3 mituri care fac imposibilă gândirea

strategică

2014 Harvard Business School Publishing Corp.În forma sa cea mai simplă, gândirea strategică înseamnă
să decizi, pe de o parte, pe ce oportunităţi ar trebui să îţi concentrezi timpul, oamenii şi banii, iar pe de
altă parte, care sunt oportunităţile pe care ar trebui să le ignori. Napoleon Bonaparte, unul dintre cei
mai mari gânditori strategici din istoria omenirii, a sintetizat acest tip de gândire în felul acesta: „ca să
concentrezi o forţă superioară într-un anumit loc, trebuie să exerciţi o economie de forţe în alte locuri”.
Dacă împăraţii francezi morţi şi despotici nu sunt pe gustul tău, Michael Porter, profesor la The Institute
for Strategy and Competitiveness - ce face parte din Harvard Business School, a formulat-o în acest mod:
„esenţa strategiei stă în a alege ce să nu faci”.

Există trei mituri universale şi atotpătrunzătoare care continuă să facă din gândirea strategică o abilitate
foarte greu de „apucat” şi de stăpânit în organizaţiile din ziua de azi.

Mitul nr. 1: Scopul final este productivitatea

Productivitatea înseamnă „să faci lucruri” şi să le duci până la capăt. Gândirea strategică
înseamnă să te asiguri că lucrurile care contează cu adevărat sunt bine făcute. Corolarul acestui
adevăr este că strategia ne impune să lăsăm unele lucruri nefăcute, ceea ce declanşează un
cocktail puternic de emoţii neplăcute. Când laşi unele proiecte nefăcute sau le laşi făcute doar pe
jumătate, trebuie să sacrifici acel sentiment de încredere în tine şi de control care provine din
faptul că ai urmărit şi îndeplinit un obiectiv concret. Vei fi nevoit să îţi faci drum luptând prin
fenomenul psihologic universal al aversiunii faţă de pierdere, care apare în mod tipic atunci când
echipele sunt nevoie să îşi ia adio de la un proiect îndrăgit, în care compania a vărsat deja o
grămadă de timp şi bani. Va trebui, de asemenea, să faci faţă şi să te ocupi cum trebuie de
sentimentul de respingere pe care îl vor avea oamenii din echipa ta când le vei spune că ideea lor
cea mare sau întreaga lor arie funcţională a fost „retrogradată” în favoarea altui lucru, care este
considerat mult mai valoros.

Pus faţă în faţă cu toată această neplăcere, vei fi tentat să-ţi continui strădania pe care o depui
pentru a menţine şi să mări productivitatea. La urma urmei, ce e aşa de rău în a fi productiv?

Problema este că productivitatea este, din punct de vedere strategic, agnostică. A produce volum
nu este acelaşi lucru cu a urmări atingerea excelenţei în tot ceea ce faci. Fără o strategie,
productivitatea e lipsită de sens. Aşa cum a arătat consultantul în management, educatorul şi
autorul Peter Drucker, într-o remarcă devenită faimoasă: „nimic nu este mai inutil decât a face în
mod eficient ceva ce nu ar trebui făcut deloc”. Aşa că următoarea provocare pe care trebuie să o
depăşeşti este să îţi dai seama care dintre sarcini sunt cele pe care ar trebui să te concentrezi.
Mitul nr. 2: treaba liderului este să identifice ce anume este „important”

Iată un exerciţiu rapid: fă o listă cu fiecare proiect şi iniţiativă la care lucrează chiar acum echipa
ta. Atunci când termini lista, trage câte o linie peste toate „articolele” care nu sunt importante.

Dacă eşti la fel ca 99% dintre oamenii care lucrează în sau cu o echipă, nu vei tăia de pe listă un
singur proiect. Iar asta se întâmplă din cauză că fiecare proiect la care lucrează echipa ta este
„important” pentru cineva, undeva. Toate proiectele „adaugă valoare” companiei tale într-un fel
vag. De aceea, a dezbate ce anume este important este o muncă inutilă. Oamenii care gândesc
strategic trebuie să decidă pe ce anume să fie concentrate resursele şi nu doar să decidă ce este
„important”. Liderii care au un rol strategic trebuie „să pună pe masă”, în mod conştient, nişte
proiecte „importante” sau să ignore nişte oportunităţi care sunt considerate „importante”.

În timp ce echipele fixate pe ideea productivităţii lucrează peste program pentru a „doborî”
proiecte importante, unul după celălalt, pe principiul „primul venit, primul servit”, echipele care
gândesc strategic decid mai întâi care dintre proiecte vor contribui cel mai mult la îndeplinirea
strategiei declarate a organizaţiei, apoi amână restul proiectelor „importante”.

Mitul nr. 3: gândirea strategică înseamnă numai gândire

Leadership-ul strategic nu este o ecuaţie matematică sau un experiment în gândire. Din gândurile
strategice trebuie să rezulte totuşi, în cele din urmă, nişte acţiuni strategice. Analizele făcute
conştiincios pentru a pune în balanţă costurile şi beneficiile – pline-ochi cu previziuni
hipnotizatoare, tendinţe liniare chinuitoare şi tabele în Excel cu câte 63 de pagini, suficient de
frumoase cât să-l facă pe un proaspăt absolvent al unei şcoli de afaceri să lăcrimeze de bucurie –
sunt complet inutile fără o decizie care să poată fi pusă în practică imediat, cu rezultate concrete.
În ciuda incertitudinii succesului, dificultăţii luării deciziilor şi a faptului că posibilitatea eşecului
este mereu prezentă, un lider strategic trebuie, în cele din urmă, să pună piciorul în prag şi să
decidă care sunt proiectele cărora echipa lui le va dedica întreaga atenţie şi care sunt proiectele
pe care le va ignora.

„Agăţându-şi” binecunoscuta pălărie de tip bicorn de acest adevăr, Napoleon a zis la un moment
dat: „nimic nu este mai dificil, şi deci mai preţios, decât a fi în stare să fii hotărât şi să iei
decizii”. Poate că acesta este şi motivul pentru care abilitatea de a decide este o trăsătură
definitorie a oamenilor consideraţi a fi demni de a deţine cele mai înalte poziţii de conducere.