Chirvasiu Florina

LUCRARE DE DISERTAŢIE

Editura Sfântul Ierarh Nicolae

2010
IISSB
BNN 997788--660066--88112299--4400--22
Lucrare publicată în Sala de Lectură a
Editurii Sfântul Ierarh Nicolae,
la adresa http://lectura.bibliotecadigitala.ro
 Coordonator ştiinţific:
Lect.univ.dr. Cristian-Mihai Pomohaci
 1.

Cuprins

INTRODUCERE................................................................................................................. 3

Capitolul I: Perspective asupra conflictelor si managementul acestora............................ 5

1.1. Definiţii ale conflictelor ...............................................................................................5
1.2. Perspective asupra a conflictelor ..................................................................................6
1.2.1. Stagii ale procesului conflictual.................................................................................7
1.2.2. Soluţionarea conflictelor ...........................................................................................8
1.3. Managementul conflictelor...........................................................................................9
1.3.1. Intervenţia terţilor în soluţionarea conflictelor.........................................................10
1.3.2. Confruntarea constructivă .......................................................................................12
1.3.3. Conflictul autolimitativ: stilul ghandian ..................................................................13
1.3.4. Sisteme alternative de soluţionare a disputelor ........................................................13
1.3.5. Negocierea..............................................................................................................14

Capitol II: Negocierea integrativă si consilierea-solutii eficiente de mediere a conflictelor 16

2.1. Negocierea integrativa ...............................................................................................16
2.1.1. Paşi cheie în procesul negocierii integrative ............................................................17
2.1.2. Factori care facilitează o negociere integrativă de succes.........................................19
2.2. Consilierea ca proces de soluţionare a conflictelor .....................................................19
2.2.1. Delimitări conceptuale ............................................................................................19
2.2.2. Conflictele între elevi..............................................................................................20
2.2.3. Conflictele între profesori şi elevi ...........................................................................22

Capitolul III: Studiu privind influenta consilierii in procesul de mediere a conflictelor 25

3.1. Obiectivele cercetării .................................................................................................25
3.2. Ipoteza de lucru..........................................................................................................25
3.3. Design experimental ..................................................................................................25
3.3.1. Descrierea experimentului şi a modului de aplicare a probelor ................................25
3.3.2. Structura lotului de subiecţi.....................................................................................26
3.3.3. Metode şi tehnici de investigaţie .............................................................................26
3.4. Prelucrarea, interpretarea şi analiza datelor ................................................................31
3.4.1. Etapa constatativă ...................................................................................................31
 2.

3.4.2. Etapa experimentală ................................................................................................36

3.4.3. Etapa finală .............................................................................................................45

CONCLUZII ..................................................................................................................... 58

BIBLIOGRAFIE............................................................................................................... 61
 3.

INTRODUCERE

Oamenii trăiesc şi muncesc împreună. Este important pentru ei să se înţeleagă unii cu

alţii. În acelaşi timp, conflictele reprezintă o realitate cotidiană pentru fiecare om. Într-o
colectivitate umană trebuie să acceptăm conflictele ca fiind absolut normale, iar rezolvarea lor
trebuie să fie un proces de grup, deoarece orice grup uman cuprinde membri cu personalităţi
diferite, cu motivaţii diferite şi cu un potenţial de muncă şi creaţie care variază în limite foarte
largi.
La aceste aspecte se adaugă faptul că epoca spre care se îndreaptă societatea
contemporană este una a schimbărilor profunde desfăşurate la intervale scurte de timp. O
epocă despre care putem spune că este dominată de accelerarea continuă a ritmului de viaţă a
omenirii.
Şcolii îi revine sarcina de a pregăti viitorul adult astfel încât să fie pregătit pentru a
preîntâmpina conflictele cu care se confruntă şi a le evita atunci când e cazul, sau cel puţin a
le rezolva în cel mai bun mod, astfel încât atât el, cât şi cei implicaţi să nu fie stopaţi în acest
proces de schimbare şi de evoluţie şi, deci, de dezvoltare personală.
Pentru a fi pregătiţi să acţioneze eficient atunci când sunt implicaţi într-un conflict,
oamenii trebuie să fie conştienţi de anumite coordonate ale conflictelor: conflictul este o parte
firească a vieţii de zi cu zi, o realitate a vieţii cotidiene, inerentă relaţiilor umane; conflictul
poate fi tratat pe căi pozitive sau negative; abordat printr-o gândire pozitivă, conflictul poate
avea rezultate creative, poate fi o forţă pozitivă pentru creşterea personală şi schimbarea
socială; abordat printr-o gândire negativă, conflictul poate avea rezultate distructive atât din
punct de vedere emoţional, spiritual, cât şi fizic; conflictul poate deveni o sursă de maturizare
şi învăţare, ajută la descoperirea propriilor valori şi credinţe, la sănătatea mentală şi
individuală; capacităţile de management al conflictului pot fi învăţate; prin practică putem
îmbunătăţi comunicarea, negocierea, medierea conflictelor; modul în care definim o problemă
determină dacă şi cum o vom rezolva (cu cât definim mai clar problema, cu atât mai uşor vom
găsi o soluţie); într-un conflict sentimentele sunt importante, câteodată nu ajungem la
motivele conflictului şi nu-l putem rezolva până când nu luăm în considerare sentimentele
neconştientizate.
Este adevărat că atât noi, cât şi elevii noştri, suntem martorii şi, uneori, chiar produsul
manifestărilor prin care conflictele sunt soluţionate impropriu şi, în acest sens, se soldează cu
 4.

repercursiuni asupra tuturor persoanelor implicate. Este adevărat că atunci când oamenii se
gândesc la conflict cuvintele care le vin în minte sunt „ceartă”, „scandal”, chiar „violenţă”.
Prin activitatea de consiliere de grup, individuală şi colectivă care intervine în
managementul conflictului se doreşte a influenţa modul în care indivizii se raportează la
conflict şi a forma noi deprinderi adecvate de soluţionare a conflictelor. Această activitate
presupune, în primul rând, schimbarea unor fundamente cognitive ale indivizilor (se învaţă
lucruri noi despre conflicte) urmează schimbarea atitudinii afective faţă de conflict (se
„simte” altfel faţă de conflict) şi, nu în ultimul rând, de fapt scopul final, se schimbă modul de
comportament (se manifestă altfel).
Vorbim, deci, de formare de deprinderi, de fapt de schimbare de deprinderi şi formare
de altele noi, proces ce necesită un mare efort, o activitate coordonată susţinută şi multe
exerciţii.
Aşa că această activitate de consiliere şi management a conflictelor presupune modele
noi de activitate din partea profesorilor, cerinţe noi de abordare a divergenţelor din partea
tuturor celor implicaţi în interrelaţionare şi, nu în ultimul rând, modele noi de comportament
din partea elevilor.
Există diferenţe la nivel individual, există o „goană” a schimbării, există o aşa numită
criză de timp datorată în mare parte şi schimbării atât de continue a societăţii în care trăim,
care inevitabil ne forţează să ţinem pasul cu ea, cu toate acestea, putem să convieţuim şi să
colaborăm fără a ne răni, a ne jigni, a ne ignora şi a profita de neatenţia sau imposibilitatea
oamenilor de lângă noi.
Putem să colaborăm, să ajutăm şi să fim ajutaţi de cei lângă care stăm, pentru că ideea
de bază a noii societăţi este complexitatea unui produs care este rezultatul gândirii mai multor
minţi şi, deci, produsul cu cea mai mare şansă de a fi aproape de ideal şi perfecţiune.
 5.

Capitolul I: Perspective asupra conflictelor şi managementul acestora

1.1. Definiţii ale conflictelor

Conflictele sunt prezente inevitabil în toate domeniile activităţii umane supuse
schimbării. În consecinţă, este normal să existe o mare diversitate de definiţii. Conflictele au o
reputaţie proastă şi presupun, în mod tradiţional, la nivelul opiniei comune, o trimitere la
violenţă şi deci, o valorizare negativă în definire: „conflict – neînţelegere, ciocnire de interese,
dezacord, antagonism; ceartă, diferend, discuţie (violentă)”1.
Majoritatea analiştilor din domeniul relaţiilor internaţionale, un domeniu predilect
pentru teoria soluţionării conflictelor subliniază, de asemenea, incompatibilitatea intereselor
în definiţie:
 Conflictul este o condiţie socială care apare când doi sau mai mulţi actori
urmăresc scopuri mutual exclusive sau mutual incompatibile. În relaţiile internaţionale
comportamentul conflictual poate fi înţeles ca război sau ameninţare cu declanşarea
războiului2;
 Conflictul este urmărirea de scopuri incompatibile de către grupuri diferite3.
La o analiză mai atentă se observă că nu toate conflictele presupun o incompatibilitate
de scopuri. Conflictele pot să apară, însă, între părţi care urmăresc acelaşi obiectiv sau între
părţi care au interese foarte diferite. Starea conflictuală poate exista şi fără interese mutual
exclusive. Leigh Thompson (2000) oferă un model al conflictelor în funcţie de impactul între
ceea ce el numeşte „starea obiectivă a lumii” şi percepţiile subiective ale părţilor din conflict.
Conflictul poate fi, astfel, real (conflictul există şi persoanele îl percep ca atare), latent (există
dar nu este perceput), fals (nu există, dar este perceput), sau inexistent (nici nu există, nici nu
este perceput).
Stephen P. Robbins (1998) defineşte conflictul ca fiind un proces care începe când o
parte percepe că o altă parte a afectat sau este pe cale să afecteze negativ ceva care o anumită
valoare pentru prima parte4.
Pruitt şi Rubin (1986) consideră că, conflictul este divergenţa percepută de interese
sau o credinţă ca aspiraţiile curente ale părţilor nu pot fi atinse simultan5.

1
Dicţionarul explicativ al limbii române (DEX), Editura Academiei, 1984, pg. 184.
2
Evans, G., Newnham, J., The Penguin Dictionary of International Relations, Penguin Books, London, 1998,
pg. 93.
3
Miall, H., Ramsbotham, O., Woodhouse, T., Contemporary Conflict Resolution, Polity Press, Cambridge,
2000, pg. 19-20.
4
Robbins, S.P. Organizational Behavior, McGraw Hill, Boston, 1998, pg. 21.
 6.

Hocker şi Wilmot (1985) susţin că, conflictul se referă la interacţiunea unor persoane,
grupuri interdependente care percep scopuri incompatibile şi interferenţă reciprocă în
atingerea acestor scopuri6.
Aceste definiţii sunt construite în mod voit foarte general pentru a include toate
tipurile de conflicte. Practic, definirea prin interacţiune, percepţie şi opoziţie, marchează
punctul în care orice activitate sau interacţiune aflată în desfăşurare se transformă într-un
conflict între părţi.

1.2. Perspective asupra a conflictelor

Există cel puţin trei perspective majore în abordarea conflictelor: perspectiva

tradiţională, perspectiva relaţiilor umane şi perspectiva interacţionistă.
Perspectiva tradiţionalistă viza perspectivele iniţiale asupra conflictului care
presupuneau că toate conflictele sunt rele. Conflictul era văzut negativ şi era asociat în mode
obişnuit cu termeni ca violenţă, distrugere şi iraţionalitate. Această perspectivă solicită
schimbări ale realităţii care a generat conflictele.
Perspectiva relaţiilor umane. Prin această perspectivă conflictele sunt normale
pentru toate organizaţiile şi grupurile. De vreme ce conflictele sunt inevitabile, şcoala
relaţiilor umane sugerează acceptarea conflictelor. Susţinătorii acestei perspective încearcă să
raţionalizeze conflictul.
Perspectiva interacţionistă. Această perspectivă chiar încurajează conflictul, pornind
de la ipoteza că un grup paşnic, armonios şi cooperant riscă să devină static, apatic, şi să nu
răspundă nevoii de schimbare, inovaţie şi îmbunătăţire. Contribuţia majoră a grupului
interacţionist este că încurajează liderii de grup să menţină un nivel al conflictului în
organizaţie suficient cât să păstreze dinamismul, creativitatea şi autocritica grupului.
Teoria interacţionistă nu susţine că toate conflictele sunt bune. Evaluarea se face prin
analiza funcţiilor pe care le îndeplineşte conflictul în cadrul unui grup. Unele conflicte susţin
obiectivele grupului şi îi îmbunătăţesc performanţa – aceste conflicte sunt funcţionale,
eficiente. Există, fireşte, şi forme disfuncţionale, distructive, de conflicte care blochează
activitatea grupului.

5
Pruitt, D.G., Rubin, J.Z., Social conflict: Escalation, statelemate and settlement, New York, Random House,
1986, pg. 4.
6
Hocker, J. L., Wilmot, W.W., Interpersonal Conflict, Wm.C. Brown, Dubuque, 1985, pg. 13.
 7.

1.2.1. Stagii ale procesului conflictual

Conflictul este un proces dinamic. Identificare stagiilor de evoluţie a acestui proces ne

va oferi o înţelegere a mecanismelor conflictuale şi va permite identificarea strategiilor de
soluţionare. Robbins (1998) prezintă cinci stagii majore ale procesului conflictual: opoziţia
potenţială sau incompatibilitatea, cunoaşterea şi personalizarea, intenţiile de abordare a
conflictului, comportamentul, rezultatele7.
Primul pas în procesul conflictual este existenţa condiţiilor pentru ca un conflict să
poată izbucni. Aceste condiţii pot fi sintetizate în trei categorii generale: comunicare, structură
şi variabile personale.
Comunicarea poate fi o sursă serioasă de conflict dacă generează forţe contradictorii în
percepţia părţilor. Aceste forţe opuse rezultă din dificultăţi semantice, neînţelegeri şi
„zgomot” în canalele de comunicare.
Structura. Opoziţia potenţială sau incompatibilitatea poate să fie generată şi de cauze
care ţin de structura organizaţiei sau grupului din care fac parte părţile ce vor intra în conflict.
Variabile personale. Probabil cea mai utilă variabilă în studiul conflictului social o
constituie sistemele de valori diferite.
Cunoaşterea şi personalizarea. Dacă condiţiile menţionate în modulul precedent
afectează negativ un lucru important şi de valoare pentru una dintre părţi, potenţialul pentru
opoziţie se transformă în conflict. Percepţia este un element necesar. Astfel, una sau mai
multe părţi trebuie să fie conştientă de existenţa condiţiilor antecedente. Cu toate acestea,
faptul că un conflict este perceput nu înseamnă că este şi personalizat. Pe de altă parte, este
necesar să amintim că emoţiile joacă un rol extrem de important în stabilirea şi formarea
percepţiilor (emoţiile negative produc suprasimplificarea lucrurilor şi interpretări negative, iar
cele pozitive măresc tendinţa de a vedea aspecte diverse ale legăturilor dintre elementele unei
probleme.
Intenţiile intervin între percepţiile, emoţiile oamenilor şi comportamentul lor deschis.
Intenţiile sunt decizii de a acţiona într-un anumit mod într-o situaţie conflictuală.
Pot fi identificate cinci intenţii majore de abordare a conflictelor: abordarea ocolitoare,
abordarea îndatoritoare, abordarea competitivă, abordarea concesivă şi abordarea
colaborativă.

7
Robbins, S.P. Organizational Behavior, McGraw Hill, Boston, 1998
 8.

Comportamentul. Când oamenii se gândesc la conflicte, ei tind să se concentreze

asupra acestui stagiu. Aici conflictele devin vizibile. Acesta include acţiunile, declaraţiile şi
reacţiile părţilor conflictuale. Acest stadiu poate fi descris ca fiind un proces de interacţiune
dinamică.
După gradul de intensitate, conflictele pot fi clasificate astfel: neînţelegeri minore,
forme subtile; sfidare deschisă a celuilalt şi îndoieli asupra lui; atacuri verbale, ameninţări şi
ultimatum-uri, atacuri fizice agresive, eforturi deschise, vizibile de a distruge partea cealaltă.
Aceste conflicte pot fi situate ca un continuum.
Rezultatele. Interacţiunea dintre părţi se finalizează cu anumite consecinţe. Aceste
consecinţe pot fi funcţionale, dacă conflictul se finalizează cu o îmbunătăţire a performanţei
grupului, sau pot fi disfuncţionale, dacă duc la o diminuare a performanţei acestuia.

1.2.2. Soluţionarea conflictelor

Oameni diferiţi adoptă strategii diferite pentru rezolvarea conflictelor. Aceste strategii
se învaţă de obicei în copilărie şi par să funcţioneze automat la un nivel „preconştient”. Ceea
ce pare natural în astfel de situaţii, de fapt este o strategie personală învăţată şi, deoarece a
fost învăţată, poate fi oricând schimbată învăţând metode noi şi mai eficiente de a rezolva un
conflict. Modul de acţiune într-un conflict este afectat de importanţa obiectivelor personale şi
de cât de importantă este considerată relaţia respectivă. Date fiind aceste două preocupări în
cadrul unei relaţii, putem spune că există cinci strategii de bază care pot fi utilizate pentru
soluţionarea conflictului.
Retragerea arată o preocupare redusă atât pentru rezultate, cât şi pentru relaţiile
interpersonale. Indivizii care adoptă această soluţie se retrag din conflict, amână asumarea
responsabilităţilor, ignoră situaţiile şi persoanele şi este caracteristică celor lipsiţi de încredere
în ei înşişi. Evitarea conflictului presupune ignorarea acestuia în speranţa că va dispare de la
sine. Conflictul însă nu dispare, ci rămîne în stare latentă. El poate reizbucni cu o intensitate
mult mai mare dacă situaţia care a generat conflictul este deosebit de importantă pentru părţi.
Aplanarea se rezumă la încercările personale de a mulţumi toate părţile implicate în
conflict. În această situaţie sunt supraevaluate relaţiile interpersonale şi sunt neglijate
aspectele „tehnice” ale acestora. Altfel spus, aplanarea conflictului se întâlneşte atunci când
una dintre părţi este dispusă să satisfacă interesele celeilalte părţi, în dauna propriilor sale
interese, fie pentru a obţine un credit din partea celorlalţi, fie pentru că armonia şi stabilitatea
sunt vitale în relaţie.
 9.

Forţarea este utilizată îndeosebi în cazul în care individul doreşte, cu orice preţ,
obţinerea rezultatelor, fără a avea consideraţie faţă de aşteptările, nevoile şi sentimentele
celorlalţi. De obicei, această modalitate de rezolvare a conflictului se bazează pe forţa de
constrângere a persoanei, care utilizează abuziv sursele de putere pe care le deţine asupra
celorlalte părţi implicate. Pe termen scurt, forţa poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt
dintre cele favorabile pe termen lung.
Compromisul presupune concesii reciproce, ambele părţi obţinând oarecare
satisfacţie. Această posibilitate de soluţionare a conflictelor porneşte de la supoziţia că există
întotdeauna o cale de “mijloc” pentru soluţionarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate
prin negocierea unei soluţii de compromis. Compromisul este de fapt o soluţie superficială de
împăcare a tuturor părţilor care presupune sacrificarea convingerilor şi uneori a raţionalităţii.
Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci cînd părţile au puteri egale şi sunt ferm
hotărâte să-şi atingă scopurile în mod exclusiv.
Confruntarea este o abordare a conflictului care ia în considerare atât nevoia de
rezultate, cât şi relaţiile cu părţile implicate. Aceasta constituie, probabil, singura cale de
rezolvare definitivă a conflictului şi este utilizată în cazul în care se acceptă diferenţele
legitime dintre părţi, cheia soluţionării conflictului fiind recunoaşterea onestă a diferenţelor.
Studiile efectuate în organizaţiile economice arată că cei mai eficace manageri
abordează conflictul prin confruntare, pentru început, iar apoi încearcă aplanarea,
compromisul, forţarea şi, abia la urmă, retragerea.

1.3. Managementul conflictelor

Părţile care intră în conflict au, de obicei, tendinţa să-şi evalueze interesele ca fiind
diametral opuse. Rezultatele posibile se limitează la o situaţie de tipul câştig-pierdere (câştigul
uneia dintre părţi devine automat pierderea celeilalte) sau compromis. Dar în conflictele
violente ambele părţi pot pierde. Dacă nici o parte nu este capabilă să impună un rezultat sau
să propună un compromis, ambele părţi pot să genereze costuri ale conflictului atât de mari,
încât ambele ar fi ieşit mai bine dacă ar fi fost aprobată o altă strategie.
Analiza soluţionării conflictelor arată că există mult mai multe rezultate comune
posibile decât se bănuieşte de către părţi. De obicei, este prea târziu când părţile realizează că
este în interesul propriu să se aleagă alte alternative şi să se conducă negocierea spre strategii
de compromis sau de tipul câştig-câştig.
 10.

1.3.1. Intervenţia terţilor în soluţionarea conflictelor

Terţii pot contribui la soluţionarea conflictelor prin tehnici ca: reducerea tensiunii,
controlarea numărului de probleme, îmbunătăţirea comunicării, stabilirea unor teme comune
sau sublinierea anumitor opţiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru părţi. Câtă
vreme părţile reuşesc să-şi dispute în mod direct, într-o manieră constructivă, nu este necesară
intervenţia altor actori. Când disputa ajunge într-un impas major, intervenţa celei de-a treia
părţi rămâne deseori singura soluţie. Totuşi, cercetările arată că o astfel de intervenţie trebuie
evitată până când părţile reuşesc să se descurce şi fără ajutor, în limite de timp şi resurse.
Intervenţia terţilor poate fi dorită de părţi sau poate fi impusă din afară prin reguli, legi,
obiceiuri stabilite într-o organizaţie. Un terţ impus poate să aducă perspectiva cuiva care nu
este partea disputei, dar care este interesat în soluţionarea conflictului.
Intervenţiile terţilor pot fi descrise ca fiind formale sau informale. Intervenţiile formale
sunt recunoscute ca tradiţionale şi sunt proiectate pentru a juca acest rol formal; ele sunt
folosite de judecători, mediatori ai relaţiilor de muncă, mediatori ai divorţurilor, arbitri, etc.
Intervenţiile informale apar incidental într-o negociere.

1. Intervenţii formale

a. Medierea
Medierea are un caracter preponderent procedural, este mai puţin intruzivă decât alte
procese (arbitrajul), deoarece părţile îşi păstrează controlul asupra rezultatelor, deşi vor ceda
controlul asupra modului de soluţionare a disputei. Deci, părţile menţin controlul asupra
soluţiilor, fapt care le va ajuta semnificativ în dorinţa lor de implementare a rezultatelor.

b. Arbitrajul
Arbitrajul implică nivele scăzute sau practic inexistente ale controlului părţilor asupra
rezultatelor soluţionării disputei, dar menţine un control ridicat asupra modului de desfăşurare
a procesului negocierii. Este probabil cea mai frecventă, deşi nu şi cea mai dezirabilă, formă a
intervenţiei terţilor. Procesul este simplu: când părţile au ajuns la un blocaj major sau sunt
confruntate cu o criză majoră de timp, după ce au soluţionat mai multe elemente ale disputei,
îşi prezintă poziţiile unui terţ neutru. Terţul ascultă apoi ambele părţi şi decide asupra modului
 11.

în care se va rezolva, în cele din urmă, disputa. Arbitrajul este folosit deseori între disputele
dintre diferite corporaţii sau dintre patronat şi sindicate.
Există mai multe forme de arbitraj. În primul rând, cei care arbitrează pot să decidă
asupra unei singure probleme aflate în dispută sau asupra mai multor probleme care se află
într-un pachet de probleme aflate în dispută. În al doilea rând, arbitrarea poate să fie voluntară
şi coercitivă. Arbitrajul voluntar presupune că părţile îşi prezintă poziţiile persoanei care
arbitrează, dar nu sunt obligate să respecte decizia lui, cum se întâmplă în arbitrarea
coercitivă, unde decizia se impune sau prin lege, sau prin angajamentele luate de părţi.
Arbitrarea formală este cel mai des în mecanismele de soluţionare a disputelor din
relaţiile de muncă sau în plângeri de violări ale contractelor legale. Arbitrajele sunt frecvente
şi în disputele din sectorul public.
Arbitrajele au două avantaje clare: oferă o soluţie clară pentru soluţionarea unui
conflict şi ajută părţile să evite costurile unei prelungiri a disputei.

c. Controlul procesului
A treia perspectivă formală de soluţionare a conflictelor a fost definită ca „un set de
activităţi din partea consultantului care ajută clientul să perceapă, înţeleagă şi acţioneze asupra
evenimentelor din procesul negocierilor”. Obiectivul major al acestei consultări este
diminuarea aspectelor emoţionale ale conflictului şi îmbunătăţirea comunicării idntre părţi,
sporindu-le abităţile de a soluţiona conflicte sau dispute viitoare. Acest tip de consultare poate
fi eficientă doar înainte ca părţile să intre în conflict deschis sau între izbucniri majore de
ostilitate. Consilierea de proces nu este efectivă pentru relaţiile de termen scurt, deoarece nu
este nevoie de educarea părţilor pentru soluţionarea efectivă a disputelor dacă nu vor mai
interacţiona în viitor. De asemenea, nu este indicat să apelaţi la această tehnică în cazul
proceselor distributive, de sumă-zero. Dacă părţile nu sunt suficient de motivate să acţioneze
împreună, dacă o parte este deschisă şi cooperantă şi cealaltă continuă să joace necinstit,
folosirea consilierii nu face decât să ducă la o escaladare rapidă a conflictului.

2. Intervenţii informale
De obicei, în lumea reală, terţii intervin mult mai puţin neutru şi nepartizan. Se descriu
astfel câteva forme de intervenţie informală valabile mai ales pentru persoanele care au o
poziţie de putere în raport cu părţile: şefi, părinţi, consilieri etc.
 12.

Intervenţia inchizitorială este cel mai obişnuit stil de intervenţie a persoanelor aflate
într-o poziţie de putere. Un manager care apelează la această intervenţie exercită un control
foarte mare atât asupra procesului cât şi al decizie şi rezultatelor. El cere ambelor părţi să-şi
prezinte poziţiile, pune numeroase întrbări pentru a determina poziţia fiecărei părţi,
controlează de multe ori cine are voie să vorbească şi chiar ce trebuie să spună. În cele din
urmă, terţul impune o soluţie la problemă. (un exemplu sugestiv sunt sistemul tribunalelor
europene în opoziţie cu sistemul tribunalelor americane cu juraţi).
Intervenţia adversativă. Managerii care apelează la acest tip de intervenţie,
controlează în întregime decizia dar nu sunt interesaţi de desfăşurarea procesului. Un astfel de
terţ nu pune întrebări, ci scultă pasiv ce au părţile de spus şi apoi ia o decizie bazată exclusiv
pe prezentări. (exemplu juridic sugestiv decizia juraţilor din tribunalele americane)
Intervenţia stimulativă. În acest tip de intervenţie, terţul nu intervine aproape deloc în
proces. El are totuşi un rol important. După ce pune un diagnostic rapid asupra conflictului,
terţul le comunică părţilor că va impune o soluţie dacă ele nu reuşesc să ia una în timp util.
Formula cea mai des întâlnită este „Mai bine luaţi voi o decizie. Dacă nu o voi lua eu şi nici o
parte nu va fi mulţumită de rezultat!”

1.3.2. Confruntarea constructivă

Tehnicile de mediere şi tehnicile alternative de mediere şi soluţionare a conflictelor
pot fi extrem de eficiente în anumite domenii. Medierea este însă mult mai puţin eficientă în
încercarea de soluţionare a conflictelor ireconciliabile, care implică diferenţe de valori
fundamentale (cum ar fi credinţele religioase sau sentimentele de identitate naţională
extremiste, naţionaliste, xenofobe), probleme distribuţionale extreme (distribuţia resurselor de
apă în Orientul Mijlociu) sau conflicte de dominaţie (generate de lupta pentru putere). Aceste
tipuri de conflicte au tendinţa de a rezista şi la sistemele cel mai bine structurate teoretic de
soluţionare a conflictelor. Chiar dacă unele probleme pot fi rezolvate temporar, conflictul
rămâne latent şi poate izbucni cu violenţă oricând. Guy Burgess şi Heidi Burgess (1996) de la
Universitatea Colorado propun o posibilă abordare a acestor tipuri de conflicte. Abordarea se
numeşte abordare constructivă. Această abordare recunoaşte că tipurile de conflicte
ireconciliabile apar în mod inevitabil şi este greşit să le considerăm doar simple accidente. Cei
doi autori consideră însă că efectele distructive asociate cu aceste conflicte nu sunt inevitabile,
ci pot fi controlate relativ prin sisteme de management al conflictelor. Se sugerează, astfel, că
părţile implicate în astfel de conflicte trebuie să renunţe la iluzia soluţionării lor şi să-şi
 13.

propună un scop mai realist, un control mai constructiv al relaţiei conflictuale. Printre
obiectivele acestui model se enumeră: să ajute părţile în conflict să înţeleagă cu claritate
dimensiunile problemei, atât din perspectiva lor, cât şi din cea a oponentului; să ajute părţile
să separe problemele centrale de factorii agravanţi, aspecte nenecesare ale conflictului care
deturnează atenţia de la problemele centrale; să dezvolte o strategie de abordare a conflictului
care să servească cel mai bine interesele părţilor, etc8.

1.3.3. Conflictul autolimitativ: stilul ghandian

Procesele conflictuale autolimitative sunt cele care „au incluse mecanisme care menţin
conflictul în limite acceptabile şi inhibă extremismul violent şi escaladarea necontrolată”9.
Filosofia lui Ghandi se referă la nonviolenţă, care acţionează ca un mecanism de controlare a
confruntării. Controlul escaladării prin paşi mici şi raţionali, prin oferirea de intervale de
reflecţie şi retragere între paşii escaladării, asigură că oponenţii pot suspenda confruntarea sau
pot reveni la masa negocierilor. Se revine, astfel, la un stagiu cooperant prin evitarea
metodelor competitive de putere.

1.3.4. Sisteme alternative de soluţionare a disputelor

Constantino şi Merchant (1996) identifică şase categorii majore de folosire a

sistemelor alternative de soluţionare a disputelor10.
1. Sisteme ADR preventive. Organizaţiile caută să prevină conflictele prin:
introducerea de clauze contractuale care trimit orice dispută la sisteme ADR, crearea de
parteneriate, construirea consensului, rezolvarea comună a problemelor, crearea de reguli de
funcţionare prin negociere. Compania trebuie, de asemenea, să specifice care sunt căile ce
trebuiesc urmate în cazul apariţiei unei dispute.
2. Sisteme ADR negociate. Aceste sisteme se bazează pe mecanisme care permit
părţilor să-şi rezolve disputele fără ajutorul terţilor prin procesele de negociere analizate
anterior.

8
Burgess, G., Burgess, H., Conflict Research Consortium, University of Colorado, 1996, pg. 55.
9
Wehr, P., “Self-limiting conflict: The Gandhian Style” în Conflict Regulation, Boulder, Colorado, Westview
Press, 1979, pg. 55.
10
Merchant, C.S., Constantino, C.A., Designing Conflict Management Systems, Jossey Bass, San Francisco,
1996, pg. 85.
 14.

3. Sistemele de facilitare ADR. Oferă intervenţia unui terţ neutru, un ombudsman

(engl. Avocatul poporului), care asistă părţile în negocierea unei soluţii. Acesta este o
persoană de încredere, un terţ bine informat, care păstrează confidenţialitatea şi care
acţionează pe post de canal de comunicaţie, de receptor şi transmiţător de nemulţumiri şi de
agent de schimbare în cadrul organizaţiei.
4. Sistemele ADR de culegere a datelor şi de identificare a faptelor: folosesc
expertiza tehnică a unui terţ pentru a afla şi interpreta faptele dintr-o situaţie specifică. Este
necesar ca părţile să accepte concluziile terţului.
5. Sistemele de consultanţă ADR folosesc expertiza unui terţ pentru a prevedea şi
simula care ar fi urmările disputei într-un cadru formal: arbitraj, tribunal.
6. Sistemele ADR impuse sunt cele în care terţul impune o decizie obligatorie pe
care părţile trebuie să o accepte. Arbitrajul coercitiv este cea mai frecventă metodă de sistem
impus ADR.

1.3.5. Negocierea

Odată ce am acceptat că schimbarea şi interacţiunea dintre persoane, grupuri şi

organizaţii, generează în mod natural conflicte, devine evident ca şi negocierea – metoda cea
mai importantă de soluţionare a conflictelor dintre părţi – să fie prezentă în toate domeniile
supuse schimbării. „Totul se poate negocia” ne avertizează numeroşi autori ai unor volume de
negociere care au transformat tehnicile de negociere într-o cheie pentru succesul personal prin
vânzarea de reţete universale ale succesului în viaţă. De cele mai multe ori oamenii nu
negociază pentru că nu realizează că se află într-o situaţie de negociere. Prin alegerea unei alte
opţiuni care refuză negocierea, nu se pot identifica oportunităţi şi persoanele nu-şi pot rezolva
problemele atât de simplu cum ar părea la prima vedere. Negocierea apare din două motive:
să se creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual, prin mijloace proprii, şi să se
rezolve o problemă sau o dispută între părţi.
„Negocierile sunt procese competitive desfăşurate în cadrul unor convorbiri paşnice de
către două sau mai multe părţi, ce acceptă să urmărească împreună realizarea în mod optim şi
sigur a unor obiective, fixate în cuprinsul unei soluţii explicite, agreată în comun”11.

1. Negocierea distributivă (câştig – pierdere)

11
Maliţa, M., Teoria şi practica negocierilor, Editura Politică, Bucureşti, 1972, pg. 147.
 15.

Negocierea distributivă este, practic, o competiţie asupra a cine va lua cel mai mult
dintr-o resursă limitată (de obicei, bani). Pentru foarte mulţi, negocierea se reduce la
strategiile şi tacticile negocierii distributive. Multe persoane sunt atrase de imaginea
negociatorilor duri, care se ceartă şi încearcă să-şi impună propriile puncte de vedere. Unii ar
dori să-şi perfecţioneze abilităţile de negociatori duri, în timp ce alţii ar prefera mai degrabă
să renunţe la negociere decât să adopte astfel de tactici. Elementul cel mai important care
defineşte strategia de negociere distributivă este că ea operează într-o situaţie de tip „sumă
zero”. Câştigul unuia dintre partenerii implicaţi în negociere este automat o pierdere pentru
celălalt.

2. Negocierea integrativă
Negocierea integrativă implică un proces total diferit de cel al negocierii distributive.
Negociatorii trebuie să încerce să treacă peste evaluarea poziţiei celeilalte părţi, spre a-i
înţelege nevoile şi interesele reale. Negociatorii trebuie să creeze un flux de informaţii deschis
şi liber şi trebuie să-şi folosească dorinţa de a satisface ambele părţi ca fiind punctul de
plecare, perspectiva din care trebuie să-şi structureze dialogul. Chiar şi cei mai bine
intenţionaţi negociatori fac de obicei trei mari greşeli: nu negociază când ar trebui, negociază
când nu ar trebui sau negociază la momentul oportun, dar aleg o strategie greşită. Negocierea
integrativă, cunoscută şi sub numele de negociere „câştig – câştig”, cooperantă, respectiv
colaborativă, este cel mai bun argument pentru posibilitatea câştigului reciproc, în momentul
în care părţile sunt dispuse să ia în considerare şi interesele celeilalte părţi.
 16.

Capitol II: Negocierea integrativă şi consilierea-soluţii eficiente de mediere

a conflictelor

2.1. Negocierea integrativa

Negocierea integrativă are la bază ideea că dacă una dintre părţi îşi atinge scopurile nu
înseamnă că partea adversă va pierde sau nu îşi va atinge propriul scop. Structura esenţială
fundamentală a negocierii integrative este că permite ambelor părţi să-şi atingă obiectivele.
Distingem următoarele elemente care definesc specificul negocierii integrative:
 accentul cade pe punctele comune, mai degrabă decât pe diferenţe;
 este o încercare de a rezolva nevoi şi interese şi nu poziţii;
 implică o dedicare pentru a rezolva nevoile tuturor părţilor implicate;
 trebuie să ofere un schimb de informaţii şi idei;
 duce la inventarea de opţiuni pentru câştig reciproc;
 implică folosirea de criterii obiective pentru standardele de performanţă.
Este necesar să se stabilească de la început că realizarea negocierii integrative
presupune o stăpânire atât a procesului negocierii, cât şi a contextului în care se poartă
negocierea, pentru a se ajunge la câştigarea cooperării benevole şi la implicarea părţilor.
În vederea iniţierii unei negocieri integrative sunt necesare următoarele procese
decisive:
 Crearea unui circuit informaţional deschis liber: un schimb eficient de informaţii
promovează soluţii integrative reale. Pentru aceasta este necesar ca părţile să fie de acord să-şi
expună obiectivele reale şi să se asculte reciproc cu atenţie. Este necesar să se creeze un cadru
adecvat pentru o discutare deschisă şi liberă a tuturor problemelor şi aspectelor legate de
atingerea propriilor obiective.
 Încercarea de a înţelege nevoile reale şi obiectivele celeilalte părţi. Negociatorii
diferă în valorile şi preferinţele lor. Ceea ce doreşte o parte nu trebuie să fie neapărat ceea ce
doreşte sau are nevoie cealaltă parte. Cercetările au arătat că simpla cunoaştere iniţială a
faptului că partea cealaltă nu are aceleaşi priorităţi şi obiective, poate stimula părţile să
schimbe mai multe informaţii, să înţeleagă natura negocierii mai bine şi să ajungă la profituri
comune mai mari, comparativ cu un grup de control care nu avea aceste informaţii de la
început.
 17.

 Accentuarea părţilor comune şi minimizarea diferenţelor. În primul rând este

necesar să se schimbe cadrul de referinţă în care se vor purta negocierile. Obiectivele
individuale trebuie redefinite ca fiind atinse cel mai eficient prin eforturi colaborative care să
fie orientate spre scopuri colective.
 Căutarea de soluţii care să satisfacă obiectivele ambelor părţi (sau ale tuturor
părţilor). În acest proces, negociatorii trebuie să fie, în acelaşi timp, fermi şi flexibili.
Fermitatea trebuie arătată în ceea ce privesc obiectivele şi interesele primare proprii, dar
părţile trebuie să fie flexibile asupra modului în care aceste obiective şi interese vor fi atinse.
Astfel, fiecare parte trebuie să fie atentă şi la obiectivele şi nevoile celeilalte părţi şi să caute
soluţii care să fie utile pentru ambele părţi.

2.1.1. Paşi cheie în procesul negocierii integrative

Pasul 1: Identificarea şi definirea problemei

 definirea problemei într-un mod ce este mutual acceptabil pentru ambele părţi;
 menţinerea simplităţii şi clarităţii problemei definite;
 formularea problemei ca obiectiv şi identificarea obstacolelor care pot apărea în
atingerea acestui obiectiv;
 depersonalizarea problemei;
 separarea definirii problemei de căutarea soluţiilor.
Pasul 2: înţelegerea problemei în totalitate – identificarea intereselor şi nevoilor
Există mai multe tipuri de interese:
 interese substantive – centrate pe punctele focale aflate în negociere;
 interese procesuale – legate de modul în care se reglementează o dispută;
 interese relaţionale – indică faptul că părţile apreciază relaţia pe care o au şi nu
doresc să iniţieze acţiuni care ar afecta această relaţie;
 interese de principiu – ambele părţi au principii care le ghidează acţiunile, care pot
fi valorizate pentru valoarea lor intrinsecă;
 interese personale;
 interese organizaţionale
Pasul 3: generarea soluţiilor alternative
 18.

 inventarea opţiunilor, adică generarea soluţiilor alternative prin redefinirea

problemei sau a setului de probleme;
 folosirea compensaţiilor nespecifice, prin care i se permite unei persoane să-şi
atingă obiectivele şi se recompensează cealaltă parte pentru acceptarea compromisului;
 reducerea costurilor prin înţelegere: o parte îşi atinge obiectivele, iar cealaltă parte
acceptă această soluţie datorită faptului că astfel îşi poate reduce costurile;
 găsirea unei soluţii „punte” de legătură: părţile pot inventa noi opţiuni care să le
satisfacă nevoile, dacă le vor combina şi vor lega interesele specifice fiecăruia;
 brainstorming: prin această tehnică grupurile mici caută să găsească cât mai multe
soluţii posibile la problemele date. O persoană înregistrează rezultatele fără să se implice în
dezbateri. Participanţilor li se solicită să fie spontani, chiar nepractici şi să nu cenzureze ideile
nici unui participant. Succesul unei şedinţe de brainstorming depinde de gradul de stimulare
intelectuală care apare în momentul în care diferite soluţii sunt propuse.
Pasul 4: evaluarea şi selectarea alternativelor
Au fost identificate următoarele elemente de ghidare în evaluare opţiunilor şi obţinerea
unei variante de compromis:
 micşorarea numărului de opţiuni – concentrarea asupra opţiunilor care sunt
puternic susţinute de unul sau mai mulţi negociatori;
 evaluarea soluţiilor pe baza calităţii şi acceptabilităţii – soluţia finală trebuie să
îndeplinească criteriul de egalitate şi corectitudine pentru ca negocierea să fie legitimă;
 căderea de acord asupra criteriilor înainte de a evalua opţiunile – stabilirea de
standarde prin care să se decidă ce este corect sau „alternativa cea mai bună” în condiţiile
date;
 justificarea benevolă a preferinţelor personale;
 atenţia mărită la influenţa elementelor intangibile în selectarea opţiunilor –
acceptarea unor concesii la capitolul „principii” poate să aducă beneficii importante fără
costuri prea mari;
 folosirea subgrupurilor pentru evaluarea obiectivelor complexe – se apreciază că
un număr de 6-8 persoane poate evalua mult mai eficient decât un număr mare de experţi;
 luarea unei pauze când spiritele se încing – depersonalizarea problemelor;
 explorarea perspectivelor diverse pentru crearea de opţiuni alternative reciproc
avantajoase;
 19.

 păstrarea deschisă a deciziilor până când toate aspectele propunerii finale sunt
complete;
 minimalizarea aspectului formal şi înregistrarea evenimentului până când nu se
închid acordurile finale.

2.1.2. Factori care facilitează o negociere integrativă de succes

 prezenţa unui obiectiv sau scop comun – când părţile cred că vor avea mai mult de
câştigat dacă vor lucra împreună decât dacă ar intra în competiţie sau ar acţiona fiecare
individual, situaţie care oferă un potenţial semnificativ pentru negocierea integrativă;
 credinţa în abilitatea celuilalt de a găsi soluţii coerente la probleme – încredere în
sine şi în ceilalţi;
 încredere în validitatea poziţiei proprii şi în perspectiva celeilalte părţi – ambii
negociatori acceptă atât perspectiva lor, cât şi a celorlalţi actori ca fiind legitimă şi validă;
 motivaţia şi hotărârea de a lucra împreună – părţile trebuie să se implice şi să fie
mai motivate pentru obţinerea de rezultate cooperative, decât să intre în competiţie.

2.2. Consilierea ca proces de soluţionare a conflictelor

2.2.1. Delimitări conceptuale

Consilierea psihologică şi educaţională integrează perspectiva umanistă dezvoltată de

Carl Rogers (1961), unde problemele psihice nu mai sunt văzute în mod obligatoriu în
termenii de tulburare şi deficienţă, ci în parametrii nevoii de autocunoaştere, de întărire a
Eului, de dezvoltare personală şi de adaptare. În acest sens, rolul principal nu îi revine doar
psihologului văzut ca un superexpert. Succesul consilierii este asigurat de implicarea activă şi
responsabilă a ambelor părţi (consilierul şi persoanele consiliate) în realizarea unei alianţe
autentice, bazată pe respect şi încredere reciprocă. A ajuta şi a credita persoana ca fiind
capabilă să îşi asume propria dezvoltare personală, să prevină diverse tulburări şi disfuncţii, să
găsească soluţii la problemele cu care se confruntă, să se simtă bine cu sine, cu ceilalţi şi în
lumea în care trăieşte, reprezintă valorile umaniste ale consilierii psihologice.
Definirea consilierii impune accentuarea anumitor caracteristici ce o disting de alte arii
de specializare ce implică asistenţa psihologică:
 20.

- O primă caracteristică este dată de tipul de persoane cărora li se adresează.

Consilierea vizează persoane normale, ce nu prezintă tulburări psihice sau de personalitate,
deficite intelectuale sau de altă natură. Consilierea facilitează, prin demersurile pe care le
presupune, ca persoana să facă faţă mai eficient stresului şi sarcinilor vieţii cotidiene şi astfel
să-şi îmbunătăţească calitatea vieţii.
- O a doua caracteristică definitorie pentru consiliere este dată de faptul că asistenţa
pe care o oferă utilizează un model educaţional şi un model al dezvoltării şi nu unul clinic şi
curativ. Sarcina consilierului este de a învăţa persoana / grupul strategii noi comportamentale,
să îşi valorizeze potenţialul existent, să îşi dezvolte noi resurse adaptative. Consilierea
facilitează şi catalizează atingerea unui nivel optim de funcţionare în lume.
- O a treia caracteristică a consilierii este preocuparea pentru prevenţia problemelor
ce pot impieta dezvoltarea şi funcţionarea armonioasă a persoanei. Strategia de prevenţie
constă în identificare situaţiilor şi grupurilor de risc şi în acţiunea asupra lor înainte ca acestea
să aibă un impact negativ şi să declanşeze „crize” personale sau de grup
Sumarizând caracteristicile prezentate în paragrafele anterioare, se poate spune că
procesul de consiliere pune accentul pe dimensiunea de prevenţie a tulburărilor emoţionale şi
comportamentale, pe cea a dezvoltării personale şi a rezolvării de probleme.
Această perspectivă formală de soluţionare a conflictelor a fost definită ca „un set de
activităţi din partea consultantului care ajută clientul să perceapă, înţeleagă şi acţioneze asupra
evenimentelor din procesul negocierii”. Obiectivul major al acestei consultări este diminuarea
aspectelor emoţionale ale conflictului şi îmbunătăţirea comunicării între părţi, sporindu-le
abilităţile de a soluţiona conflicte sau dispute viitoare. Acest tip de consultare poate fi
eficientă doar înainte ca părţile să intre în conflict deschis sau între izbucniri majore de
ostilitate.
Consilierea de proces nu este efectivă pentru relaţiile pe termen scurt, deoarece nu este
nevoie de educarea părţilor pentru soluţionarea efectivă a disputelor, dacă nu vor mai
interacţiona în viitor. Pe de altă parte, dacă părţile nu sunt suficient de motivate să acţioneze
împreună, dacă o parte este deschisă şi cooperantă, iar cealaltă continuă să joace necinstit,
folosirea consilierii nu face decât să ducă la o escaladare rapidă a conflictului.

2.2.2. Conflictele între elevi

Utilizarea productivă a conflictului sau rezolvarea creatoare a acestuia reprezintă un
demers esenţial al managementului procesului de învăţământ. Consilierul se confruntă în
 21.

fiecare zi cu un foarte număr de conflicte. El trebuie să fie un „pacificator” care utilizează,

însă, constructiv conflictul în vederea atingerii finalităţilor educaţionale stabilite. De aceea, el
trebuie să afle, în primul rând, cauzele complete ale conflictului apărut. Acestea pot fi:
 Atmosfera competitivă. Elevii au fost obişnuiţi să lucreze individual, pe bază de
competiţie, lipsindu-le deprinderea de a munci în grup, încrederea în colegi şi profesori. Ei nu
doresc decât victoria asupra celorlalţi şi, dacă nu o obţin, îşi pierd stima de sine. Competiţia
apare în toate momentele, chiar şi în cele în care ea este neproductivă.
 Atmosfera de intoleranţă. În clasă se formează clici, iar lipsa sprijinului între
colegi duce de multe ori la singurătate şi izolare. Apar resentimente faţă de capacităţile şi
realizările celorlalţi, neîncrederea şi lipsa prieteniei.
 Comunicare slabă. Aceasta reprezintă solul cel mai fertil pentru conflict. Cele mai
multe conflicte pot fi atribuite neînţelegerii sau percepţiei greşite a intenţiilor, sentimentelor,
nevoilor şi acţiunilor celorlalţi. Elevii nu ştiu să-şi exprime în mod pozitiv nevoile şi dorinţele
sau le este frică să facă asta. Ei nu pot să-i asculte pe ceilalţi.
 Exprimarea nepotrivită a emoţiilor. Orice conflict are o componentă afectivă.
Conflictele se vor accentua atunci când elevii au sentimente deplasate (exacerbate), nu ştiu să-
şi exprime supărarea sau nemulţumirea într-un mod neagresiv, îşi suprimă emoţiile şi sunt
lipsiţi de autocontrol,
 Absenţa priceperilor de rezolvare a conflictelor. Elevii şi profesorii nu ştiu să
răspundă în mod creativ conflictelor. Ei preţuiesc şi utilizează modalităţi violente de
soluţionare a acestora, urmând adesea modelele furnizate de filmele de consum.
 Utilizarea greşită a puterii de către profesor. Un profesor poate să accentueze sau
diminueze cei cinci factori enunţaţi mai sus. De asemenea, poate provoca apariţia sau
escaladarea conflictelor prin aşteptări exagerat de înalte faţă de elevi, conducând clasa prin
reguli inflexibile, bazându-se în permanenţă pe utilizarea autorităţii, instaurând o atmosferă de
teamă şi neînţelegere.
Între agresivitate şi inacţiune există o gamă foarte largă de răspunsuri. A câştiga sau a
pierde, ca individ, nu sunt singurele ieşiri posibile dintr-un conflict. Cea mai bună soluţie este
cea în care ambele părţi câştigă.
Utilizarea consecventă şi repetată a tehnicilor de rezolvare a conflictelor de către
profesori şi consilieri va face ca elevii înşişi să fie capabili, după un timp, să-şi rezolve singuri
conflictele. Acest lucru are efecte benefice asupra atmosferei din clasă, contribuind la crearea
 22.

unei comunităţi educaţionale în care elevii se sprijină unii pe alţii. Caracteristicile acesteia
sunt:
 Cooperare. Elevii învaţă să lucreze împreună, să aibă încredere unii în alţii şi să-şi
împărtăşească preocupările.
 Comunicare. Elevii învaţă să observe atent, să comunice cu acurateţe ceea ce au de
spus, să-i asculte atent pe ceilalţi.
 Toleranţa. Elevii învaţă să respecte şi să valorizeze pozitiv diferenţele dintre
oameni, să înţeleagă propriile prejudecăţi şi modul în care acestea acţionează.
 Expresie emoţională pozitivă. Elevii învaţă să-şi exprime sentimentele, în special
supărarea sau nemulţumirea, în modalităţi neagresive şi nedistructive. Totodată, ei învaţă
autocontrolul.
 Rezolvarea conflictelor. Elevii deprind abilitatea de a răspunde în mod creativ într-
o situaţie conflictuală.

2.2.3. Conflictele între profesori şi elevi

Pentru a evita apariţia acestui tip de conflict, profesorul nu trebuie să-şi

utilizeze puterea în mod discreţionar, cu scopul de a evidenţia lipsa de putere a
elevilor. Autoritatea profesorului trebuie să se manifeste constructiv, prin crearea unui
mediu propice învăţării, prin menţinerea ordinii şi prin „scoaterea” a ceea ce este mai
bun din elevi. În schimb, autoritarismul (adică, exercitarea autorităţii formale în mod
permanent, sistematic şi indiferent de condiţii) solicită, implicit, supunerea oarbă şi
conformism din partea elevilor. Deşi pare eficient, autoritarismul rezolvă problemele
doar pe termen scurt şi doar superficial, întrucât conflictul cu elevii şi ostilitatea
acestora se vor menţine. De aceea, trebuie gândită şi realizată exercitarea autorităţii,
dar fără a cădea în autoritarism. Pentru aceasta:
 se stabilesc reguli cu ajutorul clasei;
 se prezintă lista de reguli clasei şi se explică raţiunea fiecărei reguli;
 se decid împreună consecinţele pentru încălcarea regulilor;
 se afişează regulile şi sancţiunile şi se verifică dacă toată lumea le ştie;
 23.

 nu se face nici un rabat de la respectarea regulilor (trebuie să existe şi

sancţiuni mai puţin grave, pentru a putea fi aplicate când există circumstanţe
atenuante);
 sancţiunile vor fi destul de severe, dar nu exagerate, pentru a nu crea
resentimente care împiedică schimbarea comportamentului;
 elevul trebuie să înţeleagă de ce a fost sancţionat;
 elevii nu trebuie să fie umiliţi; sancţiunea trebuie să schimbe, nu să
stârnească dorinţa de răzbunare.
Un anumit comportament al elevilor, care este considerat ca inadecvat şi care
poate genera conflicte, poate fi schimbat prin tehnici specifice, care utilizează cu
precădere stimuli pozitivi (mai mult recompense decât pedepse). Una dintre aceste
tehnici propune următorii paşi:
 Identificarea comportamentului care trebuie schimbat. Este necesară
exactitatea în privinţa comportamentelor ce vor fi recompensate.
 Se decide sistemul de recompensare. De exemplu, marcarea cu o steluţă a
fiecărui act pozitiv; la un anumit număr de steluţe se va câştiga ceva.
 Se prezintă clasei acest plan de îmbunătăţire a comportamentului.
 După ce elevii au înţeles şi au fost de acord cu procedura, aceasta se aplică.
Orice rezolvare a conflictelor implică o mai bună comunicare cu elevii. Cu cât
comunicarea este mai bună şi mai completă, cu atât crearea unui climat de siguranţă
fizică şi psihică va fi mai probabilă, iar conflictele vor fi mai uşor de rezolvat. De
asemenea, este deosebit de important a-i învăţa pe elevi să-şi exprime emoţiile în mod
constructiv. Ei trebuie să ştie că pot câştiga ceea ce doresc fără să fie agresivi.
Autocontrolul nu înseamnă suprimarea emoţiilor, ci un mod pozitiv de a le exprima.
O sumarizare a opţiunilor de ordin principal care sunt necesare şi utile unui
management optim al situaţiilor conflictuale, cuprinde:
 abordarea conflictelor din perspectivă „pozitivă”;
 autenticitatea şi sinceritatea, evitarea „atacurilor la persoană” şi luarea în
considerare a reacţiilor indivizilor aflaţi în conflict, dublată, însă, de fermitate, nefiind
 24.

recomandată schimbarea propriilor opinii doar pentru a evita conflictul – conducerea

de tip participativ (nu „autocratică”, dar nici de tip „laissez-faire”);
 evitarea situaţiilor de tip câştig-pierdere şi găsirea unei soluţii de tip câştig-
câştig;
 utilizarea complexă a negocierii în managementul situaţiilor conflictuale.
 25.

Capitolul III: Studiu privind influenta consilierii in procesul de mediere a

conflictelor

3.1 Obiectivele cercetării

Scopul cercetării este de a analiza în ce măsură există o influenţă semnificativă in
urma oferirii unor servicii de consiliere privind rezolvarea conflictelor asupra modalităţilor de
rezolvare a conflictelor ulterioare şi agresivităţii elevilor participanţi la un curs de
management al conflictelor.
Din acest obiectiv general s-au conturat următoarele obiective specifice:
- analiza tehnicilor de soluţionare a conflictelor inainte si dupa parcurgerea cursului
de management al conflictelor
- analiza agresivităţii la un grup de elevi inainte si dupa ce au urmat cursul de
management al conflictelor

3.2. Ipoteza de lucru

Ipoteza de la care am plecat la drum în realizarea acestei lucrări este: daca un anumit
grup de elevi a participat la un curs de management al conflictului atunci acestia tind sa
foloseasca tehnici adecvate de rezolvare la aparitia conflictului in comparatie cu un grup care
nu a participat la un astfel de curs.
O alta ipoteza de la care am plecat este: daca un grup de eleci participa la un curs de
management al conflictului atunci numar de situatii in care acestia se comporta agresiv scade.

3.3. Design experimental

3.3.1. Descrierea experimentului şi a modului de aplicare a probelor
Prezenta cercetare s-a efectuat pe un lot format din 62 elevi. Cercetarea s-a desfăşurat
cu preponderenţă la Liceul X din localitate Y.
Au fost aplicate un chestionar asupra situaţiilor conflictuale elev/elev, testul Thomas-
Kilmann privind modurile de abordare a conflictelor şi un chestionar de agresivitate.
Am utilizat două loturi de elevi (respectiv 2 clase). Asupra primei clase s-a aplicat
chestionarul asupra situaţiilor conflictuale elev/elev şi după o perioadă de timp (respectiv o
săptămână) un chestionar de agresivitate.
Asupra celui de-al doilea lot s-a aplicat acelaşi chestionar asupra situaţiilor
conflictuale elev/elev. Ulterior elevii au participat la un curs de management al conflictului (3
 26.

şedinţe a câte 3 ore). La finalul cursului s-a aplicat testul Thomas-Kilmann privind modurile
de abordare a conflictelor şi într-o următoare şedinţă s-a aplicat un chestionar de agresivitate.

3.3.2. Structura lotului de subiecţi

Ca subiecţi au fost aleşi subiecţi aparţinând la 2 grupuri experimentale, respectiv 2
clase a câte 31 elevi fiecare. Vârsta elevilor este cuprinsă între 16-17 ani, dintre care 24 de
fete şi 38 de băieţi. Profilul la care sunt înscrise cele două clase este cel de Metmatica-
Informatica.

3.3.3. Metode şi tehnici de investigaţie

Metoda defineşte „calea, itinerariul, structura de ordne sau programul după care se
reglează acţiunile practice şi intelectuale în vederea atingerii unui scop”.12
Metodele sunt ghidate de concepţia generală a cercetătorului, de principiile teoretico-
ştiinţifice de la care acesta porneşte, reunite sub denumirea de metodologia cercetării.
Principalele metode utilizate într-o cercetare sunt: observaţia, experimentul,
convorbirea, ancheta sociologică / de opinie (pe bază de chestionar şi pe bază de interviu),
metoda biografică, metoda analizei produselor activităţii, metoda testelor, metoda modelării şi
simulării.
A. Observatia
Observaţia constă în urmărirea sistematică a faptelor aşa cum se desfăşoară ele în
condiţii obişnuite. Se foloseşte în toate etapele cercetării şi însoţeşte, de obicei, toate celelalte
metode, oferind date suplimentare în legătură cu diverse aspecte ale fenomenelor investigate.
Folosirea observaţiei presupune respectarea unor cerinţe cum ar fi:
a) Elaborarea prealabilă a unui plan de observaţie cu precizarea obiectivelor ce vor fi
urmărite, a cadrului în care se desfăşoară, a instrumentelor necesare pentru înregistrarea
datelor.
b) Consemnarea imediată a datelor observaţiei, fără ca cei observaţi să-şi dea seama
de acest lucru. În acest sens, se folosesc diferite instrumente, cum ar fi fişa sau foaia de
observaţie pe baza cărora se întocmeşte protocolul observaţiei, aparate tehnice pentru
înregistrarea unor date şi manifestări.
c) Crearea condiţiilor pentru a nu altera desfăşurarea naturală a fenomenelor
observate. Un autentic observator este practicianul însuşi, cel integrat în desfăşurarea propriu-

12
Drăgan, I.; Nicola, I. – „Cercetarea psihopedagogică”, Ed. Tipomur, Târgu Mureş, 1993
 27.

zisă a fenomenului. Un cercetător-observator exterior poate denatura rezultatele prin simpla sa

prezenţă.
d) Efectuarea aceloraşi observaţii în condiţii şi împrejurări variate de către un singur
observator sau de către mai mulţi observatori oferă posibilitatea confruntării datelor obţinute.
Concordanţa virtuală sau actuală a mai multor observatori sporeşte veridicitatea observaţiei.
Observaţia permite surprinderea manifestărilor comportamentale naturale, fireşti ale
individului, oferind mai ales date de ordin calitativ.
În schimb, un dezavantaj al ei îl constituie faptul că obervatorul trebuie să aştepte
intrarea în funcţiune a fenomenului studiat.
Se impune cu necesitate ca datele obţinute prin intermediul observaţiei să fie corelate
cu cele obţinute prin intermediul altor metode de cercetare.
Pentru realizarea obiectivelor propuse în lucrare, am folosit atât observaţia spontană,
cât şi cea organizată, cea directă, dar şi cea indirectă, observaţia transversală, precum şi cea
longitudinală, prin toate urmărind în special reacţiile subiecţilor vis-a-vis de tehnicile de
soluţionare a conflictelor propuse.

B. Experimentul
Experimentul este considerat cea mai importantă metodă de cercetare, având
posibilitatea de a ne furniza date precise şi obiective. Înţelegem prin experiment „provocarea
unui fenomen, în condiţii bine determinate, cu scopul de a găsi sau verifica o ipoteză”13.
Valoarea experimentului derivă din aceea că modificăm una din condiţii şi urmărim ce
transformări rezultă.
În experiment găsim două categorii de variabile:
 Independente – cele asupra cărora acţionează numai experimentatorul
 Dependente – cele ce depind tocmai de variabilele independente
Numărul variabilelor este foarte mare: există diverşi factori ai mediului natural, mediul
social (diferite persoane), apoi variabile subiective, specifice celui asupra căruia se desfăşoară
experimentul. După scopul urmărit prin cercetare, experimentatorul modifică unele dintre
variabile, altele rămânând constante, ceea ce îi permite să inducă o serie de concluzii.
În desfăşurarea unui experiment se parcurg mai multe etape:
a) observarea stării iniţiale
b) modificarea acestei stări

13
Zamfir, C.; Vlăsceanu, L. – „Dicţionar de sociologie”, Ed. Babel, Bucureşti, 1993
 28.

c) observarea consecinţelor modificării

Pentru a fi util, experimentul trebuie să îndeplinească cel puţin următoarele trei
condiţii:
 situaţia observată trebuie să fie reprezentativă pentru o categorie distinctă de
situaţii reale;
 nu trebuie introdusă decât o singură modificare;
 pentru a asigura certitudinea că toate consecinţele observaţiei sunt datorate
modificării efectuate, se procedează la delimitarea în grup de experiment şi grup martor.
Reuşita unui experiment depinde în mod esenţial de valoarea ipotezei şi ingeniozitatea
montajului experimental, precum şi de calitatea observaţiilor. În experiment există două
categorii de observaţii (după cum se poate remarca din etapele enumerate mai sus): cea
iniţială şi cea finală. Doar comparaţia dintre ele ne permite să tragem concluzii obiective.
De la stabilirea temei de cercetat în lucrare, am avut în vedere utilizarea
experimentului care să ne furnizeze datele necesare înţelegerii modului de implicare a elevilor
în soluţionarea eficientă a conflictelor.

C. Convorbirea
Convorbirea este o discuţie angajată între cercetător şi subiectul investigat, care
presupune:
- relaţia directă între cercetător şi subiect;
- schimbarea locului şi rolurilor partenerilor (cel care a întrebat poate să şi
răspundă, cel care a răspuns poate să şi întrebe);
- sinceritatea deplină a subiectului, evitarea răspunsurilor incomplete sau evazive;
- existenţa la subiect a unei oarecare capacităţi de introspecţie de autoanaliză;
- empatia cercetătorului.
Spre deosebire de metodele prezentate mai sus (observaţia şi experimentul), prin
intermediul cărora investigăm conduitele, reacţiile exterioare ale subiectului, convorbirea
permite sondarea mai directă a vieţii interioare a acestuia, a intenţiilor ce stau la baza
comportamentului, a opiniilor, atitudinilor, intereselor, convingerilor, aspiraţiilor, conflictelor,
prejudecăţilor şi mentalităţilor, sentimentelor şi valorilor subiectului.
Există mai multe forme ale convorbirii:
o convorbirea standardizată, dirijată, structurată
o convorbirea semi-standardizată sau semi-dirijată
 29.

o convorbirea liberă, spontană, asociativă

Pentru reuşita convorbirii, cercetătorul trebuie să o pregătească, adică să-şi structureze
(în linii mari sau chiar în amănunt) întrebările, să culeagă date despre subiect, să-i anticipeze
răspunsurile.
Ce este însă important este ca cel care face cercetarea să motiveze subiectul pentru a
reuşi să-l angajeze în convorbire, pentru a obţine de la el informaţii cât mai complete şi reale
despre sine şi trăirile lui. Este deci esenţial ca intuiţia şi empatia cercetătorului să funcţioneze
în mod optim.
Marele avantaj al convorbirii este că permite recoltarea multor informaţii în timp
relativ scurt, iar dezavantajul constă în subiectivitatea subiectului sau în lipsa sa de
receptivitate.
Pe tot parcursul cercetării am uzat de convorbire care, pe lângă metodele structurate,
să întregească datele furnizate de acestea.

D. Ancheta de opinie
Această metodă are o arie foarte largă de aplicabilitate, vizând caracteristicile
geoistorice ale mediului social, caracteristicile condiţiilor de viaţă, parametri demografici, dar
mai ales opiniile, atitudinile, trebuinţele, aspiraţiile, motivaţiile, comportamentul oamenilor.
Cunoaşterea opiniilor oamenilor despre fapte, evenimente sociale, este utilă atâta timp cât nu
se încearcă o absolutizare a lor. Nefiind informaţii obiective despre realitatea studiată, ele
trebuie subordonate informaţiilor obţinute prin intermediul metodelor obiective.
Ancheta sociologică constă într-un dialog între cercetător şi subiecţii impuşi
investigaţiei, în vederea acumulării unor date în legătură cu anumite fenomene şi manifestări.
Pentru noţiunea de anchetă ca metodă de cercetare sunt esenţiale două caracteristici:
o Caracterul ei metodic, în sensul că trebuie să satisfacă unele cerinţe riguroare şi să
permită recoltarea unor informaţii cuantificabile
o Caracterul particular al realităţii asupra căreia se apleacă: universul personal al
celui cercetat şi universul social, instituţionalizat
Ancheta sociologică se poate realiza cu două tehnici fundamentale: interviul şi
chestionarul.
a) Interviul este o tehnică frecvent utilizată în cercetare ce presupune raporturi
verbale între participanţii aflaţi faţă în faţă. Spre deosebire de convorbire, direcţia de acţiune
este unilaterală, fiecare îşi păstrează locul de emiţător sau de receptor. Această metodă poate
 30.

fi integrată altor metode sau poate fi utilizată ca metodă de sine stătătoare. Există interviuri
individuale sau de grup, clinice (centrate pe persoană) şi focalizate (centrate pe temă).
Avantajul utilizării interviului îl constituie investigarea unui număr mare de persoane într-un
timp relativ scurt, prelucrarea rapidă a materialului.
b) Chestionarul reprezintă o succesiune logică şi psihologică de întrebări scrise sau
imagini grafice având funcţii de stimuli în raport cu ipotezele cercetării. Alcătuirea
chestionarului este o muncă laborioasă care nu trebuie făcută la întâmplare. Folosirea
ştiinţifică a chestionarului presupune parcurgerea mai multor etape:
- stabilirea obiectului anchetei
- documentarea
- formularea ipotezei
- determinarea populaţiei anchetei
- eşantionarea
- alegerea tehnicilor şi redactarea chestionarului
- pretestul
- redactarea definitivă a chestionarului
- alegerea metodelor de administrare a chestionarului
- analiza rezultatelor obţinute în raport cu obiectivele formulate
- redactarea raportului final de anchetă.
Avantajele sunt aceleaşi ca la interviu, la ambele existând însă riscul apariţiei
subiectivismului.
După delimitarea problemei de cercetat am folosit chestionare şi teste pentru elevi,
urmând, după prelucrarea datelor, să stabilim atât modalităţile de abordare a conflictelor, cât
şi gradul de agresivitate a elevilor implicaţi.
Chestionarele şi testele au cuprins atât întrebări închise cât şi deschise referitoare la
situaţii conflictuale, tehnici de soluţionare a conflictelor şi agresivitatea subiecţilor, mizând pe
răspunsuri sincere la problemele dezbătute.

E. Biografia
Prin intermediul acestei metode se explorează toate sursele biografice care ar putea
furniza eventuale date despre personalitatea cuiva. Ea este larg utilizată pentru cunoaşterea
psihopedagogică a elevilor (în lucrarea noastră şi a cadrelor didactice). Vizează, de fapt,
strângerea de informaţii despre principalele evenimente parcurse de individ în existenţa sa, în
 31.

vederea cunoaşterii „istoriei personale” a fiecăruia, atât de necesară în stabilirea profilului

personalităţii sale.
Datele obţinute în urma analizei biografice a mai multor personalităţi oferă prilejul
surprinderii unor manifestări comune şi efectuării unor generalizări de natură
psihopedagogică privitoare la originile şi mecanismele devenirii personalităţii, a factorilor de
mediu şi educaţionali favorabili în acest sens.
Biografia oferă o imagine unitară asupra omului, facilitând cunoaşterea sa concretă.
Marile avantaje ale metodei biografice sunt reprezentate de naturalitatea şi autenticitatea
datelor furnizate. Dezavantajul constă în faptul că reconstituirea datelor poate fi incompletă
sau chiar voit deformată. De aceea, datele obţinute prin această metodă trebuie neapărat
corelate cu cele obţinute prin alte metode de cercetare.
Am utilizat această metodă în obţinerea de date în special despre autocunoaştere din
partea elevilor şi despre modalităţi proprii de abordare a conflictelor în care ei sunt implicaţi,
urmând ca ulterior să beneficiem de o înţelegere mai complexă asupra rezultatelor la testele şi
chestionarele aplicate asupra aceloraşi elevi.
Pentru a reuşi să elucidăm problemele pe care ni le-am propus în cercetare şi pentru
confirmarea ipotezei formulate, ne-am orientat spre următoarele metode de lucru:
- observaţia
- experimentul
- ancheta pe bază de interviu
- ancheta pe bază de chestionar
- metoda biografică

3.4. Prelucrarea, interpretarea şi analiza datelor

3.4.1. Etapa constatativă
Chestionar asupra situaţiilor conflictuale
Chestionarul asupra situaţiilor conflictuale a fost aplicat celor 2 clase fără limită de
timp, fără explicaţii suplimentare, fără discuţii în colectiv asupra acestui subiect şi bazându-ne
pe sinceritatea repondenţilor. Etapa experimentală a urmărit compararea pe grupe a
răspunsurile date de elevi la fiecare item.

1. Cât de frecvent intraţi în situaţii de conflict?

 32.

Din grupul Martor

Zilnic 1-2 1 dată/ Niciodată
ori/săpt. lună
Cu părinţii 3 12 16 0
Cu colegii/prietenii 6 11 7 7
Cu profesorii 2 5 16 8

Din grupul Test

Zilnic 1-2 1 dată/ Niciodată
ori/săpt. lună
Cu părinţii 2 10 19 0
Cu colegii/prietenii 5 13 6 7
Cu profesorii 3 6 15 7

2. Cauzele izbucnirii acestor conflicte sunt:

Cauza Martor Test

Divergenţe din cauza resurselor materiale 14 16
Divergenţe de natură sentimentală 28 27
Neînţelegeri legate de activităţi şcolare 48 44
Divergenţe de opinii 35 38
Influenţe exterioare 8 10
Valori morale, culturale, sociale diferite 21 24

3. Clasificaţi cauzele de mai sus în funcţie de cât de des le întâlniţi voi în

conflictele pe care le aveţi cu colegii:

1 Neînţelegeri legate de activităţi şcolare

2 Divergenţe de opinii
3 Divergenţe de natură sentimentală
4 Valori morale, culturale, sociale diferite
5 Divergenţe din cauza resurselor materiale
6 Influenţe exterioare

4. Cele mai dese conflicte sunt cu:

Martor Test
Colegii de clasă 28 27
 33.

Colegii mai mari 14 12

Colegii mai mici 5 4
Prieteni din alte clase 22 23

5. Vi se permite să vă spuneţi părerea, să vă disculpaţi sau să vă expuneţi

argumentele proprii?

Niciodată Rar Tot timpul

Martor Test Martor Test Martor Test
Părinţii 2 3 25 22 4 6
Colegii/prietenii 2 3 14 18 15 10
Profesorii 7 9 21 20 3 2

6. Vă manifestaţi ostilitatea cu vorbe urâte, cu trântitul uşii, bătutul din picior,

etc.?

Niciodată Rar Tot timpul

Martor Test Martor Test Martor Test
Faţă de părinţi 1 2 5 4 25 25
Faţă de colegi/prieteni 0 0 4 6 27 25
Faţă de profesori 22 23 8 6 1 2
7. Vă emoţionaţi intens în situaţii tensionate?

Întotdeauna Rar Niciodată

Martor Test Martor Test Martor Test
18 17 8 12 5 2

8. Spuneţi în faţă ce credeţi despre…?

Niciodată Uneori, dar Întotdeauna

rar
Grup Martor Test Martor Test Martor Test
Părinţi 8 9 15 11 8 11
Colegi/prieteni 3 5 6 5 22 21
Profesori 23 26 8 4 0 1

9. Ce faci când eşti implicat într-un conflict?

 34.

Acţiune Martor Test

Te consulţi cu un profesor 0 0
Te consulţi cu un prieten 6 24
Te consulţi cu părinţii 4 6
Reacţionezi agresiv 28 32
Tratezi problema cu indiferenţă 18 20

10. Atunci când vrei, reuşeşti să rezolvi conflictele într-un mod favorabil?

Niciodată Rar Des Întotdeauna

Martor Test Martor Martor Test Test Martor Test
2 1 21 19 6 8 2 3

11. Colegii şi/sau prietenii vă aprobă în tot ceea ce faceţi?

Întotdeauna Rar Niciodată

Martor Test Martor Test Martor Test
12 10 14 16 5 5

12. Vă consideraţi nedreptăţit în multe situaţii?

Niciodată Destul de des Tot timpul

Martor Test Martor Test Martor Test
De familie 0 0 21 19 10 12
De colegi/prieteni 6 8 22 23 3 0
De profesori 15 11 10 12 6 8

13. Care sunt principalele 3 metode pe care le abordezi pentru rezolvarea

conflictelor?

Metode Martor Test

Forţezi părerile tale asupra celuilalt 30 33
Renunţi la ideile tale în favoarea celuilalt 21 18
Insişti cu rugăminţi 16 17
Faci compromisuri 11 8
Ameninţi violent, prin agresiune 11 14
Negociezi un rezultat favorabil amândorura 4 3
 35.

14. Care sunt, după părerea ta, metodele pentru a elimina stările conflictuale între
tine şi alţi colegi?

Metode Martor Test

Să învăţ să fac compromisuri 44 48
Să învăţ să-mi controlez stările de nervozitate 38 45
Să învăţ să ascult cu atenţie pe cel care-mi
28 32
vorbeşte
Să încerc să înţeleg pe cel care-mi vorbeşte 30 28
Să învăţ să-mi controlez gesturile şi tonul vocii
22 20
atunci când comunica
Să învăţ să comunic cu răbdare şi claritate 14 18
Să învăţ să-l respect pe celălalt şi ideile sau
11 8
principiile lui
Să-mi asum responsabilitatea pentru greşelile
8 11
făcute şi să repar ce e posibil

Studiile de evaluare a programelor de dezvoltare a abilităţilor de comunicare şi

de management al conflictelor au identificat o serie de convingeri eronate despre
conflicte în rândul participanţilor, convingeri care scad eficienţa manifestării adecvate
în situaţii conflictuale şi a capacităţilor de comunicare eficientă, dacă nu sunt
dezvoltate mesaje alternative.
Cele mai frecvente convingeri eronate, sau mituri despre conflicte, se regăsesc
susţinute şi de răspunsul la chestionarul asupra situaţiilor conflictuale aplicat anterior
la cele 2 grupe de elevi testate. Menţionăm că nu există diferenţe semnificative între
cele 2 grupe, ceea ce demonstrează că atitudinile participanţilor la test sunt
asemănătoare, indiferent de grupul din care fac parte.

Convingeri eronate asupra conflictelor

1. Nu există conflicte, sau dacă acestea există, se întâmplă altor persoane, se
întâmplă rar şi semnalizează o ruptură, un deficit, o incapacitate a celor implicaţi în
ele.
- 42 % din cei intervievaţi apreciază că se confruntă cu conflicte zilnic sau 1-
2 pe săptămână (întrebarea 2)
 36.

2. Conflictul nu se rezolvă decât printr-un compromis, cineva trebuie să

cedeze, „să fie condus”, să nu se exprime.
- 75 % din cei intervievaţi consideră că foarte rar sau niciodată li se permite
să îşi exprime părerea, să se disculpe (întrebarea 6)
3. Conflictul este întotdeauna negativ şi distructiv
- 74,2 % dintre elevi consideră că există manifestări frecvente de ostilitate,
vorbe urâte, comportamente urâte, când este vorba despre conflict (întrebarea 7)
4. Confruntarea cu o problemă sau o dispută este întotdeauna neplăcută
- 83 % dintre elevi trăiesc emoţii intense, de cele mai multe ori negative
(întrebarea 8)
5. Conflictul se rezolvă de la sine, odată cu trecerea timpului
- 66 % din elevii intervievaţi consideră că este mai înţelept să renunţi în a-ţi
susţine punctul de vedere şi să aştepţi ca timpul să rezolve problemele existente
(întrebarea 9)
6. Atunci când reacţionezi negativ „eşti mai tare decât ceilalţi” şi reuşeşti să-ţi
impui punctul de vedere
- 49 % din elevii intervievaţi recurg la agresivitate sau indiferenţă atunci când
se raportează la un conflict (întrebarea 10)
7. Există doar situaţii de „pierdere – câştig” sau „pierdere – pierdere” în
desfăşurarea unui conflict
- 68 % dintre cei intervievaţi consideră că este mai uşor să rezolvi un conflict
dacă forţezi părerile tale asupra celuilalt, ameninţi violent prin agresiune, sau prin
renunţare la ideile personale în favoarea oponentului (întrebarea 14)

3.4.2. Etapa experimentală

Testul Thomas-Kilmann privind modurile de abordare a conflictelor
Testul Thomas-Kilmann de abordare a conflictelor este destinat evaluării comportării
individului în situaţii conflictuale. Situaţiile conflictuale sunt acelea în care dorinţele a doi
oameni par incompatibile. În astfel de situaţii putem descrie comportarea unei persoane pe 2
coordonate de bază:
(1) asertivitatea, măsura în care individul încearcă să-şi satisfacă propriile dorinţe, şi
 37.

(2) cooperarea, măsura în care individul încearcă să satisfacă dorinţele celilalte

persoane.
Aceste 2 coordonate de bază pot fi folosite pentru a defini 5 metode specifice de
abordare a conflictelor. Aceste 5 moduri de abordare a conflictelor sunt arătate mai jos:

Figura 1
Neasertivitate --- Asertivitate

COMPETITIE COLABORARE
Asertivitate

COMPROMIS

EVITARE ACOMODARE

Necooperativ ---- Cooperativ

Cooperare
Rezultatele obţinute de participanţii la acest test sunt trecute în tabelul de mai jos,
evidenţiind diferenţe semnificative între modul de abordare al elevilor din cadrul grupului
martor în comparaţie cu componenţii grupului test, care au urmat un curs de soluţionare
eficientă a conflictelor.

Tabel 1
M T
1 A. Sunt momente în care îi las pe alţii să-şi asume Evitare 71% 55%
responsabilitatea rezolvării unei probleme.
1 B. În loc să dezbatem lucrurile cu care nu suntem de Acomodare 29% 45%
acord, încerc să pun accentul pe lucrurile cu care
suntem amândoi de acord.
2 A. Încerc să găsesc o soluţie de compromis. Compromis 81% 58%
2 B. Încerc să mă ocup de toate problemele celuilalt şi Colaborare 19% 42%
de ale mele.
3 A. De obicei manifest hotărâre în urmărirea unui Competitie 52% 77%
scop.
3 B. E posibil să încerc să menajez sentimentele Acomodare 48% 23%
celuilalt şi să păstrez relaţiile cu el.
4 A. Încerc să găsesc o soluţie de compromis. Compromis 39% 87%
4 B. Uneori îmi sacrific propriile dorinţe pentru ale Acomodare 61% 13%
 38.

celuilalt.
5 A. Caut în mod constant ajutorul celuilalt în găsirea Colaborare 19% 74%
unei soluţii.
5 B. Încerc să fac ce e necesar pentru a evita tensiunile Evitare 81% 26%
inutile.
6 A. Încerc să evit crearea unor situaţii neplăcute Evitare 58% 26%
pentru mine.
6 B. Încerc să obţin câştig de cauză pentru punctul meu Competitie 42% 74%
de vedere.
7 A. Încerc să amân chestiunea până voi avea timp să Evitare 74% 39%
reflectez la ea.
7 B. Renunţ la anumite puncte de vedere în favoarea Compromis 26% 61%
altora.
8 A. De obicei manifest hotărâre în urmărirea unui Competitie 48% 26%
scop.
8 B. Încerc să fac să se discute pe faţă toate problemele Colaborare 52% 74%
de la bun început.
9 A. Îmi dau seama că nu merită întotdeauna să-ţi faci Evitare 42% 32%
griji din cauza diferenţelor de opinie.
9 B. Fac un oarecare efort să-mi impun punctul de Competitie 58% 68%
vedere.
10 A. Manifest hotărâre în urmărirea scopurilor. Competitie 58% 61%
10 B. Încerc să găsesc o soluţie de compromis. Compromis 42% 39%
11 A. Încerc să fac să se discute pe faţă toate problemele Colaborare 68% 94%
de la bun început.
11 B. E posibil să încerc să menajez sentimentele Acomodare 32% 6%
celuilalt şi să păstrez relaţiile cu el.
12 A. Uneori evit luările de poziţie care ar putea da Evitare 42% 16%
naştere la controverse.
12 B. Sunt dispus să accept unele puncte de vedere ale Compromis 58% 84%
celuilalt dacă şi el acceptă unele din ale mele.
13 A. Propun o cale de mijloc. Compromis 45% 48%
13 B. Insist pentru a-mi face clar înţelese punctele de Competitie 55% 52%
vedere.
14 A. Îi spun celuilalt logica şi avantajele punctului meu Colaborare 39% 81%
de vedere.
14 B. Încerc să-i arăt celuilalt logica şi avantajele Competitie 61% 19%
punctului meu de vedere.
15 A. E posibil să încerc să menajez sentimentele Acomodare 16% 55%
celuilalt şi să păstrez relaţiile cu el.
15 B. Încerc să fac ce e necesar pentru a evita tensiunile Evitare 84% 45%
inutile.
16 A. Încerc să nu jignesc sentimentele celuilalt. Acomodare 39% 10%
16 B. Încerc să-l conving pe celălalt de avantajele Competitie 61% 90%
punctului meu de vedere.
17 A. De obicei manifest hotărâre în urmărirea unui Competitie 71% 61%
scop.
17 B. Încerc să fac ce e necesar pentru a evita tensiunile Evitare 29% 39%
inutile.
18 A. Dacă asta îl face pe celălalt fericit, e posibil să-l Acomodare 74% 26%
las să-şi menţină părerile.
 39.

18 B. Sunt dispus să accept unele puncte de vedere ale Compromis 26% 74%
celuilalt dacă şi el acceptă unele din ale mele.
19 A. Încerc să fac să se discute pe faţă toate problemele Colaborare 39% 97%
de la bun început.
19 B. Încerc să amân problema până voi avea timp să Evitare 61% 3%
reflectez la ea.
20 A. Încerc să rezolv imediat diferenţele de opinie. Colaborare 16% 81%
20 B. Încerc să găsesc o combinaţie acceptabilă de Compromis 84% 19%
câştiguri şi pierderi pentru noi amândoi.
21 A. În negocieri încerc să ţin seama de dorinţele Acomodare 29% 16%
celuilalt.
21 B. Întotdeauna sunt înclinat să discut direct Colaborare 71% 84%
problema.
22 A. Încerc să găsesc o soluţie intermediară între cea Compromis 16% 16%
propusă de mine şi cea propusă de celălalt.
22 B. Îmi exprim clar dorinţele. Competitie 84% 84%
23 A. Mă preocupă adesea satisfacerea tuturor dorinţelor Colaborare 65% 81%
noastre.
23 B. Sunt momente când îi las pe alţii să-şi asume Evitare 35% 19%
responsabilitatea rezolvării unei probleme.
24 A. Dacă punctul de vedere al celuilalt pare să fie Acomodare 39% 19%
foarte important pentru el, încerc să-i satisfac
dorinţele.
24 B. Încerc să-l fac pe celălalt să fie de acord cu un Compromis 61% 81%
compromis.
25 A. Încerc să-i arăt celuilalt logica şi avantajele Competitie 90% 42%
punctului meu de vedere.
25 B. În negocieri încerc să ţin seama de dorinţele Acomodare 10% 58%
celuilalt.
26 A. Propun o cale de mijloc. Compromis 61% 39%
26 B. Mă preocupă aproape întotdeauna satisfacerea Colaborare 39% 61%
tuturor dorinţelor noastre.
27 A. Uneori evit luările de poziţie care ar putea da Evitare 58% 48%
naştere la controverse.
27 B. Dacă asta îl face pe celălalt fericit, îl las să-şi Acomodare 42% 52%
menţină părerile.
28 A. De obicei manifest hotărâre în urmărirea unui Competitie 68% 45%
scop.
28 B. De obicei caut ajutorul celuilalt în găsirea unei Colaborare 32% 55%
soluţii.
29 A. Propun o cale de mijloc. Compromis 16% 81%
29 B. Îmi dau seama că nu merită întotdeauna să-ţi faci Evitare 84% 19%
griji din cauza diferenţelor de opinie.
30 A. Încerc să nu jignesc sentimentele celuilalt. Acomodare 39% 10%
30 B. Întotdeauna discut problema cu celălalt ca să o Colaborare 61% 90%
putem rezolva.

Competiţia este asertivă şi necooperativă – un individ îşi urmăreşte propriile scopuri

pe seama celuilalt. Acest mod indică o orientare spre putere a individului, care foloseşte orice
mijloace care i se par potrivite pentru a-şi impune punctul de vedere – capacitatea de
 40.

argumentare, rangul, sancţiuni. Competiţia poate să însemne susţinerea propriilor drepturi,

apărarea unui punct de vedere pe care îl crede corect sau, pur şi simplu, încercarea de a
câştiga.
Utilizări
- când acţiunea rapidă şi hotărâtă este vitală; de ex., în urgenţe;
- în chestiuni importante care necesită adoptarea unui curs de acţiune ce nu se
bucură de popularitate; de ex., respectarea unor reguli nepopulare, disciplina;
- în chestiuni vitale pentru bunăstarea clasei, atunci când există certitudinea
adevărului deţinut
- pentru a recurge la autoprotecţie de cei care profită de pe urma comportamentului
necompetitiv.
În cadrul grupului martor, acest comportament reprezintă 24,9 % din totalul alegerilor
efectuate, pe când în grupul test această abordare a reprezentat 23,3 % din participanţi.

Acomodarea este neasertivă şi cooperantă – opusul competiţiei. Când adoptă acest

mod, individul îşi neglijează propriile interese pentru a le satisface pe ale celuilalt; acest mod
conţine un element de sacrificiu de sine. Acomodarea poate lua forma generozităţii
dezinteresate, a carităţii, a ascultării ordinelor altuia în ciuda propriilor dorinţe sau a cedării în
faţa altui punct de vedere.
Utilizări
- când o persoană realizează că nu are dreptate, pentru a putea auzi un alt punct de
vedere, pentru a învăţa de la alţii şi pentru a arăta că este rezonabilă;
- când chestiunea este mult mai importantă pentru celălalt decât pentru propria
persoană, pentru a satisface nevoile celorlalţi şi ca gest de bunăvoinţă care să ajute la
menţinerea unei relaţii de cooperare;
- ca să se creeze un credit pentru problemele ulterioare, mai importante din punctul
propriu de vedere;
- când există o situaţie de inferioritate şi posibilitatea de a pierde;
- când păstrarea armoniei şi evitarea disfuncţionalităţilor sunt extrem de importante;
- pentru a ajuta la dezvoltarea personală a participanţilor, permiţându-le să
experimenteze şi să înveţe din propriile greşeli.
În cadrul grupului martor, acest comportament reprezintă 15,3 % din totalul alegerilor
efectuate, pe când în grupul test această abordare a reprezentat 11,1 % din participanţi.
 41.

Evitarea este neasertivă şi necooperantă – individul nu-şi urmăreşte propriile interese

şi nici pe ale altuia. El nu ia atitudine faţă de conflict. Evitarea poate îmbrăca forma ocolirii
diplomatice a unei chestiuni, a amânării ei până la un moment mai propice, sau, pur şi simplu,
a retragerii dintr-o situaţie ameninţătoare.
Utilizări
- când o problemă e lipsită de importanţă sau când alte chestiuni sunt mai presante;
- când nu se întrezăreşte nici o şansă de a rezolva problema existentă;
- când daunele potenţiale ale încercării de a rezolva conflictul ar fi mai mari decât
beneficiile aduse de rezolvarea lui;
- pentru a reduce tensiunile la un nivel constructiv şi a regăsi perspectiva şi
atitudinea adecvată;
- când adunarea de informaţii suplimentare valorează mai mult decât avantajele
unei decizii imediate;
- când alţii pot rezolva conflictul mai eficient;
- când problema în cauză pare să fie tangenţială sau simptomatică pentru o alta mai
gravă.
În cadrul grupului martor, acest comportament a reprezentat 24 % din totalul alegerilor
efectuate, pe când în grupul test această abordare a fost considerată oportună de 12,3 % din
participanţi.

Colaborarea este asertivă şi cooperantă – opusul evitării. Colaborarea implică o

încercare de a lucra cu cealaltă persoană pentru a găsi o soluţie care să satisfacă pe deplin
interesele ambelor părţi. Înseamnă disecarea unei probleme pentru a identifica interesele de
bază ale celor doi indivizi şi pentru a găsi o alternativă care să le rezolve pe ale amândorura.
Colaborarea între două persoane poate lua forma explorării unei situaţii de dezacord pentru a
afla şi învăţa câte ceva despre ideile celuilalt, a rezolvării unei situaţii care altminteri i-ar
aduce pe cei doi într-o relaţie de competiţie sau a confruntării cu o problemă interpersonală şi
a încercării de a o soluţiona în mod creativ.
Utilizări
- pentru a se găsi o soluţie integratoare atunci când ambele seturi de probleme sunt
prea importante pentru a recurge la compromis;
 42.

- când obiectivul major este învăţare, de ex., verificarea presupunerilor sau

înţelegerea punctelor de vedere ale celorlalţi;
- pentru a combina ideile unor persoane care au perspective diferite asupra unor
probleme;
- pentru a implica pe ceilalţi prin încorporarea problemelor lor într-o decizie luată
prin consens;
- pentru a rezolva resentimentele care incomodează relaţiile interpersonale;
În cadrul grupului martor, colaborarea a reprezentat 17,3 % din totalul
comportamentelor alese, iar în grupul test această abordare a fost considerată oportună de 30,4
% dintre participanţi.

Compromisul este intermediar atât în ce priveşte asertivitatea, cât şi în ceea ce

priveşte cooperarea. Obiectivul este acela de a găsi o soluţie rapidă, reciproc acceptabilă, care
să satisfacă parţial ambele părţi. Se situează pe o poziţie intermediară între competiţie şi
acomodare. Compromisul înseamnă a ceda mai mult decât în cazul competiţiei, dar mai puţin
decât în cazul acomodării. Prin urmare, abordează o problemă mai direct decât modul evitării,
dar n-o explorează la fel de profund ca modul colaborării. Compromisul poate să însemne
depăşirea divergenţelor de opinii, schimbul de concesii sau căutarea unei căi de mijloc rapide.
Utilizări
- punct mort: obiectivele părţilor sunt reciproc opuse (poziţie „câştig –
pierdere”, iar părţile dispun de potenţiale de influenţă sensibil egale;
- ca poziţie de retragere, când celelalte opţiuni de negocieri nu mai
funcţionează;
- când atingerea obiectivului nu merită efortul necesar a fi depus pentru
obţinere;
- ca şi poziţie intermediară în cazul conflictelor judiciare sau politice cu un
termen de desfăşurare foarte lung;
- când o rapiditatea decizie este mai importantă decât optimalitatea sau
principialitatea acesteia;
- când părţile au poziţii similare în ceea ce priveşte procedura corectă şi
rezultatul urmărit;
 43.

- avocaţi, politicieni, middle-management –oricine pentru care o decizie rapidă şi

funcţională este mai importantă decât statornicia principiilor.
În cadrul testului efectuat, grupul martor a socotit compromisul drept opţiune validă în
18,5 % din cazuri, iar pentru grupul test această abordare a fost considerată oportună de 22,9
% dintre participanţi.

Analiza rezultatelor grupului martor evidenţiază următoarea ierarhie în obţinerea

punctajelor pentru diferitele atitudini faţă de o situaţie conflictuală,

Tabel 2
Grupul Martor Competitie 7,48
Evitare 7,19
Compromis 5,55
Colaborare 5,19
Acomodare 4,58
comparativ cu grupul test, care a obţinut următoarea ierarhie:
Tabel 3
Grupul Test Colaborare 9,14
Competitie 6,99
Compromis 6,87
Evitare 3,67
Acomodare 3,33

Există diferenţe semnificative între modurile în care elevii din cele două grupuri se raportează
la opţiunile de comportament prezentate în testulul Thomas-Kilmann, astfel:
Tabel 4
Evitare Acomodare Competitie Compromis Colaborare
grup martor 24,0% 15,3% 24,9% 18,5% 17,3%
grup test 12,3% 11,1% 23,3% 22,9% 30,4%
dinamica -49,0% -27,3% -6,6% 23,8% 76,0%
 44.

Raportat la grupul martor, în urma parcurgerii cursului de consiliere în managementul

conflictului, la grupul test se remarcă următoarele evoluţii evidente:
- opţiunea de Evitare a scăzut drastic cu 49 %
- Acomodarea este mai redusă cu 27,3 %
- Competiţia înregistrează o scădere puţin semnificativă, cu 6,6 %
- Compromisul creşte ca opţiune cu 23,8 %
- Colaborarea este superioară cu 76 % !
Grafic, diferenţierea punctajelor realizate de cele 2 grupuri participante la test poate fi
uşor urmărită în figura de mai jos.
Figura 2

Scorurile inregistrare la testul Thomas-Kilmann

10,00
9,14
9,00
8,00 7,19 7,48
6,99 6,87
7,00
6,00 5,55
5,19
5,00 4,58

4,00 3,67
3,33
3,00
2,00
1,00
0,00
Evitare Acomodare Competitie Compromis Colaborare

grup martor grup test

Opţiunile efectuate de participanţii la test demonstrează faptul că influenţa cursului de

rezolvare eficientă a conflictelor se manifestă printr-o creştere a predispoziţiei spre asertivitate
– scor mult ridicat la Colaborare şi scoruri asemănătoare la Competiţie şi Compromis – la
elevii din grupul test, faţă de tendinţa naturală de competiţie, pe de o parte, şi de evitare, pe de
altă parte, existentă la indivizii neparticipanţi la curs, din grupul martor.
 45.

3.4.3. Etapa finală

Chestionar agresivitate
Agresivitatea este o noţiune care vine din latină – agressio – care înseamnă a ataca. Se
referă deci la o stare a sistemului psihofiziologic prin care persoana răspunde printr-un
ansamblu de conduite ostile în plan conştient şi inconştient, cu scopul distrugerii, degradării,
constrângerii, negării sau umilirii unei fiinţe sau lucru investite cu semnificaţie, pe care
agresorul le simte ca atare şi reprezintă pentru el o provocare14.
Manifestările agresivităţii umane sunt extrem de diverse şi la diferite niveluri:
atitudinal, comportamental (fizic şi verbal).
Chestionarul aplicat la cele 2 grupe testate se referă la cele 3 aspecte ale agresivităţii
enumerate mai sus, iar rezultatele obţinute evidenţiază diferenţe semnificative nu atât la
ierarhizarea formelor agresivităţii, cât mai degrabă la proporţiile (intensitatea) manifestării
acestora în viaţa indivizilor. Rezultatele de mai jos la întrebările chestionarului susţin această
realitate.
Considerăm că diferenţele semnificative între cele 2 grupe sunt datorate participării
grupei „test” la cursul de soluţionare adecvată a conflictelor, în care s-a pus un mare accent pe
asertivitate şi cooperare, adică colaborare în detrimentul competiţiei şi a metodelor de
soluţionare de tip „câştig – pierdere” sau „pierdere – pierdere”.
Din considerente matematice, am reordonat itemii după încadrarea într-o anumită
formă de agresivitate.

Atitudine agresivă
1. S-a întâmplat să vă supăraţi atât de tare pe cineva încât să-i doriţi moartea?
La această întrebare nu s-a înregistrat nici un răspuns pozitiv. În concluzie, acest punct
nu concură la calcularea scorurilor de agresivitate.

2. Vă imaginaţi, uneori, că adversarilor dvs. li se întâmplă ceva rău?

14
Păunescu, C. – Agresivitatea şi condiţia umană, Editura Tehnică, Bucureşti, 1994, pg. 15.
 46.

Figura 3
8 0 ,0 % 7 4 ,2 %

7 0 ,0 %

6 0 ,0 %

5 0 ,0 %
3 8 ,7 %
4 0 ,0 %

3 0 ,0 %

2 0 ,0 %

1 0 ,0 %

0 ,0 %

g r u p ma r to r g r u p te s t

3. Aţi prefera să locuiţi într-un oraş mare decât într-un sat liniştit?

Figura 4

9 3 ,5 %
1 0 0 ,0 %

9 0 ,0 %

8 0 ,0 % 7 1,0 %

7 0 ,0 %

6 0 ,0 %

5 0 ,0 %

4 0 ,0 %

3 0 ,0 %

2 0 ,0 %

1 0 ,0 %

0 ,0 %

g r u p ma r t o r g r u p te s t
 47.

4. Vă place să "decapitaţi" florile cu un băţ?

Figura 5

5. După o petrecere, aveţi adesea dorinţa ca, împreună cu ceilalţi, să mai faceţi o poznă
pentru a necăji oamenii?
Figura 6

6. Intraţi, uneori, în conflicte pentru chestiuni la care nu vă pricepeţi?

 48.

Figura 7

Figura 7

7. Uneori, vă face plăcere să "răniţi" oamenii care vă sunt dragi?

Figura 8

Figura 8
 49.

8. Câteodată, vă este dor de ceva palpitant?

Figura 9

Comportament fizic agresiv

1. Vă place uneori să supăraţi pe alţii; de pildă, , etc.?

Figura 10
 50.

2. Vă simţiţi aproape tot timpul agitat?

Figura 11

3. Aţi întâlnit oameni care v-au supărat atât de mult, încât s-a ajuns la bătaie?

Figura 12

Figura 12
 51.

4. Vi se întâmplă uneori să vreţi să faceţi ceva ţăndări?

Figura 13

5. Vă muşcaţi deseori buzele, scrâşniţi din dinţi sau vă roadeţi unghiile?

Figura 14
 52.

6. Sincer vorbind, s-a întâmplat să loviţi un animal?

Figura 15

7. V-ar plăcea să aveţi o profesie legată de multă variaţie şi călătorii, chiar dacă aceasta ar
însemna mai multă nesiguranţă?
Figura 16
 53.

8. Uneori, nu vă puteţi stăpâni pornirea de a-i face pe alţii să sufere?

Figura 17

Comportament verbal agresiv

1. S-a întâmplat vreodată să înjuraţi fără motiv?
Figura 18
 54.

2. Vă face plăcere să comentaţi greşelile altora în prezenţa lor?

Figura 19

3. Când sunteţi mai mulţi, vă cuprinde adesea dorinţa irezistibilă pentru glume şi feste, care
în mod cert deranjează pe unii?
Figura 20
 55.

4. În condiţiile în care nu sunteţi înţeles, credeţi că ridicarea tonului ajută?

Figura 21

5. Vă face plăcere să faceţi câte o glumă nevinovată pe socoteala altora?

Figura 22
 56.

6. Vă place să vă bateţi joc de alţii?

Figura 23

7. Atunci când cineva vă deranjează, răspundeţi prin cuvinte jignitoare?

Figura 24

8. Când vă enervaţi, vorbiţi mai repede decât de obicei?

 57.

Figura 25
 58.

CONCLUZII

Există mai multe tipuri de consiliere educaţională, dintre care cea de dezvoltare
personală se referă la formarea de abilităţi şi atitudini care permite o funcţionare personală şi
socială flexibilă şi eficientă în scopul atingerii stării de bine.
La nivel de apreciere generală se mediatizează faptul că adolescenţii din zilele de azi
sunt implicaţi în conflicte numeroase pe care de cele mai multe ori încearcă să le rezolve
având o atitudine necorespunzătoare, agresivă. Pornind de la ideea că această agresivitate
decurge din conştientizarea unei stări de frustrare şi a lipsei unor abilităţi de comunicare şi
rezolvare a conflictelor eficiente.
În urma derulării etapei de cercetare a acestei lucrări, concluziile care ies la iveală
arată că tinerii se confruntă cu numeroase conflicte, pe care de cele mai multe ori încearcă să
le nege, reprime, camufleze sau soluţioneze de tipul câştigător-învins sau învins-învins,
această realitate atrăgând după sine o serie de efecte negative, printre care: scăderea implicării
în activitate, diminuarea sentimentului de încredere în sine, polarizarea poziţiilor şi formarea
de coaliţii, dileme morale, dificultăţi în luarea deciziilor. Această atitudine este o realitate care
reprezintă ambele grupuri de cercetare în momentul iniţial al experimentului.
Prin participarea grupului experimental (test) la un curs de consilierea colectivă
privind strategii eficiente de soluţionare a conflictelor, în care s-a urmărit în principal
formarea de deprinderi, aceştia conştientizează importanţa unei baze teoretice corecte privind
conflictul, a unor tehnici multiple de soluţionare, a unei comunicări eficiente şi a recunoaşterii
efectelor pozitive ale conflictelor: creşterea motivaţiei pentru schimbare, îmbunătăţirea
identificării problemelor şi a soluţiilor, creşterea coeziunii unui grup după soluţionarea
comună a conflictelor, creşterea capacităţii de adaptare la realitate, oportunitatea de
cunoaştere şi dezvoltare de deprinderi, dezvoltarea creativităţii.
Deci, între cele două grupuri, în funcţie de participarea / neparticiparea la cursul de
formare, apare o diferenţă semnificativă în felul în care elevii se raportează la modalităţi
posibile de soluţionare a conflictelor. Deprinderile de asertivitate însuşite de grupul
experimental contrastează cu modele comportamentale opuse ca pasivitatea şi agresivitatea,
întâlnite la grupul martor. În timp ce abordarea asertivă şi cooperantă reprezintă o modalitate
de adaptare eficientă la situaţii conflictuale interpersonale, manifestată printr-un set de
atitudini şi comportamente învăţate care au ca şi consecinţe îmbunătăţirea relaţiilor sociale,
dezvoltarea încrederii în sine, respectarea drepturilor personale, formarea unui stil de viaţă
 59.

sănătos, îmbunătăţirea abilităţilor de luare de decizii responsabile (Rakos, 1991), modelele

comportamentale opuse vizează agresivitatea şi pasivitatea.
Agresivitatea reprezintă o reacţie comportamentală prin care se blamează şi acuză
cealaltă persoană, prin care se încalcă reguli impuse de autorităţi (părinţi, profesori), prin care
există insensibilitate la sentimentele celorlalţi, lipsă de respect, sarcasm, critică în comunicare,
ostilitate şi furie. Pasivitatea este un comportament care poate fi descris ca răspunsul unei
persoane care încearcă să evite confruntările, conflictele, îşi doreşte ca toată lumea să fie
mulţumită, fără însă a ţine cont de drepturile sau dorinţele sale personale; manifestarea unei
persoane care nu face cereri, nu solicită ceva anume, nu se implică în câştigarea unor drepturi
personale sau în apărarea unor opinii. Aceste persoane se simt rănite, frustrate, iritate, fără
însă a încerca să-şi exprime nemulţumirile faţă de ceilalţi.
Siguranţa pe care o conferă abordarea asertivă asupra imaginii de sine este reflectată
de diferenţa care există între cele două grupuri şi anume cei care au deprinderi de soluţionare
eficientă a conflictelor au un coeficient de agresivitate mai scăzut decât cei care nu au
participat la curs. Decurge de aici, deci, că putem să vorbim despre necesitatea unor şedinţe
de consiliere prin care să putem să formăm la elevi deprinderi şi atitudini care definesc un gen
de personalitate complex, nefrustrat în faţa conflictelor, ci capabil să le prevină printr-o
comunicare eficientă şi, în condiţiile în care este implicat în ele, să dovedească flexibilitate,
maturitate şi siguranţă.
De obicei, când primesc rezultatele unui test, oamenii vor să ştie în primul rând „care
sunt răspunsurile corecte?”. Situaţiile conflictuale cu care ne ciocnim şi personalităţile noastre
sunt atât de variate încât nu există răspunsuri universal corecte. Toate cele cinci moduri de
abordare a conflictului sunt utile în anumite situaţii. Fiecare reprezintă un set de deprinderi
sociale folositoare. Înţelepciunea noastră convenţională recunoaşte, de exemplu, că adesea
„două capete sunt mai bune decât unul” (colaborare). Dar tot ea spune „blândul moşteneşte
pământul” (acomodare), „mai las eu, mai dai tu” (compromis), „nu mă amestec, nu mă bag”
(evitare), „dreptatea e a celui mai tare” (competiţie).
Eficienţa unui anumit mod depinde de cerinţele situaţiei conflictuale specifice şi de
îndemânarea cu care e utilizat. Fiecare dintre noi este capabil să folosească toate cele cinci
moduri; nici unul nu putem fi caracterizaţi ca având un singur stil rigid de abordare a
conflictelor. Cu toate acestea, fiecare individ foloseşte anumite moduri mai bine decât altele,
fie din motive temperamentale, fie din obişnuinţă. Dar obişnuinţa şi temperamentul pot să fie
controlate prin exerciţiu şi aici intervine înţelepciunea de a îmbina toate aceste elemente
 60.

pentru ca situaţia de conflict să se finalizeze într-o posibilitate de învăţare şi dezvoltare a celor

implicaţi.
 61.

BIBLIOGRAFIE

1. ***, (1984) Dicţionarul explicativ al limbii române (DEX), Editura Academiei.

2. Abrudan, M.M. (2002) – Managementul resurselor umane. Note de curs, Editura
Universităţii din Oradea.
3. Burgess, G.; Burgess, H. (1996) – Conflict Research Consortium, University of
Colorado.
4. Cândea, R.; Cândea, D. (1998) – Comunicarea managerială aplicată, Editura
Expert, Bucuresti.
5. coord., Marcu, V.; Filimon, L. (2003) – Psihopedagogie pentru formarea
profesorilor, Editura Universităţii din Oradea.
6. Cornelius, H., Faire (1996), Ştiinţa rezolvării conflictelor, Editura Ştiinţifică şi
Tehnică, Bucureşti
7. Drăgan, I.; Nicola, I. (1993) – Cercetarea psihopedagogică, Ed. Tipomur, Târgu
Mureş.
8. Evans, G.; Newnham, J. (1998) – The Penguin Dictionary of International
Relations, Penguin Books, London.
9. Florescu, M.C. (2002) – Managementul educaţiei, Editura Eurogrup, Oradea.
10. Hocker, J. L.; Wilmot, W.W. (1985) – Interpersonal Conflict, Wm.C. Brown,
Dubuque.
11. Ioan D. Terta (2002), Consideratii privind procedura medierii, Revista de drept
comercial nr. 3/2002, Bucuresti.
12. Maliţa, M. (1972) – Teoria şi practica negocierilor, Editura Politică, Bucureşti.
13. Marinescu, P. (2003) – Managementul instituţiilor publice, Editura Universităţii
din Bucureşti, Bucureşti.
14. Merchant, C.S.; Constantino, C.A. (1996) – Designing Conflict Management
Systems, Jossey Bass, San Francisco.
15. Miall, H.; Ramsbotham, O.; Woodhouse, T. (2000) – Contemporary Conflict
Resolution, Polity Press, Cambridge.
16. Orţan, F. (2003) – Management educaţional, Editura Universităţii din Oradea.
17. Pruitt, D.G.; Rubin, J.Z. (1986) – Social conflict: Escalation, stalemate and
settlement, New York, Random House.
 62.

18. R.J. Fisher (1997), Interactive Conflict Resolution, Syracuse University Press,
New York.
19. Robbins, S.P. (1998) – Organizational Behavior, McGraw Hill, Boston.
20. T.C. Schelling (2000), Strategy of Conflict, Oxford University Press, New York.
21. Thompson, L. (2000) – The Mind and Heart of the Negociator, Englewood Cliffs,
New Jersey: Prentice Hall.
22. Vintilă, S. (2001) – Negociere şi soluţionarea conflictelor, Editura Universităţii
din Bucureşti, Bucureşti.
23. Vlăsceanu, M. (1993) – Psihologia organizaţiilor şi a conducerii, Editura Paideia,
Bucureşti.
24. Wehr, P. (1979) – “Self-limiting conflict: The Gandhian Style” în Conflict
Regulation, Boulder, Colorado, Westview Press, p. 55-68.
25. Zamfir, C.; Vlăsceanu, L. (1993) – Dicţionar de sociologie, Editura Babel,
Bucureşti.
26. Zlate, M. (2007), Tratat de psihologie organizaţional-managerială,Editura
Polirom, Iaşi;