ADIDAS

MODELE DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE PROMOVATE IN

COMPANIILE ROMÂ NESTI

Argument

Motivația alegerii acestei temei constă în importanța acordată companiei Adidas pe

teritoriul României. Articolele sportive comercializarte de compania în discuție și-au pus
amprenta asupra vieții noastre cotidiene prin beneficiul foarte bine cunoscut conferite de
aceste, comoditatea. În altă ordine de idei, tema centrala “Modele de motivare a resurselor
umane promovate in companiile romanesti” a fost aleasă în ideea accentuării importanței
resurselor umane într-o companie.

I. Prezentarea companiei
1. Date de identificare
 Compania care face subiectul discuției este Adidas.
 Sediul acesteia este în Germania.
 Profilul de activitate al companiei este comerț.
 Obiectul de activitate al companiei Adidas este realizarea si comercializarea
articolelor sportive.
 Site-ul oficial al companiei este: https://www.adidas.com/us

2. Scurt istoric

Adidas este unul dintre cei mai importanti producatori si furnizori de echipament sportiv
din intreaga lume. Articolele vestimentare produse de aceasta firma sunt populare in
majoritatea sporturilor, iar oamenii au ajuns sa poarte zilnic incaltaminte si vestimentatie
ce poarta insemnele acestei companii.Aparitia fiimei Adidas are o istorie foarte interesanta
si neobisnuita. Totul a inceput in anul 1920, intr-un mic orasel din Bavaria numit
Herzogenaurach, unde Adolf "Adi" Dassler incerca sa fabrice pantofi sport in spalatoria
mamei sale. In anul 1924 fratele sau Rudolf "Rudi" Dassler se alatura afacerii si continua
munca de fabricare a pantofilor sport. In ciuda dificultatilor si problemelor, in special cu
intreruperile de energie electrica, cei doi frati reusesc sa se dezvolte si infiinteaza
"Gebruder Dassler Schuhfabrik" (Fabrica de Incaltaminte a Fratilor Dassler).
La Olimpiada de Vara din 1936, Adi Dassler ii asigura ghetele atletului afro-american
Jesse Owen, cu care acesta avea sa participe si sa castige 4 medalii de aur. In urma acestui
eveniment ghetele produse de fratii Dessler au devenit cunoscute in mai multe tari, iar in
scurt timp cereri de astfel de pantofi sport veneau din toata lumea, de la antrenori ale
echipelor nationale, dar si diversi sportivi. Afacerea celor doi frati prospera, iar pana la
inceperea Celui De-al Doilea Razboi Mondial, acestia vindeau peste 200.000 de perechi
de incaltaminte anual.Dupa inceperea razboiului fabrica fratilor Dessler a fost

1
transformata pentru producerea de munitie anti-tanc, iar cei doi s-au alaturat Partidului
Nazist. Rudolf era mult mai apropiat de partid si astfel, in timpul razboiului conflicte din
ce in ce mai puternice au inceput sa izbucneasca intre cei doi frati. Intr-un final Rudolf a
fost arestat de catre soldatii americani din cauza faptului ca facea parte din gruparea
nazista Waffen SS. Convins ca fratele sau a fost cel care l-a denuntat, cei doi s-au
despartit in anul 1947. Rudolf Dessler si-a infiintat propria firma “Ruda”, denumita mai
tarziu “Puma”.Adolf a infiintat la randul sau propria companie, denumita “adidas AG”
dupa numele sau Adolf “Adi” Dassler la data de 18 august 1949. Noua firma de
incaltaminte incepe sa aibe un impact tot mai mare in randul sportivilor, iar in 1954 la
Campionatul Mondial, Adolf Dessler asigura primele ghete cu crampoane detasabile
nationalei de fotbal a Germaniei, care inving miraculous puternica reprezentativa a
Ungariei. “Miracolul din Berlin” scrie presa, iar “adidas” are tot mai mare cautare.
In anii 60 celebrul atlet castiga aurul la proba de saritura in inaltime avand in picioare
celebrele ghete cu talpa de cuie fabricate de firma adidas. Pe rand nationalele de fotbal,
echipele de club, atleti, tenismeni, boxeri sau jucatori de baschet purtau ghetele facute de
Adolf Dassler.
Cupa Mondiala din 1974 a fost castigata de Germania lui Franz Beckenbauer in fata
Olandei cu scorul de 2-1. Germania a purtat atunci echipament complet adidas. Firma a
inceput sa se dezvolte tot mai mult si pe partea de imbracaminte.
In anul 1978 Adolf Dassler moare, iar afacerea este continuata de sotia sa Kathe si fiul
sau Horst. Acestia respecta ideile si managementul impuse de Adolf Dressler si urmeaza
aceeasi linie de incaltaminte si echipamente sportive.
In anul 1987 Horst Dassler inceteaza din viata, iar familia vinde doi ani mai tarziu
compania lui Bernard Tapie, un afacerist fracez, contra sumei de 243,918 milioane de
euro, bani pe care Tapie i-a imprumutat de la banca. In aceea perioada Bernard Tapie era
recunoscut ca un om de afaceri de success, care cumpara companii aflate in faliment si
reusea sa le tranforme in in adevarate “mine de aur”. Prima decizie importanta este
mutarea productiei in Asia, unde costurile de fabricare erau mult mai mici, iar celebra
cantareata Madonna a devenita imaginea oficiala a firmei.
In 1992 Bernard Tapie nu reuseste sa plateasca dobanzile pentru creditul luat de la banca
si astfel "Credit Lyonsais" decide sa preia intreaga companie drept despagubire, pentru ca
un an mai tarziu sa o vanda lui Robert Luis-Dreyfus (presedintele echipei de fotbal
Olympique Marseille din acea perioada) contra sumei de 683,514 milioane de euro.
Acesta din urma devie CEO al companiei si continua expansiunea firmei.Patru ani mai
tarziu Adidas cumpara compania "Salomon Group" specializata in echipamente de schi si
devine "Adidas-Salomon AG". In 2005 vinde "Salomon Group" pentru suma de 485
milioane de euro firmei finlandeze "Amer Sports" si cumpara una din companiile rivale de
echipament sportiv, "Reebok", contra sumei de 3,8 miliarde de dolari. In anul urmator
Adidas incheie un contract pe 11 ani in valoare de 400 milioane de dolari, prin care devine
furnizorul oficial de echipament al NBA.
In prezent compania are peste 25.000 de angajati in intreaga lume, incluzand designeri,
experti in tehnologia materialelor si ingineri bio-mecanici. Cea mai mare parte a a
activitatilor este desfasurata in afara Germaniei, singura unitate care functioneaza in tara
natala fiind un centru de protuctie si testare a prototipurilor.

Adidas a realizat, intr-adevar, un lucru ce parea imposbil, acela ca incaltamintea produsa

de un om dintr-un mic orasel german sa ajunga in picioarele unor vedete de talie mondiala

2
 din majoritatea sporturilor, actori si cantareti, dar si oameni normali care prefera sa
imbrace echipamentele "adidas" in orice moment al zilei.

3. Misiunea

Misiunea Originals este :

 de a-si mentine pozitia de lider pe piata in care activeaza si abilitatea de a anticipa in
permanenta cerintele clientilor sai.
 de a fi recunoscut ca etalon al calitatii produselor de brand, dedicate diverselor
contexte ale vietii, cu un design permanent adaptat tendintelor si de a oferi servicii noi,
inovatoare.
 de a contribui la definirea si exprimarea identitatii stilistice si sociale a celor interesati
de un stil de viata sanatos, performanta, pasionati de sport, diversitate si originalitate.

  Brandului continua misiunea pe care si-a propus-o Adi Dassler, aceea de a crea cele mai
bune incaltari din lume si putem spune ca, in cei peste 60 de ani de istorie, adidas a reusit sa
devina unul dintre cele mai bune branduri din istoria produselor sportive, daca nu cel mai bun.

4. Obiective

Obiectivul central al companiei Adidas este oferirea de echipamente performnate atât

sportivilor de performanță, cât și celor care aleg stilul sport în viața de zi cu zi.

De asemenea, aceștia doresc să își mențină poziția de lider pe piață.

5. Principii si valori

Oferă clientilor posibilitatea de a-si defini si reinventa permanent Stilul vestimentar si de a

trai o experienta de cumparare on-line Surprinzatoare, adaptata cerintelor specifice si
nevoilor acestora.

Incurajează și sustin creativitatea și exprimarea liberă a Spiritului prin intermediul fiecarei

alegeri stilistice a clientilor și caută permanent să surprindă cele mai diferite ipostaze ale
acestuia.

Contribuie la crearea povestii de Succes a clientilor si transpun orice manifestare a

succesului Originals in programe de fidelizare, beneficii si servicii special create pentru
clienti.

6. Managamentul superior

3
 Organizarea și activitățile de management necesare funcționării organizației Adidas.

Managementul poate fi definit ca procesul de planificare, organizare, conducere și control

al resurselor organizației către obiective organizaționale declarate predeterminate cât mai
productiv posibil. O descriere concisă a fiecărei funcții fundamentale de management va
explica în continuare conceptul de management și natura procesului de management.

Sloganul Adidas este „Impossible is Nothing”. Misiunea Adidas este să fie cel mai bun brand
sportiv din lume. Își îndepliniseră misiunea, dar în această puternică eră competitivă, prea
multe companii precum Nike și Reebok vor să fie, de asemenea, branduri recunoscute la nivel
global, dar vor lucra din greu pentru a-și atinge obiectivele. Adidas este pasionat de toate
sporturile. Deci, compania Adidas va încerca tot posibilul pentru planificarea unui nou produs
sau echipament pentru sportivi. Ca parte a inițiativei de planificare end-to-end, aceștia s-au
concentrat pe implementarea unui proces și sistem de planificare a cererii optimizate în mai
mult de 20 de țări din Europa. Au standardizat sau automatizat parțial anumite funcții de
planificare pentru a crește precizia prognozei. După primul val de implementări din 2008,
acestea au continuat lansarea către celelalte țări europene pe tot parcursul anului 2009. În
continuare,

Aceștia au înființat un departament dedicat de gestionare a profitabilității pentru a monitoriza

tendințele macroeconomice, a prognoza impactul asupra costurilor produselor și furnizorilor
și a conceput strategia lor de rentabilitate a lanțului de aprovizionare. În plus, echipele lor de
dezvoltare contribuie în mod semnificativ la această inițiativă prin proiectarea produselor lor,
cu un accent mai puternic pe preț. De-a lungul anului 2009, și-au angajat furnizorul cu scopul
de a crește transparența și predictibilitatea în stabilirea costurilor. De exemplu, au urmărit
îndeaproape costurile materiilor prime și au valorificat aceste informații pentru a consolida
volumele. Acest lucru le-a permis să negocieze mai eficient și să compenseze creșterea
costurilor. În plus, echipele lor de aprovizionare și-au îmbunătățit procesul de alocare a
produselor pentru a utiliza mai bine capacitățile furnizorilor și pentru a ține cont de costul
total al lanțului de aprovizionare. Mai mult, prin valorificarea volumelor consolidate.

La nivel informațional managementul superior este planificat în detaliu, organizat pentru a

putea susține obiectivele comapaniei doar si evaluat pentru a avea o imagie de ansamblu
asupra celor realizate. Practic, în ceea ce privește Adidas România managementul nu este
ideal. Putem întâlnii opinii ce susțin managementul deficitar practicat pe teritoriul României.

7. Organigrama

4
 II. Dimensiuni ale managementului activitatilor desfasurate de companie

1. Dimensiunea previzionala

Folosirea stetegiilor, a politicilor si a programelor in activitatile manegeriale din

domeniul productiei si al serviciilor constituie sursa obtinerii avantajului competitiv, care
consta in realizarea unor produse si servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ
pentru consumatori, fata de produsele si serviciile similar oferite de firmele concurente.
Dimensiunea referitoare la produs plaseaza brandul Adidas in top, acesta oferind
produse de o calitate inalta, care inmagazineaza creativitate, imaginatie, design specific si nu
il ultimul rand parteneriate cu sportivi, actori, cantareti, designeri de top.
Dimensiunea organizationala este ilustrata de valorile sale. Aceste valorii sunt definite
de calitatile, standardele si principiile care o ajuta sa evolueze si caracteristica brandului.
Adidas isi stabileste obiective ambitioase si actioneaza cu fermitate pentru a le atinge.
Amplificarea dimensiunii previzionale a managementului productiei si serviciilor
conduce la cresterea capacitatii managaerilor de a sesiza evolutiile din mediul ambient,
precum si la fundamentarea unor decizii adecvate, care iau in considerare efectele uzurii
morale a produselor si tehnologiilor. Managementul de calitate consta si in resposabilitatea
acestuia de a crea o atmosfera de lucru in care valorile Adidas sa infloreasca. Pe plan general,
atitudinea si comportamentele managerilor trebuie sa contribuie la a-i convinge pe toti
angajatii cu privire la modalitatiile si integritatea celor care ii conduc.
Personalitatea Adidas este asigurata pentru ca desii de-a lungul timpului Adidas a
vandut in special pantofi sport, produsele lor s-au diversificat si acestia nu vand numai
produsele, ci si imaginea marcii. Oamenii sunt atrasi de catre marcile cu ale caror
caracteristici ideatice se pot identifica. Adidas ne prezinta sloganul lor, acela fiind “

5
imposibile is nothing” (imposibil nu exista). In cadrul unei campanii, multe persoane influente
ce se confrunta cu temeri, infrangeri si provocari au vorbit despre solganul adidas si au
confirmat ca nimic n este imposibil.
Dimensiunea simbolica. Adidas este un nume de marca distinctiv alcatuit din numele
fondatorului Adolf (Adi) Dassler. Initial, Adidas a adaugat dungile pantofilor pentru a-i face
mai durabili, dungile de pe emblema trifoiului simbolizeaza accentul pus de companie pe
varietate, timp in care cele trei frunze de trifoi reprezinta cele trei parti ale lumii (America de
Nord, Europa si Asia) de unde poti cumpara produsele lor.

2. Dimensiunea creativ-inovativa
Inovarea si viziunea distincte si puternice se regasesc in permanentul efort din
domeniul vestimentar si in asigurarea riscului de a considera omul ca fiind creatorul
schimbarii.
Adidas a devenit treptat o marca globala cunoscuta, a carei strategie s-a bazat pe
dezvoltarea industriei. Inovarea, creativitatea si reputatia au adus compania Apple unde este
azi.
Clientii au devenit fanii Adidas cu timpul, mai ales cand la inceput de drum compania
si-a aratat interesul in materie de sport, aprovizionand echipe. Mai tarziu ajungand sa aiba
parteneriate cu multi artisti. La intrebarea “ce ii face pe cumparatorii Adidas sa fie atat de
fideli?” raspunsul este multiplu. Interprinzatorii sustin ca e vorba de marca, psihologii ca
relatia speciala se stabileste intre client si produs, iar clientii fideli ai Adidas sustin ca meritul
este al imaginii si produsului in sine.

3. Dimensiunea flexibila

Tipul de flexibilitate al produselor Adidas este unul strategic, se pune accent pe gama
sportiva pe lista lor de imbracaminte, dar cu toate astea ei mai produc si imbracaminte pentru
un cotidian, chiar si imbracaminte in parteneriat cu designeri cum ar fii Stela McCartney,
Rick Owens.
Adidas are obiective ofensive care urmaresc succesul. Adidas isi stabileste obiective
ambitioase si actioneaza cu fermitate pentru a le atinge.

4. Dimensiunea informationala

Calitatea si excelenta. Compania asigura produsele Adidas la un nivel de calaitate si

valoare care sa castige respectul si loialitatea clientilor sai. Managementul calitatii are o
importanta critica pentru succesul companiei.

5. Dimensiunea investitionala

Compania de-a lungul timpului a achizitionat multe firme, chiar si concurente.

Filozofia de afaceri a corporatiei este de a achizitiona companii mici, care pot fi
integrate cu usurinta in proiectele existente, sau chiar pentru a-si minimiza concurenta.
Actiunile Adidas sunt pe minus de la inceptul anului 2020, dar de la minimul de 166,5
euro pe unitate din 18 martie 2020 si pana pe 29 septembrie, cand se tranzactiona la 281,3
euro, au un plus de aproape 70%.
BRD Pensii, administrator al unui fond de pens in valoare de 2,7 miliarde de lei active,
a investit 9,28 milioane de lei in primul semestru din 2020 in actiuni ale producatorului de
echipamente sportive Adidas.

6
 6. Dimensiunea sociala

Adidas este una din putinele companii care nu numai ca a ajutat crearea unei noi
industrii, dar exista si astazi, ramanand in pozitii de conducere. Marca a fost mult considerata
numarul unu pe piata echipamentelor.
In spatele acestei mari companii se afla o echipa manageriala, echipa executiva, cu
peste 300 de magazine Adidas in intreaga lume precum si in magazine online.

III. Analiza sistemului de management al companiei

Fiecare organizatie are un sistem managerial ce reuneste elemente organizatorice,

decizionale, informationale si metodologico-manageriale prin intermediul carora se exercita
procesele si relatiile de management in vederea indeplinirii obiectivelor previzionate.

1. Analiza subsistemului organizatoric

Potrivit lui Haimann, “Organizația este procesul de definire și grupare a activităților

întreprinderii și stabilirea relației de autoritate între ele”. Studiul definițiilor menționate de
Haimann arată clar că, pe de o parte, organizarea este un proces de definire și clasificare a
funcțiilor care trebuie îndeplinite pentru atingerea obiectivelor organizației, și, pe de altă
parte, este o artă să stabilim relații dulci între diferite persoane. Există două concept sunt
predominante despre organizație.

Pe de altă parte, există două semnificații de organizare: Organizarea ca proces: Conform

primului concept de organizare, acesta a fost considerat un proces. În celălalt cuvânt,
organizarea nu este o funcție care poate fi efectuată la un singur accident vascular cerebral,
dar este un lanț de diferite funcții. Aceasta include obținerea de informații despre obiective,
stabilirea diferitelor activități și gruparea acestora, determinarea activităților importante,
autorizarea și responsabilitatea etc. Organizarea este legată de ființa umană și comportamentul
uman este profund afectat de starea de muncă, competența și capacitatea acestora, schimbări
în mediul intern și extern al organizației. Procesul de organizare trebuie, de asemenea,
modificat în funcție de aceste modificări. Prin urmare, organizarea ca proces poate fi, de
asemenea, descrisă ca element dinamic.

Subsistemul organizatoric al unei firme reuneste doua mari categorii de organizare, si anume:

- organizare formala;

- organizare informala.

Organizarea formala reuneste totalitatea elementelor organizatorice stabilite de

managementul organizatiei si consemnate in documente cum ar fi organigramele,
regulamentul de organizare si functionare, descrierile de functii si descrierile de posturi.

Organizarea informala este asociata organizarii formale si se refera la contactele si

interactiunile umane cu caracter organizatoric care apar si se dezvolta in mod spontan si
natural intre membrii unei organizatii.

7
  Organizarea formala este structurata pe doua coordonate:

- Organizare procesuala;

- Organizare structurala.

 Organizarea procesuala cuprinde:

- Functiuni, activitati, atributii, sarcini

 Organizarea structurala se reflecta in structura organizatorica a firmei si are in

componenta urmatoarele elemente:

- Postul, functia, nivelul ierarhic, compartimentul, ponderea ierarhica,relatiile

organizatorice,Organizarea informala cuprinde, grupul informal, liderul informal, autoritatea
informala, norma de conduita informala, relatiile informale.

2. Analiza subsistemului decizional

Subsistemul decizional reuneste ansamblul deciziilor fundamentate, adoptate si aplicate in

cadrul unei organizatii, in vederea indeplinirii obiectivelor previzionate potrivit misiunii sale.

Principala componenta a subsistemului decizional o reprezinta decizia, care poate fi definita

ca un act rational de alegere a unei linii de actiune in vederea realizarii unuia sau mai multor
obiective.

Spre deosebire de o simpla decizie cotidiana, decizia manageriala constituie acea decizie care
are efecte directe si propagate asupra activitatii si comportamentului a cel putin unei alte
persoane decat decidentul.

Rezulta ca decizia de management presupune:

 existenta unui obiectiv sau a mai multor obiective;

 identificarea a cel putin doua variante decizionale pentru indeplinirea obiectivelor;
 generarea unor efecte directe si propagate asupra comportamentului a cel putin unei
alte persoane decat decidentul.

In organizatii, deciziile de management prezinta doua forme principale:

acte decizionale - se refera la situatii decizionale cu caracter repetitiv, rutinier, a caror

rezolvare se bazeaza pe intuitia si experienta managerilor;

procese decizionale - sunt specifice situatiilor decizionale cu un grad mai ridicat de

complexitate si presupun parcurgerea mai multor etape in vederea solutionarii problemei
decizionale.

8
O decizie manageriala trebuie sa indeplineasca o serie de parametri calitativi, si anume:

fundamentare stiintifica - in procesul decizional, decidentul trebuie sa utilizeze un

instrumentar managerial stiintific pentru a evalua atat coordonatele specifice ale mediului
intraorganizational, cat si variabilele care definesc mediul ambiant al organizatiei;

imputernicire - fiecare decizie trebuie adoptata de catre managerul in ale carui sarcini este
inscrisa in mod expres si, totodata, este necesar ca decidentul sa posede un complex de calitati
in vederea fundamentarii, elaborarii si adoptarii deciziei respective;

claritate si concizie o decizie trebuie formulata adecvat, astfel incat persoanele implicate in
procesul decizional sa perceapa corect situatia decizionala;

coerenta  decizia manageriala trebuie sa se constituie intr-un tot unitar si armonios;

oportunitate pentru a avea efecte economice maxime, este imperios necesar ca decizia sa fie
adoptata si aplicata intr-un anumit interval de timp, fapt care impune o abordare de tip
previzional a procesului decizional;

completivitate  - in fundamentarea deciziei, trebuie luate in considerare toate elementele

implicate in situatia decizionala, precum si interdependentele care se manifesta intre acestea;

integrabilitate integrarea deciziilor manageriale, atat in plan vertical, cat si in plan orizontal,

asigura realizarea principiului unitatii de decizie si actiune.

eficienta  reflecta efectele directe si propagate care se obtin prin implementarea deciziei
manageriale, sintetizand continutul parametrilor calitativi prezentati anterior.

un flux decizional vehiculat in cadrul unei organizatii poate fi reprezentat astfel:

Problema decizionala   Proces decizional   Decizie manageriala

 Dat fiind faptul ca decizia constituie rezultanta procesului decizional, ne propunem o

analiza a continutului si a structurii acestuia.

- Procesul decizional consta intr-o succesiune logica de etape progresive, in cadrul carora

decidentul solutioneaza o anumita problema cu ajutorul unor metode, tehnici si proceduri
specifice.

- Decidentul, personaj-cheie al procesului decizional, este reprezentat de un manager sau de

un organism managerial care urmeaza sa aleaga solutia optima din mai multe variante
posibile.

- Obiectivele decizionale reprezinta nivelurile criteriilor decizionale propuse de catre decident

pentru a fi atinse in urma aplicarii deciziei.

- Multimea variantelor decizionale cuprinde totalitatea modalitatilor in care decidentul poate

sa actioneze in vederea solutionarii problemei decizionale.

9
- Criteriile decizionale constituie punctele de vedere pe care decidentul le ia in considerare in
procesul decizional, respectiv in evaluarea variantelor decizionale stabilite anterior si in
alegerea solutiei  optime.

- Mediul ambiant decizional rezida in ansamblul elementelor interne si externe organizatiei

care sunt influentate si influenteaza direct sau indirect decizia manageriala

3. Analiza subsistemului informaţional

Subsistemul informational cuprinde ansamblul datelor, informatiilor, fluxurilor

informationale, circuitelor informationale, procedurilor informationale si mijloacelor de
tratare a informatiilor implicate in procesul de fundamentare a deciziilor manageriale care
contribuie la indeplinirea sistemului de obiective al organizatiei.

Principalele componente ale subsistemului informational al unei organizatii sunt:

 data;
 informatia;
 circuitul informational;
 fluxul informational;
 procedura informationala;
 mijloacele de tratare a informatiilor.

Informatia constituie acea data care aduce adresantului un plus de cunoastere cu privire la un

proces sau la un fenomen desfasurat in organizatie, furnizandu-i elemente noi, utilizabile in
indeplinirea sarcinilor ce ii revin.

Informatiile vehiculate in organizatii prezinta o mare diversitate si pot fi grupate in functie de

o serie de criterii, intre care amintim:

 Mod de exprimare, grad de prelucrare, sensul vehicularii, mod de evidenta,

provenienta, destinatie, obligativitate pentru beneficiar.

Modul de exprimare

 informatii oral: sunt exprimate prin viu grai, au o viteza mare de circulatie, sunt
nuantate si interpretabile.

 informatii scrise: sunt consemnate, de regula, pe hartie, pot fi stocate, se transmit cu o

viteza mai redusa comparativ cu cele orale.

 informatii audiovizuale: au o viteza mare de circulatie, sunt sugestive si nuantate, pot

fi consemnate integral si rapid.

Gradul de prelucrare

 informatii primare: nu au suferit un proces de prelucrare informationala, sunt

analitice si predominant informative.

10
  informatii intermediare: se afla in diferite stadii de prelucrare informationala, sunt
vehiculate indeosebi la nivelul palierelor manageriale medii si inferioare din cadrul
organizatiilor.
 informatii finale: au parcurs toate etapele procesului de prelucrare informationala,
prezinta un caracter sintetic si sunt complexe, se adreseaza cu precadere managerilor
de nivel superior din organizatii.

Destinatie

 informatii interne: se adreseaza unor titulari de functii si posturi din organizatie,

prezinta un grad redus de formalizare.

 informatii externe: sunt vehiculate intre emitatori din organizatie si receptori din
mediul ambiant al acesteia, au un caracter selectiv si sunt formalizate.

4. Analiza metodelor şi tehnicilor de management

 MANAGEMENTUL PRIN BUGETE

Managementul prin bugete este o metoda de management prin care atat stabilirea obiectivelor
fundamentale si derivate cat si evaluarea rezultatelor obtinute se face sub forma financiar-
contabila folosind unitati de masura monetare.

Bugetul poate fi considerat ca un program pe o anumita perioada exprimat in termeni

financiari, prin care se prevad cote parti din ansamblul resurselor aferente realizarii unui
obiectiv de catre o anumita subdiviziune organizatorica.

 MANGEMENTUL PE PRODUS

Tot o metoda generala de management, asemanatoare cu managementul prin proiect este

managementul pe produs.

Diferentele dintre cele doua metode sunt: obiectul metodei il constituie un produs sau o
familie de produse asemanatoare, caracterul inovational (de noutate) al proceselor de munca
din cadrul MPP este inlocuit in cazul managementul pe produs cu caracterul complex al
problemelor legate de activitatea de productie in conditii de masa sau de serie mare.

 MANAGEMENTUL PRIN PROIECT MIXT

Este o combinare a variantelor anterioare, prezentand avantaje si dezavantaje ale acestora.

11
 Aceasta varianta presupune organizarea unei echipe de stat major dar permite managerului de
proiect sa solicite pentru executia unor activitati precise participarea temporara a unor
specialisti din cadrul compartimentelor firmei.

 Managementul prin obiective (MPO)

Aceasta metoda s-a conturat si dezvoltat treptat incepand cu anii 50.

Unii specialisti atribuie conceptul de MPO americanului de origine europeana Peter Drucker,
care in 1954 propune o noua metoda de management prin care combate fenomenul numit
“deviationism functional” manifestat in marile firme americane. Acesta inseamna ca elemente
structurale principale din aceste organizatii isi gaseau obiective proprii, nivel propriu de
activitate, care nu era intotdeauna in concordanta cu obiectivele generale ale firmei.

5. Analiza viabilităţii economice

Economia globală a încetinit în 2019, produsul intern brut global (PIB) crescând la 2.4%. În
ciuda recentelor dezescaladări, o creștere generală a nivelului tarifelor și o incertitudine
sporită a politicilor au slăbit atât comerțul internațional, cât și investițiile. Activitatea globală
de producție a fost moderată, iar politica monetară a crescut. Economiile dezvoltate au crescut
cu 1.6% în 2019, fiind susținute de piețe robuste ale forței de muncă și de unele stimulente
fiscale rămase. Cu toate acestea, tensiunile comerciale și incertitudinea politică asociată, cum
ar fi negocierile pentru Brexit, au rămas o proeminență politică și o piedică în calea activității
economice. În ansamblu, economiile în curs de dezvoltare au crescut cu 3.5%, deoarece
consumul rezistent a scăzut într-o oarecare măsură, într-o creștere modestă a productivității.
În plus, creșterea atât a exportatorilor de mărfuri, cât și a importatorilor a încetinit anul trecut.
În întreaga lume, riscurile de escaladare a tensiunilor geopolitice, în special în ceea ce privește
comerțul și tarifele.

CREȘTEREA ROBUSTĂ ÎN INDUSTRIA PRODUSELOR SPORTIVE CONTINUĂ

Industria globală de articole sportive a continuat să crească la rate solide în 2019. China a
depășit din nou industria globală, în timp ce America de Nord a înregistrat rate de creștere
robuste. Europa și-a menținut ritmul moderat de expansiune. Majoritatea celorlalte piețe au
crescut, de asemenea, datorită tendințelor globale continue, cum ar fi pătrunderea în creștere a
uzurii sportive („athleisure”), creșterea ratelor de participare la sport și creșterea gradului de
conștientizare a sănătății și a stării de sănătate. În plus, evoluția ofertelor digitale, cum ar fi
programele de fitness social sau de membru, cu experiențe personale fără sincope, a rămas o
temă predominantă. Durabilitatea a rămas în centrul atenției, deoarece consumatorii au
manifestat un interes tot mai mare pentru întreprinderile și produsele durabile. Canalul de e-
commerce a cunoscut o expansiune în continuare pe fondul investițiilor în creștere în

12
perspective de consum de generare și construirea de brand. Din punct de vedere al categoriei,
încălțămintea sportivă a continuat să fie un factor de creștere semnificativ pentru industrie în
2019, deoarece diverse stiluri casual și alergând au rămas în cerere mare. Creșterea articolelor
de îmbrăcăminte atletice a rămas robustă, deoarece consumatorii au continuat să cumpere
moda inspirată de sport. Și pentru industria produselor sportive, există în continuare riscul de
reescaladare a tensiunilor geopolitice, în special în ceea ce privește comerțul și tarifele.

IV. Analiza mediului de afaceri

o Ramură de activitate

Comerț

Adidas produce și comercializeaza articole sportive.

Adidas este o companie multinațională cu sediul în Germania, care produce diverse

articole sportive și a avut în 2006 o cifră de afaceri de peste 10 miliarde de euro. Adidas
este al doilea cel mai mare producător de articole sportive, precedat de Nike. Companiile
Puma și Adidas au luat naștere la sfârșitul anilor '40 după ce doi frați, Adolf și Rudolf
Dassler, nu s-au putut pune de acord cu privire la strategia ce trebuia urmată de compania
de încălțăminte pe care o fondaseră în 1924. Ambele companii își au sediul în același oraș
aflat în regiunea de sud a Germaniei, la 200 km nord de Munchen.

În anul 2005 Adidas a achiziționat compania rivală Reebok pentru suma de 3,8 miliarde
de dolari pentru a ajunge din urmă Nike, din punct de vedere al vânzărilor[4].

Structura Adidas

o Competiţie

Compeția directă împotriva liderului de piața Adidas sunt toate companiile producătoare de
articole sportive precum:Nike, Puma etc.

Povestea razboiului de 60 de ani dintre Adidas si Puma

13
Rivalitati in afaceri au existat dintotdeauna si in orice domeniu. Insa in unele cazuri, povestile
par sa ia proportiile unor drame de Shakespeare, iar daca in joc intra orgoliul ranit al unuia
dintre combatanti si interesele familiei, atmosfera devine cu adevarat interesanta.

Meciuri de fotbal caritabile sunt organizate foarte des, dar cand Puma si Adidas, rivali pe
viata si pe moarte, au anuntat ca isi vor uni ghetele pentru organizatia Peace One Day, initiatii
si-au frecat mainile, constienti ca spectacolul nu trebuie ratat. Mai ales ca in programul
evenimentului se stipula clar: la meci rivalii vor ingropa securea unui razboi care dureaza de
60 de ani. Meciul de impacare s-a incheiat cu 7-5, dar de fapt nu a castigat nimeni, pentru ca
echipele erau mixte. Totusi, faptul ca in aceeasi echipa unii purtau echipament Puma si altii
Adidas ramane insolit, avand in vedere conflictul dintre cei doi frati fondatori ai companiilor
germane

Se pare ca totul a inceput cand Adolf si Rudolf, ambii membri in partidul nazist, s-au implicat
in al Doilea Razboi Mondial. Totusi, motivul exact este inca o necunoscuta si starneste aprige
discutii printre membrii in etate ai comunitatii din oraselul natal al celor doi -
Herzogenaurach. Unii spun ca fratii s-ar fi despartit pentru ca Adolf ar fi avut o relatie cu
sotia lui Rudi, ca sotiile celor doi s-ar fi detestat reciproc sau ca Rudolf era tatal fiului lui
Adolf.

Tensiunea a fost potentata in orice caz de un comentariu aparent nepotrivit al lui Adolf, care
intr-o noapte cand bombele aliatilor atacau Germania in 1943, a spus atunci cand fratele sau
cobora in transeu: "Iata ca vin din nou porcii!". Din acel moment, Rudi a fost sigur ca Adolf
vorbeste despre el, nu despre aliati. Nu a ajutat nici intamplarea din anul urmator, cand Rudi a
fost trimis intr-un lagar de concentrare unde a fost inchis pana in 1948, iar ura a fost
accentuata de tratamentul inuman si de mancarea proasta.

Dupa razboi, drumurile celor doi frati s-au despartit, dar au continuat sa duca razboiul in
afaceri. Rudolf a decis sa puna bazele unei companii rivale - Puma. Adolf si-a denumit firma
Adidas - Adi era prescurtarea de la Adolf, "das" venea de la Dassler. De atunci, rivalitatea a
fost imensa, iar companiile s-au implicat inclusiv in procese peste procese si in lupte in salile
de judecata.

3. Mediu legislativ

Compania Adidas funcționează, în România, conform reglementărilor legale după cum

urmează:

CADRUL LEGISLATIV

1. Legea nr.31/1990 privind societatile comerciale:

a).cuprinde reglementari de baza privind constituirea, functionarea, modificarea si desfiintarea

societatilor cu personalitate juridica;

14
b).a fost modificata prin Legea nr.41/01.06.1991, Legea nr.44/04.07.1991, Legea
nr.80/23.12.1991, Legea nr.78/20.07.1992, O.U.G. nr.32/1997 aprobata si modificata de
Legea nr.195/17.11.1997;

c).a fost republicata in Monitorul Oficial al Romaniei, partea I, nr.33/29.01.1998, cu toate

modificarile intervenite pana la aceea data;

d).dupa republicare a mai fost modificata si prin Legea nr.99/1999 privind unele masuri
pentru accelerarea reformei economice (reprodusa, in extras, dupa Legea nr.31/1990).

Legea nr.26/1990 privind registrul comertului

a).cuprinde reglementari privind infiintarea si organizarea Oficiului National al Registrului

Comertului si a Oficiilor Registrului Comertului din fiecare judet, inmatricularea
comerciantilor in Registrul Comertului si inregistrarea altor mentiuni; regimul firmelor si
emblemelor, precum si sanctiuni in caz de nerespectare a dispozitiilor sale.

b).a fost modificata de Legea nr.12/08.01.1998 publicata in Monitorul Oficial sal Romaniei,
partea I, nr.15 din 19.01.1998.

c).a fost republicata in Monitorul Oficial al Romaniei, partea I, nr.49/04.02.1998, cu toate

modificarile pana la acea data.

2. NORME METODOLOGICE Nr.P/608-773, emise de Camera de Comert si Industrie a

Romaniei si Ministerul Justitiei.

a).Normele metodologice reglementeaza modul de tinere a registrului comertului si de

efectuare a inregistrarilor, inmatricularea comerciantilor, inscrierea de mentiuni privind
modificarea actelor constitutive sau alte feluri de mentiuni, precum si organizarea si
functionarea Oficiului Registrului Comertului.

b).Normele metodologice au fost publicate in Monitorul Oficial al Romaniei, partea a I

nr.176/11.05.1998.

V. Analiza Swot
Puncte tari:
         Notorietatea data de introducerea pe piata a unor produse noi, adresandu-se
unui alt tip de consumatori-au fabricat primii pantofi pentru participantii la
Olimpiada, fiind primii in acest domeniu
         Introducerea unor produse noi si foarte variate: pantofi, echipamente
sportive, haine destinate activitatii sportive
         Inovatie, vizeaza un anume tip de cumparator
         Originalitate
         Producerea unor produse profesionale, specializate si de o calitate
superioara
         Raportul pret-calitate este echilibrat
         Experinta indelungata in acest domeniu (firma a fost infiintata in 1928)

15
       Promovare buna , politica de publicitate a constat in sponsorizarea unor
sportivi profesionisti foarte cunoscuti
         Informatiile despre produse sunt dispersate prin intermediul reclamelor in
care apar diversi sportivi care recomanda achizitionarea produselor Adidas
       Distribuirea produselor este buna, in cadrul magazinelor specializate cu
filiale in marile orase ale Europei
         Capacitatea de a face fata cererii si de a produce o cantitate mare de produse
    Implicarea in cadrul unor evenimente sportive importante pentru sporirea
notorietatii (de exemplu Olimpiadele)
Puncte slabe:
    Imaginea unei marci imbatranite, prea serioase si chiar plictisitoare, care nu
mai atrage cu nimic
         Strategii de marketing dezastruoase si ineficiente
        Lipsa unui capital care sa ajute la relansarea companiei
         Prezenta unui actionarat nehotarat care nu a permis desfasurarea
restructurarii rapide
         Acumularea unor datorii prea mari si imposiblitatea de a le plati; presiuni
din partea Credit Lyonnais
      Compania nu a reusit sa gaseasca actionari care sa investeasca pentru a
eficientiza afacerea
         Firma este depasita detasat de competitori
      Lipsa de preocupare pentru publictate, 80% din bugetul de promovare era
destinat doar sponsorizarilor pe terenurile de sport
         Lipsa de comunicare cu publicul
         Firma nu a mai realizat nici o transformare de imagine notabila, inexistenta
unor alte produse care sa continue succesul inregistrat anterior
Oportunitati:
         Pozitionarea si catre alte tipuri de consumatori, extindere
    Export intens in cat mai multe tari, in special in cele in care vanzarile sunt mai
ridicate
         Cresterea volumului de productie
      Implementarea unei strategii de marketing eficiente, bazata pe cercetari ale
pietei si pe date sigure
   Modelarea in functie de tendintele in moda si de cererea clientilor
   Oferirea unor informatii mai ample clientilor in privinta calitatii produselor, a
modului de achizitionare, a pretului, a locului in care pot fi gasite
  Promovarea prin intermediul internetului, posiblitatea de prezentare a
produselor este mai mare, accesibiltate ridicata

         Gasirea unui investitor dispus sa aduca un capital ridicat necesar redresarii

16
     Utilizarea unei politici de motivare a personalului, precum si a unor cursuri de
specializare si perfectionare pentru cresterea eficientei
    Realizarea unei imagini noi (intrucat Dreyfus detinea o agentie de publicitate)
si asocierea unor personalitati indragite de public cu aceasta imagine noua
     Modernizarea produselor, introducerea unor concepte noi, inovatoare,
originale, care sa atraga atentia
    Utilizarea fortei de munca ieftina din Asia pentru a ajuta la reducerea costurilor
de productie si astfel ar putea realiza campanii promotionale pentru a atrage
cumparatorii
Amenintari:
       Cel mai mare competitor Adidas este Nike care detine primul loc in ceea ce
priveste vanzarile in SUA (30%)
         Publicul era deja familiarizat cu produsele Nike si Reebok, aveau toate
informatiile
   In urma deciziei Comitetului Olimpic, spatiul destinat bannerelor nu trebuie sa
depaseasca 20 cm patrati, prin urmare Adidas nu isi poate reprezenta cele trei
linii specifice marcii
    Adidas se vede in fata confruntarii cu doua companii puternice, cu o politica de
promovare foarte buna si cu un succes important in tari din Europa si America
VI. Modele de motivare a resurselor umane promovate in companiile românești

Motivarea angajatilor a devenit in ultimii ani o preocupare tot mai serioasa o companiilor,
care au observat ca un angajat motivat lucreaza mai eficient, este mai creativ si nu paraseste
compania la prima oferta salariala mai buna.

Fostul presedinte american Dwight Eisenhower definea motivarea ca fiind arta de a determina
o persoana sa faca ce vrei tu pentru ca ea insasi isi doreste sa faca acel lucru. Dincolo insa de
citate memorabile, motivatia este printre cele mai importante aspecte cand vine vorba despre
viata profesionala a oricarei persoane, iar in lipsa ei au de pierdut angajatul si angajatorul
deopotriva.

Totodata, numeroase studii au aratat ca motivatia merge mana in mana cu productivitatea, iar
angajatii motivati sunt mai eficienti, colaboreaza mai bine cu echipa si au rezultate mai bune.
Angajatii care au motivatii puternice simt ca efortul pe care il depun zi de zi la locul de munca
nu este doar pentru companie, ci si pentru ei insisi, simt ca sunt importanti si pretuiti in cadrul
organizatiei si reusesc ca prin eforturile lor sa faca echipe, departamente si companii intregi sa
evolueze.

Motivarea angajatilor implica un efort continuu si ar trebui sa fie obiectivul principal al

departamentului de resurse umane pentru ca implica, pe langa un venit multumitor, si o
strategie bine gandita atat la nivel colectiv, cat si la nivel individual.

În teorie metodele de motivare a angajaților sunt complexe.

Există mai multe modalități de motivare precum :

o Teoria ierarhiei nevoilor, dupa Maslow

17
 Angajatorul este o parte importanta cand vine vorba despre nevoile umane universale.
Incepand cu faptul ca de angajator depind adesea aspectele de la baza piramidei - locuinta,
de pilda - si ajungand pana la treapta a patra a piramidei, unde regasim aspecte cu privire
la statut si recunoastere.

o Teoria lui Herzberg

Herzberg a observat ca la locul de munca motivatia tine de factori de igiena - care contribuie
la inlaturarea insatisfactiei, dar nu duc si la cresterea satisfactiei - si de factori motivationali.

o Teoria lui Adams

J.S. Adams a enuntat teoria echitatii ca un raspuns cu privire la motivarea angajatilor. El

considera ca oamenii nu sunt motivati cand au aceeasi rasplata, ci cand au rasplata pe masura
contributiei, asadar, cand rasplata este echitabila.

o Teoria lui Vroom

Numita si teoria asteptarilor, teoria lui Victor H. Vroom porneste de la premisa ca intensitatea
efortului depus de angajat depinde de valoare recompensei pe care se asteapta sa o primeasca
in schimb. Totodata, Vroom explica si ca angajatii sunt interesati de maximizarea castigului si
minimizarea pierderilor, adica de obtinerea unor castigaturi cat mai mari in depunerea unor
eforturi cat mai mici.

o Teoria lui Alderfer

Este cunoscuta si sub numele de teoria ERG (existance-relatedness-growth) si simplifica

teoria lui Maslow propunand o alta abordare a nevoilor umane. Potrivit acestei teorii, nevoile
umane au trei vectori importanti: existentiali (Existence), relationali (Relatedness) si de
dezvoltare (Growth). Alderfer considera ca, pentru ca un om sa fie multumit si motivat,
trebuie bifate, in ordine, toate cele trei aspecte.

o Tehnica asculta si raspunde

Tehnica „asculta si raspunde” presupune o comunicare activa si sustinuta a managerilor cu

membrii echipelor pe care le coordoneaza. Este vorba despre incurajarea comunicarii, despre
crearea unui mediu in care orice angajat si membru al echipei simte ca poate enunta intrebari
si solicitari la care vor primi raspuns si ajutor.

o Extinderea sau imbogatirea postului cu noi atributii si responsabilitati

O strategie care da roade in orice camp de activitate si in orice organizatie este cea care
presupune extinderea atributiilor si responsabilitatilor. Este o strategie pe care orice specialist
HR o cunoaste cu siguranta si este, de altfel, usor de intuit.

o Crearea unui mediu de munca atractiv

Un mediu de munca atractiv implica mai multi factori printre care:

 Un pachet salarial atractiv, adaptat la nivelul si cerintele pietei

18
  Beneficii extra-salariale importante: tichete de masa, vouchere, abonamente la sali de
sport, asigurari de sanatate in retele medicale private, masina de serviciu etc.

 Oportunitati de avansare

 Un mediu de lucru competitiv

 O companie de prestigiu

o Motivare prin incurajare vs motivare prin amenintare (motivare pozitiva vs motivare

negativa)

Tehnica supranumita „bat si morcov” („carrot and stick”) se refera la utilizarea

recompenselor si pedepselor in vederea obtinerii rezultatului dorit. O tehnica raspandita in
nenumarate companii mari, ea a devenit in ultimii ani perimata, deoarece nu se obtin
rezultatele scontate. Ultimii ani au scos la iveala faptul ca motivarea prin incurajare
(motivarea pozitiva, deci) are efecte mai bune si pe termen lung. Mai mult decat atat,
motivarea prin amenintare va functiona pentru scurt timp si nu reprezinta niciodata o
solutie viabila pentru productivitatea scazuta.

o Recompensarea angajaților, ca mijloc de motivare

Recompensarea angajatilor reprezinta un mijloc de motivare cu rezultate bune pe termen lung,

mai ales atata vreme cat recompensarile sunt echitabile si sunt direct proportionale cu
eforturile depuse de angajat si cu valoarea acestuia.

În cazul companiilor Adidas din România cele doua strategii utilizate pentru motivare
personalului sunt:

o Tehnica „asculta si raspunde” presupune o comunicare activa si sustinuta a

managerilor cu membrii echipelor pe care le coordoneaza. Este vorba despre
incurajarea comunicarii, despre crearea unui mediu in care orice angajat si membru al
echipei simte ca poate enunta intrebari si solicitari la care vor primi raspuns si
ajutor.Mai este numita si tehnica feedbackului si este cu atat mai importanta cu cat
angajatii o privesc drept o tehnica ce ii ajuta sa evolueze si sa-si imbogateasca know
how-ul.
o Recompensarea angajatilor reprezinta un mijloc de motivare cu rezultate bune pe
termen lung, mai ales atata vreme cat recompensarile sunt echitabile si sunt direct
proportionale cu eforturile depuse de angajat si cu valoarea acestuia.Recompensarile
pentru angajati pot fi directe, indirecte, materiale sau non-materiale, in functie de
posibilitatile companiei, de activitatea angajatului, de natura jobului.

VII. Concluzii finale

19
 1. Adidas este unul dintre cei mai importanti producatori si furnizori de echipament
sportiv din intreaga lume.

2. Activitatea de bază a acestora este comercializarea articolelor sportive.

3. Adidas se bucură de o populariatate imensă în întreaga lume și este lider de piață.

4. Managementul superior este deficitar pe teritoriul României.

VIII. Propuneri si recomandari

- Strategiile de marketing implementate pana acum au fost dezastruoase si ineficiente,

asadar angajarea unei firme de marketing.
- Lipsa unui capital care sa relanseze compania pune in pericol situatia lor, asadar,
formarea unui capital prin atragerea actionarilor, care si acesta este defectuasa.
- Deoarece lipsa de preocupare pentru publicitate este mare, 80% din bugetul de
promovare este destinat doar sposorizarilor pe terenurile de sport. Adidas ar trebuii sa se
axeze mai mult pe promovarea prin reclame.
- Lipsa de comunicare cu publicul pune compania intr-o pozitie in care produsul sa nu
mai fie atat de cautat si cumparat. Asadar, recomandarea ar fii tot sa angajeze o firma de
marketing care se poate ocupa de aceasta problema.

IX. Idei In Rezumat

o Adidas este unul dintre cei mai importanti producatori si furnizori de

echipament sportiv din intreaga lume.
o Articolele vestimentare populare in majoritatea sporturilor, iar oamenii au
ajuns sa se refere la firma Adidas ca la un standard in ceea ce privesc articolele
sportive.
o Adidas, are ca si competitor principali Nike, Puma, etc.
o In Romania, cele doua modalitati de motivare a personalului pe care Adidas le
foloseste, sunt: tehnica “asculta si raspunde” si recompense pe masura
eforturilor depuse.

20
X. Bibliografie:

o https://ro.wikipedia.org/wiki/Adidas
o -https://www.google.com/search?q=organigrama+adidas&sxsrf=ALeKk02Nz-
LZnpAkqoFkPSCRpDB3LuTudw:1604417686470&tbm=isch&source=iu&ictx=1&fi
r=LVwKWc6IYxKLnM%252CGpLU7P3hIVwTwM%252C_&vet=1&usg=AI4_-
kThB5twbRNSi7WcC0keGHPW3uHi4w&sa=X&ved=2ahUKEwiarJfS2ebsAhVQpY
sKHaUKBrkQ9QF6BAgJEFc&biw=1366&bih=657#imgrc=sFVl-fmO-8TW5M
o https://www.ukessays.com/essays/management/case-study-of-adidas-management-
essay.php
o http://adidasecq.blogspot.com/p/blog-page.html
o https://www.coursehero.com/file/23789450/Adidas-Organigrama/
o http://bmkik.hu/compsetup/ro/ro_ver/1cadru.html
o https://www.sodexo.ro/blog/motivarea-si-recompensarea-angajatilor-tehnici-si-
instrumente-utile-companiilor/
o Horia D. Pitariu- Managementul resurselor umane. Evaluarea performan]elor
profesionale
o -https://report.adidas-group.com/2019/en/group-management-report-financial-
review/business-performance/economic-and-sector-development.html
o -https://www.qreferat.com/referate/management/SUBSISTEMUL-
ORGANIZATORIC-AL-O823.php

21