SISTEMUL BUGETAR AL SOCITÃŢII COMERCIALE

Cuprins
Introducere
1. Obiectivele şi organizarea sistemului de gestiune bugetară la nivelul
întreprinderii
1.1. Pieţele şi instituţiile implicate în funcţionarea întreprinderii
1.2. Procesul bugetar la nivelul întreprinderii
2. Bugetul vânzărilor şi distribuţiei
2.1. Gestiunea bugetarã a vânzãrilor
2.2. Metode de previziune
2.2.1. Corelaţia linearã
2.2.2. Studiu de caz la societatea XXX S.R.L.
2.2.3. Coeficienţii sezonieri
2.3. Bugetul vânzãrilor
2.3.1. Studiu de caz privind elaborarea bugetului vânzãrilor la S.C.XXX
2.4. Gestiunea bugetarã a distribuţiei
2.4.1. Etapele bugetãrii distribuţiei
2.4.2. Bugetul cheltuielilor de distribuţie - studiu de caz la societatea XXX S.R.L.
3. Bugetarea producţiei şi investiţiilor
3.1. Gestiunea bugetarã a producţiei. Mijloace şi rentabilitate
3.1.1. Gestiunea aprovizionãrilor
3.1.2. Bugetul producţiei şi bugetul cheltuielilor de producţie
3.1.3. Studiu de caz privind elaborarea bugetului de producţie şi a bugetului
cheltuielilor de producţie la S.C.XXX
3.2. Gestiunea bugetarã a investiţiilor
3.2.1. Studiu de caz privind elaborarea bugetului de investiţii la S.C.XXX
3.2.2. Finanţarea investiţiilor
3.2.3. Planul de finanţare
3.2.4. Studiu de caz privind planul de finanţare a unui proiect de investiţii la S.C.XXX
4. Elaborarea bugetului de trezorerie a întreprinderii
Concluzii şi propuneri
Bibliografie

 1 
Introducere

Gestiunea bugetară a întreprinderii (budgetary control în engleză) reprezintă

un concept relativ recent, fiind, în esenţă, o tehnică destul de complexă pentru
întreprinderile de mari dimensiuni, al cărei scop principal constă în administrarea
întregii activităţi economice şi financiare.
Ca problematică generală, gestiunea bugetară se referă la trei domenii
diferite, dar complementare, de activitate: previziunea, bugetarea – adică
planificarea veniturilor şi cheltuielilor – şi controlul, care încheie bucla sistemului
intern de autoreglare.
Intreagă această tehnică este dificil de aplicat, fiind complexă şi foarte
diversificată, dar conducerea firmei comerciale moderne este de neconceput fără
aplicarea cu stricteţe şi rigurozitate a unui sistem bugetar exhaustiv şi detaliat, în
acelaşi timp.
Gestiunea bugetară se sprijină pe previziuni, funcţie de condiţiile interne şi
externe ale întreprinderii. Considerând aceste previziuni ca punct de plecare,
conducătorii întreprinderii primesc şi îşi asumă ca responsabilităţi programarea
activităţii şi asigurarea mijloacelor materiale, umane, financiare pentru
îndeplinirea acestora. Cu regularitate, managerii fac comparaţia între prevederile
bugetare şi realizările efective, pun în lumină diferenţele şi le analizează, explică
ecarturile – respectiv execută controlul de gestiune – şi propun măsurile adecvate
pentru îmbunătăţirea rezultatelor şi adaptarea la conjunctura dată.
Din punct de vedere financiar, unii autori 1 consideră că « bugetul poate fi
definit ca un plan coordonat de acţiune financiară a întreprinderii ».
Echilibrul global care trebuie realizat la nivelul firmei nu se referă
obligatoriu la exerciţiul bugetar annual, de exemplu un program de investiţii se
întinde pe mai multe exerciţii anuale. De altfel, acest echilibru este funcţie de
dinamismul întreprinderii, de stadiul său de dezvoltare, precum şi de reuşita
angajamentelor pe care şi le-au asumat managerii.
Din noţiunea de responsabilitate decurge obligaţia unei relaţii strânse între
bugetare si organizarea generala a întreprinderii.
Diferenţa dintre bugetul statului şi bugetul unui întreprinderi este cel mai
bine exprimată prin referire la influenţa puternică şi constantă pe care o resimte
orice firma la variaţia conjuncturală a preţurilor, a mediului economic etc., în
timp ce bugetul public prezintă, pe toată durata exerciţiului bugetar, alocaţiile şi
obiectivele ce se fixează şi rămân, practic, neschimbate, în cele douăsprezece luni
ale anului.
La nivelul întreprinderii, ajustarea economică şi financiară la condiţiile
concrete se face prin două căi principale : bugetul flexibil şi revizuirea bugetului.

1
Heckert şi Willson: “Business Budgeting and Control”, Ronald Press, New York, 1955.
 2 
 Flexibilitatea bugetului – care se referă la oricare dintre bugetele de
cheltuieli (bugetul producţiei, al distribuţiei, al aprovizionarilor etc.) se defineşte
în funcţie de activitatea în cauză.
Intre cheltuieli (y) şi nivelul activităţii respective (x) se poate stabili o relaţie
generală :
y=f(x)
Această relaţie simplă arată că nivelul prevăzut al cheltuielilor este stabilit
a priori plecând de la o activitate ce poate fi estimată, dar care, în general, va fi
cunoscută a posteriori. In acest fel, legătura dintre nivelul activitătii şi bugetul
aferent acesteia se realizează de o manieră suplă, flexibilă.
Revizuirea bugetului se poate realiza pentru oricare dintre bugetele
elaborate, atunci când circumstanţele externe o cer sau când alte bugete, de care
depinde bugetul în cauză, se afla, de asemenea, în postura de a fi modificate.
Se ştie că prin noţiunea de « model » se înţelege o reprezentare simplificată a
funcţionarii unui ansamblu. La nivel economic, este mai curând vorba de un
model matematic şi contabil, respectiv de o reprezentare schematică a unei
activităţi monetare reale.
Ecuaţiile contabile permit legarea unor posturi cu altele. Fără a fi
suficientă, formalizarea contabilă facilitează munca de previzionare. De exemplu,
printre ecuaţiile de tip contabil putem cita :
Stoc initial  Aprovizionari  Vanzari (la pret de vanzarea)  stoc final
Cost de productie  Cheltuieli de distributie  Beneficiu  Vanzari

Ecuaţiile de comportament permit corelarea funcţională a diverselor

sectoare ale întreprinderii. Aceste ecuaţii, dificil de stabilit, reprezintă, în general,
un compromis între experienţa managerilor întreprinderii şi politica acesteia de
dezvoltare.
De exemplu, printre ecuaţiile de comportament putem cita :
Cheltuieli de distributie  Functionare (activitatea )
Consum de materii prime  Serviciul de aprovizionare
Facturari  Operatiuni de incasari in trezorerie

Ca etapă a procesului bugetar, controlul presup une compararea dintre

previziuni şi realizări, exprimat prin ecuaţia :
Pr eviziuni  Re alizari   Ecart
De altfel, controlul, în accepţiunea englezească a termenului, înseamnă
păstrarea anumitor limite, conducerea procesului, restrângerea unor prerogative
şi dominarea altora, precum şi regularizarea activităţii, in concordanţă cu
coordonate bine stabilite. In planul aplicării, controlul pune un număr de
probleme :
1. Stabilirea ecarturilor ;
2. Defalcarea ecarturilor pe centre de acţiune ;

 3 
 3. Exploatarea ecarturilor, în sensul utilizarii acestora pentru corectarea
activităţii.
Stabilirea ecarturilor presupune două aspecte :
- racordarea previziunilor cu realizarile. Astfel, este necesar ca toate
categoriile bugetare şi contabile să fie identice sau, în orice caz,
categoriile contabile să fie tot atât de detaliate ca şi cele bugetare;
- decalajul de timp acordat pentru a realiza această coordonare. In
acest caz, trebuie avut în vedere că ecartul apărut poate să indice
o eroare de gestiune, ceea ce implică obligativitatea unei rapide
informări a cadrelor interesate.
Defalcarea ecarturilor pe centre de activitate ţine seama de multitudinea
informaţiilor şi pleacă de la principiile potrivit cărora acestea trebuiesc
communicate numai celor interesaţi şi numai dacă sunt caracteristice zonei
respective de activitate.
De aceea, în privinţa bugetului, se reţine principiul că va exista câte un
buget pentru fiecare responsabil şi un responsabil pentru fiecare buget.
De asemenea, se reţin numai ecarturile importante şi, pentru aceasta, se
calculează nu numai valoarea absolută a acestora, ci şi valoarea lor relativă, ca
procent faţă de previziunea respectivă.
ecart * 100
% ecart  (%)
previziune

Metoda gestiunii bugetare se bazează pe trei concepte : previziune, buget şi

control, întreg acest grup de activităţi crescând în complexitate pe măsură ce
dimensiunea întreprinderii creşte. Fiecare nivel ierarhic trebuie să fie conştient de
rolul pe care îl joacă în firmă şi să îşi asume responsabilităţile ce îi incumbă,
astfel procesul bugetar putând să-şi atingă scopurile.
Practic, toate nivelurile ierarhice pot fi grupate pe trei trepte de bază :
- managerul general (M);
- cadrele din comitetul de conducere (C);
- executanţii (E).

Stabilirea politicii
M generale a întreprinderii
Elaborarea instrucţiunilor
C pentru punerea în practică a acestor politici
Executarea instrucţiunilor
E stabilite de comitetul de conducere

Cu cât complexitatea operaţiunilor creşte, devine mai evidentă necesitatea

inroducerii prelucrării automate a datelor în întreprindere, atât la nivelul genera,
cât şi pentru fiecare etapă a activităţii, utilizând pachete de programe informatice,
specifice tipului de activitate şi de organizare.

 4 
 Experienţa arată că informatica şi controlul de gestiune au numeroase şi
puternice puncte de convergenţă, progresând în acelaşi timp şi în aceeaşi
proporţie şi devenind, astfel, elemente esenţiale pentru funcţionarea eficientă a
firmei.

1 . O b i e c t i v e l e s i o r g a n i z a r e a s i s t e m u lu i d e
gestiune bugetara la nivelul intreprinderii
Pentru a se crea, funcţiona şi se dezvolta, întreprinderea are nevoie de câteva
elemente foarte deosebite unele de altele :
 materii prime, energie, idei, informaţii de utilizat, de pus în practică,
eventual de transformat ;
 investiţii în active fixe diverse : terenuri, utilaje şi echipamente ş.a., în
active aşa-zis intelectuale : cercetare, publicitate, formarea personalului,
pachete de programme informatice etc. ;
 capitaluri proprii, surse financiare variate pentru a finanţa activitatea
întreprinderii şi, dacă este cazul, extinderea acesteia ;
 oamenii, de orice origine, cu formaţiune profesională diversă.
1.1.Pieţele şi instituţii implicate în funcţionarea întreprinderii
Intreprinderea există în funcţie de una sau mai multe pieţe pe care ea le
cează, le dezvolta sau la care numai se forţează să se adapteze. Ea poate avea
relaţii cu parteneri-clienţi agenţi economici persoane juridice sau fizice ; clienţii
săi pot să fie foarte numeroşi sau, dimpotrivă, în număr foarte redus (dacă
întreprinderea fabrică maşini şi utilaje). Necesităţile pe care le acoperă
întreprinderea pot fi necesităţi primare (produse de bază) sau secundare ; aceste
necesităţi, adesea în evoluţie, pot să manifeste un progres evident – de exemplu în
situaţia serviciilor, la noi în ţară – sau în regresie. Cererea de produse şi servicii
este atât de diversă încât este dificil de găsit elemente comune între unele
întreprinderi care realizează şi oferă astfel de bunuri.
Din punctul de vedere al concurenţei, există monopoluri tolerate sau care
fiinţează de drept, instalate oficial. In afara acestor situaţii, adesea considerate ca
puţin acceptabile in ceea ce priveşte relaţiile economice, orice întreprindere se
gaseşte în faţa în fata unei concurenţe directe (produse analoge) sai indirecte
(produse de substituţie) care pot îmbrăca numeroase forme : pot fi cât de mult
tensionate (în situaţia construcţiilor sau Lucrărilor Publice) sau un oligopol 2 foarte
2
oligopol = structură (sistem de piaţă) în care un număr mic de firme asigură cea mai mare parte
a ofertei unui anumit bun, acesta fiind solicitat de numeroşi cumpărători (consumatori). Numărul
de vânzători este suficient de mic, iar puterea economică a fiecaruia dintre ei este destul de mare
pentru ca actiunea (măsura) întreprinsă de fiecare firmă, luata separat, să aibă un impact
semnificativ asupra condiţiilor generale de vânzare-cumparare de pe piaţa bunului respectiv.
Stabilitatea preţurilor fiind considerată o fortareaţa ce trebuie aparată si pastrată cqt mai mult
timp, firma oligopolistă are la îndemână alte arme eficace, care îi asigură mobilitatea necesară
într-o economie modernă, dinamică, concurenţiala. Asemenea arme sunt : schimbarea calităţii
bunurilor existente, înnoirea produselor, modificarea ambalajelor, reclama comercială,
manevrarea creditelor, acodurile privind împarţirea pieţelor. Indiferent dacă bunurile oferite sunt
standardizate, omogene sau diferenţiate, firmele oligopoliste pot adopta unul din comportamentele
posibile pe o asemenea piaţă: cooperant (cartel care maximizează profitul total, cartel care împarte
piaţa); necooperant (oligopol asimetric – o firmă dominantă: oligopol cu cerere specifică şi cu preţ
 5 
deschis (industria textilă). Între un holding – un conglomerat de talie naţinala sau
chiar internaţională – şi o mică întreprindere locală este o distanţă considerabilă,
iar termenul concurenţă semnifica realităţi foarte diferite.
Instituţiile sau organismele care exercită o influenţă mai mult sau mai
puţin directă, mai mult sau mai puţin discretă, asupra întreprinderii sunt
numeroase. Mai întâi trebuie citat statul, deoarece el intervine în multiple feluri,
atât în domeniile fiscal, financiar, juridic, social, precum şi al economiei reale,
presând întreprinderea să investească, să exporte, sa fie productivă, să accepte să
se descentralizeze, să fuzioneze, să facă întreprindă lucrări de cercetare aplicativa
etc. In continuare, alte colectivităţi publice îşi fac simţită prezenţa : Securitatea
Socială, autorităţile locale ş.a.
Ar trebui consemnate şi instituţiile şi organizaţiile ne-publice cu care
întreprinderea are contact în cursul activităţii sale : ansamblul furnizorilor săi, de
orice tip, sindicatele salariaţilor şi sindicatele patronale, organizaţiile bancare şi
bursele de valori şi de mărfuri, organizaţiile consumatorilor, alte organizaţii
constituite pe diverse baze (religiaose, profesionale etc.).
Privită ca sistem, întreprinderea poate fi inserată între intrările şi ieşirile
sale şi, totodată, descompusă în două mari părţi : structurile sale şi functiunile pe
care le îndeplineşte şi care acoperă ansamblul activităţilor executate de
întreprindere.
Logica diviziunii muncii conduce, poate cu excepţia întreprinderilor mici, la
repartizarea responsabilităţilor pentru fiecare angajat. Separarea în cele trei trepte
de bază (conducerea generală, direcţiile operaţionale şi direcţiile funcţionale)
corespund unei realităţi mai puţin vizibile în cazul firmelor de mici dimensiuni,
dar care devin evidente, pe măsură ce talia întreprinderii creşte. aceste trei nivele
îndeplinesc, în general, următoarele funcţiuni :
 managementul general este format dintr-unul sau mai mulţi
conducători, a caror însărcinare de bază constă în a stabili sistemul de
obiective, a defini liniile generale ale activităţii întreprinderii pentru
perioada curentă şi cea imediat următoare. Rolul managementului
general este esenţial pentru coordonarea întregii activităţi a firmei,
îndeplinind, totodată, funcţia de consiliere, foarte necesară din cauza
marii diversităţi de activităţi ce trebuiesc duse la bun sfârşit in
întreprindere ;
 direcţiile operaţionale cuprind acele persoane care sunt responsabile cu
transformarea, producţia şi activitatea comercială, care sete, pentru
marea majoritate a firmelor, scopul final ;
 direcţiile funcţionale grupează acele persoane care realizează serviciile
necesare activităţilor operaţionale, incluzând între acestea direcţia
financiară şi pe cea administrativă, direcţia ce gestionează personalul şi
formarea profesională, precum şi direcţia cercetare-dezvoltare, relaţiile
publice etc.
1.2. Procesul bugetar la nivelul întreprinderii
Principalele funcţiuni ale întreprinderii pot fi grupate astfel ;

rigid). Piaţa de oligopol este o formă principală de piaţă cu concurenţă imperfectă. (Niţă Dobrotă –
coordonator : Dicţionar de economie, Editura Economică, Bucureşti, 1999
 6 
  în economia concurenţială actuală, funcţia cea mai importantă a
întreprinderii constă în lărgirea numărului şi gamei de clienţi, comenzi
ş.a. Această funcţiune poate fi îndeplinită prin cunoaşterea pieţei de
desfacere şi a posibilităţilor de dezvoltare a firmei ;
 funcţia de producţie / execuţie a produselor şi serviciilor, analizând şi
urmărind cerinţele clienţilor. În acest scop, întreprinderea introduce
inovaţiile propuse de departamentul de cercetare-dezvoltare, potrivit
anchetelor de marketing ;
 ansamblul producţiei este pusă la dispoziţia clientelei prin serviciul
comercial al întreprinderii, care efecuează operaţiunile de livrare,
facturare, transport, asigurări ale produselor şi serviciilor pe care le
realizează firma ;
 functia de personal, funcţia « servicii generale » pune la dispoziţia
utilizatorilor diferite mijloace : logistică administrativă, personal, materii
prime şi alte utilităţi ş.a. ;
 funcţia de investiţii are ca principal scop de a achizitiona active fixe sau
intelectuale care, potrivit proiectelor de investiţii aprobate, conduc la
lărgirea gamei de produse sau la creşterea calităţii bunurilor oferite
clientelei ;
 funcţia finanţe-trezorerie este, prin însăşi modul său de operare, în
relaţii directe cu toate departamentele firmei.

Raţionalitatea economică a actiunilor de gestiune este privită din punct de

vedere multiple, cum sunt :
 optimizarea activităţii întreprinderii, care se confruntă cu riscul
comercial întâlnit pe orice piaţă fluctuantă şi care, pentru a face faţă
concurenţei şi a se dezvolta trebuie să pună în aplicare proiecte de
investiţii adeseori importante ca anvergură, ce necesită pregătire
prealabilă pentru execuţia şi lansarea unui nou produs;
 responsabilizarea factorilor de decizie din întreprindere, care trebuie
să-şi concentreze atenţia pe cel puţin patru puncte importante, care
devit, cu acest prilej, obiectivele sale de bază :
 cantitatea optimă de fabricat, precum şi cea de achiziţionat, fie că
este vorba de materii prime şi materiale, fie de mărfuri ş.a.,
deoarece stocarea acestora induce consturi, deseori importante
pentru firmă ;
 calitatea de obţinut pentru a fi competitiv pe piaţă. Aceasta se
apreciază prin numărul de deşeuri, rebuturi, eşecuri înregistrate.
Se întâmplă ca o calitate necorespunzătoare să aiba consecinţe
greu de exprimat în cifre : nemulţumirea clientelei, care va
determina scăderea vânzărilor viitoare, perturbarea pieţei unui
serviciu din cauza unei erori de comportament ş.a. ;
 decalajele de timp acceptate pe parcursul procesului de producţie
şi desfacere, care pot să conducă la nerespectarea calendarului
fixat cu partenerii de afaceri sau cu clientela. Dacă acest decalaj
induce un supra stocaj sau o ruptură de stoc, apar costuri
suplimentare ce trebuiesc estimate şi introduse în costul general.
Astfel, dacă un stocaj prea mare este dificil de localizat şi exprimat
 7 
 cifric, ruptura de stoc este foarte vizibilă şi, adeseori, poate fi
măsurată valoric, deoarece conduce la penalităţi, restricţionări
comerciale şi administrative, necesitatea apelării la credite
scumpe ;
 rentabilitatea economică şi financiară cerută de cei implicaţi în
viaţa firmei. Rentabilitatea unui produs sau serviciu rezultă din
comparaţia dintre costul său şi preţul cu care poate fi vândut.
Diferenţa – beneficiu sau pierdere – masoară randamnetul
economic obţinut. De remarcat, în acest sens, că numai activităţile
comerciale au acces la piaţă, deci la preţul de vânzare. Celelalte
activităţi nu au, în principiu, autonomia care să le permită să pună
în situaţie concurenţială întreprinderea, sau numai o parte din
aceasta, cu piaţa respectivului produs sau serviciu.
Instrumentele gestiunii bugetare a întreprinderii – bazate pe noţiunile de
previziune şi control, au un orizont economic mai mult sau mai puţin îndepărtat :
un an, ca termen scurt sau peste un an, când perioada de previzionare este medie
sau lungă. Dintre aceste instrumente, deosebim ca cele mai importante :
 preţul de revenire, care este dimensiunea monetară a efortului
desfăşurat pentru a obţine un produs sau un serviciu. Orizontul de
previziune este, în general, un an, iar responsabilităţile sunt ataşate
diferitelor sale componente sau diferitelor etape ale elaborării
produsului ;
 ratele, care sunt constituite din rapoarte caracteristice între două
marimi. Ratele au o semnificaţie limitată, fiind câteodată indicatori,
altădată norme de gestiune ;
 tabloul de bord realizează reunirea într-un ansamblu a informaţiilor
pentru un singur responsabil. La fel ca ratele, tabloul are o utilitate
limitată şi precisă ;
 gestiunea bugetară este o lucrare de previziune şi control a veniturilor şi
cheltuielilor, cu un orizont, în mod tradiţional, anual şi care se înscrie
într-o structură de responsabilităţi definită în cadrul întreprinderii,
responsabilităţile fiind exprimate valoric.
Expresiile a face bugetul, control bugetar, procedură bugetară, tehnică
bugetară sunt echivalente. Sintagma previziune şi control de gestiune se referă la
totalitatea tehnicilor cantitative, susceptibile de a fi utilizate pentru a permite
responsabilului cu gestiunea economica a firmei să-şi optimizeze acţiunile cu
ajutorul previziunii şi controlului. Acest ansamblu, alimentat cu toate sursele de
informaţii posibile (contabilitatea generală, statisticile de orice fel ş.a.) cuprinde
cele patru instrumente prezentate mai sus : preţul de revenire, ratele, tabloul de
bord şi gestiunea bugetară. In acest ansamblu, gestiunea bugetară reprezintă
numai un instrument tehnic, ca şi celelalte : poziţia sa nu este deloc
predominantă, celelalte tehnici fiind determinate şi analizate datorită gestiunii
bugetare.
Sintagma gestiune previzională, care înseamnă studiul consecinţelor
previzibile ale acţiunii pe care vrem sã o întreprindem, se aplicã punctual atât
pentru activitãţi de gestiune, cât şi de management. Orizontul economic, în acest
caz, este destul de variabil, gestiunea previzionalã nedefinind responsabilitãţile,
dar ea pregãteşte problemele pe care le abordeazã. De exemplu, gestiunea
 8 
previzionalã de personal pune în luminã necesarul de forţã de muncã pentru
exerciţiul financiar viitor, structura profesionalã a acestuia, costurile aferente etc.
Planificarea este instrumentul economic şi financiar utilizat de întreprindere
pe termen mediu sau lung. Planificarea se elaboreazã pentru o perioadã de cinci
ani sau peste, comparativ cu gestiunea bugetarã, care este executatã pentru un
an financiar şi foloseşte extrapolarea (ceea ce presupune cã anul urmãtor se va
continua activitatea în aceleaşi condiţii) sau, dimpotrivã, este strategicã (adicã se
întreprinde o activitate intensã de dezvoltare, restructurare, modernizare etc.).
Planificarea este, în general, glisantã (revolving plan), ceea ce înseamnã cã în
fiecare an se analizeazã situaţia existentã şi se introduc modificãrile dorite în
funcţie de realizãrile efective.
Gestiunea financiarã a întreprinderii este realizatã prin stabilirea unor
obiective ale activitãţii acesteia pe termen scurt - pe durata unui exerciţiu bugetar
- sau pe termen mediu şi lung - urmãrind strategia de dezvoltare a firmei. Atât
prima, cât şi a doua abordare a conducerii societãţii comerciale poate fi pusã în
practicã prin realizarea unui sistem bugetar coerent al întreprinderii. Conducerea
şi gestiunea firmei pe baza bugetãrii activitãţii se bazeazã, în primul rând, pe
previzionarea evoluţiei pe termen scurt, dar şi cu un orizont mai îndepãrtat, a
diferitelor domenii de acţiune pe care le desfãşoarã întreprinderea. Totodatã,
gestiunea bazatã pe bugete atribuie conducãtorilor obiective precise, exprimate
prin niveluri bine definite ale indicatorilor economici şi financiari, precum şi
mijloace de realizare a acestor obiective, de asemenea definite riguros, pentru o
perioadã relativ scurtã de timp.
In acelaşi timp, o bunã gestiune impune analiza periodicã a rezultatelor,
prin comparaţie cu obiectivele propuse, calculul ecarturilor şi explicarea acestora,
ceea ce va sta la baza construirii strategiei viitoare de dezvoltare.
Procesul bugetar într-o întreprindere se deruleazã etapizat, cu durate ale
respectivelor etape mai scurte sau mai lungi, în funcţie de specificul activitãţii şi
ţinând seama de caracteristicile mediului economic şi de stadiul de dezvoltare a
ansamblului economiei. Existã, în cadrul oricărui proces bugetar la nivel
microeconomic, douã tipuri de bugete:
 bugetul axat pe obiectiv. Cele mai însemnate astfel de bugete în
întreprindere sunt bugetul vânzãrilor, bugetul producţiei, bugetul
investiţiilor, bugetul activitãtii de cercetare - dezvoltare;
 bugetele de mijloace, care se elaboreazã şi se executã în strânsã
dependenţã de obiective.

SCHEMA DIN BUGET.XLS

3. Bugetul vanzarilor si distributiei

Gestiunea vânzãrilor pune, din start, problema cea mai importantã şi cea
mai complexã ce trebuie rezolvatã într-o procedurã bugetarã.
Astfel, trebuie, mai întâi, sã se realizeze previziunea vânzarilor, urmãrind
îndeaproape un compromis între posibilitãţi şi exigenţe, evidenţiind beneficiul
dorit şi dificultatile în a-l obţine.

 9 
 Aceasta conduce la elaborarea unei metodologii de previzionare, respectiv la
stabilirea cadrului în care se colecteazã şi se prelucreazã informaţiile despre piaţa
de desfacere, concurenţã, calitatea produselor şi preţuri etc., pentru ca în final sã
se ajungã la o formã acceptatã a programului de vânzãri.
2.1. Gestiunea bugetarã a vânzãrilor
Interesul pe care îl prezintã previziunea vânzãrilor pentru întreprindere se
situeazã în douã planuri, in funcţie de orizontul de timp considerat:
 pe termen mediu sau lung, previziunea vânzãrilor permite elaborarea unui
program de investiţii şi a unui plan corespunzãtor de finanţare, ceea ce face
ca întreprinderea sã poatã face faţã pe piaţa concurenţialã in viitor;
 pe termen scurt, previziunea vânzãrilor dã posibilitatea:
 elaborãrii unui program de producţie şi, prin diferenţã, a unui buget al
stocurilor de produse finite şi producţie neterminatã;
 elaborãrii iunui program de aprovizionare şi, de aici, întocmirii unui
buget al cheltuielilor (distribuţie, aprovizionare, servicii generale), ca şi a
unui buget de trezorerie.
Astfel, atât în ciclul de exploatare, cât şi in ceea ce priveşte investiţiile,
previziunea vânzãrilor se relevã fundamentalã pentru construcţia sistemului
bugetar al întreprinderii.
Gestiunea bugetarã a vânzãrilor comportã:
 o fazã de previziune a vânzãrilor, care utilizeazã diverse tehnici
statistice, cum sunt tehnicile corelaţiilor, a justãrilor sau a estimãrilor;
 o fazã de sintezã, prin care se realizeazã şi se prezinta bugetul
vânzãrilor.
Acest buget este un buget axat pe obiectiv (lãrgirea cotei de piaţã a
întreprinderii) şi se completeazã cu informaţiile culese şi prelucrate de bugetul
cheltuielilor de distribuţie, care este un buget de mijloace ce sunt utilizate în
vederea atingerii scopurilor propuse.
2.2. Metode de previziune
2.2.1. Corelaţia linearã
Mai multe puncte ce reprezintã vânzãrile pot forma un nor, în care
coeficientul de corelaţie aratã cât de intensã este relaţia dintre vânzari şi o
variabilã ce poate fi fie timpul, fie o alta variabilã, cunoscutã (vânzãrile recente ale
unui alt produs asemãnator, preţul produsului etc.). Coeficientul de corelaţie va
fi, în aceastã situaţie:
 xi y i  n xy
r
2 2 2 2
( xi  n x ) * (  y i  n y )
Ajustarea se va prezenta sub forma unei linii drepte (linearã), când
coeficientul rr se aflã în intervalul (+1; -1).

Ajustarea linearã
Ajustarea se face dupã o dreaptã de ecuaţie y=f(x), care permite sã se
prevadã vânzãrile y în funcţie de variabila x. Dacã aceastã variabilã x exprimã
intervalele anuale de timp, dreapta ajustatã reprezintã trendul (tendinţa) de
evoluţie a vânzãrilor.
 10 
 Dreapta care ajusteazã aceastã evoluţie va fi determinatã utilizând metoda
celor mai mici pãtrate:
y  ax  b
 X i Yi  xi y i  n xy
a 2
 2
 Xi 2
 xi  n x
b  y  ax

Ajustarea prin media mobilã

Mediile mobile permit sã se determine tendinţa de evoluţie, chiar dacã
aceasta nu este exact linearã.
Informaţiile privind vânzãrile pot fi trimestriale sau lunare, ajustarea
rezultând mai largã sau mai strânsã, ecarturile faţã de realizãri dovedindu-se, de
asemenea, mai mult sau mai puţin semnificative.

Informaţii trimestriale Punctele ce vor desena

ajustarea
m =1/4*(y +y +y +y )
1 1 2 3 4 M = (m +m )/2
1 1 2

m =1/4*( y +y +y +y )
2 2 3 4 5 M =(m +m )/2
2 2 3

m =1/4*( y +y +y +y )
3 3 4 5 6 M =(m +m )/2
3 3 4

etc. etc.

Punctele ce vor desena

Informaţii lunare
ajustarea
m =1/4*(y +y +…+y +y )
1 1 2 11 12 M = (m +m )/2
1 1 2

m =1/4*( y +y +…+y +y )
2 2 3 12 13 M =(m +m )/2
2 2 3

m =1/4*( y +y +…+y +y )
3 3 4 13 14 M =(m +m )/2
3 3 4

etc. etc.

2.2.2. Studiu de caz la societatea XXX

Aceasta întreprindere, specializatã în dispozitive de prelucrãri mecanice,
dispune de o bazã de informaţii statistice privind vânzãrile trimestriale pe cinci
ani în urmã. Astfel, produsul P205, care este un aparat de şlefuit suprafeţe
metalice rugoase, a înregistrat un volum al vânzãrilor ca în anexa 1.
Pe baza acestor informaţii, gestionarul financiar şi managerul întreprinderii
vor analiza vânzãrile utilizând fie metoda mediilor mobile, fie aceea a
coeficientului de corelaţie, cu ajustarea linearã, cu ajutorul metodei celor mai mici
pãtrate, ceea ce le va permite sã realizeze o previziune a vânzãrilor.
Tabloul mediilor mobile şi, mai ales, graficul realizat cu aceste medii mobile
aratã ca media aproximeazã o dreaptã. Pentru a vedea dacã aproximaţia este
corectã se calculeazã coeficientul de corelaţie linearã:
x  15 / 5  3
y  2563 / 5  512.6
8114  5 * 3 * 512.6
r  0.988
(55  5 * 3 2 ) * (1332279  5 * 512.6 2)

 11 
 Coeficientul r de corelaţie este foarte aproape de +1, ceea ce aratã cã datele
observate pot fi ajustate linear. In acest sens, una dintre cele mai folosite metode -
pentru cã este uşor de aplicat - este metoda celor mai mici pãtrate de determinare
a acoeficienţilor dreptei ce exprima tendinţa.
Dacã se urmãresc datele din tabelul "Metoda celor mai mici pãtrate", care ia
în consideraţie un numãr de 20 de observaţii privind vânzãrile trimestriale, se vor
calcula:
x  210 / 20  10,5
y  2563 / 20  128,15
Coeficienţii dreptei care ajusteazã tendinţa sunt:
28954  20 * 10.5 * 128.15
a  3.07
2870  20 * 10.5 2
b  128.15  3.07 * 10.5  95.9
Ecuaţia dreptei este, în acest caz: y  3.07 * x  95.9
Tabloul vânzãrilor trimestriale ajustate se va completa prin înlocuirea
variabilei independente x (care aici este rangul trimestrului din şirul de
observaţii).
3.07 * 1  95.9  99
3.07 * 2  95.9  102
...
3.07 * 20  95.9  157
Rezultatul este o dreaptã ce aproximeazã evoluţia vânzãrilor şi care, dacã
este prelungitã, oferã informaţii privind previziunea acestora, în condiţiile în care
nu se produc schimbãri majore ale pieţelor de desfacere sau ale mediului
economic, în general.
2.2.3. Coeficienţii sezonieri
Coeficienţii sezonieri se referã la tendinţã şi la medianã.
Datele observate
Raportul fata de tendita 
Datele ajustate (tend int a )
Coeficientul de sezonalitate 
media ( sau mediana) tuturor rapoartelor referitoar e la aceeasi perioada a fiecarui an
Ca exemplu, coeficientul pentru luna ianuarie este media (sau mediana)
rapoartelor lunii ianuarie 1997, ianuarie 1998, ianuarie 1999 etc.
Pentru produsul P205, vândut de societatea XXX, calculul coeficienţilor
sezonieri se realizeazã prin raportarea observaţii privind vânzãrile la datele
corespunzãtoare ale tendinţei:
110
 1.11
99

90
 0.88
102
etc.
Previziunea vânzãrilor se va face prin extrapolarea tendinţei, utilizând
ecuaţia rezultatã din aplicarea metodei celor mai mici pãtrate şi, pentru o mai
mare acurateţã, se va influenţa cu ajutorul coeficieţilor de sezonalitate
corespunzãtori periodelor respective.

 12 
2.3. Bugetul vânzãrilor
Bugetul vânzãrilor se stabileşte în unitãţi fizice şi valorice, ceea ce
inseamnã cã la elaborarea acestuia trebuie sã se ţinã seama de previziunile
referitoare la inflaţie şi curs de schimb, în plus faţã de estimãrile referitoare la
volumul fizic de produse vândute.
Acest buget va fi ventilat (defalcat) pe perioade mai scurte de timp decât un
an (trimestre, luni), previziunea fiind cu atât mai apropiatã de evoluţia realã
viitoare cu cât orizontul de timp este mai apropiat. De asemenea, o gestiune
financiarã atentã va elabora şi ventilarea pe tipurile de produse vândute şi pe
zone georafice in care acestea sunt vândute, studiile de marketing dovedindu-se
esenţiale pentru estimarea corectã a cifrei de afaceri viitoare.
Controlul bugetar exercitat asupra vânzãrilor constã în calcularea
diferenţelor dintre realizãri şi previziuni (ecarturile), care se pun în evidenţã sub
formã procentualã faţa de realizãri şi se analizeazã numai acele ecarturi care
depãşesc un anumit prag, adicã au o semnificaţie faţã de evoluţia normalã a
vânzãrilor.
2.3.1. Studiu de caz privind elaborarea bugetului vânzãrilor la S.C. XXX
S.C. XXX are în programul sãu de fabricaţie douã tipuri de aparate de
şlefuit suprafeţe metalice rugoase, respectiv modelele P205 şi P304. Realizarea
bugetului vânzãrilor pentru anul 2003 presupune analiza realizãrii vânzãrilor in
anul 2002, comparativ cu previziunea pentru anul 2002, atât a vânzãrilor
exprimate în volum, precum şi a preţurilor. la sfârşitul exerciţiunlui bugetar al
anului 2002, se vor pune în evidenţã şi se vor analiza ecarturile ce depãşesc 5%
dintre vânzãri şi preţurile reale, pe de o parte şi bugetul - ca expresie a previziunii
anului 2002, pe de altã parte.
Previziunea vânzãrilor pentru anul 2002 , defalcatã pe trimestre, a fost:
- bucãţi -
Trimestrul
1 2 3 4
Tip produs
P205 174 137 114 238
P304 510 400 325 480
iar previziunea preţurilor a avut în vedere o fluctuaţie, pentru P205 între 185.000
lei şi 215.000 lei, iar pentru P304 o fluctuaţie între 112.000 lei şi 125.000 lei. In
aceste condiţii, mediile preţurilor previzionate au fost:
P205…………… 200.000 lei
P304…………… 120.000 lei
Vânzãrile realizate efectiv în anul 2002, precum şi bugetul (previziunile)
vânzãrilor sunt prezentate în tabelele alãturate, pe baza cãrora se pot calcula
ecarturile şi depistarea acelora dintre aceste ecarturi care sunt semnificative şi,
de aceea, trebuiesc analizate în vederea luãrii mãsurilor adecvate.
Formula pentru determinarea ecartului, în mãrimi relative, exprimat
procentual este:
Re alizari  Pr eviziuni din buget
ecart  * 100 (%)
Pr eviziuni din buget
În cazul celor douã produse fabricate şi vândute de întreprindere, se
constatã cã produsul P205, mai scump şi care întâmpinã pe piaţã o concurenţã
mai puternicã - societatea comercialã ROPREST S.R.L. fabricã o gamã de aparate
 13 
de şlefuit asemãnãtoare cu P205 şi, de asemenea, un aparat cu aproximativ
aceleaşi performanţe, deşi mai scump, dar perceput ca mai fiabil, este importat
din Uniunea Europeanã - ceea ce face ca volumul de vânzãri realizat sã fie mai
mic decât cel programat. Faptul cã preţul de desfacererealizat a fost mai mare
decât cel programat se datoreazã creşterii generale a preţurilor şi nu unei situaţii
favorabile cerere - ofertã pe piaţã.
Situaţia se prezintã diferit pentru produsul P304, care înregistreazã un
volum mai mare de vânzãri şi, în plus, un preţ de desfacere mai mare cu peste 5%
(limitã de semnificaţie), datoritã cererii mai mari. Aceastã cerere mai mare se
explicã prin trei motive:
 preţul mai accesibil;
 concurenţa mai micã;
 fiabilitatea mai bunã a acestui produs, pe care societatea XXX îl fabricã
de mai mulţi ani şi pe care l-a îmbunãtãţit substanţial în ultima
perioadã.
Din analiza realizãrii programului de vânzari se pot trage câteva concluzii,
privind necesitatea:
 îmbunãtãţirii calitative a produsului P205, menţinând, însã, preţul de piaţã
sau chiar diminuîndu-l. Aceasta înseamnã, în primul rând, o revizuire a
consumurilor tehnologice, care pot fi diminuate atât printr-o organizare mai
bunã a producţiei, cât şi prin perfecţionarea tehnologiei de fabricaţie;
 extinderii pieţei produsului P304. Întreprinderea XXX nu are, însã,
capacitate de producţie pentru aceastã extindere, ceea ce înseamnã cã ar
trebui sã achiziţioneze o nouã linie tehnologicã de ştanţat şi, în acest scop
trebuie sã elaboreze un proiect de investiţii, pe care sã-l încadreze într-un
buget de investiţii, iar finanţarea sã fie inclusã în bugetul finanţãrii,
analizând, astfel, oportunitatea şi rentabilitatea investiţiei.
2.4. Gestiunea bugetarã a distribuţiei
Dupã ce activitatea comercialã a fost stabilitã, prin intermediul bugetului şi
programului de vânzãri, este necesar sã se determine (cifric) costul mijloacelor
proprii cu ajutorul cãrora se pot indeplini aceste obiective.
In acest sens, trebuiesc previzionate mai întâi cheltuielile sau costurile de
distribuţie şi, pentru a stabili riguros responsabilitãţile, aceste cheltuieli vor fi
determinate la nivelul fiecãrei funcţiuni implicate în distribuţie.
2.4.1. Etapele bugetării distribuţiei
Într-o a doua etapã este cuprinsã activitatea de bugetare, adicã de
întocmire a documentelor de previziune care permit fiecãrui responsabil sã
cunoascã dimensiunea mijloacelor puse la dispoziţia sa, dar în practicã acest gen
de analizã a situaţiei viitoare este insuficient si trebuie completat prin analize de
rentabilitate şi productivitate, desfãşurate pe produs, pe client, pe canal de
distribuţie etc.
Ultima etapã este cea de control, respectiv de comparare a ceea ce s-a
prevãzut cu ceea ce se realizeazã efectiv. Controlul se executã la nivelul fiecãrei
funcţiuni şi permite sã fie puse în evidenţã pentru responsabil ecarturile de
gestiune, astfel încât, prin analiza acestora şi tratarea lor corespunzãtoare,
întreprinderea , în ansamblul sãu, sã poatã sã-şi orienteze activitatea comercialã,
sã-şi gestioneze mijloacele de care dispune pentru a putea, pe de o parte sã
 14 
elimine produsele, clienţii, canalele de distribuţie nerentabile şi, pe de altã parte,
în mãsura în care aceasta este posibil, sã accentueze zonele profitabile.
Structurarea cheltuielilor de distribuţie cele mai frecvent înregistrate in
conturile de cheltuieli se prezintã astfel:
Conturi de cheltuieli
dupã natura acestora Cheltuieli relative la distribuţie

Cumpãrãri Mãrfurile revândute în aceeaşi stare, fãrã a

suferi o prelucrare
Materialele consumabile utilizate (serviciul
expediţie - ambalaj)
Furniturile utilizate (magazine, birouri
comerciale) etc.

Alte cheltuieli externe Chiria comercialã, întreţinerea materialului

de transport, primele de asigurare ş.a.
Publicitatea …

Impozite şi taxe Impozit funciar, TVA nedeductibil, taxe

locale etc.

Cheltuieli de personal Salariile fixe şi primele, comisioanele

pentru vânzãtori, salariile
administratorilor. Cheltuielile cu
contribuţiile sociale …

Alte cheltuieli de gestiune Redevenţe pentru licenţe.

curentã Pierderi din creanţe nerecuperabile …

Amortizãri şi provizioane Relative la imobilizãri comerciale, clienţi

îndoielnici …

Existã unele cheltuieli a cãror naturã defineşte "a priori" comportamentul:

asigurãri, amortizãri, comisionul vânzãtorilor. De cele mai multe ori, se impune
un studiu prealabil pentru a determina acest comportament şi coeficienţii
caractersitici acestuia. Existã douã metode posibile: studiu tehnic, efectuat
pentru tipul de utilaj sau echipament folosit şi studiul statistico - contabil, prin
care se relevã, de exemplu lunã de lunã, suma ce trebuie consideratã cheltuialã.
Bugetarea cheltuielilor de distribuţie înseamnã cã pentru fiecare
responsabil se defineşte dimensiunea monetarã a ansamblului mijloacelor care îi
permit sã-şi ducã îndatoririle la bun sfârşit.
Deoarece funcţiunile comerciale prezintã o mare diversitate, problema este
dublã:
 cum sã se mãsoare activitatea desfãşuratã de un serviciu comercial;
 cum sã se coreleze ansamblul mijloacelor, respectiv al cheltuielilor cu
activitatea propriu-zisã.

Se poate proceda în douã feluri:

 15 
  sã se determine a priori volumul de activitate, plecând de la programul
de vânzãri, pentru fiecare perioadã, dar practica aratã cã aceastã
procedurã este greoaie şi inutilã;
 se are în vedere volumul de activitate anterior şi se determinã
chelruielile, ţinând seama de aceastã relaţie funcţionalã. Proiectarea în
viitor a acestei relaţii presupune ca:
 palierul de activitate - care determinã structura cheltuielilor - sã nu
se modifice de la periaoada anterioarã la cea curentã;
 nivelul preţurilor sã rãmânã constant, ceea ce se întâmplã destul
de rar.
Proiecţia trecutului în viitor ar face ca gestiunea bugetarã sã rişte a fi
numai o continuare a realizãrilor, bune mediocre sau chiar slabe, din perioada
anterioarã, deoarece ea nu indicã dacãproductivitatea este necorespunzatoare,
dacã se risipesc mijloace, dacã se pot produce randamente descrescãtoare.
Analiza de rentabilitate va permite, într-o mare masurã, sã se corecteze
acest neajuns. In acest punct al procesului bugetar, se face precizarea cã analiza
de rentabilitate ce se întreprinde are aici are sensul de "termen scurt", adicã de
analizã a rentabilitãţii de exploatare, fiind un studiu al activitãţii comerciale în
care se încearcã identificarea sectoarelor care aduc cea mai mare marjã. Scopul
acestei analize este, evident, de a pãstra sectoarele cele mai rentabile şi de a
limita sau chiar elimina pe cele a cãror rentabilitate nu satisface.
O analizã eficientã a rentabilitãţii va fi desfãşuratã mai aprofundat în aşa
numitele centre de interes, care, din punct de vedere al gestionarilor unei firme
sunt:
 clienţii, grupaţi pe clase de cifrã de afaceri (ca totalul contului);
 canalele de distribuţie: angrosişti, detailişti, mari magazine, magazine
populare etc.;
 comenzile, grupate pe clase de volum (totalul facturii trimise clientului);
 zonele de distribuţie (rãspândirea regionalã a centrelor de desfacere,
reprezentanţele, magazinele ş.a.);
 vânzãtorii, societãţi individuale sau grupate pe regiuni;
 produsele, considerate ca fiecare tip în parte sau grupate pe categorii;
 mijloacele de stocare şi de livrare: tipurile de magazine, mijloacele de
transport utilizate etc.
Aceastã analizã preia numeroase informaţii din bugetul vânzãrilor şi
studiile de marketing care au fost elaborate pentru acesta şi este completatã cu
analize ce defalcã cheltuielile dupã felurite criterii, pentru a pune în luminã
punctele critice şi/sau pe cele de interes.
Analizele ce trebuiesc executate vor avea în vedere diferite categorii de cheltuieli:
preţul de revenire al cumpãrãrilor (sau preţul de revenire standard de fabricaţie),
cheltuielile proporţionale (care sunt afectate tuturor produselor şi serviciilor realizate de
întreprindere) şi cheltuielile fixe, ceea ce, în funcţie de cifra de afaceri, vor determina
diverse marje:
Cifra de afaceri
Preţul de cost Cheltuielile Cheltuielile fixe
(de revenire) proporţionale
Marja brutã

 16 
 Marja directã
Marja netã
Pentru fiecare tip de sector definit anterior, se realizeazã analiza pornind de
la una dintre aceste marje:

Marja brutã
= Vânzãri (cifra de afaceri)
- Preţul de revenire (costul cumpãrãturilor sau costul de producţie)

Marja directã
= Vânzãri (cifra de afaceri)
- (Preţul de revenire + Cheltuielile proporţionale)

Marja netã
= Vânzãri (cifra de afaceri)
- Totalul cheltuielilor

Analiza produselor sau categoriilor de produse prin marja directã constituie

o aplicaţie a Direct Costing (practica americanã de analizã) la cheltuielile de
distribuţie. Principiul unei astfel de analize este urmãtorul:
Dacã, în cadrul întreprinderii sunt reperate trei categorii de produse,
pentru fiecare fiind identificate cifra de afaceri şi totalul cheltuielilor proporţionale
sau variabile relative la categoria respectivã (costul direct), se obţine o serie de
marje directe:
CAA - FPA =MDA
CAB - FPB =MDB MD totale
CAC - FPC =MDC
Ansamblul marjelor directe MDA + MDB + MDC formeazã marja directã
totalã. Dacã din aceasta se scad cheltuielile fixe, fãrã a fi defalcate pe categorii de
produse, se obţine beneficiul net.
Marja directã totalã - Cheltuielile fixe = Beneficiul net
Se calculeazã marjele ca procent din cifra de afaceri:
MD A MDB MD C
x%  y%  z% 
CA A CA B CA C
şi sunt promovate produsele din categoria ce prezintã procentul de marjã directã
cel mai ridicat.
O astfel de analizã permite orientarea politicii comerciale în sensul cel mai
favorabil al rentabilitãţii şi se coreleazã cu analiza clasicã a pragului de
rentabilitate (punctul mort).
Controlul cheltuielilor de distribuţie înseamnã compararea realizãrilor cu
previziunile, calculul ecarturilor şi depistarea celor semnificative, explicarea
acestora şi, eventual, gãsirea acţiunilor de corectare.
Determinarea importanţei ecartului se face utilizând ponderea sa în nivelul
previzionat al indicatorului analizat, potrivit formulei:
Ecart * 100
(%)
Pr eviziuni

 17 
şi nu se reţin, în general, decât acele ecarturi care depãşesc 5%, restul fiind
neglijate, deoarece cauzele care le-au generat sunt considerate nesemnificative.
2.4.2. Bugetul cheltuielilor de distribuţie – studiu de caz la societatea
XXX S.R.L.
Pentru a elabora bugetul cheltuielilor de distribuţie a producţiei fabricate,
este necesar sã se cunoascã:
 cheltuielile variabile proporţionale cu cifra de afaceri;
 cheltuielile variabile proporţionale cu numãrul de facturi încheiate
pentru client;
 cheltuielile fixe de distribuţie.
Dupã elaborarea bugetului vânzãrilor pentru anul 2002, întreprinderea a
elaborat bugetul de cheltuieli cu distribuţia, pe baza informaţiilor convenite în
bugetul vânzãrilor, precum şi a costurilor de distribuţie estimate pentru anul de
plan, respectiv pentru anul 2002.
Astfel, costurile de distributie planificate pentru produsele P205 şi P304 au
fost:
- mil. lei -
Cheltuieli variabile:

Cheltuieli de deplasare a vânzãtorilor 2.000

Cheltuieli administrative (facturare, contabilitate) 1.000
Transportul produselor vândute 5.000
================

Total cheltuieli variabile 8.000

In plus, vânzãtorul primeşte un comision de 3% din cifra de afaceri
Cheltuielile fixe, calculate având în vedere un volum al vânzãrilor de
2.400 produse (P205 şi P304)
Publicitate 4.000
Salariile fixe ale vânzãtorilor 2.000
===============

Total cheltuieli fixe 6.000

Ţinând seama de aceste informaţii, bugetul cheltuielilor de distribuţie pe
anul 2002, defalcat pe trimestre se estimeazã ca în tabelul şi graficul ce prezintă
previziunea vânzărilor, defalcate pe trimestre.

3. Bugetarea productiei si investitiilor

Dacã întreprinderea şi-a fixat programul de producţie, ea trebuie sã prevadã
mijloacele necesare pentru a-l îndeplini şi, în etapa imediat urmãtoare, sã
analizeze rentabilitatea activitãţii.
3.1. Gestiunea bugetarã a producţiei. Mijloace şi rentabilitate
Previziunea şi controlul mijloacelor necesare programului se realizeazã în
unitãţi fizice şi valorice, pentru elementele utilizate pentru fabricaţia produselor:
materiile prime, mâna de lucru, cheltuielile indirecte.
Intocmirea previziunilor privind materiile prime se referã la doi indicatori:

 18 
  cantitãţile necesare;
 preţurile unitare corespunzãtoare acestor cantitãţi.
Estimarea consumurilor cantitative de materii prime viitoare se face având
în vedere specificaţiile tehnice relative la natura şi calitatea materiei prime,
procentul nornal de deşeuri şi rebuturi în procesul tehnologic etc. aceastã
estimare va fi mai apropiatã sau mai depãrtatã de realitate, în funcţie de tipul de
activitate şi de natura materiei prime. Astfel, se pot distinge patru mari categorii
de industrii:
 industria cu proces continuu de fabricaţie (chimice, textile ş.a.), pentru
care determinarea standardelor nu ridicã nici o dificultate;
 industriile de transformare a materiilor prime de naturã vegetala,
animalã, mineralã, unde trebuie sã se recurgã la statistici pentru a
determina caracteristicile materialelor folosite, alãturi de varietãţile din
gama de produse fabricate (modele, reţete etc.);
 industriile de transformare care produc în serie subansamble, piese.
Dat fiind marea diversitate a acestora, modificãrile frecvente conduc la
creşterea cantitãţilor de rebuturi;
 industriile cu proces tehnologic complex (lucrãri publice, construcţii,
prelucrãri mecanice mari ş.a.), unde ecarturile pot fi mari, dar studiile
statistice pot fi utilizate cu succes.
Previziunea preţurilor unitare ridicã mai puţine probleme decât cea a
consumurilor, deoarece preţurile sunt determinate de piaţã şi de fluctuaţiile
acesteia. Astfel, dacã piaţa este stabilã, estimãrile privind volumul vânzãrilor vor fi
corecte şi nu se vor acumula stocuri prea mari de materii prime şi/sau de
produse finite. Dacã, dimpotrivã, piaţa este fluctuantã, vor apãrea ecarturi
importante între previziuni şi realizãri efective, ceea ce va conduce la necesitatea
existenţei unor stocuri mai mari, respectiv la costuri ale deţinerii lor mai mari.
Previziunea şi controlul forţei de muncã ce trebuie angajatã pentru
fabricarea unui produs se referã la stabilirea:
 timpului efectiv de muncã şi la timpul global. Dacã nu se pot elabora
standarde, în special pentru manopera directã - când timpul de lucru
se calculeazã prin simpla multiplicare a cantitãţii cu timpul standard,
ţinând seama de gama de produse şi prelucrãri - se utilizeazã, din nou,
metodele statistice pentru acele operaţiuni, cum sunt montajul,
asamblarea suansamblelor etc. ce nu se încadreazã în tipare comune;
 remunerarea orarã a muncii sau pe tip de operaţiune, pe tip de piesã
etc. se dimensioneazã printr-o manierã mai complexã, dar la acestea se
adaugã prime individuale sau colective, care ţin seama de randamentul
mediu al unitãţii organizatorice - atelier, secţie ş.a.
Cheltuielile indirecte de producţie, care înglobeazã totalitatea cheltuielilor,
mai puţin cele directe, sunt estimate şi supuse controlului prin intermediul
secţiilor de activitate. Acestea sunt unitãţi organizatorice ce corespund unui
concept de înregistrare contabilã analiticã.
Din punct de vedere bugetar, secţia reprezintã un ansamblu de mijloace
utilizate în vederea realizãrii unei anumite activitãţi. Un prim pas constã în
reperarea acestor mijloace şi a costului lor. Intre aceste mijloace se deosebesc
acelea care sunt direct legate de o anumitã activitate: consumul de apã,
electricitate, aburi, fluide; precum şi cele care sunt independente de respectiva
 19 
activitate şi care reprezintã structura secţiei: transport, amortizare etc., care
corespund aşa numitelor cheltuieli fixe.
O a doua fază a previziunii cheltuielilor indirecte constă în corelarea
mijloacelor ce au fost identificate cu activitatea posibilă a secţiei, astfel :
Bugetul 
Cheltuielilefixe
 cheltuielile proportionale pe unitatea operatioanala * numarul de unitati operationale
Deoarece activitatea poate să cuprindă un număr variabil de unităţi
operaţionale, bugetul va evolua în functie de de acest număr şi, de aceea, poate fi
denumit “buget flexibil”, cheltuielile fixe prezentând paliere de variaţie, atunci
când cheltuielile variabile ating şi depăşesc anumite dimensiuni.
O ultimă fază pentru previziunea cheltuielilor fixe o reprezintă analiza
acestora, astfel încât ele să atingă nivelul optimal, ce va fi considerat fie având în
vedere media « normală » a exerciţiilor anterioare, fie dimensiunea medie
prevăzută pentru anul viitor, luând în considerare restricţiile impuse de piaţa de
desfacere.
Conceptul de rentabilitate a producţiei în cadrul sistemului bugetar constă
în compararea costului previzionat cu preţul efectiv de vânzare a bunurilor
produse de întreprindere pe piaţa sa de desfacere. Când se analizează
rentabilitatea pe produs, nu se mai realizează focalizarea la nivelul secţiei,
deoarece mai multe secţii din componenţa întreprinderii concură, în masură mai
mare sau mai mică, la realizarea produsului finit. Dacă întreprinderea este
divizată pe linii de produse, responsabilul ce urmăreşte fabricarea unui produs se
află la un nivel organizatoric superior secţiei.
Pentru a analiza rentabilitatea, nu este suficient să se compare costul
previzionat cu cel « istoric » (realizat), fiind necesar să se pună faţă în faţă costul
direct cu cel aşa numit raţional. Din acest punct de vedere există trei tipuri de
comportamente :
 întreprinderea care reţine costul direct (respectiv cheltuielile variabile şi
cele fixe proporţionale, legate direct de produs), ceea ce face ca
defalcarea cheltuielilor indirecte să fie considerată inutilă, în special a
cheltuielilor fixe de structură organizatorică. Această atitudine poate fi
adoptată când activitatea este puţin diferenţiată, iar progresul tehnic are
un rol foarte important) ;
 întreprinderea care reţine costul reţional (costul direct + o prorată din
cheltuielile de secţie, cheltuielile de distribuţie, cheltuielile cu serviciile
generale, prorată bazată pe ipoteza unei activităţi normale. Decizia
întreprinderii de a adopta un astfel de comportament rezidă în faptul că
aceasta nu poate vinde în pierdere sau, dacă trebuie să o facă în
anumită conjunctură, trebuie să cunoască bine toate condiţiile ;
 întreprinderea care calculează ambele tipuri de costuri, pentru ca, dacă
este obligată să vqndă sub costul raţional, să ştie care este pragul limită
admis, pentru ca cel puţin cheltuielile imediate să fie acoperite.
3.1.1. Gestiunea aprovizionărilor
In înţelesul clasic al termenului, a aproviziona înseamnă a procura
întreprinderii, prin serviciul comercial sau serviciul tehnic, materiile prime ,
materialele consumabile, produsele semifabricate sau produsele finite, în

 20 
cantitatea şi calitatea dorite, la costurile cele mai scăzute. In mod logic, programul
de aprovizionări decurge din programul vânzarilor şi/sau din cel de fabricaţie.
Previziunea aprovizionărilor va ţine seama de ritmurile diferite dintre
procesul de fabricaţie şi cel al cumpărărilor, respectiv de decalajele ce apar în
aprovizionare, care impun calcularea unui stoc minim, de menţinerea
continuităţii producţiei, ceea ce înseamnă existenţa unui stoc de siguranţă etc.
Organizarea serviciului de aprovizionare – achiziţii şi stocare – este ciclică:
1. Realizarea comenzilor
2. Obţinerea livrărilor
3. Căutarea celor mai buni furnizori (din punct de
Cumpărări
vedere al preţului, decalajului de plată,
comportamentului)
4. Căutarea celor mai bune şi mai noi produse
5. Controlul calitativ şi cantitativ al comenzilor
(aprobare pentru a face plata)
6. Depozitare şi păstrare
Magazine 7. Distribuirea materiilor prime şi materialelor
Stocare serviciilor utilizatoare
8. Ţinerea unei contabilităţi a materiilor prime şi
materialelor care să permită realizarea comenzilor în
timp util
O analiză a rentabilităţii aferentă activităţii de aprovizionare va avea în
vedere costurile generate de efectuarea comenzilor şi cele de depozitare şi stocare,
ceea ce trebuie să aibă în vedere dacă fabricaţie, respectiv consumul de materii
prime, materiale etc. aferent se desfăşoară regulat sau potivit unui program,
pentru a putea stabili cadenţa comenzilor şi livrărilor şi a calcula stocul mediu,
stocul de siguranţă ş.a.
3.1.2. Bugetul producţiei şi bugetul cheltuielilor de producţie
Bugetul producţiei fixeazã obiectivele lunare ale producţiei. In acest sens,
trebuie rezolvate cel puţin douã probleme mai importante:
 determinarea dimensiunii optime a lotului de produse ce intrã în procesul
de fabricaţie, ţinând seama de costul stocãrii produselor finite şi costul
lansãrii în fabricaţie pentru fiecare produs în parte. Aceste probleme sunt
strâns legate de problema determinãrii dimensiunii optime a lotului de
aprovizionat, care trebuie comandat furnizorilor;
 adaptarea producţiei la variaţiile sezoniere ale vânzãrilor. Calculul
producţiei lunare cumulate, comparate cu vânzarile cumulate reprezintã
pentru manager un indiciu preţios în conducerea procesului de fabricaţie.

Pentru a realiza o previziune a cheltuielilor de producţie, este necesar sã se

utilizeze un buget flexibil, în care sã se facã distincţia între cheltuielile variabile,
cheltuielile fixe plãtite şi cheltuielile fixe calculate (respectiv amortizãrile).
3.1.3. Studiu de caz privind elaborarea bugetului de producţie şi a
bugetului cheltuielilor de producţie la S.C. XXX
Societatea XXX fabrică utilaje de prelucrare a suprafeţelor abrazive,
previziunea vânzărilor fiind prezentată în anexa 1.
 21 
 Intre realizarea producţiei şi vânzările efective se scurge minimum o lună.
Personalul permanent angajat al întreprinderii asigură o capacitate anuală de
producţie de 80.000 bucăţi. Această capacitate poate fi ridicată la 110.000 bucăţi
dacă se recurge la angajarea de personal suplimentar. Uzina este închisă în luna
august, când toţi salariaţii sunt în concediu de odihnă.
Problemele ce se pun, privind bugetarea producţiei, se referă la :
1. Stabilirea unui buget de producţie care să minimizeze durata stocajului
între realizarea produselor şi vânzarea lor efectivă ;
2. Stabilirea bugetului flexibil pentru nivelurile anuale ale producţiei de
800 bucăţi, 1.000 bucăţi şi 1.100 bucăţi, ţinând cont de costul unitar de
fabricaţie, stabilit prin calcule ce ţin seama de situaţiile anterioare ;
3. Prezentarea unui buget al cheltuielilor de producţie pentru exerciţiul
financiar următor.

1. Bugetul producţiei
a) Construcţia bugetului
Producţia cumulată, la nivelul fiecărei luni, se compară cu vânzările
cumulate la nivelul lunii următoare.
 Calculul volumului de producţie şi stocul cumulat pornind din luna mai,
având în vedere capacitatea cea mai mică, respectiv 800 bucăţi.
 Se stopează fabricaţia când producţia şi stocul cumulate devin mai mici
decât vânzările cumulate la nivelul lunii următoare.
Pentru exemplul prezentat în anexă, producţia cumulată la nivelul lunii
noiembrie (5.400 bucăţi) este mai mică decât vânzările cumulate în luna
decembrie (6.500 bucăţi), ceea ce înseamnă că luna noiembrie este o lună critică.
Remedierea situaţiei se poate face astfel :
 creşterea producţiei din luna noiembrie la dimensiunea potrivită celei mai
mari capacităţi avute în vedere (1.100 bucăţi). In această situaţie, producţia
cumulată în noiembrie va fi de 6.000 bucăţi, deci tot insuficientă ;
 creşterea producţiei lunii octombrie la maximum, apoi a lunii septembrie ş.a.
până când producţia cumulată în noiembrie atinge nivelul de 6.500 bucăţi.
In exemplul dat, producţia atinge nivelul dorit în luna iulie ;
 pornind din luna decembrie (după acel noiembrie critic) se reîncepe căutarea
urmatorului punct critic etc.
In situaţia prezentată, lunile critice sunt noiembrie şi ianuarie, pentru care
se efectuează operaţiunile iterative prezentate mai sus.

3.2. Gestiunea bugetară a investiţiilor

În plan microeconomic, investiţiile condiţioneazã viitorul întreprinderii.
Pentru realizarea acestui demers, sunt parcurse mai multe etape, astfel:
 reperarea diferitelor forme de investiţii, stabilirea clarã a obiectivului lor,
evaluarea cheltuielilor pe care acestea le presupun şi a resurselor
financiare pentru acoperirea acestora;
 determinarea criteriilor pe baza cãrora se vor lua deciziile privind
alegerea proiectului de investiţii, din mai multe alternative avute în
vedere.

 22 
 Odatã luate deciziile referitoare la obiectivele de investiţii, se va trece la
executarea diferitelor planuri şi programe, iar bugetarea va cuprinde, pe lângã
înglobarea mai multor activitãţi, ce executã diverse servicii şi dimensionarea
finanţãrii, alãturi de sursele de finanţare.
Pentru a evalua proiectele de investiţii, trebuie avut în vedere rolul
economic pe care acestea îl exercitã asupra rezultatelor întreprinderii. De altfel, în
cadrul firmei, în afara activitãţii propriu-zise de investiţii, acestea sunt desemnate
su apelativul de imobilizãri, iar reflectarea lor în rezultate se face sub forma
amortizãrilor, cu reflectare directã în costuri, precum şi asupra capacitãţii de
autofinanţare.
Potrivit naturii investiţiilor, se pot deosebi mai multe categorii:
 investiţii materiale, ce apar în documentele contabile de sintezã sub
forma imobilizãrilor fixe;
 investiţiile intelectuale, care se referã atât la cercetarea aplicativã, cât
şi la formarea profesionalã, precum şi la cheltuielile de reclamã,
publicitate etc.
Evaluarea proiectelor de investiţii este necesarã atât pentru posibilitatea
oferitã decidenţilor de a alege cel mai convenabil proiect într-o anumitã
conjuncturã, cât şi pentru a putea realiza previziunea ansamblului pentru
sistemul de gestiune al întreprinderii.
Determinarea sumei totale necesare pentru realizarea şi punerea în
funcţiune a unei investiţii presupune cunoaşterea tuturor elementelor conţinute
de proiectul respectiv:
 costul investiţiilor propriu-zise, care cuprinde costul terenurilor,
construcţiilor, echipamentelor ş.a.;
 cheltuielile generale neproductive: lansarea în fabricaţie, încercãrile,
stocãrile de echipamente etc.;
 creşterea necesarului de fond de rulment, cauzatã de creşterea
stocurilor, a creanţelor acordate clienţilor, a diminuãrii creditelor
acordate de furnizori ş.a.;
 determinarea costurilor de exploatare aferente funcţionãrii noii
investiţii.
Proiectul de investiţii trebuie sã conţinã şi definirea surselor de finanţare şi
a costurilor pe care acestea le genereazã:
 autofinanţarea, cuprinzând, în principal, profitul nedistribuit şi
amortizãrile;
 creşterile de capital social;
 creşterile conturilor curente ale asociaţilor;
 creditele pe termen mediu şi lung obţinute de la instituţiile financiare
specializate (bãnci comerciale, bãnci de investiţii, societãţi de valori
mobiliare, credite obligatare etc.);
 subvenţii şi donaţii din partea agenţilor economici persoane fizice sau
juridice.
Realizarea bugetului investiţiilor presupune fixarea datelor pentru
realizarea investiţiilor - în numeroase cazuri investiţia fiind introdusã etapizat - a
datelor fixate pentru plãţile ce se fac în contul respectivelor investiţii, precum şi a
datelor de recepţie a diferitelor obiective cuprinse în program.

 23 
 În paralel cu bugetul investiţiei se va elabora şi bugetul finanţãrii acesteia,
care va avea un impact direct asupra bugetului de trezorerie. Acest buget va ţine
seama de sursele de finanţare utilizate de întreprindere, deosebind între acestea
sursele mai stabile şi estimând nivelurile la care se ridicã intrãrile în trezorerie,
pentru a putea calcula necesarul de finanţat pentru echilibrare şi a estima
costurile implicate de aceastã acoperire.
Înainte de a hotărâ asupra realizării sau nu a unui proiect de investiţii, este
necesar să se analizeze rentabilitatea respectivului proiect în condiţiile
conjuncturale date, precum şi posibilităţile de a temporiza sau a grăbi realizarea
unor etape din proiectul respectiv, dacă este cazul, din punct de vedere financiar
şi/sau economic.

1. Informaţiile necesare pentru elaborarea analizei de rentabilitate a

proiectului de investiţie
a) Fluxurile monetare ce trebuiesc actualizate :
 Cheltuielile cu investiţia (I0) :
Cheltuielile cu investiţia cuprind valoarea achiziţiilor de imobilizări
fixe, cheltuielile iniţiale, cresterea de necesar de fond de rulment.
De remarcat că variaţia NFR generată de proiect se calculează, în
general, prin metoda normativa, adică pe baza ratelor de rotaţie a
activelor circulante. Creşterea NFR este asimilată unei cheltuieli, iar la
finele perioadei de viaţă a proiectului această suma va fi asimilată cu un
venit produs de acelaşi proiect.

 Veniturile nete anuale din exploatare (cash-flow-urile anuale :CF1, CF2,

…, CFn) se calculează astfel:
Excedentul brut de exploatare (E.B.E.)
- Amortizări
= Rezultatul exploatării (înainte de impozitare)
- Impozitul pe profit
= Rezultatul net al exploatării
+ Amortizări
= Venituri nete din exploatare (CFi)
 Valoarea reziduală a investiţiei (R)
Valoarea reziduală a investiţiei (R), calculată la finele perioadei de
viaţă a proiectului cuprinde valoarea venală a imobilizărilor şi cresterea
necesarului de fond de rulment care a fost generată de intrarea în
funcţiune a proiectului.
Se poate face observaţia că impozitul aferent câştigului din cesiunea
activului fix trebuie extras din valoarea reziduală dacă respectivul proiect prevede
cesiunea la sfarşitul exploatării.

2. Criterii de determinare a rentabilităţii unui proiect

Pentru a analiza rentabilitatea unui proiect se utilizează informaţiile privind
fluxurile monetare nete obţinute anual în procesul de exploatare.
Metoda valorii acuale nete (VAN)
VAN  I 0  CF1 (1  i) 1  CF2 (1  i) 2  CF3 (1  i) 3  ......  CFn (1  i)  n  R (1  i)  n

 24 
 Investiţia este rentabilă dacă VAN > 0.
Metoda ratei interne de rentabilitate (RIR)
 I 0  CF1 (1  t ) 1  CF2 (1  t ) 2  CF3 (1  t ) 3  ......  CFn (1  t )  n  R (1  t )  n  0
RIR este rădăcina t a ecuaţiei.
Investiţia este rentabilă dacă RIR > i (rata cu care se actualizează fluxurile
monetare anuale).

3. Alegerea dintre două proiecte

Metoda indicelui de profitabilitate (VAN/I 0), când perioadele de viaţă ale
proiectelor ce fac obiectul alegerii sunt sensibil egale
Proiectul A este preferat proiectului B dacă :
VAN A VAN B

I 0A I 0B
Metoda ratei interne de rentabilitate (RIR)
Proiectul A este preferat proiectului B dacă :
RIRA > RIRB
3.2.1. Studiu de caz privind elaborarea bugetului de investiţii la S.C.
XXX
Societatea XXX analizează două proiecte de investiţii concurente, care
urmăresc diversificarea producţiei cu noi produse. Societatea doreşte ca atât
proiectul A, cât şi proiectul B să producă o rentabilitatea minimă de 15%. Cota de
impozitare a beneficiilor este cota standard de 25%.
In anexe sunt prezentate informaţiile necesare analizării celor două proiecte
alternative propuse:
 în anexa 1 sunt prezentate caracteristicile proiectului A;
 în anexa 2 sunt prezentate caracteristicile proiectului B;
 in anexa 3 sunt prezentaţi principalii indicatori ce definesc
rentabilitatea proiectului B.
Pentru a analiza care dintre cele două proiecte este de preferat din punct de
vedere al rentabilităţii se vor calcula :
 cash-flow-urile (fluxurile monetare nete de exploatare) aferente
proiectului a ;
 valoarea actuală netă (VAN) şi indicele de profitabilitate aferente
proiectului A, prin utilizarea unei rate de actualizare de 15%;
 rata internă de rentabilitate pentru proiecul A.
3.2.2. Finanţarea investiţiilor
Costul finanţării investiţiei intervine în aprecierea rentabilităţii investiţiei
respective. Astfel, investiţia este rentabilă dacă :
 valoarea actuala netă (VAN), actualizată cu rata ce exprimă costul
finanţării este pozitivă;
 sau dacă rata internă de rentabilitate a proiectului de investiţie este mai
mare decât costul finanţării.
Dacă investiţia se dovedeşte rentabilă, planul său de finanţare arată dacă
resursele de finanţare prevăzute (Imprumut, leasing, capitaluri proprii) sunt
suficiente pentru a permite realizarea proiectului.

 25 
Costul finanţării
1. Costul unui împrumut
Dobânzile ce se plătesc pentru apelarea la împrumut sunt deductibile fiscal,
ceea ce înseamnă că se realizează economii de impozit ; costul după impozit
trebuie să fie comparat cu :
 rata internă de rentabilitate (RIR) a investiţiei finanţată prin împrumut ;
 costul (după impozitare) a unui alt mod de finanţare.
a) Cazul obişnuit
Se notează :
 i = rata dobânzii pentru împrumut,
 k = costul împrumutului după impozitare ,
 t = cota de impozitare a beneficiilor (standard de 25%).
Costul împrumutului după impozit este dat de relaţia:
k  i (1  t )
b) Cazul particular al împrumuturilor obligatare cu primă de rambursare
In situaţia unui împrumut obligatar, la care la contractare s-a prevăzut
rambursarea la primă, formula de mai sus nu se poate aplica. Costul
împrumutului este exprimat prin rata de actualizare care realizează echivalenţa
dintre suma încasată când s-a făcut imprumutul şi sumele vărsate cu ocazia
rambursărilor (fiind deduse economiile de impozit aferente cheltuielilor cu
dobânzile şi cele aferente amortismentelor primelor de rambursare).

Dacă se notează :
n = durata împrumutului (în număr de ani),
e = pretul de emisiune al unei obligaţiuni,
N = numarul de obligaţiuni emise,
aj = anuitatea vărsată la sfârşitul perioadei j. această anuitate cuprinde :
ij = dobânda plătită la finele perioadei j ;
dj = amortizarea primelor de rambursare pentru exerciţiul j.
Economiile de impozit sunt :
(i1 + d1)t
(i2 + d2)t
(i3 + d3)t
………..
(in + dn)t
Costul după impozitare este radăcina k a ecuaţiei :
n a j  (i j  d j ) t
f (k )  N * e   0
j1 (1  k ) t
2. Costul leasing-ului
Costul leasing-ului rezultă din:
 cheltuielile generate de leasing şi de economiile de impozit pe care
acestea le induce (redevente si deductibilitatea acestora);
 cheltuielile adiţionale sau, invers, de economia pe care o realizează
societatea pentru că nu cheltuieşte cu achiziţionarea activului fix ce face
obiectul leasing-ului.
a) Fluxurile monetare ce se actualizează se referă la:
 fluxurile de cheltuieli (dj) cuprind :

 26 
  cheltuieli cu leasing-ul propriu-zis (redeventele şi, la sfârşitul
contractului, opţiunea de cumpărare ;
 pierderea economiilor de impozit pe care întreprinderea ar fi
beneficiat dacă ar fi achiziţionat în proprietate activul fix (impozit
aferent amortizărilor pentru imobilizarea respectiva).
 fluxurile de venituri (CFj) sunt constituite din :
 economia realizată pentru că nu a achiziţionat activul fix ;
 economia de impozit obţinută datorită cheltuielii cu redevenţa şi, la
sfârşitul contractului, cu amortizarea opţiunii de cumpărare.
b) Calculul costului finanţării prin leasing
Costul leasing-ului este rădăcina ecuaţiei:
n ( CF  d )
f (k )  
j j
0
j 0 (1  k ) j

3. Costul mediu ponderat al capitalurilor

Îmrumuturile finanţează foarte rar în totalitate un proiect de investiţii. In
mod excepţional o întreprindere poate împrumuta mai mult de jumătate din
capitalurile care îi sunt necesare pentru finanţarea integrala a unui proiect de
anvergură. O parte din necesarul de finanţat trebuie asigurată cu capitaluri
proprii, al caror cost este, în general, mai mare decât rat dobânzii la împrumuturi,
deoarece costul capitalurilor proprii este considerat rentabilitatea financiară pe
care a obţinut-o întreprinderea.
Costul finanţării este media costurilor capitalurilor proprii şi capitalurilor
împrumutate. Această medie este ponderată prin sumele ce reprezintă nivelul cu
care participă la finanţare sursele utilizate.
3.2.3. Planul de finanţare
Planul de finanţare reprezintă previziunea situaţiei financiare, care permite
să se analizeze efectele proiectelor de investiţii asupra situaţiei trezoreriei anilor
următori. Între un plan de finanţare şi un buget există o serie de deosebiri, astfel :
Planul de finanţare a proiectului de
investiţie Bugetul investiţiei

Este o situaţie ce prezintă previziunea Este o situaţie ce prezintă previziunea

finanţării respectivului proiect cu un bugetării investiţiei cu un orizont de
orizont de mai mulţi ani un an (anul viitor, pentru care se
realizează bugetul).

Fiecare coloană corespunde unui an. Fiecare coloana corespunde unei luni
a anului bugetar.

1. Structura planului de finanţare

Anii 0 1 2 3
(1) Trezoreria la 1 ianuarie   
 Resurse
CAF de exploatare
Împrumuturi
Creşterea capitalului social
Cesiunea imobilizărilor

 27 
 Economii de impozit (din dobânzi,
redevenţe)
(2) Totalul veniturilor
 Utilizări
Achiziţionare de imobilizări
Creşterea NFR
rambursarea împrumuturilor
Redevenţe pentru leasing
(3) total utilizări
(4) Trezoreria la 31 decembrie    

2. Calculele prealabile
Pentru a stabili planul de finanţare, trebuie, mai întâi, să se previzioneze
capacitatea de autofinanţare (CAF) rezultată din exploatare şi variaţiile
necesarului de fond de rulment (NFR).

Previziunea capacităţii de autofinanţare

Cifra de afaceri previzionată
* Marja asupra cheltuielilor
Rata marjei asupra cheltuielilor variabile
variabile
- Cheltuielile fixe (exclusiv
amortizările)
- Amortizările

= Rezultatul exploatării înainte de

impozitare
+ Amortizările

= CAF de exploatare previzionată

a) Previziunea necesarului de fond de rulment

Necesarul de fond de rulment este proporţional cu cifra de afaceri, dar
cresterea necesarului de fond de rulment trebuie să preceadă creşterea cifrei de
afaceri.
Previziunea
NFR normativ (în zile CA) Previziunea
cifrei de afaceri * NFR la finele
din anul N+1 =
360 anului N

NFR - NFR = creşterea

la finele anului la finele anului N de NFR în anul N+1
N+1
3.2.4. Studiu de caz privind planul de finanţare a unui proiect de
investiţii la S.C. XXX
Caracteristicile investitiei proiectate sunt :
 28 
 Activul fix ce trebuie achiziţionat :
 Costul = 2.500.000 u.m ;
 Punerea în funcţiune – la finele anului N ;
 Amortizarea lineară în cinci ani.
Cifra de afaceri previzionată:
 în anul N+1 2.600.000 u.m.
 în anii N+2, N+3, N+4, N+5 3.400.000 u.m.
Rata marjei asupra cheltuielilor variabile = 56%;
Cheltuielile fixe de exploatare = 1.000.000 u.m. (exclusiv
amortismentele şi redevenţele, chiriile).
Necesarul de fond de rulment normativ = 30 de zile din cifra de afaceri.

4 . E l a b o r a r e a b u g e t u lu i d e t r e z o r e r i e a
intreprinderii
În ordinea logicã a derulãrii procesului bugetar într-o întreprindere,
elaborarea bugetului trezoreriei este ultima etapã, deoarece trezoreria reprezintã o
consecinţã monetarã a tuturor celorlalte activitãţi, pentru care au fost realizate
bugete.
4.1. Gestiunea bugetarã a trezoreriei
În gestiunea bugetarã a trezoreriei apar trei probleme:
 cum se estimeazã trezoreria: cum se transformã vânzãrile în lichiditãţi
şi, în paralel, cum şi când se transformã obligaţiile de platã în
exigibilitãţi. Astfel se stabilesc, în mãsura posibilului, comportamentele
ce permit trecerea de la exploatare la trezorerie;
 cum se bugeteazã trezoreria: cum se stabilesc unul sau mai multe
tablouri de ansamblu a evoluţiei trezoreriei şi cum se ajusteazã
lichiditãţile şi exigibilitãţile. Rãspunsurile la aceste întrebãri depind, în
parte, de politica financiarã, precum şi de modalitãţile de stabilire a
perioadelor din procesul bugetar, modul de revizuire a prevederilor
bugetului, când este cazul şi asumarea responsabilitãţilor pentru
ecarturile constatate;
 cum se controleazã trezoreria: controlul va avea în vedere douã
componente ale trezoreriei, adicã lichiditatea şi exigibilitatea. In aceastã
fazã, se vor pune în evidenţã ecarturile şi se vor stabili
responsabilitãtile. O gestiune a trezoreriei condusã eficient va urmãri, în
principal, douã obiective: plasarea excedentelor, în perioade de avânt ale
activitãţii şi, invers, prevenirea deficitelor în perioadele mai slabe.
Termenul de trezorerie are douã accepţiuni, una mai largã şi cealaltã mai
restrictivã. În sens restrâns, trezoreria se limiteazã la lichiditãţile imediate: casa,
conturi bancare ş.a. În sens larg, ea cuprinde efectele de comerţ, titlurile de Stat
pe termen scurt, certificatele de trezorerie de la bãnci, alte titluri pe care
întreprinderea le are în portofoliu şi le gestioneazã, pentru a putea sã le negocieze
în orice moment pe o piaţã financiarã secundarã etc. În aceastã accepţiune,
bugetul de trezorerie apare ca o consecinţã a tuturor celorlalte bugete:
1. Încasãrile, sau intrãrile în trezorerie, conţin:
 reglementãrile monetare cu clienţii - bugetul vânzãrilor;

 29 
  sumele vãrsate în avans de clienţi;
 cesiunile de activ imobilizat - bugetul investitiilor
 încasãrile financiare propriu-zise, aferente serviciului financiar:
 dobânzi şi dividende primite;
 creşterei de capital;
 împrumuturi.
2. Plãţile, sau ieşirile din trezorerie, conţin:
 cumpãrãrile (achiziţiile de materii prime, materiale, servicii ş.a.) -
bugetul aprovizionãrilor;
 cheltuielile din activitãţi:
- bugetul cheltuielilor de producţie;
- bugetul cheltuielilor de distribuţie;
- bugetul cheltuielilor cu serviciile generale etc.
 achiziţiile de activ - bugetul investiţiilor;
 plãţile financiare propriu-zise, ce se înregistreazã în serviciul financiar:
 dobânzi şi dividende vãrsate;
 rambursarea împrumuturilor;
 achiziţii de participaţii etc.
Previziunea încasãrilor înseamnã, în cele mai multe cazuri, sã se treacã de
la bugetul vânzãrilor la bugetul încasãrilor aferente acestor vânzãri, între cei doi
termeni intercalându-se stadiile intermediare din procesul de valorificare a
produselor fabricate: constatarea creanţelor asupra clienţilor, mobilizarea acestor
creanţe prin efecte comerciale de primit.
Unele întreprinderi nu au aceste probleme. De exemplu, detailistul nu vinde
pe credit, deşi existã între aceştia unii agenţi economici care apeleazã la instituţii
specializate (bãnci comerciale, de regulã), prin care pot derula vânzãri în rate.
Cele mai multe dintre întreprinderi, însã, acordã credit clienţilor şi, din acest
punct de vedere, existã douã situaţii: întreprinderi care lucreazã pe comenzi şi
întreprinderi care lucreazã pe stoc.
Dacã o întreprindere lucreazã pe comenzi, termenul "vânzãri" nu prezintã o
mare importanţã din punct de vedere al trezoreriei, aceasta interesându-se numai
de eşalonarea plãţilor şi de corelarea acestora cu durata de lucru în procesul
exploatãrii. În acest caz, previziunea încasãrilor se face potrivit datelor din
contract, care stipuleazã modalitãţile de stingere a creantelor-client şi care, de
asemenea, pot fi corelate cu planul de fabricaţie.
Dacã o întreprindere lucreazã pe o piaţã necunoscutã, deşi previzibila, între
vânzãri si incasãri se interpune automat creditul acordat clienţilor. Orice
previziune, pentru a fi realistã, trebuie, în consecinţã, sã se bazeze pe informaţiile
anterioare pentru a putea pune în luminã comportamentul clienţilor. Estimarea
viitorului se va putea realiza pe baza acestui comportament numai în mãsura în
care structura vânzãrilor, repartiţia clientelei, conjunctura economicã generalã
etc. nu se vor modifica semnificativ.
Previziunea plãţilor înseamnã estimarea obligaţiilor de platã ce sunt
generate de activitãţile de producţie, de distribuţie sau de serviciile generale, cu
excepţia, evident, a amortizãrilor calculate pentru imobilizãri.
Previziunea plãţilor va fi corelatã cu cea a livrãrilor de materii prime,
materiale ş.a., respectiv cu bugetul aprovizionãrilor. Problema este analoagã
vânzãrilor şi se pot întâlni, de asemenea, douã situaţii:
 30 
  întreprinderea reuşeşte sã impunã o regulã unica de platã furnizorilor,
dar aceasta se produce foarte rar;
 întreprinderea nu are o regulã unicã de platã, ceea ce determinã, ca şi
în cazul vânzãrilor, necesitatea unei analize statistice a plãţilor
anterioare, pentru a obţine media, de la care se poate pleca în
previzionare. Analiza statisticã va fi realizatã ţinând seama de fiecare tip
de cheltuialã:
- pentru salarii şi asimilate, se va avea în vedere data la care se face
aceasta faţã de angajaţi, precum şi scadenţa pentru contributiile de
asigurãri şi impozitul de plãtit în contul salariaţilor, potrivit
reglementãrilor legale;
- pentru impozite şi taxe, legislaţia fiscalã prevede scadenţele de platã,
precum şi metodologia de calcul a cuantumului acestora;
- lucrãrile, serviciile şi utilitãţile externe (furnituri) se plãtesc în
conformitate cu contractele încheiate cu prestatorii acestor servicii;
- cheltuielile cu transportul pentru aprovizionare sau pentru vânzare
se realizeazã în corelaţie cu achiziţionãrile, respectiv desfacerile. În
cazul transportului personalului, cheltuielile se determinã în funcţie
de numãrul salariaţilor pentru care se asigurã, tipul de serviciu
îndeplinit etc.;
- cheltuielile financiare, al cãror volum este determinat de politica de
finanţare a activitãţii curente, precum şi de politica investiţiilor şi a
acoperirii financiare a acestora.
Realizarea bugetului de trezorerie presupune etapizarea estimãrilor relative
la încasãri si plãţi monetare relative, pe de o parte, la activitatea curentã de
exploatare şi, pe de altã parte, la activitatea de investiţii.
Dacã, în concordanţã cu programele de dezvoltare, echilibrul pe termen
lung este asigurat, echilibrul pe termen scurt nu este subînţeles, deoarece pot sã
aparã goluri de trezorerie, respectiv lipsa lichiditãţilor necesare pentru plata la
scadenţã a obligaţiilor, ceea ce conduce la costuri - din cauza majorãrilor şi
penalitãţilor - suplimentare. Pentru a evita o astfel de situaţie, bugetul de
trezorerie va pune în evidenţã evoluţia previzibilã pe termen scurt a soldului
dintre încasãrile şi plãţile previzionate, iar gestionarul financiar al firmei va
urmãri acoperirea eventualelor goluri de lichiditãţi prin credit bancar sau alte
mijloace, financiare sau prin convenţii cu partenerii de afaceri, iar în cazul
excedentelor, va lua mãsuri de fructificare a acestora.
4.1.1. Tablouri elaborate pentru gestiunea bugetară a trezoreriei
1. Tabloul plăţilor pentru cumpărari şi al încasărilor din vânzări
Trebuie făcută observaţia, foarte importantă, privind TVA :
 cumpărările şi vânzările sunt exprimate valoric, fără să cuprindă TVA ;
 plăţile şi încasările sunt calculate incluzând TVA.

a) Tabloul încasărilor din venituri

Luna în care s-au efectuat
Total
cumparăturile*)

ian feb ………………. dec

 31 
Vânzări(fără TVA)**) ****)
TVA colectat (19%)***) *****)
Vânzări
(inclusiv TVA)

*) Precizarea lunilor când s-au făcut cumpărăturile

**) In conformitate cu bugetul veniturilor din vânzări
***) Calculul sumelor colectateaferente TVA, potrivit mecanismului TVA
****) Informaţie ce va fi preluată în contul de rezultate previzionat
*****) Informaţie ce va fi preluată în bugetul de TVA

Luna în care se vor creanţe-

Defalcarea pe luni a încasărilor
obţine încasările client la 31
ian feb ……………….. dec decembrie
ianuarie
februarie
……….
decembrie
Total*)     ……….    **)
*) Informaţii ce vor fi preluate în bugetul veniturilor
**) Informaţie ce va fi preluată în activul bilanţului previzionat.

b) Tabloul plăţilor pentru cumpărături

Luna în care s-au efectuat
Total
cumparăturile*)

ian feb ………………. dec

Cumpărări
(fără TVA)**) ****)
TVA deductibil
(19%)***) *****)
Cumpărări (inclusiv
TVA)

*) Precizarea lunilor când s-au făcut cumpărăturile

**) In conformitate cu bugetul aprovizionărilor
***) Calculul sumelor deductibile de TVA, potrivit mecanismului TVA
****) Informaţie ce va fi preluată în contul de rezultate previzionat
*****) Informaţie ce va fi preluată în bugetul de TVA

Luna în care s-au Defalcarea pe luni a cheltuielilor datorii

efectuat furnizor la
cumparăturile

 32 
 31
ian feb ……………….. dec
decembrie
ianuarie

februarie

martie

aprilie

mai

iunie

iulie

august

septembrie

octombrie

noiembrie

decembrie

Total*)     ……….    **)

*) Informaţii ce vor fi preluate în bugetul cheltuielilor

**) Informaţie ce va fi preluată în pasivul bilanţului previzionat.

2. Bugetul de TVA
Trebuie subliniat decalajul care există între operaţiunile economice şi
operaţiunile de TVA: TVA de plată aferent lunii M se reportează în bugetul de
cheltuieli aferent lunii M+1.

Luna (M) în care s-a colectat

TVA
ian feb ….. dec
(1) TVA colectat (aferent lunii M)*)
(2) TVA deductibil aferent
imobilizărilor (aferent lunii M)**)

TVA deductibil aferent altor

bunuri şi servicii (aferente lunii
M)***)

 33 
 credit TVA (din luna M-1)
(1)-(2) TVA de plată (pentru luna
M+1)

(2)-(1) Credit TVA (de reportat în 

luna M+1) ****)

*) conform veniturilor din vânzări

**) conform proiectului de investiţii
***) conform cheltuielilor pentru cumpărături
****) TVA de plată, ca informaţie de preluat în pasivul bilantului previzionat.

Structura bugetului de trezorerie

Luna ianuarie februarie martie ………… decembrie
Trezoreria la începutul lunii  *)   
+ Incasări
- Plăţi
= Trezoreria la finele lunii     **)

*) din bilanţul de la începutul anului

**) informaţie ce se va prelua în bilanţul de sfârşit de an.
4.1.2. Studiu de caz privind gestiunea bugetară a trezoreriei la S.C.
XXX
Pentru a studia echilibrul financiar al întreprinderii XXX, se urmăreşte
evoluţia previzibilă a trezoreriei, utilizând un volum important de informaţii.
Pentru a realiza coerenţa dintre informaţiile cuprinse în întregul sistem bugetar,
pentru volumul fizic se cautã o unitate de mãsurã echivalentã - în cadrul fiecãrui
buget analizându-se volumul, structura, costurile ş.a. efective - astfel cã în
activitatea de previzionare a trezoreriei, informaţiile sã fie compatibile.
De exemplu, în situaţia S.C.XXX, echivalenţa pentru unitatea de mãsurã
fizicã a fost tona, produsele fabricate intrând toate in categoria maşini şi utilaje de
prelucrãri mecanice.
 bilanţul încheiat la 31 decembrie anul N-1
 bugetul vânzărilor
 bugetul productiei
 bugetul aprovizionărilor cu materii prime
 bugetul cheltuielilor fixe de producţie şi de distribuţie,
 precum şi alte informaţii, care se referă la :
1. cheltuielile variabile : se face ipoteza că volumul cheltuielilor variabile este
determinat, în cea mai mare parte, de consumul de materii prime ;
2. Creditele acordate clienţilor : clientii vor plăti, în conformitate cu
contractele încheiate între firmă şi aceştia, un procent de 40% din suma
totală a vânzărilor în numerar, la data efectuării livrării produselor, 40%
după o lună şi ultimele 20% după două luni de la livrare ;

 34 
 3. Creditele furnizor : furnizorii de materii prime sunt plătiţi la fiecare trei
luni. Plata serviciilor externe se efectuează în fiecare lună, la data
scadenţei ;
4. TVA : cota de TVA cu care se calculează obligaţia fiscala de plată privind
TVA este cota standard de 19%, atât pentru cumpărările de materii prime,
servicii externe şi achiziţii de active fixe ;
5. Investiţii : se prevede ca în luna aprilie să se cumpere un echipament de
prelucrări mecanice cu preţul de 50.000.000 u.m. fără TVA. Plata
echipamentului şi punerea acestuia în funcţiune vor fi realizate până la
finele lunii aprilie ;
6. Imprumutul : împrumutul va fi înregistrat în pasivul bilanţului şi va
determina o dobândă de plată cu rata de 10% (subvenţionată). La finele
lunii martie trebuie plătita o anuitate de 520.000 u.m. ;
7. Impozitul pe profit : impozitul pe profit ce trebuie platit va fi vărsat la data
limită scadentă. Plăţile în avans în contul impozitului pe profit efectuate în
lunile martei şi iunie se ridica la 65.000 u.m., respectiv 68.000 u.m. ;
8. Dividendele : se prevede ca la finele lunii iunie sa se distribuie un volum de
200.000 u.m. sub formă de dividende ;
9. Cheltuielile de personal : salariile sunt plătite o singură dată pe lună, la
finele acesteia, iar obligaţiile fiscale sunt achitate până la data de 15 ale
lunii următoare ;
10. Creşterea de capital social : în luna martie este prevăzută o creştere de
capital social prin aport de numerar din partea partenerilor de afaceri.

Concluzii
Elaborarea unui sistem coerent de bugete ce planifică dezvoltarea ulterioară
a întreprinderii presupune cunoaşterea în profunzime a funcţionării firmei
studiate, precum şi condiţiile economice, financiare, umane, tehnologice etc. cu
care aceasta se confruntă.
Analiza marjelor, ca etapã în procesul bugetar, prezintã avantaje şi limite.
Între avantaje se pot menţiona:
 viziunea sinteticã asupra ansamblului distribuţiei - ce se formeazã
datoritã analizãrii celor trei componente principale: cifra de afaceri,
cheltuielile proporţionale (aferente diverselor servicii comerciale) şi
cheltuielile fixe (aferente, îndeosebi, serviciilor administrative);
 posibilitatea de a orienta politica comercialã cãtre o rentabilitate mai
mare;
 posibilitatea aplicãrii unei politici de discriminare a preţurilor, costul
direct fiind limita inferioarã ce poate fi acceptatã la vânzare pentru un
produs sau o categorie de produse.
Limitele pe care le prezintã aceastã metodã se referã, în principal, la
necesitatea completãrii metodei:
 viziunea sinteticã nu dispenseazã pe gestionarul economic de o vedere
mai analiticã la nivelul diverselor servicii implicate;
 politica comerciala nu poate fi întodeauna orientatã cãtre produsele cu
marja cea mai mare. Astfel, vânzarea unor produse este legatã de
 35 
 vânzarea altora, de exemplu cel care vinde un utilaj trebuie sã asigure şi
piese de schimb etc.;
 în unele cazuri (comenzi excepţionale, perioade de subactivitate)
serviciul comercial cere, pentru clienţii sãi, reduceri de preţ. Pentru a
face sã coboare rentabilitatea într-o astfel de situaţie, trebuiesc
îndeplinite cel puţin trei condiţii:
 preţul de vânzare redus nu trebuie sã fie mai mic decât costul
direct;
 cheltuieli fixe, aferente comenzilor suplimentare, nu trebuiesc
înregistrate în totalul cheltuielilor fixe pe întreprindere (fiind, în
fapt, individualizate respectivelor comenzi);
 vânzãrile cu preţ redus nu trebuie poatã sã influenţa negativ
vânzãrile viitoare la tarif normal.
Managementul economic şi financiar al întreprinderii impune elaborarea
unui sistem coerent de bugete, la baza cărora va sta politica de dezvoltare viitoare
a firmei, politică ce se referă la toate domeniile importante ale activităţii acesteia,
inclusiv la pieţele de desfacere şi posibilităţile de lărgire a spaţiilor de
comercializare, consolidarea relaţiilor cu furnizorii tradiţionali, dar şi descoperirea
a noi surse de materii prime, materiale, echipamente etc., alături de o politică
modernă de atragere a resurselor umane şi de perfecţionare continuă a abilitătilor
acesteia, precum şi de depistarea de resurse financiare mai puţin costisitoare şi
cu exigibilitate mai convenabilă.
In acest sens, la nivelul elaborării previziunii de dezvoltare a întreprinderii
şi, în consecinţă, obligatoriu de luat în seamă la construirea fiecăruia dintre
bugetele esenţiale, sunt stabilite etape ce trebuiesc parcurse pentru a realiza un
rezultat corespunzător atât din punct de vedere al rentabilităţii, cât şi ca echilibru
economic şi financiar între resurse şi utilizări, ce trebuie să se coreleze cu
echilibrul cerere – ofertă de pe pieţele pe care funcţionează întreprinderea.
Formularea obiectivelor
Elementul cheie în procesul de formare a obiectivelor este constituit de
aprecierea stadiului în care se găseşte societatea comercială. Această apreciere
este posibilã datoritã analizei diagnostic a societãţii, care detaliază toate
activităţile firmei (umane, materiale, financiare).
Evidenţierea rezultatelor analizei situaţiei actuale a societãţii oferã
posibilitatea unei imagini clare asupra direcţiilor în care trebuie sã se acţioneze.
Din analiza strategicã a perspectivelor de dezvoltare, pornind de la situaţia
actualã, reiese clar un set de obiective prioritare:
1) îmbunãtãţirea contolului managerial asupra resurselor şi utilizãrilor
societãţii;
2) îmbunãtãţirea performanţelor economico-financiare şi creşterea
volumului de vânzãri;
3) asigurarea unui sistem de calitate superior produselor cu posibilitãţi
de desfacere imediatã. În ceea ce priveşte primul obiectiv, controlul
asupra resurselor şi utilizãrilor societãţii constituie elementul decisiv
în cadrul procesului decizional. Astfel, conducerea societãţii va fi
capabilã sã ia mãsuri eficiente şi în acelaşi timp rapide, bazate pe o

 36 
 informare corectã şi promptã asupra situaţiei firmei la momentul
respectiv.
Strategia optimã, din punct de vedere al efectului obţinut o constituie
implementarea unui sistem informaţional computerizat. Astfel, rolul tehnicii de
calcul în sprijinirea realizãrii obiectivului propus constã în colectarea, prelucrarea
şi prezentarea informaţiilor managerilor, astfel încât, aceştia sã-şi dea seama în
orice moment care este situaţia vânzãrilor, structura costurilor, situaţia
obligaţiilor cãtre furnizori etc. De asemenea, utilizarea tehnologiei informatice,
prin datele şi informaţiile pe care aceasta le înglobeazã va ajuta la identificarea de
potenţiale oportunitãţi de afaceri.
Strategiile care pot duce la obţinerea de performanţe superioare
exerciţiunlui anterior sunt multiple şi foarte complexe, fãcând parte din tipuri de
politici diverse. în acest sens, pot fi descrise mai multe acţiuni:
O primã strategie posibilã de creştere a volumului de vânzãri poate fi
constituitã de practicarea unei politici de reducere a preţului de desfacere a
produselor. Aceastã reducere a preţurilor ar trebui corelatã (pentru a se menţine
şi o ratã a profitului corespunzãtoare), cu o reducere a cheltuielilor pe care
produsele le înglobeazã. Reducerea cheltuielilor este la rândul ei o problemã foarte
complexã şi dificil de rezolvat. Spre exemplu, reducerea cheltuielilor materiale este
strâns legatã de preţurile de achiziţie pe care furnizorii le pretind. Dacã, în plus,
situaţia se referã la diferite materii prime sau materiale deficitare, problema
reducerii cheltuielilor se complicã şi mai mult din cauza puterii pe care o deţin
furnizorii în cadrul tranzacţiilor.
Pe de altã parte, reducerea cheltuielilor nu se poate realiza decât plecând de
la o informare corectã şi detaliatã asupra ponderii pe care o au diferitele categorii
de cheltuieli în costul total. Astfel, se obţine o conexiune între îmbunãtãţirea
controlului managerial şi posibilitãţile de reducere a cheltuielilor. Reiese de aici
clar importanţa pe care o are strategia de implementare a unui sistem de calcul.
O metodã posibilã de creştere a vânzãrilor este reprezentatã de identificarea
de noi pieţe de desfacere (în special externe) prin gãsirea de potenţiali clienţi.
Aceastã strategie este posibilã numai în cazul în care mixul de marketing al
produselor, prin latura sa de promovare, este elaborat în mod eficient.
Compartimentul de marketing din cadrul Direcţiei Economice trebuie sã
stabileascã un complex de acţiuni şi mijloace promoţionale. Astfel, trebuie avute
în vedere, în principal publicitatea prin mijloace de comunicare în masã şi
participarea la târguri şi expoziţii de profil.
O altã strategie, care reiese clar din analiza potenţialului material (respectiv
analiza stocurilor), se constituie în valorificarea stocului de produse finite existent
la sfârşitul anului.
Obiectivul privind creşterea volumului de vânzãri poate fi abordat şi prin
asimilarea în fabricaţie a unor noi tipuri de produse, cu costuri mai mici şi/sau
mai bune calitativ, identificate în urma studierii pieţelor de desfacere, precum şi a
pieţelor de aprovizionare. Dacã se recurge la aceastã metodã, trebuie avut în
vedere faptul cã aceastã alternativã necesitã cheltuieli suplimentare determinate
de diversificarea gamei de produse.
În vederea adaptãrii sortimentale la cerinţele impuse pe piaţa internã,
potrivit unui studiu al pieţelor de desfacere detaliat privind identificarea cerinţelor
acestora, realizat în scopul menţinerii şi/sau intensificãrii vânzãrilor, se impun o
 37 
serie de recomandãri, printre care de mare importanţã este aceea referitoare la
întocmirea de programe de testare a cumpãrãtorilor, care sã realizeze un mix de
marketing eficient (produs, preţ, distribuţie şi promovare).
În ceea ce priveşte politica de produs, trebuie sã se urmãreascã
diversificarea acesteia în funcţie de cerinţe, asigurarea unui înalt grad de
competitivitate pentru produsele oferite. Reînoirea şi multiplicarea sortimentului
de produse în cadrul pieţei trebuie sã reprezinte foarte fidel o reflectare a
modificãrilor ce intervin în nevoile clienţilor, în mecanismul formãrii şi satisfacerii
cererii.
Procesul de cumpãrare este precedat de un amplu proces de documentare
şi informare. De aceea, stabilirea unui program promoţional eficace apare ca o
componentã majorã a oricãrei societãţi. Compartimentul de marketing are, printre
altele, sarcina importantã de a face cunoscutã pe piaţã oferta de produse pe care
societatea le pune la dispoziţia potenţialilor clienţi. Eficacitatea acţiunilor
promoţionale este satisfacutã numai în mãsura în care aceste acţiuni sunt
argumentate, argumentele pe care le aduce activitatea de promovare trebuind sã
se bazeze pe performanţele produselor, fãrã exagerãri şi afirmaţii gratuite.
Politica de preţuri practicatã trebuie corectatã prin raţionalizarea
cheltuielilor, prin identificarea şi reducerea acelor categorii de cheltuieli care deţin
o pondere importantã în totalul cheltuielilor.
Existenţa pe piaţã a unor produse similare, realizate de alte întreprinderi,
intervine în orientarea politicii de preţ ca urmare a faptului cã preţul devine un
element de competitivitate.
Referitor la politica de distribuţie, un aspect deosebit de important îl
constituie cunoaşterea pieţei potenţiale. Cunoscând volumul şi structura
cerinţelor şi obiceiurilor de cumpãrare ale purtãtorilor cererii, compartimentul
marketing va putea determina asa-zisul “potential al unui canal de distributie.
În concluzie, societatea are posibilitatea de a trasa orientarea circuitelor de
distribuţie prin urmãrirea câtorva dintre cele mai importante direcţii de acţiune:
 localizarea cumpãrãtorilor potenţiali şi gradul lor de concentrare
sau dispersare geograficã;
 caracteristicile generale ale cererii în ceea ce priveşte elasticitatea,
posibilitãţile de expansiune;
 valoarea unitarã a produsului;
 caracteristicile şi gradul de tehnicitate al produsului;
 politica de marcã ce se urmãreşte;
 raportul dintre costul de distribuţie al aferent fiecãrei alternative,
determinat de diferitele canale de distribuţie şi de volumul
vânzãrilor ce se previzioneazã.

Bibliografie
Adochiţei M., Antoniu N. şi colectivul Finanţele întreprinderilor
Bran Paul Finanţele întreprinderii
Brezeanu Petre Gestiunea financiară a întreprinderii în
economia de piaţă. Concepte, teorii,
politici financiare şi studii de caz
Collasse Bernard Gestion financiere de l’entreprise
Editura Didacticã şi Pedagogicã,
Bucureşti, 1992
Editura Economica, Bucureşti, 1997
Editura Fundaţiei « România de mâine »,
Bucureşti, 1999
Editure PUF, Paris, 1991

Ernst & Young Le livre du manager. Therie et pretique Editions Hachette, Paris, 1993

 38 
Halpern Paul, Weston Fred, Brigham Finanţe manageriale Editura Economica, Bucureşti, 1998
Eugene

Mãrgulescu D. şi colectivul Analiza economico-financiarã a Supliment la Revista Tribuna Economicã,

societãţilor comerciale
Mãrgulescu D., Niculescu M., Robu V Diagnostic economico-financiar
Mathe Jean - Charles Politique generale de l'entreprise. Analyse
et management strategiques
Meyer Jean Géstion budgétaire
Bucureşti, 1994
Editura Romcart, Bucureşti, 1994
Editions Economica, Paris, 1987
Edition Dunod, Paris, 1984

Niculescu Maria Diagnosticul global strategic Editura Economica, Bucureşti, 1997

Papin Robert Strategie pour la creation d’entreprise Editions Dunod, Paris, 1993

Papin Robert L’art de diriger. Gestion financiere
Pilverdier – Latreyte Josette Finance d'entreprise. Avec etudes de cas
et corriges detailles
Românu I., Vasilescu I. şi colectiv Managementul investiţiilor
Solnik Bruno Gestion financiere
Editions Dunod, Paris, 1995
Editions Economica, Paris, 1990
Editura Mãrgãritar, Bucureşti, 1997
Editure Fernand Nathan, Paris, 1980

Stancu Ion Finanţe. Teoria pieţelor financiare. Editura Economica, Bucureşti, 1997
finanţele întreprinderii. Analiza şi
gestiunea financiară
Toma Mihai, Alexandru Felicia Finanţe şi gestiune financiară de Editura Economica, Bucureşti, 1998
întreprindere
Vernimmen P. Finance d’entreprise, Logique et politique Edition Dalloz, Paris, 1989
Vintilã Georgeta Gestiunea financiarã a întreprinderii Editura Didacticã şi Pedagogicã,
Bucureşti, 1999
* Legea număr.31/1990 privind societăţile comerciale
*
* Hotãrârea Guvernului nr. 500 / 1994, privind reevaluarea imobilizãrilor corporale şi modificarea capitalului social
*
* Ministerul Finanţelor, Sistemul contabil al agenţilor economici, Editura Economicã, Bucureşti, 1994
* Corpul Experţilor Contabili şi Contabililor Autorizaţi din Romania – Ghid pentru diagnostic şi evaluare a intreprinderii, Bucureşti,
1996

 39 