MANAGEMENTUL ÎN

SISTEMUL DE SĂNĂTATE

Dumitru Tintiuc
 DEFINIŢII ALE MANAGEMENTULUI

1. Managementul este arta de a şti precis ce trebuie de

făcut cât mai bine şi mai ieftin.
F. Taylor
2. A conduce înseamnă a organiza, a comanda, a coordona
şi a controla.
H. Fayol
3. Managementul contemporan este un mod specific de
activitate de conducere, care îşi propune să-i facă pe
oameni capabili de activitate continuă, să atribuie
eforturilor lor o eficacitate înaltă şi să atenueze
slăbiciunile lor specifice.
P. Drucker
 DEFINIŢII ALE MANAGEMENTULUI
(continuare)

4. Managementul este un proces social şi tehnic, cu

ajutorul căruia se folosesc resursele ce influenţează
asupra acţiunii oamenilor şi se efectuează schimbări
pentru atingerea scopului de către organizaţie.
J. Massie
5. Managementul este modul şi maniera de comportare
cu oamenii, arta conducerii, iar managerul este
persoana ce realizează aceste funcţii.
Dicţionarul standard Oxford al limbii engleze
 DEFINIŢII ALE MANAGEMENTULUI
(CONTINUARE)

6. Managementul ştiinţific este un sistem de măsuri şi

metode prin care se realizează scopurile firmei.
Din “Management” de Burlacu N. Şi Cojocaru V.

7. Prin management se înţelege procesul de proiectare şi

de menţinere a unor condiţii în care diferite persoane,
lucrând împreună în grupuri, îndeplinesc în mod
eficace anumite scopuri selectate şi bine definite; el
constă din ansamblul activităţilor de organizare şi
conducere în vederea adoptării deciziilor optimale, în
proiectarea şi reglarea proceselor economico-sociale.
 DEFINIŢII ALE MANAGEMENTULUI
(Continuare)

8. Atingerea unui rezultat specific prin intermediul şi

împreună cu alţii.
9. Procesul de inspiraţie a altora pentru realizarea
unei sarcini sa scop.
 MANAGEMENT (Definiţie Cheie)

Arta de a conduce cu resursele umane,

intelectuale şi financiare pentru realizarea
scopurilor.
 UNELE ASPECTE ECONOMICE ALE REFORMEI ÎN
SISTEMUL SĂNĂTĂȚII

1. Reorientarea de la sistemul specializat la cel de

ambulatoriu – 10% din decalaj – 50 mln. lei.

2. Folosirea rațională a resurselor spitalicești – 15% din

decalaj – 75 mln. lei.

3. Asigurările medicale obligatorii – 20% din decalaj –

100 mln. lei.

4. Asistența medcală cu plată – 30% din decalaj – 150

mln. lei.
 CONTINUARE

5. Crearea sectorului privat – 2% din decalaj – 10 mln. lei.

6. Mărirea impozitelor – 50% din decalaj – 250 mln. lei.

7. Arenda încăperilor – 2% din decalaj – 10mln. lei.

8. Ajutoarele umanitare ~ 2% din decalaj – 10 mln. lei.

TOTAL: 655 mln.lei

 BUSINESS ȘI ANTREPRENORIAT

Business: activitate, orientată spre crearea profitului

în baza realizării produsului sau a serviciului finalizat.

Antreprenoriat: activitate concretă a unei persoane

orientată spre perfecţionarea continuă a procesului de
producere, aplicarea noilor tehnologii, inclusiv prin
utilizarea mijloacelor proprii în vederea riscului de a
câştiga.
 MANAGERUL

Este o persoană dintr-o organizaţie, căreia i s-a

încredinţat responsabilitatea realizării unei activităţi,
prin intermediul angajaților săi, în cadrul unei unităţi
cooperaţionale.
Este o persoană care exercită o autoritate, are
influenţă şi putere pentru a anima şi conduce
salariaţii, în scopul atingerii obiectivelor în cadrul
organizaţiei.
 FOLOSIREA CU MAXIMĂ EFICIENȚĂ A CELOR ”4 CHEI”
ALE ROLULUI DE MANAGER (FILOZOFIA LUI GALLUP)

CHEIA 1. Alege angajatul pe baza competențelor,

talentelor acestuia pentru rolul de care are nevoie în
organizație.
Întrebările:
- Cât de bine își cunoaște punctele forte?
- Ce asemănări există între percepția acestui angajat asupra
propriilor puncte forte și ceea ce vede managerul?
- Ce ar putea face managerul pentru spriginirea dezvoltării
competențelor existente?
- Pe ce ar trebui să se concentreze angajatul?
 CONTINUARE

CHEIA 2. Stabilește așteptări, obiective.

Întrebările:
- Cum înțelege angajatul ce urmează să facă la locul de muncă în
comparație cu ce gîndește managerul?
- Cât de bine știe ce dorește să realizeze în următoarea lună, șase
luni?
- Cum l-ați putea ajuta pe managerul superior în atingerea
obiectivelor sale?
 CONTINUARE

CHEIA 3. Motivarea.
Întrebările:
- Care factori de motivare și de satisfacție sunt cei mai
determinanți?
- Pentru care competențe, puncte forte, rezultate excepționale a
primit cea mai importantă recunoaștere?
CHEIA 4. Dezvoltarea, progrsul înregistrat.
Întrebarea:
- Ce măsuri, la părerea angajatului, va lua managerul pentru a
îmbunătăți performanțele și implicarea acestui angajat.
 ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ ȘI
MANAGEMENT PUBLIC PRIVAT

1. Administrația este axată pe proces (input),

managementul este orientat pe rezultate măsurabile
(output).
2. Teoria birocrației este modelul cel mai utilizat în
descrierea funcționării administrației.
3. Managementul este mai fluid (în condiții private),
centrat pe rezultate; stabilirea obiectivelor strategice;
evaluarea externă a serviciilor; preocupat de calitatea
serviciilor; libertate a deciziei individuale (sectorul
privat).
 CONTINUARE

4. Administrația caracterizează: nivelul macro-social;

aparține statului; administrarea bunurilor și treburilor
statului; utilizează concepte de consolidare a statului
(domeniilor, subdiviziunilor), este garantul stabilității.
Cel mai utilizat model – teoria birocrației (libertatea
deciziei colective) – sectorul public – crează limitări a
libertății individuale (Mill. 1993).
 CONTINUARE

5. Administrația este nivelul superior, în timp ce

managementul este o activitate de nivel mediu.
6. Administrația are de a face cu stabilirea obiectivelor și a
politicilor esențiale a instituției (funcție determinativă).
7. Administrarea (managementul) – este actul sau funcția
punerii în practică a politicilor și planurilor decise de
administrație (funcție executivă).
 BIROCRAȚIA REPREZINTĂ AUTORITATEA
LEGITIMĂ PRIN REGULI ȘI NORME:

Pozitiv – ocupă funția pe criterii de merit; angajare pe viață;

salariul fix în funcție de rang; promovarea se face pe bază de
vechime; posibilități de integrare a funcțiilor; libertatea
deciziei colective; pot fi demiși doar în anumite circumstanțe.

Negativ – obediența este datorată ordinii legale impresionale;

este un sistem de reguli intenționat stabilite; emite ordine
(persoana cu autoritate) în conformitate cu ordinea
impresională; persoana (angajatul) face lucrul în calitate de
membru și se supune doar legii; angajații sunt subordonați
poziției de autoritate și nu persoanei cu autoritate.
 CARACTERISTICILE MANAGERULUI
EFICIENT ȘI NEEFICIENT

Eficient

• consideră timpul ca cea mai prețioasă resursă, îl

folosește foarte rațional;
• muncește într-un ritm uniform;
• practică o conducere sistematică;
• muncește cu plăcere și pasiune;
• este principial în luarea deciziilor;
• nu abandonează rezolvarea problemelor aparent
nerezolvabile;
 CONTINUARE

Neeficient

• nu-și recunoaște greșelile, dă vina pe subalterni;

• tiran în relațiile cu subalternii și „pitic” cu șefii;
• utilizează numai critica, nu-și laudă subalternii;
• nu-și informează subalternii, nu-i apără;
• nu este sincer, nu se ține de cuvânt;
• nu acceptă critica, pedepsește subalternii pentru
critică.
 TABELA ELEGANȚEI CLASICE

Culoarea costumului: albastru întunecat

Camașa: albă, albastră-deschisă, albă-surie

Cravata: roșu sau vișiniu întunecat, albastră în linii

Ciorapii: negri

Pantofii: negri cu șireturi

 CONTINUARE

Culoarea costumului: sur – întunecat

Cămașa: albă, albastră deschisă, cafea cu lapte deschisă

Cravata: roșu cu negru, linii diagonale

Ciorapii: negri

Pantofii: negri cu șireturi

 CONTINUARE

Culoarea costumului: verde-întunecat

Cămașa: albă,bej-descis,cafea cu lapte

Cravata: verde, roșu sau vișiniu întunecat

Ciorapii: negri

Pantofii: negri cu șireturi

 CONTINUARE

Culoarea costumului: culoare deschisă (culoarea nisipului

alb)

Cămașa: albastru deschis, roz-deschis, albă

Cravata: albastru închis, verde, roșu închis

Ciorapii: albastru-deschis, lapte cu cafea

Pantofii: culoarea nisipului alb, în asociere cu culoarea

costumului
 CONTINUARE

Culoarea costumului: sur – deschis

Cămașa: albă, lapte cu cafea, albastră deschisă, roz-deschis

Cravata: orice culoare, preferabil roșu închis cu negru

Ciorapii: negri

Pantofii: negri cu șireturi

 DUPĂ UN AN DE ACTIVITATE UN MANAGER
ESTE EFECTIV DACĂ:

• hotărăște pozitiv problemele cadrelor;

• a înțeles că nu este un stil universal de conducere în
diferite situații;
• și-a dezvoltat intuiția adecvată situației;
• poate face diferența dintre problemele prioritare și
suplimentare;
• este capabil de a lua decizii pe probleme dificile.
 CONTINUARE

• poate combina viața personală cu activitatea

profesională;
• fizic se simte bine;
• nu are îndoieli „pentru ce sunt angajat în această
funcție?”
• este apreciat pozitiv de șefi pentru activitatea
profesională;
• este încrezut de necesitatea pentru a crește
profesional;
 CREZUL MANAGERULUI

„Dă-mi doamne curajul să schimb ceia ce pot,

răbdarea să accept ceea ce nu se poate schimba și
înțelepciunea să înțeleg diferența dintre ele”.

(Sf. Francesc)
 ÎNTREBĂRI DE AUTOANALIZĂ A
MANAGERULUI

Ca manager este rațional, sistematic își pune

următoarele întrebări:
1. Corect conduc eu cu oamenii?
2. În ce măsură sunt eu cu inițiativă?
3. Care este baza succeselor atinse de mine sau/și de
organizație?
4. În ce constă cauza nenorociților ce m-au lovit?
5. Am obținut eu ceea ce am dorit?
 CONTINUARE

6. Sunt satisfăcut eu de calitatea lucrului meu?

7. Ce nu-mi ajunge?
8. Corespunde oare postul ce îl ocup cu potențialul meu real?
9. Cum reacționează la rezultatul lucrului meu alți conducători
și de asemenea subalternii?
10. Îndeajuns eu lucrez asupra perfecționării mele, îmbogățirii
cunoștințelor profesionale?
 MANAGERII DE SUCCES AU ÎN COMUN
URMĂTOARELE:

1. constituie modele credibile și impun respect;

2. stabilesc standarde ridicate și obiective ambițioase;
3. îi trag după ei pe ceilalți;
4. urmăresc performanța, având standarde bine stabilite;
5. formează noi manageri;
6. întroduc un program pentru cei mai buni;
7. sunt oameni perseverenți.
 EȘTI POTRIVIT PENTRU POZIȚIA DE
MANAGER ÎNTR-O ORGANIZAȚIE?

• ești conștient de faptul că succesul echipei înseamnă

succesul personal și nu invers;
• oferi feedback sincer, specific și frecvent;
• nu tratezi toți membrii echipei la fel;
• ceea ce spui are impact;
• ești conștient că titlul îți oferă autoritate;
 CONTINUARE

• ai o atitudine constructivă referitoare la problemele

care apar;
• ai în echipă oameni mai buni ca tine;
• crezi cu tărie în principiul învățării continue;
• membrii echipei înțeleg pe deplin rolurile și
responsabilitățile pe care le au;
• membrii echipei sunt mândri să activeze alături de
tine?
 TE INVIT SĂ DISCUTĂM DESPRE:

1. Cum ai putea crește volumul de finanțe în instituție.

2. Managementul timpului și al priorităților.
3. Cum îți poți îmbunătăți relațiile cu clienții, partenerii,
colegii, cu șefii sau subordonații.
4. Eliminarea auto-sabotajelor din viața profesională.
5. Tehnici anti-manipulare, blocarea relațiilor care
împiedică succesul.
 CONTINUARE

6. Finalizarea tranziției în carieră.

7. Formularea unui plan de început.
8. Dozarea efortului zilnic/săptămînal, lunar/anual.
9. Cum să implementezi suficient idei noi și proiecte
profesionale.
10. Generarea și clarificarea pe pași a unui plan de
dezvoltare profesională.
 CONTINUARE

11. Cum să treci de la idee la un business real.

12. Auto-motivare și auto-determinare către țintele pe
care mi le-am stabilit.
13. Dezvoltarea și rafinarea de abilități de a vorbi în
public.
14. Cum să comunici în situații dificile.
15. Delegarea și motivarea eficientă, practică.
 CONTINUARE

16. Gestionarea stress-ului la muncă și a situațiilor

conflictuale.
17. Crearea unei echipe care se gestionează singură.
18. Echilibrarea vieții personale și profesionale.
19. Alege afacerea care ți se potrivește.
20. Sfaturile care îți vor aduce prosperitate în afaceri.
21. Vrei să fii cu adevărat organizator? Cum!
22. Cum să-ți ajuți echipele să livreze cele mai bune
rezultate?
 CONTINUARE

23. Douăsprezece probleme principale de care ne lovim

în conducerea unei afaceri.
24. Cum să fii un antreprenor cu șanse serioase de
succes.
25. Haos în companie? Pașii necesari pentru a pune totul
la punct.
26. Valorificarea la maxima unui client nemulțumit.
 GENURI DE CRITICĂ

1. CRITICĂ – ÎNCURAJARE (Nu-i nimic. Acum ați ratat. Data

viitoare veți face mai bine).
2. CRITICĂ – REPROȘ (Ce ați făcut? Eu am contat pe
Dumneavoastră).
3. CRITICĂ – SPERANȚĂ (Sper că pe viitor veți îndeplini această
sarcină mai bine).
4. CRITICĂ- LAUDĂ (Lucrul a fost realizat bine, dar nu pentru
acest caz (această situație).
5. CRITICĂ FĂRĂ ADRESANT (În colectivul nostru mai sunt
angajați care nu se isprăvesc cu funcțiile lor. Nu-i vom
nominaliza).
 CONTINUARE

6. CRITICĂ – ALUZIE (Și eu am cunoscut o persoană care a

procedat exact ca și Dumneavoastră, dar mai apoi a
regretat mult…).
7. CRITICĂ – AMENINȚARE (Dacă cel puțin încă o singură
dată veți proceda astfel, vom lua măsuri drastice…).
8. CRITICĂ – CERINȚĂ (Lucrarea este realizată prost. Va
trebui s-o executați din nou).
9. CRITICĂ – CONSTRUCTIVĂ (Lucrul a fost efectuat cu mari
greșeli. Ce aveți de gînd să întreprindeți?).
 RĂSPUNDEREA MANAGERIALĂ –
CONTROL ŞI BUNĂ GUVERNARE

• Managerii de toate nivelele din cadrul entităţilor

executoare de buget trebuie să fie responsabili pentru
activităţile pe care le efectuează – nu numai în domeniul
politicilor operaţionale, dar şi în politicile controlului şi
gestiunii.
• Fiecare manager public este responsabil pentru stabilirea
şi menţinerea sistemelor de control şi gestionare adecvate
pentru a îndeplini sarcinile de planificare, programare,
elaborarea bugetului, evidenţă contabilă, control,
raportare, arhivare şi monitorizare.
 EVOLUŢIA GÂNDIRII MANAGERIALE

Managementul continental

Managementul sistemic

Abordarea cantitativă

Abordarea behavioristă

Teoria generală administrativă a lui Fayol

Managementul ştiinţific (Taylor)

1900 1950 2000

 MANAGEMENTUL CRIZEI

Cuvântul criză provine din medicina hipocratică: el

desemna acel moment al unei boli în care aceasta
stă în cumpănă, putând să se îndrepte fie spre un
deznodământ, fie spre însănătoşire.
 CONTINUARE

Krisis înseamnă separare, diferenţă, judecată.

Termenul a fost ulterior preluat de Aristotel care îl
foloseşte atunci când eroul trebuie să ia o decizie
esenţială pentru destinul său.
În dicţionarul de sociologie „criza” este definită ca… „o
perioadă în dinamica unui sistem, caracterizată prin
acumularea accentuată a dificultăţilor, izbucnirea
conflictuală a tensiunilor, fapt care face dificilă
funcţionarea sa normală, declanşându-se puternice
presiuni spre schimbare”.
 TIPURI DE CRIZE

I. După tipul de soluţii şi modul de rezolvare:

• de dezvoltare;
• de legitimitate;
• de onestitate;
• de competenţă.

II. După tipul de mediu în care are loc:

• interne;
• externe.
 CONTINUARE

III. După amploare:

• superficiale;
• profunde.

IV. După urgenţa rezolvării :

• imediate;
• urgente;
• susţinute.
 CONTINUARE

V. După domeniile în care apar:

• politice;
• economice;
• culturale;
• ideologice;
• de comunicare;
• de imagine.
 CONTINUARE

VI. După nivelul la care apar:

• locale;
• naţionale;
• zonale;
• continentale;
• mondiale.
 CONTINUARE

VII. După consecinţe sunt crize care afectiază:

• angajaţii;
• partenerii;
• publicul.

VIII. După înregistrarea crizei:

• deosebit de periculoase;
• cu potenţial distrugător;
• mai puţin ameninţătoare.
 CONTINUARE

Evoluţia unei crize include 4 etape:

1. Pregătirea crizei (de avertizare)-prevenire.
2. Criza acută.
3. Criza cronică.
4. Terminarea crizei.
 MANAGEMENTUL CRIZEI

Include următoarele etape:

1. anticiparea şi evaluarea riscurilor;
2. planificarea acţiunilor;
3. monitorizarea rezultatelor;
4. redresarea şi evaluarea.
 AMPLOAREA CRIZEI

Poate fi determinată cu ajutorul a unei serii de întrebări:

1. Dacă o criză riscă să crească în intensitate, cât de mare este

această intensitate şi cât de repede se poate produce
creşterea?
2. În ce măsură va intra criza în sfera de interes a publicurilor
implicate?
3. În ce măsură va modifica criza activităţile normale ale
organizaţiei?
4. În ce măsură este vinovată organizaţia de declanşarea
crizei?
5. În ce măsură este afectată de respectiva criză?
6. Care sunt posibilităţile de invingere a crizei?
 PLAN PENTRU ATENUAREA CRIZEI

1. Iniţierea imediată a reformei în sistem;

2. Reevaluarea protecţiei sănătăţii populaţiei;
3. Reevaluarea posibilităţilor financiare şi stabilirea unui
mecanism de protecţie financiară;
4. Dezvoltarea posibilităţilor de angajare în activităţi de
interes public remunerabil;
 CONTINUARE

5. Reexaminarea şi crearea unui mecanism de stimulare

a angajării în câmpul muncii;
6. Politica pro-activă, negocierea şi semnarea acordurilor
internaţionale;
7. Comunicare activă şi credibilă între factorii de decizie
şi populaţie;
8. Elaborarea unor măsuri mult mai hotărâte şi radicale,
necesare pentru elaborarea şi implementarea
reformelor.
 PRINCIPIILE GENERALE ALE MANAGEMENTULUI

1. Conducerea prin obiective.

2. Învăţarea din experienţă.
3. Diviziunea muncii.
4. Înlocuirea resurselor rare.
5. Convergenţa muncii.
6. Funcţiile determină structura.
7. Dereglarea autorităţii.
8. Conducerea prin excepţie.
9. Utilizarea celui mai scurt drum până la decizie.
 Principiile conducerii ştiinţifice
după H. Fayol
1. Diviziunea muncii în activitatea de conducere şi de executare.
2. Împuternicire şi responsabilitate.
3. Disciplină.
4. Principiul unui singur conducător.
5. Succesiune în conducerea întreprinderii.
6. Supunerea intereselor personale celor colective.
7. Stimularea materială şi morală.
8. Centralizarea funcţiilor de conducere.
9. Structurarea ierarhică a aparatului de conducere.
10. Ordinea.
11. Atitudinea justă faţă de personal.
12. Stabilitatea cadrelor.
13. Iniţiativă.
14. Unitatea colectivului.
 Principiile procesului de conducere
după F. Taylor

1. Înlocuirea metodelor tradiţionale de lucru, bazate pe

măiestria şi experienţa personală, prin metode
ştiinţifice, bazate pe analiza tuturor elementelor
procesului de conducere.
2. Selectarea lucrătorilor pe baza unor criterii elaborate
ştiinţific, antrenarea şi instruirea acestora.
3. Colaborarea între angajat şi administraţie în scopul
aplicării în practică a organizării ştiinţifice a muncii.
4. Diviziunea muncii în munca intelectuală şi fizică.
5. Ridicarea nivelului economic şi cultural al angajaților.
 CONTINUARE

6. Apropierea învăţământului tehnic superior de nevoile practice.

7. Introducerea practicii de producţie a viitorilor ingineri, timp
de un an, înaintea absolvirii instituţiei superioare.
8. Analiza proceselor de muncă prin separarea lor în elemente
componente.
9. Evidenţierea strictă a timpului de muncă.
10. Unificarea şi standardizarea operaţiunilor şi mişcărilor în
procesul muncii.
11. Normarea strictă a muncii.
12. Controlul tehnic al operaţiunilor tehnologice, al muncii şi al
calităţii producţiei.
13. Introducerea şi aplicarea salarizării în acord cu tarife
diferenţiate.
 FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

• Planificarea
Selectarea scopurilor şi căilor de a le atinge.
• Organizarea
Repartizarea împuternicirilor şi responsabilităţilor pentru
îndeplinirea scopului.
• Motivarea
Stimularea angajaţilor pentru atingerea scopurilor.
• Controlul
Efectuarea corectărilor şi monitorizarea activităţilor.
• Încadrarea personalului
Procesul prin care conducerea selectează, pregăteşte, promovează
subordonaţii
 ABILITĂȚILE MANAGERULUI

• Calitatea tehnică.
• Calitatea analitică.
• Calitatea de luare a deciziei.
• Calitatea „compiuterială”.
• Calitatea de a lucra cu oamenii.
• Calitatea de comunicare.
• Calitatea conceptuală.
 ROLURILE MANAGERULUI DUPĂ MINTZBERG

• Interpersonale
• Conducător principal
• Lider
• Verigă de legătură
• Informaţionale
• Monitor, destinatar al informaţiei
• Emitent de informaţie
• Reprezentant al organizaţiei
• Decizionale
• Întreprinzător
• Manevrarea situaţiilor de conflict
• Distribuitor de resurse
• Negociator
 ROLURI INTERPERSONALE

• Conducător principal, şef nominal

Îndeplineşte îndatoririle ceremoniale şi simbolice cum
ar fi: întâmpinarea vizitatorilor, semnarea actelor
oficiale, participarea la diferite ceremonii
• Lider
Dirijează, motivează, antrenează, consultă şi comunică
cu subordonaţii
• Verigă de legătură
Deţine informaţie pentru a face legătura internă şi
externă, contactează cu ajutorul poştei, telefonului şi
adunărilor
 ROLURI INFORMAŢIONALE

• Monitor, destinatar al informaţiei

Culege şi primeşte informaţia, menţine contactele
personale
• Emitent al informaţiei
Transmite informaţia şi altor membri ai organizaţiei;
trimite mesaje şi rapoarte, face legături telefonice
• Reprezentant al organizaţiei
Transmite informaţii celor ce nu fac parte din organizaţie
prin intermediul discursurilor, rapoartelor etc.
 ROLURI DECIZIONALE

• Întreprinzător
Identifică idei noi şi iniţiază proiecte de îmbunătăţire
• Rezolvarea situaţiilor de conflict
Înlătură neajunsurile, rezolvă unele conflicte între subordonaţi,
se adaptează la situaţiile de criză
• Dictribuitor de resurse
Decide cine primeşte alocaţii, planifică bugetul, fixează
priorităţile
• Negociator
Reprezintă organizaţia în timpul negocierii contractelor,
vânzărilor achiziţiilor, reprezintă interesele organizaţiei
 LEADERSHIP

„Influenţarea personalului întru al pune în situaţia de

a lupta de bunăvoie pentru realizarea obiectivelor
grupului”.
„Exercitarea influenţei interpersonale într-o situaţie şi
direcţionarea prin procesul de comunicare spre
atingerea scopurilor propuse”.
„Influenţarea persoanelor în atingerea scopului
comun”.
„Influenţarea activităţii unui individ sau a întregului
grup pentru realizarea obiectivelor într-o situaţie
dată”.
 DIFERENŢE ÎNTRE:

Management Leadership

Direcţionare Planificarea/bugetarea Crearea viziunilor şi strategiilor

Crearea culturii şi valorilor
Structurare Organizarea/coordonarea Susținerea altora pentru ai
Conducerea/controlul promova
Crearea legăturilor Reducerea limitelor grupurilor
Relaţii Focalizarea asupra Focalizarea asupra personalului
obiectivelor
Calităţi Manager: distanţat Lider: legătură emoţională
personale emoţional, psiholog, puternică. Deschis pentru idei noi.
convingător, conformist, Ascultător, nonconformist,
perspicacitate în cadrul perspicacitate faţă de sine.
organizaţiei.
Rezultate Menţine stabilitatea Creează schimbări, de obicei
schimbări radicale
 DEOSEBIRI SEMNIFICATIVE ÎNTRE
CONCEPTELE DE LIDER ȘI MANAGER

LIDERUL
1. Învinge contextul,
schimbând ambiguitățile,
ocolind cu ușurință ceea ce
constatăm că ne sufocă.
2. Inovator.
3. Original.
4. Dezvoltă.
5. Este axat pe oameni.
6. Inspiră încredere.
MANAGERUL
1. Capitulează în fața
contextului.
2. Administrator.
3. Este o copie.
4. Menține.
5. Este axat pe sistem și
structuri.
6. Idolizează controlul.
 CONTINUARE

7. Vede clar perspectivele. 7. Are o viziune pe termen scurt.

8. Întreabă Ce? Și de ce?
9. Ține ochii țintiți spre orizont.
10. Original.
11. Improvizează.
12. Sfidează status quo-urile.
13. Face lucruri corecte.
8. Întreabă Când? Și cum?
9. Are ochii țintiți spre partea de
jos a paginii.
10. Imitator.
11. Respectă partitura.
12. Acceptă status quo-urile.
13. Face lucrurile corect.
 MANAGEMENTUL
JAPONEZ / AMERICAN

Japonez
Angajare pe viaţă
Evaluare şi promovare lentă
Cariere nespecializate
Mecanisme de control implicite
(autocontrol)
Elaborarea colectivă a deciziilor
Responsabilitate colectivă
Spirit holistic
American
Angajare pe o durată limitată
Evaluare şi promovare rapidă
Cariere specializate
Mecanisme de control explicite
(prin reguli specializate
Elaborarea individuală a
deciziilor
Responsabilitate individuală
Atitudine segmentară
 CICLUL DIRIJĂRII

• determinarea scopului şi a obiectivelor;

• asigurarea informaţiei;
• motivaţia;
• expertiza situaţiei;
• primirea deciziei;
• aplicarea în practică;
• controlul realizării deciziei;
• analiza eficacităţii.
 TIPURI DE DECIZIE

TIP DECIZIE/ STRATEGICĂ OPERAȚIONALĂ ADMINISTRATIVĂ

PROPRIETATE

FRECVENȚĂ FOARTE RAR RAR ZILNIC

TIMP TERMEN LUNG TERMEN MEDIU TERMEN SCURT

EFECT GLOBAL PRODUCȚIE ANGAJAȚI

 ETAPELE ÎN ELABORAREA DECIZIILOR

Nr. Etapa Descriere

1 Informare Identificarea problemei
Formularea problemei
Identificarea momentului care impune
luarea deciziei
2 Analiza direcțiilor posibile de acțiune
Stabilirea obiectivelor
Proiectare
Formularea și dezvoltarea
alternativelor
3 Selecția/ Alegerea alternativei de acțiune prin
evaluare evaluare
4 Implimentare/ Control, eficacitate;
Monitorizare Modelare și analiză.
 12 REGULI
PENTRU MANAGERII DE SUCCES

1. Puneți-vă oamenii la curent cu planurile pe care le aveți.

2. Spuneți angajaților în ce măsură apreciați munca lor.
3. Încurajați fiecare angajat să facă ceea ce știe el cel mai bine.
4. Atenție când criticați.
5. Recompensați material performantele.
6. Căutați metode inedite de motivare a angajaților.
7. Creați simboluri ale victoriei.
8. Ascultați și învățați.
9. Aplanați conflictele între angajați.
10. Creați sentimentul unei mari familii.
11. Țineți-vă promisiunile și fiți un model.
12. Evitați plafonarea oamenilor Dumneavoastră
 MOTIVAŢIA PERSONALULUI PRIN
CUNOAŞTEREA STILULUI DE COMPORTARE

• Statut social.
• Încredere.
• Simţul participativ.
• Concurent.
• Recunoscut.
• Putere.
 CLIMAT FAVORABIL MEDIULUI DE CONTROL

• Angajaţii consideră munca semnificativă şi sunt stimulaţi

de provocări.
• Angajaţii au posibilitatea de a se dezvolta în cadrul
organizaţiiei.
• Angajaţii înţeleg şi identifică scopurile organizaţiei.
• Există o atmosferă de încredere şi deschidere, oamenii
comunică ideile liber.
 DEZVOLTAREA CLIMATULUI (CONTINUARE)

• Ideile angajaţilor sunt respectate şi încurajate.

• Există flexibilitate şi mobilitate liberă între oameni şi
unităţi.
• Există discuţii fructuoase referitor la obiectivele şi
soluţionarea problemelor.
• Oamenii sunt liberi de a căuta informaţie, atât în
cadrul organizaţiei, cât şi în afara ei şi de a iniţia o
schimbare.
 COMUNICAREA INTERNĂ

Este un instrument pentru:

– A înţelege viziunile, misiunea, obiectivele şi politicile.
– A înţelege diferite departamente, funcţii şi cooperarea.
– A promova învăţarea prin schimb de cunoştinţe.
– A asigura nivelul înalt de motivare şi responsabilitate.
– A oferi informaţia necesară lucrului.
Scopul comunicării interne:
Pentru creşterea eficacităţii organizaţionale în
atingerea obiectivelor prin promovarea proceselor
interne de lucru.
 POLITICILE COMUNICĂRII EXTERNE

Trebuie să includă:
• Informaţia publică şi reacţia inversă.
• Comunicarea şi interacţiunea cu alte grupuri de
interes, inclusiv alte agenţii guvernamentale.
• Publicitate şi recrutare.
• Licitaţii şi contracte.
• Negocieri cu furnizorii.
• Examinarea plângerilor.
 MANAGEMENTUL – DISCIPLINĂ UNIVERSALĂ

• Planificarea şi bugetarea.
• Organizarea şi completarea cu personal.
• Monitorizarea, controlul şi soluţionarea problemelor.
• Compararea managerilor şi liderilor.
 MODELUL DE BAZĂ A
MANAGEMENTULUI PERFORMANŢEI

Definiții de bază:
• Efort (Input)
• Produs (Output)
• Rezultate (Outcome)
• Eficienţă
• Eficacitate
 Conducerea (leadership) – dirijarea oamenilor
şi a performanţei

Pentru a obţine efectuarea unor lucruri extraordinare,

conducătorii buni:
• Provoacă procesul.
• Inspiră o viziune comună.
• Permit altora să acţioneze.
• Modelează calea.
• Încurajează inima.
Toate aceste cinci aspecte trebuie să existe
împreună, pentru asigurarea productivităţii, care
include: realizarea, recunoaşterea,
responsabilitatea, avansarea și creşterea.
 MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI.
COMPONENTELE PERFORMANŢEI

Cei trei „E”:

• economia;
• eficienţa;
• eficacitatea.
 LEGĂTURILE RECIPROCE DINTRE ECONOMIE,
EFICIENŢĂ ŞI EFICACITATE

• Economia Eficienţa Eficacitatea

• Înroducerea resurselor: Program/Funcţie Ieşiri:
Rezultate:
• Umane Livrarea de bunuri Bunuri
Atingerea şi servicii Servicii
obiectivelor
• Financiare Satisfacţia
• Echipamente clienţilor
• Materiale Colectarea Venituri
• Imobile încasărilor Regulamente Impactul
şi informaţie efectele
• Energie Funcţii de susţinere programului
• Pămînt prin reglementare
MULŢUMESC PENTRU ATENŢIE!