Ministerul Educației si Cercetării

Colegiul Național de Agricultură și Economie Tecuci Str.1 Decembrie

1918,Nr.107,Tel./Fax:0236811133,
E-mail:cnaetecuci@yahoo.com

PROIECT PENTRU OBȚINEREA CERTIFICATULUI DE

CALIFICARE PROFESIONALĂ
-NIVEL IV-

FILIERĂ: SERVICII
SPECIALIZAREA: TEHNICIAN ÎN ACTIVITĂȚI ECONOMICE

ÎNDRUMĂTOR, ABSOLVENT,
PROF.APOSTU VASILE Cristian Ambrăuș
Clasa a XII-a B TAE

2021
 Ministerul Educației si Cercetării
Colegiul Național de Agricultură și Economie Tecuci Str.1 Decembrie
1918,Nr.107,Tel./Fax:0236811133,
E-mail:cnaetecuci@yahoo.com

Analiza SWOT in cadrul

S.C. PODTEC S.R.L

FILIERĂ: SERVICII
SPECIALIZAREA: TEHNICIAN ÎN ACTIVITĂȚI ECONOMICE

ÎNDRUMĂTOR, ABSOLVENT,
PROF.APOSTU VASILE Cristian Ambrăuș
Clasa a XII-a B TAE

2021
 Cuprins

Argument.......................................................................................................................................... 4
Capitolul 1. Mediul de marketing al agentului economic.....................................................................5
1.1. Micromediul de marketing.......................................................................................................5
1.2. Macromediul de marketing......................................................................................................6
1.3. Analiza mediului de marketing.................................................................................................6
1.4. Relatiilefirmei cu mediul exterior.............................................................................................6
Cap.2. Analiza SWOT - prezentare teoretica......................................................................................8
2.1. Rolul analizei SWOT in planificarea afacerii............................................................................8
2.2. Realizarea analizei SWOT........................................................................................................9
2.2.1. Componentele analizei SWOT..........................................................................................10
2.2.2. Problemele de urmarit in analiza firmei...........................................................................10
2.2.3. Problemele de urmarit in analiza mediului.......................................................................11
Cap.3. Studiul de caz privind analiza SWOT in cadrul S.C. PODTEC S.R.L.....................................12
3.1. Prezentarea firmei................................................................................................................. 12
3.1.1.Descrierea activitatii firmei...................................................................................................12
3.1.2. Misiunea si obiectivele firmei...........................................................................................13
3.1.3. Organigrama................................................................................................................... 13
3.2. Matricea de evaluare a factorilor interni.................................................................................16
3.3. Matricea de avaluare a factorilor externi................................................................................18
3.4. Stabilirea strategiei generice...................................................................................................19
Concluzii......................................................................................................................................... 23
Bibliografie...................................................................................................................................... 24

3
 Argument

Din perspectiva mea personala, necesitatea și importanța compartimentului de marketing într-o

societate a fost factorul cheie ce m-a făcut de a alege acest subiect drept atestat. Marketingul
cuprinde toate activităţile destinate generării şi facilitării oricărui schimb îndreptat spre satisfacerea
nevolilor şi dorinţelor umane. Problema marketingului este de a genera acele venituri prin
satisfacerea nevoilor clienţilor astfel încât să se obţină profit şi să se ţină cont şi de responsabilitatea
social. Deosebirea dintre marketing şi vânzare este că în cazul vânzării firma prima oară face un
produs şi apoi încearcă să îl vândă pe când la marketing prima oară firma determină dorinţele
clienţilor şi apoi stabileşte cum să obţină şi să pună la dispoziţie un produs care satisface necesităţile
clienţilor. În marketing spre deosebire de vânzarea propriu-zisă unde accentul este pus pe produs
aici accentul e pus pe client.

4
 Capitolul 1. Mediul de marketing al agentului economic

Oriceactivitate de marketing artrebuisăînceapă cu o analizăconcretășiseveră a mediului.

Acestlucruestenecesardeoareceschimbările de mediu pot săafectezecapacitateaunității de
turismșialimentațiepublică de a ”creașimenținecliențiprofitabili”.
Mediul de marketing consăînaceifactoricescapăcontroluluiimediat al firmeiși care
influențeazărelațiasa cu clienții. Mediul de marketing aredouăcomponenteprincipale:
1.) Micromediul;
2.) Macromediul.
Micromediul este format din acei factori care influențează direct capacitatea firmei de servire a
clientelei.
Conducerea compartimentului de marketing are sarcina de a crea oferte atractive pentru
consumatorii vizitați de firma de turism și alimentație. Dar managerii de marketing nu se pot
concentra pur și simpu asupra nevoilor acestor consumatori.

1.1. Micromediul de marketing

Micromediuleste format din acei factori care influențează direct activitatea firmei: firma
însăși, furnizorii, intermediarii, clienții, concurenții și publicul.

Firma

Furnizorii Intermediarii
Intermediarii Clienții
Clienții

Concurența

Fig. 1.1 Micromediul de marketing

5
 1.2. Macromediul de marketing

Macromediul de marketing reprezinta ,,totalitatea factorilor externi firmei ce exercita influenta

asupra starii si evolutiei ei si asupra carora firma nu are un control sau o influenta directa.
Întreprinderea acţionează, la fel ca şi celelalte componente ale micromediului, sub influenţa altor
factori de mediu, care acţionează pe un nivel superior. Aceşti factori de ordin general, îşi
exercităinfluenţa lor asupra micromediului în mod indirect, iar efectele se resimt pe termen lung.
Toţiaceşti factori, pe care întreprinderea, în general, nu-i prea poate influenţa, dar careacţionează
asupra ei ca şi asupra celorlalte componente ale micromediului, alcătuiescmacromediul
întreprinderii.

1.3. Analiza mediului de marketing

Pentru a comercializa cu succes un produs, managerul de marketing trebuiesădezvolte o

strategie. El iadeciziiîncadrulacesteia, care depind de maimultevariabile, factorişi forte care sunt
încontinuăschimbare. Câteva din acestevariabile sunt interne. El are un anumit control
asupravariabilelor care afecteazăprodusul: natura lui, promovarea, parcursul pe care îlvaurma de la
producător la consumatorşipreţulsău. Dar cândestefabricat, el intrăînmediul extern: economic,
tehnologic, socio-cultural şilegislativ-politic. Marketerul nu poatecontrolaacestevariabileexterne; în
alt mod acesteaîlcontrolează pe el.
Prinmediu de marketing se înţelegeansamblul de factorişiforţe care scapăcontroluluiimediat al
firmeişi care influenţeazămenţinereasaudezvoltarearelaţiei sale cu clienţiiprofitabili. După natura
acţiuniiacestorfactorişiforţe se distingdouăgrupe de componente: macromediulşimicromediulfirmei.

1.4. Relatiilefirmei cu mediul exterior

In calitateasa de componenta a mediului, intreprinderea se aflaintr-un contact

cvasipermanent cu celelaltecomponente. Practic, intreprinderea intra intr-un ansamblu de relatii,
prinintermediulcaroraisiorienteazasifinalizeazaactivitateaeconomica. Este vorba, pe de o parte, de
cumpararea de marfurisiservicii, de asigurareanecesarului a mijloacefinanciaresi de personal, iar pe

6
de o altaparte de vanzareapropriilorprodusecatreclientiipotentiali. Astfel de relatii sunt prin natura
sicontinutul lor relatii de piata. ;ele se desfasoara in cadrulmadiuluiintreprinderii. In
cadrulaceluiasimediuintreprinderea se aflatotodata, in relatii de concurenta cu firmeavand un profil
similar si, deciisidisputaaceleasisurse de aproximaresipiete de desfacere.
Relatiileintreprinderii cu piatacunosc o mare diversitate, exprimataprintr-un numarvariat de
formesiinstrumenteutilizate in desfasurarea lor. Ele se pot grupadupamaimultecriterii, intrecare
:obiectulrelatiilor, profilulagentilor de piata, frecventasigradul de concentrare.

7
 Cap.2. Analiza SWOT - prezentare teoretica

Analiza SWOT este o metodă folosită în mediul de afaceri, pentru a ajuta la proiectarea unei
viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea funcționează ca o radiografie a firmei sau a ideii de afaceri și
evaluează în același timp factorii de influență interni și externi ai unei organizații, precum și poziția
acesteia pe piață sau în raport cu ceilalți competitori cu scopul de a pune în lumină punctele tari și
slabe ale unei companii, în relație cu oportunitățile și amenințările existente la un moment dat pe
piață.
Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cercetare efectuată între anii 1960 și
1970 la Stanford Research Institute din SUA. Acronimul SWOT provine din engleză Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats, însemnând „Puncte tari, Puncte slabe, Oportunități,
Amenințări”.

2.1. Rolul analizei SWOT in planificarea afacerii

Analiza SWOT ofera o radiografie a companiei la un moment dat. Astfel, analiza SWOT
constituie cea mai importanta tehnica manageriala utilizata pentru intelegerea pozitiei strategice a
unei companii/organizatii pentru ca:
ofera un tablou cuprinzator ce arata valorile interne si punctele critice interne ale
companiei/organizatiei (valori si puncte critice care sunt definite in raport cu obiectivele pe care
trebuie sa le atinga organizatia, si anvergura lor);
ajuta managementul sa identifice fortele externe care influenteaza, pozitiv sau negativ, succesul
companiei /organizatiei catre atingerea obiectivului propus;
ajuta managementul sa obtina un raspuns la intrebarea: “Putem sa mergem pe calea aceasta pentru
atingerea obiectivului organizatiei ?”;
ajuta sa se evidentieze rapid punctele forte si punctele de slabiciune ale companiei/organizatiei;
ajuta la cunoasterea si intelegerea contextului larg in care functioneaza compania/organizatia.
Denumirea provine din limba engleza si este un acronim cu urmatoarea semnificatie: Strengths
(puncte tari), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportunitati), Threats (amenintari).

8
Punctele tari si punctele slabe sunt elemente din interiorul companiei asupra carora aveti un control
direct, in timp ce oportunitatile si amenintarile vin din mediul exterior si va pot influenta pozitiv sau
negativ, in functie de cat de dinamica este compania si de cat de prevazator/inspirat sunteti atunci
cand luati deciziile.
Acest instrument va ajuta sa construiti o imagine de ansamblu a afacerii astfel incat sa valorificati
punctele tari si oportunitatile pe de o parte si pe de alta parte sa reduceti sau chiar sa indepartati
punctele slabe si amenintarile.
Prin analizarea acestor caracteristici ale afacerii veti obtine o imagine cat mai clara asupra stadiului
curent al companiei si veti sti care sunt etapele de parcurs pentru a asigura performanta afacerii. In
plus, analiza ajuta la cunoasterea si intelegerea contextului larg in care functioneaza compania.

2.2. Realizarea analizei SWOT

Pentru ca analiza SWOT să-și poată îndeplini rolul pentru care a fostcreată este necesară
colectarea unei mari cantități de date atât din mediulintern, cât și din mediul extern al organizației.
Informația SWOT, colectatăsub formă de inventare, urmează să fie verificată sub aspectul
suficienței sale,a corespondenței cu obiectivele organizației și a posibilității folosirii sale întimpi
reali.
Cele patru inventare pot să fi e considerate elementele unei matrici.Folosind caracteristicile:
intern, extern, pozitiv și negativ, pe post de indici aielementelor, se poate construi o matrice de
inventare SWOT cu două linii șidouă coloane.
Condiționări/valori Valori pozitive Valori negative
Condiționări interne Puncte forte Puncte slabe
Condiționări externe Oportunități Amenințări
Fig.2.1 Realizarea analizei SWOT

Într-o analiză SWOT, este necesar să fi e captați factori relevanți încele patru arii. Un management
adecvat situațiilor poate să infl uențeze directpunctele forte și punctele slabe, dar nici un fel de
management nu poateinfluența oportunitățile și riscurile.

9
 2.2.1. Componentele analizei SWOT

Punctele tari şi Punctele slabe exprimă ceea ce există, sunt statice. Oportunităţile şi
Ameninţările se referă la ceea ce ar putea fi. Pe de altă parte, nu trebuie ignorat faptul că, în analiza
SWOT, Punctele tari şi Punctele slabe reprezintă un diagnostic intern, pe când Oportunităţile
şi Ameninţările ţin de un diagnostic extern.
Punctele tari se referă la calităţile, competenţele, resursele financiare şi umane existente pentru
demararea unei afaceri sau ceea ce există bun, la un moment dat, în derularea unui proiect. Acestea
se pot identifica în mod corect răspunzând la întrebări de felul: Ce resurse speciale avem? Dar
financiare? Ce tehnologie utilizăm? Cât de pregătită este forţa noastră de muncă? Ce experienţă are?
În ce poate performa?
Punctele slabe sunt barierele în calea realizării unui proiect. Acestea sunt controlabile, pot fi
reduse sau eliminate, cu condiţia de a le identifica în mod corect, prin întrebări precum: Ce nu se
face bine? Ce trebuie îmbunătăţit? Care este situaţia financiară? La ce suntem cei mai slabi? Ce
instruire ar trebui adăugată angajaţilor/colaboratorilor? Care sunt dezavantajele proiectului/afacerii?
Oportunităţile ţin de mediu, de contextul în care urmează să se desfăşoare un anume
proiect, atunci când se pot recunoaşte şi valorifica diverse condiţii pentru succes. Cine apelează la o
analiză SWOT, pentru oportunităţi, trebuie să răspundă la întrebări precum: Ce nouă tehnologie s-ar
putea folosi? Cât de favorabilă este piaţa de desfacere? Care este sau cum s-a modificat
comportamentul clienţilor potenţiali? Care sunt punctele slabe ale concurenţei? etc.
Ameninţările, în general, au legătură cu mediul extern şi cu Punctele slabe, sunt puţin sau
deloc controlabile. Se pot identifica prin întrebări de felul: Cat de puternică este concurenţa? Ce
schimbări (de tehnologie, cerere şi ofertă, de servicii etc.) ar putea interveni pe parcurs? Cât de
dificilă ar putea fi schimbarea personalului? Care sunt tendinţele economice, sociale, comerciale?

2.2.2. Problemele de urmarit in analiza firmei

Probleme de urmarit in analiza firmei:
A.Cu privire la„Punctele forte” esentiale:
 suficienta resurselor financiare disponibile;
 existenta unei competente distinctive pe unul sau mai multe din planurile:
 managerial;
 organizatoric;

10
 cercetare-dezvoltare;
 calitatii produselor si/sau serviciilor;
 pregatirii personalului;
 costurilor;
 comercial, etc.
 posedarea unor brevete de inventii de produse si /sau tehnologii care conferafirmei avantaj
competitiv;
 posedarea unor abilitati deosebite in materie de inovare a produselor si/sautehnologiilor;
 detinerea pozitiei de lider sau de vârf de piata;
 posedarea unor abilitati comerciale deosebite;
 existenta unei imagini favorabile despre firma;
 posibilitatea de a practica economia de scara;
 existenta unui sistem bine organizat si eficace de planificare strategica;
 viteza de reactie decizionala la modificarile produse in mediul intern sauextern;
 calitatea culturii de intreprindere.

2.2.3. Problemele de urmarit in analiza mediului

B.Cu privire la„Punctele slabe” potentiale:

 inexistenta unei directii strategice clare;
 lipsa unor abilitati sau competente deosebite;
 existenta unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;
 lipsa competentei manageriale;
 deteriorarea continua a pozitiei competitive;
 erodarea imaginii firmei in perceptia detinatorilor de interese;
 vulnerabilitatea la presiunile concurentei;
 reducerea ponderii pe piata;
 existenta unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate);
 mentinerea unui nomenclator inadecvat de produse si/sau servicii (prea largsau prea ingust);
 atentie precumpanitoare data problemelor curente in detrimentul celor deperspectiva.

11
 Cap.3. Studiul de caz privind analiza SWOT in cadrul S.C. PODTEC S.R.L

Indiferent de domeniul de afaceri în care activăm, analiza contextului organizației, este unul
din instrumentele pe care trebuie să le folosim pentru a ne atinge scopul.
Analiza SWOT poate ajuta la interceptarea problemelor, soluțiilor, oportunităților pentru o
înțelegere mai bună a contextului organizațional.

3.1. Prezentarea firmei

Informatiile prezentate in acest memorandum au fost furnizate de catreS.C. PODTEC S.R.L,

persoana juridica romana, cu sediul in Tecuci, Str. Cuza Voda 9 C,inregistrata la ROONRC in
Tecuci, sub nr. J17/168/1998, avand C.I.F. RO10256872.

3.1.1.Descrierea activitatii firmei

În anul 1998 S.C. PODTEC S.R.L. a fost infiintata ca societate pe actiuni in temeiulLegiisocietatilor
comerciale nr. 31/1990, fiind inmatriculata in Registrul Comertului subnumarulJ17/168/1998, iar in
prezent actiunilesocietatii sunt tranzacţionate pe piaţa Comerțului cu Amanuntul al Altor Bunuri
Noi, CAEN 4778.

Fig.3.1 Analiza SWOT, (Sursă: https://start-

up.ro/img/contents/organigrama_verticala.png)

12
 3.1.2. Misiunea si obiectivele firmei
Misiunea firmei si pozitionarea pe piata:

 Formularea misiunii firmei;

 Orientarea misiunii firmei după manageri, angajati, clienti;
 Comunicarea misiunii pe piată;
 Stabilirea obiectivelor firmei;
 Strategii de extindere si dezvoltare;
 Strategiile de marketing si produs;
 Strategia de productie;
 Strategii concurentiale si de ofensiva;

Misiunea caracterizeaza viziunea managerilor privind ceea ce firma intentioneaza sa facăși

să devină, pe termen lung. Prin misiune sunt declarate specificul activitatilor pe care firma le va
intreprindesi cursul pe care managementul il va lua in viitor.
Formularea misiunii are drept scop personalizarea, individualizarea firmei. Ea arată prin ce
se va deosebi o firmă de celelalte firme, care vor fi identitatea proprie, caracterul si drumul pe care îl
va parcurge in dezvoltarea ei. Fără precizarea clară a ceea ce dorește sau nu dorește, a sensului pe
care îl va da activitatii viitoare, o firmă nu poate deveni un lider in domeniu sau de activitate.
Misiunea poate fi stabilităatât pentru firmă, in ansamblul ei, cat si pentru fiecare afacere in
parte.
Definirea misiunii unei firme, precum si a fiecărei afaceri in parte trebuie sa permită
intelegerea și specificarea afacerii/afacerilor in care firma este implicată și să precizeze momentul in
care se va da un alt curs orientării strategice. În același timp, misiunea trebuie comunicată într-o
clară, interesantă și concisă.

3.1.3. Organigrama

Organigrama unei firme este reprezentarea grafică detaliată a modului de funcționare, bazată
pe resursele de care dispune firma și pe relațiile de subordonare pe verticală sau orizontală între
diferitele entități care o compun. Entitățile pot fi atât compartimente, cât și posturi individuale, însă
pentru fiecare post trebuie întocmită o fișă a postului.

13
 Organigrama reflectă modul de organizare al companiei, astfel cum a fost conceput de
managerul sau fondatorul acesteia, însă nu este un document care rămâne neschimbat. În funcție de
necesități și de modificări survenite pe parcurs, aceasta se poate schimba.
Managerul companiei va contura organigrama împreună cu directorul de resurse umane și șefii de
departamente. Apoi departamentul HR va avea sarcina de a o aduce la cunoștința angajaților și de a
o pune în aplicare.
Organigrama verticală (ierarhică)
Aceasta organigramă este de tipul unei piramide în care persoană din frunte are cel mai mare nivel
de autoritate și are subordonați divizați în departamente.

Fig.3.2 Organigrama verticală (ierarhică), (Sursă: https://start-

up.ro/img/contents/organigrama_verticala.png)
Organigramă orizontală
Modelul de organigramă orizontală – are o structură plată, laterală, nu există prea multe posturi de
middle-management, astfel că generează un sentiment de independență pentru angajați.

14
 Fig.3.3 Organigrama orizontală, (Sursă: https://start-
up.ro/img/contents/organigrama_orizontala.png)

Organigrama matrice
Modelul de organigramă matrice – un hibrid între cele două. Nu pune accent pe nivele de autoritate
și ierarhie, ci pe comunicare și relații. Se folosește în firme care derulează proiecte vaste, unde
angajații din toate departamentele lucrează împreună pentru acel proiect.

Fig.3.3 Organigrama matrice, (Sursă: https://cdn.start-

up.ro/img/contents/organigrama_matrice.png)
15
 Nu există nici o formă acceptată pentru a face diagrame organizaționale, altele decât punerea
principalului funcționar, departament sau funcție în primul rând, sau în fruntea foii, și a celorlalți de
mai jos, în ordinea rangului lor. Titlurile funcționarilor și, uneori, numele acestora sunt închise în
cutii sau cercuri. Linile sunt în general trase dintr-o cutie sau un cerc în altul pentru a arăta relația
unui funcționar sau a unui departament cu celelalte.

3.2. Matricea de evaluare a factorilor interni

Diagrama matriceală se folosește pentru a determina relații între cauze și rezultate sau între
metode și obiective, atunci când fiecare dintre acestea constă din două sau mai multe elemente sau
factori. Două serii de factori, una plasată pe o linie orizontală, cealaltă plasată pe coloane verticale,
generează o matrice care constituie un mijloc pentru a analiza în mod sistematic corelațiile între
factorii-linie și factorii-coloană și reprezintă gradul lor de corelație.
În dicționarul BusinessDictionary este dată următoarea definiție: „Diagrama matriceală este un
instrument grafic care arată conexiunea sau corelația dintre idei sau probleme sub forma unui tabel
(matrice). Se indică o relație la fiecare intersecție a liniilor și coloanelor ca prezență sau absență.
Pentru construirea unei diagrame matriciale se parcurg următoarele etape:
1.) Se definește obiectivul utilizării diagramei matriceale. Acesta poate fi un enunț ca de exemplu
„concentrarea pe îmbunătățirea proiectului pentru cerințele de bază ale clienților”.
2.) Se alege un grup de participanți care au cunoștințele necesare pentru a lucra la atingerea
obiectivului.
3.) Se definesc elementele/factorii pe fiecare axă/dimensiune a matricei, plecând de exemplu de la
diagrama-arbore sau de la diagrama afinităților.Se obțin astfel două sau mai multe liste identificate
de elemente/factori pe coloane și linii, în care investigarea relațiilor lor va ajuta să se atingă
obiectivul fixat la punctul 1.
4.) Se identifică ce tip de matrice se va folosi. În ordinea aproximativă a utilizărilor obișnuite aceste
tipuri sunt:
 Matricea în L. Este utilizată cel mai frecvent. Permite să se reprezinte un tip de relație între
două serii de factori, fiecare serie fiind poziționată pe una dintre laturile lui L.
 Matricea în T este utilizată atunci când există două serii distincte de probleme asupra unei
liste esențiale. De exemplu, la o serie A de factori pot corespunde două alte serii de factori B

16
 și C, care urmează a fi analizate în raport cu prima serie/listă de factori A. Este o matrice cu
trei tipuri de factori, deci o matrice "pe trei axe".
 Matricea în Y este utilizată pentru compararea a trei liste de factori, strâns cuplați. Cele trei
liste de factori A, B și C pot fi comparați doi câte doi.
 Matricea în X este utilă pentru compararea a două perechi de liste complementare, cu fiecare
pereche ocupând liste opuse în diagonală.
 Matricea în C compară trei liste de factori simultan, de exemplu, persoane, produse și
procese într-o fabrică. Fiind o matrice tri-dimensională este dificil și complicat de a elabora
un desen.

5.) Se decide modul în care itemurile din liste trebuie comparate în funcție de intensitatea relațiilor.
Cele mai obișnuite sunt relațiile puternice, medii și slabe (probabile). Această etapă poate include și
identificarea unor simboluri grafice utilizate la intersecția liniilor și coloanelor, care să indice
intensitatea relațiilor între itemuri (elemente). Sunt de preferat ponderi (valori numerice) stabilite
pentru simbolurile grafice. De exemplu, se acordă valoarea 3 pentru corelație puternică, valoarea 2
pentru corelație medie și valoarea 1 pentru o corelație slabă.
6.) Se stabilesc concluziile practice, în funcție de rezultatele obținute.
Diagramele matriceale se folosesc frecvent în următoarele aplicații:
 pentru a clarifica relația dintre calitatea funcțională și caracteristicile de calitate, care trebuie
realizate pe parcursul perioadei de fabricație;
 pentru a evalua mijloacele spre a acționa asupra cauzelor unor disfuncționalități particulare.

Fig.3.4 Diagrama matriceala, (Sursă:

https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/7/7a/Matrix.jpg/300px-
Matrix.jpg)

17
 3.3. Matricea de avaluare a factorilor externi

Aceasta matrice permite managerilor de strategie sa sintetizeze si evaluezeinformaţiile

economice, sociale, culturale, demografice, de mediu, politice,juridice, tehnologice si de
concurenţă.Matricea EFE poate fi dezvoltata in 5 etape:
 Listarea factorilor importanţi externi identificaţi in procesul de analiza almediului extern, cit
mai detaliat posibil, folosind procente sau cifre comparativeori de cite ori este posibil.
Numărul factorilor trebuie sa fie mai mare decit 10 sisa nu depaseasca 20, iar listarea va fi
astfel făcuta incit vor fi trecute întâioportunităţile, iar apoi ameninţările la adresa
organizatiei.
 Fiecărui factor I se atribuie o valoare intre 0 si 1, in funcţie de importanta,unde 0 este cel mai
puţin important, iar 1 - foarte important. Valoarea atribuităindica importanta relativa a
factorului extern respectiv la succesul organizatiei.De obicei, oportunităţilor li se aloca
valori mai mari decitamenintarilor.Alocarea se face prin consensul întregului grup de
manageri de strategie in urmaunordiscuţii privind factorii externi ce
influenteazaorganizatia.Suma tuturor acestor valori trebuie sa fie egala cu 1.
 Fiecarui factor identificat i se atribuie un număr de la 1 la 4, care indicacit de eficiente sunt
strategiile actuale ale organizatiei la influenta factoruluirespectiv. 4 arată ca răspunsul
organizatiei este eficient, 3 răspunsul organizatieieste peste medie, 2 răspunsul organizatiei
este mediu şi 1 ineficient. Valoarea(numărul) acordat se numeşte rating.
 Se înmulţeşte valoarea de la punctul 2 cu ratingul pentru fiecare factorextern (cel de la
punctul 3) pentru a se determina scorul corespunzător fiecăruifactor.
 Se aduna scorurile corespunzătoare fiecărui factor pentru a se determinascorulorganizatiei.
Indiferent de numărul factorilor listaţi, scorul maxim este 4,iar cel minim 1,scorul
maxim aratind ca organizatia răspunde eficient lainfluenta factorilor externi
identificaţi.

Pentru elaborarea şi implementarea strategiilor care să asigure succesuloricăreiorganizaţii este

necesară analiza mediului intern şi cuplarea rezultatelorobţinute cu cele obţinute în analiza mediului
extern. Prin studierea mediuluiextern, organizaţiile identifică ceea ce ar putea face, în
contexulcompetiţionaldatşi al unui mediu extern general favorabil sau advers.

18
Prin studierea mediului intern, organizaţiile determină ceea ce pot face înmod efectiv. Prin cuplarea
celor două concluzii se poate decide strategia pe caresă o dezvolte organizaţia respectivă
pentru asigurarea unei competitivităţistrategice durabile.

Fig.3.3 Organigrama matrice, (Sursă:

https://reader016.dokumen.tips/reader016/html5/0623/5b
2dd7f51ab92/5b2dd7f9cd7b9.jpg)

3.4. Stabilirea strategiei

generice

Strategiile generice ale lui Porter descriu modul în care o companie urmărește un avantaj
competitiv în domeniul său de activitate ales. Există trei / patru strategii generice, fie cu costuri mai
mici, diferențiate sau concentrate. O companie alege să urmărească unul dintre cele două tipuri de
avantaje competitive, fie prin costuri mai mici decât concurența sa, fie prin diferențierea de-a lungul
dimensiunilor evaluate de clienți pentru a obține un preț mai mare. O companie alege, de asemenea,
unul dintre cele două tipuri de domeniu de aplicare, fie concentrarea (oferirea produselor sale unor
segmente selectate ale pieței), fie la nivel de industrie, oferind produsul său pe mai multe segmente
de piață. Strategia generică reflectă alegerile făcute atât în ceea ce privește tipul de avantaj
competitiv, cât și domeniul de aplicare. Conceptul a fost descris de Michael Porter în 1980.
Strategiile generice ale lui Porter.

19
Porter a scris în 1980 că strategia vizează fie conducerea costurilor , diferențierea sau concentrarea.
Acestea sunt cunoscute sub numele de trei strategii generice ale lui Porter și pot fi aplicate oricărei
mărimi sau forme de afaceri. Porter a susținut că o companie trebuie să aleagă doar una dintre cele
trei sau să riște ca afacerea să risipească resurse prețioase. Strategiile generice ale lui Porter detaliază
interacțiunea dintre strategiile de minimizare a costurilor, strategiile de diferențiere a produselor și
strategiile de concentrare pe piață ale firmelor.
Porter a descris o industrie ca având mai multe segmente care pot fi vizate de o firmă. Amplitudinea
direcționării sale se referă la sfera competitivă a afacerii. Porter a definit două tipuri de avantaje
competitive : costuri mai mici sau diferențiere față de rivalii săi. Obținerea unui avantaj competitiv
rezultă din capacitatea unei firme de a face față celor cinci forțe mai bine decât rivalii săi. Porter a
scris: „Obținerea unui avantaj competitiv necesită o firmă să facă o alegere ... cu privire la tipul de
avantaj competitiv pe care încearcă să-l obțină și domeniul de aplicare în care îl va atinge”. El a mai
scris: „Cele două tipuri de bază ale avantajului competitiv [diferențierea și costul mai redus]
combinate cu sfera activităților pentru care o firmă caută să le realizeze conduc la trei strategii
generice pentru obținerea unei performanțe peste medie într-o industrie: conducerea costurilor,
diferențierea și focalizare. Strategia de focalizare are două variante, focalizarea costurilor și
focalizarea diferențierii.
 Dacă o firmă vizează clienții din majoritatea sau toate segmentele unei industrii bazate pe
oferirea celui mai mic preț, aceasta urmează o strategie de conducere a costurilor;
 Dacă vizează clienții din majoritatea sau toate segmentele, bazate pe alte atribute decât prețul
(de exemplu, printr-o calitate sau un serviciu mai ridicat) pentru a obține un preț mai ridicat,
urmărește o strategie de diferențiere. Încearcă să se diferențieze de-a lungul acestor
dimensiuni favorabil față de concurența sa. Acesta urmărește să reducă la minimum costurile
în domenii care nu o diferențiază, să rămână competitiv din punct de vedere al costurilor;
 Dacă se concentrează pe unul sau câteva segmente, urmează o strategie de concentrare. O
firmă poate încerca să ofere un cost mai mic în acest domeniu (focalizarea costurilor) sau să
se diferențieze în acel domeniu (focalizarea diferențierii).

Conceptul de alegere era o perspectivă diferită asupra strategiei, întrucât paradigma anilor
1970 era urmărirea cotei de piață (dimensiune și scară) influențată de curba experienței . Companiile
care au urmărit cea mai mare cotă de piață pentru a obține avantaje în materie de costuri se
încadrează în strategia generică de conducere a costurilor Porter, dar conceptul de alegere în ceea ce
privește diferențierea și concentrarea a reprezentat o nouă perspectivă.

20
 Cercetările empirice privind impactul strategiei de marketing asupra profitului au indicat
faptul că firmele cu o cotă de piață ridicată erau deseori destul de profitabile, dar la fel și multe
firme cu cotă de piață scăzută. Cele mai puțin profitabile firme au fost cele cu cote de piață
moderate. Aceasta a fost uneori denumită gaura din problema de mijloc. Explicația lui Porter în
acest sens este că firmele cu cote de piață ridicate au avut succes, deoarece au urmat o strategie de
conducere a costurilor, iar firmele cu cote de piață reduse au avut succes, deoarece au folosit
segmentarea pieței pentru a se concentra pe o nișă de piață mică, dar profitabilă. Firmele din mijloc
erau mai puțin profitabile, deoarece nu aveau o strategie generică viabilă.
Porter a sugerat că combinarea mai multor strategii are succes într-un singur caz. Combinarea unei
strategii de segmentare a pieței cu o strategie de diferențiere a produsului a fost văzută ca o
modalitate eficientă de a potrivi strategia de produs a unei firme (partea ofertei) cu caracteristicile
segmentelor dvs. de piață țintă (partea cererii). Dar combinații precum conducerea costurilor cu
diferențierea produselor au fost văzute ca fiind greu (dar nu imposibil) de implementat datorită
potențialului conflict între minimizarea costurilor și costul suplimentar al diferențierii cu valoare
adăugată.
Din acel moment, cercetările empirice au indicat că companiile care urmăresc atât strategii
de diferențiere, cât și strategii low-cost ar putea avea mai mult succes decât companiile care
urmăresc o singură strategie.
Unii comentatori au făcut o distincție între conducerea în materie de costuri, adică strategiile
de costuri reduse și cele mai bune strategii de costuri. Ei susțin că o strategie cu costuri reduse este
rareori capabilă să ofere un avantaj competitiv durabil . În majoritatea cazurilor, firmele ajung în
războaie de prețuri . În schimb, ei susțin că este preferată cea mai bună strategie de cost. Aceasta
implică furnizarea celei mai bune valori la un preț relativ mic.
Această strategie implică câștigarea de către firmă a cotei de piață prin apelarea la clienții conștienți
de costuri sau sensibili la preț. Acest lucru se realizează prin a avea cele mai mici prețuri pe
segmentul de piață țintă sau cel puțin cel mai mic raport preț / valoare (preț comparativ cu ceea ce
primesc clienții). Pentru a reuși să ofere cel mai mic preț, obținând în același timp profitabilitate și o
rentabilitate ridicată a investiției, firma trebuie să poată opera la un cost mai mic decât rivalii săi.
Există trei modalități principale de a realiza acest lucru.

21
Fig.3.4, (Sursă: https://www.seniorerp.ro/wp-
content/uploads/2013/11/SChema-1.1-SCM-1024x890.png)

22
 Concluzii

Având în vedere punctele tari şi punctele slabe, ale performanţei actuale a firmei S.C.
PODTEC S.R.L, precum şi oportunităţile şi riscurile prezente, considerăm că acest proces de auto-
evaluare, urmat de evaluarea externă, este un pas necesar pentru îmbunătăţiri ulterioare, care vizează
competitivitatea internaţională în Aria europeană.
Riscurile legate de schimbarea legislaţiei, schimbările de pe piaţa forţei de muncă şi
performanţele economiei locale, în contextual actualei crize economice, pot fi minimizate
printr-un management flexibil şi o strategie coerentă.
Conceptul „SWOT” este împrumutat de la de limba engleză și este în esență o abreviere
pentru cuvintele în limba engleză:
 S - Puncte forte (forță) - discurs despre punctele forte și avantajele întreprinderii;
 W - Puncte slabe (puncte slabe) - puncte slabe, puncte slabe;
 О - Oportunități (oportunități favorabile) - adică oportunități din exterior, datorită cărora,
atunci când apar condiții favorabile, există o mare probabilitate de a crea avantaje
suplimentare în activitățile companiei;
 T - Amenințări (amenințări) - circumstanțe care au capacitatea de a dăuna organizației.
Prin efectuarea unei analize SWOT a punctelor forte și puncte slabe întreprinderilor, este
posibil să se clarifice în mod clar dacă compania (chiar) își aplică punctele forte interne și, de
asemenea, identifică pozițiile care pot deveni puternice, cele care trebuie ajustate etc.
O analiză SWOT a punctelor forte și a punctelor slabe ale unei întreprinderi are atât aspecte
pozitive, cât și dezavantaje.

23
 Bibliografie

1. David Ogilvy Cartea verde de marketing, Ed. RENTROP &

STRATON,2013
2. Steve Krug Marketing, Ed.Publica, 2019
3. Robert Imbriale Marketingul Motivational, Ed.Amsta, 2008
4. Alexandru-Mircea Nedelea Marketing, Ed. Pro Universitaria, 2020
5. Iuliana Bădilă Marketing Ed.Librărie.net, 2018
6. Maria Popan Realizarea Situațiilor Financiare și Calculația
Costurilor, Ed. Oscar Print, București 2016
7. Monica Bizadea Marketing, Ed. CD PRESS, București 2007
8. Valentina Capotă Marketingul in Afacerii, Ed. Akademos Art, 2006
9. Cristina Mateiciuc Marketing, Ed. SIGMA, 2020
10. Daniel Bădilă Tehnici de Marketing, Ed. Universitatea Lucian
Blaga, 2014

11. https://johar.ru/ro/taxation/primer-lichnyi-swot-spisat-swot-analiz-predpriyatiya-primer/
12. https://btclub.ro/articole/ce-este-o-analiz%C4%83-swot-pentru-business-%C8%99i-ce-
%C3%AEntreb%C4%83ri-trebuie-puse
13. https://ro.qaz.wiki/wiki/Porter's_generic_strategies
14. https://ro.wikipedia.org/wiki/Diagram%C4%83_matriceal%C4%83
15. https://ro.scribd.com/doc/230132215/Misiunea-firmei-si-pozitionarea-pe-piata
16. https://ro.wikipedia.org/wiki/Analiza_SWOT
17. http://www.firme.info/podtec-srl-cui10256872/http://www.firme.info/podtec-srl-cui10256872/

24
25