SUBIECTE MANAGEMENT COMPARAT

Bilet nr. 1
1. Tendinta: dezvoltarea unui management al firmei de tip sistemic (cauze,
definire, forme de manifestare, avantaje si limite)
2. Modelul lui John Child: continut, caracteristici si importanta.
3. tabel nr. 7
Bilet nr. 2
1. Comparatii pluriculturale: managementul ‘sudic’ in antiteza cu managementul
‘nordic’.
2. Studiile de tip policentric: continut si importanta pentru dezvoltarea
managementului comparat.
3. Analizati din punct de vedere economic si managerial clasamentul primelor
firme producatoare de combustibili si lubrifianti din lume.
Bilet nr. 3
1. Tipologia scolilor de management comparat: categorii, continut, reprezentanti,
avantaje si limite.
2. Particularitati ale influentei factorilor de mediu asupra dezvoltarii
managementului in Japonia, SUA si Marea Britanie.
3. Comentati ideile principale privind managementul american si nipon care se
desprind din urmatorul extras din “Mesaj din Est”:
“Noi am depasit modelul lui Tylor; activitatea economica in prezent este atat de
complexa si dificila, supravietuirea firmelor atat de incadrata (hazardata) intr-un
mediu a carui imprevizibilitate, concurenta si lupta cu pericolele se amplifica,
existenta lor in continuare depinzand de mobilizarea zilnica a fiecarui gram e
inteligenta.”
Bilet nr. 4
1.Euromanagerii si eurointreprinzatorii.
2.Probleme majore in conceperea si realizarea investigatiilor manageriale
comparative.
3. Analizati comparativ pentru SUA si Japonia caile de crestere a productivitatii
muncii . Explicati cum contribuie caile 7,8, si 9 la amplificarea productivitatii
muncii. Tabel nr. 7 carte.
Bilet nr. 5
1. Multidimensionalitatea rolurilor managerilor nord-americani.
2. Probleme ale productivitatii muncii intr-o viziune comparatista internationala
(principalii factori: diferente intre principalele tari dezvoltate si modul cum
contribuie la amplificarea sa).
3. Comentati organigrama alaturata (A8 pag 402) din punct de vedere managerial
si prin prisma analizarii locului ocupat de Suedia in tipologia (abordarea)
culturala elaborata de Geert Hofstede.
Bilet nr. 6
1. Managementul marilor firme europene.
2. Dinamica valorilor si obiectivelor organizatiilor din SUA si relatiile
management-sindicate in cadrul lor.
3. Analizati din punct de vedere economic si managerial clasamentul primelor
banci din lume.
Bilet nr. 7
1. Etapele unui studiu de management comparat: continut si interdependente.
2. Keizen continuu- element specific managementului nipon.
 3. Analizati comparativ intr-o optica managerial-culturala, organigrama alaturata
(A3, pag 397) si organigrama unei firme romanesti.
Bilet nr. 8
1. Managementul din SUA: optiuni strategice predilecte.
2. Aborarile manageriale nipone in conditii de criza.
3. Analizati din punct de vedere economic si managerial clasamentul primelor
firme din domeniul telecomunicatiilor din lume.
Bilet nr. 9
1. Premisele teoriei si practicii managementului comparat si principalele sale
utilitati.
2. Comparatii manageriale biculturale: diferente majore intre managementul
nipon si nord-american in ceea ce priveste fundamentele sale.
3. Analizati din punct de vedere economic si managerial clasamentul primelor
firme de telecomunicatii din lume.
Bilet nr. 10
1. Metode si tehnici utilizabile in realizarea studiilor de management comparat.
2. Tendinta: conturarea unei pronuntate dimensiuni participative managementului
firmei (cauze, definire, modalitati de manifestare, avantaje si limite).
3. Studiu de caz; preluari din managementul japonez in SUA.
Bilet nr. 11
1. Managementul integrat al productiei, capitalul uman si dezvoltarea resurselor
umane in SUA.
2. Caracteristicile generale ale culturii si managementului japonez si elemente
economico-sociale specifice contextului national nipon.
3. Caracterizati cultura si managementul firmelor din Romania prin prisma
abordarii quadrodimensionale a lui Geert Hofstede.
Bilet nr 12
1. Comparatii manageriale biculturale: Simbioza rational-afectiv, secretul
ridicatei productivitati nipone.
2. Care din urmatoarele caracteristici se refera la relatia management- sindicate
in SUA:
a) Caracterul pronuntat adversial al relatiei
b) Documentele se intocmesc in urma negocierilor, care se desfasoara la 2
niveluri
c) O mare parte din fondurile colectate sunt investite in bunuri mobiliare,
actiuni, etc.
Argumentati raspunsul in contextul caracteristicilor implicate din SUA si alte
tari.
3. Analizati din punct de vedere economic si managerial criteriile de clasificare a
firmelor folosite in clasamentul revistei Fortune (A2 pag 405)

Bilet nr. 13
1. Studiile de tip etnocentric: continut si importanta pentru dezvoltarea
managementului comparat.
2. Tendinta: profesionalizarea crescanda a managementului pe plan international
(cauze, definire, forme de manifestare, avantaje si limite).
3. Comentati ideile principale privind managementul american si japonez care se
desprind din urmatorul extras din “Mesaj din Est”:
“Noi vom castiga, iar vestul industrial va pierde, noi nu putem face nimic sa
va ajutam, deoarece cauzele esecului se afla in dumneavoastra insiva.
 (….) Cadrele de conducere gandesc, in timp ce muncitorii sunt salahorii,
dumneavoastra fiind convinsi profund ca aceasta este abordarea corecta de a
desfasura activitatea economica.
Pentru dumneavoastra esenta managementului consta in a scoate ideile
din capetele dumneavoastra de sefi punandu-le in mainile muncitorilor ca sa le
execute.”
Bilet nr. 14
1. Transferul international de know-how in domeniul managementului
comparat: necesitate, factori implicati si continut.
2. Caracteristici contextuale ale managementului din SUA si rolul lor in
intelegerea continutului managementului.
3. Comentati ideile principale privind managementul american si japonez care
se desprind din urmatorul pasaj din “Mesaj din Est”:
“ Numai prin valorificarea puterii combinate a tuturor creierelor salariatilor
sai, o firma poate face fata turbulentei si constrangerilor mediului local.
Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii asigura salariatilor
de trei ori mai multa pregatire decat dumneavoastra, asa se explica de ce noi
solicitam in mod constant sugestiile fiecaruia si de ce pretindem un numar
crescand de licentiati cat mai inteligenti si bine educati, generalisti, deoarece
acesti oameni sunt sangele industriei nipone.”
Bilet nr. 15
1. Remodelarea sistemului organizatoric al firmelor europene.
2. Studiile sinergetice: continut si importanta pentru dezvoltarea
managementului comparat.
3. Analizati comparativ intr-o optica managerial-culturala, organigrama
alaturata (A2, pag 396) si organigrama unei firme romanesti.
Bilet nr. 16
1. Efecte pe plan managerial ale viziunii holistice si respectiv analitice.
2. Schita a unui model de management european-continut si importanta.
3. Identificati modelul de management comparat prezentat mai jos, corectati,
completati reprezentarea sa grafica.
Bilet nr. 17
1. Integrarea si angajarea pe viata a salariatilor in firmele nipone.
2. Tendinta: imprimarea unui intens caracter previzional managementului
(cauze, definire, forme de manifestare, avantaje si limite).
3. Analizati comparativ –relevand principalele asemanari si deosebiri- scoala
dezvoltarii economice si scoala sistemelor dischise.
Bilet nr 18
1. Definirea managementului comparat, obiectivele, continutul si dimensiunile
sale.
2. Comparatii manageriale biculturale: managementul participativ in firmele
germane si din SUA.
3. Analizati si comentati studiul de caz nr. 36 din volumul “Management
aplicativ”.
Bilet nr 19
1. Managementul japonez: pregatirea personalului prin rotatia pe posturi si
relatia sindicat-management.
2. Tendinta: intensificarea caracterului motivational al managemetului firmei
(cauze, definire, modalitati, avantaje si limite).
 3. Analizati si comentati studiul de caz nr. 29 din volumul “Management
aplicativ”.
Bilet nr 20
1. Tendinta: intensificarea caracterului inovational al managementului
intreprinderii: definire, cauze, modalitati de manifestare, avantaje si limite.
2. Caracterizati comparativ managementul nipon si din SUA utilizand abordarea
quadrodimensionala a lui G. Hofstede.
3. Comentati ideile principale privind managementul american si japonez care se
desprind din urmatorul pasaj din “ Mesaj din Est”:
“Pentru noi esenta managementului este in mod precis tocmai aceasta arta de
a mobiliza si asambla resursele intelectuale ale tutuor angajatilor in interesul
firmei.
(…) Noi stim ca inteligenta unui manunchi de tehnocrati, cat de inteligenti
si sclipitori ar fi, nu mai este suficienta pentru a le aborda ca resurse reale de
succes.”
Bilet nr 21
1. Principalele tipuri de structuri organizatorice folosite in intreprinderile din
SUA si caracteristicile decizionale si informationale ale acestora.
2. Dezvoltarea abilitatilor manageriale si paradoxurile leadershipului in Europa.
3. Analizati comparativ- relevand principalele asemanari si deosebiri- scoala
behaviorista si scoala environmentalista.
Bilet nr 22
1. Studiile comparative: continut si importanta lor pentru dezvoltarea
managementului comparat.
2. Firmele emergente din SUA.
3. Identificati modelul de management comparat prezentat mai jos, corectati,
completati si comentati reprezentarea sa grafica.
Bilet nr 23
1. Caracteristicile si semnificatie veniturilor directorilor de companii din SUA.
2. Evaluari, cerinte si recomandari metodologice privind studiile de management
comparat.
3. Indicati care din elementele prezentate mai jos reprezinta tendinte ( mutatii
ale managementului firmei pe plan mondial):
- management amatorist
- management anticipativ
- management descriptiv
- management motivational.
Enumerati tendintele manageriale care sunt omise.
Bilet nr 24
1. Strategii si aliante strategice in managementul european.
2. Tendinta: imprimarea unui caracter international managementului firmei
(cauze, definire, modalitati de manifestare, avantaje si limite).
3. Indicatii:
a) ce concept ilustreaza figura de mai jos
b) managementului carei tari ii este specific
c) care este conceptia considerata opusa acesteia, folosita intr-o alta tara.
Bilet nr 25
1. SUA- un nou tip de organizatie-intreprinderea supla
2. Factorii care conditioneaza favorabil si nefavorabil evolutia managementului
pe plan mondial.
 3. Analizati si comentati studiul de caz nr. 27 din volumul “Management
aplicativ”.
Bilet nr 26
1. Managementul din SUA: preluari semnificative din managementul nipon si
european.
2. Viziunea specifica nipona asupra organizatiei si modalitatile de evaluare a
personalului in cadrul acestora.
3. Selectati doua dintre elementele caracteristice managementului firmei din UE
care se pot adopta in Romania. Explicati cum se poate realiza aceasta
adaptare tinand cont de similaritatile si diferentele culturale implicate.
Bilet nr 27
1. Euromanagementul: necesitate, definire si relatia cu europenizarea.
2. Tendinta: dezvoltarea caracterului formativ al managementului (cauze,
definire, modalitati de manifestare, avantaje, limite).
3. Comentati din punct de vedere al managementului urmatorul tabel care
caracterizeaza activitatea de la Imprimeria Gagne, Quebec, Canada.(tabel)
Bilet nr 28
1. Managerul general- principalul agent al schimbarii in firmele din SUA.
2. Studiile de tip parohial si geocentric: continutul si importanta lor pentru
dezvoltarea managementului comparat.
3. Selectati doua dintre elementele definitorii ale managementului nipon care se
pot adopta in Romania. Explicati cum se poate realiza aceasta adaptare tinand
cont de similaritatile si diferentele culturale implicate.
Bilet nr 29
1. Necesitatea aparitiei si dezvoltarii managementului comparat si scurt istoric.
2. Incadrarea tipologica a managementului din peste 60 tari potrivit abordarii
quadro-dimensionala a lui G. Hofstede si utilitatea pentru managemenul
comparat.
3. Analizati si comentati studiul de caz nr. 30 din volumul “Management
aplicativ”.
Bilet nr 30
1. Enuntati si comentati principalele orientari si particularitati ale cercetarilor de
management comparat.
2. Managementul japonez: structura marilor grupuri industriale (Zaibatsu) si
adoptarea deciziilor prin consens.
3. Selectati doua dintre elementele definitorii ale managementului firmelor din
SUA care se pot adopta in Romania. Explicati cum se poate realiza aceasta
adaptare tinand cont de similaritatile si diferentele culturale implicate.

STUDII DE CAZ
28. Preluari din managementul japonez in SUA
Firma americano-japoneza Sony din San Diego reprezinta un exemplu de aplicat a
managementului nipon in SUA. In 1981, uzina din San Diego a produs mai mult de
700.000 de televizoare color, ceea ce reprezinta 1/3 din productia totala a lui Sony.
Realizarea unei productivitati a muncii similara cu cea dintr-o intreprindere din
Japonia se datoreaza si atmosferei create in cadrul firmei. Astfel, in intreprindere nu
exista managerii si muncitorii se apleleaza pe numele mic, iau masa impreuna, iar o
data pe un cadru din conducerea superioara se adreseaza lucratorilor pentru a le
expune obiectivele in domeniul vanzarilor si productiei sau pentru a-I incuraja sa-si
expuna dorintele. Intreprinderea organizeaza de patru ori pe an cate o receptie pentru
angajati. Atitudinea lucratorilor americani din cadrul firmei poate fi caracterizata de
opinia exprimata de Price, 54 de ani, care lucreaza la linia de montaj ”…a lucra pentru
Sony, este ca si cum ai lucra pentru familia ta”. De altfel, directorul uzinei, Shiro
Yamada, 58 de ani, afirma ca intre muncitorii americani di colegii lor japonezi exista
foarte putine diferente. El sustine ca “americanii sunt la fel de constienti de
importanta calitatii ca si japonezii, trebuie numai da fie motivati”. Shiro Yamada
acorda o deosebita atentie nevoilor muncitorilor. O data pe an muncitorii al caror
procent de absenteism este nul, sunt invitati intr-un restaurant din centrul orasului.
Atentie deosebita se acorda si conditiilor de munca si de viata a lucratorilor. Astfel,
daca exista o sesizare despre dimensiunea prea mica a frigiderului necesar mesei,
acesta se va inlocui cu rapiditate. Vicepresedintele Masayoshi Morin pe care toti il
striga Mike, a urmat cursuri de spaniola pentru a putea conversa cu unii lucratori de
origine spaniola.Peste tot in intreprindere sunt instalate telefoane care sa permita
comunicarea si inregistrarea anonima a sugestiilor si revendicarilor lucratorilor. In
speranta ca lucratorii vor face proba loialitatii lor, intreprinderea se straduieste sa
creeze legaturi stranse cu acestia. Promovarile vin din interior; majoritatea
supraveghetorilor liniei de montaj sunt absolventi ai scolilor secundare care au
promovat datorita muncii lor si loialitatii lor fata de intreprindere. Cu toate ca in
perioada 1973-1975 vanzarile la televizoare au scazut productia a fost considerabil
incetinita, nimeni nu a fost dat afara. Lucratorilor li s-a cerut sa desfasoare alte munci
de intretinere pentru a ramane in continuare in intreprindere. Cand unul dintre primii
lucratori ai uzinei si-a cerut demisia la mai putin de un an de la angajare, conducatorii
japonezi au fost surprinsi de acest fenomen, Richard Crossman, specialistul in relatiile
umane ale uzinei, explica “ …ei au venit sa ma vada si m-au intrebat unde s-au
inselat. A trebuit sa le explic ca in sudul Californiei esto o practica curenta aceea de a
parasi slujba” Grija pentru salariatii sai a dat rezultate excelente pentru firma.
Numeroasele tentative care vizau implantarea unui sindicat au fost respinse intr-o
proportie de 3/1. Jean Timmerman, de 22 de ani, membru al unei uniuni sindicale
afirma: “ Salariul pe care-l primeam la sindicat era mult prea mare si avantajele
sociale erau probabil mai bune, dar pana la urma, prefer sa lucrez aici”. Totusi, Sony
nu a fortat muncitorii americani sa lucreze in stil japonez. Folosirea unor salopete
galbene pe cae firma le pune la dispozitia muncitorilor de pe linia de montaj a fost un
esec, intrucat acestia preferau sa poarte bluejeans. De asemenea, intreprinderea a
incercat sa prevada o perioada pentru exercitiile fizice cu lucratorii din San Diego, asa
cum exista in Japonia, nu s-a revenit asupra acestei decizii ca urmare a opozitiei
acestora. Cel mai tanar supraveghetor din uzina, Mark Dempsey, 23 de ani, admite ca
exista o prapastie culturala intre japonezi si americani, afirmand:’ ei nu inteleg ca unii
dintre noi se gandesc numai la week-end, in timp ce majoritatea dintre ei nu se
gandesc decat cum sa reia lucrul”. Exista si opinii ale muncitorilor americani potrivit
carora sistemul de management japonez ….ndat pe consens provoaca intarziere, el
demonstrand incapacitatea de a decide. Totusi, majoritatea mucitorilor americani
apreciaza acest sistem de management, iar unii dintre ei nu-l mai considera strain.
Semnificativa in acest scop este afirmatia supraveghetorului Robert Williams:”Cu
mult timp in urma, americanii tineau cont si ei de persoana ca si japonezii, numai ca
in timp s-a pierdut aceasta sensibilitate.
Subiecte de dezbatere:
1. Cum apreciati sistemul de management japonez?
2. Ce tip de probleme considerati ca vor avea de solutionat managerii japonezi in
SUA?
3. Cum considerati ca trebuie facut transferul de cunostinte in domeniul
managementului?
30. PRENTICE MACHINE TOOLS- INCOTRO?

Prentice Machine Tools este o firma de marime mijlocie, ce produce unelte manuale
pentru uz casnic, cum ar fi: ciocane, rindele, surublenite, pile, dalti, burghie si altele.
Acestea sunt distribuite pe plan local intr-un stat in SUA, principalii competitori sunt
cateva mari firme cu vanzari la nivel national ca: Rochwell, Sear, Roebuck s Black-
Decker precum si unii producatori de specialitate de marime mica. Importurile la
costuri mici (cred) au o influenta crescanda pe piata americana, reprezentand 10% din
vanzarile totale.
Pentice isi estimeaza cota de piata pe plan local ca fiind de 5%, in timp ce
primele 4 mari competitori detin aproximativ 60% din total. Cel mai puternic
competitor este mult mai mare decat ceilalti.
Strategia adoptata de firma Prentice a fost intotdeauna stabilirea unor preturi
cu 15% sub nivelul preturilor celor 4 firme competitoare. Firma nu cheltuieste
aproape deloc pentru promovarea produselor, bazandu-se pe faptul ca pretul va genera
vanzari pe principalele piete cu amanuntul.
Prentice a avut de asemenea un program pentru promovarea unei marci
proprii, ceea ce a generat o crestere cu 30% a vanzarilor totale. Nu era un lucru
neobisnuit intalnirea pe anumite piete a marcii “Prentice Made”. Prentice a obtinut un
mic profit, de 3% din vanzari. Aceasta marja s-a mentinut aproximativ egala pe
parcursul ultimilor 4 ani. Cota parte de piata atat in industrie cat si in regiune nu a
fluctuat, cu toate ca a existat o crescanda presiune asupra pretului din partea
competitorilor straini.
La 15 ianuarie ac unul dintre principalii competitori (numarul 3) a anuntat
inceperea unui program national de reducere a preturilor cu amanuntul cu 10-25%,
program promotional in valoare de cateva milioane de dolari, cat si reproiectarea
gamei de produse. Obiectivul acestei firme era o crestere substantiala a cotei sale de
piata. Firma respectiva a implementat o strategie similara in Marea Britanie si a avut
succes obinand o amplificare a cotei sale de piata britanica de 10%. Nu s-a stiut foarte
clar daca programul a fost profitabil sau nu in SUA, cert este faptul ca preturile
produselor firmei au ramas scazute in mod permanent. In aceasta situatie alternativele
firmei Pretice erau:
1. A nu face nimic, ceea ce putea pune firma intr-o situatie dificila, daca si
ceilalti competitori majori s-ar fi aliniat la noile preturi.
2. O reducere imediata a preturilor pentru a avea acelasi avantaj ca in perioada
anterioara, ceea ce ar putea determina o actiune similara din partea unora
dintre competitori si deci la o scadere masiva a preturilor.
3. Implementarea unui program de marketing combinat, ceea ce ar oferi firmei
un anumit ragaz pentru a hotari ce este de facut in continuare.
 4. A incerca sa reduca costurile interne ar insemna sa poata face fata oricarei
diminuari de preturi impusa de piata.
Subiecte de dezbatere:
1. Care este atitudinea imediata pe care trebuie sa o ia managementul firmei
Prentice pentru a face fata situatiei generate de reducerea preturilor de catre
unul din competitorii majori? Analizati alternativele prezentate pe baza de
argumente pro si contra pentru fiecare dintre ele.
2. Privind in perspectiva, care ar fi cea mai potrivita strategie pentru firma
Prentice? Argumentati varianta pentru care optati.

27. ROBOTII IN SISTEMUL DE PRODUCTIE JAPONEZ

Ca si multe alte inventii, robotii au fost creati in SUA, fiind perfectionati si folositi
cu mult succes in Japonia. Astfel, intr-o uzina producatoare de autoturisme “Datsu”
situata la 95 de km de Tokya, robotii si nu oameni sunt cei care au un rol
preponderent. Masinile sudeaza portierele caroseriilor, aplica vopseaua si executa alte
sarcini mai eficace si mai economic si mai rapid decat muncitorii.
In intreprindile japoneze, robotii pot fi intalniti peste tot executand circuite
electronice. Se prevede ca ei vor manipula elemente ale centralelor nucleare, vor face
prospectari pe fundul marilor, vor fabrica alti roboti.
Directorul de la “Japanese Industrial Robot Association”, Kanji Yonomoto,
este inca de la sfarsitul anului 1979, in Japonia existau 50.000 roboti indusriali in
activitate in special in industria de automobile, in electronica si in metalurgie. Aceasta
cifra include si masinile automate capabile sa execute o singura operatie si care
necesitau o adaptare majora pentru a executa o alta operatie. In ceea ce priveste
numarul robotilor inteligenti in Japonia, acesta se ridica la 10.000, ei fiind controlati
de un calculator, astfel ca ajung sa faca deosebirea intre un automobil cu doua usi si
unul cu patru usi, sau sa aprecieze ca nu trebuie pusa plafoniera pe o masina
decapotabila.
Astazi, Japonia utilizeaza cel mai mare numar de roboti, ea fiind urmata de
SUA si Anglia.
Un purtator de cuvant al fimei Nissan, fabricantul automobilului Datsun,
afirma ca “96% din sarcinile de asamblare din uzina de la Zama sunt executate de
masini automate, extrem de perfectionate, controlate de catre calculator si care nu
produc niceodata erori”.
Nissan a inceput sa utilizeze roboti pentru prima oara in 1969. In 1975 ea
poseda 52, doi ani mai tarziu cifra ajunge la 209. Un alt purtator de cuvant al
companiei preciza “…binenteles, noi cautam sa reducem cheltuielile noastre cu forta
de munca, nu este singurul lucru care ne intereseaza. Dupa metoda japoneza, Nissan a
inceput discutiile cu sindicatele cu multi ani inainte de a se angaja pe aceasta cale.
Etoh afirma ca 99% din muncitori detin cel putin o diploma de studii a unei scoli
secundare sau a unei scoli tehnice si sunt multumiti ca pot face si altceva decat
vopsitorie sau sudura”. Kajima, un lider sindical japonez, spunea:” Nimeni nu este
dispus sa petreaca opt ore pe zi intr-un atelier de vopsitorie unde conditiile de munca
sunt periculoase. Noi avem nevoie de roboti. Din punct de vedere al individului
robotii sunt bineveniti”.
Pentru a ne da seama de folosirea robotilor in cadrul firmelor japoneze este
suficient sa ne imaginam cum un robot, ca intr-un dans extravagant, imita omul care
vaporizeaza vopseaua de la stanga la dreapta, se deplaseaza, isi retrage bratul, se
apleaca, adauga un strat intr-un loc dificil de ating, pentru ca toate aceastea sa fie
retinute in memoria calculatorului. Apoi, vopsitorul se indeparteaza si robotul
continua lucrul pana cand calculatorul primeste comanda de oprire. Robotii nu iau
pauza pentru cafea, nici concediu, sunt la fel de productivi de la ora 6 la ora 23.
Guvernul japonez ofera reduceri de impozit, intreprinderilor mici si mijlocii
pentru a permite sa urmeze exemplul lui Nissan, Toyota, Matsushita de a cumpara
roboti.
Subiecte pentru dezbatere:
1. Elaborati o explicatie convingatoare asupra managementului japonez in
materie de roboti industriali in ciuda faptului ca acestia au fost inventati in
SUA
2. Identificati principalele avantaje si inconveniente ale utilizarii robotilor.

29. RELATIA MANAGEMENT-SINDICATE LA IBM

International Business Machines Corporation (IBM) se poate mandri nu numai cu
produsele sale cunoscute in lumea intreaga, ci si cu faptul ca de mai bine de 35 de
ani nu a concediat nici un salariat din motive economice. Aceasta se datoreaza
politicii de “schimbare a carierei” asa cum se spune la IBM, adica de recalificare a
lucratorilor a caror activitate nu se mai justifica intr-o noua conjunctura. Dupa
1970, peste 5000 de salariati au urmat cursuri speciale si s-au recalificat in cadrul
unui program conceput special in acest sens. Un exemplu il constituie cazul lui
Karyl Nicholas care dupa ce a lucrat ca secretara la un birou al IBM-ului al
Westcester Country, devine reperezentanta firmei din NY pentru vanzarea
masinilor de scris si a echipamentelor de birou. Fara a avea lacrimi de
recunostinta, ea consacra 10 ore pe zi, sau chiar mai mult, muncii sale. In …..
sigurantei aproape totale pe care firma IBM o asigura salariatilor sai, aceasta ofera
avantaje concretizate in loialitatea si ambitia in munca a acestora. Considerand ca
siguranta locului de munca reprezinta principalul motiv de infiintare a
sindicatelor, IBM porneste de la premisa ca daca salariatii nu se tem ca vor fi
concediati , ei vor fi dispusi sa coopereze cu managementul firmei in vederea
atingerii obiectivelor fixate, ceea ce se va reflecta in rezultatele economico-
financiare. In acelasi timp insa, IBM nu ezita sa se dispenseze de lucratorii
neproductivi, care dupa opinia managementului firmei nu trebuie tolerati. Pentru a
pastra salariatii firma opereaza o serie de mtatii intre ocupantii diferitelor posturi.
Pentru IBM, asigurarea locului de munca pentru angajatii sai este o problema
importanta a gestiunii resurselor umane. Specialistii firmei afirma ca nu este vorba
de un patern care sa se intoarca impotriva acesteia prin stagnarea activitatii,
intrucat se favorizeaza individualismul si spiritul creativ al angajatilor. Iata ce
afirma un vechi specialist din cadrul IBM:”…daca se asigura o mare siguranta a
locurilor de munca fara a cere porductivitate aceasta ar putea crea probleme. Dar
noi pretindem rezultate, insa este imposibil sa mentinem un climat favorabil
marind sau micsorand efectivul de personal, fara sa tii seama de necesitatile
acestuia”.
Subiecte pentru dezbatere:
1. Asigurarea locurilor de munca elimina necesitatea unui sindicat?
2. Daca IBM ar fi adoptat un stil de conducere autoritar, care ar fi fost impactul
asupra productivitatii personalului?
3. Relatia management-sindicate din cadrul IBM este caracteristica
managementului din SUA?
4. Comentati urmatoarea afirmatie: “In cadrul industriilor de varf, resursa umana
este unul din elementele cele mai pretioase ale intreprinderii, deci, IBM nu are
alta alternativa dacat sa-si trateze foarte bine salariatii”.
36. DILEME MANAGERIALE LA ALVERTA MOBILE HOUSE LTD
Alberta Mobile House este o mica fabrica de mobila si elemente modulare de
locuinte, situata la Calgary Alberta, Canada si are circa 250 de lucratori. Alice este
presedita firmei, a urmat de curand un seminar de management al resurselor umane la
Calgary, condus de profesorul Warren Simson, de la Scoala de Afaceri a Universitatii
din Calgary. Dupa terminarea seminarului, Alice Butkus s-a apropiat de Simson si l-a
intrebat daca n-ar vrea sa vina la compania ei pentru a-I acorda consultanta in mai
multe probleme de management al resurselor umane.
“Binenteles, as fi incantat!” a replicat Simson, iar cateva zile mai tarziu a venit
la Calgary pentru a o intalni pe Butkus.
Alice a intrat in problema astfel: “Vezi, Warren, avem probleme in sistemul de
promovare si evaluare a performantelor profesionale ale lucratorilor nostri. Da-mi
voie sa descriu doua situatii care au avut loc in ultimele doua luni. Noi suntem in
plina desfasurare si am dublat forta de munca in ultimul an si jumatate. Asta inseamna
ca este nevoie sa schimbam unii oameni din conducere, lucre care sa nu fie de
mantuiala”.
“Recent, George Drester, seful compartimentului de previziune a venit sa
spuna ca se lupta de mai multe luni cu unele probleme. L-a promovat ca superior in
urma cu 6 luni pe Jay Gilbreth. Acesta fusese bun in meserie, dar nu era, din pacate
bun suprevizor, lucratorii nu-l agreau. Jay insusi era constient de situatie, iar George
intreaba ce poate sa faca cu el”.
“Apoi, continua Butkus, este cazul lui Ed Bankhead, seful markentingului, l-
am rugat sa recomande pe cineva pentru a fi promovat ca manager de vanzari si asta
de mai multe saptamani, iar pana acum nu am primit nici o recomandare! Ce trebuie
sa fac cu el?
Simson a mers sa-l intalneasca pe Bankhead si dupa cateva fraze preliminare a
pus punctul pe “I”. “Uite Ed, eu sunt aici pentru a incerca sa stabilesc o politica de
promovare a personalului. In mod sincer, Alice a considerat ca tu esti o problema si
doreste sa stie ce crezi despre postul de manager de vanzari!” Bankhead si-a schimbat
pozitia pe scaun. A descris apoi in cateva cuvinte oamenii la care se gandise:
James Prior, 10 ani experienta in vanzari de constructii, personalitate
complexa , fara experienta de conducator, scoala inalta de specialitate.
Helen Cortney, 4 ani experienta in vanzari la firma Alberta Mobile House,
buna persoana in vanzari in ramura, foarte linistita, adesea introvertita, fara experienta
de conducator.
Matt Dotler, cel mai varstnic dintre cei trei, 13 ani experienta in vanzari, 5
dintre acestia la Alberta Mobile House, personalitate palida. El supervizeaza doi
lucratori din companie.
“Sincer, spuse Bankhead, inclin spre Helen. Cred ca din cel mai bun lucrator
de la vanzari putem face cel mai bun manager de vanzari. Dar, realmente, n-am reusit
sa-mi duc alegerea la bun sfarsit. Cum as putea s-o fac?
Simson ii spuse ca ar fi putut face macar aceasta propunere. Apoi, el il vizita
pe Drester, “Ce sa fac cu Jay? Il intreba Drester. Nu-l pot distruge”.
Simson l-a rugat pe Drester sa-I spuna de unde stie ca lucratorii nu-l agreaza
pe Gilbreth. El si-a dat repede seama ca aceasta este doar parerea lui Drester si ca nu
se bazeaza pe fapte, sau pe pareri obiective. A mai aflat, de asemenea, ca Drester n-a
incercat sa discute solutia de iesire din impas cu Gilbreth, ori sa incerce sa-l sfatuiasca
sau sa-l ajute.
Subiecte pentru dezbatere:
Considerand ca dvs. sunteti profesorul Simson, scrieti un raport, detaliind
recomandarile pe care le faceti presedintelui companiei, Alice Butkus, din care cate o
copie va fi trimisa catre Drester si Bankhead. Raportul ar putea include recomandari
despre:
1. Modul de fundamentare a deciziei in legatura cu alegerea managerului de
vanzari
2. O varianta de promovare, care sa-l ajute pe Bankhead
3. Opinia dvs. despre Drester si Gilbreth.