Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Facultatea de Transporturi
1. Definitii
Kaizen inseamna:
Kaizen cuvânt din limba japoneză care înseamnă "îmbunătățire continuă") este o filosofie
japoneză care se concentrează pe îmbunătățirea continuă în toate aspectele vieții. Ea a început să
fie aplicată și în mediul de afaceri, iar activitățile Kaizen îmbunătățesc în mod continuu toate
funcțiile de business, de la producție la management și de la CEO la muncitorii din liniile de
asamblare.
Îmbunătățind activitățile și procesele standardizate, Kaizen vizează eliminarea pierderilor
(a se vedea Lean Manufacturing). Kaizen a fost implementat mai întâi în câteva companii
japoneze în timpul refacerii țării după cel de-al Doilea Război Mondial, inclusiv la Toyota, iar de
atunci s-a răspândit în companiile din întreaga lume.
2. Caracteristici
Kaizen este o activitate zilnică, iar scopul ei este de ajunge dincolo de simpla
îmbunătățire a productivității. Acesta este și un proces care, dacă este făcut corect, umanizează
locul de muncă, elimină munca grea și copleșitoare ("muri") și învață oamenii cum să facă
experimente la locul de muncă utilizând metode științifice și să identifice și să elimine pierderile
din procesele de business.
La proiectele Kaizen pot participa angajați de la toate nivelurile unei companii, de la
CEO în jos, dar și actorii externi când este cazul. Formatul Kaizen poate fi individual, sub formă
de sistem de sugestii, grupuri mici sau grupuri mari. La Toyota, sunt obișnuite îmbunătățirile
locale la un post de lucru sau o arie locală și implică grupuri mici care își îmbunătățesc mediul
lor de lucru sau productivitatea. Acest grup este adesea ghidat în procesul Kaizen de către un
supervizor; uneori, acesta este rolul cheie al supervizorului.
Metodologia Kaizen include executarea de schimbări și monitorizarea rezultatelor, apoi
ajustarea. Planificările pe scară largă și orarele de proiect extensive sunt înlocuite cu
experimentele mai mici, care pot fi adaptate rapid, după cum o cer noile îmbunătățiri.
Care sunt caracteristicile principale ale Kaizen?
1. Imbunatatirea nu se efectueaza odata la o perioada de timp, ci este un proces zilnic, continuu.
2. Schimbarea nu este majora, ci se lucreaza pe bucatele.
3. Are o latura minimalista: nu muncesti de dragul de a munci, ci identifici, reduci si elimini
“muda”, in traducere: tot ceea ce nu aduce plus valoare.
4. Incurajeaza experimentarea. Fa schimbari, observa rezultatele si modifica dupa caz.
5. Problemele sunt primite cu bratele deschise, acestea fiind oportunitati de crestere. Chiar vrei
sa gasesti, sa raportezi si sa rezolvi probleme.
Ce aduce Kaizen?
Kaizen este un proces care, atunci când este facut în mod corect,
umanizeaza locul de muncă,
Oamenii dintr-o organizaţie, la toate nivelurile pot participa in kaizen, de la CEO in jos,
(precum şi actionarii interesati, atunci când este cazul).
1. Kaizen si managementul
Managementul are două funcţii:
5. A demonstra cu date
Kaizen este un proces de rezolvare a problemelor.
Pentru ca o problemă sa poata fi corect rezolvată trebuie să fie identificată, şi datele
corespunzătoare trebuie să fie adecvate şi analizate.
A încerca să rezolvi o problemă fără să dispui de date brute echivalează cu a trimite la
intuiţie şi la sentiment. Acest demers nu este nici obiectiv, nici foarte ştiinţific.
A colecta date asupra stării de fapt actuale, ajută la a înţelege unde se află el astăzi.
Aceasta serveşte ca punct de plecare la ameliorare.
In gemba, valoarea care satisface clientul este adaugata produsului sau serviciului care
permite companiei sa supravietuiasca sau sa prospere.
Gemba este locul unde se fac toate imbunatatirile si este sursa tuturor informatiilor.
Rolul managementului: de a furniza sprijin in Gemba;
Gemba este in varful structurii de management
Mentinerea gemba in varful structurii de management necesita angajament din partea
lucratorilor.
Acestia trebuie motivati sa isi indeplinesca rolul, sa fie mandri de ceea ce fac si sa
aprecieze contributia pe care o aduc in cadrul companiei si a societatii.
Insuflarea unui sens a misiunii si mandriei este partea integranta a responsabilitatii
managementului fata de gemba.
Adesea, managerii privesc gemba ca pe o sursa de esec, unde lucrurile merg intodeauna
prost si astfel neglijeaza responsabilitatile fata de aceste probleme.
In Japonia, munca din productie este denumita, cateodata, cei trei K, avand ca
semnificatie cuvintele japoneze ce desemneaza pericol (kiken), murdarie (kitanai) si stres
(kitsui).
Deficienta acestui sistem este separarea dintre cei care dau directive si cei care le duc la
indeplinire.
Managerii prefera biroul ca loc de munca si se distanteaza de evenimentele ce au loc in
Gemba.
Ei vin in contact cu realitatea numai prin rapoarte zilnice/ saptamanale/ lunare/ anuale.
Noua abordare ar trebui sa fie ceea ce am putea numi o abordare ce are in centru gemba,
unde gemba raspunde nu numai de productie, ci si de calitate si costuri, in timp ce personalul
neproductiv sprijina din partile laterale.
In zilele noastre, prin contrast, presedintii unor companii foarte cunoscute au castigat
experienta bogata in zonele gemba.
Acestia au o buna intelegere a ceea ce se intampla in gemba si ii acorda si sprijinul
adecvat.
II. Mangementul integrat al calitatii
1. Prezentarea Xtransport
Date de identificare, obiect de activitate
Firma Xtransport SRL, cu sediul în orasul Bucuresti, strada Soseaua Chitilei, nr 20, sector 1,
Tel/fax: 0255.666.666
Transport de calatori intern si international
XTransport a fost infiintata ca societate cu raspundere limitata in luna decembrie 2010,
avand ca obiect principal de activitate : transportul intern şi internaţional de calatori, cu plecare
preponderent din Bucuresti.
Între reprezentanţii firmei XTransport şi clienţi s-au constituit relaţii foarte bune bazate
pe încredere, promtitudine şi seriozitate.
2. Definirea proiectului
Identificarea tipurilor de probleme
Criteriul Întrebări
Probleme frecvente :
-indisciplina personalului
Cronicitatea
-uzura morala a autovehiculelor
-dificultăţi de orientare a şoferilor in cazul rutelor externe
Importanţa Proiectul vizează eliminarea cauzelor legate de personal
Durata Se propune un training de 6 luni
Se urmăreşte
-păstrarea vechilor clienţi
Măsura impactului
-atragerea de noi clienţi
potenţial
-creşterea gradului de satisfacţie a clienţilor
-fidelizarea angajaţilor
Urgenţa Se urmăresc rezultatele pe parcursul a 3 luni
Rezultatele să nu fie cele aşteptate
Riscul
Personalul antrenat sa renunte la posturile din cadrul companiei
Rezistenţa posibilă la Se vor trata în prima fază doar problemele care nu întampină
schimbare rezistenţă
Reuşita proiectului S-a ales proiectul cu cele mai mari şanse de reuşită
Măsurabilitatea Constă în chestionare trimise clienţilor
Matricea de evaluare
Prima fază constă în aflarea dorinţelor clienţilor şi importanţa fiecărui deziderat pe o
scară de la 1 la 5.Pentru aceasta,s-a trimis fiecărui potenţial client un chestionar pe email,cu
rugămintea de a acorda 5 min. pentru completarea lui.Totodată,chestionarul a cuprins şi
evaluarea de către clienţi a serviciilor noastre în raport cu concurenţa.
Au răspuns 80% din intervievaţi,iar echipa care s-a format pentru rezolvarea problemei
de calitate apărute a întocmit următorul tabel:
Cerinţe client Indice de importanţă al Evaluarea realizată de
cerinţei client
Noi A B C
Incredere 9 5 4 5 4
Siguranta 6 4 5 4 4
Receptivitate 7 6 4 5 5
Comfort 4 3 5 4 5
Punctualitate 3 4 5 5 4
Definirea misiunii
Etapele parcurse până în acest moment,au fost următoarele:
◊ Identificarea problemelor de calitate;
◊ Formarea echipei care se ocupă de rezolvare şi implementare;
◊ Trimiterea chestionarelor de stabilire a cerinţelor clienţilor şi poziţionarea faţă de
concurenţă
5 Angajaţii firmei deţin cunoştinţele necesare pentru a putea răspunde la solicitările clienţilor
Principalele aspecte ale receptivitatii prestatorilor
Percepţii privind solicitudinea personalului firmei prestatoare de servicii
5 Angajaţii firmei comunică exact momentul când serviciul va fi prestat
2 Angajaţii firmei prestează prompt serviciul solicitat de client
3 Angajaţii firmei întotdeauna sunt dispuşi să ajute clienţii
4 Angajaţii firmei niciodată nu sunt prea ocupaţi pentru a răspunde cerinţelor clienţilor
3. Măsurare
Măsurarea s-a făcut pe seama feed-back-ului avut de la o selectie aleatoare de
pasageri si soferi după fiecare cursă, aceştia consemnând într-un formular tip fiecare
problemă avută pe parcurs.Din aceste formulare echipa a extras şi prelucrat datele,pe
baza cărora a întocmit :
Diagrama cauză-efect -anexa 1
Casa calităţii - anexa 2
Diagrama cauză-efect(Fishbone)-s-a efectuat o şedinţă de brainstorming cu
personalul organizaţiei şi s-au stabilit cauzele şi grupurile de cauze.Dezavantajul a
constat în faptul că nu au putut fi trecute subcauzele.
Casa calităţii-s-a întocmit pe baza datelor colectate cu ajutorul chestionarelor
trimise clienţilor;cerinţe client,importanţa cerinţei şi benchmarking client.S-a trecut la
completarea matricei de relaţii dintre caracteristici şi cerinţe s-au stabilit indicii de
importanţă şi s-au stabilit măsurile ce trebuie întreprinse.
4. Îmbunătăţire
Din analiza efectuată de echipă s-a concluzionat că principalele 2 cauze cu
ponderea cea mai mare :
- Echipamente - lipsa pieselor de schimb - vine ca o consecinţă a reviziilor
externalizate,deoarece acestea erau trecute în facturile de service,dar înlocuite cu piese
recondiţionate
- Instruirea - pregătirea conducătorilor, auto-evaluarea acestora a selectat un număr
limitat dintre cei serioşi cărora li s-a întocmit contract de muncă pe perioadă
nedeterminată , cu amendamentul că nu se pot transfera la altă firmă în următorii 5
ani,decât cu plata contavalorii duble a trainingului efectuat.
Nr. Cauzele Actiuni corective Resurse necesare Responsabil
crt. (Cu cea
mai mare
pondere)
1. Lipsă piese Achiziţia/comandă Factură Serviciul
schimb piese schimb reprezentanţă aprovizionare
2. Şoferi Training Factură –doar pentru Şef resurse
nepregatiţi contract pe perioadă umane
nedeterminată
Obiectivele calitatii
Pornind de la politica in domeniul calitatii Administratorul stabileste Obiectivele generale
in domeniul calitatii.
Obiective derivate din cele ale intregii organizatii sunt stabilite de asemenea la nivelul
fiecarei functii relevante pentru organizitie.
Obiectivele generale ale calitatii sunt aduse la cunostinta personalului prin instruire su
prin afisare in locuri vizibile.
Obiectivele specifice privind calitatea sunt stabilite in planificarea realizarii fiecarui
serviciu de conducatorii compartimentelor avand in vedere conformitatea cu Politica si
Obiectivele generale in domeniul calitatii.
Obiectivele calitatii pentru functiile /nivelurile relevante sunt stabilite prin programele de
imbunatatire ale calitatii si prin planurile de atingere ale obiectivelor.
Nivelul de realizare al obiectivelor este analizat de conducerea organizatiei o data oe an
sau de cate ori aceasta considera ca este necesar. Cu ocaza acestor analize, obiectivele pot fi
actualizate sau chiar schimbate pentru a imbunatatii performantele organizatiei.
Bibliografie
1. Imai, Masaaki (1986). Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. New York, .
NY, USA: Random House.
2. Europe Japan Centre, Kaizen Strategies for Improving Team Performance, Ed. Michael
Colenso, London: Pearson Education Limited, 2000
3. Liker, J. (2006). The Toyota Way Fieldbook. New York, NY, USA: McGraw-Hill
4. Petrescu, R. , Note de curs “ Calitatea Transporturilor”,2017-2018;