Ionita ( Ivan ) Doinita

Anul III (A) , AMF

OBIECTIVE SI NON-OBIECTIVE
ALE PROIECTELOR

Planificarea proiectelor

A.Obiective ale proiectelor

Scopul planificarii proiectelor este acela de a asigura realizarea acestora la termenele si cu cheltuielile prestabilite.
Acest obiectiv nu este usor de realizat si se pot întâlni multe obstacole pe durata realizarii proiectului. Putem spune
ca planificarea are ca obiectiv atât chestiunea cât ?când se face? cât si ?cum se face?.
Managerul de proiect trebuie sa dispuna de capacitatea de a alege cea mai buna cale pentru evitarea si depasirea
obstacolelor si sa realizeze actiunile de remediere necesare la întâlnirea unor neajunsuri. În acest sens exista un
imperativ de a se reduce la minimum cerearea de resurse si costuri angajate, un început si un sfârsit clar definite,
si de obicei un singur obiectiv cu carea aproape toata lumea se poate identifica.
De exemplu începuturile unui proiect informatic sunt activitati creative, presupun analiza sistemului informational, a
fluxurilor informationale din sistem, si din ele rezulta o serie de discutii si consultari. Orice problema nesolutionata
corespunzator în aceste prime momente ar putea genera mai târziu alte probleme. Daca în stadiul de planificare a
unui proiect informatic exista arii carora nu li s-a acordat suficienta atentie, aceaste arii pot conduce la efecte
dezastruoase în realizarea si implementarea proiectului.
Prin urmare fara o planificare riguroasa proiectele complexe nu pot fi realizate deoarece o estimare a costurilor si a
termenelor de realizare pentru activitatile implicate necesita o buna pregatire înca de la început.
Solutia consta în elaborarea unui plan bine fundamentat si cu toate acestea este posibil însa sa apara probleme în
diferite stadii de realizare a proiectului.
Obiective si nonobiective ale proiectelor.
Procesul strategic din cadrul unei organizatii analizeaza conceptia culturala si politica pe care se bazeaza
compania (asteptarile persoanelor interesate, nevoile economice ale firmei, tendintele de piata, problemele de
mediu, resursele umane, activitatea firmei etc.) si exprima toate acestea sub forma unor obiective strategice si /
sau indicatori esentiali ai performantei.
Organizatiile au nevoie de tehnici / metode de exprimare a acestor indicatori sub forma de obiective clare si
cuantificabile pentru personalul angajat în exploatarea sau în derularea proiectelor si, de asemenea, trebuie sa
faca o evaluare permanenta a caracterului lor adecvat.
Tipuri de obiective:
 in functie de gradul de masurabilitate :
 obiective cantitative descriu valoarea ce se urmareste sa fie realizata intr-o anumita perioada
de timp ( cât de mult ).
 obiective calitative descriu stadiul atingerii unor caracteristici ( cât de bine ).
 in functie de gradul de complexitate :
 obiective pe termen lung (generale) reprezinta orientarea globala catre dezvoltarea firmei, la
care trebuie sa contribuie programul din care face parte proiectul.
 obiective imediate, pe termen scurt (specifice) reprezinta impactul pozitiv al proiectului asupra
beneficiarului.
Metoda cea mai buna pentru stabilirea obiectivelor unui proiect este transformarea ambitiilor organizatiei intr-
un obiectiv concret, precis si masurabil, intr-un interval de timp exact.
Tehnici pentru managementul obiectivelor: arborele obiectivelor, matricea obiectivelor.
• Arborele obiectivelor :

• Matricea obiectivelor:
Obiective principale Data adoptarii Rezultate
Obiective secundare
Non-obiective
Recomandari pentru alegerea obiectivelor proiectului:

1
 Ionita ( Ivan ) Doinita
Anul III (A) , AMF
 obiectivele proiectului se aleg de obicei in functie de obiectivele/prioritatile programului de dezvoltare al
organizatiei
 trebuie sa se potriveasca cu tendintele/obiectivele generale/nationale
 trebuie sa permita o justificare suficienta pentru proiect, in functie de experienta organizatiei promotoare
 nu este bine sa fie prea ambitioase
 trebuie sa fie adecvate/corelate cu grupul tinta ales
 trebuie sa fie exprimate ca finalitati de dorit, nu ca un mijloc (proces) de indeplinire
 trebuie sa fie cuantificabile, masurabile, exprimate precis, realiste si posibile.
B. Activităţi
Tipuri de activitati specifice proiectelor:
Activitatea reprezinta actiunea, lucrarea sau procesul desfasurate în cadrul unui proiect, consumatoare de timp si
posibil de resurse, care se repartizeaza pentru executia unuia sau mai multor membrii ai echipei. Reprezinta
unitatea de baza în planificarea si controlul proiectului.
Pachet de activitati Grup de activitati situat pe unul dintre nivelurile structurii detaliate orientate pe activitati a
proiectului . Defineste continutul activitatilor, obiectivele, rezultatele, persoanele responsabile, datele calendaristice
si duratele, resursele ipotezele si costurile. [SR 13465 :2002]
Putem face o clasificarea a activitatilor conform etapelor proiectului.
Astfel :
● Activitati specifice analizei proiectului :
● Analiza nevoilor clientului (studii de piata, analize SWOT, PESTE);
● Elaborarea justificarii economice a proiectului;
● Elaborarea cerintelor si recomandarilor etc.
● Activitati specifice proiectarii si constructiei produsului :
● Studierea standardelor de calitate;
● Selectarea metodelor si tehnicilor de proiectare;
● Elaborare proiectului pentru produs etc.
● Activitati specifice realizarii produsului :
● Etapele executarii produsului;
● Testare produs;
● Punere în functiune;
● Instruire;
● Activitati specifice managementului de proiect :
● Demarare;
● Planificare;
● Coordonare;
● Control;
● Terminare.
Identificarea pachetelor de activitati pentru diferite tipuri de proiecte.
Dupa clarificarea cerintelor, managerul de proiect poate trece la planificarea detaliata a proiectului. Aceasta
presupune cunoasterea detaliata a activitatilor si stabilirea succesiunii logice a acestora în cadrul fiecarei etape.
In prima faza se procedeaza la inventarierea si întocmirea listei de activitati care trebuie sa fie cât mai
cuprinzatoare. Pentru elaborarea ei se poate recurge la o sesiune de brainstorming cu alti conducatori de proiecte
si cu conducerea firmei beneficiare. Se va pune accentul pe mentionarea activitatilor si nu pe succesiunea lor.
Activitatile inventariate pot fi descompuse în subactivitati stabilind succesiunea logica a lor si apoi planificate în
timp.
Exemplu :
Fie proiectul : Realizarea unui sistem informatic pentru compania X.
Pachetele de activitati sunt :
1. Analiza:
● Definirea cerintelor de business;
● Definirea arhitecturii sistemului informatic;
● Definirea circuitului informatie în cadrul sistemului;
2. Proiectare si constructie:
● Proiectarea si construirea bazei de date;
● Proiectarea si realizarea accesului la date;
● Proiectarea interfetei aplicatiei ;
● Întocmire documentatie;
3. Realizarea sistem informatic:
● Programarea aplicatiilor;
● Testarea sistemului informatic;
● Instruire beneficieri;
● Lansarea sistem informatic;
4. Management de proiect:
● Demarare;
2
 Ionita ( Ivan ) Doinita
Anul III (A) , AMF
● Planificare;
● Coordonare;
● Control;
● Terminare;

Tipuri de dependente între activitati . Stabilirea dependentelor dintre activitatile din proiect.
Când vorbim despre structura proiectului X, ne referim la faptul ca între activitati exista dependente si anume :
● unele activitati pot fi efectuate simultan
● alte activitati se realizeaza secvential (una dupa alta)
● alte activitati sunt conditionate de începerea sau finalizarea altor activitati
Definim în continuarea patru tipuri de dependente utilizate în retelele de dependenta sau diagramele de
dependenta.
1. Finish – to – start (sau normala)

Activitatea B nu poate începe decât dupa cel putin a unitati de timp dupa terminarea activitatii A. Daca B urmeaza
imediat dupa A atunci a = 0.
2. Star – to - start

Activitatea B nu poate sa înceapa decât dupa ce cel putin b unitati de timp din activitatea executatea din activitatea
A. Daca b = 0 atunci activitatile pot începe în paralel.
3. Finish – to – finish

Activitatea B nu se poate termina decât dupa cel putin g unitati de timp dupa terminarea activitatii A. Daca g = 0
cele doua activitati se pot termina simultan.
4. Start – to – finish

Cel putin d unitati de timp din A trebuie sa treaca pâna la terminarea lui B.
C. Echipa de proiect
Una dintre cele mai importante si mai larg rapândite schimbari pe care le aduce orientarea spre organizarea
activitatilor nerutiniere ca activitati de proiect este folosirea unor structuri temporare organizate pe echipe, fiecare
cu un conducator desemnat. La baza acestei structuri stau doua caracteristci logice ale organizatiei si anume:
● probleme legate de asumarea raspunderii în definirea si executarea sarcinilor de proiect;
● viteza de executie a sarcinilor proiectului
Echipa de proiect . La început, un proiect nu are nici un fel de resurse. Pentru a-si atinge obiectivele este nevoie
de oameni competenti si motivati care sa munceasca în strânsa colaborare. În acest sens pentru asigurarea
succesului proiectului este necesar sa se constituiasca structura organizatorica, sa se stabileasca relatiile formale
din cadrul structurii si clarificarea responsabilitatilor ce revin fiecarei persoane implicate dar si unitatilor
organizatorice implicate.
Echipa proiectului reprezinta grupul de persoane care lucreaza împreuna pentru realizarea obiectivelor
proiectului si raporteaza managerului proiectului.
Echipa de management a proiectului este formata din persoanele direct implicate în activitati de managementul
proiectelor. În proiectele mai mici, echipa de management a proiectului poate sa includa toti membrii echipei
proiectului.
Uneori se poate identifica asa numita echipa garanta a proiectului formata din persoanele care acorda o
garantie, morala sau financiara, de realizare a proiectului.
Echipa de baza a proiectului este echipa formata din membrii echipei de proiect care au sarcini si responsabilitati
pe toata durata de realizare a proiectului, nu numai în anumite faze ale ciclului de viata. De regula sunt alocati full-
time în proiect.
Avantajele lucrului în echipa
 furnizeaza opinii si cunostinte pentru probleme complexe ;
 reprezinta un bun mediu de învatare;
 sunt mult mai orientate catre obiective;
 valorifica mai bine resursele individuale;
3
 Ionita ( Ivan ) Doinita
Anul III (A) , AMF
 pot fi mai usor formate, dizolvate, reorganizate;
 cultiva loialitatea;
 favorizeaza delegarea;
 controleaza comportamentul prin norme proprii.
CERINTE ale echipelor de succes :
 interactiune pozitiva;
 prezenta efectiva;
 transmiterea cunostintelor;
 dezvoltarea aptitudinilor
Formarea echipei
Dupa modelul Tuckman etapele evolutiei echipelor sunt:
 constituirea (formarea);
 furtuna (rabufnirea);
 normalizarea (normarea);
 functionarea (performanta);
 suspendarea (desfiintarea) .
Pentru constituirea echipei membrii se familiarizeaza unii cu altii, cunosc problemele, cunosc exigentele impuse,
cunosc tipul de autoritate manifestat în echipa.
Furtuna
 apar conflicte, neîntelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale
 membrilor lor;
 echipa nu este unita.
Normalizarea
 rolurile sunt întelese si acceptate;
 membrii echipei respecta regulile;
 apar comportamente adecvate;
 normele, valorile si comportamentele stabilite în echipa se transfera în organizatie.
Functionarea
 este atins nivelul maxim de performanta si eficacitate;
 exista un înalt nivel de încredere reciproca;
 atentia este centrata pe problemele si obiectivele proiectului, nu pe cele individuale.
Suspendarea
 la încheierea misiunii, deseori echipa este desfiintata;
 membrii echipei regreta pierderea relatiilor personale si de munca;
 membrii echipei sunt integrati în noi echipe.
Roluri în echipa
Rolul exprima sarcinile pe care trebuie sa le execute titularul în cadrul proiectului, responsabilitatea,
autoritatea, respectiv aspectele în care titularul rolului are drept de decizie în cadrul proiectului si competenta
(cunostintele si abilitatile pe care trebuie sa le posede titularul postului, pentru a putea realiza sarcinile. Rolurile
sunt prin urmare similare posturilor din cadrul structurii organizatorice permanente
Rolurile sunt de doua tipuri:
● roluri singulare
● roluri colective
Rolurile singulare Sunt roluri detinute de o singura persoana, chiar daca aceasta exprima interesele unei
colectivitati si nu ale sale personale.
Principalele roluri singulare în proiecte sunt:
● sponsor , proprietar (extern si intern), client, promotor al proiectului, managerul de proiect, asistent al
managerului de proiect, coordonator al proiectului din partea clientului, coordonator de sub-echipa, membru al
echipei proiectului, contributor (colaborator, resursa atrasa/externa)
Alte roluri singulare sunt:
● planificator , consultant, observator, responsabil de contract, managerul reclamatiilor, inginer în proiect, manager
de achizitii, manager pentru constructii , administrator al proiectului, secretar/functionar , contabil al proiectului ,
managerul initierii proiectului, manager cu instruirea
Roluri colective
Principalele roluri colective sunt:
● Echipa proiectului
● Echipa de management a proiectului
● Echipa garanta a proiectului
● Echipa de baza a proiectului (core team)
● Sub-echipa
Matricea de asigurare a responsabilitatilor reprezinta o tehnica de identificare si definire a roluri lor prin care
elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu elemente din structura detaliata
4
Ionita ( Ivan ) Doinita
Anul III (A) , AMF
orientata pe activitati, astfel incat sa se garanteze faptul ca exista o persoana responsabila pentru fiecare
element al sferei de cuprindere a proiectului.
Rol 1 Rol 2 ••• Rol m
Pachet de
activitati 1
Pachet de
activitati 2
•••
Pachet de
activitati n

Recrutarea, formarea, evaluarea si motivarea personalului din echipa

Managerul de proiect
Este responsabil pentru succesul proiectului. Pentru aceasta trebuie sa realizeze:
● Planificarea proiectului, executarea si managementul planului,
● Stabilirea standardelor, politicilor si procedurilor în proiect
● Comunicarea si documentarea standardelor, politicilor si procedurilor echipei si sponsorului
● Identificarea activitatilor si atribuirea responsabilitatilor pentru realizarea lor
● Stabilirea cerintelor de resurse si a costurilor
● Comunicarea cu stakeholderii pentru sustinerea proiectului
Desemnarea persoanei care sa ocupe rolul de manager al proiectului se realizeaza de regula în procesul initierii
proiectului.
Managerul de proiect este înzestrat cu autoritate în ceea ce priveste utilizarea resurselor alocate proiectului
precum si în raporturile sale cu celelalte centre de decizie din organizatie.
Competenta profesionala a managerului de proiect:
● Pregatire formala (studii superioare, cursuri de specialitate) - cunostinte "teoretice"
● Experienta - cunostinte "practice" + posibilitatea de aplicare
● Aptitudini (abilitati, atitudine personala)
● Etica profesionala
Motivarea personalului din echipa este necesara deoarece:
● determina performanta;
● determina dorinta obtinerii ei

Motivarea - un efort personal persistent care are ca scop atingerea unui anumit obiectiv .
Instrumente de motivare la dispozitia managerului de proiect
● Alocarea de activitati interesante;
● Oportunitati de training;
● Dezvoltarea profesionala, învatarea de lucruri noi;
● Recomandari, promovare, cresteri salariale .
Evaluarea performantelor echipei
● Alocarea de activitati interesante;
● Oportunitati de training;
● Dezvoltarea profesionala, învatarea de lucruri noi;
● Recomandari, promovare, cresteri salariale .
Sisteme de evaluare a performantei
Ce evaluam ?
● Performanta individuala a fiecarui membru al echipei;
● Performanta echipei în ansamblu.
Cum evaluam ?
● În proiecte, sistemele de evaluare a performantei sunt aliniate cu obiectivele proiectului.
Obiectivele evaluarii performantei
● Aprecierea performantei (pentru distribuirea corecta a recompenselor);
● Revizuirea resurselor umane (pentru identificarea potentialului de munca prezent si viitor);
● Regândirea alocarii sarcinilor si dezvoltarii rolurilor atribuite;
● Identificarea necesitatilor de instruire (pornind de la deficientele semnalate).
● Cresterea nivelului de motivare (în raport cu obiectivele de proiect);
● Dezvoltare individuala (informare, îndrumare,sfaturi, aprecieri-sanctiuni);
● Îmbunatatirea standardelor de performanta (valorile criteriilor folosite);
● Verificarea procedurilor si sistemelor resurse umane.
Comunicarea în cadrul proiectului
Organizarea comunicarii este sarcina managerului de proiect. Eficacitatea si eficienta comunicarii determina
decisiv succesul proiectului. La procesul de comunicare participa toate persoanele interesate de proiect
(stakeholders).
Tipuri de comunicare:
5
Ionita ( Ivan ) Doinita
Anul III (A) , AMF
● Verbala;
● Nonverbala;
● Scrisa;
● Formala;
● Informala.
Sedintele de proiect
Obiective: culegere informatii, analiza probleme, elaborare decizii, transmitere informatii, decizii, sarcini...
Tipuri de sedinte:
● de informare;
● decizionale;
● de explorare (prezentarea unei idei-concept, cautarea unei solutii, evaluarea unor alternative);
● de incursiune (transpunerea unei idei-concept în plan de actiune).
Stiluri de comunicare manageriala
INFLUENTARE
● Pregatirea interlocutorului;
● Pregatirea argumentelor;
● Culegerea informatiilor;
● Oferirea de solutii alternative;
● Accentuarea mesajului care se doreste transmis;
● Acceptarea opiniilor diferite.
INTERVENTIE
● Definirea clara a obiectivelor comunicarii;
● Verificarea întelegerii mesajului;
● Eliminarea opiniilor nefondate;
● Coordonarea comunicarii.
ANALIZA
● Furnizarea si solicitarea informatiilor;
● Evaluarea obiectiva a punctelor forte si slabe;
● Identificarea problemelor de comunicare;
● Identificarea participantilor la comunicare si a rolurilor lor.
CONTROL
● Comunicarea clara a asteptarilor fata de subordonati;
● Formularea solutiilor;
● Solicitarea si culegerea feed-back-ului;
● Tendinta de accentuare a pozitiei si statutului.
Bariere în calea comunicarii
● Legate de codificare (scopul comunicarii, abilitati de comunicare, personalitatea, atitudinea si emotiile,pozitia si
statutul, relatiile cu receptorii);
● Legate de decodificare (evaluarea înainte de decodificarea mesajului, idei preconcepute, abilitati de comunicare,
personalitatea, atitudinea si emotiile, pozitia si statutul receptorului, relatia cu sursa, ascultarea selectiva);
● Factori interni (jocuri de putere, ascunderea de informatii, transmiterea de informatii partiale, comunicare
indirecta, combinarea mesajelor);
● Factori externi (mediul de afaceri, mediul politic, situatia economica, reglementari legale, presiuni ale unor
indivizi-grupuri, diferente culturale.
Planul de comunicare: defineste toate partile interesate în proiect, modalitatile si frecventa de comunicare între
acestia si proiect.
Planul de comunicarea contine:
● Partile interesate (stakeholders , audit ori ai calitatii etc )
● Informatiile solicitate
● Informatiile prezentate
● Frecventa de comunicare
● Modalitati de comunicare

6
Ionita ( Ivan ) Doinita
Anul III (A) , AMF

D. Resurse
Tipuri de resurse.
Resursele reprezinta orice variabila capabila sa defineasca care este cererea pent ru executia unei activitati si
poate fi restrictie pentru proiect.(BS 4335: 1987)
Planificarea unui proiect nu poate fi considerata completa decât dupa programarea tuturor activitatilor cu luarea în
considerare a resurselor organizatiei.
Resursele utilizate de majoritatea proiectelor sunt:
● timp
● materiale,
● spatiu de activitate,
● lichiditati,
● utilaje
● forta de munca.
Resursele pot fi împartite dupa disponibilitate astfel :
● Nestocabile : al carui disponibil poate fi reînnoit la o perioada de timp (ramâne disponibila uniform pentru
utilizarea în perioadele urmatoare).
● Stocabila : o resursa care ramâne disponibila daca nu este utilizata si poate fi deplasata în timp în vederea
utilizarii.
Alocarea resurselor pe pachete de activitati. Tipuri de alocare: în serie, în paralel.
Responsabilitatea pentru programarea utilizarii resurselor revine, de obicei, managerului de proiect. Este posibil ca
de programare sa se ocupe si alte persoane, contractorii si subcontractorii care îi angajeaza pe cei ce urmeaza sa
execute lucrari.
Informatia despre resurse relativ la activitate poate fi specificata în doua forme :
● rata constanta : numarul de unitati de resursa cerute de activitate în unitatea de timp.
● total constant : specifica volumul total de resurse utilizate de activitate.
În cadru proiectelor se pot utiliza fie una dintre cele doua forme fie o versiune mixta.
Exista si categorii de resurse care nu se programeaza, vom programa resursele care sunt în cantitate limitata sau
foarte importante.
Exemplu :
Daca în cadrul unui proiect informatic pentru realizarea unui joc avem nevoie de 10 programatori si de un muzician
care sa compuna muzica pentru joc vom programa decât programatorii.
Primul pas în alocarea resurselor îl constituie estimarea pentru fiecare activitate din retea a duratei, numarul
unitatilor pentru fiecare tip de resursa necesar executarii acelei activitati în limitele stabilite.
Principii de programarea a resurselor
1.Agregarea resurselor presupune însumarea resurselor fara a lua în calcul disponibilitatea acestora. Se face
practic însumarea cerintelor pentru fiecare resursa, perioada cu perioada, fiecare activitate fiind planificata fie la
termenul de începere cel mai devreme fie cel mai târziu. Nu întotdeauna acest principiu da rezultate, intervalele de
consum maxim al resuselor vor alterna cu perioadele de inactivitate si pot conduce la încarcarea resurselor.

7
 Ionita ( Ivan ) Doinita
Anul III (A) , AMF
2. Cumularea resurselor se utilizeaza pentru evaluarea datelor obtinute prin agregare. În acest sens se realizeaza
pentru fiecare resursa o curba a cerintelor cumulate numita curba S, obtinuta prin adunarea resurselor fiecarei
perioade de agregare la suma perioadelor precedente. Curba se obtine pentru fiecare resursa conform
programarilor la termenele cele mai devreme si la termenele de începere cele mai târzii, exceptie resursa bani care
are o valoare în timp.
Pentru a rezolva restrictiile de timp si/sau resurse pentru activitati se vor folosi urmatoarele proceduri:
● alocarea prin care programarea activitatilor se va face astfel încât sa se respecte limitarile de timp sau resurse;
în acest sens se definesc limitele resurselor care nu trebuie depasite.
● nivelarea are ca punct de start o ordonantare printr-o procedura, printr-o agregarea sau alocarea posibila astfel
încât sa se obtina o utilizarea optima fara de prelungi durata proiectului
● netezirea presupune definirea timpului de star si durata proiectului precum si asigurarea apriori a resurselor
Aceste preceduri presupun:
● definirea logicii activitatilor si duratele lor;
● definirea resurselor cerute de fiecare activitate;
● cunoasterea disponibilitatilor resurselor în fiecarea moment pentru proiect;
● prioritatile de utilizarea a resurselor
Alocarea în paralel este o abordarea alternativa si functioneaza cel mai bine atunci când planificatorul a cerut o
programare cu restrictii de resurse, iar timpul poate fi extins fara restrictii.
Se pot identifica 6 pasi în aplicarea alocarii în serie:
● Pas 1: Sunt luate în considerare ziua întâi si toate activitatile de început ale retelei si sunt trecute într-o lista cu
activitati eligibile.
● Pas 2: Se cauta o activitate cu urmatoarele proprietati:
 are gradul maxim de prioritate,
 poate fi demarata
 termenul ei minim de începere este mai mic sau egal cu data calendaristica planificata pentru aceasta
activitate se compara cerintele de resurse pentru ziua urmatoare cu resursele disponibile în prima zi a proiectului.
● Pas 3: Daca toate resursele relevante sunt disponibile în cantitate suficienta se va programa prima zi a
proiectului ca prima zi a activitatii si pe lista se vor adauga toate activitatile succesoare celei deja programate.
● Pas 4: Procedeul se va relua pentru activitatea cu grad de prioritate imediat urmatoare si tot asa pâna sunt luate
în considerare toate activitatile eligibile petru ziua respectiva.
● Pas 5: Se va trece la urmatoarea zi a proiectului, iar pasii 1-4 se vor relua pentru ziua a doua.
● Pas 6: Procedeul se va relua pâna sunt programate toate activitatile din proiect.
Alocarea în serie se preteaza pentru proiecte în care timpul este limitat, iar resursele pot fi depasite. Aceasta
alocarea se face prin luarea în considerare pe rând a fiecarei activitati si nu a zilelor.
Se identifica 5 pasi:
● Pasul 1: Se va face un grafic cu disponibilitatile resurselor pentru fiecare tip de resursa. Astfel, va exista un tabel
pentru fiecare tip de resursa în care se retine cantitatea ce urmeaza a fi disponibila pentru fiecare zi a proiectului.
● Pasul 2: În urma analizei temporale se va întocmi o lista cu succesiunea prestabilita a activitatilor care alcatuiesc
proiectul. Astfel, fiecare activitate va avea un termen minim fezabil de începere care initial va fi identic cu cel stabilit
în urma analizei.
● Pas 3: Se verifica daca activitatea poate fi programata în întregime (se verifica daca activitatea poate fi
executata între termenul minim fezabil de începere si termenul maxim de finalizare). Daca da activitatea se
programeaza, daca nu si activitatea poate fi fragmentata se fragmenteaza daca nu se poate fragmenta se
introduce o noua treapta de disponibilitate a resurselor si pasul se reia pâna ce activitatea poate fi programata.
● Pas 4: Daca o activitate apare programata la o data ulterioara termenului sau minim de începere se vor modifica
termenele minim fezabile de începere la toate activitatile succesoare.
● Pas 5: Algoritmul se reia pentru toate activitatile din proiect.
Metodele în serie sunt mai des utilizate decât cele în paralel deoarece cele în paralel tind sa fragmenteze
activitatile pâna la o durata de o zi. De asemenea, în cazul utilizarii soft-urilor de planificare alocarile în paralel
necesita mai multa memorie.

E. Planul de proiect
Reprezentarea planului de proiect
În general orice actiune care are drept scop atingerea unui obiectiv trebuie planificata si cu cât ea este mai
complicata si mai ampla cu atât devine necesara elaborarea unui plan. Acest lucru este valabil si în cazul
proiectelor alcatuite, în general dintr-un numar mare de activitati care se interconditioneaza. Planul unui proiect
trebuie sa reflecte modul în care se preconizeaza realizarea efectiva a acestuia, de la conceptie si pâna la
terminare.
Planul de proiect este un plan obligatoriu care descrie cum si când obiectivele proiectului vor fi atinse, prezentând
produsele, activitatile si resursele principale.
Procedee de reprezentare a proiectelor (retele, diagrame Gantt).
Diagrama GANTT
Prezinta fiecare activitate printr-un segment orizontal a carui lungime este proportionala cu durata activitatii.

8
Ionita ( Ivan ) Doinita
Anul III (A) , AMF

Cadrul în care sunt vizualizate activitatile contine

Exemplul 1:

In diagrama de mai sus sunt reprezentate 3 activitati cu duratele:

● Activitatea 1: 5 saptamâni
● Activitatea 2: 3 saptamâni
● Activitatea 3: 4 saptamâni
Exemplul 2:

În exemplul 2 avem un proiect cu 6 activitati. S-a folosit culoarea neagra pentru a arata cât din activitate a fost
executata. Astfel se poate observa ca în saptamâna a VII-a activitatea 1 si 5 este executata în totalitate, 1/3 din
activitatea 2, activitatea 4 este în întârziere, activitatea 3 nu a fost înca începuta.
Cu ajutorul diagramelor GANTT se poate constata la orice moment stadiul activitatilor, ea are însa si unele
neajunsuri, si anume :
● Nu reflecta conditionarile dintre activitati
● Nu reflecta utilizarea resurselor
● Diagrama nu permite modificari
Retele coordonatoare
Reteua reprezinta un desen compus din puncte numite noduri si segmente orientate numite arce care unesc unele
dintre aceste noduri.
În reprezentarea unui proiect, reteaua are avantajul de a arata concret cu claritate structura acestuia adica
dependentele dintre activitatile componente conform planificarii realizata de echipa de planificatori. Constructia
retelei nu necesita de la început informatiile legate de durata activitatilor si nici de resursele si costurile activitatilor.
Pe masura ce aceste informatii sunt obtinute se pot opera pe baza unor reguli simple stabilindu-se durata de
executie a proiectului, planificarea în timp a activitatilor, detrminarea necesarului de resurse si costul.
Reprezentarea unui proiect cu ajutorul retelelor se poate face în doua feluri :
● Identificând activitatile proiectului cu arcele retelei abreviat cu AoA (Activities on Arcs)
● Identificând activitatile proiectului cu nodurile retelei abreviat cu AoN (Activities on Nods)
Vom detalia în continuare reprezentarea unui proiect prin metoda AoA.
Reguli de construire a retelei AoA
Arcele au semnificatie de activitati, iar nodurile de evenimente: de început si/sau de terminare pentru o activitate
sau pentru mai multe.

9
Ionita ( Ivan ) Doinita
Anul III (A) , AMF

Regula fundamentala: Daca activitatea A precede direct pe B atunci extremitatea finala a lui A coincide cu
extremitatea initiala a lui B.

Regula de evitare a unor precedente inexistente:

Consideram situatia:
Activitatea C precede direct pe A si activitatea D precede direct pe A si B.
Daca aplicam regula fundamentala rezulta urmatoarea retea:

Uneori este necesara introducerea mai multor activitati fictive.

Regula de reprezentare a activitatilor paralele.
Fie situatia :
B si C au ca activitate direct predecenta pe A.
D are ca activitati direct precedente de B si C
Atunci diagrama arata astfel:

Dar atunci între B si C nu se mai poate face distincti având aceleasi extremitati.
Pentru rezolvarea situatie se va insera o activitate fictiva astfel :

Analiza unei retele AoA

Pornind de la duratele activitatilor se poate calcula durata de executie a proiectului, adica timpul cel mai scurt în
care se poate termina proiectul TPT (total project time), determinat de o secventa de activitati numite critice.
Aceasta secventa se numeste drum critic.
Durata va rezulta dintr-un pas înainte executat în retea, pas în care pentru fiecare activitate se va calcula un
termen de începere cel mai devreme si de finalizare cel mai devreme dupa formula :
termenul de începere cel mai devreme (EET) = termenul de începere cel mai devreme + durata activitatii
Drumul critic va rezulta dintr-un pas înapoi executat în retea, pas în care pentru fiecare activitate se va calcula un
termen de începere cel mai târziu si de finalizare cel mai târziu dupa formula :
termenul de începere cel mai târziu (LET) = termenul de începere cel mai devreme - durata activitatii
Se va folosi urmatoarea notatie

Pasul înainte
● începe prin a fixa evenimentul care semnifica începerea proiectului, adica un termen cel mai devreme egal cu 0.
10
 Ionita ( Ivan ) Doinita
Anul III (A) , AMF
● se termina în momentul determinarii termenului cel mai devreme al evenimentului ce reprezinta terminarea
proiectului. Acest termen va indica durata executiei proiectului.
Exemplu :
Fie activitatile reprezentate prin diagrama de mai jos, situatia pasului înainte :

Dorim sa aflam când se pot termina cel mai devreme cunoscând termenele cele mai devreme ale evenmentelor
1,2,3 si duratele activitatilor A,B,C.
Cele trei activitati pot fi terminate cel mai devreme la momentele :
A : 10 + 16 = 26
B : 15 + 17 = 32
C : 19 + 11 = 30
Prin urmare evenimentul 4 se poate produce când toate cele 3 activitati s-au finalizat deci cel mai devreme
evenimentul 4 se poate produce la momentul :
Max (26,32,30) = 32
Pasul înapoi
● începe prin a fixa pentru nodul final un cel mai târziu termen egal cu durata executiei proiectului si sfârseste în
momentul în care s-a revenit în nodul initial trebuie sa fie egal cu termenul cel mai devreme adica 0.
Dupa finalizarea calculului termenelor evenimentelor se trece la identificarea activitatilor critice, adica acele
activitati care conditioneaza termenul final al proiectului. Întotdeauna o activitate critica este plasata între doua
evenimente critice. Reciproc în general, nu este adevarat.
Exemplu :
Fie situatia de mai jos care apare în derularea pasului înapoi

Pentru evenimentele 6,7,8, sunt cunoscute termenele cele mai târzii si se doreste aflarea termenului cel mai târziu
pentru evenimentul 5.
Activitatile E,F,G pot începe cel mai devreme la momentele :
E : 85-15 = 70
F : 70-16 = 54
G : 60-17 = 43
Deoarece o activitate nu poate începe mai devreme de producerea evenimentului in care decurge se deduce ca
termenul cel mai târziu de producere a evenimentului 5 este :
Min (70, 54, 43) = 43
Rezerva totala a unei activitati = termenul de terminare cel mai târziu - termenul de începre cel mai devreme -
durata activitatii.
Activitatile critice sunt cele care au rezerva totala = 0
Documente specifice planificarii proiectelor :
● justificarea economica a proiectului reprezinta documentarea justificarii demararii proiectului bazata pe costul
estimat pentru implementare si beneficiile de business anticipate rezultate.Contine:
 Motivele;
11
 Ionita ( Ivan ) Doinita
Anul III (A) , AMF
 Beneficiile;
 Modul de materializare a beneficiilor;
 Cost si perioada de realizare;
 Evaluarea investitiei
● analize de estimare a rezultatelor, prognoze;
● documentul de initiere a proiectului defineste proiectul, formeaza baza pentru managementul proiectului si
pentru evaluarea succesului final.
 Contextul proiectului;
 Definirea proiectului (obiective, abordare, arie de cuprindere, livrabile, excluziuni, constrângeri, interfete);
 Presupuneri;
 Planul de calitate si de comunicare (gestiunea documentelor de proiect);
 Planul de proiect (initial);
 Registrul de riscuri (initial) si planurile de contingenta;
● echipa de conducere a proiect. Roluri în proiect
Pentru identificarea rolurilor în proiect se folosesc tehnici pentru identificarea si documentarea rolurilor. Una dintre
aceste tehnici este matricea de asigurare a responsabilitatilor prin care elementele din structura organizatorica
a proiectului sunt asociate cu elemente din structura detaliata orientata pe activitati, astfel incat sa se garanteze
faptul ca exista o persoana responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului
Matricea are urmatorul format :
Rol1 Rol2 …. Roln
WP1
….
WPm

● structuri de comunicare în proiect – planul de comunicare defineste toate partile interesate în proiect,
modalitatile si frecventa de comunicare între acestia si proiect. Contine :
 Partile interesate (stakeholders , auditori ai calitatii etc )
 Informatiile solicitate
 Informatiile prezentate
 Frecventa de comunicare
 Modalitati de comunicare
● structura detaliata orientata pe activitati (WBS), specificatia pachetelor de lucru: Reprezinta o tehnica de
grupare a activitatilor pe pachete in raport de rezultate pe diferite niveluri de detaliere prin care se asigura
organizarea si definirea completa a sferei de cuprindere a proiectului. Are asociata o reprezentare grafica de tip
arbore si un dictionar al specificatiilor pachetelor.
Nivelele structurii respecta urmatoarele reguli :
 Nivelul 0: un pachet, reprezentand intregul proiect.
 Nivelul 1: Uzual, 5-7 pachete de activitati, care acopera, de regula, diferitele faze din ciclul de viata al
proiectului.
 Exista, in mod obligatoriu, un pachet pentru managementul proiectului.
 Nivelul 2: Fiecare pachet din nivelul 1 se detaliaza in 5-7 pachete de nivel 2, dupa rezultatele activitatilor
s.a.m.d.
Numarul de niveluri este stabilit in functie de:
o Complexitatea proiectului
o Stilul de conducere adoptat in proiect
● planul de proiect descrie cum si când obiectivele proiectului vor fi atinse, prezentând produsele, activitatile si
resursele principale. Contine:
o Descrierea continutului planului
o Ipotezele si dependentele
o Planul de proiect (PBS, WBS, Gantt Chart)
o Bugetul
o Tabelul de alocare a resurselor
o lista de produse,
o contracte cu furnizorii.
● lista de produse,
● contracte cu furnizorii.
F. Instrumente software de reprezentare a proiectelor.
În prezent exista o gama foarte larga de instrumente pentru planificarea si controlul proiectelor.
Caracteristici pe care trebuie sa le îndeplineasca softurile de reprezentare a proiectelor :
● Plaseaza softul în centrul atentiei – nu doar în ca proces extern de modelare, ci ca proces intern si central de
modelare, pe care toti sa-l poata utiliza în functie de rolul lor în cadrul echipei de proiect .
● Modeleaza metodologia si stilul de management
12
Ionita ( Ivan ) Doinita
Anul III (A) , AMF
● Sustin deciziile si le comunica
● Pot fi utilizate pentru a-i încuraja pe oameni sa discute si sa-si planifice activitatea împreuna
● Au avantaje clare pentru tosi cei implicati în proiect (link catre Pentru cine sunt proiectele ? )
● Pot fi instalate fara un angajament investitional de mare amploare
● Sunt usor de utilizat
Sistemele software pot fi împartite în trei categorii :
● sisteme de mare capacitate
● sisteme autonome
● sisteme introductive
Sistemele de capacitate mare sunt utilizate în cadrul proiectelor care au ma multi beneficiari sau pentru
planificarea programelor (link catre definitia din glosarul de la lectia 1). De regula aceste sisteme au fost proiectate
sa ruleze într-un mediu distribuit gen UNIX sau VMS, în care un procesor central este operat de foarte multe
persoane, prin statii de lucru conectate la un PC de mare putere. Aceste sisteme încep sa fie adaptate la lucru cu
calculatoare conectate într-o retea locala si sa poata fi operate de un singur PC foarte performant.
Aceste sisteme sunt de obicei, utlizate de catre companiile mari de management de proiect dat fiind costurile mari
atât ale software-ului cât si ale sistemului hardware. În general, aceste software-uri memoreaza datele în baze de
date deschise fapt ce permite legaturi cu alte siseme manageriale, cum ar fi calculul costurilor de activitate, aplicatii
informatice pentru contabilitate, de conducere si raportare, e-mail etc. Acest lucru constituie un avantaj dar creste si
costul lor.
Exemple de astfel de sisteme:
● Artemis, de la Lucas Management Systems ;
● Cascade, de la Mantix ;
● OpenPlan de la Welcom Software Tehnology ;
● Planview, de la Planwiev Inc. ;
● Primavera, de la Primavera Inc.
● PX, de la PSDI Ltd.
Costurile acestor sofware-uri variaza între 2000 si 10000 de lirfe sterline pe utilizator.
Sistemele autonome sunt cele mai utilizate în managementul proiectelor fiind accesibile pentru platformele
Windows. Au ca facilitati urmatoarele :
● Pot fi utilizate pentru realizarea drumului critic ;
● Analizarea planului de proiect
● Realizarea de grafce cu bare si alte rapoarte de planificarea în timp
● Alocarea resurselor pe activitati si întocmire de histograme de resurse
● Alocarea costurilor pe activitati si întocmirea de previziuni asupra costurilor
● Urmarirea efectiva a proiectului
Sunt accesibile vizualizari ale graficelor PERT, care arata sarcinile ce alcatuiesc planul sub forma unei retele cu
relatii logice între componente, indicând în ce mod depind unele de altele.
De asemenea sunt accesibile grafice cu bare care indica durata sarcinilor, calculata pe baza diagramei PERT prin
intermediul algoritmului de analiza a timpului.
Dintre aceste software-uri putem nominaliza :
● Microsoft Project
● Project Workbench, de la ABT International
● Hydra, de la Hydra Development Corporation Limited
● Superproject, de la Computer Associates
● Timelime, de la Symantec Corporation
Aceste sisteme fiind functionale sub sistemul de operare Windows sunt accesibile si utilizatorilor mai putin
experimentati dar familiarizati cu aplicatiile sub Windows. Unele sisteme ofera si posibilitatea de navigare fapt ce
permite utilizatorului sa se orienteze prentru a gasi o anumita sarcina, sa faza a poiectului.
Sistemele autonome utilizeaza baze de date proprii fapt ce nu permite utilizatorului sa faca schim de date între
aplicatii. Pentru a face schimb de date între aplicatii se pot utiliza urmatoarele mijloace :
● Protocoale OLE2 si DDE.
● Exportul de fisiere (într-un anumit format accesibil altor aplicatii)
● Comenizi «copy si paste »
● Salvare în format ODBC
Costurile acestor sisteme variaza între 300 si 1200 de lire sterline.
Sisteme introductive sunt aplicatii destinate începatorilor si ruleaza sub sisteme de operare Windows. Ele nu
permit schimb de date cu alte aplicatii accentual punându-se atât pe planificare cât pe prezentare. Au o mare
capacitatea de a produce graficele cu bare foarte prezentabile si usor de descifrat.
Din aceasta categorie de sisteme putem aminti :
● Charts Now si Instaplan de la Deepack Sareen Associates
● Suratrak, de la Primavera System Inc.

Glosar de termeni
Stakeholderii

13
Ionita ( Ivan ) Doinita
Anul III (A) , AMF
Persoane fizice si grupuri de persoane care fie participa activ la activitatile din cadrul proiectului, fie manifesta
interes fata de rezultatele activitatilor din cadrul proiectului, fiind afectate direct sau indirect de acestea (pozitiv sau
negativ).
Lichiditati
Bani gheata, monede si bacnote, dar si active lichide care pot fi transformate în bani gheata rapid si fara pierderi.
Contractor
Partea în contractul de finantare, care, acceptând finantarea si conditiile asociate acesteia, stabilite de catre
autoritatea contractanta se obliga sa asigure realizarea contractului.
Subcontractor
Persoana fizica sau juridica careia i-au fost încredintate, de catre contractantul general, spre executie o parte din
lucrarile, serviciile sau achizitiile cuprinse într-un proiect.

14