CUPRINS

INTRODUCERE...................................................................................................4
Capitolul 1. Aspecte teoretice privind leadership-ul.............................................6
1.1 Stilul de conducere.......................................................................................6
1.1.1 actul conducerii din perspectiv psihologic.........................................6
1.1.2 stilul de conducere. definirea stilului de conducere..............................8
1.1.3 Tipologii ale stilurilor de conducere....................................................12
1.1.4 caracteristicile unui stil de conducere eficient.....................................15
1.2 leadership-ul...............................................................................................17
1.2.1 Definiie i coninut.............................................................................17
1.2.2 teorii situaionale despre leadership....................................................18
1.2.3 leadership-ul participativ.....................................................................22
1.2.4 Leadership-ul transformaional si carisma..........................................24
Leadership-ul bazat pe principii...................................................................25
1.2.6 Competenele leadership-ului..............................................................27
1.2.7 Raportul leadership management ....................................................28
Capitolul 2. Aspecte teoretice privind personalitatea..........................................30
2.1 personalitatea - Delimitri conceptuale......................................................30
2.2 Perspective de abordare a personalitii.....................................................32
2.3 teorii ale personalitii................................................................................34
2.4 structura personalitii................................................................................38
2.5 Personalitatea comandantului militar.........................................................43
Capitolul 3. Relaia dintre leadership i personalitate din perspectiva psihologiei
organizaionale....................................................................................................48
3.1 Problematica leadership-ului n contextul psihologiei organizaionale.....48
3.2 Dimensiuni psihologice ale personalitii liderului...................................49
3.3 Rolul personalitii n exercitarea actului de conducere............................54
3.4 Inteligena emoional, atribut al unui leadership eficace .........................56
3.5 Inteligena emoional EQ comparativ inteligena general IQ.................59
3.6 Aspecte negative ale personalitii liderului, influena asupra organizaiei
..........................................................................................................................60
3.7 Schimbarea personal i organizaional...................................................64
Capitolul 4. corelaia dintre nivelul inteligenei emoionale (EQ) i calitile de
lider analizate la nivelul comandanilor de subuniti din Academia Forelor
Terestre................................................................................................................67
4.1 Obiectivele i ipotezele cercetrii ............................................................68
4.2 Metodologia cercetrii...............................................................................69
4.3 Prelucrarea i interpretarea datelor............................................................69
4.4 Concluziile cercetrii.................................................................................70
CONCLUZII I PROPUNERI............................................................................71
Bibliografie..........................................................................................................73
ANEXE................................................................................................................75
 INTRODUCERE

i admirm pe oamenii de geniu, i invidiem pe oamenii bogai, ne

temem de oamenii aflai la putere, dar de ncrezut, nu ne ncredem dect n
oamenii de caracter. (John Locke)

ntr-o lume n continu micare, ce evolueaz de la an la an, organizaiile

i pstreaz importana n viaa oricrui individ. Acestea sunt locul tuturor
mplinirilor, n ele oamenii se nasc, triesc i mor, n ele se simt fericii dar i
nefericii, se simt bine, satisfcui, dar i triti, nemulumii. n organizaii omul
i construiete sau i pierde identitatea de sine, i este afectat interioritatea sau
i-o modeleaz dup propria voin. Organizaiile produc, prin structurile,
mecanismele i finalitile lor, un anumit tip de om i un anumit tip de
comportament, numite om organizaional, respectiv comportament
organizaional. La rndul lor, omul i comportamentul organizaional afecteaz
i influeneaz profund viaa i eficiena organizaional (Johns, 1998). Iat de
ce rolul psihologiei organizaionale este tocmai cercetarea i investigarea
influenei reciproce dintre oameni i organizaii, influene ce duc la un anumit
tip de comportament; comportamentul organizaional.
Leadership-ul este un proces dinamic n care relaia lider-subordonat este
reciproc i influeneaz att performana individului, ct i pe cea
organizaional. Leadership-ul se poate baza pe o funcie a personalitii sau
poate fi privit ca o categorie comportamental, este relaionat cu motivaia,
comportamentul interpersonal i cu procesul comunicrii. Un bun leadership
implic procesul efectiv al delegrii.
O serie de dimensiuni ale personalitii nu pot s nu influeneze
comportamentul liderului (temperamentul, aptitudinile psihosociale, caracterul
etc.). Concepia conform creia stilul este variabil, iar personalitatea este stabil,
structur ce nu poate fi uor de modificat, a generat o serie de contradicii,
deoarece nu s-a neles c, pentru a schimba stilul, nu este necesar schimbarea
personalitii n ansamblu, ci doar o reechilibrare a dimensiunilor personalitii,
a ponderii pe care aceste dimensiuni o au n plan comportamentul, efectele
pozitive fiind accentuate, iar cele negative nfrnate.
Scopul acestei lucrri este de a demonstra existena unei relaii ntre
leadership i personalitate din perspectiva psihologiei organizaionale, tiin de
sine stttoare a crei concepie asupra omului i organizaiei este mai realist,
mai flexibil, mai integrativ. Oamenii sunt tratai i considerai fiine umane cu
trebuine existeniale, cu relaii specifice, cu norme formale i informale
interdependente, cu conflicte i tensiuni latente sau manifeste ntre ei sau ntre ei
i conducere.
4
 Lucrarea este structurat n patru capitole, primele trei fiind destinate
aspectelor teoretice ale conducerii i personalitii, precum i a influenei
reciproce dintre acestea, iar capitolul patru unei cercetri care evideniaz rolul
inteligenei emoionale n activitatea liderului militar.
Primul capitol prezint cteva aspecte ale stilului de conducere i ale
tipurilor de leadership. Sunt evideniate de asemenea diferenele dintre
management i leadership.
Capitolul al doilea inventariaz teoriile personalitii umane,
caracteristicile personalitii liderului militar i rolul acestora n conducerea
subordonailor pe timp de pace, dar mai ales pe timp de rzboi.
Impactul personalitii asupra actului de conducere este descris n
capitolul al treilea. Este accentuat importana inteligenei emoionale i a
particularitilor acesteia n exercitarea unui leadership eficient, plecnd de la
premisa c emoiile sunt cele mai importante resurse ale omului. Sunt prezentate
cteva aspecte negative ale personalitii liderului i modalitile de schimbare
ale acesteia att la nivel individual ct i organizaional.
n ultimul capitol este prezentat o investigaie a nivelului inteligenei
emoionale n rndul comandanilor de subuniti din Academia Forelor
Terestre i a corelaiei ntre aceasta i calitile de lider.
Lucrarea de fa poate constitui o surs de documentare pentru viitorii
comandani, lideri militari, precum i o bun surs de inspiraie pentru cei ce
doresc s aprofundeze importana inteligenei emoionale n activitatea de
conducere.

5
 Capitolul 1. Aspecte teoretice privind leadership-ul

Un lider este acela care are dou caracteristici majore: tie unde merge i
este n stare s-i fac pe ceilali s-l urmeze. (Andy Capp)

1.1 Stilul de conducere

Faptul c de particularitile stilului de munc al conductorilor

depinde buna funcionare a organizaiei, nsi productivitatea ei, nu mai
este de mult un secret pentru nimeni. Un conductor sociabil, adaptabil,
politicos, stpn pe sine, corect, demn, dinamic, ncreztor n forele sale i
ale grupului su etc., care i face din toate aceste caliti un adevrat stil
comportamental, va obine rezultate mult mai bune n activitatea sa dect un
altul nesociabil, nepopular, morocnos, nchis n sine, instabil, nestpnit,
subiectiv, taciturn; un conductor uman, echitabil, exigent va fi mult mai
eficient dect altul glgios n vorbe i mrunt n fapte, ngmfat, ce se
prezint ca victim a nenelegerii i relei-credine, ce se crede singurul
aprtor i deintor al adevrului, ce i atribuie o condiie fals eroic.
Poate nu ntmpltor tocmai acestei variabile i-au fost consacrate o
multitudine de cercetri teoretico-metodologice menite a-i desprinde,
descifra i decela articulaiile, a-i evidenia rolul, utilitatea i importana
pentru bunul mers al activitii de conducere.

1.1.1 Actul conducerii din perspectiv psihologic

n esen, conducerea este procesul prin care o persoan sau un grup de

persoane identific, organizeaz, activeaz, influeneaz resursele umane i
tehnice ale organizaiei n scopul realizrii obiectivelor stabilite.
Contextul actual impune mutarea accentului de pe problemele conducerii
n general pe cele ale conducerii eficiente n special sau pe cele care privesc
descoperirea a noi stiluri de conducere, adecvate noului spirit al societii
moderne. Pentru c, aa cum remarc W. Bennis (apud. Vlsceanu, 1993).
rolul conductorului a devenit infinit mai complex, el fiind acum centrul unui
set deosebit de multicolor de presiuni i de roluri. El conduce o organizare
complex; sarcina lui este de a coordona, negocia, motiva i integra. n mod
firesc, el trebuie s aib tiina i competena de a produce mprejurrile n
care cei mai capabili oameni s-i poat realiza aptitudinile, s-i poat

6
coordona eforturile, rmnnd angajai fa de scopurile organizaionale i
integrndu-i eforturile astfel nct nici unul dintre acetia, lucrnd singur, nu
le-ar putea depi. Problema conducerii eficiente reprezint poate aspectul cel
mai dramatic cu care ne-am confruntat vreodat, n orice caz cel mai cercetat i
mai puin neles.
Conducerea nu nseamn neaprat capacitatea de a organiza i administra,
respectiv ceea ce desemnm de obicei prin termenul de management. Aa cum
ar spune P. Drucker sau W. Bennis(apud. Vlsceanu, 1993):, managementul
nseamn a face lucrurile cum trebuie, pe cnd conducerea nseamn a face
ceea ce trebuie. Sau, aa cum sugereaz S.R. Covey (1990):managementul
este eficien n ascensiune pe scara succesului; conducerea stabilete dac
scara este aezat pe peretele potrivit. Eficiena deseori chiar supravieuirea
nu depinde numai de cantitatea de efort cheltuit, ci de investirea efortului pe
drumul cel bun. Nici un succes al managementului nu poate compensa eecul
conducerii. Dar conducerea este un lucru dificil, fiindc deseori suntem prini
n paradigma managementului.(Johns, 1998)
Conducerea a fost analizat, de-a lungul timpului, din diferite
perspective. Primele studii s-au centrat pe identificarea i definirea acelor
trsturi de personalitate sau caracteristici care fac dint-o persoan un
conductor eficient. Aceast teorie pornea de la premisa c pentru a fi bun
conductor, un individ trebuie s posede o serie de caliti de genul iniiativei,
perseverenei, ncrederii n sine, capacitii de influenare etc. Totui, cercetrile
realizate din aceast perspectiv nu au reuit s conduc la elaborarea unei liste
exhaustive a trsturilor de personalitate ce ar determina conducerea eficient.
Apoi, trsturile menionate chiar i n liste incomplete nu s-au dovedit a fi ntr-
adevr indicative pentru profilul psihosocial al unui conductor, ntruct
combinarea lor inefabil i mai ales relevarea n aciune erau importante.
Insuccesul acestui mod de abordare a determinat concentrarea ateniei pe o alt
cale n studiul conducerii, iar aceasta a luat forma stilului optim de
conducere. Premisa de baz a teoriilor concentrate pe gsirea celui mai bun
stil de conducere era aceea c, dei oamenii difer ntre ei, dac s-ar
descoperi principiile conducerii eficiente, atunci oamenii le-ar putea nva,
astfel nct ar putea obine performane maxime att din punct de vedere
productiv ct i uman (Vlsceanu, 1993). Din pcate s-a constatat c un stil de
conducere poate fi eficient ntr-un anumit context i ineficient n altul. Aceast
constatare precum i eecul cercetrilor n identificarea unui set al trsturilor
de personalitate specifice conductorului eficient, au determinat mutarea
accentului de pe lider pe situaie. Noua perspectiv asupra conducerii,
cunoscut sub numele de abordare situaional sau de contingen,
argumenteaz c nu exist un stil de conducere potrivit oricrei situaii ci, mai
degrab, acesta este determinat de o serie de factori cum ar fi: caracteristicile
conductorului, caracteristicile subordonailor, natura sarcinii de munc, nivelul
organizaional, mediul extern etc. Cu toate c dup unii autori nc ne aflm n
faza de contingen a studiului conducerii, o serie de insatisfacii legate de
abordarea situaional a determinat o revenire la interesul pentru personalitatea
7
conductorului. Dincolo de mult discutata teorie a trsturilor de personalitate,
exist ntr-adevr anumite caliti ale conductorului eficient : credina n
posibilitatea succesului, capacitatea de comunicare, empatia, energia i
judecata raional (Rossenbloom, 1986 apud Vlsceanu, 1993).
Etica personalitii a dominat teoriile i concepiile dezvoltate dup
primul rzboi mondial, argumentnd c succesul este mai mult o funcie a
personalitii, a imaginii publice, a atitudinilor sau comportamentelor
personale, a deprinderilor i tehnicilor care faciliteaz procesul interaciunii
umane. Acest gen de abordare era n mod clar manipulativ, ntruct ncuraja
oamenii s foloseasc tehnici de influenare a celorlali cu scopul de a obine
att consensul ct i direcionarea acestora pe calea dorit. Accentul pus pe
tehnici i strategii de influenare i determinare ale comportamentului
celorlali, n sensul de a-i pune s fac ceea ce vrei tu s fac (s munceasc
mai bine, s fie mai motivai, s te plac pe tine i pe ceilali) - n timp ce
caracterul tu este marcat de duplicitate i nesinceritate - nu poate avea
consecine benefice pe termen lung. De aceea este necesar s ne rentoarcem
la o etic a caracterului", bazat pe ideea fundamental c exist principii
care guverneaz eficiena uman, principii care au caracterul unor legi
naturale ntr-un cadru uman i care sunt tot att de reale, stabile i
nediscutabile cum este legea gravitaiei n lumea fizic. Aceast abordare
presupune ns un alt nivel de gndire, mult mai profund, o alt paradigm a
eficienei personale i interpersonale, i anume una orientat pe caracter i
bazat pe principii.
Personalizarea conducerii se constituie la confluena dintre
caracteristicile individuale i situaia cu care se confrunt conductorul.
Personalizarea se refer de fapt la identificarea cu un stil de conducere,
respectiv cu opiunea pentru anumite strategii n vederea obinerii unor
rezultate. La o extrem se poate spune c exist attea stiluri de conducere
cte persoane i situaii se pot identifica, la cealalt extrem s-ar putea
admite existena anumitor stiluri disponibile, problema fiind aceea de a opta
pentru unul care genereaz conducerea eficient. Cum se ntmpl de obicei,
extremele se exclud. (Vlsceanu, 1993)

1.1.2 Stilul de conducere. Definirea stilului de conducere

Dei, la prima vedere, s-ar prea c definirea stilului de conducere este

relativ simpl, lucrurile nu stau deloc aa. O prim dificultate de a formula un
rspuns concludent la ntrebarea de mai sus provine din faptul c unii autori
propun operarea unei distincii ntre noiunea de tip de conducere i cea
de stil de conducere. Prin anii '60, '70, cele dou noiuni erau utilizate
mai nti ntr-o manier nediscriminatorie, apoi corelat, n sensul c unii
autori vorbeau despre tipuri de conducere i recurgeau chiar la adevrate
tipologii ale acestora , iar alii, despre stiluri de conducere. De
8
exemplu, psihosociologul american Keith Davis (1968, apud Vlsceanu, 1993)
desprindea patru tipuri de conducere: autoritar, custodial, suportiv,
colegial. Australianul Leonard Kazimier(apud Chiric, 1996) vorbea
despre stiluri de conducere pozitive i negative (n funcie de teoria X i Y
a lui McGregor) sau despre stiluri centralizate i descentralizate (n funcie
de gradul de delegare a autoritii). Cu timpul se contureaz ideea potrivit
creia tipul de conducere ar fi ceva bazat (constituit sau dat din/de ansamblul
calitilor, cunotinelor, aptitudinilor), iar stilul, modul de exprimare i
manifestare a tipului de conducere n ceea ce are el mai important, esenial.
Francezul Olivier Gelinier (1968 apud Zlate,2004) compara tipul i stilul de
conducere cu un aisberg, n care partea vizibil (adic o treime din aisberg)
reprezint stilul de conducere, iar partea invizibil (dou treimi din aisberg),
tipul de conducere.
O a doua dificultate de a rspunde la ntrebarea formulat provine din
atitudinile diferite pe care autorii le au fa de noiunea de stil de conducere.
Astfel, unii prefer descrierea comportamentelor implicate n stilul de
conducere, clasificarea lor, evidenierea problematicii stilurilor, dar evit
definirea sau mcar caracterizarea noiunii respective. Alii, care ncearc i
aa ceva, se opresc asupra unor aspecte diferite i dau, evident, soluii diferite.
Una dintre ele consider stilul de conducere ca fiind o mulime de
caracteristici ale comportamentului conductorului. Cnd se vorbete despre
stilul de conducere, se au n vedere diverse tipuri de comportamente care se pot
nva i schimba, i mai puin sau chiar deloc calitile psihologice ale
individului care sunt mai greu de determinat i, n special, extrem de dificil de
schimbat. Raiunea unei asemenea interpretri credem c provine din
necesitatea operaionalizrii conceptului respectiv i, mai ales, din raiuni de
ordin practic, ameliorativ, orientate pe direcia schimbrii stilului n vederea
optimizrii lui. n realitate, tipurile de comportament despre care se vorbete
aparin unui om i este greu, dac nu chiar imposibil de conceput c n aceste
comportamente nu-i spun cuvntul i trsturile de personalitate ale omului
respectiv, nsuirile lui pozitive sau negative.
O alt modalitate de concepere a stilului de conducere se plaseaz
oarecum la polul opus, fcndu-se o difereniere net ntre noiunea de
comportament i cea de stil de conducere. Fred Fiedler (1967 apud
Zlate,2004), spre exemplu, este de prere c noiunea de comportament al
liderului se refer la toate actele specifice la care un lider se angajeaz n timp
ce direcioneaz activitatea grupului su (recompenseaz sau critic, face
sugestii, consider sentimentele membrilor grupului etc.), n timp ce noiunea
de stil de conducere se refer la nevoile fundamentale, personale ale liderului
care motiveaz comportamentul su; cel care se schimb o dat cu
schimbarea situaiei este comportamentul liderului, n timp ce nevoile lui de
baz deci stilul de conducere rmn constante. De data aceasta, stilul de
conducere devine o variabil pur interioar legat de structurile bazale ale
personalitii omului i, de aceea, aproape imposibil de schimbat.

9
 n cazul celor dou orientri, dificultatea este aceeai i provine din
necesitatea interpretrii stilului de conducere ca fiind variabil, uor
influenabil i mai ales modificabil. Or, dac el este legat de trsturile de
personalitate care sunt relativ stabile nseamn c posibilitatea schimbrii lui se
diminueaz simitor. Tocmai de aceea el este identificat cu comportamentul (n
prima modalitate) sau separat de el (n cea de-a doua modalitate).
La asemenea concluzii contribuie o interpretare simplist i oarecum
static, mecanicist a trsturilor de personalitate, n fond, personalitatea nu
este o entitate imuabil, ci supus evoluiei, progresului, deci schimbrii. n
stilul de conducere i pot gsi expresia unele trsturi temperamentale care
l pot avantaja pe conductor, n timp ce altele pot fi supuse influenelor
educative. De exemplu, neechilibrul excitativ al proceselor nervoase care
poate aprea la un anumit nivel ca ncordare, impulsivitate, haos afectiv,
conduit anarhic, prin educarea caracterial-voluntar poate aprea ca
spirit de iniiativ, impetuozitate n creaie, efervescen afectiv legat de
scopuri nalte. De asemenea, n stilul de conducere i gsesc expresia unele
aptitudini ale individului, de regul ns, nu cele operaional-executive, ci
cele pe care le-am denumit psihosociale, aptitudini care se formeaz, se
dobndesc n decursul vieii individului. n sfrit, n stilul de conducere
intervin n mare msur trsturile caracteriale, care sunt prin excelen de
origine social (Zlate, 1981). Nu trebuie uitat nici faptul c uneori nici mcar
nu este vorba despre schimbarea trsturilor de personalitate pentru a obine
schimbarea stilului de conducere, ci doar despre o nou structurare a
trsturilor existente, despre o nou echilibrare a lor sau despre o accentuare
a predominanei celor pozitive. Iat, aadar, c interpretarea personalitii
umane i a trsturilor ei dintr-o perspectiv dinamic, formativ permite
corelarea stilului de conducere cu trsturile de personalitate. O asemenea
corelare nu trebuie interpretat ca identitate. n realitate se ntlnesc i cazuri
cnd persoane ce dispun de caractere asemntoare manifest stiluri diferite
sau oameni cu o identitate de stiluri cu caractere diferite.
Din punctul nostru de vedere, credem c definirea cea mai productiv a
stilului de conducere se poate face dintr-o perspectiv psihosocial. Definim
astfel stilul de conducere ca fiind modul concret de jucare a unui rol, deci de
transpunere efectiv n plan comportamental a exigenelor ce deriv din
statutul de conductor. Or, aceleai exigene pot fi transpuse n maniere
diferite, deci prin stiluri comportamentale diverse sau exigene de statut
diferite pot fi transpuse n practic ntr-o manier relativ asemntoare, aceasta
datorit, pe de o parte, trsturilor de personalitate ce difer de la individ la
individ sau sunt asemntoare, iar, pe de alt parte, datorit altor numeroi
factori diferii sau asemntori care influeneaz stilul (imperativele vremii,
particularitile social-istorice, situaia concret, stadiul de dezvoltare a
grupului etc.). n felul acesta, latura atitudinal-motivaional i cea
comportamental se regsesc reunite n stilul de conducere, care capt valene
deosebite de ndat ce este interpretat situaional. Definiii mai mult sau mai
puin asemntoare ntlnim i la ali autori. Stilul de conducere este maniera
10
n care sunt ndeplinite funciile conducerii, modalitatea tipic de
comportament al liderului fa de membrii grupului" (Kets de Vries, 2001).
Necesitatea investigrii stilului de conducere deriv, n primul rnd,
din efectele deosebit de relevante pe care practicarea lui le poate avea att
asupra climatului psihologic, socioafectiv, relaional din cadrul organizaiilor
sociale, ct i asupra productivitii muncii. Un conductor care nu tie s
primeasc, s zmbeasc, s strng mna, s asculte doleanele oamenilor,
s li se adreseze, s-i ncurajeze, care are atitudini superficiale sau brutale
fa de problemele ridicate, poate traumatiza, poate produce decepii
(personale sau colective), poate da natere la rspndirea unor comentarii
nefavorabile la adresa conducerii ntregii organizaii, planteaz nencrederea,
incit resentimentele membrilor grupurilor i organizaiei, toate acestea
putnd afecta grav planul relaional, moralul organizaiei, precum i planul
productiv. (Johns, 1998)
n al doilea rnd, necesitatea studierii stilului de conducere deriv din
faptul c el are o mare capacitate de a se difuza n rndul membrilor grupului,
este molipsitor pentru ntreaga organizaie. n procesul concret al muncii,
conductorul, n mod voit sau nu, i formeaz, i educ adeseori echipa n
conformitate cu propriul stil de conducere. Un conductor optimist, cu stil
cooperator de munc va crea n jurul su optimism, ncredere, iniiativ, un
climat de emulaie, spre deosebire de un altul pesimist, copleit permanent
de sarcini, posac, irascibil, care va atrage dup sine crearea unei atmosfere
ncordate, ncrcat tensional, ncorsetat (Johns, 1998). Nu trebuie s uitm
c, alturi de stilurile normale, fireti, adaptive, indiferent de tipul sau felul
lor, exist i stiluri de conducere dezadaptive, ca modaliti ineficiente de
raportare a conductorilor la subordonai, la situaiile problematice sau
solicitante pe care le traverseaz. De Vries i Miller (1970, apud Zlate,2004)
descriau cinci asemenea stiluri: paranoid, obsesiv, isteric, depresiv, schizoid.
Stilurile de conducere (adaptive sau dezadaptive) se difuzeaz nu numai n
interiorul echipei de conducere, ci i n afara granielor ei, cuprinznd, la un
moment dat, chiar ntreaga organizaie. Or, una este transferarea unui stil de
conducere adecvat, adaptiv i eficient, deschis ctre nnoire i adevr, i alta
este transferarea unui stil dezadaptiv, viciat, neeficient. Practicarea stilurilor
de conducere adaptive va da natere unor organizaii sntoase, mature,
capabile de a se organiza i dezvolta, pe cnd practicarea stilurilor de
conducere dezadaptive va genera organizaii bolnave, vulnerabile, instabile,
pasibile de a claca oricnd. (Zlate, 2004)
n al treilea rnd, necesitatea studierii stilului de conducere deriv din
faptul c acesta nu acioneaz izolat, de sine stttor, ci corelat cu alte
variabile, ceea ce face ca efectele lui asupra diverselor compartimente ale
organizaiei i, mai ales, asupra activitii acestora s fie i mai pregnante i
mai pline de semnificaie. Stilul de conducere interacioneaz mai frecvent cu
orientrile conducerii (concepute ca ansambluri complexe de fenomene
privitoare la modul n care conductorii i gndesc propria activitate de
conducere, sarcinile ce le revin, modalitile de realizare a acestora, tipurile
11
de raportare la normele instituionalizate pe care trebuie s le respecte, modul
concret de relaionare cu subordonaii, egalii i superiorii lor) i mentalitile
conductorului (care nu sunt altceva dect orientrile conducerii ndelung
practicate i cristalizate n fenomene de natur psihosocial, cum ar fi
atitudinile, opiniile, judecile, deprinderile de aciune). ntre stilul de
conducere i celelalte dou componente (orientrile i mentalitile
conducerii) exist o strns interdependen. Uneori, stilul de conducere apare
ca o consecin fireasc a orientrii conducerii (Zlate, 2004). De exemplu,
dac un conductor i consider subordonaii incompeteni, el se va purta
arogant cu ei, distant, brutal, i va suspecta, supraveghea ndeaproape, i va
repezi ori de cte ori i se vor adresa. Alteori, stilul de conducere datorat unor
particulariti strict personale va impune cu timpul o anumit orientare a
conducerii. Un conductor amabil, sincer, ntr-un cuvnt, uman nu va permite
aplicarea n organizaia sa a unei conduceri autoritare, ci, dimpotriv, stilul su
de conducere va crea cu timpul o orientare cooperatoare a conducerii. Nu
ntotdeauna ns ntre stilul de conducere i orientarea conducerii exist o strns
corelaie. Sunt i suficient de multe situaii n care ntre ele apar relative
contradicii, discrepane. Traian Herseni (1976, apud Vlsceanu, 1993)
prezenta i analiza patru tipuri de conductori, reieite din cercetrile de
teren i avnd ca punct de plecare corelaia (sau lipsa ei) dintre orientarea i
stilul conducerii. Astfel, exist:
1) conductori valoroi cu orientare bun n raport cu sarcinile lor,
capabili, cultivai, bine intenionai i cu stil de conducere pozitiv
(comunicativi, calmi, generoi, nelegtori, agreabili n relaiile cu ceilali);
2) conductori valoroi, dar lipsii de stil, caz n care se ajunge
uneori la situaii dramatice deoarece sunt respini de ctre subordonai, ntre
ei i subordonai se creeaz permanent conflicte;
3) conductori mediocri sau incapabili, dar cu stil (binevoitori, politicoi,
tolerani), care sunt acceptai i aprai de subordonai;
4) conductori mediocri i lipsii de stil, respini total de subordonai.
n sfrit, n al patrulea rnd, necesitatea de studiere a stilului de
conducere deriv din faptul c acesta nu este doar o simpl variabil personal
(cu implicaii doar la nivelul psihicului individual), ci i o variabil
organizaional, afectnd persoanele, relaiile dintre ele i chiar organizaia n
ntregul ei. Acest lucru este confirmat i de interesul unor cercettori romni
de a reflecta n lucrrile lor problematica stilurilor de conducere.

1.1.3 Tipologii ale stilurilor de conducere

Primele ncercri de studii experimentale asupra stilurilor de conducere

aparin lui K. Lewin (apud Zlate,2004) care n lucrarea Psychologie
dynamique-les relations humaines a identificat trei stiluri respectiv:
autoritar sau autocratic n care conductorul determin activitatea

12
grupului, fixeaz sarcinile de munc i metodele de lucru; dei, pe termen
scurt, stilul este eficace, genereaz tensiuni, nemulumiri, frustrri, ostilitate i
chiar agresivitate;
democratic n care conductorul discut problemele i adopt deciziile
mpreun cu grupul, chiar dac face aprecieri obiective i realiste asupra
activitii celorlali; stilul este eficace, asigur interdependena de aciune a
membrilor grupului, precum i stabilirea unor relaii de bun colaborare i a unui
climat socio-afectiv plcut;
laissez-faire" cnd conductorul las subordonailor si ntreaga
libertate de decizie i de aciune, furnizeaz anumite informaii suplimentare
i nu se intereseaz de derularea activitii, dei la nceput favorizeaz
instalarea unei atmosfere destinse, stilul genereaz o eficien sczut,
deoarece n cadrul grupului se lucreaz fr angajare profund n munc i
la ntmplare.
n continuare sunt prezentate o serie de activiti ale fiecrui stil de
conducere i impactul acestora asupra organizaiei: (Anexa 1)
Adoptarea unui anumit stil de conducere se face funcie de situaie, de
oamenii pe care i conduce. Dac liderul se confrunt cu subordonai lipsii de
motivaie, pasivi fa de sarcinile primite, sau cu persoane care sunt nou
introduse n organizaie, este necesar stilul autoritar. Acest stil nu poate fi
eficient pe termen lung pentru c odat sarcinile obinute aceste persoane trebuie
integrate sau reintegrate n grup. De asemenea, autoritarismul este eficace n
cazul unor situaii-limit pentru organizaie, dar numai pn la redresare i ieire
din aceast situaie.
Este necesar ca atunci cnd situaia necesit o rezolvare urgent i n
condiii presante de timp, liderul s fie autoritar.
Leadership-ul democratic este un stil care solicit timp, prin el liderul
ndeplinete obiectivul grupului dar i l menine. Este necesar cunoaterea n
parte a subordonailor, precum i construirea unei ncrederi reciproce. Este
eficace n construirea unei echipe performante, dar necesit timp i efort mare
din partea liderului n perioada de nceput. Cu timpul acest efort tinde s devin
minim, iar performanele sunt ridicate.
Cel de-al treilea stil laisser-faire este un stil ineficace fr rezultate.
Poate fi aplicat doar n chestiuni minore care implic mai degrab grupul i nu
liderul, acesta putnd aciona doar ca observator.
N.R.F. Maier (apud Zlate 2004) i-a imaginat un triunghi echilateral
(Anexa 2) i a amplasat n fiecare vrf cele trei stiluri (autoritar, democratic,
laissez-faire), iar la mijlocul fiecrei laturi a triunghiului a trasat alte trei stiluri
de conducere intermediare (paternalist ntre autoritar i laissez-faire; majoritar
ntre autoritar i democratic ; liber cu discuii ntre democratic i laissez-faire).
Primul stil se caracterizeaz prin faptul c autoritatea ia decizia, dar ine
cont ntr-o oarecare msur i de dorinele indivizilor; cel de al doilea se
bazeaz pe participarea membrilor grupurilor i pe dominarea minoritii de
ctre majoritate; cel de al treilea stil presupune o discuie, fr a se viza ns
nici o aciune organizat.
13
 La concluzii apropiate ajunge i R. Likert, care n lucrarea Le
gouvernement participable de lentreprise distinge patru sisteme de
management (stiluri de conducere) i anume:
sistemul 1 (stilul autoritar-exploatator), caracterizat prin conducere pe
baz de fric i constrngere, comunicarea la vrf, deciziile sunt adoptate i
impuse de ctre nivelul superior al ierarhiei fr consultare, superiorii i
subordonaii sunt din punct de vedere psihologic foarte ndeprtai i, uneori,
se acord recompense;
sistemul 2 (stilul autoritar-paternalist), caracterizat prin conducerea
prin recompense mai degrab dect prin sanciuni, dar subordonaii rmn
integral supui, informaiile ascendente de la baz sunt cele care convin
efului, deciziile sunt luate n partea superioar a ierarhiei, numai anumite
decizii, minore, sunt delegate subordonailor i se solicit idei i propuneri de la
subordonai;
sistemul 3 (stilul consultativ), caracterizat printr-o ncredere sporit dar
nu deplin n subordonai; conductorii folosesc eficace ideile i
propunerile subordonailor i stimuleaz comunicaiile ascendente i
descendente, se folosesc preponderent recompensele i, mai rar, sanciunile iar
deciziile se adopt tot la nivelul ierarhic superior;
sistemul 4 (stilul participativ), caracterizat printr-o ncredere deplin
a conductorilor n subordonai, se stimuleaz permanent comunicaiile n
organizaii, ideile i propunerile subordonailor, participarea la stabilirea
obiectivelor i luarea deciziilor, iar conductorii i subordonaii sunt apropiai
din punct de vedere psihologic.
W.J. Reddin , n Les trois Dimensions des dirigeants,
plecnd de la propria teorie tridimensional a conducerii
(potrivit creia valoarea unui conductor este dat de
preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte i
preocuparea pentru randament), evideniaz opt stiluri de
munc specifice conductorilor: negativ, birocrat, altruist,
promotor, autocrat cu bunvoin, ezitant sau oscilant i
realizator. (Luca, 2003)
O abordare interesant o reprezint grila managerial,
conceput de Robert Blake i Jane Monton prin care se reflect
natura bidimensional a leadership-ului, bazat pe variaia pe o
sal de la 1 la 9 a orientrii liderilor spre sarcina de munc sau
pe subordonai (Petca, 1999)
Cele cinci stiluri de conducere prezentate n Anexa 3 au urmtoarele
semnificaii:
S1 -conductorul este preocupat de subordonaii lui i numai
ntmpltor l intereseaz realizarea sarcinilor; el consider c responsabilitatea
lui este de a crea o atmosfer de munc plcut i relaii armonioase ntre
subordonai;

14
 S2 -evideniaz cel mai eficient comportament al conductorului,
deoarece, printr-un management participativ, acord o atenie sporit att
sarcinilor ct i subordonailor;
S3 -conductorul urmrete realizarea unui compromis ntre
performanele profesionale i satisfacia subordonailor;
S4 -conductorul, acordnd o atenie sczut att sarcinilor ct i
personalului (ceea ce conduce la ideea unui management srac, slab), nu se
implic n conflictul dintre obinerea de rezultate performante i meninerea
unor relaii de munc normale;
S5 -conductorul este preocupat de obinerea unor rezultate
performante i mai puin de satisfacia subordonailor i promoveaz un
management autoritar.
Limita major a modelelor comportamentale ale conducerii o constituie
acordarea unei anumite atenii relaiei dintre conductor i subordonai, dar nu
analizeaz situaiile n care acestea se realizeaz.

1.1.4 Caracteristicile unui stil de conducere eficient

Orice lider utilizeaz, n funcie de calitile pe care le are, un anumit stil

de conducere. Liderul care practic un stil de conducere eficient nu se poate
limita la msuri formale, de tip administrativ, ci acioneaz prin intervenii la
nivelul colectivelor ce le are n subordine, care merg pn la msuri de
influenare sau chiar schimbare a motivaiei, atitudinilor i comportamentelor.
Un ef bun nu va scpa din vedere faptul c la originea nereuitelor profesionale
stau adesea insatisfaciile personale. De altfel, o serie de studii de specialitate
nscriu n criteriile de evaluare ale unui stil de conducere, pe lng rezultate,
compatibilitatea cu sistemul de norme i valori ale societii, implicaiile asupra
climatului psihosocial i moralului oamenilor. Din aceast perspectiv se
subliniaz c un stil de conducere adecvat este acela care gsete i aplic
metodele potrivite particularitilor subordonailor.
n aceeai ordine de idei, respectul pentru munca subordonailor se
dovedete un element esenial al comportamentului efului n procesul
conducerii, cu efecte importante asupra randamentului muncii.
Un ef ocupat de creterea performanelor actului de conducere ascult ct
mai multe opinii i accept discuiile n contradictoriu, ntruct contientizeaz
faptul c cei care au un el comun nu se contrazic, de regul, de dragul de a se
contrazice : au ceva de spus, vd lucrurile altfel, chiar dac uneori mai i
greesc. n timp ce ascult, eful i verific propriile idei i proiecte; n cursul
acestei confruntri unele se confirm, altele sunt infirmate.
Pentru a crea un climat participativ, comandantul trebuie s se preocupe i
de repartiia sarcinilor pe oameni. Este datoria efului ca atribuiile i drepturile
s fie bine precizate, responsabilitile s fie clar delimitate. i nc o condiie :

15
sarcinile s fie distribuite echitabil, n raport cu posibilitile reale ale fiecruia.
n acelai timp, pentru cei care la nceput ntmpin unele dificulti, fie ca
urmare a unui grad de calificare mai sczut sau a unei experiene mai reduse, se
impune s fie ajutai, s li se acorde un credit.
Capacitatea profesional i va pune amprenta asupra stilului de
conducere i n ce privete atitudinea fa de nou, fa de efortul de modernizare.
Comandantul temeinic pregtit este calm, sigur pe sine, pe cnd cel mai puin
pregtit este nesigur, schimbtor n aprecieri i msuri, consult fie excesiv de
muli oameni pn se hotrte, fie un numr foarte restrns sau chiar deloc.
eful valoros din punct de vedere profesional va fi preocupat de schimbare,
nnoire, va stimula noul, va aciona pentru a menine o ambian propice
creaiei. efului insuficient pregtit profesional i se va prea c ceea ce exist
este bun i trebuie integral meninut, va accepta greu sau chiar va respinge
schimbrile pentru c nu le nelege rostul, i mai ales pentru c se teme de
consecine.(Dulea, 1991)
Trebuie remarcat faptul c secretul reuitei n conducere const n
calitile conductorului. Aceast afirmaie este adevrat dar incomplet pentru
c omite particularitile situaiei n care eful este plasat, caracteristicile
grupului pe care l conduce. S-ar putea spune c nu att constana unor trsturi
de personalitate favorizeaz eficiena n actul conducerii ci tocmai flexibilitatea,
mularea acestora pe particularitile situaiei.
Pentru a obine succese n actul de conducere, efului i se va solicita:
priceperea n adoptarea variantei optime, spirit de iniiativ, o bun cunoatere
att a indivizilor din subordine, ct i a relaiilor dintre ei pentru crearea
armoniei dintre oameni i atenuarea relaiilor tensionale; spirit de corectitudine,
disciplin i ncredere n oameni.
Pentru creterea performanelor actului de conducere se cer cunoscute i
respectate de ctre efi unele reguli cum sunt :
s se asculte cu atenie i rbdare ceea ce se prezint
s se caute de fiecare dat s se ptrund nelesul problemelor
ridicate;
ideile prezentate s fie privite cu bunvoin i nelegere, iar cnd
acestea sunt utile, ele s fie apreciate;
s se accepte i s se ncurajeze atitudinile critice ale subordonailor,
considerndu-se absena spiritului critic drept un semnal c acetia apreciaz c
nu exist condiii prielnice manifestrii deschise a aptitudinilor.

16
 1.2 Leadership-ul

1.2.1 Definiie i coninut

Termenul de leadership este polisematic, intraductibil n limba romn

printr-un singur cuvnt care s exprime adevratele lui semnificaii. Dicionarele
romneti l traduc prin: conducere, comand efie, comandament, direcie,
conduit. De asemenea n unele lucrri traduse din limba englez este tradus
prin: conducere, capacitate de conducere, tiina conducerii, capacitatea i/sau
actul de a conduce.
Exist multe interpretri ale leadership-ului: dup unele aprecieri exist
mai bine de 350 de definiii dar fiecare oferind o explicaie incomplet.
Cele mai reprezentative definiii date leadership-ului, dup cum arat
Andrew J. DuBrin (apud Telepan i Merce,2003), se refer la:
Influena interpersonal bazat pe comunicarea direct, sincer pentru
realizarea obiectivelor.
Arta influenrii oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal.
Principala for dinamic ce motiveaz i coordoneaz organizaia
pentru a-i duce la bun sfrit misiunea.
Abilitatea de a inspira ncredere i susinire prin oameni, aciuni
necesare pentru ndeplinirea scopurilor.
n continuare voi prezenta unele din cele mai recente definiii date
leadership-ului, fiecare oferind o explicaie incomplet, fiecare reflectnd o
anumit nelegere:
1. abilitatea unui cadru la conducere de a obine implicarea efectiv a
unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune(Nicolescu, 1999)
2. procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie
pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu
competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor (Jacques i Clement,
1991, apud Nicolescu, 1998)
3. proces dinamic al muncii n grup, aparinnd unei persoane pe o
perioad determinat de timp i ntr-un context organizaional, prin care sunt
determinai ali membri ai grupului pentru a se angaja ei nii n ndeplinirea
sarcinilor de grup sau a obiectivelor. (Cole, 2000)
4. influena pe care anumii indivizi o exercit asupra atingerii
obiectivelor altora, ntr-un context organizaional. (Johns, 1998) Leadership-ul
are dou semnificaii:

17
 - activitate practic sau proces de influenare i orientare a oamenilor prin
metode necoercitive.
- grup de persoane care desfoar activiti de influenare a oamenilor.
Ca atare, leadership-ul poate fi considerat un atribut al unei poziii
ierarhice n cadrul organizaiei, o caracteristic a unei persoane sau grup de
oameni, un proces de mobilizare a unei persoane sau grup de oameni, un proces
de mobilizare i antrenare a personalului ntr-o anumit direcie, o capacitate de
mobilizare sau o categorie de comportament.
La baza leadership-ului se afl spiritul de echip, dorina oamenilor de a
gndi, simi i comporta armonizat pentru realizarea scopului comun. Fr
acest spirit de echip leadership-ul nu exist. (Telepan i Merce, 2003)

1.2.2 Teorii situaionale despre leadership

Teoria contingenei a lui Fred Fiedler

Aceast teorie afirm c asocierea dintre orientarea liderului i eficiena
grupului este dependent (contigent) de msura n care situaia este favorabil
exercitrii influenei. Argumentul principal este acela c nu exist un stil de
leadership care s i poat dovedi eficacitatea n orice situaie este nevoie de
analizarea naturii sarcinii, a tipului de oameni i a cadrului temporal implicat,
precum i a obiectivelor organizaionale, pentru determinarea stilului de
leadership care poate conduce la obinerea celor mai bune rezultate. ntr-o
situaie de criz ntr-un cadru temporal restrns, un stil autoritar poate fi mai
eficient dect un stil participativ, mai relaxat. Ca atare, unele situaii sunt mai
favorabile pentru leadership comparativ cu altele ceea ce necesit orientri
diferite din partea liderului.
Fiedler precizeaz c liderii "orientai spre sarcini" sunt mai eficieni n
situaii foarte favorabile i n situaii foarte nefavorabile, n timp ce liderii
orientai spre "relaii sociale" sunt mai eficieni n situaii intermediar
favorabile. Autorul operaionalizeaz att stilul de conducere, ct i caracterul
favorabil-nefavorabil al situaiei. (Chiric, 1996)
Concentrndu-se pe comportamentul liderului orientat asupra
sarcinii i comportamentul orientat spre relaii, Fred Fiedler a dezvoltat o
metod de msurare i de clasificare a acestora. n chestionarul naintat liderilor
el le-a cerut s aleag dintre toate persoanele cu care au lucrat pe aceea cu care
s-au neles mai puin. Practic, liderilor li se solicita s-l evalueze pe Ultimul
dintre Colaboratorii Preferai (UCP), pe baza unui numr de caracteristici.
(Anexa 4)
Liderii preocupai de relaii acord acestor caracteristici un scor nalt
(descriu UCP relativ favorabil), n pofida dificultilor pe care le au cu
colaboratorul problematic. Dei l pot caracteriza ca nedemn de ncredere sau
lipsit de consideraie, liderii admit c UCP este simpatic, amabil i relaxat.
Preuind relaiile att de mult, liderii fac n detaliu aceste distincii pentru a se
asigura c l trateaz cu corectitudine pe UCP.
18
 Liderii orientai spre sarcini fac aceast descriere a UCP n funcie de
capacitatea acestuia de a contribui la atingerea obiectivelor grupului, ca atare i
acord un scor sczut, UCP fiind nu numai neplcut sau neloial, ci i plicticos,
nesincer i certre.
Liderul apropiat de subalternii si ar fi mai curnd un "specialist n
relaii umane": el i asum, ca prim obligaie stabilirea relaiilor armonioase cu
superiorii i subordonaii i prefer relaiile informale cu subalternii; managerul cu
acest stil de conducere tinde s organizeze puine ntlniri formale cu subordonaii.
Interesant este constatarea c liderul distant este eficient (msura
eficienei fiind productivitatea grupului) atunci cnd este informai acceptat de
membrii grupului. Dac aceast condiie nu este ndeplinit liderul distant nu poate
influena grupul.
Favorizarea situaional este partea de contingen" sau de
dependen" din teoria lui Fiedler. Caracterizarea situaiei unui lider arat ct
i este ea de favorabil pentru a-i exercita puterea i influena. Cu ct liderul
are mai mult putere, mai mult influen i poate exercita un control mai
strict, cu att mai redus este dependena de bunvoina altora i cu att mai
uor i va fi s ndeplineasc sarcina de leadership.(Anexa 5)
Exist civa factori (variabile de contingen) care afecteaz favorizarea
situaional:
Relaiile lider-membru. Cnd este agreat, respectat i are relaii
bune cu membrii grupului, liderul se afl ntr-o situaie favorabil pentru
exercitarea influenei. Subordonaii i sunt loiali i gata s-i ofere sprijinul, vor
avea ncredere n lider i i vor urma directivele. O relaie proast ntre lider i
membrii grupului afecteaz influena liderului i poate duce la insubordonare i
sabotaj. Deci, calitatea relaiilor lider-membrii grupului msoar gradul sau
nivelul n care grupul sprijin liderul.
Structurarea sarcinilor. Cu ct sarcinile sunt mai bine structurate,
cu att liderul va fi capabil s exercite o influen mai mare. Obiectivele
precise, procedurile clare i posibilitatea de a evalua direct performana i
confer liderului capacitatea de a fixa standarde de performan i de a-i
responsabiliza pe subordonai. Atunci cnd sarcinile sau ndatoririle sunt vagi,
neclare i nestructurate, liderul este pus ntr-o poziie necorespunztoare pentru
a evalua munca subordonailor sau pentru a demonstra c abordarea sa este
mai bun dect cea a membrilor grupului. Gradul de structurare (ridicat
sau sczut) evalueaz msura n care sarcinile sunt clar determinate sau
definite.
Puterea poziiei liderului. Puterea poziiei este autoritatea
formal, garantat de organizaie, de a dispune ce s fac alii. Liderul aflat
ntr-o poziie care i permite s recompenseze sau s sancioneze un
subordonat (prin mustrri, prghii financiare, angajri sau concedieri) are mai
mult putere, se afl ntr-o situaie favorabil de leadership i de exercitare a
controlului.
Cum sugereaz i alte abordri contingeniale ale fenomenului
conducerii, modelul lui Fiedler susine c nu exist "stilul bun" de
19
conducere, dar exist "stilul corespunztor" situaiei organizaionale.
Acceptarea liderului, structura sarcinii i puterea liderului sunt
componentele prin care autorul descrie situaia. (Chiric, 1996)
Modelul lui Fiedler este una din abordrile care sugereaz c exist
situaii organizaionale n care un lider distant i orientat spre sarcin este
mai eficient dect un lider democratic. Practic, Fiedler restrnge problema
eficienei conducerii la natura sarcinii i la relaia liderului cu subordonaii
si.

Teoria rutei spre obiectiv a lui Robert House

Este o teorie situaional despre leadership care vizeaz situaiile n care
diverse comportamente ale liderilor sunt cele mai eficiente.
Activitile cele mai importante ale liderilor sunt considerate cele
legate de clarificarea rutelor spre diferitele obiective care prezint interes
pentru subordonai. Asemenea obiective sunt: promovri, realizri personale,
climat de munc plcut. Un lider eficient trebuie s formeze o conexiune ntre
obiectivele personale ale subordonatului i obiectivele organizaiei din care
acesta face parte. Pentru a obine disponibilitatea subordonailor pentru efort,
liderul trebuie s acorde recompense n funcie de performane i s aib
certitudinea c subordonaii au o imagine clar asupra modalitilor n care
pot obine recompense. (Johns, 1998)
n cadrul teoriei rutei spre obiectiv sunt luate n considerare patru
comportamente specifice ale liderului:
Comportamentul directiv (de ndrumare). Este un comportament
identic, n esen, cu structurarea i presupune ca liderii s programeze munca
subordonailor, s menin standardele de performan i s-i lmureasc pe
subordonai despre ceea ce se ateapt de la ei;
Comportamentul de sprijin (ocrotitor). n esen este un comportament
identic cu consideraia. Un asemenea comportament presupune din partea
liderului sensibilitate fa de nevoile personale ale subordonailor, prietenie
i interes pentru subordonai n calitatea lor de oameni;
Comportament participativ. Acest comportament presupune implicarea
subordonailor n problemele legate de munc, consultarea i luarea n
considerare a opiniilor acestora. Se poate ajunge ca subordonaii s ajute la
stabilirea recompenselor pe care le vor obine i a activitilor pe care trebuie s
le desfoare pentru a obine aceste recompense;
Comportamentul orientat spre realizri. n cadrul acestui
comportament, liderii stabilesc obiective incitante pentru subordonai, i
exprim ncrederea n capacitatea subordonailor i i ncurajeaz s depun
toate eforturile pentru realizarea obiectivelor.
Eficiena fiecrui tip de comportament depinde de situaia concret n
care se afl liderii. Teoria sugereaz c succesul liderilor depinde de
gradul n care realizeaz concordana dintre cele patru tipuri de
comportamente i situaiile concrete cu care se confrunt.
Teoria ia n considerare dou clase de factori situaionali:
20
 - caracteristicile procesuale ale subordonailor (capacitate,
experien, locul controlului);
- factori de mediu (structurarea sarcinii, sistemul de autoritate, grupul de
munc). (Anexa 6)
Conform teoriei, eficiena comportamentului liderilor depinde i de
mediul specific de munc. Lund n considerare factorii situaionali, concluzia
care reiese pentru lider const n faptul c pentru a fi eficient trebuie s
foloseasc n avantajul su aspectele motivante i aductoare de satisfacie i
s compenseze aspectele demotivante sau care aduc insatisfacie. Deci,
liderii pot spori efortul i productivitatea angajailor clarificnd obiectivele
i drumul care trebuie urmat pentru ndeplinirea acestora. (Chiric, 1996)

Teoria Hersey-Blanchard a leadership-ului situaional

Aceasta este cunoscut i sub denumirea de teoria ciclului de via al
leadership-ului. Ea ofer un raionament pentru stabilirea unei interdependene
dintre stilurile de leadership i situaiile date (existente) n vederea asigurrii
unui leadership eficient. Conform teoriei, liderii de succes i ajusteaz stilurile
de leadership n raport cu bunvoina subordonailor de a aciona ntr-o anumit
situaie existent, bunvoina fiind neleas n sensul ct de capabili, disponibili
i ncreztori sunt subordonaii pentru a ndeplini sarcinile
Teoria Hersey-Blanchard (teoria ciclului de via al leadership-ului)
consider c stilurile de leadership trebuie s aib n vedere nivelul de
maturitate al subordonailor, maturitate neleas nu n sens biologic, ci drept
capacitatea acestora de a-i desfura activitile n mod independent, de a-i
asuma responsabiliti suplimentare i de a dori s obin succesul. (Chiric,
1996)
n mod concret, teoria ciclului de via al leadership-ului pune n eviden
faptul c pe msur ce subordonaii evolueaz de la stadiul de imaturitate spre
cel de maturitate, comportamentul eficient de leadership trebuie s parcurg
urmtoarele trepte (Anexa 7) :
(1) comportament care pune un accent sczut pe relaii i un accent
ridicat pe sarcini;
(2) comportament care pune un accent ridicat pe relaii i un accent
ridicat pe sarcini;
(3) comportament care pune un accent ridicat pe relaii i un accent
sczut pe sarcini;
(4) comportament care pune un accent sczut pe relaii i un accent
sczut pe sarcini.
ntre gradul de bunvoin al subordonatului i stilurile de leadership
se ntlnesc urmtoarele situaii:
- subordonatul este incapabil i nedisponibil sau nesigur, ceea ce impune
un stil de leadership direcionar;
- subordonatul este incapabil, dar disponibil sau sigur pe sine, ceea ce
implic un stil de leadership explicativ;

21
 - subordonatul este capabil, dar nedisponibil sau nesigur, ceea ce
implic un stil de leadership participativ;
- subordonatul este capabil i disponibil sau sigur pe sine, ceea ce
implic un stil de leadership delegativ.
Concluzia teoriei este c stilul de leadership va fi eficient numai dac el va
corespunde nivelului de maturitate al subordonailor.

1.2.3 Leadership-ul participativ

La un nivel foarte general, leadership-ul participativ nseamn implicarea

subordonailor n luarea deciziilor legate de munc. Implicarea oamenilor n
procesul decizional prin folosirea unor sisteme participative de organizare i
conducere ar reprezint o cale de cretere a democraiei industriale. Dei aceast
afirmaie este acceptat de majoritatea analitilor i practicienilor, consensul
tinde s dispar atunci cnd se pune problema gradului n care trebuie admis
participarea. Minimal, participare nseamn a obine opinia subordonailor
nainte ca liderul nsui s decid. Maximal, participare nseamn a permite
subordonailor s ia ei nii deciziile ce-i privesc, n cadrul unor limite
acceptate de comun acord. Cu ct se mrete "aria de libertate" a
subordonailor, cu att liderul se poart de o manier mai participativ. (Johns,
1998)
n esen, conceptul de participare se refer la modul de implicare i
integrare a membrilor organizaiei (n spe a personalului nonmanagerial) n
procesul de elaborare i adoptare a deciziilor. Participarea poate implica fie
subordonai individuali fie ntregul grup de subordonai care raporteaz acelui
lider. De exemplu, particip
area pe baze individuale funcioneaz cel mai bine n fixarea obiectivelor
profesionale individuale, planificarea dezvoltrii subordonailor, tratarea
problemelor angajailor.
Problema participrii este n mod frecvent asociat cu cea a controlului,
influenei sau puterii decizionale a membrilor organizaiei. A.S. Tannenbaum
(1976, apud Chiric, 1996), de exemplu, afirm c a vorbi despre participare
nseamn a vorbi despre control. A controla nseamn a crea efecte dorite sau,
invers, a le preveni pe cele nedorite. Sistemul participativ difer de cel
neparticipativ prin modul n care este exercitat i distribuit controlul."
Participarea poate fi analizat att din punct de vedere al intensitii sau
gradului n care se realizeaz, ct i din perspectiva formelor variate n care se
poate exprima.
Din punctul de vedere al gradului de structurare, participarea poate fi
formal sau informal. Participarea informal este spontan, flexibil, lipsit de
un cadru oficial de manifestare. Ea se realizeaz de obicei prin relaii directe,
fa n fa", ntre superiori i subordonai, putnd lua, de exemplu, forma
transmiterii de ctre subordonai a unor idei, opinii i sugestii i a reaciei
personalului de conducere fa de acestea. Pe de alt parte, participarea formal
22
se manifest n forme instituionalizate, structurate oficial, proiectate, definite
sau ntrite de organizaie.
O alt distincie care reflect dou forme posibile de manifestare este cea
dintre participarea direct i participarea indirect. Participarea direct
presupune implicarea tuturor membrilor organizaiei n procesul decizional ce
vizeaz n principal contextul sau condiiile ce le afecteaz viaa de munc.
Participarea indirect se aplic n orice situaie n care angajaii i aleg
reprezentanii care s le susin interesele prin influenarea sau integrarea n
activitile specifice conducerii.
n funcie de gradul su de vizibilitate, participarea poate fi manifest sau
latent. Participarea manifest este aceea n care indivizii se angajeaz
comportamental n aciuni sau mecanisme prin care este fcut ct mai vizibil
activismul social. Forma participrii latente se caracterizeaz, n principal, prin
lipsa comportrii vizibile, a activismului social transparentizat. Ea rezid n
intenii i dispoziii, analize i reflecii, comparri i diferenieri instituite i
practicate individual, fr a tinde spre angajarea n aciuni sau interaciuni
comportamentale vizibile.
Leadership-ul participativ nu trebuie neles ca abdicarea de la leadership
care este ineficient aproape ntotdeauna. Participarea poate implica
subordonaii individual sau ntregul grup, funcie de situaia specific.
Prin leadership participativ se pot obine poteniale avantaje, dar pot s
apar i dificulti ale participrii. (Anexa 8)
a) Avantaje poteniale:
participarea mrete motivaia subordonailor s contribuie la
stabilirea obiectivelor i luarea deciziilor;
participarea poate duce la decizii de o calitate mai bun
atunci cnd subordonaii au cunotine speciale n domeniu (fie c eful
nu este specialist n toate privinele, fie c propriile cunotine sunt depite);
chiar dac participarea nu duce la creterea motivaiei
subordonailor i a calitii deciziei, ea poate duce la acceptarea
deciziilor de ctre
subordonai.
b) Potenialele dificulti ale participrii:
participarea consum timp i energie, ceea ce o face neoportun
cnd este nevoie de decizii rapide;
participarea i poate face pe unii lideri s simt c pierd
puterea i influena;
eficien redus a deciziilor ca urmare a lipsei de receptivitate
sau de cunotine din partea subordonailor.
Prezentarea diferitelor forme de manifestare a participrii a avut rolul de a
evidenia att diversitatea universului participrii, ct i faptul c nu se poate
vorbi de existena sau dezirabilitatea unui singur mod de participare. Mai
degrab putem vorbi de niveluri sau grade diferite de angajare a participrii
formale sau informate, directe sau indirecte etc.

23
 1.2.4 Leadership-ul transformaional si carisma

Spre deosebire de leadership-ul participativ, n care subordonaii vin cu

idei iar liderul le analizeaz i apoi decide, leadership-ul transformaional este
rutinier, n sensul c el este ndreptat n special spre alinierea
comportamentului subordonatului la obiectivele organizaionale. (Johns, 1998)
Liderul este cel care schimb n mod decisiv atitudinile i convingerile
subordonailor pentru a corespunde noii viziuni i care s insufle acestora o
angajare profund fa de un proiect, un departament sau o organizaie.
Sunt numeroase exemplele n care oameni excepionali, cu caliti
deosebite au reuit s transforme n mod real gndirea subordonailor n privina
muncii lor, ceea ce i-a separat de liderii tranzacionali. Principalele caliti ce
stau la baza unui leadership transformaional sunt: stimularea intelectual,
consideraia individual i carisma.
a) Stimularea intelectual contribuie n parte la aspectul de "nou
viziune" al leadership-ului transformaional. Oamenii sunt stimulai s se
gndeasc la probleme, aspecte i strategii, ntr-un mod nou.
b) Considerarea individualizat implic tratarea subordonailor ca
indivizi distinci, artnd preocupare pentru dezvoltarea lor personal i servind
ca mentor atunci cnd este cazul. Accentul se pune pe o ncercare perfect
direcionat spre a satisface nevoile persoanei respective n contextul
obiectivelor generale.
c) Carisma este al treilea i de departe cel mai important aspect al
leadership-ului transformaional. De fapt, muli autori vorbesc pur i simplu de
leadership-ul carismatic, dei sunt multe persoane care au carism fr s fie
lideri.
Carisma este un termen derivat din grecete, dintr-un cuvnt cu sensul de
druit sau favorizat. Indivizii carismatici au fost portretizai de-a lungul istoriei
ca avnd caliti personale care le dau o putere extraordinar n a-i influena pe
alii. Ei tind s cear devoiune i loialitate puternice i aceasta inspir o druire
entuziast i un mare efort ndreptat spre ndeplinirea misiunii aleas de lider.
Secondanii ajung s cread i s se identifice cu liderul carismatic i s
intemalizeze valorile i obiectivele acestuia. Carisma ofer suportul emoional
al leadership-ului transformaional. Se pare c ivirea carismei este o funcie
complex de trsturi, comportamente i capacitatea de a fi la locul potrivit la
timpul potrivit. Trsturile proeminente cuprind ncrederea n sine, spiritul
dominator i fervoarea propriilor convingeri. (Dorna, 2004). Carismaticii
acioneaz adesea aa nct s creeze impresia succesului i realizrilor
personale. Au mari ateptri de la performanele secondanilor i n acelai timp
i exprim ncrederea n capacitatea lor, ceea ce consolideaz stima acestora
fa de ei nii. Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori o tent
moral sau ideologic. n plus, astfel de lideri se ivesc pentru a articula
24
sentimentele secondanilor la vremuri de frmntri i discordii. Dac aceste
sentimente merg mpotriva structurii de putere existente, liderul va fi perceput ca
deosebit de curajos.
O viziune demn de interes descrie apariia carismei ca pe un proces cu
stadii proprii. Dei astfel de stadii nu se simt n toate exemplele de carism,
portretizarea clarific modul n care carisma contribuie la leadership-ul
transformaional.
n primul stadiu, liderul evalueaz atent statu quo-ul pentru a vedea
posibilitile de schimbare. El acord o atenie deosebit estimrii nevoilor
subordonailor i constrngerilor organizaionale. n acelai timp, liderul caut
sau chiar provoac deficiene strii curente a lucrurilor.
n stadiul al doilea, liderul formuleaz o viziune sau o misiune care pune
n discuie situaia curent i care corespunde cumva nevoilor i aspiraiilor
secondanilor. El poate avea ideea unui produs care va rentoarce firma la
vechea sa reputaie de inovatoare n inginerie. n acest stadiu pentru a articula
viziunea secondanilor este important controlarea impresiilor. Aici intr n joc
retorica, ncrederea n sine i n ceilali. Este subliniat capacitatea noii viziuni
de a schimba starea de lucruri actual.
n al treilea stadiu al apariiei carismei, liderul i face pe subordonat s
realizeze noua viziune, adesea dnd exemplu de autosacrificiu sau expunnd cu
ostentaie o expertiz neconvenional pentru a construi ncrederea
subordonailor. Liderul va lucra nenumrate ore peste program, va risca s-i
provoace pe acei membri ai organizaiei care i amenin viziunea i va sugera
soluii neobinuite dar fezabile.
Trebuie s menionm n trecere c i carisma are partea sa ntunecat,
care se vede atunci cnd liderul carismatic abuzeaz de puterea sa din raiuni pur
personale. Astfel de oameni exploateaz nevoile secondanilor pentru a urmri
obiective nesbuite. Un exemplu de abuz de carism este Adolf Hitler.
Pentru a rezuma, putem spune c liderul transformaional ofer stimulare
intelectual i consideraie individualizat secondanilor si. Dar cel mai
important este c el prezint carisma. Rezultatele cercetrilor recente sugereaz
c subordonaii percep astfel de lideri ca fiind deosebit de eficieni n stimularea
att a eforturilor ct i a satisfaciei profesionale.

Leadership-ul bazat pe principii

Paradigma conducerii bazate pe principii a fost lansat pentru prima

dat de ctre Stephen R. Covey pe la nceputul anilor '80 n cadrul Institutului
Pentru Conducerea Bazat Pe Principii, din care autorul fcea parte. nc de
la nceput, Covey ofer o definiie a principiilor. Principiile sunt legi
naturale de la sine nelese i confirmate. Ele nu se schimb. Ele indic
vieilor noastre direcia adevratului nord cnd navigam printre curenii
mediilor n care trim (Covey, 2001). Gsim exprimat n aceste cuvinte nu
25
doar coninutul principiilor, ci i rolul lor. Dei principiile se manifest sub
forma valorilor, ideilor, normelor i nvturilor ele nu trebuie confundate
cu acestea.
Principiile, spune autorul, sunt obiective i externe, ele funcioneaz
conform legilor naturale, indiferent de condiii, n timp ce valorile sunt
subiective i interne. Covey aseamn valorile cu hrile, care nu sunt
teritoriile nsei, ci doar ncercri subiective de a le descrie sau reprezenta.
O hart bazat pe valori poate furniza o descriere util, dar busola,
avnd n centru principiile, furnizeaz viziune i direcie... O hart precis
e un bun instrument administrativ, dar o busol fixat pe principiile
adevratului nord e un instrument de conducere i de dobndire a puterii.
Cnd indic adevratul nord, acul reflect alinierea la legile naturale. Dac
ne cantonm n a administra conform hrilor, vom irosi multe resurse
rtcind fr scop sau ratnd ocazii (Covey, 2001). Este cunoscut c
oamenii se orienteaz mai degrab dup propriile valori dect dup ceea ce
este sau ar trebui s fie obiectiv, legitimat, unanim acceptat.) Dup ce
opereaz distincia dintre principii i valori, insistnd asupra importanei
covritoare a primelor, adic a principiilor, att n viaa personal, ct i n
cea organizaional, Covey ntreprinde un demers extrem de laborios, din care
rezult trei contribuii eseniale:
1) conturarea specificului noii paradigme a conducerii bazate pe
principii;
Deviza acestei forme de conducere este urmtoarea: S vorbim
despre viziune, scopuri i roluri. Vreau s aduc o contribuie
semnificativ (Covey, 2001). Covey arat c oamenii nu sunt doar
resurse sau bunuri patrimoniale, doar fiine economice, sociale i
psihologice, ci i fiine spirituale ; ei vor semnificaie, vor sentimentul c fac
ceva ce conteaz, vor scopuri care s-i nale, s-i nnobileze, s-i fac s-i
descopere partea cea mai bun; ei vor s fac din munc o provocare i o
mplinire. Chiar dac omul descris de Covey este uor idealizat, reinem
ideea potrivit creia noua paradigm nu numai c include principiile
cinstei i buntii i utilizeaz mai bine talentele oamenilor pentru
creterea abilitilor lor, dar duce i la salturi n ceea ce privete eficiena
persoanelor i a organizaiilor (Covey, 2001)
2) stabilirea nivelurilor i a principiilor noului tip de
conducere; Nivelurile conducerii bazate pe principii. Covey stabilete patru
asemenea niveluri: personal, interpersonal, managerial, organizaional,
fiecare dintre ele referindu-se, n esen, fie la relaia individului cu el nsui
sau cu alii, fie la o serie de nevoi resimite de indivizi (nevoia de a duce la
bun sfrit un lucru nceput i nevoia de a lucra cu alii, adic de a-i pregti,
organiza, coordona etc.)
3) sugerarea efectelor practicrii conducerii pe baz de principii.
Se refer la capacitatea liderului de a deveni o surs de ajutor pentru
subordonai, de a-i implica n soluionarea sarcinilor sau n evaluarea

26
rezultatelor obinute, de a-i responsabiliza; de a le permite s se judece ei
nii deoarece cunoaterea deinut de ei depete orice sistem de
msurare (Covey, 2001)
Efectele leadership-ului bazat pe principii sunt extrem de numeroase.
Dup Covey ns, eseniale sunt urmtoarele : sigurana (definit ca fiind
sentimentul de valoare, identitate, statornicie emoional, respect de sine, trie
personal); orientarea (care asigur direcia pe care o primim i o urmm n
via; ea este un fel de sfetnic interior" care funcioneaz ca o contiin);
nelepciunea (sugereaz perspectiva cuminte" asupra vieii, un sentiment al
echilibrului, o nelegere adnc a modului n care diversele elemente i
principii se aplic i se leag ntre ele); puterea (capacitatea de a aciona,
tria i curajul de a ndeplini ceva, energia vital de a opta i de a lua decizii,
capacitatea de a depi i renuna la deprinderile vechi, pentru a nsui i
cultiva altele noi, mai bune i mai eficiente). Iat ce scrie el: Dac punem n
centru principiile, acest lucru ne furnizeaz suficient siguran pentru a nu fi
ameninai de schimbare, comparai sau critici; suficient orientare pentru a
ne putea descoperi misiunea, defini rolurile, creiona scenariile i scopurile ;
suficient nelepciune pentru a putea nva din greelile noastre i a cuta
s ne mbuntim mereu; suficient putere de a comunica i coopera chiar i
n condiii de stres i oboseal (Covey, 2001).
Conducerea cu ajutorul principiilor, spre deosebire de conducerea cu
ajutorul practicilor, necesit un alt fel de pregtire, poate chiar mai mult
pregtire, dar rsplata const n mai multe cunotine tehnice, mai mult
creativitate i responsabilitate mprtit la toate nivelurile organizaiei.
Leadership-ul bazat pe principii reprezint, dup o premis pentru conducerea
transformaional.

1.2.6 Competenele leadership-ului

Leadership-ul este asociat cu viziunea. Pentru a transpune viziunea n

realitate, liderii trebuie s dispun de un act de competene specifice care s le
ghideze aciunile.
Competenele sunt nelese ca un ir de talente, cunotine i abiliti ce
fac o persoan adecvat ori bine calificat pentru o poziie din cadrul
organizaiei. Aceste competene pot fi considerate instrumente interioare pentru
motivarea angajailor, direcionarea sistemelor i a proceselor, precum i
pentru ndrumarea activitilor spre inte comune care vor permite organizaiei
s-i mreasc rezultatele. (Telepan i Merce, 2003)
Acest ghid pentru leadership, aa cum afirm C. Telepan i E. Merce
(2003), este compus din trei pri principale care formeaz piramida leadership-
ului (anexa 9 i 10):
Competenele interioare care formeaz fundamentul leadership-
ului. Fr o baz solid pereii piramidei se vor prbui n curnd;

27
 Competenele leadership-ului formeaz structura de baz (pereii)
care separ liderii de efi prin construirea cunotinelor i aptitudinilor necesare
conducerii organizaiei. Fr aceste competene, un lider are o baz superficial
de pornire (este un ef fr capul pe umeri);
Competenele profesionale adaug profunzime piramidei. Cea mai
mare parte a acestor competene provine din experiene i nvarea din aceste
experiene. Dac o persoan poate avea puterea competenelor interioare i a
celor de leadership, numai din ntmplare i eroare, i mai trziu prin reflectare
poate obine competenele profesionale pentru a descrie un lider bun. Fiecare
organizaie reclam un set diferit de competene profesionale pentru fiecare
poziie de leadership.

1.2.7 Raportul leadership management

Noiunea de leadership e diferit de cea de management, dar nu n felul n

care cred majoritatea oamenilor. Conceptul de leadership nu e nici mistic nici
misterios. Nu este un spaiu rezervat celor alei. Nu este nici mai important ca
managementul si nici un nlocuitor.
Mai degrab leadership-ul si management-ul sunt dou sisteme de aciune
distincte si complementare. Fiecare are functia proprie i activiti caracteristice.
Ambele sunt necesare pentru succes ntr-un mediu de afaceri volatil si din ce n
ce mai complex.
Majoritatea companiilor de astzi sunt mai mult gestionate (managed) i
mai puin conduse (lead). Ele au nevoie sa-i dezvolte capacitatea de a-i
exercita leadership-ul. Companiile de succes nu ateapt ca liderii s vin spre
ele. Ele caut n mod activ persoane cu potenial de a deveni lideri i, n timpul
carierei lor i pun n situaii proiectate pentru a le dezvolta potenialul. ntr-
adevr cu o selecie atent, dezvoltare i ncurajare, zeci de persoane pot juca
roluri importante de lideri ntr-o organizaie.
n timp ce i mbuntesc abilitile de a conduce, companiile nu trebuie
s piard din vedere faptul c o situaie de leadership puternic i management
slab este mai rea dect reversul. Adevrata provocare este combinarea
abilitilor de leadership cu abilitile de management, folosindu-le pentru o
echilibrare reciproc.
Studiile ntreprinse n ce privete raporturile dintre lideri i manageri
pun n eviden o serie de aspecte demne de luat n seam, aa cum remarc
Telepan i Merce (2003):
Managerul administreaz; liderul inoveaz.
Managerul este copia; liderul este un original.
Managerul menine, liderul dezvolt.
Managerul pune accent pe sisteme i structuri; liderul pe oameni.
Managerul se bazeaz pe control; liderul inspir ncredere.

28
 Managerul are viziune pe termen scurt; liderul pe termen
ndelungat.
Managerul ntreab cum? i cnd?; liderul, ce? i de ce?
Managerul intete rezultatul final; liderul orizontal.
Managerul imit; liderul iniiaz.
Managerul accept status-quo-ul; liderul l provoac.
Managerul este soldatul clasic bun, liderul este propriul su
general.
Managerul face bine lucrurile, liderul face lucruri bune.
Managerul este format i nva prin instrucie; liderul prin educaie.
W. Bennis (1984,apud Telepan i Merce, 2003) consider c exist cinci
aspecte care repartizeaz rolurile dintre manageri i lideri:
Managerul prevede i planific, liderul creeaz o viziune
inspiratoare (i, adesea, aceast viziune va fi co-creat mpreun cu partenerii
aflai n cauz).
Managerul stabilete bugete, evalueaz investiii i cheltuieli,
liderul concepe o strategie pe termen lung i d dovad de flexibilitate n
raionamentul bugetar; el anticipeaz oportunitile i punctele slabe, strduindu-
se s repereze imprevizibilul i s imagineze scenarii de preschimbare pentru a
putea reaciona i a se adapta unor situaii care nu fuseser prevzute de buget.
Managerul organizeaz, liderul piloteaz, se adapteaz cu suplee,
d dovad de oportunism n aciune oarecum la fel ca i cameleonul, cu ochii
aintii asupra viziunii pe termen lung.
Managerul controleaz, liderul d o motivaie calitii i
autocontrolului.
Managerul msoar i redreseaz abaterile, liderul merge mai
departe; face s evalueze viziunea i adapteaz poziionarea ntreprinderii i
produselor sale mulumit unui efort permanent de a anticipa i de a ine sub
observaie piaa.
n mod sintetic, Warren Bennis i Burt Nanus (2000), consider c
Managerii sunt oameni care fac lucrurile aa cum trebuie iar liderii sunt
oameni care fac lucrurile potrivite.
Analiza comparativ a managerilor i liderilor pune n eviden faptul c
nu toi managerii sunt lideri i nici toi liderii manageri. Cei mai eficieni
manageri pe termen lung sunt i lideri (Anexa 11).

29
 Capitolul 2. Aspecte teoretice privind personalitatea

Cel mai important element al unei personaliti umane este contiena

propriei valori. (Ann Lander)

2.1 Personalitatea - Delimitri conceptuale

Punct de contact a numeroase discipline, conceptul de personalitate se

situeaz i astzi n sfera unor interesante i aprinse controverse, care
polarizeaz strdaniile multor filosofi, sociologi, psihologi i pedagogi de a
surprinde dimensiunile acesteia. nc de la nceputul celui de-al patrulea deceniu
al secolului nostru se cunoteau peste o sut de definiii date personalitii.
Aceast situaie este ntr-un fel de neles dac avem n vedere n fiecare
societate solicit i promoveaz un anumit tip de personalitate, corespunztor
concepiilor filosofice, politice i sociale, condiiilor economice specifice,
progreselor cunoaterii; n puls i n definirea personalitii sunt prezentate
interese de clas, poziia i rolul diferitelor grupuri sociale, caracteristicile
culturii respective.
Termenii persoan i personalitate sunt att de utilizai n limbajul
cotidian, nct fiecare are sentimentul ntrebuinrii lor corecte n cele mai
diverse situaii. n schimb, utilizarea lor ca termeni ai tiinei psihologice pune
attea probleme nct, parafrazndu-1 pe P. Fraisse, am putea spune c istoria
psihologiei se confund (ntre anumite limite) cu istoria rspunsurilor la
ntrebarea Ce este personalitatea ?. Rspunsurile au fost, uneori, att de
diferite, nct ne putem ntreba, pe drept cuvnt, dac toi autorii respectivi
vorbeau despre acelai lucru. Se impune mai nti s deosebim persoana de
personalitate.
Termenul persoan desemneaz individul uman concret.
Personalitatea, dimpotriv, este o construcie teoretic elaborat de
psihologie n scopul nelegerii i explicrii - la nivelul teoriei tiinifice - a
modalitii de fiinare i funcionare ce caracterizeaz organismul
psihofiziologic pe care l numim persoan uman (Dafinoiu, 2002).
Participnd la viaa social, individul uman dobndete contiina de sine,
dispune de o existen proprie, exercit roluri specifice, manifest anumite
30
nsuiri n relaiile pe care le stabilete cu semenii, etc. Toate acestea
conferindu-i individului identitate social. n aceast ipostaz, omul se afirm
ca persoan.
Omul este o persoan n virtutea faptului c definete n mod
contient atitudinea sa fa de lumea nconjurtoare. Omul este o persoan
n cel mai nalt grad, atunci cnd manifest minimum de neutralitate, de
indiferen i maximum de partinitate fa de tot ceea ce are o semnificaie
social. Pentru om, ca persoan, o importan are contiina, nu numai sub
aspectul cunoaterii dar i ca atitudine. Fr contiin, fr capacitatea de
a ocupa n mod contient o anumit poziie, nu exist persoan (Allport,
1991).
Fenomenul de personalitate este ns incomparabil mai dificil de
explicat i definit. Etimologic, personalitate deriv din latinescul
persona, care desemna masca pe care o purtau actorii pe scen n timpul
reprezentaiei teatrale. Sensul conceptului a evoluat de la cel de personaj spre
cel de persoan pe scena vieii.
Majoritatea psihologilor consider c personalitatea se refer la
caracteristicile noncognitive, centrndu-se mai ales pe caracteristicile emotive
i nonemotive, pe structurile semnificative ale comportamentelor i pe
activitatea voinei. Pe de o parte, personalitatea se organizeaz i se dezvolt
n perioadele de cretere, iar pe de alt parte, n acele perioade se constituie o
serie de caracteristici stabile care o individualizeaz mai expresiv prin
reaciile comportamentale.
Noiunea de personalitate se refer aadar la organizarea interioar
sintetic, unitar i totodat individualizat a nsuirilor psihofizice, a
structurilor cognitive i atitudinale, a capacitii individului, etc., care i
determin adaptarea specific la mediu. Personalitatea reprezint sinteza
particularitilor psihoindividuale, n baza creia ne manifestm specific,
deosebindu-ne unul de altul.
Totodat personalitatea este subiectul uman privit n cele trei ipostaze ale
sale:
Subiectul pragmatic, al aciunii (homo faber) cel ce transform
lumea i tinde s o stpneasc.
Subiectul epistemic, al cunoaterii (homo sapiens - spientisimus)
cel ce ajunge la contiina de sine i de lume, ntruct beneficiaz de cunotine
i particip la procesul gigantic i nelimitat de cunoatere.
Subiectul axiologic, purttor i generator de valori (homo-valens),
acea fiin care fr a se rupe de natur a depit-o pe aceasta i a intrat sub
imperiul culturii. (Dafinoiu, 2002)
Personalitatea nseamn, conform Dicionarului limbii romne literare
contemporane volumul III, ceea ce este propriu unei persoane i o distinge ca
individualitate; ansamblul de trsturi morale sau intelectuale prin care se
remarc o persoan; felul de a fi a unuia; persoan care are nsuiri deosebite
ntr-un anumit domeniu de activitate.

31
 Conform Dicionarului de Psihologie Social personalitatea reprezint
calitatea de ansamblu a organizrii individului uman ca membru al societii,
ca element al unui complex sistem de relaii i interaciuni sociale.

2.2 Perspective de abordare a personalitii

Pentru conceptul de personalitate s-au formulat o multitudine de definiii,

genernd n diverse concepii i sisteme psihologige, precum i din diferite
cerine metodologice ale multiplelor cercetri efectuate n acest domeniu.
Tendina general din etapa postbelic n studiul personalitii a fost de a
introduce un spirit experimentalist de cercetare, de a prsi explicaiile
speculative i renunare la psihanaliz ca unic mod de abordare a personalitii.
Tendinele principale i teoriile mai reprezentative n tratarea personalitii
s-ar putea rezuma aproximativ la urmtoarele aa cum sugereaz M. Zlate
(1999):
A. Perspectiva atomist bazat, pe de o parte, pe descompunerea
personalitii n elementele sale componente n vederea studierii legitilor lor de
funcionare iar, pe de alt parte, pe descoperirea elementului primar, ultim sau
constituantului fundamental al acestuia. Concepia behaviorist asupra
personalitii umane, dei tindea spre surprinderea omului integral, n cele din
urm recurgea la studierea unora din funciile particulare ale acestuia (gesturi,
vorbire, obiceiuri) ajungndu-se n felul acesta la pulverizarea unitii i
integralitii personalitii ntr-o multitudine de elemente sau pri constitutive.
La fel, unele tipologii, mai ales cele constituionale, prin ncercarea de a iden-
tifica doar un singur element morfologic, considerat ca fiind esenial, srceau i
goleau personalitatea att de bogia i varietatea componentelor sale, ct i de
diversitatea relaiilor dintre acestea. Analiza funcional a diferitelor elemente
luate separat d rezultate pozitive numai atunci cnd ni le reprezentm (sau
cnd le considerm) ca verigi intermediare ale unui ntreg indivizibil" (Zlate,
1999). Din pcate, tocmai acest lucru lipsete interpretrii atomiste, ea rmnnd
tributar diviziunii excesive a elementelor i separatismului acestora.
B. Perspectiva structural pornete nu de la parte, ci de la ntreg, nu
de la elementele componente, ci de la modul lor de organizare, aranjare,
ierarhizare n cadrul sistemului sau structurii globale. Intereseaz ns nu
trsturile sau factorii n sine, ci modul lor de corelare. Din perspectiva acestei
modalitii interpretative, personalitatea devine un ansamblu de trsturi sau
o configuraie de trsturi. n acest sens este celebr definiia dat
personalitii de Guilford, sub influena lui Prince (1924) : personalitatea unui
individ este o configuraie specific de trsturi. (Guilford,1959 apud Zlate,
1999).
Perspectiva structural asupra personalitii este superioar celei atomiste
din cel puin dou puncte de vedere: n primul rnd, ea subliniaz caracterul
32
unitar i global al personalitii aprut ca urmare a interaciunii prilor sau
elementelor sale componente; n al doilea rnd, ea sugereaz dinamica acestui
ntreg tocmai datorit modului concret i diferit de structurare i evoluie n timp
a elementelor componente.
Dei pare paradoxal, perspectiva structural de interpretare a personalitii
se ntlnete cu cea atomist i chiar tinde s se confunde la un moment dat cu
ea. Faptul acesta apare de ndat ce cercettorii sunt interesai nu att de
stabilirea corelaiilor dintre trsturile i factori de personalitate, ci de
descoperirea i inventarierea ct mai multora dintre ei.
C. Perspectiva sistemic pornete de la interpretarea personalitii ca
un sistem, ca un ansamblu de elemente aflate ntr-o interaciune ordonat i deci
nonntmpltoare. Punctul de plecare n analiza sistemic trebuie s constituie
sistemul, cu toate relaiile, interaciunile i intercondiionrile sale. Din
perspectiv sistemic, personalitatea apare ca fiind unitatea integrativ
superioar care servete drept cadru de referin pentru studiul i interpretarea
diferitelor dimensiuni ale sistemului psihic, ca fiind un sistem supraordonat ce
nu se poate reduce i confunda cu diferitele funcii i procese psihice, ce nu
poate fi alipit structurilor biologice sau psihocomportamentale primare, n
sfrit, ca un sistem dinamic hipercomplex ce presupune organizarea ierarhic
plurinivelar, independena relativ fa de elementele componente.
Din moment ce orice sistem dispune de intrri stri ieiri nseamn
c acestea vor fi ntlnite i la nivelul personalitii. De altfel, ele au fost studiate
de diferitele coli psihologice.
Problema care se pune este ns nu ceea a studierii mai mult sau mai puin
izolate a acestora, ci tocmai n interaciunea lor . Ne apare evident c un studiu
complet trebuie s in seama de toate cele trei caracteristici (Blceanu,
1972, apud Zlate, 1999).
Perspectiva sistemic are, pentru interpretarea personalitii, o mare
semnificaie metodologic, ea orientnd i ghidnd direcia i sensul
demersurilor investigative. Dat fiind ns faptul c se realizeaz la niveluri de
generalitate mult prea nalte, pierde adeseori din vedere elementele i contextele
concrete, situaionale ale existenei personalitii, golind-o astfel de coninut.
D. Perspectiva psihosocial este orientat spre surprinderea
personalitii concrete, aa cum se manifest ea n situaiile i conjuncturile
sociale particulare, n sistemul interrelaiilor i al psihologiei colective, n
funcie de atributele psihosociale ale omului, adic de statutele i rolurile sale,
de nivelurile sale de ateptare i aspiraie, de structura atitudinilor i opiniilor
sale.
Aceast perspectiv se concentreaz asupra analizei, interpretrii i
explicrii a dou aspecte:
- pe de o parte, a felului cum personalitatea uman, aa cum s-a
constituit ea la un moment dat, se raporteaz i se relaioneaz cu o alt
personalitate;
- pe de alt parte, asupra modului cum, tocmai n urma unei
asemenea interrelaionri personalitatea se formeaz pe sine nsi.
33
 A.Kardiner vorbea de existena unei personaliti de baz neleas ca o
configuraie psihologic particular comun tuturor membrilor unui grup
social, unei societi i manifestat ntr-un stil de via. (Kardiner,1939, apud
Zlate, 1999).
Jean Stoetzel (1963, apud Golu, 2002) consider c n abordarea
personalitii putem utiliza dou puncte de vedere, unul substanialist, care ne
arat coninutul personalitii, osatura i carnaia sa , din ce anume se
compune i altul situaional, care indic modul de manifestare a personalitii,
felul cum se implic ea n relaiile sociale.

Nici una dintre cele patru perspective de abordare a personalitii luat n

sine, nu este capabil s explice i s interpreteze adecvat realitatea pe care o
avem n vedere. Ultimele dou perspective analizate, cea sistemic i cea
psihosocial, corelate ntre ele sunt mai apte pentru a conduce la interpretarea
multilateral i adecvat a personalitii. Aceasta deoarece le integreaz pe
primele dou, depindu-le astfel limitele. Totui, posibilitile interpretativ-
explicative ale celor patru perspective de abordare a personalitii nu sunt
egale. Din punctul nostru de vedere, ultimele dou perspective analizate, cea
sistemic i cea psihosocial, corelate ntre ele, sunt mult mai apte pentru a
conduce la interpretarea multilateral i adecvat a personalitii. (Zlate, 1999)

2.3 Teorii ale personalitii

n analiza i interpretarea corect a unei realiti, oricare ar fi ea (fizica,

uman, social, etc.) o mare importan o are concepia, teoria de la care se
pornete, care este acceptat i transpus n practica cercetrii sau aciunii
sociale. Aceast afirmaie este cu att mai adevrat atunci cnd avem n vedere
o realitate att de complex i dinamic cum este personalitatea uman. Ne
propunem din acest motiv s evideniem cteva teorii ce trateaz personalitatea
sub diferite aspecte.
Cteva teorii mai reprezentative n tratarea personalitii sunt:
Teorii care reflect o viziune static asupra personalitii considernd-
o prin elementele ei mai stabile, prin ceea ce indivizii manifest permanent n ei:
Teorii dinamice care interpreteaz i explic personalitatea prin
structurile ei active, prin motivele i forele interioare ale individului:
- de ordinul sexualitii, unde personalitatea este impulsionat de
libidoul individului i se desfoar prin identificarea afectiv, prin sublimare,
prin lupta dintre incontient, eul contient i supraeu:
- de ordinul unei nevoi de compensaie i a unor complexe afective:
- genernd din contradiciile motivaiei biologice a individului cu eul
su social, care i dezvolt la un moment dat necesiti incompatibile cu
posibilitatea de a i le satisface, personalitatea ajungnd expresie a conflictului
dintre individ i societate:

34
 - avnd la baz nevoia psihologic de a configura i produce tiparele
de comportament nvate;
- personalitatea izvornd din necesitatea de autoactualizare a
individului, n care mobilul principal l formeaz trebuina prestigiului, nevoia
de succes i autorespect.
Teoriile personalitii au aprut, n general, ca urmare a implicrii n
activiti clinice a psihologilor, care s-au ocupat de pacieni cu diverse probleme
psihice. Exist. n principiu, trei coli principale de psihologie care au contribuit
la dezvoltarea teoriilor psihologice ale personalitii. Acestea sunt: coala
psihanalitic a lui Sigmund Freud i a discipolilor si, coala psihometric, al
crei reprezentant celebru este Hans Eysenck i coala umanist, care include
teoriile avansate de ctre Carl Rogers i de ali psihologi care au adoptat o
abordare similar.

Abordarea psihanalitic a personalitii.

Teoria lui Freud asupra personalitii.
Freud i-a elaborat teoria n timpul celei de-a doua jumti a secolului al
XIX - lea. El a constatat c pacienii si isterici preau deseori s aib amintiri i
asociaii adnc ngropate i puternic marcate afectiv. Aducerea acestora la
suprafa prea s-i ajute. El a elaborat o tehnic de asociere liber, i de analiz
a greelilor de exprimare" i a visurilor, care i-a permis s cerceteze aceste
amintiri ascunse.
Treptat Freud a elaborat metoda cunoscut sub denumirea de tehnic
psihanalitic. Scopul acesteia este procesul catarctic, prin care toate traumele
emoionale ascunse ies la suprafa, permind pacientului s se elibereze de ele
i s gseasc modaliti constructive de a le stpni. Freud a elaborat un model
n care mintea uman era vzut ca un aisberg, avnd cea mai mare parte
ascuns sub suprafaa apei.
Acea parte a minii de care suntem contieni a numit-o CONTIENT.
Dar avem amintiri i gnduri care sunt temporar uitate, dar care pot fi aduse n
contient dac este necesar: PRECONTIENTUL. Sub acestea, Freud
considera c este ngropat un strat mai profund al minii, ale crui componente
nu ajung niciodat la contient: INCONTIENTUL n sunt ascunse conflictele
i traumele acumulate n prima parte a vieii.(Brtescu, 1994)
Freud considera c personalitatea uman este compus din trei pri:
- sinele este prima parte a personalitii care se dezvolt, coninnd toate
imboldurile luntrice, pulsiunile i instinctele, este n ntregime egoist,
manifestndu-se numai pe baza principiului plcerii de satisfacere imediat a
oricrei dorine. De asemenea, sinele are reacii foarte extremiste: frustrarea
degenereaz n agresivitate, iar foamea poate duce la nharea instantanee a
primului lucru comestibil ntlnit.
- eul apare pe msur ce are loc desprinderea individului de prima perioad
a copilriei, este clar c un astfel de comportament nu ar fi acceptabil din punct
de vedere social i astfel, ncepe s apar o mldi mai realist a sinelui.
Aceasta se manifest pe baza principiului realitii, ncercnd s satisfac

35
solicitrile sinelui, dar ntr-o manier care s nu produc dificulti mai trziu.
- supraeul se dezvolt pe msur ce copilul crete. Aceasta se manifest ca
un fel de printe interior", indicndu-i individului ce ar trebui sau nu ar
trebui" s fac i coninnd toate ideile, datoriile i responsabilitile individului,
ca parte a atribuiilor sociale. n multe privine aceast parte a personalitii este
la fel de nerealist ca i sinele, deoarece exigenele sale sunt att de pretenioase.
nct ar fi imposibil de realizat. i din nou eul, acionnd conform principiului
realitii, trebuie s menin echilibrul ntre realitate i solicitrile supraeului.
De multe ori, acest tip de abordare a personalitii este numit
psihodinamic, deoarece concepe eul ca avnd rolul de a menine un echilibru
dinamic ntre cele trei tipuri de exigene care i sunt impuse: de la sine, de la
supraeu i de la realitate. Totui sinele i supraeul se afl n incontient i este
important ca eul s le mpiedice s treac n contient, deoarece situaia ar fi
mult prea amenintoare pentru a putea fi stpnit. Prin urmare, eul elaboreaz
o serie de mecanisme de aprare care i permit s se protejeze mpotriva
presiunilor exercitate de sine i de supraeu.

Abordarea psihometric asupra personalitii

Teoria lui Eyesenk (1968) asupra personalitii
La nceputul secolului XX, Freud era preocupat de precontient i de
incontient, dar n decursul anilor 1940 i 1950 s-au dezvoltat o serie de abordri
diferite ale personalitii. Ali psihologi au nceput s-i concentreze atenia
asupra modului n care oamenii pot fi grupai i comparai ntre ei (abordarea
nomotetic a personalitii).
Eyesenk a fost influenat puternic de tradiia behaviorist (analiza
dovezilor obiective) analiznd comportamentul oamenilor i nu aspecte de genul
gndirii sau al inteniilor pe care experimentatorul nu le poate observa niciodat
cu adevrat. ntru-ct comportamentul unui om nu poate fi observat continuu,
Eyesenk a adoptat varianta prelevrii pe eantioane din diferite aspecte ale
comportamentului unei persoane, punndu-i subiectului ntrebri despre felul n
care se comport n mod normal. Testele sale au fost elaborate sub form de
chestionare, i prin analiza rezultatelor la aceste chestionare, cercettorul a
reuit, n cele din urm, s elaboreze o teorie a personalitii foarte diferit de
cea a lui Freud.
Eyesenk a tras concluzia c par s existe dou dimensiuni eseniale ale
personalitii, care stau la baza diferitelor tipuri umane pe care le ntlnim:
extraversiunea i nevrozismul, iar apoi n 1976 a adugat psihoza. Pentru
fiecare dimensiune exist anumii factori secundari:
extraversiunea: dinamismul, sociabilitatea, disponibilitatea de asumare
a riscurilor, impulsivitatea, expresivitatea, chibzuina i responsabilitatea.
nevrozismul: respectul de sine, bucuria, teama, obsesivitatea,
autonomia, vinovia.
psihoza: singurtatea, insensibilitatea, indiferena fa de alii,
nonconformismul, opoziia fa de practicile sociale i lipsa de contiin.
Au existat o serie de critici la adresa abordrii lui Eyesenk datorit
36
eantionului pe care l-a utilizat pentru a-i dezvolta ideile originale precum i
datorit faptului c rezultatele obinute din chestionare sunt influenate de
dispoziia de moment a celor chestionai.
Teoria lui Catell asupra personalitii
Catell i-a elaborat teoria ntr-o manier similar celei a lui Eyesenk,
utiliznd analiza factorial pentru a grupa informaiile pe care le-a obinut
despre indivizi. El considera c factorii de personalitate ar putea i mprii n
dou tipuri: factori externi ce formeaz personalitatea aparent i factorii interni
ce formeaz baza personalitii. Exist aisprezece factori interni eseniali, pe
care i posed fiecare om ntr-o msur mai mare sau mai mic.
Muli psihologi au criticat ideile lui Catell, pe motiv c datele pe care le-a
utilizat, att n formularea teoriei sale, ct i n redactarea testelor de
personalitate, erau destul de superficiale.

Abordarea umanist a personalitii

Teoria lui Carl Rogers (1965)
Teoria personalitii elaborat de ctre Cari Rogers, n 1959, a constituit
una dintre primele provocri reale la adresa abordrilor psihanalitice i
psihometrice ale personalitii. Rogers consider c aceste viziuni asupra
personalitii sunt foarte limitate, prezentnd idei foarte nguste n legtur cu
potenialul uman. Pentru teoreticianul psihanalist, o personalitate sntoas este,
pur i simplu, una care a reuit s reduc tensiunile dintre prile sale distincte,
pn la un nivel pe care l poate stpni, iar pentru teoreticienii psihometriei,
simpla absen a simptomelor unei tulburri sugereaz c individul este sntos
mintal.
Rogers consider c exist o parte mai bun a personalitii umane, care se
manifest prin nzuina continu spre cretere i dezvoltare, n care oamenii sunt
angajai n permanen (dac nu sunt tulburai sau sub tensiune). El susine c
fiinele umane au o necesitate fundamental de a-i dezvolta potenialul ct mai
mult posibil. Deoarece aceast necesitate este att de important, Rogers susine
c evalum, prin prisma ei, toate experienele noastre de via.
O alt diferen ntre viziunea lui Rogers i abordrile psihanalitice i
psihometrice ale personalitii este c acesta percepe personalitatea ca o unitate
coerent, i nu mprit n seciuni sau pri separate.
Cealalt necesitate a personalitii pe care Rogers a evideniat-o este
necesitatea preuirii. El susine c orice fiin uman trebuie s fie preuit de
alte persoane, preuire care s se manifeste fie prin dragoste, afeciune, sau
simplu respect.
n general cei din jur au tendina de a condiiona preuirea de un
comportament adecvat, aceasta nseamn c fiecare persoan tie care sunt
tipurile de comportament care pot i care nu pot ctiga preuirea celorlali.
Aceste idei sunt cunoscute sub denumirea de condiii de valoare i sunt foarte
importante la ghidarea comportamentului individual, deoarece ele conduc
individul spre tipurile de comportament aprobate de societate. Cnd apare o
neconcordan ntre aciunile i valorile sale, individul dezvolt mecanisme de

37
aprare, care protejeaz sinele de confruntarea cu situaia real. Aceste
mecanisme sunt de dou tipuri:
-negarea adic refuzul de a admite c exist vreo neconcordan
-distorsionarea adic falsificarea sau modificarea amintit experienei
neplcute, pentru a deveni mai puin amenintoare
Rogers a vzut personalitatea ca pe un fel de masc pe care o folosim n
raport cu alte persoane, n viaa cotidian, fiind necesar ca aceast masc s
fie similar cu sinele interior real, pentru c n caz contrar omul ar fi
considerat drept un prefcut.
Dup Rogers, dezvoltarea unei personaliti sntoase presupune
inexistena conflictelor ntre condiiile de valoare i imboldul luntric de
autoactualizare, deoarece, pentru majoritatea indivizilor exist cel puin una sau
dou persoane, n decursul vieii, care le ofer preuire necondiionat.
Preuirea necondiionat este deosebit de valoroas, pentru c elibereaz
individul de necesitatea de a cuta tot timpul aprobarea social, dndu-i n
schimb libertatea de a-i explora talentele, nclinaiile i capacitile.

Din analiza acestor teorii ale personalitii, putem observa c abordrile

psihanalitice, psihometrice i umaniste ale personalitii sunt foarte diferite i
conduc att la proceduri practice foarte diferite, ct i la scopuri diferite pentru
tratarea cu succes a pacienilor cu probleme personale.
Muli psihologi folosesc o combinaie de teorii distincte cunoscut sub
denumirea de abordare eclectic lund din fiecare prile pe care le consider
cele mai preioase.

2.4 Structura personalitii

Personalitatea reunete n esen o seam de interaciuni actuale i

poteniale ale individului uman, ntr-o structur dinamic proprie, de sistem
deschis ntr-o continu devenire.
Sub raport structural, aa cum sugereaz I. Dafinoiu, 2002, sistemul activ
al personalitii grupeaz urmtoarele structuri componente:
a) O dinamic general, dat de proprietile fundamentale ale
sistemului nervos central al individului, de mobilitatea, tenacitatea i echilibrul
proceselor de excitaie i inhibiie care imprim ntregii activiti psihice o not
temperamental distinct.
b) Componenta intelectual a personalitii grupeaz sistemele de
informaii i modul de prelucrare a lor, mpreun cu structurile cognitive, i
operaiile intelectuale ale individului cu stilul su de cunoatere.
c) Substructura relaional de caracter reunete relaiile eseniale ale
persoanei, atitudinile sale constante i selective fa de ceilali din colectivitate,
fa de sine, precum i n raport cu normele sociale i cu valorile morale din
colectivitate. Caracterul cuprinde un ansamblu de relaii i atitudini
fundamentale ale individului, profund contiente i puternic motivate.

38
 d) Sistemul de orientare i proiecie al personalitii cuprinde interesele,
preferinele i scopurile individului, concepia despre lume i via, aspiraiile i
idealurile sale.
e) Componenta de realizare efectiv a fiinei umane o avem n structura
capacitilor, a aptitudinilor i deprinderilor nsuit ca n sistemul aciunilor
organizate ale individului, cu finaliate social.
f) Constituia fizic a individului, baza sa organic, cu resursele ei
biologice i echilibrul ei hormonal intern care influeneaz comportamentul i
manifestrile persoanei.
Aceste componente se mbin ntr-un ansamblul unic, propriu fiecrei
individualiti, dndu-i o configurare original distinct. n acest fel, este posibil
ca unele persoane s fie proeminent temperamentale, nfind pe primul plan
dinamica sau ineria manifestrilor lor psihice, dup cum alii dispun de o
puternic structurare relaional i se manifest prin excelen caracterial.
Putem ntlni oameni la care substructura capacitilor i fora de realizare se
gsesc n primul plan, dup care se configureaz celelalte substructuri i
ntregul sistem al personalitii lor. Evident sunt posibile infinite configurri i
nuane, ntregul influennd componentele, iar dezvoltarea fiecrui component
i substructur rsfrngnd efecte asupra ntregului. (Allport, 1991)

A. Temperamentul latura dinamico energetic a personalitii.

Temperamentul cuprinde dinamica general a individului, disponibilul su
energetic care se manifest i imprim o not dominant tuturor tririlor i
comportrii sale. Dinamica comportamental se exteriorizeaz att n micrile
persoanei, ct i n afectivitate, n conduitele voluntare ori n procesele de
cunoatere; ea se exprim n mimica individului, n viteza i ritmul vorbirii, n
aspectele scrisului su.
Indicii psihologici ai temperamentelor sunt (dup Golu, 2002) :
- impresionabilitatea respectiv, adncimea i tria cu care sunt trite
fenomenele psihice, ndeosebi cele senzoriale i afective. Dup capacitatea de
recepie a stimulilor i profunzimea impresiilor produse, precum i dup ecoul
lor n ntreaga fiin a subiectului, unele persoane sunt adnc impresionabile, iar
altele doar superficial, puin impresionabile.
- indicele impulsivitii, care se refer la caracterul brusc al rspunsurilor,
la descrcri sacadate n desfurarea proceselor ori dimpotriv nregistrnd
perioade de laten mrit, desfurri domoale i intensitate redus;
- ritmul reaciilor i al tririlor interioare, ne nfieaz alternarea lor
uniform sau neuniform; modificrile accelerate sau ncetinite, o anumit
regularitate deci ntre rspunsuri i pauze ori a instabilitate psihic i iregulariti
evidente;
- tempoul modificrilor neuropsihice temperamentale se exprim n
frecvena fenomenelor ntr-o anumit unitate de timp.
- indicele expresivitii psihice, n descifrarea temperamentului, apare n
intonaia vorbirii, n debitul i viteza limbajului, n micrile de mers

39
automatizate, n expresiile emoionale i mimice, n actele voluntare complexe,
n sensul i direcia relaiilor individului cu ceilali din colectivitate.
I.P. Pavlov n cercetarea caracteristicilor tipurilor de activitate nervoas
superioar a descoperit patru tipuri care, dup afirmaiile sale, sunt greu de
identificat. (Neveanu, 1973).
Tipul puternic echilibrat i mobil corespunztor temperamentului
sangvinic este mai frecvent la indivizii robuti. Este un tip vioi i fixeaz
reflexele condiionate, dar din cauza mobilitii proceselor sale nervoase, ele
sunt puin durabile; inhibiia de stingere se instaleaz cu mult uurin.
Reactualizarea legturilor temporale se face de asemenea uor. Este un om uor
adaptabil la orice mprejurri, calm, rbdtor, stpn de sine, comunicativ.
Sangvinul nu este nclinat s se avnte n aciuni riscante dar nici s ajung la
team i dezndejde. Situaiile noi l gsesc dezarmat. Volumul ateniei este
mare, distribuia i comutarea acesteia se realizeaz uor, concentrarea ei este
ns mai dificil. Dispune de un vocabular bogat, vorbirea este puternic, rapid,
clar curgtoare, echilibrat, cu accente i intonaii corecte, nsoit de o mimic
i pantomimic expresive. Leag uor prietenii, dar tot uor se i desparte de
oameni, ceea ce nu este mereu convenabil sub aspect moral.
Tipul puternic echilibrat i inert corespuztor temperamentului
flegmatic ofer un tablou srac de manifestri exterioare. Reflexele
condiionate i le formeaz mai greu, necesitnd un numr mare de asociaii i
de repetiii. Este lent, calm rbdtor, persistent i meticulos n activitate, se
ocup de toate detaliile i nu abandoneaz activitatea pn nu ajunge la un
rezultat rezonabil. Leag cu greutate prietenii, dar odat stabilite acestea sunt
foarte statornice. Vorbirea este potolit, fr inflexiuni, egal, cu timbru i
intensitate constante. Micrile pe care le face sunt cumpnite, chiar lente, nu-i
exteriorizeaz strile afective, mimica i gesticulaia fiind ponderate.
Tipul puternic neechilibrat excitabil coreleaz cu temperamentul
coleric. Colericul este excitabil i inegal n toate manifestrile sale, fie c este
eruptiv, nestpnit, fie deprimat, cuprins de team i panic. Sunt oameni
nelinitii, nerbdtori, predispui la o furie violent dar i la afeciuni
neobinuite. Colericii sunt ntr-un permanent neastmpr, agitai, alarmani,
irascibili, combativi, impulsivi, agresivi. Vorbirea lor este exploziv, rapid,
inegal, cu intonaii oscilante i cursivitate adeseori ntrerupte. Pot s-i schimbe
brusc prerea despre ei i despre lumea nconjurtoare. n relaiile cu oamenii,
colericii sunt inegali, reaciile lor fa de alii depind n bun msur de
dispoziia afectiv n care se afl. Nu prea au deprinderea de a se subordona dar
i impun siei disciplina dac sunt rspunztori de disciplina altora. Este un bun
organizator. n funcie de educaia sa, de mprejurrile vieii, poate deveni fie un
factor neobinuit de eficient n sens pozitiv, fie un factor negativ, care tulbur
relaiile sau climatul grupului din care face parte.
Tipul slab (melancolic) este tipul cu o rezisten sczut la eforturi.
Procesele de inhibiie supraliminal se instaleaz uor, capacitatea de
concentrare a proceselor nervoase este redus. n general este vorba de un tip
retras, timid. Este puin rezistent la activiti. Obosete cu uurin mai ales cnd
40
intervin suprasolicitri sau conflicte. n condiiile obinuite de activitate i via,
cei cu temperament slab acioneaz normal, dovedesc contiinciozitate,
corectitudine, obin performane bune. Dup unele constatri exist la
temperamentele slabe o tendin de impunere a unei stri de autoexigen,
aspiraii cu mult peste posibilitile de care dispun.
n concluzie, este necesar o cunoatere foarte bun a nsuirilor celor mai
frecvente temperamente de baz pentru a reui s le determinm i s inem
seama de ele. Aproape c nu exist o persoan cu toate caracteristicile unui tip
temperamental, deoarece orice tipologie reflectnd o realitate este totui
aproximativ, trece peste detalii.
Nota distinctiv a oricrei personaliti este dat de caracteristicile ei
dominante. Dintre toate caracteristicile pe care le deine un individ, el prefer
s le foloseasc n mod constant pe cele mai bine conturate, numite
predispoziii. Celelalte caracteristici, mai puin dezvoltate, sunt oarecum
neglijate n comparaie cu acestea. Predispoziiile definesc variatele aspecte
(sau funcii) pe care le mbrac interaciunea individului cu lumea.
Urmtoarele patru perechi de caracteristici (sau predispoziii) vor forma tipul
de personalitate pe care l reprezint persoana respectiv. (Hedges, 1999)
Caracteristicile de baz ale personalitii: (Anexa 12)
Extravertirea (e) i introvertirea (i) legate de preferina noastr pentru
lumea exterioar, respectiv interioar.
Funcia senzorial (S) i cea intuitiv (I) legate de modul n care
asimilm informaii despre lumea nconjurtoare.
Funcia reflexiv (R) i cea afectiv (A) legate de procesul prin care
lum decizii.
Funcia judicativ (J) i cea perceptiv (P) legate de preferina noastr
pentru un stil de via mai organizat, respectiv mai flexibil.
Aceste caracteristici alctuiesc cele aisprezece tipuri de personalitate:
eSRJ, iIAP, eIAJ, iIAJ, eIAP, etc. O persoan de tip eSRJ, de pild, este
sociabil, acord importan faptelor reale, face uz de logic i este bine
organizat. Un iIAP este reinut, creativ, d mult atenie problemelor oamenilor
i este flexibil.

B. Aptitudinile latura instrumental operaional a personalitii.

Aptitudinile sunt subsisteme sau sisteme operaionale, superior dezvoltate,
care mijlocesc performane supramedii n activitate. Oamenii se deosebesc ntre
ei dup posibilitile lor de aciune. tim cu toii c aceleai aciuni (practice,
intelectuale, artistice, sportive, etc.) sunt executate de diveri indivizi la diverse
niveluri calitative, cu o eficien mai mare sau mai mic, uneori foarte redus.
Desigur toi oamenii normali pot executa diverse i nenumrate activiti.
Intereseaz ns calitatea.
Aptitudinea se demonstreaz ntotdeauna prin reuita n activiti. Orice
activitate se efectueaz cu ajutorul unor mijloace sau instrumente psihomotorii,
structuri intelectuale, funcii i subprocese psihice.

41
 Aptitudinile constituie latura instrumental i executiv a personalitii.
Este o instrumentaie psihic; uneori se spune despre inteligen c este tioas
sau ptrunztoare se vorbete despre fineea auzului, despre concentrarea i
distributivitatea ateniei. (Golu, 2002)
Alturi de eficien (funcionalitate), aptitudinile prezint i un aspect
procesual, care se refer la cunoaterea proceselor psihice care o compun, la
structura acesteia.
n limbajul curent se folosesc termeni de aptitudine i capacitate ca
sinonime. Dicionarul de specialitate face ns distincie ntre aptitudine, care
rezult dintr-un potenial i se demonstreaz prin facilitatea n nvare i
execuie, i capacitate, ca o aptitudine mplinit, ce s-a consolidat prin
deprinderi, rezultate din exerciiu i s-a mbogit cu o serie de cunotine
adecvate. (Zlate, 1999)
Clasificarea aptitudinilor:
n primul rnd aptitudinile se divizeaz n elementare, simple i complexe
cu o compoziie eterogen. Sunt simple sau elementare aptitudinile care se
sprijin pe un tip omogen de operare sau funcionare.
La un nivel mai nalt se situeaz aptitudinile complexe. La o prim vedere
acestea apar ca o reuniune de aptitudini elementare, simple. Aptitudinile simple
i semicomplexe sunt n interaciune, se mbin uneori, compensndu-se
reciproc i ntotdeauna evolund global.
Pornind de la aptitudinile complexe, intervine o a doua linie de divizare a
aptitudinilor n speciale i generale. Sunt speciale acele categorii de aptitudini
care mijlocesc eficiena activitii ntr-un anumit domeniu. Aptitudinile sunt
definite ca generale, cnd sunt utile n toate domeniile de activitate, sau n cele
mai multe dintre ele.

C. Caracterul latura relaional-valoric a personalitii.

Caracterul constituie nucleul psihosocial al individului, format din
atitudinile sale eseniale fa de lume, din trsturile sale mai stabile i
constante, manifestate n raport cu munca, n raport cu ceilali indivizi din
colectivitate, fa de valorile sociale precum i n raport cu propria persoan.
n sens restrns i specific, caracterul reunete nsuiri sau particularitii
privind relaiile pe care le ntreine subiectul cu lumea i valorile dup care el se
conduce.
Caracterul este o formaiune superioar la structurarea creia particip
trebuinele umane, motivele, sentimentele superioare, convingerile morale,
aspiraiile i idealul, n ultim instan, concepia despre lume i via. n toate
acestea un rol important revine modelelor culturale de comportament, pe care
se constituie un fond de deprinderi sociomorale i totodat tabele de valori
pe care le impun i cultiv colectivitatea. n aceste condiii, fa de
temperament caracterul este o instan de control i valorificare. (Golu, 2002)
Psihologul american G. Kelly (1995, apud Golu, 2002) evideniaz o serie
de particulariti structurale, a cror cunoatere permite o mai bun definire a
profilului caracterial al fiecrei persoane :
42
 1 Unitatea caracterului nseamn a nu modifica n mod esenial
conduita de la o etap la alta din motive de circumstane, contrare principiilor
declarate ;
2 Expresivitatea caracterului se refer la dezvoltarea
precumpnitoare a uneia sau ctorva trsturi, care dau o not specific
ntregului;
3 Originalitatea caracterului presupune autenticitate n nsuirea i
realizarea anumitor valori, coerena luntric a acestora, cu alte cuvinte, nota
distinctiv a persoanei n raport cu alte persoane;
4 Bogia caracterului rezult din multitudinea relaiilor pe care
persoana le stabilete cu viaa social, cu munca, cu semenii etc.;
5 Statornicia caracterului se realizeaz dac atitudinile i trsturile
caracteriale au o semnificaie de o mare valoare moral;
6 Plasticitatea caracterului apare ca o condiie a restructurrii unor
elemente ale caracterului n raport cu noile cerine impuse de necesitatea slujirii
acelorai principii;
7 Tria de caracter se exprim n rezistena la influene i aciuni
contrare scopurilor fundamentale, convingerilor, sentimentelor de mare valoare
moral, pe care persoana le-a transformat n linii de orientare fundamental i de
perspectiv.
Toate aceste particulariti, de ansamblu, ale caracterului relev nc
odat faptul c acesta poate fi diferit ca sistem de atitudini stabile i specific
individuale, avnd o semnificaie social i moral, atestndu-l pe om ca
membru al societii, ca purttor de valori, deci, ca personalitate. Dimpotriv,
ele se dezvolt n procesul larg al socializrii individului i n permanenta sa
interaciune cu mediul uman. (Neveanu, 1973)

2.5 Personalitatea comandantului militar

Oamenii, ca membrii ai societii, beneficiaz direct sau imediat de ceea

ce se asigur n plan material i spiritual pentru afirmarea oamenilor ca
personaliti, concur la crearea i n acelai timp se modeleaz potrivit
sistemului de valori tiinifice, culturale, etice, specific nivelului de dezvoltare al
societii. Sunt ns i o serie de factori care impun cu necesitate formarea i
manifestarea comandanilor ca personaliti : statutul de conductor, de expert
militar cu toate influenele sale pe diferite planuri, funciile de comand ce le
exercit. Solicitrile la care trebuie s rspund eful, competent i prompt, n
interiorul organismului militar i n afara acestuia.
Nevoia de a forma fiecare cadru militar ca personalitate dezvoltat este
obiectiv determinat de multitudinea solicitrilor complexe i dificile ce se
prelimin a fi ntrite n aciunile de lupt desfurate. n condiiile dramatice ale
confruntrii armate, cu mijloace tehnice sofisticate, cu procedee tactice variate,
n cazul n care agresorul apeleaz la modaliti subtile de influenare ideologic
i de presiune psihologic, cnd se pot ivi frecvente situaii n care legturile cu
ealonul superior sunt ntrerupte, piederile umane sunt mari, este evident ct de
43
mult valoreaz pregtirea militar temeinic, soliditatea structurilor
psihovolitive, autocontrolul, stabilitatea emoional, capacitatea decizional i
acional, altfel spus ntreaga palet de nsuiri ce dau contur personalitii, i
imprim for i eficien, autoritate i prestigiu.
n contextul evoluiilor actuale ale factorului militar, conducerea i
calitatea comandanilor, alturi de infrastructura de pregtire, constituie un
factor important de influenare a motivaiei n exercitarea profesiei de ctre
militari. i cum tendina transformatoare cu cel mai mare impact asupra
armatelor o constituie profesionalizarea sau sporirea caracteristicilor
profesionalismului militarilor, calitatea comandanilor se impune ca una dintre
cele mai serioase preocupri de motivare venit din interiorul forelor armate.
Cteva dintre calitile specifice unui comandant sunt: altruismul,
loialitatea, entuziasmul, srguina, energia, puterea de munc, spiritul de echip,
onestitatea, spiritul de iniiativ, curajul, spiritul de sacrificiu, cinstea. Aceste
caliti presupun, pe de o parte simul datoriei, bazat pe convingerea moral
asupra obligaiilor fa de ar, iar pe de alt parte contiina c militarul aparine
unei echipe care trebuie s ndeplineasc misiuni de lupt.
Spre deosebire de alte domenii, scopul urmrit n armat este acela de a
forma lupttori nvingtori", gata oricnd s-i sacrifice viaa, acest scop
presupunnd pentru realizarea lui exigen, ordine, disciplin, rigurozitate,
precum i condiii care s solicite la maximum rezistena fizic si psihic,
specifice cmpului de lupt.
Personalitatea nu exclude specializarea, ci o presupune i asigurndu-i o
baz solid de informaii i o deschidere larg spre alte zone ale cunoaterii, i
sporete valoarea, eficiena. Astfel, cu ct ofierul este situat pe o treapt
superioar a ierarhiei militare, cu att i este mai necesar surprinderea corect a
tendinelor de evoluie a fenomenelor nelegerea la timp a cauzelor unor
disfuncii, gsirea modalitilor viabile pentru intervenii optime, eficiente att
pe termen scurt ct i pe termen lung.
Rezolvarea problemelor complexe ale instruirii trupelor, asigurarea
eficienei procesului instructiv, perfecionrile ce se impun sistematic n
structurile organizatorice, n metodologia pregtirii efectivelor, n conceperea i
exercitarea actului de conducere, planificare, organizare i control, identificarea
de noi soluii problemelor ce se pun n planul ntririi ordinii i disciplinei
militare, solicit oameni cu o puternic personalitate, competeni i ndrznei n
gndire i aciune, care s aib curajul s nlture la timp tot ceea ce e depit i
ineficient, s-i asume lucid i ferm riscul de a inova i perfeciona.
n acelai timp un ef cult se distinge prin gradul mrit de responsabilitate
pentru munca sa i a subordonailor, prin limbajul sobru regulamentar, prin
calmul i gestica moderat, indiferent de tensiunea momentului. Comandantul
cu o cultur vast creator asimilat, este apropiat de oameni, exigent, dar
nelegtor, este cutat de subordonai i nu ocolit, n procesul stabilirii unor
msuri accept dialogul, apreciaz sinceritatea, triete intens bucuria lucrului
bine fcut i se simte dator s munceasc i mai mult cnd este evideniat nu se
situeaz n afara rspunderilor, ci se simte nemijlocit implicat n ntreaga
44
activitate.
n fapt, ce nseamn un comandant cu personalitate ? irul de atribute
vizeaz: a fi cult, a avea i a dovedi prin atitudini, conduit, opinii, un larg
orizont de cultur general, militar i de specialitate a stpni solid cunotine
n domeniul condus: prestan, autoritate, prestigiu, concordan ntre vorbe i
fapte modest, apropiat, dar nu familiar, exigent dar nu dur, ncreztor n forele
proprii i ale celorlali, receptiv la greutile i preocuprile oamenilor, strict n
principii i suplu n aplicarea lor, priceperea de a lupta cu propriile slbiciuni,
de a le cunoate i de a le
Dar se pune i ntrebarea Absena personalitii prin ce se dezvluie?
Iat doar cteva aspecte: nencrederea n capacitile proprii ale subordonailor i
ale colectivului, teama de a-i asuma rspunderi, de a decide, tendina de a
justifica neajunsurile i insuccesele pe tema incompetenei i lipsei de
profesionalism a subordonailor, absena punctului de vedere personal i
efortul de a afla mai nti prerea efilor pentru ca n raport cu aceasta s i-o
spun pe a sa, firete, susinnd-o pe cea dinti reineri n a exprima direct
prerile despre munca i calitile subordonailor, lauda n faa lor i critica
acestora la efi, schimbarea frecvent a deciziilor i ordinea privind modul de
rezolvare a unor misiuni, ordine formate ambiguu i contradictoriu, asprime i
manifestri dure fa de subordonai.
Bineneles c evantaiul manifestrilor care configureaz o personalitate
sau, dimpotriv i dezvluie slbiciunile este, n realitate mult mai larg.
Cunoaterea acestora prezint importan practic pentru procesul formrii
cadrelor militare pe coordonatele ce definesc personalitatea, pentru stimularea
afirmrii ei.
S-a demonstrat c exist o relaie nemijlocit ntre nivelul de cultur al
comandanilor i afirmarea personalitii lor. Practica atest c nu poate fi un
bun ef cel care nu stpnete cunotine bogate n diverse domenii, nu tie s le
integreze firesc n activitatea de concepie, n analiza i evaluarea unor
fenomene.
nelegem personalitatea unui comandant nu ca o sum mecanic de
caliti fie ele ct de valoroase ci o sintez superioar, un corolar, o
rezultant a acestora, care i permit descifrarea corect a realitilor, perceperea
corect a ceea ce nsemn omul i colectivul i, pe aceast baz, adaptarea
adecvat la ambian, tiina i puterea de a-i determina cursul. De aceea, poate
mai mult dect orice domeniu, n cel militar, realismul, adaptabilitatea,
flexibilitatea, luciditatea, moderaia i echilibrul sunt note definitorii ale
personalitii, date fiind consecinele atitudinii, conduitei i hotrrii
comandantului n orice situaie.
O dimensiune extrem de important a personalitii comandantului
determinant prin consecinele ei o reprezint caracterul. Din analiza
caracterului, prin prisma constelaiei de atitudini stabilite fa de sine, fa de
oameni, fa de via i munc, se detaeaz o serie de variabile care exercit
ntr-o nsemnat msur numeroase efecte n planul activitilor ce le desfoar
comandantul:
45
 atitudinea fat de oameni omenia, exigena, spiritul de echip,
ncrederea n ceilali, sinceritatea;
atitudinea fa de propria persoan modestia, autocontrolul,
sigurana de sine, ncrederea n forele proprii;
atitudinea fa de munc hrnicia, contiinciozitatea, capacitatea
organizatoric, iniiativa, spiritul de ordine i inovaie;
atitudinea fa de societate patriotismul, demnitatea, solidaritatea,
sociabilitatea;
trsturile volitive hotrrea, perseverena, fermitatea i drzenia,
stpnirea de sine.
Problematica frumuseii caracterului, a valorii sale pentru buna
desfurare procesului de conducere i desfurrii eficiente a oricrei activiti
nu se pune doar pentru conductor. Dar acesta trebuie s cunoasc modul cum
ele se manifest la subordonai deoarece se tie prea bine cte dificulti,
discuii, stri de tensiune i nemulumiri creeaz oamenii care prezint anumite
trsturi caracteriale de genul nesinceritii, individualismului, egoismului,
invidiei, ranchiunii, aroganei, calomniei, cinismului, etc.
Caracterul comandantului ndeplinete deci un rol important: colectivul
condus este puternic, coeziv i datorit caracterului integru, probitii i
onestitii efului.
n exercitarea atribuiilor de comand, o amprent i pune, n mod
inevitabil i temperamentul. Dei temperamentul nu predetermin capacitile
omului i caracterul su n sens valoric, totui tabloul personalitii cuprinde i
variabila temperamental n manifestrile atitudinale i caracteriale, ca de altfel
n toate procesele psihice, deoarece el condiioneaz i nuaneaz mobilitatea,
energia, fora, ritmul, echilibrul i chiar stilul personalitii, dnd form, relief i
pregnan manifestrilor individuale. Din perspectiva exercitrii actului de
comand, a afirmrii personalitii efului, e absolut necesar ca acesta s-i
cunoasc propriul temperament, precum i pe cel subordonailor.
n continuare sunt prezentate cteva caracteristici ale tipurilor de
temperament n contextul mediului militar:
sangvinicul dispune de caliti temperamentale pentru a fi un foarte
bun comandant, dovedind: disponibiliti prospective mari, rapiditate si
realism n aciune; capacitate organizatoric dinamic, analitic i simetric,
comand echilibrat, autoritar; coordonare operativ, armonioas; control activ,
cu tact, agreabil, eficient. Echilibrul i sigurana, rapiditatea n aciune, ritmul
egal al angajrii, buna dispoziie i adaptabilitatea la noile situaii create,
stpnirea de sine i calmul ce-l definesc, l fac deosebit de apt pentru actul de
conducere. n relaiile cu subordonaii este autoritar, degajat, bine dispus,
spontan i sociabil.
colericul are, de asemenea premise temperamentale pentru
conducere, manifestnd capacitate prospectiv mare, dar mai puin realism dect
sangvinicul, spirit organizatoric, dinamic, preponderent sintetic; nclinaie spre
manier individualist n exercitarea comenzii; coordonare operativ dar

46
tensionat; controlul activ, cu nclinaii spre tutelare, la detalii. Dispunnd de o
for deosebit n aciune, de disponibiliti n planul mobilizrii rapide i totale,
dovedete n funcia de comandant iniiativ, dinamism i energie n organizarea
i conducerea subordonailor. Declanarea energiei lui este ns inegal,
mergnd de la punctul maximei angajri pn la cellalt pol, al cderii, al
incapacitii de aciune, al dezarmrii, tocmai datorit modului neeconomicos n
care i utilizeaz resursele fizice, intelectuale i nervoase. Colericul formuleaz
cu uurin aprecieri subiective, sub impulsul momentului, nu are rbdarea i
calmul necesare pentru deliberri profunde i ntemeiate, nu ascult cu atenie i
pn la capt prerile subordonailor, trece cu uurin la aciune, este
nerbdtor s finalizeze cele stabilite.
flegmaticul, sub aspectul compatibilitii cu atributul de conducere
poate fi i el un bun ef ntruct se caracterizeaz prin: capacitate prospectiv
mare ns relativ lent; sim organizatoric mai puin dinamic, analitic i sintetic;
comand autoritar, echilibrat; coordonare cvasioperativ; control eficient, dar
lent. Caracterizat prin simul msurii, al realismului i practicii, prin deprinderi
i obinuine statornice, rbdare i meticulozitate, calm i putere de concentrare,
flegmaticul poate fi apt pentru conducere n msura n care, prin anumite
mecanisme compensatorii, prin exerciii ndelungate i perseverente devine mai
operativ, mai dinamic, se adapteaz mai rapid la situaiile noi. n raporturile cu
subordonaii este calm, constant, controlat, ponderat, prudent, inspir ncredere.
melancolicul are note temperamentale ce pun sub semnul ntrebrii
calitile de ef. Temperamentul melancolic se caracterizeaz n principal prin
lipsa forei proceselor nervoase fundamentale, ceea ce se va reflecta n mod
reactiv, n stilul de conducere. Ca urmare, el dispune de capacitate de prevedere
relativ mic, nsuiri organizatorice diminuate, autoritate n comand
ndoielnic, capacitate de coordonare limitat, control ntr-o manier permisiv.
n virtutea trsturilor sale pozitive simul de analiz, contiinciozitatea,
autoexperiena, rbdarea i calmul melancolicul poate s exercite i atribuii de
conductor. Trebuie ns avut n vedere faptul c se integreaz mai greu n
contexte noi, suport cu mare dificultate atitudinile dure, are o rezisten
nervoas relativ redus, i pierde cu uurin ncrederea n forele proprii,
mergnd pn la abandonarea aciunii ncepute. n raport cu subordonaii este
linitit, rezervat, serios i nesociabil.
Cunoscndu-i propriul temperament, comandantul va putea s-i
autocontroleze permanent conduita. Astfel, de exemplu, colericul va urmri s-i
impun diminuarea i eliminarea manifestrilor impulsive, exploziile n relaiile
cu subordonaii; melancolicul s promoveze un stil de conducere mai puin
permisiv i s manifeste mai puin timiditate n relaiile cu subordonaii;
sangvinicul trebuie s-i consolideze ataamentul afectiv fa de subordonaii si
iar flegmaticul s dea dovad de mai mult dinamism n activitatea sa.
Procesul de conducere n activitatea militar, presupune ca necesitate
dobndirea unor aptitudini de conducere. Aceasta circumscrie intrinsec
demnitatea, fora, influena, pregtirea temeinic i capacitatea de conducere,
toate genernd subordonarea contient, execuia necondiionat. Comandanii
47
sunt obligai s in seama c ei se pregtesc i i instruiesc subordonaii, n
primul rnd pentru a lupta cu arma n mn. De aici necesitatea ca nc din timp
de pace, fiecare comandant s urmreasc i s dobndeasc o competen
desvrit.
n ansamblu, personalitatea comandantului este maximal integrat;
intelectual n multilateralitatea disponibilitilor lui, deprinderile practice i
viziunile organizatorice, simmintele i eforturile voluntare sunt focalizate
asupra unor obiective unice. Lacunele, deficienele nu sunt ngduite.
Personalitatea lui se relev printr-un sintetism excepional.

Capitolul 3. Relaia dintre leadership i personalitate din

perspectiva psihologiei organizaionale

Cum m-a putea atepta s stpnesc asupra altora cnd mie nsumi nu
reuesc s-mi fiu stpn? (Rabelais)

3.1 Problematica leadership-ului n contextul psihologiei

organizaionale

Atributul major care separ organizaiile de succes de cele avnd

insuccese este acela al unui leadership dinamic i eficient. Tocmai de aceea,
foarte multe lucrri de specialitate (ce vizeaz i alte domenii dect psihologia)
au dezbtut problematica leadership-ului i a stilului de conducere, precum i
influena acestora asupra organizaiilor din care oamenii fac parte
Din perspectiva procesualitii, leadership-ul este un proces dinamic n
care relaia lider-subordonat este reciproc i influeneaz att performana
individului, ct i pe cea organizaional.
Sunt multe modaliti de a privi leadership-ul i multe interpretri ale
semnificaiei sale. Leadership-ul poate fi interpretat, n termeni simpli, ca: a-i
face pe alii s urmeze", a-i face pe oameni s fac ceva prin voina lor", sau
poate fi interpretat mai specific, ca, de exemplu, a utiliza autoritatea n luarea
deciziilor". Poate fi exercitat ca un atribut al unei poziii sau care se datoreaz
cunotinelor i nelepciunii personale. (Mihai, 2001)
Leadership-ul se poate baza pe o funcie a personalitii sau poate fi privit
ca o categorie comportamental. Poate fi neles n termeni de rol al liderilor i
de capacitate a lor de a realiza performane prin intermediul altora. Leadership-
ul este relaionat cu motivaia, comportamentul interpersonal i cu procesul
comunicrii. Un bun leadership implic procesul efectiv al delegrii.
Fred Fiedler este unul dintre primii psihologi care au pus n discuie i au
studiat stilul de leadership, considernd c, dac stilul de leadership nu se
potrivete slujbei, trebuie s nvm cum s proiectm slujba pentru a se
potrivi stilului de leadership (Gordon, 1983, apud Mihai, 2001). Acest punct
48
de vedere susine i supoziia c exist o legtur relativ stabil ntre tipul de
personalitate i stilul de conducere, legtur ce trebuie identificat i analizat
pentru a fi implicat n situaiile n care ea este corespunztoare i vine n
ntmpinarea unui leadership eficient. Fiedler consider c stilul de conducere
se refer la nevoile fundamentale, personale ale liderului, care i motiveaz
comportamentul. Ceea ce se schimb n funcie de situaie este comportamentul,
pe cnd stilul de leadership constituie o variabil constant, imposibil de
schimbat. (Gordon, 1983, apud Mihai, 2001)
O serie de dimensiuni ale personalitii nu pot s nu influeneze
comportamentul liderului (temperamentul, aptitudinile psihosociale, caracterul
etc.). Concepia conform creia stilul este variabil, iar personalitatea este
stabil, structur ce nu poate fi uor de modificat, a generat o serie de
contradicii, deoarece nu s-a neles c, pentru a schimba stilul, nu este
necesar schimbarea personalitii n ansamblu. Uneori este necesar doar o
reechilibrare a dimensiunilor personalitii, a ponderii pe care aceste
dimensiuni o au n plan comportamental, efectele pozitive fiind accentuate, iar
cele negative nfrnate. Tocmai de aceea susinem necesitatea cunoaterii celor
mai frecvente tipuri de personalitate care stau la baza comportamentului
managerial, pentru ameliorarea lor real. Interpretarea personalitii ntr-o
manier dinamic, evolutiv, ar putea contribui la soluionarea dilemei (Zlate,
1981).
Mielu Zlate identific ntr-o manier foarte exact problemele cu care se
confrunt n prezent organizaiile n ceea ce privete managementul i activitatea
managerial, considernd c organizaiile moderne au att de multe probleme,
att de grele i variate, cu implicaii att de extinse i profunde, nct a crede
c toate acestea vor putea fi soluionate cu uurin i dintr-o dat, prin vechile
metode manageriale, ar fi nu doar o enorm eroare, ci i extrem de periculos.
Nevoia flexibilizrii structurilor organizatorice, cea a atragerii ct mai multor
subordonai la fixarea i apoi realizarea obiectivelor, nevoia sporirii eficienei
i eficacitii organizaionale, poate cea mai presant dintre toate, au impus cu
necesitate inventarea unor noi i noi forme manageriale(Zlate, 1997).
Recunoscut fiind i existena unor diferene ntre cele dou concepte,
punem totui accent pe legtura strns dintre leadership i management n
munca organizaiei, recunoscnd c nu este uor a le separa ca activiti
distincte. Pentru a fi un manager eficient, este necesar a exercita rolul de
leadership, o concepie frecvent fiind aceea potrivit creia meseria de manager
necesit abiliti de leadership, iar leadership-ul este de fapt un subset al
managementului, dei unii autori l consider un atribut special care poate fi
distins de alte elemente ale managementului.

3.2 Dimensiuni psihologice ale personalitii liderului

Existena conducerii (nu doar la nivelul organizaiilor particulare, ci i la

49
nivelul sistemului politic al unei ri), atrage atenia asupra importanei ce
trebuie acordat acesteia i i amplific rolul n funcionarea concret a
sistemelor organizaionale, genernd n acelai timp ideea c liderii nu pot fi
alei la ntmplare, ci conform unor caracteristici cu care s-au nscut sau pe
care le-au dobndit i care sunt menite s le faciliteze activitatea (Tabachiu;
1997).
Ca o consecin imediat a acestei concepii, se contureaz orientarea
investigaiilor spre descoperirea caracteristicilor de personalitate, care pot fi
considerate predictori ai succesului n activitatea de conducere. Stogdill (1948,
apud Zlate, 1981) ajunge la concluzia c liderii se detaeaz de nonlideri prin:
inteligen, grija fa de nevoile altora, iniiativ i perseveren n tratarea
problemelor, ncredere n sine, dorina de a accepta responsabiliti i de a
ocupa poziii ce confer dominana i controlul asupra altora. Cercetrile
practice nu au confirmat ns toi aceti factori. De fapt, este puin probabil s
gsim un consens ntre psihologi cu privire la trsturile de personalitate care
alctuiesc profilul unui lider eficient. Nenumratele studii teoretice i practice
efectuate nu sunt convergente n privina existenei unui set de trsturi absolut
necesare liderului, fiecare acordnd importan maxim anumitor trsturi,
minimaliznd importana altora, argumentndu-i teoretic i practic punctul de
vedere cu rezultatele unor laborioase cercetri, ce dispun de un sistem de analiz
statistic riguros organizat.
Cercetrile fundamentate pe teoriile factorilor de personalitate, bogate n
modele explicative, s-au orientat iniial spre evaluarea inteligenei, considerat
drept latura rezolutiv-productiv a personalitii, ce asigur succesul ntr-o gam
larg de activiti i, implicit, i este necesar i liderului. Exist o diversitate de
preri ntre autori n ceea ce privete rolul inteligenei n activitatea de
conducere, mergnd de la supraestimarea inteligenei pn la diminuarea rolului
ei. Ca urmare a unor constatri practice, s-a stabilit c rapiditatea n luarea
deciziilor, sigurana raionamentelor, flexibilitatea gndirii, uurina n adaptarea
la situaii noi sunt caliti absolut necesare unui lider eficient i presupun o cot
de inteligen peste nivelul mediu.
Inteligena nu poate fi singura aptitudine care conduce la succes n
activitatea liderului, ea aflndu-se n relaii de interdependen cu toi ceilali
factori ai personalitii. Din acest motiv, s-au identificat i alte dimensiuni ale
personalitii, responsabile pentru reuita n conducere. J. Faverge insist pe
importana aptitudinii euristice, prezent la personalul de conducere din
cercetrile sale. Este vorba despre capacitatea de a lua decizii n condiii de
incompletitudine a informailor, pornind de la un numr restrns de elemente,
privilegiate de ctre subiect i care s duc la opiuni variabile, dar nu i n mod
necesar optimale.
Experiena curent i studiile de teren au evideniat rolul esenial al
experilor" n luarea deciziilor n colectiv. Cu ct o activitate devine mai
specializat, cu att persoana mai competent se impune. Se contureaz astfel
prezena unui alt factor care condiioneaz eficiena conducerii, i anume
competena profesional. Dintre aptitudinile specifice, au mai reinut atenia
50
cercettorilor fluena verbal i senzitivitatea n relaiile interpersonale. R. Man
(apud Neculau, 1991) a observat c, n 15 din 16 cercetri analizate, liderii
posed senzitivitate interpersonal semnificativ mai mare dect ceilali
membri ai grupului. n configuraia nsuirilor, care asigur reuita n
activitatea de conducere, ponderea capacitii de sesizare corect a relaiilor i
opiniilor din colectiv este estimat a fi njur de 20%. Se apreciaz, n genere, c
liderii realizeaz o percepie mai exact a relaiilor interumane din grup,
sesiznd destul de corect opinia colectivului. Empatia este o component a
acestei aptitudini care nu poate lipsi, deoarece liderul exprim i concentreaz
dorinele confuze ale grupului, cristalizeaz opiunile i aspiraiile vagi ale
membrilor. Aceast aptitudine faciliteaz colaborarea cu subalternii, sesizarea
la timp a unor tendine pozitive sau negative n colectiv. Se pune ns problema
dac liderii dein aceast aptitudine sau dac exercitarea funciei de conducere
le permite s fie mai bine informai n ceea ce privete evoluia opiniilor i
atitudinilor n grup.
Ali autori au studiat relaia dintre sarcinile de conducere i nsuiri
precum: ncrederea n forele proprii, ascendena sau tendina de dominare,
gradul de autocontrol i extraversiunea. Una dintre cele mai frecvent citate
caracteristici de personalitate este ncrederea n sine, n abilitile i forele
proprii. Aceast trstur de personalitate a fost pus n coresponden cu
abilitile liderilor de a elabora idei i strategii inovative i de a se implica n
sarcini dificile, cu un nivel ridicat de risc personal. Demonstrnd ncredere n
forele proprii, liderii ctig ncrederea i devotamentul membrilor grupului,
susinnd n fapt fezabilitatea strategiilor pe care le propun. Strns relaionate
cu ncrederea n forele proprii sunt constructele de autoeficacitate perceput i
locus de control intern. Cei care se percep pe sine ca eficieni n a realiza
sarcini dificile i i atribuie de fiecare dat succesul pentru ceea ce realizeaz
au cele mai mari anse de a se impune ca lideri eficieni, iar n activitile de
conducere vor alege metode suportive i raionale de a-i influena pe ceilali
membri ai grupului (Crant i Bateman, 2000, apud Can,2002).
Nevoia de putere, de a-i domina pe ceilali i de a se impune ca lider este o
alt caracteristic adesea menionat ca predictor al eficienei n activitatea de
conducere. Dorina de a utiliza influena social, de a-i conduce, dirija i orienta
pe ceilali ntr-o manier dezirabil social, precum i orientarea personal spre
ndeplinirea unor scopuri nalte sunt nsuiri care s-au dovedit a fi importante n
conducere. Alte constructe critice sunt: sensibilitatea la nevoile celorlali,
empatia, iniiativa i deschiderea spre experiene sociale, asociate abilitilor
optime de negociere, comunicare i persuasiune (Crant i Bateman, 2000, apud
Can,2002).
Dac n grupurile ce desfoar activiti n domeniul economic,
educaional, social, se impune ca liderii s dispun de anumite nsuiri de
personalitate, care s le asigure eficiena n activitate, cu att mai imperativ se
contureaz aceast cerin pentru conductorii activitilor din mediul militar,
unde prerogativele liderului au implicaii mult mai profunde asupra vieii i
activitii colectivului.
51
 Armata, n ansamblu, constituie o organizaie complex, un subsistem
social, dar i un sistem relativ autonom, cu o diversitate de subsisteme
(subunitate, unitate, mare unitate) organizate ierarhic, funcionnd
interdependent, n vederea ndeplinirii unor scopuri bine determinate i uznd de
principii, reguli i norme proprii. Pentru societate, armata reprezint subsistemul
prin care se asigur prevenirea i respingerea unei agresiuni mpotriva
teritoriului naional. Prin natura activitii sale, prin coninutul specific al
misiunilor ndeplinite, armata constituie o organizaie cu anumite particulariti
i sub aspectul conducerii.
Cerinele integrrii n structurile euroatlantice, precum i posibila
eventualitate a izbucnirii unui conflict militar sporesc nivelul de exigen fa de
calitatea conducerii organizaiei militare. Rzboiul modern solicit oameni
avnd caliti fizice i psihice deosebite, care s se comporte adecvat n
condiiile speciale ale confruntrilor armate i, totodat, impune selecionarea i
formarea unor comandani capabili s gestioneze complexele probleme ale
organizaiei militare, att pe timp de pace, ct i ntr-un eventual conflict.
Activitile de conducere n domeniul militar urmresc ndeplinirea acestor
obiective prin respectarea unor reguli procedurale stricte, stipulate n
regulamente i instruciuni de funcionare interioar. Organizaia militar este
format din conductori i executani dispui ntr-o ierarhie strict determinat,
ntre verigile creia exist coeziune intern i stabilitate sporit (Ardvoaice,
1998).
Conducerea este exercitat de persoane (efi, comandani) i de grupuri
(state majore, comitete, consilii), ele nsele conduse de persoane (eful de stat
major, preedintele consiliului). n sistemul militar, conducerea este unic i
subordonat unui scop de baz. Orice ef este un lider. El este numit prin ordin,
iar promovarea n ierarhia militat se efectueaz concurenial, pe baza unor
reglementri oferite de ghidul carierei militare. Organizaia militar dispune de o
conducere de tip elitist, bazat pe autoritate formal, n care subordonaii sunt
doar consultai asupra problemelor de serviciu, iar decizia i aparine exclusiv
comandantului. Subordonarea fa de ef este necondiionat, n limitele stabilite
de regulamente, de multe ori unidirecionat de sus n jos, deosebit de concis,
nenuanat, folosind un ton destul de ferm. De regul, disciplina formal,
exterioar, are prioritate asupra celei interioare. Comunicarea dintre efi i
subalterni este de tip imperativ, o terminologie specific, fiecare noiune fiind
definit cu precizie.
Toate activitile desfurate n cadrul organizaiei militare sunt conduse
de structuri specializate, n fruntea crora se afl efi sau comandani, nvestii
cu autoritate, cu dreptul de a da ordine i de a impune ndeplinirea ntocmai i la
timp a acestora. Comanda n organizaia militar deine un specific propriu i
semnific aciunea complex prin care comandanii (efii) nvestii cu autoritate
oficial i determin pe subordonai s acioneze pe timp de pace i rzboi, n
conformitate cu misiunile ncredinate organismului militar de ctre politica
statului. Comandantul i exercit atribuiile prin intermediul convingerii sau,
la nevoie, al constrngerii, uznd de autoritatea conferit de gradul i funcia
52
sa i, nu n ultimul rnd, de prestigiul dobndit. El poate recurge la argumente
logice, la exemplul personal de competen profesional i, n primul rnd, la
prevederile cuprinse n regulamentele militare (Murean, 1994, apud Can,
2002).
Sub aspect psihosocial, potrivit opiniei lui Weber, conducerea e bazat pe
putere, pe carism, pe autoritatea tradiional, numit birocratic. Autoritatea
tradiional este un concept depit, fcnd referire la perioade din trecutul
istoric, cnd militarii moteneau autoritatea mpreun cu averea i alte drepturi
asupra supuilor. Carisma confer unor conductori o anumit putere de
influenare. Respectul i admiraia subalternilor fa de liderul carismatic se
datoreaz devotamentului su de excepie i prezenei unor nsuiri de
personalitate precum: dinamismul, capacitile cognitive, persuasiunea,
ncrederea n el nsui i n subalterni.(apud Dorna, 2004). Toate abordrile
teoretice se centreaz pe influena deosebit a liderului carismatic, pe efortul,
implicarea sa n sarcin, pe motivarea subordonailor pentru obinerea
performanelor scontate. Liderii militari dispun de autoritate legal, oferit de
prevederile regulamentelor militare, i sunt conductori profesioniti. Pentru a-i
ndeplini sarcinile ce i revin prin funcia ncredinat, liderul militar trebuie s
dispun i de carism; de aceea, prin felul n care este selecionat i pregtit sub
raport profesional i comportamental, comandantul este persoana cea mai
competent din gradul pe care l conduce. De obicei, gradul militar deinut de o
persoan exprim un anumit nivel de competen n materie de exercitarea
comenzii la un ealon determinat (exemplu: locotenentul e apt s comande un
pluton, cpitanul, o companie sau o baterie etc.). Autoritatea legal a
comandantului este i legitim, deoarece persoana care o deine e aprat de
lege, iar cel care o nesocotete e tras la rspundere. Autoritatea oficial a
comandantului i ofer acestuia dreptul legal de a decide, de a ncredina misiuni
i de a folosi, la nevoie, constrngerea mpotriva celor care nu-i ndeplinesc
obligaiile. Pentru conducerea direct a specialitilor, comandantul dispune de
ajutoare cu pregtire corespunztoare (efi de servicii i compartimente).
Autoritatea i puterea reprezint dou atribute eseniale ale liderului
militar, prin care acesta i exercit prerogativele actului de comand. Dac
autoritatea i confer efului dreptul de a lua decizii i de a-i solicita pe
subordonai s se supun acestora, acionnd pentru ndeplinirea obiectivelor
stabilite, puterea desemneaz capacitatea unui conductor de a-i obliga pe
subordonai s se supun voinei lui, chiar fr consimmntul lor. Puterea se
sprijin pe mijloace de constrngere, pe cnd autoritatea, pe cele de convingere.
Un alt atribut important al liderului militar l constituie responsabilitatea.
Aceast dimensiune se refer la obligaia liderului de a-i ndeplini sarcinile.
MacFarland precizeaz c responsabilitatea sau rspunderea conduce la ideea
c orice persoan creia i s-a ncredinat autoritatea accept faptul c
superiorul su este ndreptit s-i dea ordine i s-i aprecieze performanele,
cu toate consecinele care decurg din aceasta. (Ardvoaice,1998)
Sintetiznd, funciile liderului militar constau n: meninerea organizaiei
la parametrii funcionali optimi, predicia asupra evoluiei evenimentelor, luarea
53
deciziilor, planificarea i organizarea activitii, ncadrarea personalului,
instruirea i motivarea acestuia pentru ndeplinirea obiectivelor, controlul asupra
calitii i promptitudinii ndeplinirii ordinelor. Atribuiile liderului militar se
refer nu doar la domeniul pregtirii profesionale, ci i la competenele din
domeniul sociouman, care privesc cunoaterea, motivarea i conducerea
subordonailor.
Funcii precum cea de comandant dau drepturi i, n special, ndatoriri cu
un grad de responsabilitate extrem de crescut. Unul dintre marii strategi ai
secolului XX, Douglas MacArthur, sublinia acest aspect afirmnd c n nici o
alt profesie nu sunt sanciunile att de ngrozitoare sau irevocabile, din cauza
folosirii personalului neinstruit, ca n armat. (Ardvoaice,1998)
Se consider c liderul militar trebuie s dispun att de caracteristici
fizice, cum ar fi nlimea, prestana, robusteea, ct i de unele trsturi de
personalitate, care s-i permit exercitarea cu succes a actului de conducere.
Toate aceste nsuiri se manifest n comportamentul liderului, n activitatea sa
cotidian i sunt componente a ceea ce denumim stil de conducere. Fiecare
comandant deine un stil propriu de munc, de conducere, care exprim
mbinarea specific ntre trsturile de personalitate i cunotinele, deprinderile
de munc.

3.3 Rolul personalitii n exercitarea actului de conducere

Concept fundamental n psihologie, greu de definit i mai ales de msurat,

personalitatea nu a fost considerat mult timp ca fiind un factor explicativ al
proceselor organizaionale. Cu timpul ns, pe msur ce au fost definite o serie
de modele explicative i de instrumente de msurare a personalitii, aceasta a
nceput s strneasc interesul specialitilor n teoriile organizaionale. Astfel,
cunoaterea trsturilor de personalitate sunt importante n procesul de recrutare,
n etapa de constituire a unei echipe, n programele de instruire sau n
soluionarea conflictelor.
Nu exist un profil ideal de personalitate pentru funcionarea unui
comandant in organizaia militar, exist doar un set minim de caracteristici pe
care trebuie sa le ndeplineasc. Aceasta deoarece un individ poate obine o
performan peste medie ntr-o anumit situaie conflictual sau poate fi total
inadecvat ntr-un alt tip de situaie. Ceea ce este important, este plasarea sa n
postul potrivit i utilizarea unor tehnici organizaionale i manageriale adecvate.
Comandantul, n organizaia militar, este un lider instituional, formal,
numit i impus prin prerogativele funciei. Autoritatea i puterea se deriv cu
precdere din statutul oficial pe care l au. Valoarea sa ca ef nu este neaprat
recunoscut de subordonai. Avnd n vedere rigurozitatea instituiei militare,
ierarhizarea strict prin nsi natura funciilor sale, realizm c este firesc ca
aceasta s-i impun comandanii, treptat fiecare lider impus, prin puterea de

54
influen ctigat n jocul raporturilor interpersonale cu subordonaii s
devin lideri informal.
Cei mai muli dintre autorii care s-au ocupat de activitatea comandanilor
de oti, de ofieri care au demonstrat caliti deosebite n activitatea lor, au
relevat complexitatea personalitii acestora. Este greu i poate ar fi greit s
caute un specific al construciei psihologice proprie personalitii unui
comandant. Mai nimerit ar fi s se vorbeasc despre un optimum, despre o
realizare superioar a tuturor calitilor de ordin intelectual, practic i moral de
care este capabil omul. n definitiv, comandantul militar este pus s acioneze n
momentele decisive sub imperiul unor exigene maximale. De resursele lui de
aciune, de atitudinile lui pn la cele mai mici detalii depinde viaa
subordonailor si, depinde realizarea unor interese superioare.
Personalitatea comandantului nu poate fi unilateral fr a prejudicia
activitatea de rspundere care i este ncredinat. El nu poate fi doar un
meditativ, dei gndirea teoretic este strict necesar dar mpletit cu aciunea;
nu poate fi un practician ngust atta timp ct lupta solicit ingeniozitate i apel
la cele mai eficiente mijloace ale tiinei; nu poate fi doar un tehnician, dei
cunoaterea tehnicii este strict necesar dar aceasta n perspectiva utilizrii ei
de ctre oameni (dei tot aa de necesar este i cunoaterea oamenilor,
capacitatea de a-i influena). Comandantul trebuie s acioneze mereu planificat,
dar la fele de importante i cu un rol decisiv, de multe ori, sunt iniiativele i
deciziile spontane n concordan cu situaiile noi.
Succesul comandantului este legat de oamenii pe care i conduce, de
nelegerea i sprijinul pe care li-l acorda, dar totui nu poate fi un sentimental
gratuit, n primul rnd l definete voina ctre ndeplinirea unor scopuri
superioare.
Voit sau nu, comandantul constituie un model pentru subordonai.
Unitatea dintre vorb i faptele sale, dintre gndire i aciune, dintre scop,
metode i situaie are o mare putere de nrurire. Exigena, spre exemplu,
dobndete valoare mare ct este dublat de autoexigen, critic de autocritic.
Folosirea acelorai uniti de msur pentru aprecierea faptelor tuturor
subordonailor, ca i a propriilor aciuni, are un rol decisiv asupra nelegerii
unitare a exigenelor pregtirii ca i ale conduitei etice, a calitii raporturilor ce
se instituie n subunitate, ntre toi militarii ei. Cernd tuturor respectarea legilor
i regulamentelor, comandantul se bucur de prestigiu, iar interveniile sale
dobndesc ncrctur educativ mare, atunci cnd nu-i ngduie siei nici un
fel de concesie de la ceea ce constituie spiritul legalitii.
n ansamblu, personalitatea comandantului este maximal integrat
intelectual n multitudinea disponibilitilor lui, deprinderile practice i viziunile
organizatorice, simmintele i eforturile voluntare sunt focalizate asupra unor
obiective unice. Lacunele, deficienele nu sunt ngduite.
naintea oricrei pregtiri teoretice, liderului militar i este apreciat
gndirea practic, fiind astfel un om ala aciunii dotat cu vitez de reacie i
spirit de observaie. Toate cunotinele sale teoretice, toate resursele de gndire
abstract i gsesc finalitatea n planurile sale de aciune. Sub acest raport,
55
gndirea practic cea care absoarbe toate abilitile teoretice i le valorific n
aciune prezint o incontestabil superioritate fa de gndirea exclusiv teoretic.
Comandantul este cel care trebuie s rein, din complexul de condiii ale
cmpului de lupt, esenialul, dar nici detaliile nu pot iei din sfera preocuprilor
lui, deoarece i acestea pot fi uneori decisive. Iat de ce comandantul trebuie s
aib un spirit de observaie bine dezvoltat.
Este necesar ca gndirea comandantului s fie profund i complex, dar
de asemenea trebuie s fie i productiv, astfel nct n condiii de primejdie s
adopte operativ decizii optime. Uneori reuita depinde de decizii adoptate n
cteva minute sau secunde. Este necesar ntotdeauna s pstreze iniiativa, s
impun voina sa taberei adverse, s-i demonstreze permanent superioritatea.
Aceasta necesit n unele momente i capacitatea de a merge la int, de a
surprinde prin curaj. Totui, uneori curajul trebuie s fie calculat, angajat ntr-un
ansamblu de aciuni ce ascund i elemente de pruden. n condiiile rzboiului
modern, nu este i nu trebuie lsat loc pentru absurd, aceasta cu att mai mult cu
ct poziiile nedefinite au un efect negativ asupra subordonailor. Cutezana
planurilor comandantului poate nsuflei pe combatani, dar n unele momente
prudena sa le apare pe deplin justificat i le menine moralul.
Foarte important n activitatea pe care o desfoar liderul militar, este
stpnirea de sine. S tii s te stpneti, s nu intri niciodat n panic, i s ai
ncredere n oamenii pe care i conduci, iat trei principii de baz ce ar trebui
respectate de orice comandant. ncrederea manifestat fa de subordonai
exercit o imens influen asupra acestora, la rndul lor i ei dobndind
ncredere n forele proprii pe care astfel le pot utiliza cu maximum de eficien.
Personalitatea liderului militar influeneaz relaiile pe care acesta le
stabilete cu superiorii i cu subordonaii. El poate modela personalitatea celor
din urm numai ntr-o anumit msur, dar poate aciona cu mai mare eficien
asupra propriului su comportament i asupra modului de manifestare a propriei
personaliti.

3.4 Inteligena emoional, atribut al unui leadership eficace

Termenul inteligen emoional a fost formulat pentru prima dat de

P. Salovey i I.D. Mayer (1990). Ei definesc inteligena emoional drept o
form a inteligenei sociale care include abilitatea de a percepe propriile emoii
i sentimente, dar i pe ale celorlali, de a le diferenia i de a utiliza aceste
informaii pentru a-i ghida propriul mod de a gndi i a aciona. (Roco, 2002)
Societatea Internaional a Inteligenei Emoionale Aplicate a sistematizat
zece abiliti principale pentru inteligena emoional (Roco,2002):
controlul emoional s-i nelegi s s-i controlezi sentimentele i
starea de spirit
autostima s fii mulumit de propria persoan, indiferent de
variabilele externe (fluctuante)
56
 managementul stresului s-i controlezi stresul i s te adaptezi
schimbrii
abiliti sociale s intri n relaie i s empatizezi cu ceilali
controlul impulsurilor s-i stpneti impulsurile i s accepi
ntrzierea recompenselor
crearea unui echilibru ntre serviciu i cas, ntre obligaii i distracii
abiliti de comunicare s comunici eficient cu alte persoane
managementul scopurilor s-i stabileti scopuri realiste n toate
sferele vieii
automotivarea s te remotivezi pentru atingerea obiectivelor propuse
atitudinea pozitiv s pstrezi o atitudine pozitiv (optimist), dar
realist chiar i n momentele dificile.
Studiile recente au demonstrat c inteligena msurat prin teste de tip IQ
(inteligena individual, acceptat la nivel social) nu este suficient pentru ca un
individ s aib succes. Adesea, lideri dotai cu un IQ nalt dar cu un EQ
(coeficientul inteligenei emoionale) slab, au euat lamentabil deoarece nu au
luat cele mai bune decizii.
D. Goleman (2001) arat c bunul mers al unei organizaii presupune
recunoaterea abilitilor emoionale ale membrilor si i compatibilizarea
acestora. Tot el stabilete trei componente ale inteligenei emoionale:
1. recunoaterea propriilor stri afective
2. nvarea modului n care pot fi folosite strile afective
3. recunoaterea i abordarea strilor afective ale celorlali
Cunoscnd cele zece abiliti principale i cele trei componente ale
inteligenei emoionale, putem particulariza la nivelul organizaiei militare i s
determinm astfel importana acesteia pentru orice comandant.
Autocunoaterea este primul pas ctre inteligena emoional.
Comandanii ce nu-i cunosc propriile stri afective ajung n cele din urm s se
cantoneze n tipare comportamentale disfuncionale, fiind totodat incapabili s-
i judece corect subordonaii. Trebuie menionat c autocunoaterea este i
primul pas ctre un leadership eficace.
Urmtorul pas n dezvoltarea inteligenei emoionale presupune a nva
cum pot fi folosite emoiile. Capacitatea de a-i reglementa propriile sentimente
are o importan critic pentru liderul militar. Comandantul care nu tie s-i
stpneasc strile afective de exemplu cel pe care mnia l face distructiv
pentru el nsui i pentru cel din jur poate produce efecte att asupra
subordonailor ct i asupra colegilor de la acelai nivel sau de la nivel superior.
Urmtoarea faz n dezvoltarea inteligenei emoionale presupune a nva
cum se recunosc i se folosesc strile afective ale celorlali. Cu alte cuvinte
presupune ca liderul s fie empatic (a nelege ce simt cei din jur). Aceast
aptitudine poate fi nsuit. Un comandant trebuie s fie capabil s intre n
pielea altcuiva astfel nct s neleag strile afective ale subordonailor si,
influenndu-i astfel pe cale afectiv.
Trei dintre aptitudinile eseniale pentru inteligena emoional sunt:

57
 - ascultarea activ
- interpretarea comunicrii nonverbale
- interpretarea spectrului larg al strilor afective
(Kets de Vries, 2003)
Ascultarea activ
Foarte important pentru dezvoltarea inteligenei emoionale este ceea ce se
numete n mod uzual ascultarea activ. Acest lucru presupune ascultarea cu o
atenie total i ncercarea de determinare a sensului complet al spuselor
interlocutorului. Cercettorii care studiaz modurile de comunicare au
descoperit c majoritatea oamenilor pot rosti circa 125-150 de cuvinte pe minut,
n timp ce mintea are capacitatea de a recepiona i prelucra ntre 750 i 1200 de
cuvinte pe minut. Probabil c tocmai acest dezechilibru face din oameni nite
asculttori att de slabi: mintea folosete timpul ca s hoinreasc.
Un comandant care i dezvolt capacitatea de a asculta problemele
subordonailor are toate ansele de a ctiga ncrederea i respectul acestora.
Interpretarea comunicrii nonverbale
Unii cercettori spun c 90% din comunicarea interpersonal se realizeaz
prin limbajul trupului. Iat de ce un bun asculttor trebuie s tie s primeasc i
s interpreteze mesajele nonverbale fr ns s scape din vedere c interpretarea
gesturilor depinde i de contextul cultural.
Capacitatea de a urmri cu atenie comunicarea nonverbal este o
component important a inteligenei emoionale. Expresiile feei, gesturile,
scprile verbale toate acestea joac un rol nsemnat n comunicare i implicit
i d liderului posibilitatea de a vedea dincolo de aparene i de a-i cunoate
astfel mai bine subordonaii.
Interpretarea spectrului strilor afective
n afar de ascultarea activ si interpretare mesajelor nonverbale, un alt
instrument din repertoriul inteligenei emoionale este capacitatea de a interpreta
i de a folosi strile afective proprii dar i pe ale altora.
Trebuie inut cont c exist o latur pozitiv i una negativ pentru toate
strile afective. Spre exemplu mnia care produce nstrinare fa de cei din jur
i stres fizic, are i o funcie de protecie, acionnd n favoarea stimei de sine: i
ofer individului justificri morale i l motiveaz s acioneze. Un alt exemplu
este ruinea care poate duce la o stare de pasivitate i autocomptimire , dar
poate i impulsiona fcndu-l pe individ s acioneze.
i emoiile aa zis pozitive pot avea o faet bun i una rea. Sunt plcute,
promoveaz bunele relaii cu cei din jur, dar pot aduce cu ele i scderea n
asumarea riscurilor ori ateptri nerealiste, ceea ce pentru un lider, conductor
de trupe n lupt, poate nsemna o catastrof prin pierderea multor viei.
Pentru a maximiza efectele pozitive ale emoiilor i a le minimaliza pe
cele negative, liderul trebuie s nvee s le recunoasc fr gre i s le exprime
n mod constructiv. Trebuie de asemenea s-i ajute pe cei ce-l urmeaz s fac
aceste lucruri.

58
 Oamenii care au un coeficient ridicat de inteligen emoional (EQ), sunt
nzestrai cu o serie de caliti:
sunt capabili s-i creeze relaii interpersonale mai puternice
se pricep mai bine s se automotiveze i s-i motiveze pe cei din jur
sunt mai proactivi, mai inventivi i mai creativi
au performane mai bune ca lideri
acioneaz mai bine sub presiune
fac fa mai bine schimbrii
sunt mai mpcai cu ei nii
Spre deosebire de alte organizaii, organizaia militar are nevoie de lideri
cu EQ ridicat. Particularitile conflictului armat determin necesitatea unor
relaii informale puternice ntre comandant i subordonai. Numai un comandant
cu un EQ ridicat are capacitatea de a privi cu realism att propria persoan ct i
pe ceilali, de a accepta umanitatea cu toate dimensiunile ei att de variate, de a
folosi emoiile n mod corespunztor.

3.5 Inteligena emoional EQ comparativ inteligena general IQ

Dei ne propunem explicarea avantajelor folosirii inteligenei emoionale,

nu trebuie scpat din vedere inteligena general, msurat prin IQ. n realitate
muli psihologi nc consider c IQ este singura care poate garanta succesul.
Dac eti o persoan deteapt, dac ai un nalt coeficient de inteligen, dac ai
absolvit o universitate recunoscut, sau ai o calificare superioar, poi s nu-i
mai faci griji. IQ este foarte important, ns, pentru a-i crete competitivitatea,
trebuie s i construieti planurile de dezvoltare ulterioar cuprinznd i propria
inteligen emoional.
Plecnd de la rolul adaptiv al afectivitii s-a constatat c persoanele care
au un coeficient intelectual (IQ indice al nivelului de dezvoltare a inteligenei,
stabilit prin raportarea vrstei mentale la vrsta cronologic) nalt sau o
inteligen academic foarte bine dezvoltat se descurc mult mai puin n viaa
de zi cu zi, n timp ce alt categorie de subieci, dei au un IQ mai redus n
comparaie cu primii, au rezultate deosebite n practic. De unde a aprut
ntrebarea: Cum reuesc acetia s aib succese n situaii critice, s fac fa
oricnd n mprejurri de via?. Sternberg (1988, apud Goleman, 2001) a rugat
oamenii de pe strad s arate ce neleg ei printr-o persoan inteligent. n urma
analizei rspunsurilor la acest sondaj a ajuns la concluzia c ei dispun de o alt
abilitate dect inteligena academic, datorit creia reuesc s depeasc
obstacolele vieii de zi cu zi. Aceast abilitatea a fost raportat iniial la
inteligena social, care desemneaz capacitatea de a nelege i de a stabili
relaii cu oamenii.
Thorndike (apud Stein, 2003) definea inteligena emoional ca fiind
capacitatea de a nelege i de a aciona inteligent n cadrul relaiilor
interumane.
Spre deosebire de IQ, care se schimb destul de puin dup adolescen,

59
inteligena emoional pare s fie, n mare parte, nvat i continu s se
dezvolte pe msur ce trecem prin via i nvm din experien. Competena
noastr n acest domeniu poate continua s creasc, iar pentru aceasta exist un
cuvnt popular: maturizare.
Spre deosebire de IQ, inteligena emoional (EQ) s-a dovedit a fi un
predictor mai de ncredere al succesului n viaa personal i profesional. IQ i
EQ nu reprezint competene opuse ci, mai degrab, separate, dar prima nu
poate funciona la potenialul ei maxim fr cea de-a doua.
Analiznd lista de competene necesare pentru 181 de posturi din 121 de
mari companii i organizaii din lume, inclusiv companii ca Lucent
Technologies, British Airways i Credit Suisse, Daniel Goleman (2001) a aflat
c 67% din abilitile considerate eseniale pentru performan erau competene
emoionale.
Deci fa de IQ i experien, competena emoional conta de dou ori
mai mult. Un studiu independent i-a confirmat concluziile.
Cnd a fcut o comparaie, la nivelul poziiilor de senior leadership, ntre
cei care erau staruri din punct de vedere al performanelor i cei cu performane
medii, a constatat c aproape 90% din diferena dintre profilele lor putea fi
atribuit mai degrab factorilor inteligenei emoionale dect abilitilor
cognitive. Ali cercettori au confirmat c inteligena emoional nu numai c i
distinge pe liderii remarcabili, dar poate fi legat i de performane economice
ridicate. Pe scurt, cifrele ncep s arate legtura dintre succesul unei companii
i inteligena emoional a liderilor si.(Goleman, 2001)
Se pare c tot mai muli specialiti recunosc importana inteligenei
emoionale, att n viaa social, ct i la locul de munc. Iat motivul pentru
care multe dintre cercetrile n domeniu se concentreaz pe identificarea unor
modaliti de msurare a nivelului acestei inteligene.

3.6 Aspecte negative ale personalitii liderului, influena asupra

organizaiei

Fiecare individ are propriul mod de a gndi, de a percepe lucrurile, de a

tri emoiile i experienele subiective, de a aciona. Fantasmele sau
scenariile care compun lumea interioar a unui individ modelele sale tipice,
ndelung exersate i constant repetate de a se comporta i de a aciona,
determinndu-i harta cognitiv i afectiv specific sunt eseniale pentru a-l
nelege.
ntr-o organizaie, aa cum este cea militar, n care puterea este foarte
concentrat, se realizeaz o relaie remarcabil ntre personalitatea liderului,
stilul de conducere, structura i strategia organizaiei. Dup cum bine tim,
autoritatea decizional este centralizat n minile unui singur comandant sau al
unei mici coaliii, iar orice deficien la vrf se propag rapid peste tot.

60
 Strategia i cultura organizaiei pot fi puternic influenate de personalitatea
liderului. n organizaiile foarte centralizate cu ct personalitatea liderului este
mai puternic, cu att comportamentul acestuia se va reflecta mai mult n
cultura, structura i strategia acestora.
n continuare sunt prezentate cteva seturi de tipare comportamentale,
stiluri de personalitate ce rmn relativ stabile pe o perioad ndelungat.

Stilul dramatic
Tipice pentru stilul dramatic sunt nevoia de a atrage atenia asupra
propriei persoane i nutrirea unei reverii, a unor fantezii de grandoare.
Persoanele dramatice simt o mare nevoie s impresioneze i s capteze atenia
celorlali ceea ce-i determin s-i exagereze realizrile i talentele, ori s-i
manifeste stri afective exagerate. Dei n aparen aceti oameni pot fi calzi i
plcui, n realitate le lipsesc sinceritatea, empatia i consideraia fa de cei din
jur.
Comandantul, adept al stilului dramatic, cauzeaz adesea apariia n
grupul ce-l conduce a unei constelaii specifice de roluri, atrgnd astfel
subordonaii cu personaliti dependente, ce au tendina s-i idealizeze liderul
dramatic adic s-i ignore scprile i s-i accentueze calitile ceea ce-i face
uor de controlat i manipulat.
Un astfel de stil este duntor n primul rnd datorit faptului c puterea
este concentrat n minile comandantului, care se amestec pn i-n
activitile de rutin, din dorina de a-i pune amprenta personal pe orice. n al
doilea rnd, este duntor datorit absenei unui sistem informaional eficace,
informaiile curgnd, din cauza dominaiei liderului aproape numai de sus n jos.

Stilul suspicios
Specific acestui stil este nencrederea n cei din jur i credina n existena
unei fore superioare, amenintoare i pregtit s fac ru. Grija principal a
individului suspicios este s fie mereu n gard, gata s se apere de orice atac
real sau imaginar.
Stilul comandantului suspicios este caracterizat prin lipsa ncrederii n
ceilali (n special n subordonai), hipersensibilitate, alert excesiv,
secretomanie, invidie i ostilitate. Preocupat de motivaiile ascunse, de
semnificaiile camuflate, i se ntmpl adesea s interpreteze greit i s
distorsioneze aciunile celorlali, exagernd chiar i deficienele minore. Este
capabil de o atenie intens, strns focalizat, ceea ce-l face s treac drept un
individ rece, raional i lipsit de afectivitate. Relaiile comandantului bnuitor cu
subordonaii sunt adesea caracterizate de tema persecuiei. Acesta poate
reaciona cu ostilitate ceea ce-l face s acioneze n dou moduri extreme:
- exercit un control excesiv prin intermediul unei supervizri personale
intensive, prin reguli i ngrdiri formale, prin pedepse severe;
- se poart foarte agresiv, n special cu subordonaii care au curajul s-i
exprime opiniile sincer i rspicat.

61
 Liderul suspicios are grij s-i recompenseze i s-i promoveze pe
subordonaii care-i mprtesc vederile. Cei care nu sunt de acord cu ele, nu se
bucur de ncredere, indiferent de aportul pe care-l aduc, aa c sunt ignorai sau
li se refuz promovrile.
Atmosfera de suspiciune contamineaz n general i relaiile
interpersonale i colaborarea intergrupal, precum i procesul decizional care
devine rigid. Dac ar fi moderat, acest proces ar fi pozitiv, dar excesele la care
ajung comandanii suspicioi mai degrab cauzeaz probleme dect le
soluioneaz. Se cer aceleai informaii de la mai multe persoane pentru c
orice surs de informare ar putea fi suspect aa c orice activitate se face de
4-5 ori.
Stilul suspicios este duntor organizaiei i datorit faptului c o anumit
perioad nefast la nivel organizaional l pot face pe lider s devin temtor sau
nencreztor, s-i piard curajul de a aciona sau s se decid s strng pe
viitor informaii mai multe i mai bune.

Stilul detaat
Unii oameni adopt un stil detaat, ncredinai c interaciunile cu ceilali
nu pot dect s eueze i s le duneze, vznd n pstrarea distanei calea cea
mai bun. Tipurile de personaliti care prezint caracteristici de detaare sunt:
evitant i schizoid.
Personalitatea evitant poate fi ntlnit la oamenii care n trecutul lor au
avut parte de disconfort social, au resimit respingerea celor din jur ceea ce-i
determin s nu mai aib ncredere n oameni i s evite relaiile apropiate cu ei.
Cu toate acestea ei i doresc un ataament mai strns dup acceptarea social.
Personalitatea schizoid prezint caracteristicile unui deficit cognitiv sau afectiv
care-i face pe oameni s nu le pese de izolarea lor social.
Stilul detaat este caracterizat de un tipar al neimplicrii, al retragerii.
Individul detaat se ferete deliberat i sistematic s intre ntr-o relaie afectiv
cu ceilali, temndu-se de dispre sau respingere social. Chiar dac la suprafa
par s fie indifereni la laude, la critici sau la sentimentele celor din jur, ei nu fac
dect s poarte o masc, aprndu-se de eventualele lovituri. Indiferent de
motivele pe care le au, rezultatul este c sunt distani, lipsii de afectivitate,
incapabili s exprime entuziasm sau s accepte schimbrile fireti din cadrul
relaiilor reciproce.
n cazul liderilor, un factor important n manifestarea acestui tip de
comportament l constituie rutina muncii de zi cu zi. Astfel, comandantul devine
mai puin disponibil la locul de munc ntruct activitile din timpul liber sunt
cu mult mai atrgtoare.
n ceea ce privete organizaiile, efectele negative deriv din faptul c
liderii adepi ai stilului detaat abdic de la responsabilitile lor, iar conducerea
trece la nivelul ealonului doi unde aspectele legate de autoritate i rspundere
sunt destul de neclare. Ei profit de inexistena leadership-ului n sine, ncercnd
s-i impun n faa liderului detaat propriile lor interese nguste. Pentru ei
acest fapt este o oportunitate de a-i lrgi baza de resurse i de putere.
62
 Stilul depresiv
Liderii depresivi sunt lipsii de iniiativ i de ncredere n ei nii, au
foarte puin stim de sine, au tendine spre dependen i simt o nevoie acut de
afeciune, de ocrotire. Stilul depresiv este dominat de sentimentul vinoviei, al
zdrniciei, al propriei inutiliti, creeaz sentimentul de inferioritate. Simindu-
se att de incapabili, ei abdic de la responsabiliti.
Comandanii depresivi pot manifesta stri de culpabilitate ori de pruden
fa de cei care i nconjoar. Ei i ndreapt adesea ostilitatea spre interior
fenomen numit masochism moral astfel nct propria suferin psihic
devine un act de rscumprare a vinei. Liderul depresiv manifest incompeten
i lips de imaginaie. Ei ateapt de la alii s arate iniiativ i, de multe ori, se
feresc de succes, pentru c i nchipuie c i-ar face pe cei din jur invidioi sau
ostili.
n cadrul organizaiei, liderul stabilete un climat de negativism i letargie,
iar cei din ealoanele urmtoare i urmeaz exemplul. Chiar dac autoritatea
formal este centralizat i determinat mai degrab de poziia de ocupat dect
de competen i specializare, aspectele legate de putere nu sunt foarte
importante. Controlul se exercit prin proceduri i programe formalizate i mai
puin prin iniiative manageriale. Propunerile de schimbare sunt ntmpinate cu
rezisten, iar inteniile de aciune sunt inhibate, pentru c membrii conducerii
sunt incapabili, neputincioi i nu se simt n stare s adopte msurile necesare
revitalizrii organizaiei. Apatia i sentimentul zdrniciei de care sufer liderii
depresivi i mpiedic s descopere i s fixeze un scop, o direcie limpede de
aciune. Acetia i pierde cea mai mare parte din timp ocupndu-se de detaliile
treburilor de rutin, amnnd la nesfrit orice decizie major.

Stilul compulsiv
Personalitatea compulsiv determin parcurgerea, de regul, cu uurin a
drumului ctre vrful cariei. Liderii compulsivi au ca principal preocupare
dominaia i controlul asupra celor care ar putea s le afecteze ntr-un fel sau
altul viaa. n locurile unde dein autoritate, ei insist ca subordonaii s se
supun fr drept de apel. Au capacitatea de a se purta frumos cu superiorii
(chiar dac nu le convine) i s devin, imediat, de-a dreptul brutali cu
subordonaii.
Liderii compulsivi se preocup doar de detalii mrunte, de tot felul de
reguli sau regulamente lipsite importan. Prefernd rutina, le e greu s se abat
de la activitile planificate, sunt lipsii de spontaneitate i incapabili s se
destind. Tot ce nu le este familiar i deranjeaz i, pentru ei, forma este mai
important dect fondul. Cele mai uzuale trsturi sunt meticulozitatea,
dogmatismul i ncpnarea, ceea ce nseamn de fapt o preocupare exagerat
fa de ordine, organizare i eficien. Teama de greeli i determin s fie
nehotri sau predispui s amne deciziile n problemele importante. Dei pot
da impresia c sunt oameni harnici i srguincioi, comportamentul
compulsivilor este rigid, cu elemente repetative i denotnd lips de imaginaie.
63
Ei sunt excesivi de devotai muncii, renunnd total la distracii ori la relaiile
personale productive.
Pentru a coordona activitatea organizaiei, liderul prefer s se bazeze mai
degrab pe mecanismele formale de control dect pe bunvoina oamenilor, pe
obiectivele mprtite de toat lumea i pe talentul echipei de management.
Drept urmare, orice decizie este nsoit de elementele de suspiciune i
manipulare. Grija liderului de a-i pstra controlul le limiteaz subordonailor
libertate de decizie, iniiativ, implicarea, responsabilitatea personal i
entuziasmul.
Liderii de acest tip conduc nu prin ndrumarea oamenilor ori stabilirea
unor direcii de aciune, ci prin regulamente. Singurii care pot prospera ntr-un
mediu dominat de lideri compulsivi sunt birocraii, crora le place s aplice
reguli i care se tem s aib iniiative.
ntr-o organizaie dominat de o conducere compulsiv, modul de operare
este dominat de interesul pentru ceea ce se petrece n interior. Orice detaliu
operativ este planificat dinainte cu grij i executat conform rutinei. Se pune cel
mai mare pre pe meticulozitate, minuiozitate, conformitate. Mecanismele de
control au n vedere standardizarea operaiunilor i formalizarea politicilor i
procedurilor, chiar i a codului vestimentar, desfurarea edinelor ori
atitudinea subordonailor.

Cele cinci tipuri de conducere disfuncional au fost prezentate n stare

pur. n realitate, tabloul clinic este de regul mult mai complex, att pentru
lider, ct i pentru organizaie, prezentnd tot felul de combinaii de
caracteristici n diferite proporii.
Un anumit stil poate avea efecte benefice la un moment dat n trecutul
organizaiei dar poate deveni foarte distructiv mai trziu (sau invers).
Trebuie menionat c nu numai personalitatea liderului poate influena n
mod vital organizaia, dar i reciproca poate fi valabil. Orientarea organizaiei
i dispoziia liderului se influeneaz una pe alta.
Aa cum am observat, stilurile comportamentale personale sunt adnc
nrdcinate ceea ce face ca liderii s fie foarte greu de schimbat, n special
atunci cnd dein ntreaga putere. Din acest motiv, pentru a se putea realiza o
transformare organizaional drastic, este de multe ori nevoie s se reduc
substanial baza de putere a liderului existent, fie s se numeasc alt lider.

3.7 Schimbarea personal i organizaional

Schimbarea nu este un proces nici simplu, nici comod. Dezvarea

tiparelor comportamentale uzuale poate, evident s produc anxietate.....,
oamenii sunt nclinai adesea s-i menin anumite tipare disfuncionale orict
de lipsite de logic ar fi. n plus, vor s nu-i poat schimba perspectiva asupra
vieii dect cu foarte mult efort. (Kets de Vries, 2003)

64
 Woodrow Wilson spunea: Dac vrei s-i faci dumani, ncearc s
schimbi ceva. Cred c aceast afirmaie se potrivete perfect organizaiei
militare, cunoscut pentru reticena cu care abordeaz transformarea n vederea
atingerii tendinelor actuale.
Trecerea de la sistemul comunist la sistemul democratic a determinat
obligativitatea liderilor militari de a-i schimba mentalitatea. Acest proces este
n plin desfurare, iar tnrul ofier, dornic de afirmare i de preuire a unor
valori morale i profesionale, ntmpin dificulti din partea unor ofieri de rang
superior. Dar nu toi sunt deschii spre schimbare. Chiar i cei care afirm, cu
toat convingerea, credina n schimbare, nu o fac de obicei cu toat ncrederea.
Ei vor s se schimbe alii dar nu ei nii.
Uneori oamenii nu se opun att de mult schimbrii, ci mai degrab sunt
pui n dificultate de ea. Muli vor s fac schimbri, dar nu au aptitudinile de
care au nevoie. (Kets de Vries, 2003). Este lesne de neles de ce John Maynard
Keynes afirma: Cea mai mare dificultate din lume nu este s-i faci pe oameni
s accepte ideile noi, ci s-i faci s le uite pe cele vechi. Pentru c este greu s
faci s dispar ideile vechi, este important ca orice efort de schimbare fie el
personal sau organizaional s aib loc att n plan cognitiv ct i n plan
afectiv. Trebuie deci, ca liderul militar s ctige att mintea ct i inima
subordonailor si, iar acetia la rndul lor trebuie s vad avantajele aduse de
schimbare i s se implice n plan afectiv.
M. Kets de Vries (2003), consider c sunt cinci componente eseniale ale
schimbrii, elemente necesare oricrui proces individual sau organizaional de
schimbare. Aceste componente sunt: preocuparea, confruntarea, clarificarea,
cristalizarea i schimbarea propriu-zis. (Anexa 13)
Preocuparea
Avnd n vedere c personalitatea este relativ stabil, se pune ntrebarea
cum poate fi declanat un proces de schimbare la nivel individual i apoi
organizaional. Comandantul este cel care trebuie s contientizeze c
problemele personale ale individului influeneaz activitatea sa profesional, iar
problemele de la serviciu i afecteaz viaa familial.
Studiile efectuate asupra persoanelor care au trecut prin schimbri
personale majore au confirmat c, n perioada imediat premergtoare, acestea au
simit emoii negative intense (anxietate, mnie, tristee sau frustrare).
Cu toate c individul nelege necesitatea unor msuri drastice, totui
acesta nu este fcut s acioneze automat. De regul, ncepe s se pun n
micare un anumit proces mental care de fapt nu este altceva dect un proces de
reevaluare.
Confruntarea
A ncepe s accepi nevoia de schimbare este un prim pas necesar, dar n
sine nu este o garanie a aciunii. Oamenii au nevoie de un impuls, de o
confruntare sub forma a ceva ce poate fi descris ca eveniment focal, ca punct
de cotitur.
n acest moment individul devine pregtit s intre aciune, rezistena sa n
faa schimbrii ncepe s se spulbere. ncepe s-i neleag propria situaie cu
65
totul altfel. Energia sa afectiv este transferat de la grijile din trecut (de
exemplu problemele de comportament) la aspectele prezentului i viitorului.
Clarificarea
Dar nu ntotdeauna schimbarea este uoar i adesea individul are nevoie
de ajutor pentru realizarea ei. Iat de ce liderul simte uneori nevoia de a
prezenta colegilor si intenia de a-i schimba comportamentul. Un alt motiv
pentru care este necesar comunicarea acestei intenii deriv din faptul c prin
aceasta individul nu-i influeneaz doar propria persoan ci i mediul su, iar
mediul militar este mai puin receptiv la schimbare.
Dezvluirea public a inteniei respectiv confruntarea cu ceilali i
clarificarea situaiei i sporete individului determinarea de a aciona i de a
atrage sprijinul celor din jur, lucru care se manifest ca un puternic factor de
schimbare.
Cristalizarea
Pn la aceast etap, cele mai dificile obstacole n vederea schimbrii au
fost depite, iar decizia personal luat n etapa de clarificare a pus deja bazele
pentru o reevaluare judicioas a elurilor i pentru testarea diferitelor alternative
noi, care au fost ntrezrite. Ideile ncep s se limpezeasc, iar planurile ncep s
capete form. Finalitatea spre care tinde individul este o mai bun cunoatere de
sine i un nou nceput.
Schimbarea
Un individ s-a schimbat cu adevrat n momentul n care se constat
apariia unei noi mentaliti. Transformarea interioar are loc atunci cnd
internalizeaz un mod cu totul nou de a privi lucrurile.

n procesul de schimbare a personalitii unui individ acioneaz trei fore

interne (structurile defensive, reaciile afective, percepiile despre sine i despre
ceilali) provocnd o serie de experiene de schimbare, mici i ntreesute. Pn
la urm, odat realizat schimbarea intenionat, aceste fore se recalibreaz, se
consolideaz i aprofundeaz noua orientare a individului n via. (Anexa 14)
Ca i n cazul individului, schimbarea organizaional secvenial, iar
procesul ncepe cu un disconfort nregistrat n sistem. (Kets de Vries, 2003)
Transformarea organizaional parcurge mai multe etape:
- crearea unei mentaliti colective favorabile liderul realizeaz scena
necesar schimbrii, i alerteaz pe oameni i cldesc o ambiie colectiv
pentru viitor. El stimuleaz gndirea critic, dialogul real pentru a-i motiva i a-i
face s se angajeze n schimbare.
- schimbarea de comportament liderul se strduiete s sporeasc
puterea, responsabilitatea i autoritatea subordonailor, s stimuleze cooperarea
i s alinieze arhitectura organizaional la modul viitor de funcionare.
- crearea de atitudini, competene i practici liderul le asigur
subordonailor ceea ce au nevoie pentru a contribui la succesul schimbrii. El
este cel care i ajut s se dezvolte att profesional cat si sub aspectul inteligenei
emoionale

66
 - creterea performanelor organizaiei pe msur ce ncepe s se
bucure de rezultatele efortului su, liderul trebuie s se strduiasc foarte mult s
perpetueze schimbrile benefice.
Schimbarea n organizaia militar ntmpin rezisten din partea multor
factori, n special de natur uman deoarece indivizii nu percep schimbarea n
folosul lor sau consider c prin aceasta ei sunt nii nevoii s se schimbe.
Teama de a nu face fa unei noi schimbri, incapacitatea de a se schimba dac
este necesar, determin tendina unor indivizi de a cuta tot felul de ci pentru a
evita o schimbare.

Capitolul 4. Corelaia dintre nivelul inteligenei emoionale (EQ)

i calitile de lider analizate la nivelul comandanilor de
subuniti din Academia Forelor Terestre

Obiectivele din ce n ce mai complexe i diversificate ale organizaiilor

contemporane impun forme de leadership din ce n ce mai integrative i creative
care s asigure cunoaterea ct mai multor variabile posibile de care depinde
realizarea obiectivelor i n special modul lor de relaionare. (Roco, 2002)
Literatura de specialitate prezint o serie de trsturi reprezentative pentru
liderul eficient:
1. Asumarea de responsabiliti de la vrste foarte mici - muli dintre
ei au fost nevoii s ia hotrri n situaii cruciale pentru existena lor;
2. Folosirea necazurilor i a nenorocirilor personale ca oportuniti
pentru a nva i a se dezvolta;
3. Folosirea momentelor propice, favorabile, cu grad mare de risc
pentru afirmarea personal;
4. Ambiia puternic i orientarea spre realizri pe termen lung;
5. ncrederea n sine i autocontrolul - ei au o imagine foarte clar
asupra situaiei pe care o au de rezolvat;
6. Au un sistem de valori bine structurat, integritatea moral fiind
socotit o valoare-cheie, ei inspirnd ncredere;
7. Drmuirea eficient a riscului - i asum riscuri moderate, astfel
nct s fie siguri de atingerea obiectivelor;
8. Obiectivele clare, att la nivel personal, ct i organizaional;
9. Devotamentul fa de profesie, considerat a fi unul dintre cele mai
nsemnate elemente ale vieii lor;
10. Motivaia intrinsec;
11. Viaa bine organizat i utilizarea eficient a timpului la serviciu i
n familie;
12. Simul pragmatic;
13. Abilitatea de a rezolva probleme att n mod raional, ct i intuitiv;
67
 14. Abilitile interpersonale;
15. Nivelul nalt de inovaie i creativitate.
Aa cum am vzut n capitolul 3, inteligena emoional reprezint un
factor important n exercitarea actului de conducere, lipsa acestuia avnd
consecine mai mult sau mai puin importante la nivel individual i
organizaional.
P. Salovey i J.D Mayer (1990, apud Roco, 2002) au stabilit cinci domenii
principale ale inteligenei emoionale:
Identificarea, cunoaterea propriilor emoii
Un comandant ce se cunoate pe sine, ce-i cunoate propriile emoii, este
capabil s-i conduc mai bine viaa i percepe mai clar repercusiunile deciziilor
personale.
Autocontrolul emoiilor
Presupune capacitatea comandantului de a se adapta, din punct de vedere
emoional i sentimental, la o anumit situaie. Acesta are abilitatea de a se
elibera de influena fricii, tristeii sau furiei. Liderii ce posed aceast aptitudine
fac fa rsturnrilor de situaie, momentelor critice.
Automotivaia
Se refer la canalizarea emoiilor n vederea autostpnirii i creterii
capacitii de concentrare. Controlul emoiilor presupune amnarea satisfacerii
imediate a dorinelor, precum i reprimarea pulsiunilor. Persoanele ce dispun de
aceast abilitate sunt deosebit de productive i eficiente n tot ceea ce ntreprind.
Perceperea, nelegerea i evaluarea emoiilor altor persoane
Aceast abilitate este esenial unui conductor de oameni. Comandanii
empatici sunt mai receptivi la semnalele subtile care indic nevoile i dorinele
subordonailor.
Abilitile n domeniul relaiilor sociale
Acestea au la baz arta de a iniia i a ntreine relaii armonioase cu
ceilali i aparin persoanelor empatice i comunicative, facilitndu-le contacte
sociale multiple.

Din cele artate mai sus rezult c pentru liderii eficieni i persoanele cu
EQ ridicat sunt comune urmtoarele trsturi: autocontrolul, optimismul,
interesul pentru valorile morale, credibilitatea, corectitudinea, adaptarea la stres
i gradul redus de anxietate, empatie, ambiie, nvingerea dificultilor.

4.1 Obiectivele i ipotezele cercetrii

Ipoteze
a) Nivelul inteligenei emoionale are un rol important n exercitarea
actului de conducere la nivelul subunitilor de studeni.
b) Funcie de nivelul de conducere (companie, pluton) pot exista
diferene n privina gradului de structurare a inteligenei emoionale.
c) Un comandant eficient nzestrat cu reale caliti de lider are un nalt
68
coeficient de inteligen emoional. (EQ)
Obiective
- determinarea nivelului inteligenei emoionale (EQ) la comandanii de
subuniti din AFT;
- determinarea calitilor de lider la comandanii de subuniti din AFT

4.2 Metodologia cercetrii

Populaia investigat
Cercetarea a fost efectuat pe un eantion de 20 subieci 20 de ofieri,
comandani de subuniti n AFT (4 comandani de companie i 16 comandani
de pluton) cu vrste cuprinse ntre 25 i 32 de ani. Repartizarea acestora pe
categorii de vrst este prezentat n anexa 15.
Metodele de cercetare
Pentru investigarea inteligenei emoionale am utilizat o prob (Anexa
16) ce const ntr-un set de scenarii, persoana fiind rugat s indice modul
propriu de a reaciona n situaiile prezentate, prin alegerea uneia din cele patru
variante de rspuns. Itemii chestionarului se refer la modul de reactivitate n
situaii stresante, la analiza cauzelor care provoac o stare emoional, la
optimismul persoanei, la speran, schimbarea prejudecilor, empatie, la
autocontrolul unei stri negative (furie), asigurarea unui climat favorabil
exprimrii ideilor, dimensionarea fricii, iniiativa unor schimbri n viaa
personal.
Pentru investigarea calitilor de lider am utilizat o prob (Anexa 17)
alctuit din 50 de itemi. Subiectul este rugat s ncercuiasc, spontan i sincer,
varianta care i se potrivete cel mai bine.

4.3 Prelucrarea i interpretarea datelor

Conform anexei 18 i anexei 19 rezultatele la prima prob evideniaz c

un numr mare de ofieri se situeaz din punct de vedere al nivelului EQ la
valoarea medie, astfel:
- nici un subiect nu are EQ slab
- 20 % din subieci au un EQ sub medie
- 60 % din subieci au un EQ mediu
- 20 % din subieci au un EQ peste medie
- nici un subiect nu are EQ excepional
Distribuia procentajului este prezentat n anexa 20.
Am comparat media EQ obinut de comandanii de companie cu media
EQ obinut de comandanii de plutoane. Se constat o diferen semnificativ:
132,5 pentru comandanii de companie spre deosebire de 95,93. Consider c
aceasta demonstreaz importana inteligenei emoionale n exercitarea actului
de conducere. Un lider cu un EQ ridicat are toate ansele de a avansa n carier.
Spre deosebire de IQ, aceasta poate fi dezvoltat. Depinde n mare msur de

69
capacitatea individului de a-i controla emoiile, iar aceasta capacitate poate fi
deprins.
Rezultatele la proba a doua relev faptul c n general comandanii de
subuniti au o tendin de dominaie. Consider c aceasta se datoreaz, n
special, statusului pe care l au acetia n organizaia militar, dovedind asffel c
nvestitura ntr-o anumit funcie poate avea efecte majore asupra personalitii
unui individ. Din anexa 21 se poate observa punctajul mai bun al comandanilor
de companie n privina dominaiei. Aceasta se datoreaz n special experienei
mai mari i a responsabilitilor mai numeroase.
Studiul corelaiei (r) dintre EQ i calitile de lider
Am folosit pentru studiul corelaiei metoda produselor ,care mi-a
permis s calculez coeficienii de corelaie ,dup urmtoarea formul:
r=
( x x )( y y )
( x x ) ( y y )
2 2

x nivelul inteligenei emoionale

y scorul pe coloana I sau II la proba de determinare a calitilor de
lider

r poate lua valori situate ntre -1 i +1 ,trecnd prin zero ,care

indic absena corelaiei. Valorile semnificative sunt ntre -0.5 i +0.5 .Dac
r este pozitiv ,atunci vorbim de o corelaie direct pozitiv . n cazul acesta
dac una din variabile x crete ,atunci i cealalt variabil y va avea tendina
de a crete n medie .Cnd coeficientul de corelaie este nul se spune c
variabilele sunt necorelate. Dac r este negativ atunci y va avea tendina de a
varia n medie n sens invers lui x .n acest caz corelaia este negativ,
invers.
Dac r=+1 sau r=-1 ,atunci este vorba de o legtur funcional liniar
n sensul obinuit al cuvntului , y fiind exact determinat prin valoarea lui x.
Cu ajutorul programului Excel am cercetat dac exist corelaie ntre
nivelul EQ i tendina de dominaie sau subordonare.
n urma rezultatelor (anexele 23 i 24) am concluzionat urmtoarele:
- exist o corelaie direct pozitiv ntre un EQ peste medie i tendina
de dominaie. Un comandant cu un EQ peste medie are trsturi specifice
adevrailor lideri (responsabilitate, ambiie snge rece, ndrzneal, ncredere.
- de asemenea exist o corelaie direct pozitiv ntre un EQ sub medie
sau chiar mediocru i tendina de subordonare. Un comandant cu un EQ sub
medie are uoare tendine de dominaie iar cel cu EQ mediocru are tendine de
subordonare

4.4 Concluziile cercetrii

coeficientul inteligenei emoionale (EQ) n rndul comandanilor de

subuniti este n proporie de peste 50% la nivel mediu.
70
 EQ n rndul comandanilor de companie este semnificativ mai
mare spre deosebire de EQ al comandanilor de plutoane ceea ce demonstreaz
importana inteligenei emoionale n exercitarea actului de conducere. Cu ct
nivelul de conducere este mai crescut cu att EQ este mai mare.
n general, comandanii de subuniti au demonstrat caliti de lider,
personalitatea acestora avnd tendine de dominaie, foarte rar acestea fiind de
subordonare
ntre EQ i calitile de lider exist o corelaie direct pozitiv, cu ct
EQ este mai mare cu att calitile de lider sunt mai accentuate.

CONCLUZII I PROPUNERI
Orice organizaie orict de bine structurat ar fi ea, orict de clar i-ar fi
trasate responsabilitile, nu poate s-i ndeplineasc obiectivele i s
funcioneze eficient fr coordonarea i controlul aciunilor, atribute ce-i revin
exclusiv conducerii.
n organizaia militar i nu numai, stilul de conducere adecvat este acela
care gsete i aplic metodele potrivite particularitilor subordonailor i
mediului specific luptei armate. Adoptarea unui anumit stil de conducere
(democrat, autocrat , permisiv) este strns legat de situaia la momentul
ndeplinirii sarcinii. Astfel, n condiiile luptei armate, timpul scurt de reacie
impune adoptarea unui stil de conducere autocrat iar atunci cnd se urmrete
ndeplinirea unui obiectiv pe termen lung este de preferat adoptarea unui stil de
conducere democrat. Stilul unui conductor nu este aa cum l apreciaz el
nsui, ci aa cum l vd persoanele cu care acesta se afl n relaii funcionale,
cum percep acetia comportamentul su de conductor.
Baza unui leadership eficient este spiritul de echip, dorina oamenilor
de a conlucra, de a simi i a gndi armonizat spre realizarea scopului comun.
Un rol important n ndeplinirea acestui scop l are personalitatea celui care
exercit actul de conducere. Acesta trebuie nzestrat cu un set de caliti care s-i
permit s-i influeneze subordonaii n aa fel nct acetia s ating
performane maxime.
Dar poate cel mai important atribut al unui leadership eficace este
inteligena emoional. Specialitii spun c 80% din reuita n conducere se
datoreaz unui EQ ridicat i doar 20% altor factori printre care i IQ-ul.
Recunoaterea propriilor stri afective, precum i a celor din subordine,
capacitatea de a controla propriile emoii i a subordonailor, i d posibilitatea
comandantului de subunitate de a empatiza cu cei din jur i implicit de a
contribui la armonizarea relaiilor sociale i organizaionale. Presupunnd c
emoiile sunt contientizate n totalitate, n ciuda faptului c unele dintre ele
spun despre noi lucruri pe care nu am vrea sa le auzim, partea cea mai dificil
este s nvm s le gestionm n mod constructiv n vederea atingerii unui
anumit scop. n acest proces este esenial nelegerea faptului c orice emoie
are att o latur pozitiv, ct i una negativ, iar acest lucru este valabil i n
cazul emoiilor considerate n mod tradiional negative, aa cum ar fi mnia.
71
 Comandanii trebuie s ia decizii zi de zi. Deciziile bazate pe sentimente
puternice, atunci cnd emoiile nu sunt controlate ntr-un mod constructiv, pot fi
decizii greite. Liderii inteligeni emoional iau decizii bune datorit controlului
pe care l au asupra propriilor emoii i obiectivitii conferite de ctre aceast
competen.
Cercetarea efectuat asupra comandanilor de subuniti a scos n
eviden faptul c un comandant nzestrat cu caliti de lider are i un coeficient
de inteligen emoional peste medie. Comparat cu inteligena analitic sau IQ
care se modific foarte puin dup adolescen, inteligena emoional pare s
fie, n mare parte, nvat i continu s se dezvolte pe msur ce trecem prin
via i nvm din experien. Competena noastr n acest domeniu poate
continua s creasc, iar pentru aceasta exist un cuvnt popular: maturizare.
Atenia tot mai mare care se acord acestui concept, la nivel internaional
i, mai nou i n Romnia, ar trebui s ridice un semn de exclamare asupra a
ceea ce se considera pn acum a fi inteligent, susinerea unor programe de
dezvoltare a inteligenei emoionale reprezentnd adevrate instrumente de
popularizare i contientizare a impactului acesteia n viaa de zi cu zi, precum i
n asigurarea succesului profesional la nivelul comandanilor Armatei Romne.
Consider c lucrarea de fa poate oferi i alte concluzii cu privire la
tema abordat. Cele menionate pot constitui un punct de plecare n lrgirea
sferei aspectelor tratate, innd cont c cercetrile n domeniul inteligenei
emoionale sunt abia la nceput.

72
 Bibliografie

1. ALLPORT, G. (1991) Structura i dezvoltarea personalitii,

Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti;
2. ARDVOAICE, G. (1998) Managementul organizaiei i
aciunii militare, Editura Sylvi, Bucureti;
3. BENNIS, W., NANUS, B. (2000), Liderii. Strategii pentru
preluarea conducerii, Editura Business Tech International Press, Bucureti;
4. BRTESCU, G. (1994) Freud i psihanaliza, Editura
Humanitas, Bucureti;
5. CAN, A. (2002), Revista de psihologie organizaional, volumul
II, nr. 1/2002: Dimensiuni psihologice ale personalitii liderului, Editura
Polirom, Iai;
6. CHIRIC, S. (1996) Psihologie organizaional, Casa de editur
i consultan Studiul organizrii, Cluj Napoca;
7. CORNESCU, V. STANCIU, S. MIHILESCU, I. (2003)
Managementul Organizaiei, Editura, All Beck; Bucureti;
8. COLE, G.A. (2000) Managementul personalului Editura
Codecs, Bucureti;
9. COVEY, S.R. (2001) Etica liderului eficient sau conducerea
bazat pe principii, Editura Allfa, Bucureti;
10. DAFINOIU, I. (2002) Personalitatea, Editura Polirom, Iai;
11. DORNA, A. (2004) Liderul carismatic, Editura Corint,
Bucureti;
12. DULEA, G. (1991) Sociodinamica grupului militar Editura
Militar, Bucureti;
13. GOLEMAN, D. (2001) Inteligena emoional, Editura Curtea
Veche, Bucureti;
14. GOLU, M. (2002) Bazele psihologiei generale, Editura
Universitar, Bucureti;
15. HEDGES, P. (1999) Personalitate i temperament, Editura
Humanitas, Bucureti;
16. JOHNS, G. (1998) Comportament organizaional, Editura
Economic, Bucureti;
17. KETS DE VRIES, M. (2003) Leadership, arta i mestria de a
conduce, Editura Codecs, Bucureti;
73
 18. LUCA, M. R. (2003) Personalitate i succes profesional, Editura
Universitatea Transilvania Braov;
19. MARCUS, S. (1997) Empatie i personalitate, Editura Athos,
Bucureti;
20. MIHAI, A. (2001), Revista de psihologie organizaional, volumul
I, nr. 2/2001: Relaia dintre leadership i personalitate din perspectiva
psihologiei organizaionale Editura Polirom, Iai;
21. MUREAN, M. (1994) Riscul i decizia militar, Editura
Militar, Bucureti;
22. NECULAU, A. (1991) Cultur i personalitate, Editura
Militar, Bucureti;
23. NEVEANU-POPESCU, P. (1969) Personalitatea i cunoaterea
ei, Editura Militar, Bucureti;
24. NICOLESCU, O., VERBONCU, I. (1998) Managementul
organizaiilor, Editura Economic, Bucureti;
25. PETCA, I.C. (1999) Managementul organizaiei militare, vol. I
Editura Trupelor de Uscat, Sibiu;
26. ROCO, M. (2001) Creativitatea i inteligena emoional,
Editura Polirom, Iai;
27. ROCO, M. (2002), Revista de psihologie organizaional, volumul
II, nr. 1/2002: Management i inteligen emoional, Editura Polirom, Iai;
28. STEIN, J.S., BOOK, E.H. (2003) Fora inteligenei emoionale,
Editura Allfa, Bucureti;
29. TABACHIU, A. (1997) Psihologia muncii, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti;
30. TELEPAN, C., MERCE, E. (2003) Leadership-ul n organizaia
militar Abordri teoretice Editura Academiei Forelor Terestre, Sibiu;
31. VLSCEANU, M. (1993) Psihologia organizaiilor i
conducerii, Editura Paideia, Bucureti;
32. ZLATE, M. (1999) Eul i personalitatea, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti;
33. ZLATE, M. (1999) Psihologia mecanismelor cognitive, Editura
Polirom, Iai;
34. ZLATE, M. (1981) Psihologia muncii i relaii interumane
Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti;
35. ZLATE, M. (1997) Psihologia vieii cotidiene, Editura Polirom,
Iai;
36. ZLATE, M. (2004) Tratat de psihologie organizaional-
managerial, Editura Polirom, Iai;

74
 ANEXE

Anexa 1:

Aspecte
relevante ale Permisiv (laissez-
Autoritar Democratic
activitii faire)
liderului
Cadrul de - prevede totul dinainte - prevede n ansamblu - nu prevede aproape
ntlnire a condiiile, dar discut i nimic, niciodat.
grupului face schimbri.
- alege. l prezint - cere grupului s-i - las grupul s-i
grupului i nu ateapt formuleze obiectivele aleag obiectivele, el
prerea, acceptul n caz - l ajut s le aleag prezentnd doar
de opoziie; - d fiecruia problemele la modul
- tinde s-i impun posibilitatea s-i general.
prerea exprime prerea fa de - Consecine:
Alegerea
alegere. - nu se alege
obiectivului
- i susine n demersul obiectivul cel mai
spre obiectiv indicat
- se impune liderul
informal
- apare nemulumirea
la unii membri.
- alege i impune - propune un evantai de - nu propune sau o
procedeul procedee i activiti face vag
- distribuie sarcinile - solicit i grupul s - se impune liderul
Alegerea
- stabilete partenerii de propun informal
procedeelor i
lucru pentru fiecare - odat alegerea fcut, - Consecine:
activitilor
menine grupul n - nemulumire difuz
aceast alegere - sentimentul c nu se
face nimic
Asigurarea - motivaie normativ - satisface trebuinele - nu se asigur
motivaiei - asigur trebuina de fiecruia de: securitate, trebuinele materiale

75
 securitate (membrii stim, realizare, (nu se tie dac se
contientizeaz c dac l autorealizare. ajunge la rezultat, nu
ascult ajung la rezultat) se asigur trebuinele
- nu asigur trebuina de de afectivitate)
stim, de afectivitate - apar: frustrarea,
- apar conduite agresive anxietatea, evadarea.
- stelar - n roat - circular
- eficiena maxim n - combin reducerea - oarecum lipsit de
Reeaua de
performan, dar nu i centralizat cu lider, neorganizat,
comunicare i
afectiv (insatisfacie, participarea celor mai puim eficient,
luarea deciziei
membri se percep ca ndeprtai de centru comind erori.
subordonai)
- dependen fa de - afiniti ntre membri - climat de hazard
lider - asigur i realizeaz - climat nefavorabil
- ntre membri, mai sarcina dar i coeziunea colaborrii i coeziunii
Relaii n grup
puin coeziune grupului de grup
- climat propice
colaborrii
- liderul face totul, - solicit aportul tuturor - pasiv, nu rspunde
regleaz totul - repartizeaz sarcinile la discuii
Participare
- membrii fac ce le mpreun cu grupul - nu se intereseaz de
spune liderul - toi au responsabiliti mersul lucrului
- acord laude i - nu se teme de evaluare - socotete evaluarea
aprobri deseori fr tact, chiar dac este negativ, inutil
dar critic mult, caz n care o folosete - dac o face, se
neconstructiv pentru evaluare conduce dup
Evaluare - se teme de evaluare - laudele i criticile sunt sentimentele
- evalueaz el pe ceilali fcute cu adres la personale, blameaz
- nu-i pune n discuie rezultatele muncii i nu subiectiv
propria lui activitate la persoan, n mod
- nu-i cunoate grupul obiectiv
- membrii sunt iritabili, - cea mai mare prietenie - cel mai sczut moral
agresivi ntre ei, cu i ncredere n lider, unii - iritabili, agresivi
accente de revolt chiar l agreeaz pentru c practic nu
Influena
mpotriva liderului - entuziasm fa de exist grup, coeziune
asupra
- nemulumii de sarcin - manifest mai mult
climatului
activitatea grupului - responsabilitate n prietenie fa de lider
munc dect n grupul
autocratic
Efectul - scade timpul de lucru i - nici un efect - membrii sunt activi,
absenei de productivitatea muncii dar nu i productivi
scurt durat a
liderului
asupra
grupului
- i realizeaz funcia - realizeaz ambele - nu realizeaz nici o
executiv (realizarea funcii funcie
Funciile
sarcinii), dar nu i pe cea - este cel mai eficient pe
eseniale ale
de meninere termen lung
liderului
- d rezultate pe moment
i pe termen scurt

76
Anexa 2: Tipologia stilurilor de conducere (dup Maier 1957, apud Zlate, 2004)
STILUL DE CONDUCERE

AUTORITAR

MAJORITAR PATERNALIST

DEMOCRAT LAISSEZ-FAIRE

LIBER LA DISCUII

Anexa 3: Abordarea bidimensional a lui Blake i Monton (dup Petca,

1999)

Mare 9 S1 S2
Preocuparea pentru

8
7
6
5 S3
4
3
oameni

77
Mic 1 S4 S4
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Mic Preocupare pentru sarcin Mare

Anexa 4: Scalele UPC (dup Chiric, 1996)

Plcut __ __ __ __ __ __ __ __ Neplcut
8 7 6 5 4 3 2 1

Prietenos __ __ __ __ __ __ __ __ Neprietenos
8 7 6 5 4 3 2 1

78
Anexa 5: Stilurile de leadership funcie de situaia real (dup Chiric, 1996)

Scor UCP nalt

Stil de leadership permisiv,

pasiv, plin de consideraie 1,0
0,8
0,6
0,4
0,2
Corelarea medie ntre
scorul UCP al liderului i 0,0
performana grupului
-0,2
-0,4
-0,6
-0,8
-1,0
Stil de leadership orientat
asupra controlului activ
structurat
I II III IV V VI VII VIII
Scor UCP sczut
Grad de favorizare
(control situaional nalt sczut

Relaiile lider-membrii grupului bune bune bune bune rele rele rele rele
Structura sarcinii ridicat ridicat joas joas ridicat ridicat joas joas
Puterea poziiei liderului
Cea mai eficient orientare puternic slab
Foarte favorabil puternic slab
Intermediarputernic slab puternic slab
Defavorabile
a liderului Misiune asumat Relaii sociale Misiune asumat
Stil de leadership orientat pe sarcin Stil de leadership orientat pe relaii Stil de leadership orientat pe sarcin
4
Anexa 6: Teoria de leadership a rutei spre obiectiv (dup Chiric, 1996)

Anexa 7: Modelul Hersey-Blanchard (dup Johns, 1998)

Anexa 8: Gradul de participare al subordonailor la luarea deciziilor (dup

Vlsceanu, 1993)
 Abilitile leadership-ului

Viziunea Competene profesionale care dau

profunzime piramidei

Competenele leadership-ului separ Crearea i Conducerea

liderii de efi echipelor

Anexa 9: Piramida leadership-ului (dup Telepan i Merce, 2003)

Ameliorarea conflictului

ic ne
hn te
te pe
e
m
Evaluarea rapid i corect a situaiilor
Co
Antrenarea i supravegherea omologilor i
subordonailor

Implementarea strategiilor de implicare a

angajailor

Munca n echip

Comunicarea

Auto-direcionarea

Rezolvarea creativ a problemelor

Aptitudini interpersonale

Relaiile conductor client

Construirea relaiilor de apropiere

Flexibilitate

Financiar

4
Profesionalism
 ABILITILE LEADERSHIP-ULUI. Reflect atribute care i fac
pe oameni mai bucuroi s-l urmeze pe lider. Totodat ofer un
sentiment de ncredere. Mobilizeaz trupele i ridic moralul n
Anexa 10: Competenelesituaii
leadership-ului
de criz (dup Telepan i Merce, 2003)

VIZIUNEA. Amplific efortul de sporire a productivitii n

domeniile unde se impune mbuntirea situaiei. Creeaz i
stabilete scopuri (viziuni). Sesizeaz mediul prin modaliti
personale de influenare a subordonailor i a omologilor. Creeaz
devotament prin nsufleirea echipei s stabileasc un set de obiective
i implicarea n proces. ncurajeaz schimbarea, adoptnd-o ca
metod de lucru

CONSTITUIREA I CONDUCEREA ECHIPEI. Dezvolt echipe

de nalt performan prin stabilirea unui spirit de cooperare i
coeziune pentru atingerea scopurilor

SOLUIONAREA CONFLICTULUI. Se ocup efectiv de

nenelegerile i conflictele aprute. Aplaneaz disputele i se
Competenele concentreaz pe selecionarea problemelor fr a ofensa orgolii.
leadership-ului Asigur sprijin i expertiz altor lideri n ce privete conducerea
oamenilor. Evalueaz posibilitatea mecanismelor alternative de
soluionare a disputelor

EVALUAREA RAPID I CORECT A SITUAIILOR. i

asum responsabilitatea cnd situaia devine critic. Ia deciziile
corecte la timp

ANTRENEAZ I SUPRAVEGHEAZ OMOLOGII I

SUBORDONAII. Admite c procesul de nvare este continuu
(greelile constituie parte a procesului). Asigur feed-back-ul
performanei, mbuntind i dezvoltnd cariera echipelor i
indivizilor pentru a maximiza probabilitatea

IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR DE IMPLICARE A

ANGAJAILOR. Dezvolt simul proprietii prin implicarea
angajailor n luarea deciziei i n procesul de planificare. Asigur
msuri ce nlesnesc succesul angajailor, concomitent cu meninerea
bunului mers al organizaiei.
5 Dezvolt procesele de influenare a
angajailor n atingerea obiectivelor organizaiei. mputernicete
angajaii dndu-le autoritate s ndeplineasc obiectivele n modul cel
mai eficient i la timp
Anexa 11: Raportul dintre manageri i lideri (dup Telepan i Merce, 2003)

Manageri Lideri

Managerii care sunt i lideri

Managerii care nu sunt Liderii care nu sunt

lideri manageri

Anexa 12: Dup Hedges, (1999)

Extravertitul Introvertitul

6
- Prefer s lucreze mpreun cu ali
oameni i se simte nefericit cnd e singur.
Dorete compania oamenilor i n
momentele de destindere.
- Se simte bine ntr-un grup i este n
general vorbre i prietenos. Perioadele
prea lungi de singurtate pot s-l deprime.
- Cere nouti despre toat lumea; este
interesat de tot ce nseamn lume
exterioar.
- Este de obicei deschis i se
mprietenete uor; cunoate mult lume.
- Acumuleaz energie din contactele cu
oamenii, dar i epuizeaz repede rezervele.
- De obicei, discut deschis cu cei din jur,
i exprim sentimentele i vorbete cu
plcere la telefon.
- Este impulsiv; nti acioneaz, apoi
gndete.
- Vorbete cu uurin despre el nsui i timp de gndire nainte de a-i spune
i exprim prerile fr reineri. Compania opinia. n general nu intervine n
introvertiilor i produce o senzaie de
disconfort, ntruct i displace tcerea.
Senzorialul
- Realist, cu sim practic, rezonabil.
- Se conformeaz instruciunilor; atent la
detalii.
- Ia lucrurile aa cum sunt; face uz de
metode deja verificate.
- D mare importan trecutului, crede c
orice decizie trebuie s se bazeze pe
experiena trecut.
- Se implic n tot ce se ntmpl acum i - Poate prea absent. Cci nu e interesat de
este cu picioarele pe pmnt; tie s se ce se ntmpl acum, ci de ceea ce s-ar
bucure de clipa prezent.
- Crede c datele concrete sunt importante
i trebuie exploatate; n general, domeniul
posibilului nu-l intereseaz.
- Are tot timpul ceva de fcut i asta l
relaxeaz.
- Esenial pentru el este s se simt util.
- Observ detaliile, dar uneori nu are
perspectiva ntregului.
- Adesea, i consider pe intuitivi cam
- i place, din cnd n cnd, compania
oamenilor, dar are nevoie i de momente de
singurtate n care s citeasc, s mediteze
sau pur i simplu s aib linite.
- Prefer grupurile mici i contactele cu
cte un singur om. O companie prea
numeroas l obosete i-l vlguiete.
- Ateapt s primeasc nouti de la
ceilali. E mai interesat de lumea interioar
a refleciei dect de lumea exterioar.
- Este rezervat i are uneori dificulti de
comunicare. i face mai greu prieteni, dar
se simte foarte legat de ei.
- Se realimenteaz din surse interioare
de energie; are tendina s-i
economiseasc energia n loc s-o
cheltuiasc.
- Cnd se afl ntr-un grup, are nevoie de
conversaia celorlali. Este posibil s nu-i
plac s vorbeasc la telefon.
- Prefer s gndeasc nainte de a
aciona; uneori nu acioneaz la momentul
oportun.
- Este mai greu de cunoscut, cci i
ascunde calitile. Compania extrovertiilor
i trezete un sentiment dureros.
Intuitivul
- Are imaginaie, e nclinat spre reflecie.
- Uneori nu se conformeaz
instruciunilor; acioneaz pe neateptate;
nu e atent la detalii.
- Inventiv; i plac schimbrile i varietatea.
- D mare importan viitorului i crede c
deciziile trebuie luate n funcie de
posibilitile ulterioare.
putea ntmpla; are capul n nori.
- Interesat mai ales de idei i posibiliti;
se ntmpl s neglijeze date concrete
importante.
- Are tot timpul n minte idei i proiecte.
- Esenial pentru el este s creeze.
- Vede mai curnd ntregul dect detaliile
i poate s nu aib sim de observaie.
- Adesea, i consider pe senzoriali cam
plicticoi i incapabili s priceap o idee.
7
inconsecveni, lipsii de sim practic i
nerealiti.
Reflexivul
- Ia decizii sub influena raiunii; este
impersonal i obiectiv cnd alege.
- Privete lucrurile din unghi logic i
raional.
- Bun analist, are principii ferme.
- Reacioneaz emoional la fel ca un
afectiv, dar pentru c nu se exteriorizeaz
muli l cred insensibil.
- E devotat firmei sau companiei n cadrul
creia lucreaz; este capabil s fac fa
oricrei situaii fr s se implice
emoional.
- n majoritatea cazurilor, rmne ferm pe
poziie.
- Crede de obicei c afectivii sunt confuzi
i ilogici.
Judicativul
- Prefer s duc lucrurile la bun sfrit.
- i fixeaz termene-limit i le respect;
se conformeaz programului stabilit.
- Are un sentiment de uurare dup ce s-a
luat o decizie, cci poate trece la treab.
- Lucreaz mult i face lucrurile temeinic;
se pregtete serios pentru orice nsrcinare
i las lucrurile n ordine cnd a terminat;
de obicei nu se poate relaxa ct vreme are
ceva de fcut.
- i planific i i structureaz viaa, lucreze cnd are dispoziia necesar; nu-i
ateptndu-se ca i cei din jur s procedeze
astfel; schimbrile l deruteaz.
- Adesea se simte presat de timp i vrea s
ncheie ce a nceput.
- i consider pe cei perceptivi nehotri,
verstili i lipsii de el.
Afectivul
- Ia decizii sub influena sentimentelor;
ine cont de valorile subiective i personale
cnd alege.
- Privete lucrurile din unghiul nevoilor
umane; crede c acestea trebuie s primeze
ntotdeauna.
- Simpatia i armonia dintre oameni sunt
pentru el eseniale.
- i exteriorizeaz sentimentele
- Este devotat efului i colegilor de
serviciu; se simte implicat n majoritatea
situaiilor i ncerc s menin armonia n
relaiile umane.
- n majoritatea cazurilor, se las convins
de doleanele oamenilor.
- Crede de obicei c reflexivii sunt
calculai i fr inim.
Perceptivul
- Prefer s lase lucrurile s decurg
firesc, o dat cu fluxul vieii.
- Termenele-limit nu-i folosesc dect ca
s-i aminteasc ce-ar trebui fcut; aduce
frecvent schimbri programului iniial.
- Amn deseori luarea unei decizii pentru
a strnge ct mai multe informaii; are un
sentiment de disconfort cnd s-a luat o
hotrre definitiv.
- Nu se ferete de munc, dar prefer s
place s se pregteasc din timp i nici s
lase lucrurile n ordine. E gata s se
relaxeze sau s se distreze chiar dac mai
are treburi de fcut.
- E mai flexibil i refuz programele fixe
se adapteaz cu uurin la orice schimbare.
- Consider c are timp berechet; prefer
8
 sa stea i s vad ce se mai ntmpl.
- i consider pe judicativi mrginii, rigizi
i ncpnai.

Anexa 13: Cele cinci componente eseniale ale procesului de schimbare

(dup M. Kets de Vries, 2003)

1 Preocuparea: stri
afective
generale
frustrri sistematice
2 Confruntarea: punctul de cotitur
Ameninarea extern la bunstarea
individului
Observarea unor consecine pentru sine i
pentru cei din jur

3 Clarificarea: pai pregtitori

nelegerea brusc a situaiei
ntrezrirea unor alternative
declararea public a inteniei
de schimbare
4 Cristalizarea: cltoria interioar
interpretarea motivelor nemulumirii
analiza viziunii cptate
creterea cunoaterii de sine 5 Schimbarea:
internalizarea noii mentaliti

Anexa 14: Forele interioare generatoare de mici schimbri personale

(dup M. Kets de Vries, 2003)

9
 Restructurarea
Restructurarea Restructurarea
mecanismelor defensive
afectelor percepiilor despre
sine/despre ceilali

Recunoaterea nelegerea afectelor

mecanismelor defensive
Renunarea la
mecanismele defensive
Modificarea imaginii
sinelui i a celorlali
Exprimarea afectelor

O mpletitur de mici experiene de schimbare

Anexa 15 Vrsta medie a subiecilor

Nivelul de conducere Nr. subieci Vrsta medie
Cdt. cp. 4 31,5
Cdt. pl. 16 27,6

Anexa 16
Proba 1
Determinarea nivelului de inteligen emoional (dup Roco, 2001)
10
 Prezentm n continuare zece situaii (scenarii) n care se poate afla orice om.
Imaginai-v c v aflai n situaiile respective i artai cum vei proceda n mod concret.
Pentru aceasta, vei alege una dintre cele patru variante de rspuns.
Date despre dumneavoastr:
- vrsta:..........
- gradul i funcia:.........................................................................................
- arma:....................

1. Suntei ntr-un avion care intr brusc ntr-o zon de turbulen i ncepe s se
balanseze puternic ntr-o parte i alta. Ce facei ?
a) Continuai s citii sau s v uitai la film, dnd puin atenie turbulenei;
b) V ngrijorai, urmrii stewardesa i citii fia cu instruciuni n caz de pericol;
c) Cte puin din a) i b);
d) Nu observai nimic.

2. Mergei n parc cu un grup de copii de patru ani. O feti ncepe s plng

deoarece ceilali nu vor s se joace cu ea. Ce facei ?
a) Nu v amestecai, lsai copiii s rezolve singuri problema;
b) Vorbii cu ea i o ajutai s gseasc o modalitate de a-i face pe ceilali s se joace cu ea;
c) i spunei cu o voce blnd s nu plng;
d) ncercai s-i distragei atenia i i artai cteva lucruri cu care se poate juca.

3. Imaginai-v c suntei student i dorii s obinei o medie mare pentru burs. Ai

constatat c una dintre note v scade media. Ce facei ?
a) V facei un plan special pentru a v mbunti nota la cursul respectiv, fiind hotrt s
urmai planul;
b) V propunei ca n viitor s luai note mai bune la acest curs ;
c) Considerai c nu conteaz mult ceea ce ai fcut la acest curs i v concentrai asupra
altor cursuri, la care notele dumneavoastr sunt mai mari;
d) Mergei la profesor i ncercai s discutai cu el obinerea unei note mai mari.

4. Imaginai-v c suntei agent de asigurri i telefonai la clieni pentru

prospectare. Cincisprezece persoane la rnd v-au nchis telefonul i suntei descurajat. Ce
facei ?
a) V spunei: Ajunge pentru azi, spernd c vei avea mai mult noroc mine ;
b) V evaluai calitile care, poate, submineaz abilitatea dumneavoastr de a face
vnzri;
c) ncercai ceva nou la urmtorul apel telefonic i v strduii s nu v blocai;
d) Gsii altceva de lucru.

5. Suntei managerul unei organizaii care ncearc s ncurajeze respectul pentru

diversitatea etnic i rasial. Surprindei pe cineva spunnd un banc rasist. Ce facei ?
a) Nu-1 luai n seam - este numai o glum;
b) Chemai persoana respectiv n biroul dumneavoastr pentru a-i face observaie ;
c) Vorbii pe fa, pe loc, spunnd c asemenea glume sunt nepotrivite i nu vor fi tolerate
n organizaia dumneavoastr;
d) i sugerai persoanei care a spus gluma s urmeze un program de colarizare privind
diversitatea.

6. ncercai s calmai un prieten nfuriat pe un ofer care era s-1 accidenteze foarte
grav. Ce facei?
a) i spunei s uite evenimentul pentru c nu a pit nimic;
11
b) ncercai s-i distragei atenia de la acest eveniment vorbindu-i despre lucrurile care-i
plac foarte mult sau care l intereseaz.
c) i dai dreptate, considernd, la fel ca i el, c cellalt i-a pus n pericol viaa;
d) i relatai c i dumneavoastr vi s-a ntmplat mai demult ceva asemntor, dar dup
aceea v-ai dat seama c, dup cum conduce, oferul va ajunge n mod sigur la spitalul de
urgen.

7. Dumneavoastr i partenerul de via (prietena) ai intrat ntr-o discuie aprins,

care a devenit foarte repede un meci de ipete. Suntei amndoi furioi i, n focul furiei.
recurgei la atacuri personale pe care ntr-adevr nu le nelegei, dar le continuai. Care este
cel mai bun lucru de f3cut?
a) Luai o pauz de 20 de minute i apoi reluai discuia;
b) Oprii cearta de ndat, pentru c nu conteaz ce spune partenerul dumneavoastr;
c) Spunei c v pare ru i i cerei partenerului s i cear la rndul su iertare ;
d) V oprii un moment, v adunai gndurile i, apoi, v precizai punctul dumneavoastr
de vedere.

8. Imaginai-v c ai fost numit eful unei noi echipe care ncearc s gseasc o
soluie creativ la o problem scitoare de serviciu. Care este primul lucru pe care l facei ?
a) Notai paii necesari pentru rezolvarea rapid i eficient a problemei;
b) Cerei oamenilor s-i fac timp pentru a se cunoate mai bine ntre ei;
c) ncepei prin a cere fiecrei persoane idei privind rezolvarea problemei, ct timp ideile
sunt proaspete;
d) ncepei printr-o edin de dezlnuire a ideilor (brainstorming), ncurajnd pe fiecare
s spun orice idee i vine n minte, indiferent ct de fantastic pare.

9. Fiul dumneavoastr este extrem de timid i a fost foarte sensibil i un pic

nfricoat de locurile i oamenii strini, de cnd s-a nscut. Ce facei?
a) Acceptai c are un temperament sfios, timid i cutai ci de a-1 proteja de situaii care
s-1 tulbure ;
b) l ducei la un psihiatru de copii;
c) l expunei intenionat la mai muli oameni i n locuri strine, astfel nct s-i poat
nfrnge frica;
d) Organizai o serie nentrerupt de experiene care s-1 nvee pe copil s ia treptat
contact cu oameni i situaii noi.

10.Considerai c de muli ani ai dorit s rencepei s practicai un sport pe care l-ai

ncercat i n copilrie, iar acum pentru distracie, n sfrit, v-ai hotrt s ncepei. Dorii s
v folosii ct mai eficient timpul. Ce facei?
a) V limitai la timpul strict de exerciiu n fiecare zi;
b) Alegei exerciii care v foreaz mai mult abilitatea (care vi se par mai grele);
c) Exersai numai cnd, n mod real, avei dispoziie ;
d) ncercai exerciii care sunt cu mult peste abilitile dumneavoastr.

Anexa 17
Proba 2
Determinarea calitilor de lider (dup www.leadership.ro)
12
 Fiecare din cele 50 de ntrebri comport dou rspunsuri. ncercuii varianta de
rspuns care vi se potrivete cel mai bine. Rspundei spontan i sincer.
Date despre dumneavoastr:
- vrsta:..........
- gradul i funcia:.........................................................................................
- arma:....................

1. ntr-o echip de munc suntei deseori n centrul ateniei?

a) da
b) nu
2. n domeniul autoritii considerai c cea mai mare parte a prietenilor
dv. v snt superiori?
a) da,
b) nu.
3. Dac suntei la o reuniune cu colegi de acelai nivel cu dv., avei
reineri n a v spune prerea atunci cnd este necesar?
a) da
b)nu
4. Fiind copil, aveai tendina de a coordona jocul micilor dv. prieteni?
a) da,
b) nu.
5. Simii o mare satisfacie intelectual s convingei o persoan, iniial
opozant, s acioneze conform dorinelor dv.?
a) da,
b) nu.
6. Avei reputaia unei persoane nehotrte?
a) da,
b) nu.
7. Afirmaia Tot ce se face eficient n lumea asta este opera unei
minoriti de oameni superiori este:
a) adevrat?
b) fals?
8. Simii nevoia profund de a avea pe cineva care s v ndrume n
activitatea profesional?
a) da,
b) nu.
9. Se ntmpl oricui s-i piard firea, mai mult sau mai puin, n
activitatea cotidian. Considerai c:
a) exploziile de furie v fac s luai decizii regretabile?
b) v inei sub control strile emoionale, orict de puternice ar fi ele?
10. tiind c suntei o persoan temut n anturajul dv., aceasta v
provoac:
c) o mare satisfacie?
d) o anumit jen?
11. n toate circumstanele (edin de lucru, petreceri cu prietenii etc.)
cutai s ocupai locul strategic pentru a v impune mai uor celorlali?
a) da,
b) nu.
12. Gsii c prezena dv. fizic se impune?
a) da,
b) nu.
13. Credei c suntei un vistor?

13
 a) da,
b) nu.
14. V descurajai uor dac persoanele din anturaj nu sunt de acord cu
prerea dv.?
a) da,
b) nu.
15. Vi se ntmpl ca din proprie iniiativ s v ocupai de organizarea
grupurilor?
a) da,
b) nu.
16. S presupunem c avei responsabilitatea de a conduce o instituie i
constatai c randamentul ei este sub ateptri. Ce facei n acest caz?
a) suntei tentat s aruncai responsabilitatea pe altcineva,
b) v asumai responsabilitatea deplin pentru deciziile luate.
17. Care dintre aceste opinii se apropie mai mult de a dv.?
a) un adevrat ef trebuie s pun umrul la treab cel puin pentru a retua unele
detalii,
b) un adevrat ef este cel care tie s delege unele din competenele sale
colaboratorilor.
18. Cu cine preferai s avei de-a face n activitatea dv.?
a) cu persoane amabile i nonalante,
b) cu persoane autoritare.
19. Discuiile prea "nflcrate" v fac ru i le evitai?
a) da,
b) nu.
20. Cnd erai adolescent autoritatea prinilor sau a profesorilor v
deranja?
a) da,
b) nu.
21. n discuiile profesionale, avei abilitatea de a v apropia o persoan
care v era, iniial, ostil?
a) da,
b) nu.
22. Suntei cu un grup de prieteni n excursie prin pdure i v-ai rtcit. Se
nsereaz. Trebuie luat o decizie pentru a iei din aceast situaie. Cum procedai?
a) aceast decizie o luai dv.,
b) v bazai pe ceilali pentru a lua decizia necesar.
23. Mai bine frunta n satul tu, dect coda la ora. Dac ai avea de
ales, ce ai prefera?
a) frunta n satul meu,
b) coda la ora.
24. Suntei considerat, n general, o persoan cu autoritate asupra celorlali?
a) da,
b) nu.
25. Experienele dv. nereuite v-au convins s renunai de a mai avea pe
viitor iniiative personale importante?
a) da,
b) nu.
26. Dup prerea dv. adevratul lider al unui grup este:
a) cel mai competent?
b) cel care are personalitatea mai puternic?
27. n activitatea dv. profesional tii s judecai oamenii corect?

14
 a) da,
b) nu.
28. Suntei capabil s impunei respectarea disciplinei n anturajul sau
grupul dv. de munc?
a) da,
b) nu.
29. Dup prerea dv., care dintre cele dou climate de munc este mai
potrivit pentru bunul mers al unei instituii?
a) climatul permisiv,
b) climatul autoritar.
30. Dup prerea dv., care dintre cei doi conductori ai URSS a fost mai
bun?
a) Brejnev,
b) Gorbaciov.
31. Avei deseori impresia c ceilali abuzeaz de bunul dv. sim?
a) da,
b) nu.
32. Care din urmtoarele dou portrete se apropie mai mult de al dv.?
a) voce timbrat, micri impetuoase, gesturi expresive, privire ptrunztoare,
b) voce voalat, micri lente, gesturi rezervate, privire vistoare.
33. ntr-o edin de lucru avei o opinie contrar tuturor celorlali, dar
suntei profund convins c avei dreptate, n aceast situaie cum procedai?
a) v resemnai fr s v spunei opinia,
b) luptai cu toate forele pentru a impune punctul dv. de vedere.
34. Suntei ceea ce am putea numi "un cal de povar", adic un om care
muncete din greu, ori de cte ori este nevoie?
a) da
b) nu
35. Dac avei responsabiliti importante, v simii nelinitit, pn la a v
pierde cumptul?
a) da
b) nu.
36. n domeniul profesional ce preferai?
a) s lucrai sub ordinele unui om care este superior,
b) s lucrai pe cont propriu.
37. "Pentru ca o csnicie s mearg bine trebuie ca deciziile importante s
fie luate doar de unul dintre cei doi soi" Considerai c acest lucru este:
a) adevrat,
b) fals.
38. Vi s-a ntmplat vreodat s cumprai un lucru, care nu v trebuia cu
adevrat, numai datorit unui vnztor insistent?
a) da,
b) nu.
39. Fr fals modestie, posedai un sim al organizrii superior nivelului
mediu?
a) cred c da,
b) nu.
40. Care este atitudinea dv. n faa dificultilor?
a) v descurajai uor,
b) dificultile v stimuleaz n aciune.
41. Avei curajul s apostrofai un colaborator atunci cnd acesta o merit?
a) da,

15
 b) nu.
42. Se spune despre dv. c avei un sistem nervos rezistent la tensiunea unei
viei tumultuoase. Considerai c este adevrat?
a) da
b) nu.
43. Care dintre cele dou forme de rezisten la un regim politic vi se pare
mai potrivit cu temperamentul dv.?
a) rezistena prin nonviolen,
b) agitaia revoluionar.
44. Dac este necesar, tii s ntrerupei un interlocutor prea vorbre sau
plictisitor?
a) da
b) nu.
45. mprtii opinia cuprins n urmtorul proverb: "Capul plecat sabia
nu-l taie"?
a) da
b) nu.
46. Fr a cdea n exagerri, avei sentimentul c fiecare om trebuie s-i
ndeplineasc o anumit misiune pe Pmnt?
a) da
b) nu.
47. Ce ai prefera s fii?
a) un pictor cunoscut,
b) directorul unei mari societi
48. Ce muzic v place mai mult?
a) coruri din opere,
b) romane.
49. V simii emoionai n faa unor persoane importante?
a) da
b) nu.
50. Vi se ntmpl deseori n munca dv. s avei sentimentul suprtor c ai
ntlnit o voin mai puternic dect a dv.?
a) da,
b) nu.

Anexa 17 Interpretarea rezultatelor

16
Proba 1
Nr. itemurilor Notarea rspunsurilor Nr. itemurilor Notarea rspunsurilor
(ntrebrilor) (ntrebrilor)
1 a, b, c 20 puncte 6 b, c 5 puncte
d 20 puncte
2 b 20 puncte 7 a 20 puncte
3 a 20 puncte 8 b 20 puncte
4 c 20 puncte 9 b 5 puncte
d 20 puncte
5 c 20 puncte 10 b 20 puncte
Se adun punctele la cele 10 rspunsuri. Semnificaia sensului global este :
- 5 - 50: slab - 95 - 135 : mediu - 180 200: excepional
- 55 - 90: sub medie - 140 - 180: peste medie

Proba 2
ntrebarea Rspunsul ntrebarea Rspunsul
I II I II
1 a b 26 b a
2 b a 27 a b
3 b a 28 a b
4 a b 29 b a
5 a b 30 a b
6 b a 31 b a
7 a b 32 a b
8 b a 33 b a
9 b a 34 a b
10 a b 35 b a
11 a b 36 b a
12 a b 37 a b
13 b a 38 b a
14 b a 39 a b
15 a b 40 b a
16 b a 41 a b
17 b a 42 a b
18 b a 43 b a
19 b a 44 a b
20 a b 45 b a
21 a b 46 a b
22 a b 47 b a
23 a b 48 a b
24 a b 49 b a
25 b a 50 b a

Se face totalul rspunsurilor ncercuite pe cele dou coloane. Coloana I

reprezint dominaia, iar coloana a II-a reprezint subordonarea.
Dac sunt mai mult de 25 de rspunsuri n coloana I, personalitatea
subiectului tinde spre dominaie, iar dac sunt peste 35 de rspunsuri n
aceast coloan, subiectul dovedete reale posibiliti i dorina puternic de a
17
deveni un lider, posed caliti, cum ar fi simul responsabilitii, ambiie, snge
rece, ndrzneal, ncredere, dorina de a se impune voina, ct i trsturi
specifice adevrailor lideri. Totui, peste 45 de rspunsuri n aceast coloan
denot tendina spre dictatur.
Dac sunt mai puin de 25 de rspunsuri ncercuite n coloana I,
temperamentul nu este indicat pentru a-i conduce pe ceilali. Dac sunt mai
puin de 15 puncte, personalitatea tinde ctre subordonare: subiectul este
amabil, anxios, uor de tulburat, dependent, responsabilitile paralizeaz. ntr-
un cuvnt, subiectul nu are stof de lider.

Anexa 18 Centralizarea rezultatelor

vrsta
subiect funcia Chestionar 1 Chestionar 2
(ani)
coloana I coloana II
EQ
dominaie subordonare
1. 32 cdt. companie 155 43 7
2. 25 cdt pluton 110 39 11
3. 31 cdt pluton 100 36 14
4. 31 cdt pluton 105 36 14
5. 31 cdt pluton 85 27 23
6. 28 cdt pluton 140 37 13
7. 30 cdt pluton 120 25 25
8. 25 cdt pluton 105 30 20
9. 32 cdt. companie 145 40 10
10. 31 cdt pluton 60 23 27
11. 28 cdt pluton 125 39 11
12. 26 cdt pluton 130 33 17
13. 30 cdt pluton 105 31 19
14. 31 cdt. companie 120 38 12
15. 30 cdt pluton 105 28 22
16. 28 cdt pluton 60 21 29
17. 27 cdt pluton 145 41 9
18. 29 cdt pluton 60 23 27
19. 29 cdt pluton. 125 26 24
20. 30 cdt. companie 110 35 15
Media 29.2 110.5 32.55 17.45
Coeficient
0.78 -0.78
corelaie (r)

Anexa 19

18
 Nivelul inteligenei emoionale

180

160 155
145 145
140
140
130
125 125
120 120
120
110 110
105 105 105 105
100
100
EQ

85

80

60 60 60
60

40

20

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
subiect

Anexa 20

Distribuia n procente a EQ

20% 20%

EQ sub medie
EQ mediu
EQ peste medie

60%

Anexa 21
19
 Grafic dominaie

50

45 43
41
40
39 39
40 38
37
36 36
35
35 33
31
30
punctaj dominaie

30 28
27
26
25
25 23 23
21
20

15

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
subiect

Anexa 22
Grafic subordonare

35
29
30 27 27
punctaj subordonare

25 24
25 23 22
20 19
20 17
14 14 15
15 13 12
11 10 11
9
10 7
5

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
subiect

Anexa 23

20
 Corelaia EQ - dominaie

180
160
140
120
100 EQ
80 dominaie
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
subiect

Anexa 24
Corelaia EQ - subordonare

180
160
140
120
100 EQ
80 subordonare
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
subiect

21