CURSUL 3

FAZA I A UNUI PROIECT– INIŢIEREA (PREPLANIFICAREA)

Ideea şi necesitatea proiectului, analiza situaţiei şi definirea problemei (nevoii)

După cum am arătat în cursul anterior, atunci când am introdus cele câteva aspecte
generale despre Faza I a proiectului, iniţierea (preplanificarea) - debutează cu prima idee
generatoare a proiectului şi se încheie cu „unda verde” acordată proiectului de către comitetul
decizional. De multe ori se greşeşte considerând că această fază este lipsită de importanţă, de
utilitate practică, dar tocmai un accent corect pus pe această parte ne va scuti de multe neplăceri
ulterioare. O zicală referitoare la proiecte spune că:
„Un proiect se încheie aşa cum a fost început.”
De la ideea unui proiect până la realizarea concretă a acestuia este un drum lung, dar de
parcurgerea corectă a acestui drum va depinde succesul proiectului.

Ideea unui proiect poate să apară dintr-o dorinţă de schimbare, de transformare, exprimată
de cel care comandă proiectul, sau datorită unei constrângeri (ex. lipsa accesului la serviciile
medicale într-o regiune izolată). Ea presupune conştientizarea faptului că lucrurile se vor înrăutăţi
dacă sunt lăsate aşa cum sunt şi porneşte întotdeauna de la un scop. La baza unui proiect stă,
aşadar, întotdeauna, o problemă, o nevoie concretă identificată la nivelul de intervenţie respectiv
(local, regional, naţional, internaţional). Proiectul se realizează tocmai pentru a elimina sau
ameliora problema respectivă, de aceea este necesară o analiză foarte fină a problemei.

Ideea de ameliorare/rezolvare a unei probleme de sănătate printr-un proiect trebuie să

respecte, în final, 3 condiţii:
- să fie validă,
- să răspundă unei nevoi reale
- să fie clar exprimată.

Sursele care pot fi utilizate pentru selectarea şi analiza unei idei de proiect/program de
sănătate sunt: cercetarea medicală, discuţia de grup (cu personalul medical, beneficiarii, pacienţii,
sponsorii), decidenţii din sistemul de sănătate, comanda din partea unei organizaţii, etc.
Deoarece orice idee va fi generată de o problemă, trebuie să definim mai întâi problema
principală.

Ce este o problemă?
Problema nu trebuie identificată cu simptomul acesteia! Adesea problema care se arată la
prima vedere este doar un simptom al unei probleme de bază care se depistează după o studiere
mai atentă a situaţiei. Ca să găseşti soluţiile cele mai bune şi să poţi acţiona eficient asupra
problemelor, trebuie pornit de la întrebarea potrivită.

Există principiul celor 3 DE CE?, care aplicat ne ajută să clarificăm dacă există o problemă
şi care ar fi aceasta.

Exemplu:
 Când cineva spune că X este o problemă, întrebăm DE CE?
Oricare ar fi răspunsul întrebăm din nou DE CE?
După ce primim un răspuns, aplicăm iarăşi întrearea DE CE?
Deja ajunşi la acest stadiu putem avea problema conturată.
Informaţia trebuie analizată obiectiv şi subiectiv.

Exemplu de definire a unei probleme:

Problema: comunicarea deficitară dintre medicul de familie (M.F.) cu CJAS, DSP, medicii
specialişti, care conduce la :
- inoperarea în timp util a modificărilor în listele de pacienţi cu repercursiuni asupra validării
acestora;
- imposibilitatea evaluării prin comparaţie a calităţii activităţii medicale a M.F.;
- dificultăţi în confirmarea calităţii de asigurat;
- neajunsuri în asigurarea continuităţii îngrijirilor medicale la diferite nivele: ambulatoriu de
specialitate, spital, domiciliu.1
Pentru a ajunge la clarificarea problemei asupra căreia se va interveni în final şi implicit a ideii
finale, trebuie realizată o analiză a situaţiei.

Analiza de situaţie presupune colectarea de date şi informaţii legate de subiectul

proiectului/programului. Această analiză va da justificarea existenţei proiectului şi constituie
prima etapă a fazei de iniţiere. În cadrul ei se vor stabili cauzele problemei principale şi efectele ei.
Atenţie! - analiza trebuie să fie cât mai concretă, şi problema se va dezbate având în vedere
diversele elemente geografice, socio-culturale, economice, etc.
O analiză eficientă este complexă şi va avea în vedere, aşadar, aspecte multiple.

Se poate opta pentru o analiză de situaţie care să vizeze următoarele aspecte:

- analiza informaţiilor de tip calitativ (ambianţa din unităţile care oferă servicii medicale, timpul
de intervenţie, calitatea serviciilor oferite, relaţiile dintre pacienţi şi cadre medicale precum şi
dintre diferitele categorii de personal medical, modul de comunicare dintre aceştia, date calitative
referitoare la mediul social de provenienţă al celor afectaţi – dacă acest mediu se schimbă şi cum,
cum este perceput sistemul de sănătate de către cei vizaţi, calitatea personalului medical şi nivelul
lui de calificare, calitatea şi circulaţia informaţiei, calitatea managementului unităţii medicale, etc.
- analiza informaţiilor de tip cantitativ (numărul celor afectaţi, dacă acest număr este în creştere
sau descreştere, vârsta lor, rata de afectare, date cantitative despre mediul din care provin cei vizaţi
– structura ocupaţională, rata şomajului, indici de mortalitate, etc. -, situaţia spaţiilor de locuit sau
ale clădirilor în care se acordă asistenţa medicală, nivelul de dotare cu echipament corespunzător,
număr de cadre specializate care oferă asistenţă medicală, etc.)
- cunoaşterea grupurilor de interese care acţionează în domeniul vizat
- analiza comunităţii în care a apărut problema (identificarea componentelor comunitare –
dimensiuni fizice, sociale, economice, politice, religioase şi evoluţia lor în timp; explorarea
nevoilor comunităţii – care nevoi nu sunt satisfăcute şi de ce; impactul comunitar al
programelor/proiectelor derulate anterior; resursele actuale; planuri, strategii, politici, programe
adoptate sau aplicate anterior sau în prezent, etc.)
1
Institutul de Management al Serviciilor de Sănătate, Management pentru medicul de familie, Institutul de Management al
Serviciilor de Sănătate, Exclus SRL, Bucureşti, 2002, p. 37 - 38.
- analiza scopurilor actuale ale activităţii organizaţiei (în ce măsură acestea răspund nevoilor
indivizilor şi comunităţii, precum şi dacă acestea respectă standardele şi orientările actuale
naţionale).

În domeniul sănătăţii se mai opta de asemenea pentru o analiză care să vizeze specific
următoarele 4 subdomenii ce au de a face direct cu domeniul:

- politici şi obiective sociale, economice (legislaţie în domeniu, politici de dezvoltare socio-

economice care intersectează domeniul sănătăţii, politici în domeniul sănătăţii)
- determinanţi ai stării de sănătate (aspecte ale stării de sănătate şi determinanţi ai acesteia –
numărul şi structura populaţiei ţintă, frecvenţa bolilor şi deceselor, frecvenţa unor comportamente
nesănătoase – ex. consum de droguri, frecvenţa factorilor de risc – ex. HTA)
- organizarea sistemului de sănătate (principiile generale de organizare, accesibilitatea la
serviciile de sănătate d.p.d.v. geografic şi financiar)
- potenţialul de dezvoltare (cu referire la unităţi, personal, servicii).

Un tip de analiză care poate fi aplicat este analiza PEST ( = analiza contextului PEST)

- Politic – se referă în special la politicile de sănătate existente la nivel naţional, regional şi local
- Economic – se referă la resursele existente la nivelul analizat (naţional, regional sau local), dacă
există expansiune sau recesiune economică, ce ramuri economice sunt prioritare şi în ce măsură
pot sprijini acestea domeniul sănătăţii, care este nivelul mediu al câştigurilor, etc.
- Social - se referă la existenţa şi la modul în care sunt abordate, la nivelul studiat, problemele de
natură socială (şomajul, sărăcia, delincvenţa, etc.), la modul în care afectează acestea sănătatea, cât
şi la poziţia diferitelor grupuri de inters faţă de acestea şi faţă de sănătate
- Tehnologic - se referă la nivelul tehnologic al serviciilor de sănătate în aria de studiu (ex. spaţii
corespunzătoare dotate cu aparatură performantă).2

Cea mai frecventă metodă de realizare a acestei analize de situaţie este Metoda SWOT
(strengths, weaknesses, opportunities, threats). Aşa cum derivă din denumirea sa, ea examinează
punctele tari şi punctele slabe în mediul intern al organizaţiei (resurse materiale, umane, motivaţie,
etc.) cât şi oportunităţile şi ameninţările existente în mediul extern (relaţia cu forurile superioare în
domeniu, situaţia de natură economică, politică, religioasă). Este un instrument de lucru prin care
se realizează o analiză detaliată a situaţiei şi o sintetizare cât mai relevantă a acesteia.

Stabilirea cauzelor care au generat o situaţie specifică, contureză modalităţi de rezolvare a

dificultăţilor şi este foarte util în analiza situaţiei, definirea problemei şi selectarea nevoilor pe care
se va canaliza intervenţia organizaţiei, trasarea arborelui cauză-efect.

2
Iosifescu, Şerban, Elemente de management strategic şi proiectare – pentru şcolile pilot -, Centrul Educaţia 2000+, Editura
Corint, Bucureşti, 2000, p. 11-12.
 Exemplu de arbore cauză-efect al problemei:

CREŞTEREA MORTALITĂŢII PRIN INFARCT ACUT DE MIOCARD

LA ADULTUL TÂNĂR = Problema principală

Stil de viaţă nesănătos = Dotare precară pt. asistenţa

Complianţa scăzută la tratament a
Cauza 1 de urgenţă a bolnavului
pacienţilor = Cauza 2
coronarian acut = Cauza 3

Creşterea Sedentarism = Efect

frecvenţei
fumatului în Absenţa
Lipsa dotării pt.
populaţie Scăderea personalului
Alimentaţie resuscitare
vârstei de format pentru
dezechilibrată cardio-
debut pt. asistenţa de respiratorie
Creşterea fumat urgenţă
frecvenţei
fumatului la Imposibilitatea
procurării Autosanitare Durata
femei
medicamentelor vechi mare
între
Scăderea debut şi
Stres Frecvenţa
nivelului de trai ajutor
şomajului

Indiferent de procedura de analiză utilizată, problemele identificate sunt multiple, de aceea

va fi nevoie de o selecţie a nevoii/nevoilor asupra căreia/cărora se va interveni.

După ce am identificat problema, trebuie să decidem dacă:

- problema este destul de importantă ca să ne motiveze să o corectăm, schimbăm sau rezolvăm

- în ce măsură problema nu ne depăşeşte, până unde putem acţiona asupra ei.

Trebuie să ne conştientizăm limitele, să ne dăm seama că nu putem schimba lucrurile în

domeniile asupra cărora nu avem şi nu vom avea control şi influenţă. De aceea vom identifica
domeniile în care putem face schimbări şi vom selecta informaţiile care ne ajută să înţelegem
realitatea.
Evaluarea posibilităţilor de intervenţie trebuie făcută responsabil, apreciind obiectiv nivelul
de acţiune al organizaţiei, resursele potenţiale, experienţa în domeniu, parteneriatul pe care îl
poate dezvolta, etc. După ce vom defini problema, apoi posibilele ei soluţii, cât şi limitările de
intervenţie a organizaţiei, se va/vor alege o soluţie/soluţii, se va formula justificarea proiectului –
de ce este necesar, ce problemă sau probleme va ameliora sau rezolva, se vor identifica
constrângerile sau oportunităţile care pot interveni pe parcursul proiectului şi se va pregăti un plan
pentru aplicarea soluţiilor alese.
 CURSUL 4

FAZA I A UNUI PROIECT– INIŢIEREA (PREPLANIFICAREA)

(continuare)

Rezumat:
2. Determinarea scopului şi obiectivelor.
3. Identificarea preliminară a resurselor disponibile.
4. Studiul de prefezabilitate.

Determinarea scopului şi obiectivelor

Odată selecţionate nevoile sau cauzele problemei asupra căreia vom interveni prin proiect,
precum şi în vederea expunerii ideii proiectului pentru a se putea lua o decizie privind fezabilitatea
şi apoi realizarea lui, trebuie ca mai întâi să fie formulate scopul şi obiectivele proiectului.

Stabilirea scopului şi obiectivelor reprezintă etapa critică în elaborarea proiectelor, de

acestea depinzând atât succesul implementării, cât şi eficacitatea monitorizării procesului parcurs
şi a evaluării. Rezultatul final al acestei etape este stabilirea unor limite până la care se vor reduce
problemele de sănătate prin derularea proiectului şi specificarea numărului şi tipurilor de servicii
care se vor efectua pentru ca problema de sănătate să fie redusă până la limita stabilită. Ele
constituie un reper faţă de care se măsoară succesul calitativ şi cantitativ al proiectului. De
asemenea, rolul lor este de a ghida planificarea şi de a oferi asigurarea pe parcursul implementării
că reducerea problemelor identificate rămâne permanent în atenţia noastră şi nu va deveni un şir
de activităţi mecanice realizate doar de dragul realizării lor. Efectele schimbărilor în decursul
proiectului pot fi apreciate cel mai bine în raport cu obiectivele propuse. O formulare clară a
scopului şi obiectivelor stimulează o acţiune orientată spre succes.

Definiţia scopului şi obiectivelor

Atenţie!
Trebuie avut în vedere că cele două noţiuni sunt diferite, şi anume:

Scopul este reprezentat de către rezultatul final favorabil care se aşteaptă de la un proiect,
nefiind necesar a fi cuantificabil sau măsurabil în termeni operaţionali, a fi formulat în limitele
resurselor disponibile şi a unei perioade delimitate de timp (mai ales în cazul programelor).
ex: scăderea nr. de avorturi şi sarcini nedorite la studentele din centrul universitar Bucureşti.

Obiectivul este rezultatul dorit, concret al unei activităţi, sau un anumit rezultat al
proiectului care să se atingă într-o perioadă de timp. Obiectivul măsoară progresul parcurs către
atingerea scopului propus. Se impune ca obiectivele să fie cuantificate şi să se stabilească limite de
timp pentru atingerea lor.

Caracteristici ale obiectivelor

Fiecare obiectiv al proiectului trebuie să îndeplinească câteva condiţii de bază:

- Provocator – dă de gândit, entuziasmează
- Realizabil – este realist, poate fi atins, în acord cu posibilităţile reale ale celui care iniţiază
proiectul
- Coerenţa – este exprimat clar şi coerent
- Complementar - lipsa oricăror contradicţii cu celelalte obiective
- Temporar - delimitare precisă în timp
- Oportunitate – adecvare temporală (acţiunea se desfăşoară la momentul potrivit)
- Măsurabil – este cât mai specific şi are caracter măsurabil (permite stabilirea unor indicatori de
realizare, este dat în termeni cantitativi)
- Relevant – contribuie la soluţionarea problemei, aduce o contribuţie reală la atingerea scopului
proiectului.

Surse de inspiraţie pentru stabilirea scopului şi obiectivelor sunt:

- scopul şi obiectivele politicii naţionale de sănătate
- scopul şi obiectivele programului naţional de sănătate care se adresează problemei respective
- politicile locale de sănătate
- standardele şi obiectivele de la nivel internaţional
- analiza de situaţie.

Elaborarea scopului şi obiectivelor

În elaborarea acestora sunt utile întrebări ajutătoare, de tipul:

Ce urmează să fie obţinut?
Pentru ce fac această activitate?
Sunt aceste obiective realiste?
Merită ele eforturile implicate în alegerea lor?
Trebuie să încercăm rezolvarea întregii probleme sau doar a unei părţi a ei?
Există o secvenţialitate în timp a obiectivelor?
Care sunt criteriile de apreciere a rezultatului efortului depus?
Cum vor fi adunate informaţiile necesare judecării succesului acţiunii?
Obiectivele stabilite au acodul deplin al celor care lucrează pentru atingerea lor? etc.3

La stabilirea scopului şi obiectivelor trebuie multă atenţie, trebuie cunoscute foarte bine
atât problemele de sănătate, cât şi posibilităţile de a reduce aceste probleme, de aceea se
recomandă în această etapă organizarea unei echipe de lucru multidisciplinare care să culeagă
informaţiile necesare din diversele domenii de activitate implicate. Pentru elaborarea scopului şi
obiectivelor trebuie să cunoaştem:
- populaţia ţintă asupra căreia se intervine
- aria geografică
- măsura în care este posibil să fie redusă problema.
- perioada de timp în care problema trebuie să fie redusă.4

3
Institutul de Management al Serviciilor de Sănătate, Management pentru medicul de familie, Institutul de Management al
Serviciilor de Sănătate, Exclus SRL, Bucureşti, 2002, p. 38.
4
Marcu, Aurelia, Marcu, Grigore Mihail, Luminiţa, Vitcu, Gabriela, Scînteie, Ghid pentru managementul proiectelor de sănătate,
Institutul de Sănătate Publică Bucureşti, Bucureşti, 2000, p. 50-51.
 Analiza problemelor de sănătate
identificate

Analiza posibilităţilor de
influenţare a acestor probleme

Stabilirea perioadei de timp pt

obţinerea rezultatelor

Identificarea serviciilor care se vor

efectua pt obţ. rezultatelor

Stabilirea limitelor până la care se

vor reduce problemele de
sănătate
Formularea scopului

şi obiectivelor

Formularea obiectivelor

Există o tendinţă de formulare generală, ambiguă a obiectivelor. Multe cereri de proiecte

sunt respinse de finanţatori tocmai pentru că nu se exprimă clar ce obiective au. În formularea
obiectivelor se va specifica:
- ce se va realiza
- cât (în ce măsură)
- când se aşteaptă rezultatul
- cine va beneficia
- unde anume se aşteaptă rezultatul.

Tipuri de obiective

Se va stabili un număr mic de obiective, tocmai pentru a creşte şansele atingerii lor.
Obiectivele sunt :
- generale sau pe termen lung (încadrate într-o strategie pe termen lung)
- intermediare
- specifice
- operaţionale.

Obiectivul general - reprezintă rezultatul (cuantificabil şi delimitat în timp) care se aşteaptă

la finalul proiectului şi exprimă o îmbunătăţire a situaţiei existente.
Ex: scăderea cu 50% a nr. de avorturi şi de sarcini nedorite la studentele din centrul universitar
Bucureşti, până la 31 decembrie 2009.
Obiectivul intermediar – măsoară progresul în realizarea obiectivului general şi reprezintă
rezultatul care se aşteaptă la un anumit moment în cursul derulării proiectului.
ex: scăderea cu 25% a nr. de avorturi şi de sarcini nedorite la studentele din centrul universitar
Bucureşti, până la 31 decembrie 2009.
Obiectivele specifice – reprezintă rezultatele de etapă ale proiectului şi măsoară progresul
către atingerea obiectivelor intermediare şi ale obiectivului general.
ex: creşterea nivelului de informare a studentelor din centrul universitar Bucureşti cu privire la
metodele contraceptive.
Obiectivele operaţionale – sunt reprezentate de acţiunile prevăzute pentru realizarea
celorlalte tipuri de obiective.
ex: distribuirea gratuită a 10.000 de broşuri referitoare la metodele contraceptive, studentelor din
centrul universitar Bucureşti în perioada ianuarie-iunie 2000.

Obiectivele şi planurile ulterioare de acţiune

După stabilirea obiectivelor, în a doua fază a proiectului când se va trece la planificarea

detaliată a proiectului, se va dezvolta câte un plan de acţiune pentru atingerea fiecărui obiectiv.
Planurile de acţiune se vor referi la specificarea a ce, unde, când, cât de mult şi de către cine
trebuie făcut, fiind punţile de legătură dintre obiectivele declarate şi activitatea practică. În timp ce
obiectivele reflectă rezultatele finale şi de etapă aşteptate, planurile de acţiune sunt similare
mijloacelor sau metodelor prin care se vor atinge aceste rezultate. În cadrul planurilor de acţiune
se vor stabili activităţile şi sarcinile care vor trebui efectuate de fiecare persoană pentru atingerea
obiectivelor. În timp ce obiectivele sunt orientate către nevoile populaţiei asupra căreia se
acţionează, activităţile privesc furnizorii de servicii.5

Identificarea preliminară a resurselor disponibile

Ca să ne putem da seama de capacitatea de răspuns a unei organizaţii faţă de problema

identificată, este necesară mai întâi o trecere preliminară în revistă a resurselor de care dispune
organizaţia. Se vor trece în revistă toate tipurile de resurse: financiare, materiale, informaţionale,
de experienţă, de expertiză, de timp, umane, de autoritate (= dreptul de a lua decizii şi a le
impune, deţinerea acordului celor vizaţi) şi de putere (= posibilitatea concretă de a influenţa, pe
baza autorităţii, a controlului resurselor, etc.).

Studiul de prefezabilitate

Următorul pas, efectuarea unui studiu de prefezabilitate, constă în explorarea cu

obiectivitate a ceea ce este în mod rezonabil posibil de realizat prin proiect, înglobând atât
aspectele ce ţin de organizaţie, cât şi cele exterioare acesteia. Astfel, se va ţine cont de
- condiţiile concrete
- de constrângerile actuale şi previzibile pe parcursul derulării proiectului - de riscurile asumate
– se vor defini - (care fie pot influenţa în bine sau rău proiectul, fie pot afecta capacitatea de
5
Marcu, Aurelia, Marcu, Grigore Mihail, Luminiţa, Vitcu, Gabriela, Scînteie, Ghid pentru managementul proiectelor de sănătate,
Institutul de Sănătate Publică Bucureşti, Bucureşti, 2000, p. 51-54.
atingere a scopului propus, a rezultatelor scontate, a modului de utilizare a resurselor sau a
conducerii unor activităţi).6Ajunşi la acest nivel, avem deja datele pentru a redacta o propunere de
proiect.

6
Dr. Dragomirişteanu, Aurora, Managementul şi evaluarea proiectelor şi programelor de sănătate, Institutul de Management al
Serviciilor de Sănătate, Bucureşti, 2002, p. 8.