
informatiilor privitoare la schimbarile potentiale din dinamica sistemelor competitive
si sa evalueze implicatiile schimbarilor care ar putea interveni.
Arbore de pertinenta orizontal consta ntr-o reprezentare a tuturor factorilor care
ar putea influenta un anumit proces de dezvoltare si care permite separarea
schimbarilor oportune de cele neoportune, nu genereaza, de fapt,raspunsul la nici o
ntrebare. El este numai un cadru logic pe care sa se agateideile n relatia lor cu alte
idei, o concluz a gndirii si o asigurarea ca nici un parametru important nu a fost
trecut cu vederea.
Arborele de pertinenta vertical consta ntr-o reprezentare a cailor competitive pe
care evolueaza tehnologia unui anumit proces. Pornind catre un obiectiv final se
reprezinta diverse cai tehnice posibile de rezolvare cu etapele aferente stabilindu-
se astfel o ierarhie de obiective intermediare care trebuie atinse n mod succesiv.
Aceasta retea de obiective, cum a mai fost denumita,analizata periodic de
specialisti, permite reducerea treptata a cailor posibile la cai probabile, marind
capacitatea prognozelor, Un arbore vertical bine alcatuit permite aplicarea n
continuare a altor metode ( extrapolare, metode statistice),care de data aceasta au
certitudinea exhaustarii cmpului cercetat. Analiza sistemelor, asa cum s-a dezvoltat
n S.U.A. nca din anul 1948, a devenit foarte utila pentru evoluarea alternativelor
tehnologice de viitor ntr-un context larg. Fenomenele de dezvoltare constituie un
sistem complex n cadrul caruia chiar un numar relativ redus de variabile poate
conduce la un numar imens de solutii, datorita alternativelor care trebuie luate n
consideratie. Analiza sistemelor ncearca sa simplifice problema, fara a renunta la
rigurozitate, cu ajutorul aparatului matematic, reducerea numarului de variabile prin
eliminarea celor nepertinente, nlocuirea parametrilor independenti prin variabile care
nglobeaza un complex de parametri, reducerea numarului de combinatii posibile cu
ajutorul programarii lineare si patratice si a altor metode apartinnd calculului
operational. n prezent se profileaza doua orientari importante n analiza sistemelor.
Prima este cautarea de metode integrate care combina prognoza dezvoltarii
tehnologice cu prognoza efectului (impact) provocat de nsasi aceasta dezvoltare
asupra stiintei, economiei si societatii n general. Cea de a doua orientare este cautarea
de scheme cu interinfluenta, n scopul anticiparii si evaluarii diverselor alternative de
viitor posibil.
Metoda arborelui de pertinenta (de posibilitati) reprezinta un mod de a angaja
elementul uman pentru a crea ceva nou printr-o noua cale. Aceasta obliga parasirea
cmpului real de investigare - cercetare, a unui stimulent util -cercetarea stimulentului
prin fapte pentru a trage o concluzie.
3.8.Metoda Brainstorming
- metoda de stimulare a gndirii creatoare, n scopul obtinerii ct mai multor idei,
privind modul de rezolvare a unor probleme care sa conduca la solutia optima, pe
care prin decizia luata conducatorul sa o poata valorifica. Metoda Brainstorming
reuneste o grupa de participanti, reprezentnd diverse domenii de specialitate, care
discuta asupra unei probleme ce trebuie rezolvata, ntr-un mod cu totul
neconventional. Principiul suprem al acestui stil este acela ca toti participantii sa-si
exprime n mod liber ideile lor referitoare la problema respectiva, n mod spontan si
fara nici o retinere. Conductorul grupultilor prin care ar frna fluxul de idei al
acestora. Dimpotriva,este necesar ca toti participantii la dezbateri sa sesizeze, ideile
prezentate n mod reciproc, si le combine unele cu altele, n acest fel se stimuleaza
formarea unor lanturi de asociere reciproce, prin care se ajunge la idei si concluzii
care nu ar fi aparutsti asupra acelorasi probleme.

3.9.Tehnica Delphi / ancheta interogativa

- este o metoda mai dezvoltata a metodei brainstorming si are la baza principiul
gndirii intuitive, al reflectarii. Se foloseste tot mai des la luarea deciziilor de
perspectiva .Consta n aflarea pozitiei si parerilor unor persoane dintr-un domeniu dat
asupra unei probleme, pareri care sunt treptat mai precis conturate si mai centrate,
utiliznd chestionare succesive. Metoda Delphi este o metoda de explorare a viitorului
prin care se ncearca sa se stabileasca natura si data cnd se pot produce n viitor
anumite evenimente (de exemplu, necesitatea unei reorganizari sau reforme
administrative) si ce masuri trebuie luate n acest sens. Metoda consta din
alcatuirea unui program de interogari individuale si succesive care alterneaza cu
informatii si sondaje ale opiniei, ceea ce permite sa se corecteze, cu ajutorul
calculatorului, concluziile trase din prima etapa a operatiei. Participantii cu nalta
pregatire n domeniul de specialitate, sunt invitati sa raspunda prin interogati la
chestionarul trimis. n baza raspunsurilor primite se calculeaza tendinta medie (n
producerea evenimentului si a datei lui) care este din nou comunicata participantilor
cu invitarea acestora de a-si motiva optiunea lor. Aceasta "dezbatere" n
contradictoriu i determina pe unii si-si schimbe parerea si sa adere la alte opinii, ceea
ce permite micsorarea deosebirilor ntre raspunsuri. Rezultatele sunt din nou
prelucrate si se stabileste o noua valoare medie mai precisa dect cea precedenta.
Urmeaza o noua informare si o noua prelucrare a raspunsurilor n vederea
determinarii valorii medii, procesul desfasurndu-se n trei etape, n final se obtine,
prin aceste dezbateri si calculari succesive a valorilor medii, un pronostic la care adera
majoritatea celor chestionati.
n concluzie,trebuie relevat faptul ca n rezolvarea unor probleme date poate fi
utilizata oricare dintre metodele expuse mai sus, deoarece n principiu ele ar trebui
sa conduca toate la acelasi rezultat. Practic nsa, deoarece din lipsa de puncte de
sprijin analizele nu pot fi niciodata mpinse pna la capat,rezultatele obtinute prin
aplicarea diverselor metode sunt si ele, de cele mai multe ori diferite. n alegerea
metodei adoptate de diversi cercetatori concura:
-factori obiectivi cum ar fi natura subiectului sau intervalul de timp si
-factori subiectivi, dintre care cel mai important este traditia, adica inertia n a se
perpetua metoda cu care s-a mai lucrat. n orice caz se poate spune ca nu exista o
metoda general aplicabila n elaborarea oricarui tip de prognoza. Mai mult dect att,
chiar pentru un domeniu bine definit, nu poate fi indicata o anumita metoda, care sa
certifice valabilitatea rezultatelor.
3.10.Reuniunea Philips 66
- O durata de maxim doua ore, permiteti stabilirea unui sistem de comunicare ntre un
numar mare de participanti la dezbaterea unor probleme ale conducerii. Consta n
crearea mai multor grupe de cte sase participanti, din care unul este reprezentantul
grupului. Acestia discuta sase minute asupra problemei respective. Opiniile grupurilor
sunt prezentate de catre reprezentantul fiecarui grup ntr-o reuniune generala.
Etape:
prezentarea obiectivului de discutat de catre conducatorul discutiei
constituirea grupurilor de sase membrii pe principiul eterogenitatii participantilor si
alegerea reprezentantilor grupurilor
desfasurarea discutiilor
notarea de catre reprezentanti a parerilor membrilor grupului condus
expunerea punctelor de vedere de catre reprezentantii grupurilor
discutie ntre reprezentanti n reuniunea plenara, la care pot participa si membrii ai
grupurilor pentru informatii suplimentare. Spre deosebire de metoda anterioara
aceasta are un caracter operativ cea ce face ca aplicarea ei sa fie posibila n multe
domenii nglobeaza un complex de parametri, reducerea numarului de
combinatii posibile cu ajutorul programarii lineare si patratice si a altor metode
apartinnd calculului operational.n prezent se profileaza doua orientari importante n
analiza sistemelor.Prima este cautarea de metode integrate care combina prognoza
dezvoltarii tehnologice cu prognoza efectului (impact) provocat de nsasi aceasta
dezvoltarea supra stiintei, economiei si societatii n general. Cea de a doua orientare
este cautarea de scheme cu interinfluenta, n scopul anticiparii ii evaluarii
diverselor alternative de viitor posibil.

3.11.Reuniunea PANEL
- consta ntr-un dialog permanent cu aspect dedezbatere ntre doua grupuri (unul de
specialisti, altul de cetateni), pentru a lua decizii pe baza informatiilor furnizate.Etape:
conducatorul expune materialele si informatiile
auditorul pune ntrebari, iar conducatorul raspunde coordonnd n acelasi timp
ntlnirea
raspunsurile se dau de specialistii pe probleme, individual sau ncolectiv
prin discutii se face o analiza a obiectivelor, etapelor, factorilor de actiune si se
stabilesc masuri concrete
3.12.Metoda scenariilor
- evidentiaza unele puncte si momente critice n evolutia evenimentelor care reclama
decizia. Scenariul prezinta evolutia nlantuita a fenomenelor pe etape si n anumite
puncte,alternativele posibile n luarea deciziilor.
Etape:
descrierea detaliata a structurii unui sistem la un anumit moment si verificarea
legaturilor si compatibilitatilor interne ale sistemului
proiectarea evolutiei n timp a sistemului trecnd la descrierea unei noi stari a
acestuia pe baza efectului tendintelor generale si ale actului voluntar al deciziei
strategice. Metoda este folosita n stabilirea linieistrategico-tactice de evolutie a
organizatiei, adoptnd o pozitie creative n prefigurarea viitorului
3.13.Metoda delegarii
- consta n atribuirea temporara de catre o persoana ce exercita un post de conducere a
unei sarcini ce i revine de drept,altei persoane subordonate, cu functie de conducere
de nivel inferior sau cu functie de executie, precizndu-se competenta si
responsabilitatea corespunzatoare ncredintate. Ca element cheie n utilizarea cu
succes a acestei metode este solutionarea corespunzatoare a dilemei ncredere -
control. Trebuie pornit de la axioma ca suma ncredere + control este ntotdeauna
constanta. Deci orice amplificare a controlului exercitat de un manager diminueaza
ncrederea perceputa de subordonat. Similar, sporirea ncrederii conducatorului n
subordonat este nsotita de o diminuare a controlului. Delegarea eficace presupune o
mbinare rationala a ncrederii cu controlul fata de persoana delegata. Altfel se pot
manifesta deficiente majore: eroarea de abdicare, ncredere exagerata + lipsa control;
eroarea de tutelare:control exagerat axat pe rezultate, dar si pe maniera de ob?inere a
acestora, concomitent cu manifestarea unei ncrederi reduse.
Reguli pentru utilizarea eficienta a delegarii:
sa nu se delege sarcini de importanta majora, n special strategice
precizarea clara n scris a competentelor si responsabilitatilor delegate
crearea unui climat favorabil delegarii, de ncredere, acceptnd si aparitia unor
posibile erori sau greseli
definirea ct mai exacta a rezultatelor asteptate prin stabilirea unor criterii de
evaluare si ntr-o proportie ct mai mare comensurabile
verificarea de regula a rezultatelor obtinute cu respectarea competentelor si
responsabilittiilor delegate si nu a modului cum au fost realizate atributiile delegate.
Managementul prin exceptie este utilizat n continuarea metodei anterioare, numai n
situatia n care greselile ssvrsite de persoana delegata pun n pericol realizarea
obiectivului / obiectivelor unui anume program sau proiect.
3.14.Conferinta-discutie
- este o metoda care consta n analizarea unei probleme de catre un grup de
participanti, n cadrul unei discutii conduse de catre o persoana pregatita n prealabil
pentru acest scop. Fiecare participant are deplina libertate de a-si exprima opinia, n
acest fel exista posibilitatea aprecierii cunostintelor profesionale si a experientei
proprii. Prin discutarea n colectiv, pot aparea noi sugestii se descopera erorile si
omisiunile indicndu-se cea mai buna solutie de rezolvare a cazului.
3.15.Metoda studiului cazurilor
-presupune antrenarea si mai intensa a participantilor la dezbatere datorita modului n
care le sunt solicitate cunostintele si experienta personala n rezolvarea unui caz.
Studiul cazurilor consta n prezentarea unei situatii reale cu datele necesare ntelegerii
problemei, prezentare ntrerupta n momentul n care actiunea ajunge ntr-un impas si
cnd, pentru depasirea acestuia, este necesara elaborarea si adoptarea unei decizii.
Dupa ce fiecare participant si-a formulat o parere, participantii trebuie sa-si confrunte
n grup opiniile si sa ajunga la o decizie acceptata de majoritatea membrilor grupului.

3.16.Tehnici de mbunatatire a procesului decizional de grup

1.crearea de controverse, pna la limita situatiei care poate degenera n conflicte
2.tehnici de stimulare a creativitatii
a)tehnica de brainstorming traditional, de generare de idei, prin evitarea inhibitiei,
pe baza regulilor:
nici o idee nu este considerata ridicola
orice idee prezentata apartine grupului si nu emitentului acesteia
nici o idee nu poate fi criticata
b)tehnica electronica de brainstorming
tehnica similara celei traditionale, cu exceptia faptului ca membrii grupului sunt
legati ntre ei n reteaua electronica
c)tehnica Delphi - solicitarea si compararea unor judecati experte anonime asupra
unui subiect cu ajutorul unui set de chestionare succesive, fiecare chestionar avnd la
baz? feed-back-ul opinii rezultate din chestionarul precedent
algoritmul Deutch-Martin
metoda Electre Tridimensionala - pentru optimizarea deciziilor multicriteriale de
grup, n care decidetii au preferinte diferite asupra utiliatii variantelor
3.17.Sistemele expert
Instrumente informatice destinate acumularii si prelucrarii cunostintelor cu
mijloacele inteligentei artificiale n vederea fundamentarii, adoptarii si supervizarii
deciziilor manageriale. Aspecte principale: managerii ca utilizatori finali de sisteme
expert; implicarea managerilor ca factori de autoritate si responsabilitate n pilotarea
procesului de informatizare, de introducere a sistemelor expert n structurile conduse.
n definitia data de Durkin, sistemul expert este un program informatic capabil sa
modeleze abilitatile de rezolvare de probleme ale expertului uman att sub aspectul
cunostintelor ct si al rationamentului. Fiind disponibil permanent n timp si spatiu,
neperisabil cu o performanta si viteza stabila si un cost suportabil reprezinta avantaje
nete fata de utilizarea repetata a expertului uman.
3.18.Analiza cost beneficiu
Analiza cost beneficiu ar trebui sa fie cel mai utilizat instrument de analiza a solutiei
optime, din mai multe variante posibile, n situatii n care pot apare evenimente cu un
anume grad de certitudine / incertitudine. Pentru o mai mare relevanta, aceasta poate
fi combinata cu metoda arborelui decizional ( o prezentare arborescenta, din ce n ce
mai detaliata / ramificata,a alternativelor posibile de a actiona ntr-o anumita situatie,
precum si estimarea costurilor, pe baza unor coeficienti de probabilitate a aparitiei
unui anumit eveniment).

3.19.Metoda (Regula) 80/20

Regula 80/20, sau principiul lui Pareto, afirma ca exista un dezechilibru nascut ntre
cauze si rezultate, ntre intrari si iesiri si ntre eforturi si recompense, mai concis
formulata:
80 % din rezultate, iesiri sau recompense decurg din20 % din cauze, intrari sau
eforturi.
Gndirea 80/20 si necesitatea ei
Analiza 80/20 este extrem de utila. Dar cei mai multi oameni nu sunt analisti nascuti
si chiar analistii nu pot zabovi sa investigheze datele de fiecare data cnd au de luat o
decizie. Cele mai importante decizii nu au fost luate niciodata prin analiza si nu vor fi
luate niciodata, orict de inteligente vor deveni calculatoarele noastre. De aceea, daca
dorim ca regula 80/20 sa ne ghideze n viata de zi cu zi, avem nevoie de ceva mai
putin analitic si mai usor disponibil dect analiza 80/20. Avem nevoie de gndirea
80/20.Gndirea 80/20 este expresia mea pentru aplicarea regulii 80/20 n viata zilnica,
pentru aplicarile necantitative ale regulii. La fel ca n cazul analizei 80/20, ncepem cu
o ipoteza privind un posibil dezechilibru ntre intrari si iesiri,dar, n loc sa culegem
date si sa le analizam, le estimam. Gndirea 80/20 cere si,cu ajutorul practicii, ne
permite sa identificam putinele lucruri cu adevarat importante care se ntmpla si sa
ignoram marea masa a lucrurilor neimportante. Ne nvata sa vedem padurea din
spatele copacilor. Gndirea 80/20 se utilizeaza n acelasi scop ca si rezultatele analizei
80/20 pentru a schimba comportamentul si, n mod normal, pentru a ne concentra pe
cele mai importnte 20 de procente. Aplicarea regulii 80/20 presupune ca trebuie s
facem urmatoarele:
sa onoram productivitatea exceptionala, n loc sa marim eforturile medii;
sa cautam scurtatura, nu drumul obisnuit;
sa ne controlam viata cu cel mai mic efort posibil;
sa fim selectivi, nu exhaustivi;
sa ne luptam pentru excelenta n cteva lucruri, nu pentru o performanta buna n
multe;
sa delegam sau sa subcontractam ct se poate de mult n viata de zi cu zi si sa fim
ncurajati, nu penalizati de sistemele de impozitare pentru a face aceasta (sa utilizam
gradinari, mecanici auto, decoratori si alti specialisti la maximum, n loc sa facem
aceste munci noi nsine);
sa ne alegem carierele si angajatorii cu foarte mare atentie si, daca este posibil, s i
angajam pe altii, nu sa ne angajam noi nsine;
sa facem numai lucrurile la care suntem cei mai buni si care ne plac cel mai mult;
sa privim dincolo de textura normala a vietii pentru a descoperi ironiile si
ciudateniile;
n fiecare domeniu important, identificati locurile n care 20% din eforturi pot duce la
80% din rezultate;
sa ne calmam, sa lucram mai putin si sa ne concentram pe un numar limitat de
scopuri foarte valoroase unde regula 80/20 va functiona pentru noi, n loc s urmarim
orice oportunitate disponibila sa profitam ct mai mult de pe urma, acelor cteva
momente norocoase din viata n care suntem n vrful creativitatii si stelele se aliniaza
pentru a ne garanta succesul.