Ministerul Educaţiei Culturii și Cercetării al Republicii Moldova

Studiu individual
LA MARKETING

Autor:
eleva gr. FB 192-FR,
Maxim TIUTIUNARI
____________________
(semnătura)

Conducător ştiinţific:
Conf.univ. ,dr Profira
Cristafovici
____________________
(semnătura)

Chişinău 2021

2
 CUPRINS

Introducere………………………………………………………………............4
Capitolul I. Evoluţia situaţiei economico-financiare a întreprinderii “Conaprim
Grup”SRL…….…………………………………………………………………..5
1.1 Caracteristica generală a înteprinderii……………………………..........5
1.2 Analiza activităţii economico-financiare a întreprinderii ……………....9
Capitolul II. Analiza marketingului strategic în cadrul întreprinderii
„Conaprim Grup”SRL...........................................................................………….22
2.1 Analiza strategiilor de marketing în cadrul întreprinderii……..……....22
2.2 Particularităţile activităţii de marketing strategic în cadrul întreprinderii
“Conaprim Grup” SRL…………….......................................................31
Capitolul III. Proiectul de optimizare a strategiilor de marketing în cadrul
întreprinderii “Conaprim Grup”S.RL………………………………….................37
3.1 Optimizarea strategiilor de marketing în cadrul întreprinderii “Conaprim
Grup”S.R.L ……………………………..……………………………37
3.2 Evaluarea eficienţei proiectului………………………………………40
Încheiere…………………………………………………………………………..42

3
 Introducere

Actualitatea temei. În procesul actual de evoluţie al economiei multe aspecte ale marketingului
strategic încă nu sunt pe deplin studiate şi conştiintizate. Aceasta se explică prin faptul că după o
perioadă destul de lungă ţara se mai află în proces de tranziţie, dar şi din cauza incompetenţei mai
multor manageri ai întreprinderilor în domeniul marketingului, nelegîndul eronat ca o activitate de a
căuta şi a găsi clienţi la produsele deja fabricate. Ideile şi elaborările ştiinţifice în domeniul dat nu ţin
pasul cu ritmul actual accelerat al progresului tehnico - ştiinţific, în timp ce producătorii străini
cuceresc tot mai mult piaţa, adesea frînînd competitivitatea produselor şi serviciilor autohtone.
Dezvoltarea potenţialul economic al ţării, a competitivităţii produselor pe pieţile naţionale şi
internaţionale depind în mare măsură de activitatea de organizare şi gestionare a marketingului.
Specialiştii în domeniu au acumulat o anumită experienţă în ce priveşte soluţionarea
problemelor ştiinţifice, tehnice şi tehnologice în diverse ramuri ale economiei, inclusiv în
managementul creării şi dezvoltării pieţelor de desfacere la produsele de larg consum.
Se poate menţiona că rezultatele nesatisfăcătoare ale unor întreprinderi sunt puse, de regulă, pe
seama lipsei de resurse financiare, a bazei materiale, şi nu în ultimul rînd pe slabă activitate
managerială a acestora, însă în realitate cauzele principale constau în înţelegerea necorespunzătoare
a activităţii de organizare şi gestionare în aplicarea unor activităţi care nu corespund economiei de
piaţă şi principiilor marketingului. Iată dece firmele pentru a se dezvolta şi a fi competetive trebuie
să activeze după principiile marketingului, adică toată activitatea managerială a întreprinderilor
trebuie orientată spre eficientizarea muncii cu clientela. Întreprinderile autohtone au nevoie de un
management adecvat economiei de piaţă bazat pe principiile marketingului modern.

4
 Capitolul I.
Evoluţia situaţiei economico-financiare a întreprinderii
“Conaprim Grup”SRL

1.1 Caracteristica generală a înteprinderii

Societatea cu Răspundere Limitată „Conaprim Grup”, denumirea prescurtată „Conaprim Grup”
SRL are sediul în municipiul Chişinău, şos. Munceşti 271 A. După forma sa organizatorico-juridică
întreprinderea este o societate cu răspundere limitată. Societatea poartă răspundere pentru obligaţiile
sale numai în limitele patrimoniului său. Societatea nu poartă răspundere pentru obligaţiile
asociatului. Asociatul societăţii poartă răspundere pentru obligaţiile societăţii numai în limitele
cotelor lor depuse la capitalul social. Asociatul, care nu şi-a depus integral cotele, poartă răspundere
pentru obligaţiile societăţii şi cu partea nedepusă a cotelor respective.
SRL „Conaprim Grup" a obţinut drepturile de persoană juridică din data înregistrării de stat în
modul stabilit. Societatea dispune de bilanţ autonom şi conturi în bănci, are ştampilă cu denumirea
sa şi imaginea emblemei. Societatea s-a creat pe termen nelimitat.
Societatea cu răspundere limitată „Conaprim Grup” s-a creat pentru desfăşurarea activităţii
orientate spre obţinerea beneficiului. Pentru a-şi realiza sarcinile asumate societatea „Conaprim
Grup”SRL desfăşoară următoarele genuri de activitate:
1. producţia de mobilier;
2. comerţul cu amănuntul al mobilei şi echipamentelor de uz casnic;
3. activitatea de proiectare pentru toate categoriile de construcţii, urbanism, instalaţii şi reţele
tehnico-edilitare, reconstrucţii, restaurări;
4. alte activităţi de servicii prestate întreprinderilor, neincluse în alte categorii;
5. alte tipuri de comerţ cu ridicata.
Capitalul social al societăţii este de 5400 lei moldoveneşti. La data constituirii societăţii capitalul
social a fost format pe contul aporturilor asociaţilor depuse respectiv:
 Veilert Vladimir – 30% - 1620 lei
 Badia Vladimir – 70% - 3780 lei.
Cotele de participare (aporturile) ale asociaţilor-fondatori sînt transmise societăţii în termenii
prevăzuţi de contractul de constituire a societăţii, iar persoanele care devin membri cu cote de
participare după crearea societăţii, le depun în modul stabilit de Adunarea Generală a societăţii.
Capitalul social poate fi completat pe contul:
5
  beneficiului restant la dispoziţia societăţii după achitarea plăţilor în buget;
 noilor cote de participare.
Capitalul social poate fi micşorat pe contul:
 micşorării valorii certificatelor de cotă;
 răscumpărării de către societate a certificatului de cotă a asociatului retras din componenţa ei,
cu anularea ulterioară a acestui certificat.
Societatea creează fondul de rezervă în mărimea de 15% din capitalul social. Fondul de rezervă
se creează prin prelevări anuale din beneficiu pînă se atinge cuantumul prevăzut. Mărimea
prelevărilor anuale este stabilită de către Adunarea Generală a asociaţilor, dar nu poate constitui mai
puţin de 5% din suma beneficiului net.
Asociaţii pot depune cote suplimentare la aport pentru acoperirea pierderilor suportate de
societate sau în cazul în care temporar sînt necesare asemenea cote. Cota suplimentară nu majorează
aportul asociatului la capital social. Plata cotelor suplimentare se efectuează proporţional cu
aporturile la capitalul social. Decizia privind depunerea cotelor suplimentare şi valoarea acestora
este adoptată de Adunarea Generală prin votul unanim a asociaţilor; cu privire la modul şi termenele
de depunere – cu majoritatea din voturile asociaţilor. Asociaţii nu-şi asumă obligaţii pentru
executarea unor servicii suplimentare.
Organele de conducere ale societăţii sunt:
1. Adunarea generală a Asociaţilor;
2. Directorul;
3. Comisia de cenzori sau cenzorul, numit în continuare „Cenzor”.
În cadrul „Conaprim Grup”SRL activează pe parcursul ultimilor ani următoarele categorii de
salariaţi:
Tabelul 1.1.

Categorii de salariaţi la „Conaprim Grup” SRL în 2006-2007

Nr. Categorii 2006 2007
d/o
1 Di director 1 1
2 Di director vînzări mobilier 1 1
3 Ce cenzor 1 1
4 Cc contabil 1 1
5 Di director service auto 1 1
6 Şe şef atelier 3 3
7 De designer 1 1
8 C colerist 1 1
9 Tо tîmplări 2 2
10 Ti tinichigiu, vopsitor 2 2

6
 Principala activitate desfăşurată de societatea „Conaprim Grup”SRL o constituie producerea şi
comercializarea mobilei şi echipamentelor de uz casnic la comandă, conform extrasului din Registrul
de Stat al întreprinderilor şi organizaюiilor nr. 144577 din 12.11.2007, conform cerinţelor Biroului
Naţional de Statistică al Republicii Moldova firma prezintă raport statitstic anual.
Sortimentul de bază produs de SRL„Conaprim Grup” se divizează pentru următoarele categorii
de cumpăгători:
I. Mobilă la comandă pentru persoane fizice şi juridice:
 bucătării;
 dormitoare;
 antreuri;
 livinguri;
 camere pentru copii;
mobilă pentru baie.
II. Mobilă la comandă pentru persoane juridice:
 mobilă de birou;
 mobilă pentru întreprinderi comerciale.
Materia primă pentru confecţionarea şi producerea mobilei este achiziţionată de către
întreprindere de la furnizori locali şi furnizori externi. Cele mai importante categorii de materii
prime sunt:
 palmelaminat;
 lemn;
 mdf (carton presat);
 accesorii.
Furnizorii locali se caracterizează astfel:

1. SRL „Numina” furnizează toată materia primă pentru confecţionarea tuturor

2 ARABESGUE
construct SRL
3 Conmetal-com SRL
4 Corancor SRL
5 Moldtotalis
categoriilor de mobilă; specific este calitatea superioară a materiei
furnizate.
furnizează pal melaminat şi accesorii; este o firmă din România
care a intrat pe piaţa Republicii Moldova de 2 ani; oferă serivii în
plus; livrează mărfuri la client şi asigură transportul.
furnizează pal melaminat pentru confecţionarea mobilei.
sticlă pentru mobilă în sortiment.
uşi pentru dulapuri glisante; totodată oferă servicii suplimentare:
se comandă uşi gata, pentru că este mai convenabil pentru firmă

7
 de a achiziţiona gata decît a le confecţiona.

Furnizori externi:

1 Pictaglass company firmă italiană ce activează în România, furnizează sticlă

securizată pentru mobilier sau ca uşi interioare.
2 APIROM SRL societate cu capital italian, furnizor de pal melaminat plasticat, se
foloseşte la uşile de bucătărie, este un material nobil, alte
accesorii de calitate pentru producerea mobilierului, produsele
sale nu se găsesc pe piaţa Moldovei.
3 Minerva com Reprezentant oficial al Firmei Hettich (Germania) în România.
Hettich este unul din cei mai mari furnizori de accesorii pentru
mobilier din lume, avînd reprezentanţa în peste 60 de ţări
(accesorii de calitate)

Alte activităţi realizate de „Conaprim Grup” SRL sunt:

1 transport la domiciliu a mobilei sau la birou;
2 informaţie prin telefon sau fax;
3 designul în preţul mobilei este gratuit;
4 deplasarea designerului la domiciliu, birou;
5 servicii separate de design (design interior);
6 efectuarea proiectelor de mobilă la cererea clienţilor;
7. montajul mobilei la domiciliu (fără plată).

1.2 Analiza activităţii economico-financiare a întreprinderii

8
 Metodologia de analiză a operaţiunilor economice prezentată în cadrul lucrării este valorificată
practic pe exemplul Societăţii cu Răspundere Limitată „Conaprim Grup” SRL.
Deci, partea practică a lucrării este elaborată în baza materialelor „Conaprim Grup” SRL pentru
activitatea desfăşurată în perioada 2006 –2007.
În continuare vom prezenta principalii indicatori economico- financiari ai întrprinderii „Conaprim
Grup” SRL

În structură categoriile de mobilier produse includ următoarele cote procentuale (figura 1.2.1.):

10%
10%
Bucătării
Dormitoare
Mobilă de baie
20% 60% Alte categorii

Figura 1.2.1. Structura producţiei de mobilier la „Conaprim Grup” SRL

Conţinutul figurii 1.2.1. demonsrează că cea mai mare cotă o deţine producţia de mobilier pentru
bucătării, de aproximativ 60%; pe locul doi se situează producţia mobilei pentru dormitoare, circa
20%, iar cotă egală cu 10% este producţia mobilei de baie şi alte categorii de mobilă.
Analizînd categoriile de clienţi cărora li se produce mărfurile constatăm următoarele: persoanelor
juridice – 70% mobilier pentru birou şi 30% mobilier pentru spaţii comerciale.
Analizînd volumul vînzărilor mobilei în dinamică, prezentăm grafic tendinţa vînzărilor totale în
figura 2.2.2. (vînzări, mii lei)

9
 1431563

1195941

834099

612568

2004 2005 2006 2007

Figura 1.2.2. Volumul vînzărilor mobilei la „Conaprim Grup” SRL

în anii 2004-2007
Prezintă interes şi graficul vînzărilor în dinamică a mobilei persoanelor fizice şi a persoanelor
juridice unde se atestă o creştere considerabilă din an în an.
Tendinţa grafică a vînzărilor mobilei persoanelor fizice se prezintă grafic în figura 1.2.3.

947601

712375
647371

483566 483962 persoane fizice

403986
persoane juridice
208582 186728

2004 2005 2006 2007

Figura 1.2.3. Vînzările mobilei clienţilor la „Conaprim Grup” SRL

Tabelul 1.
„Dinamica indicatorilor SRL „Conaprim Grup” pe parcursul perioadei 2006 –2007 (lei)
Abaterea
Sursa de Ritmul de
Indicatorii 2006 2007 absolută
informatie creştere, %
(+,-)
A B 1 2 3=2-1 4=2/1x100
1. Volumul producţiei
fabricate în preţuri Raport statistic
4893544 8659323 +3765779 176,95
curente ale anului nr. 5-C
respectiv, lei

10
 Raportul privind
2. Profitul până la
rezultatele 542352 925061 +382709 170,56
impozitare (PPI), lei
financiare

Raportul privind
3. Profitul net (PN), lei rezultatele 460999 786302 +325303 170,56
financiare

4. Numărul mediu scriptic

Bilanţul contabil 39 42 +3 107,69
al muncitorilor, persoane
5. Productivitatea medie
125475,48
anuală a unui muncitor, - 206174,4 +80698,87 164,31
7
lei [rd.1:rd.4]
6. Valoarea medie a
Bilanţul contabil 3789361 5596934 +1807573 147,70
activelor, lei
7. Valoarea medie a
Bilanţul contabil 1693445 2988941 +1295496 176,50
capitalului propriu, lei
8. Rentabilitatea
economică, % - 14,31 16,53 +2,22 115,48
[(rd.2:rd.6)x100]
9. Rentabilitatea
financiară calculată în
- 32,03 30,95 -1,08 96,64
baza PPI, %
[(rd.2:rd.7)x100]
10. Rentabilitatea
financiară calculată în
- 27,22 26,31 -0,92 96,64
baza PN, %
[(rd.3:rd.7)x100]

Sursa: Elaborat de către autor în baza Rapoartelor financiare a SRL. „Conaprim Grup”

Din calculele efectuate in tabelul nr. 1 rezultă că situaţia economico-financiară a SRL „Conaprim
Grup” în perioada perioada 2006 –2007 poate fi apreciată ca satisfăcătoare ţinând cont de faptul că a
înregistrat valori negative la ambii indicatori de rentabilitatea financiară, cu toate ca s-au înregistrat
majorări esenţiale a altor indicatori ca profitul până la impozitare şi valoarea medie a activelor.
Apreciabilă este majorarea de 76.95 % a volumului producţiei fabricate faţă de anul precedent. În
acelaşi timp, în perioada 2007 mărimea profitului până la impozitare şi a profitului net au fost de 1.71
ori mai mare decât în 2006.
E de menţionat faptul că nivelul rentabilităţii economice s-a majorat în 2007 comparativ cu
perioada respectivă a anului precedent de la 14.31 la 16.53 sau cu 2.22 puncte procentuale, ceea ce
înseamnă că în 2007 SRL „Conaprim Grup” la fiecare leu active în medie obţine 16.53 bani profit
până la impozitare. Rentabilitatea financiară este unicul indicator de rentabilitate al societăţii analizate
ce atestă valori negative, dar care, în pofida încercărilor managementului de a îmbunătăţi performanţa
financiară a întreprinderii date, încercări care s-au soldat cu înregistrarea unor evoluţii pozitive ale

11
celorlalte rentabilităţi, atestă o tendinţă de diminuare, astfel încât, la fiecare leu capital propriu net în
sens strict în 2007 se obţinea un profit net de 26.31 lei, cu 0.92 lei mai puţin decât în 2006. Uşoara
diminuare respectivă a fost determinată de faptul că creşterea capitalului propriu a fost mai acentuată
în perioada 2007 faţă de 2006 (176.50 %) decât cea a profitului net – 170.56 %.
Deci, în 2007, administratia SRL „Conaprim Grup” trebuie să-şi orienteze activitatea în utilizarea
mai eficientă a activelor cât şi a mijloacelor sale proprii.

1.2.1. Analiza activelor pe termen lung

Pentru analiza activelor pe termen lung vom recurge la analiza ponderii activelor pe termen lung
la valoarea toalului activelor pe termen lung cât şi faţă de total general activul întreprinderii SRL
„Conaprim Grup” . În tabelul ce urmează vom analiza abaterea şi dinamica activelor pe termen lung

Tabelul 2
Analiza activelor pe termen lung în dinamică.
ACTIVE PE
Abaterea
Nr. TERMEN LUNG Ponderea % Ponderea %
31.12.2007 31.12.2006 (+/-)
c.s.
2007/2006
1 2 3 4 5 6 7
Valoarea de bilanţ a
1 4929 0,4 8500 0,6 -3571
activelor nemateriale
Valoarea de bilanţ a
2 activelor materiale 1394619 99,6 1493158 99,4 -98539
pe termen lung
Active financiare pe
3 0 0
termen lung
Alte active pe
4 0 0
termen lung
Total active pe
5 1399548 100 1501658 100 -102110
termen lung

* Elaborată de autor în baza datelor raportului financiar

Rata activelor nemateriale ca volum valoric faţă de totalul activelor pe termen lung este de 0,004,
ponderea cea mai mare o constituie valoarea de bilanţ ale activelor pe termen lung şi constituie
99,6%.

2.2.2. Analiza activelor curente

Datele din tabelul 4 reflectă o scădere a activelor curente cu 47,6% ca volum valoric şi o reducere
cu 17,3% ca pondere.

12
 De asemenea, scad cu 22,9% vînzările nete. Ca rezultat, datele bilanţului contabil denotă o
scădere a ratei stocurilor în suma activelor de la 30,33 % la 26,62%, iar în suma activelor curente –
de la 30 % la 27 %, ceea ce contribuie la accelerarea rotaţiei activelor.
Stocuri  de  marfuri  si  materiale
Rata  stocurilor  de  marfuri  si  materiale  ;
Total  active  curente
2007: 1273204/4197386=0,30;
2006: 803032/3016725=0,27.
Totodată se remarcă o scădere considerabilă a ratei creanţelor. Ponderea decontărilor cu debitorii
în suma activelor curente a scăzut pe parcursul anului 2007 la 57% de la 49% in a.2006. Aceasta
înseamnă că se respectă condiţiile disciplinei de plată din partea clienţilor şi efortul depus de
întreprindere privind colectarea datoriilor este considerat ca suficient.
Creante
Rata  creantelor  ;
Total  AC
2007: 2394888/5596934=0,43;
2006: 1500456/4518383=0,33.
În perioada raportată s-a mărit considerabil mărimea absolută şi relativă a celor mai mobile active
curente. Deci, se constată o creştere a cotei mijloacelor băneşti în suma activelor curente de la 5,5 %
la 21,7%, ceea ce influenţează pozitiv lichiditatea bilanţului contabil. Iar ponderea acestora în toal
active este în descreştere cu circa 6%.

Rata. Mijloacelor băneşti=Mijloace băneşti/Total Active

2007: 522737/5596934=0,09;
2006: 694773/4518383=0,15.

1.2.3.Analiza activelor nete

Evoluţia patrimoniului, format pe seama surselor proprii de finanţare, este prezentat în tabelul 3.

Tabelul 3.
Calculul patrimoniului net
Indicatori La 31.12.2007 La 31.12.2006 Abaterea, 
1 Total Active 5596934 4518383 +1078551
2 Datorii pe termen scurt 1348021 1516194 -168173
3 Datorii pe termen lung 1259972 1060551 +199421
4 Active nete (patrimoniul net) 2988941 1941638 +1047303

* Elaborată de autor în baza datelor raportului financiar

13
Active  nete  Total  Active  Datorii.. pe.termen..lung  Datorii.. pe..termen..scurt
;

2007: (5596934-1348021-1259972)=2988941;
2006: (4518383-1516194-1060551)=1941638.
Din datele prezentate în tabel se constată o creştere a activelor nete în perioada raportată cu
1047303 lei în comparaţie cu anul precedent, ceea ce ne reflectă capacitatea perfecta a întreprinderii
„Conaprim Grup”SRL de a face faţă obligaţiunilor asumate.
Acest indicator reflectă mărimea patrimoniului care este format numai pe seama surselor proprii
şi nu este împovărat cu datorii.

1.2.4. Analiza activelor curente nete

Analiza situaţiei patrimoniale în mod consecvent se completează cu aprecierea asigurării
întreprinderii cu mijloace circulante proprii, efectuată în tabelul 4.
Tabelul 4
Calculul si aprecierea fondului de rulment in dinamica
Indicatori La 31.12.2007 La 31.12.2006 Abaterea (+,-)
II.Active curente
2.2. Stocuri de marfuri si materiale 1273204 803032 +470172
2.2. Creante pe termen scurt 2394888 1500456 +894432
2.3. Investitii pe termen scurt 0 0 0
2.4. Mijloace banesti 522737 694773 -172638
2.5. Alte active pe termen scurt 6557 18464 -11907
Total capitolul II 4197386 3016725 +1180661
V. Datorii pe termen scurt
5.1. datorii financiare pe termen scurt 30000 0 +30000
5.2. Datorii comerciale pe termen scurt 548890 987369 -438479
5.3. Datorii pe termen scurt calculate 769131 528825 +240306
Total Capitolul V 1348021 1516194 -168173
Fondul de Rulment net 2988941 1941638 +1047303

* Elaborată de autor în baza datelor raportului financiar

Coform datelor din tabel întreprinderea analizata despunde de fond de rulment pozitiv, care ne
reflecta o situatie financiara stabila a intreprinderii in vederea capacitatii de plata intr-o perioada
scurta de timp .
Pentru aprecierea echilibrului financiar la întreprindere se mai calculă şi nevoia de fond de
rulment, care reflectă suma netă necesară finanţării activităţii curente.

NFR  Stocuri..de.marfuri.si.materile  Creante  Datroii ..comerciale .. pe.. pe.termen.scurt ;

14
2007: [(1273204+2394888)-548890]=3119202;
2006: [(803032+1500456)-987369]=1316119.
Nevoia de fond de rulment pozitivă reflectă respectarea regulei echilibrului financiar: resursele
temporare acoperă nevoile temporare – situaţie favorabilă pentru întreprindere. Analizînd cele două
perioade, vedem ca NFR a crescut în a.2007 faţă de anul 2006 cu 1803083 lei.
La fel un indicator care ne reflectă situaţia patrimonială este trezoreria – suma mijloacelor băneşti
aflate în casieria şi conturile bancare ale întreprinderii.

T  FRN  NFR ;

2007: (2988941-3119202)=(-130261);
2006: (1941638-1316119)=(+625519).

Tabelul 5
Aprecierea asigurării întreprinderii cu active curente nete
Indicatori La 31.12.2007 La 31.12.2006 Abaterea, 
1 Active curente 4197386 3016725 -172638
2 Datorii pe termen scurt 1348021 1516194 -168173
3 Active curente nete (FRN) -534969 -221885 +313084
4 Nevoia de fond de rulment +3119202 +1316119 +1803083
5 Trezoreria -130261 +625519 +674742

* Elaborată de autor în baza datelor raportului financiar

Valoarea pozitivă a trezoreriei pentru anul 2006 arată că FRN acoperă necesităţile curente ale
întreprinderii, şi respectiv valoarea negativă a trezoreriei pentru an. 2007 arată că FRN nu acoperă
necesităţile curente ale întreprinderii, motivul fiind ponderea mare a datoriilor comrciale pe termen
scurt ale întreprinderii „Conaprim Grup” SRL.

1.2.5. Analiza generală a structurii surselor de finanţare a activelor

Analiza indicatorilor (coeficienţilor) financiari este cea mai bine cunoscută şi des utilizată
metodă de evaluare financiară. Aceşti indicatori caracterizează structura întreprinderii.
Prin structură, în general se exprimă un anumit mod de reglare a relaţiilor dintre elementele unui
întreg. Structura defineşte operaţiile care organizează şi dau viaţă particulară acelor elemente.
Indicatorii (coeficienţii) financiari permit de a studia relaţiile dintre diferite componente ale
rapoartelor financiare prin organizarea informaţiei într-o formă uşor de interpretat.

15
 Indicatorii (coeficienţii) financiari acoperă întreaga gamă de aspecte privind o afacere:
 lichiditatea, care reprezintă capacitatea unei întreprinderi de a-şi onora
obligaţiile pe termen scurt, atunci cînd acestea devin scadente;
 solvabilitatea capacitatea de plată a unei întreprinderi şi dependenţa ei de
capitalul împrumutat;
 profitabilitatea, care raportează profitul unei întreprinderi la diferite
elemente, precum nivelul vânzărilor, active etc.;
 activitatea de afaceri, care compară vânzările unei întreprinderi cu totalul
activelor sale şi cu principalele posturi de activitate: creanţe, stocuri etc.
Ratele posibil de determinat fiind numeroase, iar gruparea lor omogenă şi riguroasă fiind greu de
realizat, se vor prezenta cele mai semnificative rate circumscrise celor trei dimensiuni financiare, şi
grupate pe următoarele coordonate:
 Ratele de rentabilitate;
 Rate de structură a capitalurilor;
 Rate privind rotaţia capitalurilor.
Mai jos va fi prezentată caracteristica succesivă a acestor categorii.
Ratele de rentabilitate a capitalurilor se determină prin raportarea rezultatelor obţinute (diferite
marje şi solduri intermediare de gestiune, ca expresie a efectelor) la capitalurile investite (totale sau
clasificate în surse proprii şi împrumutat, ele reprezentând expresii ale eforturilor investitorilor de
capital). Puterea informativă a acestor rate rezidă doar în comparabilitatea lor în timp şi în mediu
concurenţial, nu şi în comparaţia cu rate de dobândă, de rentabilitate a pieţei de capital şi cu rata
inflaţiei.
În cursul anului 2007 au avut loc modificări în structura surselor de finanţare a patrimoniului
întreprinderii, care sunt generalizate în tabelul 3.
Tabelul 6.
Componenţa şi structura surselor de finanţare a activelor întreprinderii „Conaprim
Grup”SRL

La 31.12.2006 La 31.12.2007
Categorii de surse de finanţare
Suma % Suma %
1 Capital propriu 1941638 43 2988941 38
2 Capital permanent 1941638 43 2988941 38
3 Datorii pe termen scurt 1516194 14 1348021 24
4 Total Pasiv 4518383 100 5596934 100

* Elaborată de autor în baza datelor raportului financiar

16
 Din datele prezentate în tabel vedem că întreprinderea are un nivel destul de înalt al
independenţei financiare de resursele împrumutate atrase. Această concluzie rezultă din faprul că în
structura pasivelor absolut prevalează sursele proprii de finanţare. Astfel, în anul 2006 capitalul
propriu a constitui 43% iar în anul 2007 – 38% din totalul surselor de formare a patrimoniului.
Astfel, în dinamică se observă modificarea proporţiei în direcţia micşorării cotei resurselor proprii,
ceea ce corespunde şi chiar depăşeşte nivelul de siguranţă (50%).
Capital  Pr opriu
Coeficientul  de  autonomie  ;
Total  valuta  bilantului

2006: 1941638/458383=0,43;
2007: 2988941/5596934=0,38.

De asemenea, ca substituienţi ai coeficientului de autonomie pot fi calculaţi următorii indicatori:

Datorii  pe  termen  lung  şi  scurt
Coeficientul  de  atragere  a  surselor  împrumutate  ;
Total  valuta  bilantului

2006: [(1060551+1516194)/4518383]=0,57;
2007: [(1259972+1348021)/5596934]=0,47.
După cum observăm se micşorează rata atragerii surselor împrumutate (de la 57% pînă la 47%),
respectiv se micşorează şi coeficientul corelaţiei între sursele proprii şi cele împrumutate devine
subraunitar.
Datorii  pe  termen  lung  şi  scurt
Coeficientul  corelatiei  între  sursele  împrumutate  şi  proprii 
Capital  propriu

2006: [(1259972+1348021)/1941638]=1,33;
2007: [(1259972+1348021)/2988941]=0,87.

Calculînd acest indicator vedem că în a.2006 suma mijloacelor atrase ce revin la 1 leu capital
propriu este de 1,33, iar în a.2007 ea scade esenţial, fiind de 0,87.
Această situaţie este normală pentru întreprindere, situaţia financiară a ei nefiind riscantă.
Total  valuta  bilantului
Rata  solvabilit atii  generale  ;
Datorii  pe  termen  lung  şi  scurt

2006: [4518383/(1060551+1516194)]=1,75;
2007: [5596934/(1259972+1348021)]=2,15.

17
 Analizînd rata solvabilităţii generale, constatăm că gradul de acoperire a surselor împrumutate cu
activele totale de care dispune întreprinderea creşte de la 1,75%, în a.2006, la 2,15% în a.2007.
Înlocuind în raportul de mai sus mijloacele împrumutate (datorii pe termen lung şi scurt) cu
valoarea capitalului propriu obţinem rata generală de acoperire a capitalului propriu, care în anul
2006 va fi de 233 %, iar în anul 2007 se observă o scădere uşoară – 187 %, ceea ce semnifică că, în
anul 2007 activele patrimoniului se finanţează prin atragerea mijloacelor împrumutate.
Total  valuta  bilantului
Rata  generala  de  acoperire  a  capitalului  propriu  ;
Capital  propriu

2006: [4518383/(1941638]=2,33;
2007: [5596934/(2988941)]=1,87.

Ca concluzie spunem că situaţia întreprinderii „Conaprim Grup”SRL, privind independenţa

financiară a devenit mai favorabilă în comparaţie cu anul precedent.
În Republica Moldova, prin reglementările contabile armonizate cu Standardele Internaţionale de
Contabilitate, noţiunea de patrimoniu nu mai apare explicit formulată, aceasta fiind definită prin
termenul de „poziţie financiară”, poziţie reglementată de active, datorii şi capitaluri proprii. Poziţia
financiară a întreprinderii este definită de resursele economice pe care le controlează, de structura
financiară a activelor şi datoriilor şi capitalului propriu, de lichiditatea şi solvabilitatea valorilor
economice şi de capacitatea sa de a se adapta la schimbările mediului în care îşi desfăşoară
activitatea.
Datele din bilanţul contabil indică că totalul patrimoniului a scăzut în perioada raportată cu 17,
85%, ceea ce reprezintă 204,8 lei.
Diminuarea activelor în anul 2007 s-a datorat scăderii activelor curente (AC) în totalul activelor,
de la 33% în a.2006 la 25% în an.2007.
AC
Rata  AC  ;
Total  Active

2007: 1394619/5596934=0,25;
2006: 1501658/4518383=0,33.

Modificările structurale ale patrimoniului în defavoarea activelor curente se explică prin

depăşirea ritmului creşterii activelor pe termen lung asupra ritmului creşterii activelor curente.
Schimbările survenite în structura activelor sunt prezentate în tabelul 7.

Tabelul 7.

18
 Componenţa şi structura patrimoniului întreprinderii
Abaterea
Existente la Existente la
(+/)
31.12.2007 31.12.2006
Categorii de active 2007/2006
Suma, Ponderea, Suma, lei Pondere
lei % a,%
1. Active pe termen
lung, inclusiv: 1399548 100 1501658 100 -98539
1.1 Active nemateriale la
val. de bilanţ 4929 0,35 8500 0,57 -3571
1.2 Active materiale pe
TL, din care: 1394619 99,64 1493158 94,43 -98539
1.2.1 Active materiale în
curs de execuţie - - - -
1.2.2 Mijloace fixe la
valoarea de bilanţ 1980610 142 1751286 117 +229324
1.3 Active financiare pe
termen lung - - - -
2 Active curente,
inclusiv: 4197386 100 3016725 100 +1180661
2.1 Stocuri de mărfuri şi
materiale 1273204 30,33 803032 26,62 +470172
2.2 Creanţe pe termen
scurt 2394888 57,06 1500456 49,74 +894432
2.4 Mijloace băneşti 522737 12,45 694773 23,03 -172638
2.5 Alte active pe termen
scurt 6557 0,17 18464 0,61 -11907
Total activ
5596934 100,0 4518383 100,0 +1078551

Sursa: Rapoartele financiare ale întreprinderii „Conaprim Grup” SRL

Din datele tabelului observăm o minimă stabilitate a activelor pe termen lung (ATL),
caracterizindu-se printr-o dinamica nula , in anul 2006 fata de anul precedent de gestiune 2007 :

2007: 1399548/5596934=0,25;
2006: 1501658/4518383=0,33.

Această tendinţă se consideră negativă în condiţiile unui grad scăzut de utilizare a capacităţilor de
producţie existente.
La fel, în loc de rata activelor curente sau rata imobilizărilor se mai poate de calculat corelaţia
între AC şi imobilizări:
19
 AC
Corelatia  int re  AC  si  imobilizari  ;
ATL
2007: 4197386/1399548= 2,99
2006: 3016725/1501658=2,01.

Acest indicator caracterizează corelaţiile interne existente între elementele patrimoniului

reflectate în activul bilanţului. Structura activelor întreprinderii se caracterizează printr-o rată medie
a patrimoniului . Astfel, ponderea mijloacelor fixe şi stocurilor de mărfuri şi materiale constituie
58% în a.2007 în suma totală a activelor, iar în a.2006 se observă o diminuare în urma scaderii
stocurilor de marfuri si materiale cu 1 % faţă de anul 2007 ceea ce contribuie la micşorarea
volumului activităţii.
MF  Stocuri  de  marfuri  si  materiale
Rata  patrimoniului  cu  destinatie de  productie  ;
Total  active
2007: (1980610+1273204)/5596934=0,58;
2006: (1751286+803032)/4518383=0,57.
În afară de aceasta, se iveşte o tendinţă pozitivă a creşterii compoziţiei tehnice. Raportul între
mijloace fixe şi active curente a descrescut de la 58 % la 47 %
MF
Coeficientul  compozitiei  tehnice  a  int reprinderii  ;
AC
2007: 1980610/4197386=0,47;
2006: 1751286/3016725=0,58.
Ca concluzie se poate spune că situaţia întreprinderii „Conaprim Grup” SRL, privind
independenţa financiară a devenit mai favorabilă în comparaţie cu anul precedent.

20
 Capitolul II.
Analiza marketingului strategic în cadrul
întreprinderii „Conaprim Grup”SRL

2.1 Analiza strategiilor de marketing în cadrul întreprinderii

Complexitatea mediului în care SRL „Conaprim Grup” îşi desfăşoară activitatea, competiţia tot
mai puternică din cadrul pieţei, creşterea exigenţelor consumatorilor, precum şi alţi factori, obligă
întreprinderea să-şi proiecteze întreaga activitate utilizînd planificarea strategică de marketing.
Punctul central al acesteia îl constiuie formularea strategiei de marketing, care presupune luarea în
considerare a unor aspecte legate de scopul strategiei, misiunea SRL „Conaprim Grup”, obiectivele

21
acesteia, mediul de marketing, piaţa, poziţia competiţională, concurenţa, segmentele de consumatori.
Considerăm că o strategie trebuie să ofere răspunsuri la următoarele întrebări:

în ce mod trebuie reacţionat la schimbările de situaţie, ce trebuie de făcut

când se schimbă nevoile clienţilor sau condiţiile de pe piaţă, care sunt
oportunităţile ce trebuie exploatate, cum se evită ameninţările externe,
cum se stabileşte mixul în acţiunile firmei

cum trebuie alocate resursele (financiare, umane, materiale)

cum trebuie acţionat pe piaţă: adoptarea deciziei cu privire la satisfacţia

clienţilor, la creşterea competitivităţilor, la promovarea anumitor
produse

ce acţiuni trebuie întreprinse în mediu (acţiunile se stabilesc astfel

încât întreaga organizaţie să fie implicată)
Un alt aspect legat de formularea strategiei are în vedere faptul că, în practică, o întreprindere va
adopta mai multe strategii ţinînd cont de mai multe criterii, în această situaţie punîndu-se problema
stabilirii unor corelaţii referitoare la diversele strategii utilizate:
 strategii de multiplicare;
 strategii de colaborare;
 strategii de diversificare.
Cu alte cuvinte, care este legătura între multitudinea de criterii de alegerea a unei strategii pe care
le are la îndemână SRL „Conaprim Grup” şi cum sunt operaţionalizate acestea în practică
Consider că pentru a răspunde la această întrebare se impune o analiză a variantelor strategice în
funcţie de amploarea lor, de viziunea strategică a întreprinderii şi de nivelul organizatoric la care
intervin. Trebuie subliniat însă că această abordare complexă a procesului de formulare a strategiilor
de marketing nu poate fi realizată decît de către acele întreprinderi care au o orientare către piaţă şi
care sunt denumite sugestiv „întreprinderi de marketing” datorită viziunii lor integratoare asupra
întregului proces de desfăşurare a activităţilor întreprinderii. Astfel, SRL „Conaprim Grup” trebuie
Oportunităţi
să-şi elaboreze obiectivele strategice parcurgând următoarele etape
(posibilităţi) de analiză, aplicând gândirea
Determinarea
Analiza poziţiei actuale
strategică (figura 2.1.1.)
mediului
Riscuri

Gândirea Elaborarea
strategică obiectivelor
Puncte tari
Analiza
întreprinderii Determinarea
Puncte slabe
22 poziţiei
viitoare
 Figura 2.1.1. Elaborarea obiectivelor strategice la SRL „Conaprim Grup”

Abordarea subiectului referitor la strategiile competitive de marketing presupune cunoaşterea şi

înţelegerea contextului în care o întreprindere este nevoită să-şi definească obiectivele şi strategiile
ce vor fi urmărite şi aplicate.
Întotdeauna, punctul de plecare în alegerea unei strategii competitive îl va constitui însăşi ceea ce
reprezintă strategia şi anume direcţia pe care o va urma întreprinderea pentru a-şi atinge obiectivele
propuse. „Cum” se va realiza acest ţel, se va observa prin tacticile aplicate.
Strategia de marketing va fi adoptată ţinîndu-se cont de o serie de criterii importante: scopul
strategiei, misiunea întrerpinderii, obiectivele alese, mediul extern, poziţia competitivă, evoluţia
pieţei, ciclul de piaţă al produsului, segmentele de piaţă, concurenţa. Toate aceste criterii formează
mixul elementelor decisive care stau la baza fundamentării strategiei. Totuşi, nu există o regulă
general valabilă, care să indice criteriile ce trebuie luate în considerare atunci cînd se adoptă strategia
de marketing. Ceea ce se cunoaşte însă clar este aceea că strategia aleasă trebuie să fie eficientă şi să
contribuie la cîştigarea unei poziţii avantajoase a întreprinderii pe piaţă. Căile pentru alegerea unei
strategii mai eficiente selectate de SRL „Conaprim Grup” se prezintă în figura 2.1.2.

înţelegerea surselor de avantaje competitive

cunoaşterea mediului de afaceri

cunoaşterea concurenţilor „Conaprim Grup” SRL

cunoaşterea punctelor tari şi slabe ale întreprinderii

efectuarea segmentării pieţei

Căile în
selectare înţelegerea dinamicii produsului/pieţei
a
strategiei înţelegerea portofoliului de produse

23
 stabilirea priorităţilor strategice ale „Conaprim Grup” SRL

înţelegerea orientării către client

profesionalismul în domeniul marketingului

capacitatea de a conduce

Figura 2.1.2. Căile în selectarea strategiei eficiente la SRL „Conaprim Grup”

Viziunea strategică a unei întreprinderi orientată către piaţă prezintă următoarele caracteristici:
 să fie profitabilă; întreprinderea trebuie să realizeze un echilibru corespunzător între nevoile ei
exprimate în termeni de profit şi nevoile consumatorilor pentru o valoare certă;
 să fie ofensivă; întreprinderea trebuie să aibă un comportament proactiv, să „modeleze”piaţa,
determinîndu-i pe ceilalţi competitori să o urmeze;
 să integreze viziunea de marketing la toate nivelurile ierarhice;
 să adopte o strategie; se impune o analiză atentă a competitorilor;
 să execute efectiv strategia, avînd un plan de desfăşurare zilnic, bazat pe termene precise.
Pornind de la aspectele importante în elaborarea obiectivelor strategice, se propune următorul model
de formulare a strategiei pentru SRL „Conaprim Grup” (figura 2.1.3.).
Modelul structuralist – ia în considerare mediul (1) şi rezultatele avute în prezent (2), iar apoi rezultă
acţiunile manageriale (tactica) (3). În continuare se elaborează structura (4) şi strategia (5).

(6) (5)
Implementarea Formularea
strategiei strategiei

(7)

(1) (2)
Mediu Rezultatele

(3) (4)
Acţiuni Se elaborează
manageriale structura
(tactica)
Figura 2.1.3. Model structurat al formulării strategiei

24
 Cele mai cunoscute strategii utilizabile de întreprinderi în practica economică sunt strategiile
dezvoltării de bază cum ar fi:
 strategiile în funcţie de cuplul produs-piaţă (modelul lui Ansoff);
 strategiile lui Mintzberg;
 strategiile în funcţie de ciclul de viaţă al produselor.
La următorul nivel, cel al unităţii strategice de activitate, vor fi adoptate strategiile generice,
conform modelului lui Porter, care vor urmări obţinerea avantajului competitiv în cadrul unui
domeniu de activitate. Dacă întreprinderea realizează un singur produs sau în situaţia în care
produsele se caracterizează printr-o omogenitate a caracteristicilor, atunci strategiile de dezvoltare
pot fi adoptate şi la nivelul unei unităţi strategice de activitate.
Modelul lui Ansoff, denumit şi modelul de expansiune produs-piaţă, are în vedere patru varinate
strategice, dezvoltate pe baza situaţiei pieţei de referinţă şi a portofoliului de produse al
întreprinderii. Acest model analizează posibilităţile strategice în funcţie de produsele curente
(actuale) care acţionează pe pieţele curente (actuale), fiind un instrument util pentru identificarea
posibilelor strategii, pentru reducerea decalajului între obiectivele propuse şi cele atinse (analiza
GAP).
Astfel, structura strategiilor posibile de adoptat de către întreprinderea SRL „Conaprim Grup”
conform acestui model pot fi următoarele: (figura 2.1.4.)

10% I Strategia de penetrare

20% II Strategia de dezvoltare

a pieţei
50% III Strategia de dezvoltare
a produsului
IV Strategia de
20%
diversificare

Fig
Figura 2.1.4. Structura strategiilor adoptate de SRL „Conaprim Grup”

Strategiile structurate aproximativ din cercetările şi analizele din activitatea SRL „Conaprim
Grup” le putem argumenta astfel:
 strategia de penetrare a pieţei, care constă în creşterea volumului vânzărilor unui produs
curent pe o piaţă curentă prin utilizarea eficientă a unor activităţi de marketing legate de distribuţie şi
promovare. De exemplu, cel mai vândut produs cumpărătorilor de către SRL „Conaprim Grup” este

25
mobila de birou pentru persoane juridice: organizaţii, întreprinderi, firme comerciale. Se urmăreşte
influenţarea cumpărătorilor actuali ai produsului prin creşterea cantităţii consumate, creşetrea
frecvenţei de utilizare a produsului. De exemplu, pe o piaţă aflată în creştere această strategie poate
fi realizată prin creşterea cheltuielilor promoţionale necesare convingerii clienţilor potenţiali de a
cumpăra produsul respectiv. Pe o piaţă saturată, vînzările suplimentare pot fi generate numai ca
rezultat al creşterii cotei de piaţă.
 strategia de dezvoltare a pieţei - constă în pătrunderea produselor curente pe noi pieţe de
desfacere, ceea ce presupune găsirea unor noi segmente de consumatori. De exemplu, găsirea
consumatorilor şi pe piaţa rurală a Republicii Moldova, atragerea cumpărătorilor din rândul
întreprinderilor mici. Această strategie nu garantează totuşi profitabilitatea întreprinderii pe termen
lung, mai ales în condiţiile în care apar barierile la intrare (ca de exemplu, loialitatea faţă de un
anumit distribuitor).
 strategia de dezvoltare a produsului, presupune creşterea volumului vînzărilor prin
îmbunătăţirea produsului curent sau crearea unui nou produs pentru piaţa curentă. Ca produse şi
servicii mai pot fi: toate grupele de produse, inclusiv producerea mobilei în serie pentru diverse
grupe de consumatori:
- persoane fizice;
- persoane juridice.
Dar, această strategie presupune existenţa unor costuri suplimentare legate de cercetarea şi
dezvoltarea noilor produse, precum şi cheltuieli de lansare.
 strategia de diversificare, presupune introducerea de noi produse pe noi pieţe, existând
posibilitatea optării pentru o diversificare orizontală, verticală sau laterală. Această strategie necesită
o cunoaştere foarte bună a nevoilor consumatorilor, precum şi descoperirea unor oportunităţi de
piaţă care să justifice diversificarea activităţilor firmei. În realizarea acestei strategii „Conaprim
Grup” SRL trebuie să intensifice activitatea de cercetare a pieţei prin utilizarea tehnicilor şi
procedurilor de marketing: experimentul de marketing, chestionarea consumatorilor.
În scopul redresării activităţii sale de producere şi comercializare SRL „Conaprim Grup” poate
elabora şi implementa şi strategii bazate pe ciclul de viaţă al produsului, precum urmează:
Strategiile bazate pe ciclul de viaţă al produsului încearcă să ţină cont de etapa din ciclul de
viaţă în care se află produsul, acestea permiţînd adoptarea unor strategii adecvate, specifice fiecărei
etape în parte. Prezentăm în continuare cicluri de viaţă ale unor categorii de produse la SRL
„Conaprim Grup” (figura 2.1.6., figura 2.1.7. şi figura 2.1.8.)
Lansarea Creşterea Maturitatea
(introducerea pe (dezvoltarea) (saturaţia) pieţei
piaţă) pieţei
Indicii

26
 valorici
(vânzări,
profit)

Figura 2.1.6. Ciclul de viaţă al produsului

Conţinutul graficului demonstrează că la majoritatea produselor fabricate la SRL „Conaprim

Grup” se analizează situaţia vânzărilor şi se iau măsuri corective pentru a prelungi etapa de
maturitate a produselor introducând la confecţionarea mobilei accesorii noi.

Vânzări

Timp

Modelul „creştere - maturitate”

Figura 2.1.7. Modelul „creştere - maturitate” al ciclului vital al produselor

Totodată, practica demonstrează că sunt unele grupe de produse fabricate care evită etapa de
lansare şi imediat începe etapa de creştere. De exemplu, la unele categorii de mobilă pentru birou
procurate de segmentul de consumatori: persoane juridice.
Referitor la modelul de grafic al ciclului vital al produselor fabricate de SRL „Conaprim Grup”
menţionăm că se repetă situaţiile vânzărilor în timp la majoritatea grupelor de mobilă. De exemplu,
vânzările cresc la procurarea mobilei de birou de către persoanele juridice mai intens în lunile
februarie, martie, aprilie, cu repetarea din an în an. Altă situaţie se atestă la cumpărătorii individuali:
vânzările maxime sunt în lunile mai-decembrie, tot cu o repetare în cicluri.
Astfel, etapa de lansare se caracterizează prin existenţa unor vânzări reduse, profiturile sunt
reduse sau negative, înregistrându-se cheltuieli mari cu distribuţia şi promovarea. Dacă se consideră
Susţinută Redusă
că în această etapă se pune în principal accentul pe preţ şi promovare, atunci se poate opta pentru
următoarele variante strategice, prezentate în figura 2.1.9.
Mare
Strategia de fructificare lentă a
Strategia de fructificare rapidă a
avantajului de piaţă
avantajului de piaţă
Preţ
27
Strategia de pătrundere lentă pe
Mic Strategia de pătrundere rapidă pe piaţă
piaţă
 Figura 2.1.9. Variante strategice în etapa lansării produsului

Sursa: Adaptare după Ph, Kotler

Etapa de creştere se poate caracteriza printr-o creşetere rapidă a vînzărilor, marea majoritate a
consumatorilor începînd să-l cumpere. Preţul poate fi redus sau rămîne constant, profiturile cresc
datorită reducerii costurilor unitare, pe piaţă apar noi concurenţi.
Ca variante strategice la această etapă se pot utiliza următoarele:
 îmbunătăţirea calităţii produselor;
 pătrunderea pe noi segmente de piaţă;
 scăderea preţurilor;
 utilizarea unor noi canale de distribuţie;
 utilizarea publicităţii de condiţionare.
Etapa de maturitate se caracterizează prin scăderea ratei de creştere a vînzărilor, consumatorii
orientîndu-se spre alte produse similare ale concurenţilor.
Variantele strategice în etapa de maturitate trebuie să ţină cont de următoarele elemente:
 modificarea pieţei, în acest caz întreprinderea optînd pentru:
 atragerea nonutilizatorilor; au ca scop creşterea
numărului de utilizatori ai
 atragerea clienţilor concurenţei; produsului
 pătrunderea pe noi segmente ale pieţei;
 utilizarea mai frecventă a produsului;
au ca scop creşterea ratei
 utilizarea unei cantităţi mai mari de produse; medii a utilizării
produselor
 utilizări noi pentru produse.
 modificarea produsului, în acest caz întreprinderea optînd pentru:
 îmbunătăţirea calităţii produsului, pentru a spori performanţele funcţionale ale acestuia;
 îmbunătăţirea caracteristicilor produsului, prin adăugarea de noi caracteristici care sporesc
posibilităţile de utilizare a acestuia;
 îmbunătăţirea stilului, pentru a creşte atracţia produsului.
 modificarea mixului de marketing, în acest caz întreprinderea putînd să modifice unul sau mai
multe elemente ale mixului, dar existînd riscul de a fi imitată de concurenţă.

28
 Etapa de declin se caracterizează prin scăderea masivă a vînzărilor produsul nemaifiind dorit de
către consumatori, care se orientează către alte produse noi ale concurenţilor. În fincţie de
atractivitatea domeniului în care activează şi de forţa sa competiţională întreprinderea poate opta
pentru:
 menţinerea produselor pe piaţă, dar reconceptualizarea acestora;
 retragerea produselor de pe piaţă.
Alegerea strategiilor în funcţie de ciclul de viaţă al produselor reprezintă o metodă utilă de
abordare, dar care necesită o evaluare corectă a etapei din ciclul de viaţă în care se află produsul sau
produselel întreprinderii. Este evident că în situaţia în care întreprinderea dezvoltă un portofoliu larg
de produse (servicii) această metodă necesită foarte multă atenţie şi acurateţe în analizarea fiecărui
produs sau serviciu, dar şi o cunoaştere bună a a cţiunilor dezvoltate de către concurenţi. Practic,
concurenţii vor fi cei care vor „plasa” produsul întreprinderii într-o etapă de maturitate sau chiar de
declin, mai ales, dacă vor oferi noi avantaje.
Menţionăm, că aplicând strategiile în funcţie de etapa din ciclul de viaţă al produsului, trebuie să
nu uităm şi de mediul care influenţează activitatea SRL „Conaprim Grup” prin:
- cerinţele cumpărătorilor;
- preţurile existente pe piaţă;
- factorii sociali, economici;
- evoluţia tehnologiei;
- performanţele furnizorilor.
În continuare prezentăm şi unele strategii generice prin intermediul cărora SRL „Conaprim Grup”
poate câştiga un avantaj concurenţial însemnat în domeniul său de activitate:
 strategia dominaţiei prin cost, care constă în obţinerea unui avantaj concurenţial bazat pe
reducerea costurilor de producţie şi de distribuţie, astfel încît preţurile practicate să fie mai mici decît
ale concurenţei;
 strategia de diferenţeiere, presupune obţinerea unui avantaj concurenţial prin crearea unui
produs unic, care poate fi diferenţiat de oferta celorlalţi competitori. Unicitatea produsului va
justifica preţul mai mare al acestuia, consumatorii fiind dispuşi să suporte acestă diferenţă de preţ.
 strategia de concentrare (focalizare), presupune obţinerea unui avantaj concurenţial prin
alegerea unui anumit segment de piaţă sau sector de activitate. Există două variante strategice:
focalizarea asupra costului pentru un anumit segment de piaţă sau focalizarea asupra diferenţierii
pentru un anumit segment de piaţă.
Pentru a fi adoptate şi apoi implementate cu succes, toate aceste trei strategii generice necesită
anumite condiţii legate de resurselel disponibile ale SRL „Conaprim Grup”, abilităţile acesteia,

29
precum şi elementele organizaţionale corespunzătoare. De asemenea, aceste variante strategice pot
implica o serie de riscuri corespunzătoare.
Tabelul 2.1.1.
Aspecte privind riscurile implicate de strategiile generice
Strategii Riscurile asociate
I. Dominaţia prin Modificări tehnologice care anulează investiţiile anterioare sau
costurile totale cunoştinţele din trecut
Obţinerea unor costuri reduse, de către noii intraţi pe piaţă, prin procesul
de imitare sau prin abilitatea lor de a investi în facilităţi
Incapacitatea de a modifica produsul datorită atenţiei acordate costurilor
Creşeterea costurilor care limitează capacitatea firmei de a menţine acele
preţuri care ar compensa atuurile concurenţei
II. Diferenţiere Firmele care adoptă diferenţierea să nu poată menţine loialitatea clienţilor
faţă de mărcile lor, deoarece aceştia renunţă la o serie de caracteristici sau
avantaje oferite în favoarea unor economii de costuri
Nevoile cumpărătorilor devin mai complexe, diminuîndu-se dorinţa de
diferenţiere a acestora
Imitarea produselor firmei pe măsură ce piaţa se maturizează
III. Focalizare Avantajele de cost rezultate din servirea unei nişe de piaţă pot fi
eliminate de costurile obţinute de ceilalţi concurenţi
Diferenţele dintre produsele (serviciile) oferite întregii pieţe şi cele
oferite nişei de piaţă devin tot mai nesemnificative
Concurenţii atacă firmele focalizate pe o nişă de piaţă chiar în interiorul
acestui segment strategic

30
 2.2. Particularităţile activităţii de marketing strategic în cadrul
întreprinderii “Conaprim Grup” SRL

Relaţiile întreprinderii “Conaprim Grup” SRL cu piaţa. În calitate de component a mediului,

“Conaprim Grup” SRL intră într-un ansamblu de relaţii cu celelalte componente ale sale. Dintre
acestea, cele mai importante sunt relaţiile întreţinute cu clienţii (sau relaţii de piaţă) şi cu concurenţii
(relaţii de concurenţă).
În ceea ce priveşte relaţiile de piaţă , în cazul societăţii sunt practicate o serie de relaţii specifice
cu clienţii dintre care cele mai elocvente sunt:
 relaţii preferenţiale;
 comunicaţiile cu mediul.
a) Relaţiile preferenţiale sunt preferate datorită faptului că în acest domeniu este util „să ai
clienţi fideli” decît „să cauţi clienţi”. Prin prestarea unor servicii superioare calitativ, atragerea de noi
clienţi reprezintă doar primul pas în desfăşurarea procesului. El continuă cu parcurgerea unui număr
apreciabil de etape pînă la consacrarea ca susţinător.
Practicarea unor astfel de relaţii este circumscrisă unor strategii specifice, adoptate de
întreprindere şi care se sprijină pe prioritate în efectuarea serviciilor, preţuri preferenţiale pentru
clienţii fideli şi nu în ultimul rînd o calitate înaltă a serviciilor.
Societatea “Conaprim Grup” SRL are relaţii preferenţiale nu numai cu beneficiarii săi (mai ales
persoane fizice) ci şi cu alte componente ale mediului în care acţionează: furnizorii, intermediarii de
piaţă, personalul intern (de servire). Aceste relaţii, bazate pe obţinerea de avantaje reciproce sunt
evident transformate în relaţii de cooperarea şi parteneriat, pe termen lung.
b) Comunicaţiile cu mediu se desfăşoară într-o manieră clasică, cel mai important aspect fiind
acela al comunicaţiilor de presă (anunţuri în Mass Media local, comunicate, etc.) dar şi folosirea
unor lideri de opinie.
Relaţiile de concurenţă sunt tratate cu seriozitate în cadrul societăţii “Conaprim Grup” SRL.
Astfel, în ceea ce priveşte serviciile, caracterul invizibil al acestora reclamă utilizarea atentă a
elementelor materiale ale prestaţiilor, personalizarea serviciilor, politicile de preţ, promovare şi
distribuţie.
Întotdeauna, “Conaprim Grup” SRL a urmat şi va urma o politică de satisfacere totală a
consumatorilor, deoarece aceştia cînd sunt nemulţumiţi, vor cuta cu siguranţă o alternativă care să le
rezolve nevoia. Şi în general, este mai uşor, comod şi ieftin să-i faci clienţi fideli, decît să cauţi
potenţiali noi consumatori.
 Funcţia de marketing în cazul societăţii comerciale “Conaprim Grup” SRL este realizat în cadrul
subsistemului comercial-marketing în care funcţionează serviciul Marketing. Acest departament se
încadrează organic în structura organizatorică a “Conaprim Grup” SRL. Organizarea acestui
departament se situează în cadrul politicii generale a firmei şi urmăreşte definirea poziţiei şi rolului
acestui subsistem, precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilităţilor şi autorităţilor fiecărui post,
respectarea echitabilă a sarcinilor, stabilirea relaţiilor cu celelalte subsisteme, stabilirea gradului
optim de delegare a autorităţii şi responsabilităţii cît şi repartizarea resurselor pe obiective.
Personalul din compartimentele ce alcătuiesc acest subsistem exercită atribute de coordonare a
programelor de fundamentare şi alocare a resurselor materiale în concordanţă cu cerinţele clienţilor,
urmărind în special creşterea rentabilităţii fiecărui produs comercializat şi lucrare executată (în ceea
ce priveşte serviciile oferite de firmă).
În general, activitatea firmei “Conaprim Grup” SRL are în vedere armonizarea intereselor
proprii, intereselor consumatorilor cu interesele societăţii în ansamblul ei. În acest sens, în prezent,
S.C. “Conaprim Grup” SRL promovează conceptul de produs (serviciu) în funcţie de acest concept
fiind organizat şi desfăşurată şi activitatea de marketing. Astfel, avînd la bază realitatea că vor fi
preferate de către consumatori acele produse şi servicii înalt calitative, care au caracteristici noi şi
performanţe superioare altor produse şi servicii similare, firma îşi concentrează eforturile în vederea
prestării unor servicii superioare şi a îmbunătăţirii lor în timp, dar şi a comercializării unor produse
care să corespundă pe deplin nevoii clienţilor.
În cadrul firmei “Conaprim Grup” SRL optica de marketing constă atît dintr-o abordare
exterioară (concretizat prin desfăşurarea unui marketing extern conform elementelor mixului de
marketing), o abordare interactivă (desfăşurarea unui marketing interactiv, derivat din marketingul
intern, ce evideniază mai ales strînsele legături dintre angajaţi şi clienţi) dar mai ales dintr-o
abordare interioară (reprezentat prin existenţa marketingului intern).
Departamentul de marketing al firmei “Conaprim Grup” SRL desfăşoară diferite strategii
manageriale de marketing în ceea ce priveşte produsele oferite de aceasta..
Strategia de produs. Asupra politicii de produs ăşi pun amprenta trei elemente importante:
exclusivitatea, marca şi gestionarea capacităţii de deservire. Conducerea firmei “Conaprim Grup”
SRL acordă o deosebit importanţă tuturor acestor elemente. Astfel, în ceea ce priveşte:
a) exclusivitatea – se remarcă prin orientarea spre interesele fiecărui client aparte, lucru la
comandă, realizarea unor produse exclusive pentru consumatori, avînd în vedere preferinţele
acestora;
b) marca – este o componentă importantă a strategiei de produs şi datorită acesteia, S.C.
“Conaprim Grup”SRL îşi poate diferenţia oferta de cea a concurenţilor şi îşi poate face cunoscute
produsele în rîndul consumatorilor (datorită faptului că marca este un important suport
comunicaţional).
Sub aspectul compunerii sale, marca firmei este alcătuită din:
1. numele de marcă – element verbal şi anume Conaprim Grup;
2. semnul de marcă (emblema) – element vizual care joacă rolul de stimul vizual.
În legtură cu strategia de marcă, au fost adoptate următoarele decizii:
- necesitatea realizării şi adoptării unei mărci pentru oferta firmei, marcă utilizată de toate unităţile
grupului ;
- folosirea unei mărci individuale, una singură pentru totalitatea ofertei sale.
c) gestionarea capacităţii de deservire – cunoscut fiind faptul că serviciile sunt inseparabile şi
perisabile, oferta firmei trebuie să se adapteze cererii consumatorilor. Acest lucru a obligat la găsirea
unor modalităţi mai eficiente de utilizare a capacităţii de deservire, şi anume:
1. existenţa unui program de funcţionare prelungit la două schimburi pe zi (schimbul I între orele 8
şi 15, iar schimbul II între orele 15 şi 22);
2. fluidizarea fluxurilor mai ales în ceea ce priveşte verificările tehnice în perioada de garanţie.
3. simplificarea formalităţilor în ceea ce privete deschiderea bonurilor de comandă (pentru post
garanţii) şi a sesizărilor (pentru servicii în perioada de garanţie), dar şi operaţiunii de plată;
O deosebită importanţă în ceea ce priveşte strategia de produs promovată de “Conaprim
Grup”SRL o reprezintă specializarea firmei şi anume:
- specializarea pe produse – firma realizează mobilă ce diferă de concurenţii săi din punct de vedere
a materiei prime utilizate şi a designului;
- specializare flexibilă – firma ăşi adaptează produsele şi serviciile în funcţie de necesităţile şi
dorinţele consumatorilor;
- specializare geografică – este deservită nu numai localitatea unde firma îşi are sediul, dar şi întrega
ţară;
- specializare în funcţie de mărimea clientului – firma deserveşte atît clienţi persoane fizice, cît şi
clienţi persoane juridice mai ales firme de talie mică şi mijlocie.
În ceea ce priveşte strategiile de produs, acestea au fost adoptate ţinînd cont de o serie de factori
precum: situaţia fiecărui serviciu şi produs în parte, caracteristicile pieţei, caracteristicile
consumatorilor.
Strategiile de preţ. În cadrul societăţii “Conaprim Grup”SRL, strategiile de preţ joacă un rol
foarte important, acestea influenţînd atingerea obiectivelor propuse pe diferite termene. Gama
produselor oferite de firmă este foarte largă şi de aceea se practică o serie de preţuri pentru:
II. Mobilă la comandă pentru persoane fizice şi juridice:
 bucătării – între 5000-20000 lei;
 dormitoare – între 7000-35000 lei;
 antreuri – între 1500-5000 lei;
 livinguri – între 3000-6000 lei;
 camere pentru copii – între 2300-4500 lei;
mobilă pentru baie – între 1000-5900 lei.
III. Mobilă la comandă pentru persoane juridice:
 mobilă de birou – între 2300-7000 lei;
 mobilă pentru întreprinderi comerciale – 3000-30000 lei.
În formularea strategiilor de preţ, conducerea superioară a firmei în colaborare cu Biroul
Financiar şi Serviciul de Marketing au în vedere factori precum: costurile şi acoperirea lor, utilitatea
ofertei, preţurile concurenţilor. Se urmăresc în special trei obiective majore:
a) maximizarea profitului;
b) utilizarea corespunzătoare a tuturor capacităţilor;
c) atragerea unui număr cît mai mare de consumatori şi transformarea lor în clienţi fideli.
În stabilirea preţurilor şi a tarifelor se au în vedere următoarele strategii:
1. Orientarea preţului în funcţie de costuri. Strategia presupune cunoaşterea costurilor totale, firma
optînd pentru preţuri fixe pentru anumite perioade de timp, preţuri mai uşor de contabiliza;
2. Orientarea preţurilor în funcţie de concurenţă. Compararea ofertei firmei cu cea a concurenţei
este realizată din punctul de vedere al consumatorilor şi nu al firmei datorită intangibilităţii şi
variabilităţii produselor. Aceast strategie, deşi mai riscantî, are ca principal scop atragerea unui
număr cît mai mare de consumatori;
3. Strategia preţului de stratificare – care presupune stabilirea unui preţ iniţial mare şi reducerea lui
treptat în timp. Este folosită în cazul produselor pe care firma le deţine în exclusivitate;
4. Strategia preţului de penetrare – impune stabilirea unor tarife scăzute pentru produse noi, dar care
sunt prestate şi de alte firme, în scopul deschiderii rapide a unor pieţe de masă;
S.C. “Conaprim Grup”SRL acordă o deosebită atenţie strategiilor de preţ, modurilor de calculare
a lor, plata acestora, deoarece este cunoscută importanţa şi rolul jucat de preţ între celelalte elemente
ale mixului de marketing: în timp ce toate componentele generează costuri, preţul este singurul
element care aduce venituri.
Strategii promoţionale. Pînă în urmă cu cîţiva ani rolul promovării în cadrul firmei “Conaprim
Grup”SRL era foarte redus. Aceast tratare necorespunzătoare a promovării s-a datorat:
a) informaţiilor vagi deţinute de firmă despre piaţă şi concurenţă;
b) nesocotirii importanţei primordiale a acestui element al mixului de marketing;
c) insuficienta maturizare a publicului şi a firmelor autohtone existente pe piaţă în legătură cu
activitatea de promovare.
 După 2000 în bugetele firmei “Conaprim Grup”SRL au început să se regăsească sume din ce în
ce mai importante alocate promovării fie a imaginii firmei, fie a produselor şi serviciilor oferite.
Contientizîndu-se faptul că „a-ţi face publicitate costă, dar a nu-ţi face înseamnă moarte sigură” în
cadrul firmei a început să se acorde o importanţă deosebită acestui aspect.
Acest lucru a fost susţinut şi de faptul că firma a demarat un amplu program de informare despre
mediul economico-social, concurenţă şi efectele acţiunilor concrete ale acesteia realizate în
domeniu, pieţele pe care activează.
Principalele strategii promoţionale urmărite de “Conaprim Grup”SRL sunt:
1. în funcţie de obiectivele urmărite: strategii de promovare a imaginii firmei şi strategii de
promovare a produselor comercializate;
2. după modul de desfăşurare în timp strategiile promoţionale sunt permanente;
3. analizînd structura pieţei s-a optat pentru strategii nediferenţiate (se adresează tuturor
consumatorilor) şi concentrate;
4. datorită concurenţei foarte mari în acest domeniu, s-a optat pentru o strategie ofensivă (o
eventuală preluare în dauna concurenţilor a unor segmente de consumatori);
5. se au în vedere activităţi promoţionale realizate cu forţe proprii (Serviciul de marketing), dar şi cu
ajutorul unor instituţii specializate.
Instrumentele obţinuite de comunicare şi promovare utilizate de S.C. “Conaprim Grup”SRL (de
menţionat este faptul că de această activitate răspunde Directorul comercial-marketing şi şeful
Serviciului marketing) sunt: publicitatea, promovarea vînzărilor, relaţiile publice, vînzarea personală
şi publicitatea directă.
A. Publicitatea. Cele mai importante acţiuni desfăşurate de “Conaprim Grup”SRL în domeniul
publicităţii sunt:
a) reclame tipărite, existente în ziarele „Telegraf”, „Cuget Liber” şi reclame difuzate la radio (Radio
PLAI);
b) conceperea, realizarea şi difuzarea de broşuri şi pliante, postere şi foi volante care prezintă fie
produsele oferite de firmă, fie serviciile prestate, fie prezintă pe scurt activitatea de ansamblu a
“Conaprim Grup”SRL;
c) afişe expuse în punctele de vînzare;
d) realizarea şi amplasarea pe şosele a unor panouri şi banere inscripţionate cu numele firmei, date
despre sediu şi principalele produse şi servicii oferite;
e) colaborare strans cu mass-media pentru publicitate.
B. Promovarea vînzărilor.
1. rabaturile ;
2. oferirea de gratuităţi atunci cînd se achiziţionează unele piese direct din magazinul-depozit
propriu al firmei;
3. oferirea în mod gratuit, diferenţiat, în funcţie de valorea produsului achiziţionat, a unor materiale
promoţionale, inscripţionate cu numele firmei: pixuri, agende, etc.;
4. prezentări comerciale;
5. participarea sau organizarea de tîrguri şi expoziţii;
C. Publicitatea directă:
- expedierea diferitelor materiale informative prin poştă către persoane juridice;
- contactarea telefonică a diferitelor firme în scopul informării şi eventual încheierii de contracte (de
presătri servicii, de colaborare etc.);
 Capitolul III. Proiectul de optimizare a strategiilor de
marketing în cadrul întreprinderii “Conaprim
Grup”S.RL

3.1 Optimizarea strategiilor de marketing în cadrul întreprinderii

“Conaprim Grup”S.RL

În urma cercetărilor întreprinse asupra activităţii comerciale a întreprinderea „Conaprim Grup”

SRL, se pot evidenţia că din punct de vedere al marketingului, pentru ca S.C. „Conaprim Grup”SRL
să-şi sporească veniturile şi să-şi menţină / crească notorietatea şi numărul de clienţi, trebuie să
urmărească:
- creşterea, la acelaşi preţ a calităţii produselor/serviciilor companiei;
- creşterea notorietăţii produselor/serviciilor noi, pe măsura adoptări lor.
Pentru a adopta o strategie promoţională, SRL „Conaprim Grup” trebuie să cunoască atît
mediul economico-social, mediul concurenţial, cît şi comportamentul de cumpărare şi de consum al
pieţei ţintă. De asemenea, strategia promoţională va fi în strînsă legătură cu strategia globală
adoptată de către întrepindere.
Strategiile promoţionale pot fi adoptate în funcţie de următoarele criterii:
1. Obiectivele urmărite la nivelul activităţii promoţionale:
 strategia promovării imaginii globale a întreprinderii;
 strategia promovării exclusive a produsului.
2. Modul de desfăşurare în timp a activităţii promoţionale:
 strategia activităţii promoţionale permanente;
 strategia activităţii promoţionale intermitente.
3. Rolul activităţii promoţionale:
 strategia ofensivă;
 strategia defensivă.
4. Poziţia faţă de structurile pieţei:
 strategia diferenţiată;
 strategia nediferenţiată.
5. Sediul activităţii promoţionale:
 cu forţe proprii;
  prin instituţii specializate.
În privinţa mediului de marketing, strategiile corespunzătoare vor fi dezvoltate permanent,
urmărindu-se fie adoptarea unor strategii originale, fie a unora imitatoare. De asemenea, strategiile
mixului de marketing pot fi inovatoare sau conservatoare, ale liderului, ale challengerului sau ale
supravieţuitorilor.
Activitatea comercială a SRL „Conaprim Grup” poate fi analizată utilizând metoda de analiză a
portofoliului de activităţi care are la bază doi indici:
1. Rata de creştere a pieţei (RCP). În general, o rată a creşterii de peste 10% este considerată
ridicată.
2. Cota relativă a pieţei reprezintă cota de piaţă deţinută de firmă, produs în comparaţie cu cel mai
puternic concurent şi se calculează prin formula:
Cota relativă = Partea pieţei întreprinderii / Partea pieţei concurentului principal de piaţă
Analiza efectuată la SRL „Conaprim Grup” privitor la portofoliul de activităţi prin toate grupele
de mobilă produse a permis să depistăm următoarele:
 bucătării, dormitoare;
 dulap cu uşi glisante, livinguri;
 mobila de baie;
 mobila de birou ;
Ca variante strategice de produs la SRL „Conaprim Grup” se pot folosi următoarele tipuri de
strategie:
1. În funcţie de dimensiunile şi structura gamei de produs a întreprinderii, se poate opta pentru
următoarele variante strategice:
 strategia selecţiei sortimentale, care vizează restrîngerea dimensiunilor gamei de produse;
 strategia stabilităţii sortimentale, care vizează menţinerea dimensiunilor gamei de produse;
 strategia diversificării sotimentale, care vizează extinderea dimensiunilor gamei de produse-
2. În funcţie de nivelul calitativ al produselor din cadrul gamei:
 strategia de adaptare a calităţii produselor, ţinînd cont de exigenţele segmentelor de piaţă;
 strategia de diferenţiere calitativă faţă de oferta concurenţilor.
3. În funcţie de gradul de noutate al gamei de produse:
 strategia menţinerii gradului de noutate al produselor din cadrul gamei;
 strategia perfecţionării produselor existente;
 strategia asimilării de noi produse.
Strategia de preţ adoptate vor fi corelate cu strategia de piaţă a întreprinderii, ţinîndu-se cont de
obiectivele strategice ale acesteia. Preţul reprezintă singura variabilă de marketing generatoare de
profit, acesta stabilind legături puternice cu celelalte componente ale mixului de marketing.
 Alegerea strategiei de preţ nu este o sarcină uşoară pentru conducerea întreprinderii, deoarece
aceasta trebuie să aibă în vedere o serie de elemente ca:
 elasticitatea cererii în funcţie de preţ;
 etapa din ciclul de viaţă al produsului;
 sezonalitatea produsului;
 categoriile de consumatori cărora i se adresează;
 poziţia deţinută de întrerpindere pe piaţă;
 structura costurilor întreprinderii;
 estimarea profitului la diferite nivele de preţ;
 obiectivele urmărite de concurenţi.
Ca obiective urmărite de politica de preţ, pot fi:
o maximizarea profitului actual,
o maximizarea volumului vînzărilor,
o fructificarea avantajului de piaţă,
o promovarea unui produs superior etc.
Totodată la SRL „Conaprim Grup” se aplică reduceri în funcţie de volumul comenzii la mobilă.
Aici se practică de la 3% la 5% reduceri, iar pentru clienţii fideli reducerile ajung până la 7%.
Stabilirea unei anumite strategii de distribuţie ridică diverse probleme legate de aspecte ca: tipul
canalului de distribuţie utilizat, ciclul de viaţă al produsului, categorii de consumatori, distribuţia
fizică a mărfurilor etc. Astfel, obiectivele distribuţiei se exprimă în raport cu exigenţele
consumatorilor, cu caracteristicile produsului, de categoriile de intermediari care participă la
procesul de distribuţie, de strategiile de distribuţie folosite de concurenţi etc.
Variantele strategice ale distribuţiei pot fi alese în funcţie de următoarele criterii:
1. Dimensiunile canalului de distribuţie:
 strategia distribuţiei directe, fără intermediar;
 strategia distribuţiei prin canale scurte (cu un singur intermediar).
2. Amploarea distribuţiei (are în vedere lăţimea canalului de distribuţie):
 distribuţia selectivă, care presupune distribuirea produselor printr-un număr redus de
intermediari;
 distribuţia exclusivă, distribuirea produsului se face printr-un singur intermediar.
3. Gradul de participare al întreprinderii la activitatea canalului de distribuţie:
 distribuţia prin aparat propriu;
 distribuţia produselor prin aparat propriu şi intermediari.
4. Gradul de control al celui care controlează canalul de distribuţie:
 strategia controlului total;
 strategia controlului ridicat.
5. Etapa din ciclul de viaţă al produsului:
 strategia utilizării unor canale speciale (magazine specializate), în etapa de lansare;
strategia utilizării unor canale de distribuţie cu costuri foarte mici (magazine de discount), în etapa
de declin.

3.2 Evaluarea eficienţei proiectului

Pentru eficientizarea tot mai rapidă a activităţii firmei „Conaprim Grup” SRL este necesară o
reorientare a activităţii bazată pe un marketing ofensiv şi pe un plan de afaceri adecvat care să
urmrească atragerea unui număr cît mai mare de clienţi şi satisfacerea lor totală în ceea ce priveşte
serviciile solicitate. Pentru realizarea acestui scop este necesar realizarea unui studiu de piaţă, a unei
cercetări de marketing care să asigure prognozarea rezultatelor activităţii.
În continuare sunt prezentate cheltuielile prognozate de reclamă ale SRL „Conaprim Grup”:
Reclama
Logoul firmei 2000 lei
Cărţi vizită cu logoul nou 700 lei
Catalog modele 1500 lei
Uniforma cu logoul nou 5600 lei
Light box exterior 7000 lei
Felicitări clienţi 300 lei

Prezintă interes bugetul cheltuielilor de reclamă:

o Makler – 1000lei/lună
o OFFICE – 900lei/lună
o Expoziţie – 40000 lei
o Flaiere – 3500 lei
o Pagina WEB
În ceea ce urmează se exemplifică calculul preţului la bucătării:
1. Preţ bucătării.
Se calculează la metru liniar în funcţie de fasada folosită (materia):
Exemplu: Uşile pal nelaminat 300 eur m/l.
Uşile MDF vopsit 350 eur m/l.
Uşile pal plasicat 365 eur m/l.
 Uşile foruir 400 eur m/l.
În acest preţ sunt incluse serviciile de design, confecţionare, livrare şi montare.
Restul mobilierului (dormitoare, antreuri, etc) se calculează cu ajutorul unui program la
calculator, în care se introduc materialele (cantitatea lor). Clientul fiind de faţă poate vedea uşor din
ce este compus preţul mobilei sale, în caz că preţul este prea mare pentru el, se poate înlocui uşor cu
accesorii mai ieftine.
În stabilirea unui anumit nivel al preţului întreprinderea se poate orienta după costuri, după
concurenţă sau după cerere. Orientarea după costuri presupune ca preţul să acopere integral costurile
de producţie şi să permită obţinerea unui profit net. Orientarea după concurenţă presupune
compararea preţurilor produselor întrerpinderii cu cele ale principalilor săi concurenţi. Orientarea
după cerere, presupune stabilirea acelui nivel al preţului pe care piaţa îl poate suporta, adică nivelul
la care consumatorii percep valoarea produsului oferit.
Deciziile referitoare la preţ trebuie să fie subordonate deciziilor referitoare la startegia de
marketing a întreprinderii, ţinînd cont şi de obiectivele de marketing ale acesteia, ceea ce presupune
în practică adoptarea unui model liniar, care progresează etapă cu etapă pînă la stabilirea unui nivel
final al preţului.
Decizia referiotare la preţ porneşte de la obiectivele generale ale întreprinderii, care pot fi legate
de maximizarea profitului, de cota de piaţă, de supraviaţuire etc. Apoi, aceste obiective de preţ se
transpun în politica de preţ, care descrie cursul acţiunii pentru atingerea acestora. În continuare,
politica de preţ (preţ de smîntînire, preţ de penetrare etc.) este utilizată pentru stabilirea unui preţ de
catalog bazat pe cost, cerere şi concurenţă. Reducerile faţă de acest preţ se stabilesc pe baza
discount-urilor acordate pentru cantităţi diferite, sezon, credite, vînzări speciale etc.
Previziunea veniturilor şi cheltuielilor sunt redate în tabelul de mai jos:
Tabelul 4.5.
Previziunea veniturilor şi cheltuielilor
Nr. Indicatori 1 an 2 an 3 an 4 an 5 an

1. Venituri din vînzări 398563 576443 719051 832776 962188

2. Cheltuieli 353520 478520 581020 661020 718520
3. Profit 45043 97923 138031 171756 243668

Concluzii şi propuneri
 Necesitatea adoptării unor strategii competitive de marketing în cadrul SRL „Conaprim Grup”
este justificată prin existenţa unui mediu concurenţial din ce în ce mai dinamic, mai „bogat” în
oportunităţi dar şi în primejdii. Managerii, dar şi specialiştii în marketing sunt chemaţi să răspundă
acestor provocări oferite nu numai de problematica competiţională, dar şi de contextul globalizării
economiei mondiale. O bună cunoaştere a conceptelor referitoare la planificarea strategică şi la
formularea strategiilor adecvate atingerii obiectivelor propuse poate constitui un avantaj cert în
cîştigarea unei poziţii avantajoase în cadrul domeniului de activitate ales. Dar, tipologia strategiilor
de marketing este, aşa cum se poate observa , destul de vastă şi permanent aflată în schimbare,
tocmai ca un răspuns la cerinţele mediului.
Ca o tendinţă de dezvoltare a SRL „Conaprim Grup” este şi pregătirea de vopsea şi
comercializarea ei; pregătirea vopselei se efectuează utilizând programa calculatorului pentru a primi
o gamă sortimentală foarte variată, inclusiv primirea comenzilor şi montarea mobilei la clienţi.
În concluzie, adoptarea şi implementarea unor strategii competitive, menite să conducă la
obţinerea ueni poziţii avantajoase încadrul pieţei, trebuie realizate pornind de la cunoaşterea şi
înţelegerea unor concepte specifice marketingului, dar şi managementului. Ca recomandări pot fi
sugerate următoarele:
1. Înţelegerea conceptului de co-creare de valoare unică.
2. Cunoaşterea mediului de afaceri.
3. Cunoaşterea portofoliului de produse.
4. Orientarea întregii activităţi spre client.
5. Cunoaşterea concuenţilor.
6. Înţelegerea surselor de avantaj competitiv.
7. Cunoaşterea şi aplicarea unor concepte de marketing.
8. Adoptarea unui comportament etic
2