Îmbunătăţirea relaţiei cu clienţii prin

implementarea unor strategii eficiente de

vânzare.
Studiu de caz Telekom România S.A

Profesor Coordonator Student

Lector univ. Dr. Florea Nicoleta Ivan Eduard Beniamin

 CUPRINS

INTRODUCERE...............................................................................................................3
CAPITOLUL 1. RELAŢIA CU CLIENŢII ÎN NOUA ERĂ A RELAŢIONĂRII............6
1.1. Managementul relaţiei cu clienţii................................................................................................................6
1.2. Clienţii - element central al succesului oricărei firme.................................................................................9
1.3. Tipologia Clienţilor..............................................................................................................................10

CAPITOLUL 2. STRATEGII DE VÂNZARE................................................................12

2.1. Trecerea de la strategii pre-vanzare (marketing tradiţional) la strategii post-vanzare (marketing relaţional)
.........................................................................................................................................................................12
2.1.1. Strategii pre-vanzare (marketingul tradiţional)..................................................................................12
2.1.2. Strategii post-vanzare (Marketingul Relaţional)................................................................................19
2.2. Rolul strategiei de vânzare şi a forţei de vânzare la personalizarea serviciilor oferite clienţilor...............20
2.3. CRM și rolul strategiilor de vânzare în cunoașterea clienților..................................................................22
2.3.1. Beneficiile unui CRM în vânzări.......................................................................................................23
2.3.2. Nivelul strategic al CRM...................................................................................................................24
2.3.3. Nivelul operaţional al CRM...............................................................................................................25
2.3.4. Nivelul analitic al CRM.....................................................................................................................26

CAPITOLUL 3. PREZENTARE TELEKOM ROMÂNIA S.A......................................28

3.1. Scurt istoric...............................................................................................................................................28
3.1.1. Istoricul operațiunilor mobile până la momentul Telekom.................................................................29
3.1.2. Istoricul operațiunilor fixe până la momentul Telekom......................................................................31
3.2. Prezentarea departamentului de vânzare şi a specialiştilor de vânzare......................................................33
3.3. Strategii de vânzare ale firmai Telekom România.....................................................................................35

CAPITOLUL 4: ÎMBUNATĂŢIREA RELAŢIEI CU CLIENŢII TELEKOM

ROMÂNIA PRIN STRATEGII DE VÂNZARE EFICIENTE.......................................42
4.1. Colectarea de date şi cunoştinţe în vederea cunoaşterii preferinţelor clienţilor.........................................42
4.2. Rolul forţei de vânzare şi a bazelor de date în customizarea serviciilor oferite clienţilor Telekom România
.........................................................................................................................................................................45
4.3. Oferirea de servicii post-vanzare pentru atragerea şi menţinerea clienţilor...............................................48

CONCLUZII....................................................................................................................50

2
 INTRODUCERE

În această lucrare, am făcut o analiză în vederea îmbunătățirii relației cu clienți prin

implementarea unor strategii de vânzare eficiente, analiză realizată aplicativ pe firmă Telekom
România Communication S.A.

În prezent, relația cu clienții a devenit vitală pentru o firmă, deoarece concurența a crescut,
astfel că un consumator își poate schimba furnizorul cu ușurință în momentul în care acesta nu îl mai
mulțumește sau nu îi mai satisface nevoile în măsura în care clientul își dorește.

Implementarea strategiilor de vânzare eficiente a devenit o necesitate pentru o firmă, deoarece

acest lucru implică atribuirea unui loc superior clientului, poziționându-l în mijlocul activităților
organizației. Mai mult, aceste strategii implică: înțelegerea nevoilor clienților, tratarea preferențială a
clienților, valoarea atribuită de către organizație clienților ei, perfecționarea relației cu clienții și
fidelizarea acestora.

Antreprenorul Frederick Newell oferea o analiză cu privire la client, afirmând următoarele: Știu
cine ești, îmi amintesc de tine. Te fac să vorbești cu mine. Și apoi, pentru că știu ceva despre tine, ceea
ce concurența mea nu știe, eu pot face pentru tine ceea ce ei nu reușesc – la nici un preț. Din această
afirmație, putem deduce filozofia managementului relației cu clienții, filozofie ce constă în
recunoașterea faptului că o relație de lungă durată cu clienții poate fi unul dintre cele mai importante
atuuri ale unei organizații, oferind avantaje competitive și de profitabilitate îmbunătățite. Astfel,
companiile trec de la o abordare centrată pe produs la o abordare centrată pe client.

Prin această lucrare, am urmărit analizarea strategiilor de vânzare eficientă utilizate de către
compania Telekom România Communication S.A. Dezbătută din multiple puncte de vedere, această
temă se dovedește a fi esențială atât pentru o mai bună cunoaștere a relației cu clienții, în scopul
satisfacerii cerințelor acestora în mod optim, cât și pentru viitorul meu în domeniul economic.

Primul capitol ilustrează ideea centrală a lucrării, și anume, relația cu clienții în noua eră a
relaționării. În cadrul acestuia, am analizat teoria de specialitate în domeniul CRM cu privire la
managementului relației cu clienții, dar, în acelaşi timp, am prezentat și tipologia clienților.

Cel de-al doilea capitol se concentrează pe dezbaterea strategiilor prin prisma realizării unei
relaţii eficiente cu clienţii, realizând o comparație între marketingul tradițional și marketingul
relațional.

3
 Al treilea capitol pune în lumină o prezentare concretă a strategiilor de vânzare ale firmei
Telekom România Communication S.A., prezentându-i, în același timp, și departamentul de vânzare.

Ultimul capitol al lucrării urmărește să explice modul în care, prin intermediul strategiilor de
vânzare, firma Telekom România Communication S.A. își îmbunătățește relația cu clienții, vizând
atragerea unor potențiali clienți și menținerea celor vechi sau fideli.

În lucrarea acesta lucrare este prezentată această firmă deoarece reprezintă o unitate modernă,
care este preocupată de consumatorii săi, creând, în permanență, noi mijloace de a-și fideliza clienții

Telekom România Communication S.A. are drept principale domenii de activitate prestarea de
servicii de telefonie mobilă, telefonia fixă, servicii de internet, televiziune digitală prin satelit, IPTV și
WebTV, noul brand concentrându-se asupra serviciilor integrate (pachete 5 Play).

În cadrul acestei lucrări am adus în prim plan idea de dezvoltare a unor startegii eficiente de
vânzare în vederea îmbunatăţirii relației cu clienții concentrând discuția asupra acestei teme prin
cercetarea făcută asupra firmei alese.

4
 CAPITOLUL 1. RELAŢIA CU CLIENŢII ÎN NOUA ERĂ A RELAŢIONĂRII

1.1. Managementul relaţiei cu clienţii

Motto: “Tratează fiecare client ca şi când ar fi unic”

După cum spune profesorul Philip Kotler, Managementul Relaţiei cu Clienţii are două mari
roluri:

· “gestionează unele informaţii detaliate despre clienţii întreprinderii şi gestionarea atentă a

"punctelor de contact" cu aceştia, în scopul maximizării fidelităţii;

· este procesul global de creare şi întreţinere a unor relaţii profitabile cu clienţii, prin asigurarea
unui grad superior de valoare şi satisfacţie pentru client.”

Ca o definiţie a Managementului Relaţiei cu Clienţii, acesta reprezintă un proces de gestionare

a informaţiilor despre clienţii unei companii precum şi comunicarea cu aceştia în şopul fidelizării
acestora.

Managementul relaţiilor cu clienţii desemnează stabilirea, menţinerea, dezvoltarea şi

optimizarea relaţiilor între o organizaţie şi clienţii săi şi se focalizează pe înţelegerea şi satisfacerea
doleanţelor şi exigenţelor clienţilor, elemente care sunt plasate în centrul strategiei de afaceri a oricărei
firme performante.1

Managementul relaţiilor cu clienţii presupune identificarea şi analiza nevoilor şi

comportamentului clienţilor în vederea dezvoltării unor relaţii cât mai solide cu aceştia.

Clienţii fideli reprezintă cel mai puternic avantaj competitiv al unei companii întrucât ei
reprezintă o parte a pieţei inaccesibilă concurenţilor, dacă sunt gestionaţi eficient.

În ultima perioadă însă se impun din ce în ce mai multe strategiile care determină entuziasmul
clienţilor, care poate fi determinat prin oferte personalizate, care generează transmiterea sa în grupurile
sale de referinţă.

1 Ristea A. L. (coord.) – „Marketing. Crestomaţie de termeni şi concep-te”, 3 ediţii, Ed. Expert, Bucureşti, 2002, 2003,
2004, pag. 194
5
Managementul relaţiei cu clienţii are la baza trei mari componente:

· Clienţii;

· Relaţiile organizaţiei cu clienţii;

· Managementul;

Relaţia dintre organizaţie şi clienţii săi reprezintă o comunicare bilaterală, interactiva şi

continuă. Această relaţie poate avea un termen îndelungat său scurt, discretă său continua. Relaţia
poate să fie determinată de comportament sau de atitudine.

Comportamentul de cumpărare al clienţilor poate să fie imprevizibil, deşi aceştia pot avea o
atitudine pozitivă faţă de organizaţie şi produsele acesteia.

Managementul relaţiei cu clienţii are la baza schimbarea în procesele organizaţiei şi cultura acesteia.
Strângere de date despre client este importantă deoarece oferă organizaţiei oportunităţi şi avantaje pe
piaţă.

Procesele iniţiale pe care Managementul relaţiei cu clienţii le presupune:

1. Identificarea clienţilor: Organizaţia trebuie să îşi identifice clienţii şiş a fie într-o permanenta
interacţiune cu aceştia.

2. Diferenţierea clienţilor: Fiecare client al organizaţiei este diferit, el impune cereri şi

necesităţi personalizate la care organizaţia trebuie să fie foarte atentă şi să răspundă prompt la
aceste nevoi pentru a-şi asigura succesul pe mai departe.

3. Interacţiunea cu clienţii: organizaţia trebuie să ţină pasul cu nevoile şi comportamentul

clienţilor, această acţiune fiind foarte importantă într-un program de Management al relaţiei cu
clienţii. 2

Iată câteva avantaje pe care Managementul relaţiei cu clienţii îl aduce organizaţiei:

· cunoaşterea mai bine a clienţilor;

· o eficienţă crescută a interacţiunii cu clienţii prin toate canalele de comunicare;

· crearea unor strategii de servicii pentru fiecare client făcută pe baza cerinţelor individuale le
acestuia;

· urmărirea punctelor de întâlnire dintre companie şi client;

2 Anghel L. D., Petrescu E. C. – „Business to business marketing”, Ed. Uranus, Bucureşti, 2002, pag 212
6
 · eficientizarea livrării de produse şi servicii.

În practică, marketingul relaţiilor cu clienţii presupune achiziţionarea unui sistem informatic care
să-i permită firmei să capteze informaţii detaliate despre clienţii individuali, în idea de a le utiliza
pentru o aplicare mai bună a marketingului direcţionat. Examinând achiziţiile din trecut, profilul
demografic şi caracteristicile psihografice ale unui client. Firma trimite oferte specific numai celor cu
grad maxim de interes şi dispoziţie spre cumpărare, economisind astfel toate costurile de
corespondenţă său contact care se pierd de obicei în marketingul de masă.3

Trebuie să spunem însă ca Managementul Relaţiilor cu Clienţii (MRC) n-a funcţionat chiar atât de bine
în practică. Firmele mari practică un management de relaţii cu clienţii foarte costisitor şi cheltuiesc
sume foarte mari de bani pentru a obţine maximul din piaţă.

Managementul relaţiilor cu clienţii desemnează stabilirea, menţinerea, dezvoltarea şi

optimizarea relaţiilor între o organizaţie şi clienţii săi şi se focalizează pe înţelegerea şi satisfacerea
doleanţelor şi exigenţelor clienţilor, elemente care sunt plasate în centrul strategiei de afaceri a oricărei
firme performante.

Managementul relaţiilor cu clienţii presupune identificarea şi analiza nevoilor şi comportamentului

clienţilor în vederea dezvoltării unor relaţii cât mai solide cu aceştia.

Clienţii fideli reprezintă cel mai puternic avantaj competitiv al unei companii întrucât ei
reprezintă o parte a pieţei inaccesibilă concurenţilor, dacă sunt gestionaţi eficient.

În ultima perioadă însă se impun din ce în ce mai multe strategiile care determină entuziasmul
clienţilor, care poate fi determinat prin oferte personalizate, care generează transmiterea sa în grupurile
sale de referinţă.

Construirea relaţiilor cu clienţii reprezintă un proces îndelungat. Relaţiile cu clienţii se structurează pe

cinci niveluri diferite4:

· elementar: comerciantul vinde produsul fără a mai lua apoi legătura cu clientul;

· de reacţie: comerciantul vinde produsul şi îl încurajează pe client să ia legătura cu el dacă are

neclarităţi sau nemulţumiri;

· de răspunsuri: comerciantul telefonează clientului la scurt timp după vânzare pentru a verifica
dacă produsul corespunde aşteptărilor. În plus, el solicită clientului să-şi exprime sugestiile

3 Kotler, Ph. “Marketing de la A la Z” , editura CODECS, anul 2004, pag. 86

4 Brezai,L., Drăgan, C. - Paradigmele managementului marketingului modern, Studia Universitatis seria Stiinte
Economice, nr.16, vol.II, an 2006, Univesitatea de Vest "Vasile Goldis" din Arad
7
 pentru îmbunătăţirea produsului şi orice nemulţumire legată de acesta. Informaţiile vor ajuta
firma să-şi îmbunătăţească oferta.

· ofensiv: comerciantul telefonează periodic clientului, oferindu-i sugestii în legătură cu noi

modalităţi de utilizare a produsului său informaţii despre produsele noi apărute;

· de cooperare: firma colaborează permanent cu clientul pentru a găsi căi de economisire sau de
servire mai eficientă a acestuia

1.2. Clienţii - element central al succesului oricărei firme

Clienţii firmei constituie componenta asupra căreia se focalizează toate eforturile de marketing
ale întreprinderii. Clienţii efectivi ai întreprinderii sunt stimulaţi să-şi sporească volumul şi frecvenţa
cumpărăturilor, printr-o calitate a produselor şi serviciilor cât mai apropiată de aşteptările lor.

Studierea nevoilor, a formelor de manifestare a cererii, a comportamentelor de cumpărare şi

consum permite, pe de o parte, o mai bună adaptare a ofertei creând premisele pentru dezvoltarea
intensivă a afacerii, iar pe de altă parte, atingerea non consumatorilor relativi sau a clienţilor altor
întreprinderi.

Am ajuns să trăim într-o economie a clientului, o economie în care clientul stabileşte

standardele. După cum spunea Philip Kotler, “Clientul este rege”. Firmele trebuie să înveţe cum să
renunţe la concentrarea asupra realizării produsului, înlocuind-o cu concentrarea asupra deţinerii
clientului. Aceste firme trebuie să vadă în client un active financiar care se cade gestionat şi maximizat
la fel ca orice alt active. Tom Peter îi vede pe client ca pe un “active capitalizat”. Deşi ei sunt cel mai
important activ al firmei, valoarea lor nici măcar nu se găseşte în contabilitate, produsele vin şi se duc,
marea provocare pentru o firmă pentru o firmă este să-şi păstreze clienţii cu ajutorul produselor şi
fidelizării acestora.

În momentul de faţă, în mod regretabil, firmele depun un efort foarte mare pentru a atrage
clienţi noi şi nu se străduiesc suficient de mult să îi păstreze pe cei existenţi şi să sporească volumul
tranzacţiilor cu aceştia. În medie o firmă îşi cheltuieşte aproximativ 70 la sută din bugetul de
marketing se cheltuieşte pentru atragerea de clienți noi, deşi aproximativ 90 la sută din veniturile
firmei provin din tranzacţiile făcute de către clienţii existenţi.

8
 1.3. Tipologia Clienţilor

Adevăratul „capital” al firmelor performante este reprezentat de suma cunoştinţelor şi

experienţelor acumulate în urma relaţiilor cu clienţii, care vor determina valoarea lor de piaţă viitoare.5

În condiţiile în care pieţele nu sunt omogene, ci formate din diferite tipuri de client cu diverse
dorinţe în legătură cu beneficiile produselor, preţurilor, canale de distribuţie şi serviciile suplimentare
oferite, în practică de marketing se impune ca, după identificarea unei pieţe largi, să e îndeplinească
sarcinile cheie, de analiza mai detaliată, prin segmentarea pieţei, pentru cunoaşterea trăsăturilor
specific fiecărei diviziuni omogene prin componenţa să şi prin definirea “ţintei” respective a clienţilor
cei mai profitabili la care se va raporta întreprinderea cu oferta să, cu toate resursele sale, pentru a le
satisface nevoile specifice. Segmentul ţinta este astfel un segment de piaţă selectat.

Este foarte important să cunoaştem tipurile de clienţi pentru a înţelege care sunt caracteristicile
fiecărui client, cum să recunoaştem fiecare tip de client în parte şi cel mai important, pentru a vedea
cum să îi abordăm.

Pentru fiecare tip de client trebuie adoptata o atitudine diferită, fiecare având nevoi şi aşteptări
diferite.

Modelul stilurilor comportamentale DISC sta la baza diferenţierii tipurilor de clienţi şi a fost
conceput în 1920 de către William Marston.

Conform acestui model, comportamentul uman este reprezentat de patru factori de bază:
dominanţă, influenţă, stabilitate, conformare; aceşti factori formând patru stiluri comportamentale care
se identifică cu patru tipuri de clienţi:

· D Dominant : grăbit, gălăgios, direct, competitiv, provocator, activ, dinamic.

Este interesat întotdeauna de rezultatul final şi face presiuni pentru obţinerea cât mai rapidă a
rezultatelor.

· I Influent: comunicativ, deschis, optimist, încrezător, sociabil, prietenos.

Simte nevoia de a interacţiona cu oamenii, este entuziasmat, zâmbeşte şi îndrăgeşte mai mult
conversaţia decât subiectul în sine.

5 Kotler, Ph. “Marketing de la A la Z” , editura CODECS, anul 2004, pag. 86

9
 · S Stabil: comunicativ, deschis, optimist, încrezător, sociabil, prietenos.

Simte nevoia de a interacţiona cu oamenii, este entuziasmat, zâmbeşte şi îndrăgeşte mai mult
conversaţia decât subiectul în sine.

· C Meticulos: perfecţionist, precis, exact, organizat, logic, structurat, meticulos.

Are nevoie de fapte, de date, ca să fie mulţumit şi cere informaţii precise.

Pentru fiecare dintre aceste tipologii întreprinderile încearcă să găsească metode de abordare care să
atragă clientul către întreprindere şi să îşi asigure succesul pe viitor.

10
 CAPITOLUL 2. STRATEGII DE VÂNZARE

Strategia are ca obiectiv poziţionarea firmei într-o ipostază din care să poată concura cu
eficacitate şi să supravieţuiască pe piaţă. În unele situaţii, acest lucru se poate realiza prin stabilirea
unor preţuri competitive sau prin superioritatea produsului, dar pe majoritatea pieţelor, produsul este
omogen sau trebuie să fie fabricat potrivit unor specificaţii riguroase, ceea ce înseamnă că diferenţierea
produsului devine imposibilă. La fel, concurenţa prin preţuri poate să ducă la confruntări ale preţurilor,
dacă întreprinderea nu are capacitatea să adopte o poziţie superioară după criteriul costurilor, în orice
situaţie, concurenţa prin preţ duce în cele mai multe cazuri la reducerea marjelor de profit.

2.1. Trecerea de la strategii pre-vanzare (marketing tradiţional) la strategii post-vanzare

(marketing relaţional)

2.1.1. Strategii pre-vanzare (marketingul tradiţional)

Marketingul tradiţional presupune acele activități care se referă la transferul proprietății de bunuri de la
producători la consumatori. Astfel, marketingul tradiţional înseamnă vânzarea de bunuri și servicii,
proces prin care mărfurile sunt puse la dispoziția consumatorilor finali de la locul lor de origine.
Conceptul de marketing tradiţional corespunde noțiunii generale de marketing, ceea ce înseamnă
vânzarea de bunuri și servicii după ce au fost produse.

Vânzarea de bunuri şi servicii se poate realiza cu uşurinţă prin intermediul unor strategii, şi anume:

1. Strategii de produs. Acestea pot fi abordate pe două niveluri operaţionale:

A. Strategiile de adaptare a cuplului „produse-piețe” identifică 3 opțiuni care rezumă tipul de

politică de produs pe care o întreprindere dorește să o implementeze, și anume:

· Marketingul nediferențiat. O asemenea strategie califică practica întreprinderilor care caută cu

un singur produs să satisfacă pe toți consumatorii. Firma apelează la diverse circuite de
distribuţie de masă şi la publicarea prin mass- media, vrând să ofere produsului o imagine unică
în spiritul publicului consumator. Acest tip de marketing poate avea următoarele avantaje:
cheltuielile de comunicare sunt mai mici, piaţa de desfacere este mai mare, dar şi dezavantaje,
ca de exemplu: firma poate pierde clienţi care au exigente suplimentare.

11
 · Marketingul diferențiat. Descrie activitatea întreprinderilor care adaptează produsele și alte
elemente ale mix-ului de marketing fiecărui segment al pieței. O astfel de strategie generează o
cifră de afaceri mai mare decât cea obţinută cu o strategie de de marketing nediferenţiat, dar
care duce în acelaşi timp şi la creşterea costurilor de exploatare. Acest tip de marketing prezintă
atât avantaje cât şi dezavantaje. Un avantaj ar fi acela că oferta se poate adapta pe diferite
categorii de public. Un dezavantaj ar fi acela că generează cheltuieli de marketing mai mari,
deoarece trebuie să acopere activităţi de marketing diferite pe fiecare segment.

· Marketingul concentrat. Toate eforturile întreprinderii sunt concentrate pe un mic segment al

pieței totale, respectiv pe o nișă specifică unui cuplu “produs-piață” identificat. Marketingul
concentrat se recomandă, când firma are resurse limitate, când segmentul de piaţa este încă
neexploatat, când strategia de concentrare constituie o trambulină pentru viitoarele extinderi.
Acest tip de marketing prezintă următoarele avantaje: cheltuielile de comunicare sunt mai mici,
oferta se poate adapta foarte bine la cerinţele segmentului ţinta. Un dezavantaj este acela că
posibilităţile de creştere a pieţei sunt limitate la posibilităţile de creştere a segmentului ţinta.

B. Strategiile de portofolii de produse identifică 2 mari căi de dezvoltare a unei întreprinderi:

· Specializarea- se înscrie în cadrul exclusiv al unui domeniu de activitate particular, asupra

căruia întreprinderea îşi concentrează toate eforturile sale. Pentru a atinge în această activitate
cel mai bun nivel de competență și deci pentru a avea un avantaj concurențial decisiv,
întreprinderea va urma o strategie de diferențiere, prezentând o ofertă de produse a căror
valoare va fi percepută ca fiind diferită de oferta de referință și atractivă pentru cota de piață.

· Diversificarea- corespunde mișcărilor strategice care se concretizează printr-o schimbare de

domeniu de activitate. 6

2. Strategii de preţ.

A. Strategii de preţ la lansare:

· Strategia de preţ de „smântânire”. Firma are un număr important de cumpărători potenţiali care
sunt dispuşi să cumpere la preţuri înalte.

După ce a acoperit segmentul cumpărătorilor puţin sensibili la preţ, firma procedează în mod succesiv
la micşorarea preţului, atrăgând noi segmente de piaţă înainte ca alte întreprinderi să penetreze pe
aceste segmente.

6 Ana-Lucia Ristea (coordonator), Marketing, Editura Expert, Bucuresti, 2010, p. 130-133

12
Caracteristici: lipsa concurenţei, obţinerea de profit pe termen scurt, risc financiar slab, buget redus de
marketing, cererea este inelastică faţă de preţ, comunicare focalizată, distribuţie selectivă.

· Strategia de preţ de penetrare constă în lansarea de produse noi de la preţuri inferioare (chiar
sub costuri) celor estimate pe piaţa respectivă pe termen lung.

Caracteristici: concurenţă puternică, profit pe termen lung, banalizarea produsului, risc financiar
ridicat, buget ridicat de marketing, cerere elastică la preţ, comunicare şi distribuţie de masă.

B. Strategii de modificare a preţului

· Reducerea preţurilor este adoptată de firmă când:

ü Capacitatea de producţie este excedentară;

ü Cota de piaţă a scăzut datorită intensificării concurenţei;

ü Costurile pot fi reduse prin economia de scară.

Se aplică numai în condiţii unei cereri elastice la preţ şi necesită anticiparea reacţiei concurenţilor.

· Creşterea preţurilor este adoptată de firmă când:

ü inflaţia este mare şi afectează costurile de producţie;

ü cererea este excedentară;

ü cererea este inelastică.

Necesită anticiparea reacţiei consumatorilor şi distribuitorilor care se pot reorienta în opţiunile lor.

Modalităţi de creştere a preţului:

ü clauzele de indexare a preţului cu un anumit procentaj rezultat din inflaţie;

ü stabilirea de preţuri separate pentru accesorii fără să se modifice preţul

produsului de bază;

ü mascarea creşterii prin revizuirea cuantumului şi a condiţiilor de ofertă a

remizelor;

ü reducerea sau restrângerea unor caracteristici ale produselor (economii la preţul

de cost);

ü reducerea volumului sau duratei serviciilor însoţitoare ale produsului (preţul

produsului rămânând neschimbat).
13
 · Reacţia faţă de schimbarea preţului de către concurenţi.

Când concurenţa procedează la o scădere sau o creştere de preţ firma trebuie să găsească cea mai bună
strategie de răspuns.

Dacă cererea este elastică, o scădere de preţ a concurenţilor o obligă să i se alinieze.

Dacă o creştere de preţ a concurenţei are loc pe fondul scumpirii unor materii prime, chiar dacă poate
rămâne un timp la preţul iniţial stabilit, pe termen mediu trebuie să crească preţurile pentru a nu-şi
reduce marja.

C. Strategii de diferenţiere a preţului

Tipuri de diferenţiere:

ü diferenţiere în funcţie de categoria de consumatori (exemplu: vârstă, sex,

ocupaţie);

ü diferenţiere în funcţie de momentul cumpărării (anotimp, zi, oră – ex. Tarife la

energie/telefonie în funcţie de oră, tarifele la filme, muzee);

ü diferenţiere în funcţie de amplasament (ex. Bilete la teatru, film, stadion);

ü diferenţierea în funcţie de produse: aplicarea unui preţ înalt la un produs de top

pentru firmă în raport cu restul produselor sale deşi costul de producţie este
redus.

Condiţii pentru diferenţierea preţurilor:

ü piaţa să fie uşor de segmentat iar segmentele să evidenţieze intensitatea diferită

a cererii;

ü cei care cumpără la preţ mai mic trebuie să nu aibă capacitatea de a revinde
celor ce trebuie să cumpere la preţ mai mare;

ü costul aplicării strategiei să nu depăşească venitul suplimentar rezultat din

diferenţiere;

ü să nu creeze reacţii nefavorabile în rândul anumitor segmente de consumatori.7

Obiectivele strategiilor de preţ:

7 AL Ristea, V Ioan-Franc - Editura Expert, Bucuresti, 2010, pag. 176

14
· obiectivul de supravieţuire a întreprinderii - se aplică în cazul unei firme care are supra
capacitate de producţie. Firma speră că prin reducerea preţului piaţa va reacţiona pozitiv, iar
marjele de profit obţinute îi vor permite să evite falimentul.

· obiective legate de volumul de activitate. Acestea presupun:

ü maximizarea vânzărilor;

ü maximizarea creşterii cotei de piaţă;

ü creşterea numărului de clienţi;

· obiectivele de profit

· alte obiective comerciale care includ:

ü obiective de gamă – preţul asigură poziţionarea produsului în gamă;

ü căutarea de prestigiu – preţul ridicat menţine imaginea de calitate şi de

notorietate;

ü alinierea preţurilor la concurenţă – atunci când firma nu poate influenţa piaţa,

produsele sunt standardizate iar diferenţierea faţă de concurenţi se face prin alte
mijloace decât preţul (ex. Combustibil).

3. Strategii de distribuţie

· În funcţie de dimensiunile canalului de distribuţie:

ü distribuţie directă (fără intermediari);

ü distribuţie prin canale scurte (o singură verigă);

ü distribuţie prin canale lungi (2 sau mai multe verigi).

· În funcţie de intensitatea distribuţiei (gradul de acoperire a pieţei):

ü distribuţie intensivă – număr mare de distribuitori pentru a asigura acoperirea

maximă a pieţei şi creşterea volumului vânzărilor; se recomandă pentru
produsele care se cumpără frecvent, cu o valoare unitară scăzută, uşor de
prezentat;

15
Dezavantaje: nu asigură protecţia imaginii mărcii, o poziţionare precisă pe piaţă şi controlul reţelei de
distribuţie.

ü distribuţie selectivă – selecţia unui număr de intermediari de pe piaţă:

ü distribuţie exclusivă – atribuirea dreptului de distribuţie într-o anumită zonă

unui singur distribuitor care obţine exclusivitatea vânzării obligându-se să nu
vândă şi mărci concurente (o formă particulară este franciza).

· În funcţie de gradul de comunicare a producătorului cu membrii canalului:

ü strategie de presiune (push) – accent pe circuitul de distribuţie – împingerea

produsului către consumator prin intermediul forţei de vânzare numeroase şi
competente, prezentarea atrăgătoare a punctelor de vânzare şi susţinerea
activă a distribuitorilor;

ü strategie de aspiraţie (pull) – accentul pe comunicare – promovare pentru

activarea cererii şi atragerea acesteia.

· În funcţie de gradul de participare al producătorului la activităţile specifice canalului de

distribuţie:

ü cu forţe proprii;

ü prin intermediari;

ü combinat (cu forţe proprii şi intermediari).

· În funcţie de gradul de control asupra distribuţiei:

ü distribuţie cu control ridicat (preţ, service, publicitate, promovare,

merchandising, dirijarea mărfurilor);

ü distribuţie fără control scăzut.

· În funcţie de flexibilitatea sistemului de distribuţie:

ü canale de distribuţie cu flexibilitate ridicată;

ü canale cu flexibilitate medie;

ü canale de distribuţie cu flexibilitate redusă. 8

4. Strategii de promovare
8 Laura Marcu, Curs de Marketing, 2017-2018
16
 Pentru a asigura ansamblului de acţiuni de comunicare maximum de coerentă, eficacitate şi
rentabilitate, este necesar ca firma să-şi elaboreze propria politica globală de comunicare, definind
strategiile de comunicare pentru fiecare produs aflat în portofoliul său de activitate. Strategiile de
comunicare trebuie integrate în arhitectura generală a mix-ului de marketing, stabilindu-se interfeţele
comunicării cu fiecare dintre variabilele acestuia din urmă.

Strategia de comunicare se elaborează în şapte etape succesive, astfel:

· Sinteza planului de marketing presupune:

ü a ocupa un loc pe piaţă;

ü a se însera într-o filieră;

ü a-şi păstra poziţia de lider;

ü a-şi mări cota de piaţă.

· Stabilirea obiectivelor comunicării presupune:

ü a face cunoscută întreprinderea;

ü a face cunoscut produsul;

ü a construi sau a ameliora o imagine;

ü a acţiona asupra influentatorilor;

ü a provoca cumpărarea.

· Alegera tintelor comunicării. Aceste ţinte pot fi:

ü ţinta finală: consumatori actuali, consumatori potenţiali;

ü tinta intermediară: influenţatori.

· Stabilirea axei comunicarii-Element central al comunicării

· Elaborarea mixului de comunicare

· Dimensionarea bugetului de comunicare

· Auditul planului şi campaniei de comunicare

17
 2.1.2. Strategii post-vanzare (Marketingul Relaţional)

Marketingul relaţional reprezintă o politică şi un ansamblu de instrumente destinate stabilirii

unor relaţii individuale şi interactive cu clienţii, furnizorii şi stakeholderii în vederea creării şi
întreţinerii la aceştia a unei atitudini pozitive şi durabile cu privire la întreprindere, la produsele şi
mărcile acesteia.

Două caracteristici majore ale marketingului relaţional:

· marketingul relaţional utilizează mijloace de acţiune individualizate şi interactive

· marketingul relaţional urmăreşte să obţină o schimbare sau o modificare durabilă a atitudinii

clienţilor şi furnizorilor mai mult decât declanşarea imediată a cumpărării din partea lor

Avantaje ale marketingului relaţional:

· Câştigarea unui nou client costă de cinci ori mai mult decât satisfacerea şi fidelizarea unui
client actual;

· În medie, o întreprindere pierde în fiecare an cca. 10% din clientelă, dar există variaţii foarte
mari în raport de ramură (branşă) sau de la întreprindere la alta;

· Rentabilitatea unui client tinde să crească o dată cu vechimea relaţiei acestuia cu întreprinderea.
În fapt un client fidel costă mai puţin în a fi servit, cumpără mai mult, realizează o publicitate
pozitivă “din gură la ureche” şi uneori este dispus să plătească chiar mai scump;

· O creştere cu 5% a fidelităţii clienţilor face să crească profitul în medie cu 50%, chiar dacă
aceste cifre ascund disparităţi în funcţie de ramură sau de întreprindere.

Limite ale marketingului relaţional

· multe tehnici ale marketingului relaţional se pot analiza;

· tehnicile relaţionale sunt puţin eficace când sunt folosite singure; ele se cer completate (nu
înlocuite) cu mijloace mai profunde de fidelizare (legate de calitatea efectivă a prestaţiei);

· Comunicarea promoţională în marketingul relaţional dacă este univocă are o eficacitate

scăzută.

18
 2.2. Rolul strategiei de vânzare şi a forţei de vânzare la personalizarea serviciilor oferite
clienţilor

Strategiile de vânzare şi tacticile corespunzătoare constituie o adevărate provocare pentru cei ce

le adoptă şi implementează, deoarece fiind subordonate strategiilor de marketing şi strategiilor
corporative ale organizaţie, necesită o corelare şi o coordonare atentă a acestora.

Actul de vânzare poate fi extrem de simplu. Totul constă în identificarea persoanei care doreşte să
cumpere, adică ofertei să-i corespundă o cerere fermă, bazată pe putere de cumpărare (solvabilă).

În practică, s-a demonstrat că lucrurile nu sunt atât de simple pe cât par. De multe ori,

Cererea există pentru un produs/serviciu, dar aceasta nu este identificată în timp util, sau
potenţialii cumpărători fie nu ajung la ofertă, fie nu sunt atât de uşor de convins în legătură cu calităţile
reale ale produsului/serviciului oferit.

Forţa de vânzare este alcătuită din vânzători care încearcă să vândă unor consumatori bunuri, servicii,
idei, apelând în acest sens la tehnici de comunicare şi tehnici de vânzare în acelaşi timp.

O definiţie largă a forţelor de vânzare poate fi considerată următoarea: forţa de vânzare (sau
forţele) a întreprinderii este constituită din grupul de persoane care reprezintă întreprinderea şi care
au ca sarcină explicită şi principală să vândă produsele sau serviciile acesteia, prin contactul direct
cu cumpărătorii potenţiali (prospecţii), cu distribuitorii sau cu prescriptorii.9

Organizarea comercială a firmei se bazează pe forţa de vânzare. Aceasta cuprinde ansamblul

personalului având drept misiune principală comercializarea efectivă, prospectarea şi stimularea
vânzărilor firmei prin contact permanent cu clientela potenţială.

Forţa de vânzare întreţine şi dezvoltă fluxurile relaţionale de-a lungul circuitelor de distribuţie.

Unii autori încadrează forţa de vânzare la problematica distribuţiei iar alţii la cea a comunicării.

Organizarea şi gestionarea forţei de vânzare trebuie să aibă în vedere aspecte privind:

· dimensionarea forţei de vânzare;

· structura acesteia (specializarea pe produse, clienţi, pieţe geografice...);

· selectarea şi recrutarea vânzătorilor;

9 Răzvan Zaharia; Anca Cruceru, Gestiunea forţelor de vânzare, editura Uranus, Bucureşti, 2002, p.13
19
 · modalităţile de formare;

· remunerarea şi motivarea personalului;

· modul de control şi evaluare a activităţii.

Multă lume îşi închipuie că pe cumpărători nu îi interesează decât să cumpere produsul fizic. În
practică însă procesul este mai complex, fiindcă se cumpără şi o anumită reputaţie, un regim de servicii
post-vanzare şi, în unele cazuri, chiar şi caracterul agreabil unei firme. Pentru comparator, principalul
contact cu firma care furnizează serviciile respective îl reprezintă angajatul sau agentul de vânzări. De
multe ori acesta este văzut din punctul de vederea al clientului ca şi firma însăşi.

Prin urmare, agenţii de vânzare sunt, în multe cazuri, unul dintre factorii de diferenţiere dintre
furnizori.

Forţa de vânzare poate fi folosită pentru a viza anumiţi client strategici, aşa cum se întâmplă
frecvent în managementul vânzărilor către client.

Conform concluziilor unui studio derulat de Huracomb (1999), exista patru factori ai succesului în
alegerea clienţilor, toţi având legătura cu forţa de vânzare. Aceşti factori sunt:

- Deselectarea clienţilor strategici este tot atât de importantă ca şi selectarea. Cu alte cuvinte, a
alege căror clienţi nu trebuie să le vinzi are la fel de multă importanţă ca alegerea celor cărora
trebuie să le vinzi.

- Selecţia nu depinde numai de cifră încasărilor şi de profitabilitatea. Alegerea corectă a clienţilor

strategici este atunci când furnizorul îşi vede stimulate capabilităţile şi îşi îmbunătăţeşte
eficientă şi eficacitatea.

- Importantă este şi iniţierea unor parteneriat.

- Cele mai performante companii abordează chestiunea selecţiei cu considerabil mai multă
asiduitate decât alte firme.10

Vizarea unor clienţi anume va ajuta la poziţionarea firmei care furnizează serviciile în top, dacă
scopul urmărit de această firmă este să opereze pe o nişă de piaţă exclusivă, specializată, atunci forţa
de vânzare va avea posibilitatea de a alege exact clienţii care se încadrează în tipar şi să-I ignore pe
ceilalţi.

Agenţii de vânzări au puterea de a poziţiona marca şi pe ei însăşi, prin modul în care se

prezintă în fata clientului: Modul de a se îmbrăca, modul de a se comporta în fata clientului şi nu în

10 Jim Blythe, “Managementul vanzarilor si al clientilor cheie” , editura CODECS, anul 2005, pag. 4-5
20
ultimul rând modul în care vorbesc despre produsul său serviciul oferit. Vestimentaţia celor care fac
vânzarea în fata firmelor foarte mari este mult mai diferit de vestimentaţia celor care fac vânzarea
clienţilor persoane fizice.

2.3. CRM și rolul strategiilor de vânzare în cunoașterea clienților

CRM (Customer Relationship Management) este o strategie modernă ce a fost apărută în SUA.
Filozofia CRM fiind: “A munci în comun pentru a satisface mai bine dorințele consumatorului, mai
rapid și cu un cost mai scăzut”.

Marketingul de masa face loc marketingului personalizat. Astfel efortul firmei se orientează
dinspre producerea de bunuri şi servicii în scopul obţinerii unui câştig, înspre atragerea potenţialilor
clienţi şi menţinerea clienţilor vechi.

Firma nu mai urmăreşte, în primul rând, obţinerea câştigului adus de o anumită afacere de
succes, ci cultivarea unor relaţii de afaceri de durată cu aceiaşi cumpărători. Numai prin situarea
clientului, firma mai poate face faţă unui mediu de piaţă într-o continuă schimbare.

O bună gestionare a relaţiilor cu clienţii implica dezvoltarea unui e-business. Prin folosirea
tehnologiei informaţionale, se poate îmbunătăţii continuu activitatea fiecărui departament al firmei,
poate fi adaptat, în permanenţă, comportamentul firmei la modificările care apar pe piaţă.

E-business-ul trebuie privit ca un proces într-o continuă evoluţie. El implica o continua reevaluare a
strategiilor firmei, o adaptare permanentă a activităţii firmei la tehnologiile nou apărut.

S-a adoptat această strategie deoarece continentul nord American a fost lovit de o adâncă
recesiune, în care cheltuielile consumatorului creșteau, iar mărcile private amenințau mărcile
consacrate. Astfel că cel mai bun detailist, Wal Mart, a început să testeze o expansiune în sectorul
alimentar.

Când presiunea externă este dură atât în rândul manufacturierilor, cât și a grosiştilor și
detailiștilor pentru valorificarea analizelor aferente acestui demers trebuie să se examineze și să se
organizeze multifuncțional lanul de distribuție/aprovizionare. Pentru realizarea acestui fapt. Personalul
din compartimentele: vânzări, logistică, finanțe și sisteme informatice, din firmele producătoare și
detailiste ar trebui să lucreze împreună.

Datele obținute prin intermediul CRM vor putea fi folosite ca bază pentru creșterea nivelului de
predictibilitate al clienţilor şi pentru a putea fi folosite în patru politici:

21
 1. Reaprovizionarea eficienta;

2. Asortimentul eficient;

3. Promovarea eficienta;

4. Lansarea eficienta.

Disponibilitatea imediată a acestor date, prin intermediul E.D.I. (Electronic Data-Enterchange,

adică Transferul Electronic de Date) le oferă detailiştilor posibilitatea să adapteze comenzile lor la
cerere şi, în aceelasi timp, la îmbunătăţirea prognozelor. Mai mult de atât, producătorii îşi pot adapta
propriile livrări şi, uneori, chiar şi producţia conform comportamentului consumatorului.

Implementarea CRM nu poate fi realizată fără Transferul Electronic de Date (E.D.I.).

CRM îşi centrează atenţia asupra aplicării metodelor manageriale moderne şi a tehnologiilor
pentru a reduce costurile şi timpul de răspuns (cerere-comanda de livrare/aprovizionare), în acelaşi
timp cu creşterea calităţii produselor şi serviciilor aduse consumatorilor.

CRM implica ca partenerii să lucreze împreună în scopul identificării oportunităţilor necesare

pentru o mai mare eficienţă şi eficacitate focalizate în trei grupe de strategii:

· Managementul categoriei;

· Reaprovizionarea produsului;

· Tehnologii de legătura/comunicare aplicabile.11

2.3.1. Beneficiile unui CRM în vânzări

În primul rând, prin utilizarea unui CRM se eficientizează procesul de vânzare şi ajutând la
setarea de obiective SMART (specifice, realiste, măsurabile şi realizabile într-o perioadă de timp bine
definită). Dintre acestea putem enumera următoarele:

· Gestionarea procesului de vânzare din faza de lead, la finalizare şi până la post vânzare!

· Structurarea unei baze de date unitare pentru toţi agenţii de vânzare şi pentru management!

· Accesul la informaţii în timp real şi de oriunde din lume!

11 Virgil Popa, E.C.R.Efficient Consumer Response.Raspuns eficient pentru consumator, Editura economica, Bucuresti,
2000, p.16-17
22
 · Planificarea detaliată a activităţilor din cadrul vânzării: telefon-intalnire-ofertare!

· Păstrarea unui istoric complet al documentelor: email-oferte-prezentari-contracte!

Majoritatea CRM-urilor sunt adaptate în funcţie de necesităţi, un CRM eficient trebuie să comunice,
atât pe plan extern, cât şi pe plan intern. În comunicarea externă, putem lua în discuţie integrările în
soluţii de marketing, magazinele online, tichetele de suport sau serviciile post vânzare. În interiorul
companiei, CRM-ul are datoria să comunice cu echipa de management, cu colegii din echipă, cu call-
center-ul şi cu echipa de marketing şi de produs.

Prin urmare, integrarea CRM-ului în procesul de business, şi mai ales în cel de vânzare, este vitală
pentru orice companie ce îşi doreşte o disciplină şi o previziune clară asupra vânzărilor.

2.3.2. Nivelul strategic al CRM

Dezvoltarea unei culturi organizaţionale care să aibă în centrul său clientul este obiectivul
fundamental al managementului eficace al relaţiilor cu clienţii. O prioritate o reprezintă promovarea
orientării spre client la nivelul întregii organizaţii. Departamentul de marketing nu este singurul care
trebuie să realizeze apropierea de client, prin creşterea gradului de satisfacţie al clienţilor.

Fiecare unitate strategică de afacere necesita alinierea şi integrarea strategiei de ansamblu cu

strategia referitoare la clienţi. Existenţa unor rupturi la nivelul acestor strategii va cauza efecte negative
la nivelul organizaţiei, aceasta fiind o consecinţă a discrepantei dintre valoarea oferită clienţilor şi
aşteptările lor.

Proiectarea strategiei referitoare la client implica adoptarea unor decizii preliminare cu privire
la alegerea segmentelor şi clienţilor. Ţinta pentru organizaţie. Având în vedere condiţiile intensificării
concurentei intre operatorii pieţei, diferenţierea şi dobândirea avantajului competitiv, reprezintă
pârghiile majore ale menţinerii şi dezvoltării organizaţiei. Conform principiilor de marketing, pe baza
informaţiilor referitoare la structura pieţei, organizaţia va face o selecţie a pieţelor şi/sau a nişelor
relevante, în funcţie de gradul de activitate a fiecărui segment şi de competitivitatea organizaţiei pe
acel segment.

Managementul reflaţiei cu clienţii se fundamentează pe o bună cunoaştere a clientului şi a

caracteristicilor specifice ale cererii şi comportamentului său de comunicare. Este recomandat că
obiectivele şi strategiile organizaţiei, cu privire la client, să fie diferenţiate în funcţie de durata

23
relaţiilor cu clienţii şi de produsele sau mărcile sale şi în funcţie de profitabilitatea clienţilor. Pentru
organizaţie.12

2.3.3. Nivelul operaţional al CRM

În cadrul managementului cu clienţii, nivelul operaţional consta în automatizarea activităţilor

de contact cu clientul.

Automatizarea funcţiei de marketing se referă la următoarele activităţi:

a. Segmentarea clienţilor. Bazele de date referitoare la client reprezintă o adevărată mina de

aur pentru organizaţie. Cu ajutorul tehnicilor de tip data mining, datele sunt transformate în
informaţii necesare pentru fundamentarea strategiilor referitoare la client.

b. Managementul unei campanii de comunicare. Soluţiile CRM automatizează procesul de

avaluare a performantelor unei companii.

c. Răspunsul la solicitariile clienţilor. Acţiunile clientului primesc un anumit răspuns din

partea organizaţiei vânzătoare. În fapt, acţiunile declanşate de client generează un răspuns
din partea furnizorului, care poate fi automatizat într-o anumită proporţie, dacă nu în
totalitate.

Principalele activităţi automatizate care privesc forţa de vânzare sunt:

a. Managementul oportunităţilor. Agenţiile CRM sunt utile în procesul de clasificare a

prospectilor şi alocare a lor pe membrii ai forţei de vânzare.

b. Managementul contactelor. Soluţiile software acorda funcţionalităţii multiple pentru

gestionarea contactelor şi a comunicării cu clientul.

c. Generarea ofertelor. Consultantul de vânzări poate realiza o ofertă pentru un prospect într-
un interval de timp mai scurt, cu ajutorul soluţiilor CRM.

d. Stabilirea configuraţiei soluţiei pentru client. Aceasta presupune selectarea unor elemente şi
atribute ale ofertei care să vină în întâmpinarea cerinţelor clientului potenţial.

La nivelul serviciilor, soluţiile software CRM pot coordona fluxurile de comunicare specific
diferitelor canale utilizate de organizaţie. Următoarele activităţi se pot automatiza:

12 Reinartz, W. şi Kumar, V, „The Mismanagement of Customer Loyalty”, publicat în Harvard Business Review, July,
2002
24
 a. Operaţiunile desfăşurate de centrele de telemarketing şi centrele de contact. Un exemplu, în
acest caz, este răspunsul vocal interactiv (IVR). Clienţii ascultă un meniu cu instrucţiuni şi
pot alege opţiunea dorită, selectând un anumit număr fie prin apăsarea unei
taste a telefonului, fie vocal.

b. Serviciile furnizate prin intermediul Internetului. În cazul echipamentelor tehnice, pe site-ul

organizaţiei furnizoare, pot fi prezentate: cărţi tehnice, instrucţiuni pentru depanări
realizabile fără ajutorul unui specialist al furnizorului etc.

c. Activităţile partenerilor. În cazul utilizării unor canale indirecte, soluţiile CRM şi portalurile
pe Web asigura coordonarea activităţilor partenerilor organizaţiei din canalele de marketing.
În acest fel sunt gestionate informaţii referitoare la prospecţi, comenzi, stocuri disponibile,
informaţii despre produse etc.

Nivelul operaţional al CRM reprezintă un domeniu de investiţii majore în centre de

telemarketing, centre de contact cu clienţii, sisteme de automatizare a forţei de vânzare. Din acesta
cauza, numeroşi furnizori de soluţii CRM oferă o gamă vastă de aplicaţii capabile să sporească
eficienţa şi eficacitatea la nivel operaţional.13

2.3.4. Nivelul analitic al CRM

Nivelul analitic se referă, în esenţă, la evaluarea performanţelor organizaţiei în relaţiile cu

clienţii şi la fundamentarea strategiilor şi tacticilor de creare şi dezvoltare a acestor relaţii. Astfel,
nivelul analitic al CRM cuprinde activităţile de culegere, stocare, analiză, interpretare şi utilizare a
informaţiilor privind clienţii.

Principalele aspecte vizate de nivelul analitic al CRM sunt:

Identificarea clienţilor. Managementul relaţiilor cu clienţii presupune din partea organizaţiei,

culegerea şi stocarea de date de identificare a fiecărui client. Există două categorii majore de date pe
care se bazează identificarea:

- datele de bază: numele persoanei (în cazul clienţilor persoane fizice), denumirea firmei (în
cazul clienţilor organizaţionali), adresa;

- date suplimentare: data naşterii (pentru persoanele fizice), data înfiinţării (pentru clienţii
organizaţionali), naţionalitatea, sectorul de activitate, numărul de telefon, adresa de email,
forma juridică, indica numărul de înregistrare a firmei.
13 Bălan, C. (coord.), Marketing. Aspecte conceptuale şi operaţionale, Editura ASE, Bucureşti, pp. 189200, 2004
25
 Stabilirea profilelor clienţilor. Culegerea şi stocarea datelor de identificarea fiecărui client sunt
activităţi necesare, dar nu suficiente pentru elaborarea unor strategii adecvate de management al
relaţiilor cu clienţii. Adaptarea strategiei la fiecare client este posibilă atunci când organizaţia deţine
date şi informaţii despre comportamentul clientului în calitate de cumpărător, utilizator, persoană sau
organizaţie.

Analiza datelor. În cadrul managementului relaţiilor cu clienţii, este esenţială găsirea răspunsului
la o serie de întrebări referitoare la următoarele aspecte:

· modul în care clienţii pot fi distribuiţi în grupe omogene, care să răspundă similar la
strategiile şi programele de dezvoltare a relaţiilor cu clienţii;

· identificarea clienţilor din portofoliul organizaţiei, care ar trebui să constituie ţinta unei
anumite campanii de marketing direct;

· evaluarea calităţii listelor externe care includ date despre prospecţii pe care iar putea
considera organizaţia;

· măsurarea gradului de retenţie a clienţilor, evaluarea probabilităţii de terminare a relaţiei;

· stabilirea categoriilor de produse care ar putea fi propuse clienţilor şi la care aceştia ar

reacţiona pozitiv, în cadrul unor strategii de tip „cross selling” ;

· identificarea produselor care ar putea fi recomandate clientului în baza unei strategii de

„upselling”, în cadrul categoriilor de produse pe care clientul deja le cumpără de la
organizaţie, în vederea creşterii valorii cumpărărilor acestuia;

· măsurarea eficacităţii campaniilor de marketing.

Evaluarea efectelor activităţilor de marketing. Printre aspectele majore care fac obiectul
evaluării se număra următoarele:

· eficacitatea procesului de vânzare;

· eficacitatea selecţiei clienţilor;

· contribuţia activităţilor de marketing la valoarea clientului.14

14 Buttle, F., Customer Relationship Management. Concepts and Tools, Editura ButterworthHeinemann, 2006.
26
 CAPITOLUL 3. PREZENTARE TELEKOM ROMÂNIA S.A.

3.1. Scurt istoric

Telekom este prezent în România din septembrie 2014, prin rebrandingul comun al
Romtelecom și COSMOTE România, cu obiectivul de a fi primul brand care oferă servicii complete de
telecomunicații și divertisment pe piața din România.

Telekom România este un brand care aparţine Deutsche Telekom, una dintre companiile de top
la nivel mondial, cu peste 142 milioane de clienţi pentru servicii mobile, 31 milioane de linii fixe şi
peste 17 milioane linii broadband (la 31 decembrie 2013). Grupul oferă produse şi servicii fixe,
comunicare mobilă, Internet şi IPTV pentru consumatori şi soluţii ICT pentru clienţi din mediul de
business.

Potrivit ziarului Adevărul Financiar Deutsche Telekom este prezent în aproximativ 50 de ţări şi
are circa 229.000 angajaţi la nivel mondial. Grupul a generat venituri de 60,1 miliarde euro în anul
financiar 2013 - mai mult de jumătate din această valoare în afara Germaniei.

Telekom - deși se prezintă și comunică sub același brand, serviciile fixe sunt oferite de Telekom
România Communications SĂ (fost Romtelecom SĂ), iar serviciile mobile sunt oferite de Telekom
România Mobile Communications SĂ (fost Cosmote Romanian Mobile Telecommunications SĂ);
ambele societăți au sediul în București și reprezintă subsidiara Deutsche Telekom în România.
Infrastructura operațională există cu mult timp înainte, Romtelecom fiind operatorul național de
telefonie fixă, domeniu în care a deținut monopolul până la 1 ianuarie 2003, iar Cosmote (ex-
Cosmorom) deținând din 1998 una din licențele de telefonie GSM, cu acoperire națională.

În iunie 2010 Romtelecom avea în portofoliu 2,6 milioane de clienți de telefonie fixă, iar
Cosmote 2,9 milioane de clienți prepay și abonați. La data rebranding-ului (2014), prin comasarea
portofoliului de clienți, Telekom România a ajuns pe primul loc ca număr de clienți pe piața
românească de telecomunicații.

Principalele domenii de activitate sub brand-ul consolidat sunt: telefonia mobilă, telefonia fixă,
furnizarea de acces la internet și televiziune digitală prin satelit, IPTV și WebTV, noul brand
concentrându-se asupra serviciilor integrate (pachete 5 Play). Singurul concurent care oferă pachete
similare de servicii este RCS&RDS. Concurenții pe celelalte domenii de activitate sunt: UPC,
Vodafone și Orange.

27
 3.1.1. Istoricul operațiunilor mobile până la momentul Telekom

În anul 2014 datorită deciziei Adunării Generale Extraordinare a Acţionarilor OTE din 30
aprilie 2014, Romtelecom și COSMOTE România, controlate de OTE Group în care Deutsche
Telekom deţine o cotă de 40%, au demarat procesul de adoptare a brandului Telekom.

COSMOTE România extinde rețeaua 4G, ca parte a focusului strategic pe dezvoltarea

infrastructurii. Romtelecom și COSMOTE România lansează teimplici.ro, prima platformă-
referendum de responsabilitate corporativă.

Din anul 2013 BERD sprijină COSMOTE România în cursa 4G, printr-un împrumut de 225
milioane de euro, pentru o infrastructură telecom mai performantă.

Nikolai Beckers preia poziţia de CEO al Romtelecom şi COSMOTE România și, pentru a
adresă mai eficient nevoile de coordonare a celor două companii şi pentru optimizarea performanţei
acestora, creează poziţii de management comune celor două companii.

În anul 2012 COSMOTE România a devenit primul operator de telefonie mobilă care deţine o
triplă certificare ISO pentru Sistem Integrat de Management – Calitate, Mediu, Securitate şi Sănătate
în Muncă – emisă de TUV Hellas.

COSMOTE România câştigă 2 premii Gold EFFIE şi un premiu Bronz la cea de-a noua ediţie a
galei Premiile EFFIE România

COSMOTE România a rămas liderul indisputabil în portabilitate, înregistrând, în cei trei ani de
la lansarea serviciului, 147.061 de numere portate.

Începând din iunie 2011, COSMOTE România și Romtelecom introduc un nou concept de
magazine integrate, deschizând şase noi magazine în Bucureşti, Târgovişte, Sibiu şi Bacău.

În anul 2010 COSMOTE are trei mari realizări:

· Lansează serviciile 3G cu viteze de până la 21,6 Mbps.

· Pentru al doilea an consecutiv, COSMOTE este campion al portabilităţii în România, cu

61.378 de numere portate în reţea.

· COSMOTE înregistrează 7,2 milioane de clienţi, din care 21% sunt abonaţi.

28
 În anul 2009 COSMOTE România depăşeşte 6,92 milioane de clienţi, cu 17,4% mai mult decât
în anul anterior și este lider de piaţă în ceea ce priveşte numărul de noi utilizatori, iar în acelaşi an
COSMOTE achiziţionează Zapp.

În 2008 COSMOTE România raportează pentru anul 2007 venituri totale de 155,6 milioane de
Euro şi o bază de utilizatori de 3,6 milioane şi o cotă de piaţă de 16%.

În anul 2007 COSMOTE România are 4 mari realizări:

· anunţă depăşirea pragului de 3 milioane de clienţi în România.

· extinde acoperirea reţelei în toate staţiile metroului din Bucureşti şi oferă acoperire în
Delta Dunării.

· primeşte un Golden Award for Excellence pentru proiectul integrat de PR și comunicare

“Depăşeşte acoperirea”, care a avut ca rezultat creşteri importante ale percepţiei pozitive
despre companie şi ale indicatorilor de brand în cadrul galei Romanian PR Awards.

· primeşte 3 premii EFFIE pentru eficienţa campaniilor sale de marketing şi devine cel mai
premiat brand la EFFIE în 2007.

Anul 2006 aduce pentru COSMOTE România în urma investiţiilor semnificative de peste 220
milioane de euro, acoperirea reţelei ajunge la 95% din populaţie şi 82% din teritoriu.

În acelaşi an grupul COSMOTE anunţă achiziţia Germanos S.A., cel mai puternic retailer de
telefonie mobilă din sud-estul Europei.

COSMOTE revoluţionează piaţa de telefonie mobilă odată cu lansarea ofertei prepaid de 2000
de minute în reţea pe lună pentru numai 3 euro.

În anul 2005 COSMOTE România, membră a COSMOTE Grup, îşi lansează operaţiunile
comerciale în România şi anunţă investiţii de 450 milioane euro pentru următorii trei ani.15

15 https://www.telekom.ro/despre-noi/telekom-romania/istoric/
29
 3.1.2. Istoricul operațiunilor fixe până la momentul Telekom

· 2014

În urma deciziei Adunării Generale Extraordinare a Acţionarilor OTE din 30 aprilie 2014,
Romtelecom și COSMOTE România, controlate de OTE Group în care Deutsche Telekom deţine o
cotă de 40%, au demarat procesul de adoptare a brandului Telekom.

· 2013

În aprilie 2013, dl. Nikolai Beckers devine CEO al Romtelecom şi COSMOTE România.

· 2012

Compania câștigă trei premii Effie pentru prima dată într-un singur an, dovedind, pentru al cincilea
an consecutiv, că dezvoltă campanii de comunicare nu doar originale, dar mai ales eficiente, care susțin
compania să își crească vânzările, să creeze notorietate pentru produs și brand și să schimbe percepții.

· 2011

După mai multe etape succesive, Deutsche Telekom ajunge să dețină 40% dintre acțiunile OT.

Romtelecom completează experiența clasică a consumului de conținut TV cu dolcetv.ro, primul și

cel mai dinamic portal video integrat din România, care aduce pe aceeași platformă filme, emisiuni
variate de divertisment, live sau înregistrate, dar și conținut sportiv, în bună parte exclusiv.

Romtelecom devine primul operator telecom din România care deține în portofoliul său un mall
online, www.clickshop.ro, care oferă o gamă largă de produse, de la electronice şi produse IT, la
echipamente pentru casă şi grădină sau articole sportive şi de lifestyle.

O nouă abordare comercială, prin lansarea de pachete personalizabile de servicii integrate, cu un

răspuns peste așteptări din partea clienților și cu impact pozitiv asupra veniturilor și profitabilității
companiei.

· 2010

Strategia de poziționare ca un furnizor complex de divertisment de calitate cunoaște o nouă fază

odată cu lansarea propriului canal TV al Romtelecom, Dolce Sport, recunoscut în scurt timp ca un
promotor al calității și performanței, de la competițiile difuzate, la talk-show-ul de gen și echipa
editorială.

· 2009

30
 Romtelecom face un nou pas în zona de conținut, prin lansarea televiziunii inteligente, IPTV.

· 2008

Ia naştere Next Gen, subsidiară Romtelecom, cu scopul de a răspunde nevoilor clienţilor de pe un

anumit segment al pieţei, cu un model de business şi un brand diferite, Romtelecom completându-şi,
astfel, ofertă cu televiziune prin cablu.

Romtelecom devine lider pe piaţa de business.

· 2006

Romtelecom intră pe segmentul de televiziune prin satelit, înregistrând, în primii ani de după
lansare, cele mai înalte rate de creștere din România și din regiune pe acest segment.

Romtelecom lansează servicii de găzduire de date, odată cu deschiderea celor două centre
CyberHost, care operează pe baza celor mai moderne standarde din industrie.

· 2005

Romtelecom intră pe piața de Internet fix de bandă largă, cu servicii bazate pe tehnologie ADSL,
înregistrând, după lansare, cele mai mari rate de creștere pe acest segment.

· 2003

A două etapă a privatizării are loc, în urma căreia OTE devine acționar majoritar; restul acțiunilor
sunt deținute de statul român, prin Ministerul Comunicaţiilor și Societăţii Informaţionale (MCSI).

· 1998

OTE achiziționează 35% dintre acțiuni, plus 16% uzufruct, plătind 675 milioane USD și preluând
managementul companiei.

· 1997

Romtelecom devine societate pe acțiuni și este pregătită pentru privatizare.

· 1991

Romtelecom devine operator de stat în domeniul telecomunicațiilor, cu monopol în domeniul

serviciilor de bază; câteva repere ale stării momentului: penetrarea serviciilor de telefonie atingea
9,5%, tehnologia folosită era analogică, în mediul rural se foloseau preponderent centrale manuale,
peste 3.000 de comunități nu erau conectate la rețeaua telefonică.

31
 · 1989

Se înființează ROM-POST-TELECOM, ca operator de stat în domeniul telecomunicațiilor, poștei

și broadcasting.

· 1949 - 1989

Ministerul Poștelor și Telecomunicațiilor încorporează compania de telecomunicații naționalizată și

transformată în departament; investițiile în rețea și tehnologii sunt limitate.

· 1930

Se înființează SART ("Societatea Anonimă Română a Telefoanelor"), cu 90% capital străin, din
partea ITT (SUA).16

3.2. Prezentarea departamentului de vânzare şi a specialiştilor de vânzare

Departamentul de vânzare în cadrul Telekom România este un pilon foarte important care ajuta la
obţinerea stabilităţii pe piaţa de telecomunicaţii din România.

Telekom România pentru a se menţine în topul furnizorilor de servicii fixe cât şi mobile trebuie să
instruiască oamenii din departamentul de vânzări. Aceştia repezinta imaginea brandului şi de către
clienţi ei sunt asociaţi cu întreaga companie, de aceea ei trebuie să îndeplinească urmartoarele sarcini:

· Vinde pe piaţa GBM şi oferă către client pachetul de produse şi servicii Telekom România
cel mai adecvat, cu scopul de a satisface nevoile clienţilor în mod optim şi de a creşte
veniturile companiei.

· Se asigură că raportarea solicitată este completă şi furnizată la timp, iar indicatorii cheie ai
performanţei sunt realizaţi.

· Prospectează piaţa în mod activ, căutând oportunităţi de vânzare pentru a contribui la

realizarea obiectivelor de vânzări individual.

· Dezvoltă relaţii de lucru apropiate cu clienţii importanţi, păstrând legătura cu aceştia pentru
a găsi oportunităţi de creştere a vânzărilor.

· Furnizează organizaţiei feedback din piaţă în mod activ, pentru a oferi o contribuţie
semnificativă la planificarea serviciilor companiei, a strategiilor locale şi preţ

16 https://www.telekom.ro/despre-noi/telekom-romania/istoric/
32
 · Îşi programează munca proprie şi activităţile pentru a facilita în mod direct sau indirect
respectarea obiectivelor de vânzări şi recomandă superiorului său modurile de îndeplinire
eficientă a acestora.

· Este capabil să îndrume şi să pregătească personalul junior din vânzări, după cum i se
solicită de către şeful direct. Este capabil să furnizeze evaluări obiective, periodice privind
progresul juniorului pe care l-a instruit

· Evaluează şi rezolvă problemele clienţilor GBM, demonstrând un grad înalt de iniţiativă şi

autonomie, reglementat de politicile şi procesele funcţionale ale Telekom România.

Echipa managerială menționată pe site este alcătuită din 15 membri împreună cu funcţiile pe
care le ocupă:

· Gabriel Apostu – Director Executiv Audit, România – coordonează auditarea proceselor şi

sistemelor interne, precum şi procesul de gestionare a riscurilor la nivelul de companie.

· Maria Maxim – Director Executiv Compliance Telekom România - coordonează activităţile de

conformitate şi de protecţie a datelor cu caracter personal, şi stabileşte măsurile de prevenire şi
identificare a comportamentelor lipsite de etică şi ilegale.

· Timos Tsokanis – Director Executiv Tehnologia Informaţiei Telekom România - responsabil de

coordonarea evoluţiei infrastructurii de tehnologia informaţiei, de dezvoltarea şi operarea
sistemelor de suport ale Telekom România.

· Bob Konstantinidis – Director Executiv Operaţiuni şi Tehnologie, România - responsabil de

dezvoltarea strategiei şi de planificare pentru zona tehnologică, precum şi de coordonarea
tuturor activităţilor şi iniţiativelor în domeniul tehnologiei şi operaţiunilor ale Telekom
România.

· Andreas Grünewald - Director Executiv Managementul Aprovizionării, România – responsabil

de implementarea şi optimizarea proceselor de management al aprovizionării şi de proprietăţile
imobiliare, precum şi de politicile şi procedurile conexe.

· Anca Georgescu-Aladgem – Director Executiv Resurse Umane, România - responsabilă de

coordonarea tuturor activităţilor şi iniţiativelor în domeniul resurselor umane ale Telekom
România.

33
 · Anastasios Tzoulas - Director Executiv Financiar, România - responsabil de coordonarea
tuturor activităţilor şi iniţiativelor în domeniul financiar şi contabilitate ale celor Telekom
România.

· Olaf Lausen - Chief of Staff şi Director Dezvoltarea Afacerii Telekom România - sprijină
activităţile CEO-ului, în concordanţă cu direcţiile strategice trasate de acesta, cu scopul de a
creşte eficienţa.

· Ruxandra Voda - Director Comunicare, Telekom România - responsabilă cu proiectarea şi

dezvoltarea strategiei de comunicare pentru Telekom România, sprijinind obiectivele de
business.

· Emmanuel Sordet - Director Executiv Corporate Affairs, România - coordonează activităţile

juridice şi de reglementare, având ca obiectiv menţinerea canalelor de comunicare cu diferite
entităţi externe şi guvernamentale.

· Ovidiu Ghiman - Director Executiv Comercial Segment Business Telekom România -

responsabil de coordonarea tuturor eforturilor şi iniţiativelor comerciale pentru clienţii
corporativi ai Telekom România.

· Mathias Hanel - Director Executiv Comercial Segment Rezidenţial Telekom România -

responsabil de coordonarea tuturor eforturilor şi iniţiativelor comerciale pentru clienţii
rezidenţiali ai celor Telekom România

· Gunnar Pahnke - Director Executiv Strategie, Transformare şi Servicii Wholesale Telekom

România - responsabil cu strategia de ansamblu pentru Telekom România şi conduce, din punct
de vedere operaţional, procesele de transformare. În plus, conduce activităţile pentru servicii
operatori/wholesale.

· Nikolai Beckers - Director General, România - a fost numit în funcţia de CEO al Telekom
România, începând cu 1 aprilie 2013.17

3.3. Strategii de vânzare ale firmai Telekom România

Telekom România practică mai multe variante strategice de preţ oferind mai multe game de
produse şi servicii diversificate, de unde rezultă evantaiul politicii preturilor care este relativ

17 www.Telekom.ro
34
diversificat: strategia preţului înalt (o întâlnim la persoanele juridice) şi strategia preţului de penetrare
(o întâlnim la persoanele fizice)

Strategiile principale ale Telekom România sunt următoarele:

· minimizarea costurilor la nivelul companiei,

· creşterea calităţii serviciilor

· îmbunatăţirea relaţiei cu clienţii.

Procesul de elaborare a strategiei de piaţă a companiei Telekom poate fi prezentat schematic:

Figura nr 1. Elaborare a strategiei de piaţă

Tot în cadrul strategiilor de preţ se încadrează şi diferenţierea preturilor serviciilor spre

exemplu: Apeluri telefonice furnizate în funcţie de anumite intervale orare de utilizare: convorbirile
efectuate în perioada 18:00h-08:00h sau sâmbăta şi duminica fiind gratuite în reţeaua TELEKOM.

Politica de preţ va fi diferită în funcţie de clientela concretă (industriala sau individuală).

Mediul complex de piaţă, conjunctura favorabilă/nefavorabila, natura produselor/serviciilor ce se oferă
pe o piaţă tinta etc., sunt alte variabile care ne conduc spre afirmaţia (principiu) că nu exista o politică
optimă universală în materie de preţuri şi tarife. Politica de preţ precizează opţiunea clar exprimată, la

35
un moment dat, de o firmă în domeniul preturilor produselor/serviciilor proprii, având în vedere
obiectivele strategice fixate.

Se pot identifica două etape în politica de preţ:

Etapa 1: Consta în definirea preturilor/tarifelor de vânzare în funcţie de situaţia pieţei

previzionate (ţinta);

Spre exemplu, Telekom îşi propune ca până în anul 2018 să transforme întreaga reţea de cupru
într-una modernă, schimbând vechea tehnologie cu cea în fibră optică (FTTH), investia fiind de peste
160 milioane euro. Astfel clienţii din zonele dotate deja cu această tehnologie vor beneficia de reduceri
considerabile.

Figura nr 2. Pachet promoţional FTTH.

36
 Etapa 2: De natura strategică, compusă din acţiuni succesive de adaptare a preţurilor la situaţia
nou creată (apăruta) pe piaţă. Unul din principalele obiective ale companiei este de a-şi păstra clienţii
din mediu rural şi de a atrage noi clienţi în mediu urban datorită faptului că în ultimii ani Telekom a
pierdut mulţi clienţi de la oraşe în urma apariţiei firmelor concurente, aceastea din urmă neavând
acoperire în toate zonele rurale.

Figura nr 3. Pachete promoţionale exclusiv urban.

I. Strategia de penetrare pe piaţă

Compania care practică o astfel de strategie foloseşte un preţ suficient de scăzut (acoperitor
desigur fata de costurile medii unitare), având ca obiective majore cucerirea unei mari părţi de piaţă
sau descurajarea intrării pe piaţă şi a altor concurenţi (sau chiar reducerea concurentei existente).

Prin acest tip de strategie Telekom România urmăreşte maximizarea volumului vânzărilor (CA), astfel
acest lucru permite trecerea la piaţa de masă şi se întâlneşte la produsele de larg consum. Strategia de
penetrare pe piaţa cere ca piaţa să fie sensibilă la preţ, iar costurile medii unitare să se diminueze odată
cu creşterea cererii de mărfuri.

Avantajele acestei strategii sunt:

37
 · volumul vânzărilor (CA) fixate ca ţinta este important, permiţând produsului firmei să obţină o
cotaţie mare de piaţă,

· o poziţie de forţa fata de produsele similare;

· această strategie impune bariere la intrarea pe piaţă pentru noi concurenţi (ei trebuie să adopte o
politică de preţ scăzută care nu le permite obţinerea de beneficii suficiente pentru o lansare,
întărind astfel poziţia firmei existente pe piaţă).

Dezavantajele strategiei de penetrare pentru firmă sunt:

· apare necesar un volum important de producţie, pentru a răspunde cererii;

· investiţii costisitoare pe care nu şi le poate permite decât o companie cu o mare putere

financiară.18

II. Strategia de 'smantanire' a pieţii:

Acestă strategie consta în a fixa un preţ suficient de mare încă de la debutul vieţii produsului
(lansare şi dezvoltare), pentru a garanta un profit unitar important.

O astfel de strategie se concentrează pe un segment de piaţă ţinta (nişă de piaţă), pentru care
elasticitatea cererii în raport cu preţul este aproape nulă. Firma optine profit datorită acestei strategii
doar în următoarele situaţii:

ü existenţa unui avans tehnologic, firma fiind la adăpost de concurenţă;

ü existenţa unui număr suficient de mare de clienţi pregătiţi să plătească;

ü posibilitatea de a atinge şi alte segmente, graţie unei diminuări progresive a preţului;

ü riscul mic pe care un preţ ridicat îl suscita în ceea ce priveşte apariţia concurenţilor.

Strategia se foloseşte îndeosebi pentru serviciile furnizate persoanelor juridice sau corporate.

Avantajele folosirii strategiei de 'smantanire' a pieţei sunt:

· în faza de lansare, cererea fiind puţin sensibilă la preţ, această politică va antrena un surplus al
volumului vânzărilor (CA)

18 Bruhn Manfred –,„Orientarea spre client”, Ed. Economică, Bucureşti, 2001,p.47

38
 · concurenta fiind puţin prezenta, strategia permite obţinerea de experienţă în toate domeniile:
producţie - desfacere - cercetare, care va fi folosită pentru a împiedica intrarea pe piaţă a altor
firme.

Dezavantajele acestei strategii:

· existenţa unei pieţe remuneratoare, ceea ce atrage concurenţa;

· volumul vânzărilor rămâne scăzut.

Situaţiile în care managementul şi specialiştii firmei trebuie să elaboreze o nouă strategie de

distribuţie sau să o modifice pe cea existentă sunt, în principal, următoarele:

ü decizia de orientare spre un nou segment de consumatori;

ü penetrarea pe noi pieţe externe;

ü dezvoltarea unor noi produse sau linii de produse;

ü modificarea de către concurenţi a propriilor strategii de distribuţie;

ü reducerea unor schimbări majore în micromediul (clienţi, concurenţi, furnizori etc.)

macromediul (economic, tehnologic, legislativ, politic etc.) firmei;

ü apariţia unor conflicte în canalele de distribuţie utilizate;

ü existenţa unui decalaj nefavorabil intre rezultatele politicii de distribuţie şi obiectivele pe care
firma le-a stabilit în domeniul marketingului, în general, şi al distribuţiei, în special;

ü crearea unei noi firme prin achiziţii etc.19

În ultima perioadă Telekomul a pierdut foarte mulţi clienţi din cauza apariţiei firmelor concurente
care au venit cu oferte mai reduse şi din acest motiv a căutat să-şi menţină clienţii şi să îşi atragă alţii
noi cu o serie de facilităţi:

· reducerile la convorbiri în alte reţele

· convorbiri nelimitate în reţea, atât pe fix cât şi pe mobil

· instalarea gratuită

· pachete promoţionale

· optimizarea traficului de internet

19 Cetina, I., Brandabur, R., Constantinescu, M. ,”Marketingul serviciilor”, Editura Uranus, Bucuresti, 2006,p.36
39
 · echipamente gratuite (telefoane, tablete, Stb-uri la tv, modemuri internet)

· echipamente în rate (televizoare, laptopuri, telefoane mobile, tablete)

· pachete online

· customer care

· îmbunatăţirea televiziunii digitale

· oferte la portarea numărului de telefon

· oferte pentru întreaga familie fix/mobil

· reduceri de fidelizare pentru clienţii mai vechi pentru a-i reţine.

Pentru a fi eficiente strategiile adoptate trebuie să fie pe termen lung şi să se combine între ele.
Doar printr-un efort conjugat al strategiilor mixului de marketing (produs, preţ, distribuţie şi
promovare), se poate ajunge la rezultate foarte bune, şi la un profit ridicat - unul din obiectivele
principale al oricărei companii comercial.

40
 CAPITOLUL 4: ÎMBUNATĂŢIREA RELAŢIEI CU CLIENŢII TELEKOM
ROMÂNIA PRIN STRATEGII DE VÂNZARE EFICIENTE

4.1. Colectarea de date şi cunoştinţe în vederea cunoaşterii preferinţelor clienţilor

Succesul în domeniul vânzărilor de servicii depinde intodeauna de pregătirea oamenilor de

vânzare. Majoritatea consultanţilor de vânzări trebuie să fie pregătiţi psihic, cât şi practice.

Pentru ca un consultant de vânzări să fie pregătit pentru o vânzare nu înseamnă doar să

furnizeze formulare de comandă şi să promoveze produsele cu ajutorul broşurii, ci acesta trebuie să
deţină o atitudinea mentală adecvată. Cclul de vânzare impune o prospectare corectă a pieţei şi o
planificarea atentă a prezentării serviciului vândut.

În figură de mai jos sunt prezentate câteva din componentele ciclului de vânzare. Schema descrie
procesul de vânzare, din momentul în care consultantul în vânzări începe să caute un client şi până în
realizării tranzacţiei, pentru a se asigura că totul a decurs conform planului.

Procesul acesta este considerat ciclic, deoarece consultantul de vânzări se foloseşte, în multe
cazuri, revenirea pentru a demara un nou proces de vânzare, fie prin repetarea comenzii, fie prin
obţinerea din partea clientului actual a unor piste spre alţi potenţiali clienţi. În mod normal, forţa de
vânzare desfăşoară mai multe cicluri de vânzare, în paralel, planificându-şi timpul între etapele
procesului astfel: o parte din timp prospectării, o altă parte vizitelor de revenire, încă o parte
prezentărilor de vânzare.

Procesul de vânzare poate fi lung (săptămâni, luni) său scurt (ore, zile). De asemenea, procesul
de vânzare presupune o singură vizită destinată discuţiei cu clientul sau o serie lungă de vizite pe
parcursul unei perioade de timp (luni de zile), mai ales în situaţia în care procesul de cumpărare revine
în sarcina mai multor factori de decizie.

41
 Fig. Ciclul de vânzare20

Ciclul de vânzare, ca atare, descrie procesul de vânzare către un singur client şi nu ilustrează
rutina zilnică a unui agent de vânzări, nici nu se aplică tuturor relaţiilor defăşurate simultan; fiecare
relaţie se diferenţiază de celelalte prin particularităţile proprii şi în funcţie de etapă, din ciclul de
vânzare, pe care o traversează

Telekom România are un subsistem informaţional extrem de dezvoltat, oferind servicii

integrate de telecomunicaţii, astfel încât clienţii să beneficieze de o experienţă completa şi plină de
satisfacţii: servicii de voce şi date mobile 3G şi 4G mobile, telefonie fixa tradiţională, internet de mare
viteză şi televiziune pe mai multe tehnologii, inclusiv IPTV precum şi conţinut de înaltă calitate şi
exclusivităţi. Pentru clienţii business, noul brand este promisiunea unor soluţii IT & C la cheie, care să
sprijine companiile să devină mai competitive şi mai agile. Din aceasta enumerare, putem observa
faptul că se întrunesc toate principiile analizate anterior, clienţii beneficiind de o largă gama de
servicii.

Dispozitivele mobile şi de comunicare evoluează permanent, atât la nivel tehnologic, cât şi la

nivelul serviciilor furnizate. Acest progres tehnologic este determinat de necesitatea noastră de a
comunica, de a fi mai informaţi, dar şi de a ne distra prin intermediul dispozitivelor tehnologice pe
care le putem purta cu noi aproape tot timpul. Fiecare pas al evoluţiei tehnologice este imediat
observat şi adoptat de tânăra generaţie. De aceea, părinţii trebuie să fie bine informaţi despre serviciile
pe care le oferă tehnologia (de la apelurile de voce şi SMS până la schimbul de imagini şi accesul la
Internet) pentru a fi capabili să îşi îndrume copiii în privinţa modului în care să utilizeze în mod
adecvat şi sigur tehnologia, dar şi să decidă ce servicii să permită copiilor să utilizeze.

20 Jim Blythe, „Managementul vânzărilor şi al clienţilor cheie”, Editura Codecs, Bucureşti, 2005, pg 67
42
Procesul de vânzare al firmei Telekom România în relaţia cu clienţii săi.

1. Prospectarea. În această etapă, consultantul de vânzări studiază piaţa ţinta şi clienţii vizaţi
pentru a fi vizitaţi în scopul vânzării. De exemplu „pe o stradă în care se ştie că sunt un număr
foarte mare de clienţi din partea concurenţei, iar saptamna aceasta această aceşti clienţi au
întâmpinat probleme în recetionarea semnalului la telefonia mobilă”

Realizarea unui plan necesar îmbunatăţirii procesului de vânzare al firmei

Prospectarea Paşi necesari Descriere

Studierea pieţei-ţintă - Definirea pieţei vizate Agentul trebuie să ştie câţi

client existenţi sunt în
- Identificarea clienţilor potenţiali
zonă, câţi sunt la
- Calificarea sau preselectarea concurenţa, care este
potenţialului client concurenţă şi care sunt
punctele ale forţe în raport
cu concurenţa.

2. Vizitarea potenţialilor clienţi. În ceastă etapă consultantul de vânzări încearcă să obţină cât
mai multe informaţii din teren în legătură cu potenţialii clienţi. Exemplu: numere de telefon, ce
servicii folosesc, compania care le furnizează serviciile, etc.

3. Pregătirea Vânzării. În acest moment agentul de vânzări deţine informaţii utile de care se vă
folosii în discuţiile purtate cu potenţialii clienţi.

4. Iniţierea comunicării. Acesta este momentul în care agentul de vânzări îşi face apariţia în faţa
uşii clientului, se prezintă, prezintă compania pe care o reprezintă sic ere acordul pentru a
discuta cu clientul.

5. Identificarea nevoilor. Agentul se foloseşte de întrebări închise şi deschise pentru a afl din
partea clientului care sunt aşteptările pe care acesta le are.

6. Prezentarea serviciilor. Acum este momentul în care consultantul de vânzări pe bza

răspunsurilor obţinute la etapa anterioară, face o prezentare amănunţită a serviciilor pe care
compania le oferă.

7. Negocierea şi soluţionarea obiecţiilor. În această etapă clientul este cel mai important, el
reprezintă factorul decizional.
43
 8. Încheierea vânzării. Această etapă reprezintă succesul obtinutde către consultantul de vânzări
şi anume obţinerea semnării contractului de prestare de servicii.

9. Prelucrarea comenzii.

4.2. Rolul forţei de vânzare şi a bazelor de date în customizarea serviciilor oferite clienţilor
Telekom România

Philip Kotler susţine în lucrarea să” Managementul marketingului” că termenul de agent de vânzări
acoperă o gamă largă de funcţii din cadrul unei economii, pornind de la aceea de furnizor care are
sarcini în livrarea serviciilor, apoi funcţia de recepţioner, adică acea persoană care preia comenzile şi
îşi desfaoara activitatea în cadrul comapaniei.

Ceea ce se înţelege în prezent şi în mod uzual prin forţa de vânzare se referă la funcţiile de creator
de cerere şi de consultant.

Forţele de vânzare sunt constituite, aşadar, dintr-un grup de reprezentanţi ai companiei care au rolul
de a prezenta serviciile companiei fără a utiliza reţele comerciale clasice, de a prospecta piaţa şi de a
întreţine un dialog permanent cu potenţialii consumatori.

Într-o definiţie largă, forţa de vânzare a companiei este constituită din grupul de persoane care
reprezintă compania şi care au ca sarcină principală să vândă sau să facă să se vândă produsele sau
serviciile acesteia, prin contactul direct cu cumpărătorii potenţiali.21

Philip Kotler şi Gary Armstrong consideră că termenul cel mai potrivit pentru vânzarea personală
ar fi acela de angajat de vânzări. Acesta este o persoană care acţionează în numele unei firme,
îndeplinind una sau mai multe dintre următoarele activităţi: prospectarea pieţei, comunicare, servirea
clienţilor şi strângerea informaţiilor.22

Organizarea şi animarea forţei de vânzare externe ocazionează costuri ridicate pe care nu toate
întreprinderile, mai ales cele mici, le pot suporta.

21 Kotler Ph. – Managementul marketingului, Editura Teora, ediţia a III-a, Bucureşti, 2005, pag. 873.
22 Philip Kotler, Gary Armstrong – Principiile marketingului, Editura Teora, ediţia a IV a, Bucureşti, 2008, pag. 680
44
 Fig. Structura forţei de vânzare

Întreprinderile care doresc să evite menţinerea costisitoare a unei forţe de vânzare permanente,
utilizata inegal în timpul unui an, pot folosi echipa de vânzare a unei alte firme, bine introdusă în
rândul clientelei vizate. Ele mai pot "închiria" o forţă de vânzare pentru o perioadă determinată, de la o
agenţie specializată în "închirierea" de vânzători.

Rolul vânzătorilor nu se limitează numai la actul de vânzare propriu-zis, ci trebuie să îndeplinească

numeroase sarcini cum sunt:

· prospectarea, care constă în căutarea de noi clienţi şi analizarea problemelor lor pentru a le
propune produse care să răspundă unor nevoi reale;

· transmiterea, către clienţi, de informaţii despre produse şi despre întreprindere;

· vânzarea, care constă în luarea contactului cu clientul, prezentarea avantajelor unui produs,
efectuarea unei demonstraţii, răspunsul la eventualele obiecţii şi înregistrarea comenzii;

· colectarea de informaţii asupra clienţilor şi concurenţilor, notarea sugestiilor din partea

utilizatorilor, pe care vânzătorii le comunica întreprinderii;

· oferirea de servicii, cum ar fi: sfaturi privind gestiunea, servicii după vânzare, aranjarea
produselor în mobilierul de vânzare (merchandising) sau publicitate la locul de vânzare.23

23 Gh. Meghisan, Forta de vanzare-politica de marketing, Editura Universitaria, Craiova, 2006,pag 176
45
 Sarcinile vânzătorilor nu sunt aceleaşi, ci diferă de la o întreprindere la alta. Fiecare întreprindere
trebuie să stabilească cu precizie funcţiile vânzătorilor săi, în scopul îmbunatăţirii rezultatelor, sporirii
motivaţiilor acestora. Deci sarcinile vânzătorilor depind de activitatea şi caracteristicile întreprinderii,
de alegerea canalelor de distribuţie, de nivelul de tehnicitate al produselor, de clienţii potenţiali, de
procesul de decizie al cumpărătorilor şi de obiectivele fixate pentru forţa de vânzare.

Obiectivele forţei de vânzare sunt cuprinse de fapt în politică comercială a întreprinderii şi se

referă la: cifra de afaceri, profit, parte de piaţă, clienţi noi, nivel de servire a clienţilor, notorietate etc.
Ele pot fi repartizate în timp şi spaţiu, ca şi pe fiecare vânzător în parte.

Telekom România dispune de două departamente de vânzări, una mobila, agenţi de vânzare
consultativă „Door 2 Door” cât şi un departament de Call Center disponibil 24h pe zi, spate zile pe
săptămână.

Pe partea de afaceri este un department special numit „Business to Business” constituit din
agenţi de vânzări care se ocupa cu parteneriate sau contracte de colaborare intre intre firme.

Furnizorul principal de agenţi de vânzări al Telekom România este reprezentat de firma Pro-
Solutions Agency şi este şi singurul partener oficial al companiei. Agenţii de vânzări care lucrează
pentru Telekom România trebuie să îndeplinească următoarele atribuţii conform site-ului oficial
http://prosolutionsagency.ro:

· Contactarea clienților companiei în vederea aplicării chestionarelor și a realizării studiilor de

piață;

· Identificarea corectă şi găsirea celor mai bune soluţii pentru client şi companie;

· Implicarea activă în preluarea și rezolvarea problemelor semnalate de client;

· Educarea clientulului în utilizarea canalelor alternative de informare oferite de companie;

· Aducerea aportului personal în dezvoltarea profesională a noilor colegi, prin oferirea de suport
şi schimbarea informaţiilor cu aceştia referitoare la proceduri, servicii, produse şi alte aspecte.

Agenţii de vânzări din cadrul companiei participa anual la training-uri de specialitate gratuite
recunoscute la nivel internaţional Magenta Sales Excellence Training Program pentru a asimila unele
cunoştinţe de actualitate în domeniul telecomunicaţiilor (IT&C) legate de serviciile în fibră optică, prin
satelit sau reţele ADSL/VDSL.

46
 4.3. Oferirea de servicii post-vanzare pentru atragerea şi menţinerea clienţilor

După o scurtă perioadă de timp (6 luni) de la instalarea serviciilor, consultantul de vânzări

revine la client pentru a se asigura că respectivul client este mulţumit şi va recomanda serviciul prestat
şi către alţi potenţiali clienţi. Astfel Consultantul de vânzări poate informa clientul despre apariţia un
nou serviciu de care dispune firma.

Această vizită îi oferă consultantului posibilitatea să rezolve anumite obiecţii pe care clientul le
are în legătură cu serviciile şi aşa consultantul da dovadă de seriozitate, iar clientul este mulţumit de
alegerea făcută, astfel consultantul este sigur de fideliarea lui.

Telekom România dispune în permanenţă de aceste servicii post-vanzare, fiecare consultant

având o bază de date concepută astfel încât în aceasta să fie incluse toate datele necesare despre client,
cum ar fi: adresa, număr de telefon, date personale de identificare. Această bază de date îi oferă
consultantului de vânzări oportunitatea de a se interesa de client, iar de câte ori apar oferte specializate
pentru clienţii existenţi, acesta apelează, sau face o vizită chiar la adresa clientului pentru o reofertare.

În figură următoare este prezentată oferta standard de care va dispune un client existent pe
partea de servicii fixe (internet, televiziune, telefonie fixa) pentru a opta de serviciul de telefonie
mobilă oferit de către Telekom România. Aceşti clienţi existenţi primesc o reducere de 2 euro pe toată
perioada contractuală acest lucru reprezintă o ofertă de fidelizare.

Fig. Oferta Standard la serviciile de telefonie mobilă

47
 O nouă campanie pe care Telekom românia o desfăşoară anul acesta este campania
#Netliberare aceasta campanie este singura din românia care oferă clienţilor de telefonie mobilă atât
existenţi cât şi celor noi internet nelimitat la viteza 4G.

Declaraţia lui Frantisek Mala, Director Executiv Comercial, Segment Rezidenţial, Telekom
Romani despre aceasta campanie.

„Telekom declară #Netliberare pentru toată națiunea>> este sloganul sub care lansăm astăzi
noile noastre oferte, care au în centru Internetul și o întreagă lume de posibilități și oportunități pe care
acesta le aduce utilizatorilor – de la ușurința de a accesa informația de care au nevoie, până la o nouă
experiență de comunicare și divertisment. Telekom aduce Internetul mai aproape de utilizatori nu doar
prin tarife mai atractive, ci și prin numeroase beneficii și avantaje de care aceștia se pot bucura cu
oferta Telekom – acces la conținut exclusiv și de calitate, pe care îl pot urmări oriunde și oricând
doresc, pe orice ecran, precum și funcționalități de top cu serviciul Internet TV, viteze superioare și
trafic generos de date, plus smartphone-uri de ultimă generație. #Netliberare este umbrela sub care
Telekom România va continua să aducă utilizatorilor mai multă valoare și beneficii extinse, servicii de
divertisment de cea mai bună calitate și o nouă experiență, bazată pe simplitate și accesibilitate”24

24 https://www.telekom.ro/despre-noi/media/news/telekom-romania-lanseaz-campania-netliberare-acces-la-internet-i-
beneficii-extinse-de-comunicare-la-tarife-ncepnd-cu-5-euro/article110312
48
 CONCLUZII

Având în vedere cele susținute anterior, putem afirma că fiecare client este unic și trebuie tratat
ca atare, de unde provine și nevoia puternică de dezvoltare a unui Management al Relaţiei cu Clienţii,
special adaptat pentru nevoile tuturor tipurilor de clienți pe care îi poate avea o firmă. Mai mult,
Managementul Relaţiei cu Clienţii ajută la identificarea şi analiza nevoilor şi comportamentului
clienţilor în vederea dezvoltării unor relaţii cât mai solide cu aceştia în scopul optimizării relaţiilor
între o organizaţie şi clienţii săi, dar și a satisfacerii doleanţelor şi exigenţelor clienţilor, elemente care
sunt plasate în centrul strategiei de afaceri a oricărei firme performante.

Managementul Relaţiei cu Clienţii se dovedește a fi suficient de inovativ, având la bază

schimbarea în procesele organizaţiei şi cultura acesteia, scopul fundamental fiind acela de strângere de
date despre client este importantă deoarece oferă organizaţiei oportunităţi şi avantaje pe piaţă.

Scopul principal al Managementului Relaţiei cu Clienţii este acela de a fideliza cât mai mulți
clienți, acest fapt constituind cel mai puternic avantaj competitiv al unei companii întrucât ei reprezintă
o parte a pieţei inaccesibilă concurenţilor, dacă sunt gestionaţi eficient.

Prin intermediul Managementului Relației cu Clienții se realizează studierea nevoilor, a

formelor de manifestare a cererii, a comportamentelor de cumpărare şi consum permiţând, pe de o
parte, o mai bună adaptare a ofertei creând premisele pentru dezvoltarea intensivă a afacerii, iar pe de
altă parte, atingerea non consumatorilor relativi sau a clienţilor altor întreprinderi.

S-a ajuns la constatarea că, în prezent, firmele depun un efort foarte mare pentru a atrage clienţi
noi şi nu se străduiesc suficient de mult să îi păstreze pe cei existenţi şi să sporească volumul
tranzacţiilor cu aceştia. Studiile actuale arată că, în medie o firmă îşi cheltuieşte aproximativ 70% din
bugetul de marketing se cheltuieşte pentru atragerea de clienți noi, deşi aproximativ 90% din veniturile
firmei provin din tranzacţiile făcute de către clienţii existenţi, acest lucru demonstrând, încă o dată,
importanța fundamentală a clienților fideli unei companii.

Așadar, se dovedește a fi vitală cunoașterea tipurile de clienţi pentru a înţelege care sunt
caracteristicile fiecărui client, cum să recunoaştem fiecare tip de client în parte şi cel mai important,
pentru a vedea cum să îi abordăm.

49
 Managementul Relaţiei cu Clienţii este adaptat în funcţie de necesităţi și trebuie să comunice,
atât pe plan extern, cât şi pe plan intern, deoarece în comunicarea externă, putem lua în discuţie
integrările în soluţii de marketing, magazinele online, tichetele de suport sau serviciile post vânzare, pe
când în interiorul companiei, CRM-ul are datoria să comunice cu echipa de management, cu colegii
din echipă, cu call-center-ul şi cu echipa de marketing şi de produs.

Prin urmare, se poate afirma că integrarea CRM-ului în procesul de business, şi mai ales în cel
de vânzare, este esențială pentru orice companie care îşi doreşte o disciplină şi o previziune clară
asupra vânzărilor.

Se recomandă că obiectivul fundamental al managementului eficace al relaţiilor cu clienţii să

fie dezvoltarea unei culturi organizaţionale care să aibă în centrul său clientul. O altă prioritate o
reprezintă promovarea orientării spre client la nivelul întregii organizaţii. Pentru aceasta,
departamentul de marketing nu este singurul care trebuie să realizeze apropierea de client, prin
creşterea gradului de satisfacţie al clienţilor, fiecare unitate strategică de afacere necesită alinierea şi
integrarea strategiei de ansamblu cu strategia referitoare la clienţi.

Având în vedere condiţiile intensificării concurentei între operatorii pieţei, diferenţierea şi

dobândirea avantajului competitiv, ajungem la concluzia că acestea reprezintă pârghiile majore ale
menţinerii şi dezvoltării organizaţiei. Conform principiilor de marketing, pe baza informaţiilor
referitoare la structura pieţei, organizaţia va realiza o selecţie a pieţelor şi/sau a nişelor relevante, luând
în considerare gradul de activitate a fiecărui segment şi de competitivitatea organizaţiei pe acel
segment.

Așadar, analizând afirmația lui Philip Kotler, “Clientul este rege”, ajungem la concluzia că
firmele trebuie să înveţe cum să renunţe la concentrarea asupra realizării produsului, înlocuind-o cu
concentrarea asupra deţinerii clientului.

50