Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

MANAGEMENT GENERAL 2
Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

3
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

MANAGEMENT GENERAL 4
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

MANAGEMENT GENERAL 5
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

MANAGEMENT GENERAL 6
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

MANAGEMENT GENERAL 7
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

MANAGEMENTUL*

➢12 PRINCIPII

➢5 FUNCȚII

➢3 CATEGORII DE ROLURI

➢ 3 CATEGORII DE ABILITĂȚI
MANAGEMENT GENERAL 8
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI
1. DIVIZIUNEA MUNCII – împărțirea sarcinilor după expertiză și poziția (rolul) în organizație

2. AUTORITATE ȘI RESPONSABILITATE – exercitarea autorității și asumarea

3. DISCIPLINA – atașamentul față de misiune și viziune

4. UNITATEA DE COMANDĂ – luarea unei singure decizii

5. COERENȚA ÎN ACȚIUNE – succesiunea în conducere

6. SUBORDONAREA INTERESELOR PERSONALE – primează cele ale organizației

7. VALORIZAREA MUNCII – motivare și recunoaștere

8. IERARHIZAREA – armonizarea competenței de decizie cu nivelul de management (organigrama)

9. ECHITATEA – adoptarea unei atitudini juste și echidistante

10. ECHILIBRUL – ajustarea consumului de resurse în raport cu scopul

11. INIȚIATIVA – respectul față de libera exprimare

12. APARTENENȚA – dezvoltarea spiritului de echipă

MANAGEMENT GENERAL 9
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI

➢Acoperite / exercitate prin

procesul de management

➢Reflectă randamentul procesului

de management

MANAGEMENT GENERAL 10
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

➢ Funcție a procesului de management prin exercitarea

căreia se stabilesc obiectivele și modalitățile (căile) de
atingere a acestora (ce se va face, cum se va face, când se
va face, cu cine se va face)

➢ Considerată cea mai importantă funcție a managementului,

deoarece reprezintă formula rațională și sistematică de a
lua decizii azi (prezent) care vor influența organizația
mâine (viitor)

➢ Se pregătește implementarea “noului” și a ”schimbării” în

organizație

MANAGEMENT GENERAL 11
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

*Planul strategic (de dezvoltare) – minim 5 ani, Planul de management (4 ani) și Planurile anuale
(vezi lista)

MANAGEMENT GENERAL 12
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

➢ Prognoză – estimarea modului de desfășurare a unui

fenomen sau proces, bazată pe studiul împrejurărilor care îi
determină apariția și evoluția și estimarea valorilor probabile
pe care le pot lua o serie de mărimi nesigure
DEXONLINE

➢ Plan – stabilirea și detalierea d.p.d.v. tehnic a cursului unui

proces planificat a se desfășura

➢ Program – o proiecție/planificare pe termen lung a mai

multor procese având drept scop un anume rezultat/impact

➢ Benchmarking – metodă structurată de comparare a

performanței unor procese sau organizații

➢ Simularea – metodă de analiză (predictivă) prin utilizarea de

modele

MANAGEMENT GENERAL 13
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

MANAGEMENT GENERAL 14
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

➢ Etapa de proiectare (reproiectare), pe baza relațiilor

ierarhice, a structurii organizatorice menită să
îndeplinească sarcinile

➢ Cuprinde gruparea activităților și a responsabilităților,

repartizarea pe individ, pe grup și la nivel de organizație și
delegarea de autoritate (după caz)

➢ Se stabilesc regulamentele de funcționare, procedurile

interne, timpul de lucru etc și are loc informarea pe
verticală și pe orizontală

MANAGEMENT GENERAL 15
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

➢ Structurală:
➢ Structura organizatorică (structuri prevăzute cu
posturi distincte)
➢ Structura funcțională (structuri constituite prin
desemnare – fără posturi distincte)

➢ Funcțională:
➢ Procese
➢ Activități – proceduri
➢ Circuite de spital
MANAGEMENT GENERAL 16
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

➢ Funcția prin intermediul căreia are loc transmiterea

efectivă a sarcinilor, pe categorii de resurse (umane,
materiale, informaționale)

➢ Se urmărește orientarea și motivarea personalului în

vederea atingerii performanței, pe baza strategiei stabilite
pentru îndeplinirea obiectivelor

➢ Cuprinde sfera relațională și de comunicarea la nivelul

organizației

MANAGEMENT GENERAL 17
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Autoritatea: se exercită Delegarea:

prin DECIZIE!
1. Delegarea simplă - se
practică în unitățile mici
1. Ierarhică (formală) și se referă la sarcini
curente.
D
E

2. Autorizarea - înseamnă
S
C
E
N mandat limitat pentru
D
E rezolvarea uneia sau mai
N
T multor sarcini precise
Ă

3. Împuternicirea - conferă
2. Expertiză libertate de acțiune
extinsă

MANAGEMENT GENERAL 18
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

➢ Funcția prin care se realizează armonizarea intereselor

individuale și/sau de grup cu scopul și obiectivele organizației

➢ Se urmărește “aducerea la un numitor comun” plasat pe

direcția atingerii obiectivelor de bază ale organizației
(indiferent de structură, fiecare individ are propria sa formă
de interpretare a “bunului mers”)

➢ Suportul funcției de coordonare este reprezentat de

consistența și calitatea comunicării la nivelul organizației

➢ Cunoscută și ca funcție care acoperă managementul

resurselor umane (”staffing”), are o încărcătură socială și
psihologică semnificativă

MANAGEMENT GENERAL 19
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

➢ Fiecărei persoane trebuie să i se dea numai sarcini pe care

este în stare să le îndeplinească

➢ Fiecare persoană trebuie stimulată pentru a atinge un

randament maxim

➢ Angajatului care lucrează mai bine decât media, să i se

acorde diverse premieri (salariale, recunoaștere – diploma
de ”angajatul lunii” etc)

MANAGEMENT GENERAL 20
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Abraham Maslow (1908-1970) a clasificat cerinţele (așteptările / nevoile) care îl fac pe om

să lucreze, în 5 grupe:

➢ cerinţa de autoconfirmare (fiecare individ are

tendința de a-și manifesta din plin / la maxim
capacităţile)

➢ nevoia (cerinţa) de stimă și respect

(recunoaştere a meritelor sale de către şefi şi
subalterni)

➢ cerinţe (nevoi) sociale (de a face parte dintr-o

anumită grupă a societăţii, de a dezvolta relații
cu alte persoane, de a avea un hobby)

➢ cerinţa (nevoia) de securitate fizică, financiară,

psihică, a mediului (ca un rezultat al acestei
cerinţe apare tendinţa oamenilor de a economisi
o anumită sumă de bani, de a se asigura)

➢ cerinţe fiziologice - mâncarea, somnul etc

MANAGEMENT GENERAL 21
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

➢ Funcția prin intermediul căreia se stabilește standardul de

performanță pentru organizație și se urmărește
îndeplinirea acestuia

➢ Cuprinde activitățile de identificare, analiză, evaluare,

verificare și corecție a abaterilor și/sau a erorilor

➢ Presupune un mecanism bine pus la punct, care să ofere

feed-back sistematic, compararea intrărilor și a resurselor
folosite cu ieșirile sau cu rezultatele obținute

MANAGEMENT GENERAL 22
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

➢ PREVENTIV – realizat cu scopul de a preveni

abaterile potențiale, erorile posibile și previzibile

➢ CORECTIV – are scopul de a corecta abaterile de

la traseul inițial, centrat pe obiective

MANAGEMENT GENERAL 23
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

MANAGEMENT GENERAL 24
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Activitatea managerială, bazată pe cele 5 funcții, presupune

asumarea unui anumit tip de comportament, astfel încât
managerul să își îndeplinească rolurile sale în organizație,
grupate astfel*:

➢ roluri interpersonale

➢ roluri informaționale

➢ roluri decizionale

*Henry Mintzberg (1939)

MANAGEMENT GENERAL 25
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

➢ Rol de reprezentare: presupune contactul cu angajații

proprii sau cu reprezentanți ai altor organizații, din
calitatea de reprezentant legal, social sau ceremonial.

➢ Rol de leader: presupune suport formal și informal pentru

angajații proprii, precum și formarea și motivarea
acestora. Acest rol stă la baza dezvoltării unei culturi
organizaționale proprii fiecărei organizații.

➢ Rol de legatură: presupune dezvoltarea și întreținerea

relaţiilor cu alţi angajați cu rol de manageri din interiorul şi
din afara organizaţiei.

MANAGEMENT GENERAL 26
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

➢ Rol de monitor (monitorizare): implică analiza și

supravegherea permanentă a mediului intern și extern
organizației, având drept scop evaluarea oportunităților și a
nevoilor de intervenție.

➢ Rol de diseminator: presupune evaluarea, filtrarea și

furnizarea informaţiilor importante angajaților proprii și altor
persoane din afara organizației.

➢ Rol de purtător de cuvânt*: implică comunicarea de natură

formală, în interiorul sau în afara organizației cu privire la
punctul de vedere al organizaţiei legat de anumite aspecte.
Legea nr. 544/2001 privind liberul acces la informatiile de interes public
(vezi Fișa postului)

MANAGEMENT GENERAL 27
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

➢ Sistem informaţional – ansamblul de elemente

implicate în procesul de creare, colectare,
transmisie și prelucrare de informaţie.
Elementul central al sistemului este INFORMAȚIA

➢ Sistem informatic - ansamblul de elemente

implicate în procesul de colectare, prelucrare şi
transmitere a datelor pe cale electronică

MANAGEMENT GENERAL 28
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Rol de întreprinzător (antreprenor): presupune căutarea și

implementarea în organizație a tot ceea ce este nou (metode, tehnici,
tehnologii), având drept scop schimbarea în bine și facilitarea
performanţei.

Rol de stabilizator (armonizator): implică dezvoltarea și menținerea

echilibrului cu privire la resurse, acțiuni și persoane în interiorul și în
exteriorul organizației, cu scopul de a optimiza procesele și relațiile.

Rol de distribuitor (alocare de resurse): presupune evaluarea și

distribuirea tuturor categoriilor de resurse: umane, materiale,
informaționale, timp. Este considerat cel mai critic dintre rolurile
decizionale ale managerului.

Rol de negociator: implică evaluarea avantajelor și dezavantajelor care

apar în diferite situații în raport cu organizația și obiectivele acesteia,
precum și aplanarea posibilelor conflicte.

MANAGEMENT GENERAL 29
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Strategia descrie imaginea pe care o organizație

dorește să o atingă în viitor și este orientată către
ce vrea să facă și NU către cum vrea să acționeze.

Succesul unei echipe manageriale în materie de

strategie este condiţionat de eleganţa şi fermitatea
cu care jonglează între "dorinţa" de a realiza
anumite obiective şi "posibilitatea" concretă de a
le atinge, conform potenţialului organizaţiei şi
disponibilităţii resurselor.
MANAGEMENT GENERAL 31
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

1. Strategii de creştere

1. Strategii de reducere

2. Strategii de stabilitate

MANAGEMENT GENERAL 32
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

MANAGEMENT GENERAL 33
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

➢ Are drept scop armonizarea resurselor și a abilităților existente în

organizație cu oportunitățile și riscurile din mediul extern.

➢ Furnizează baza planificării de detaliu și fundamentarea deciziilor

curente.

➢ Este prerogativa și responsabilitatea managementului de vârf (top

management), datorita faptului că la acest nivel se cumulează în forma
cea mai potrivită, toate informațiile necesare.

➢ Se definește în termeni generali și are în vedere dezvoltarea pe termen

lung (minim 5 ani).

Ex.: Henri Ford, ştiind necesitatea consumatorului, a formulat misiunea sa astfel: mai multe automobile ieftine!

Theodore Levitt (1925-2006) presupune că, companiile de căi ferate şi-au pierdut capacitatea de a concura cu alte tipuri de
transport, fiindcă managerii au determinat drept misiune a lor exclusivă, organizaţia în sine, în detrimentul nevoilor de
transport în general (nevoia consumatorului).

MANAGEMENT GENERAL 34
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

➢ Modelul Alain Desremaux (1944): matriceal (este mai rigid)

➢ 3 niveluri de planificare pe cele 3 niveluri ale piramidei manageriale
➢ 3 niveluri de variabile (formularea, etapizarea și bugetarea)

➢ Modelul Michel Marchesnay (1940): are în vedere influențele

asupra celor 3 mari componente: activități, etape, rezultate
(permite intervenții corective pe parcursul implementării)

➢ Modelul Gerald A. Cole : se concentrează pe cele 2 etape

extreme – definirea scopurilor organizației și controlul de
etapă al rezultatelor (implică ajustarea ambelor componente)

➢ Modelul Henry Mintzberg (1939): are ca element central

formularea strategiei, iar rezultatele finale sunt reprezentate
de planurile detaliate (mai facil de elaborat și de urmărit)

MANAGEMENT GENERAL 35
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

MANAGEMENT GENERAL 36
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

➢ Problema pe care trebuie să o rezolve strategia (identificarea și cauza generatoare)

➢ Scopul (de ce este necesară?)
➢ Obiectivele (SMART)
➢ Modalitățile de evaluare a performanţelor (rezultatelor)
➢ Acceptarea celor care decid (autoritățile, acționarii, liderii de opinie)
➢ Acceptarea publicului larg
➢ Impactul faţă de beneficiari – pacienții
➢ Relevanţa faţă de problemă (o rezolvă?)
➢ Consistenţă în raport cu misiunea, valorile, cultura organizațională
➢ Coordonarea sau integrarea cu alte strategii, programe, activităţi la nivel intern sau extern
➢ Capacitatea tehnică de implementare a strategiei
➢ Costul şi sursa/sursele de finanţare
➢ Impactul pe termen lung
➢ Competența de evaluare a riscului
➢ Nevoia de personal
➢ Flexibilitatea și adaptabilitatea managementului
➢ Coordonarea timpului
➢ Nevoia de spaţiu (infrastructura)

MANAGEMENT GENERAL 37
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

MANAGEMENT GENERAL 38
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

MANAGEMENT GENERAL 40
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

MANAGEMENT GENERAL 41
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Din perspectiva organizației: Din perspectiva naturii lor:

➢ INTERNI ➢ POLITICI

➢ ECONOMICI

➢ EXTERNI ➢ SOCIO – CULTURALI

➢ TEHNOLOGICI

MANAGEMENT GENERAL 42
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

MANAGEMENT GENERAL 43
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

➢ Raţional-empirică – această abordare se bazează pe faptul că oamenii vor urma

interesul propriu odată ce l-au descoperit. În acest caz, schimbarea se bazează pe
comunicarea de informaţii țintite şi oferirea stimulentelor (ex.: creșterea
adresabilității și diversificarea serviciilor asigură stabilitatea unității sanitare).

➢ Normativ-educativă – în această situație, schimbarea se bazează pe redefinirea şi

reinterpretarea normelor şi valorilor existente, cu altele noi, la care oamenii vor
adera, prin dezvoltarea unor noi angajamente (ex.: schimbarea unei secții de acuți
în secție de cronici).

➢ Ierarhic-coercitivă – oamenii vor face, în general, ceea ce li se spune şi astfel

schimbarea se bazează pe exercitarea autorităţii şi impunerea de sancţiuni (ex.:
schimbarea șefului de secție).

➢ Consensual-adaptativă – pleacă de la premisa că oamenii doresc să coopereze,

iar implicare lor în proces îi face să susțină procesul (ex.: instruirea repetată în
managementul calității pentru a asigura pregătirea în vederea acreditării).

MANAGEMENT GENERAL 44
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

➢ La nivel de individ: ➢ La nivel de organizație:

MANAGEMENT GENERAL 45
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Oamenii se opun schimbării atunci când apără ceva important

pentru ei, ceva ce consideră că este amenințat prin
încercarea de schimbare!

Factori de rezistență la nivel Factori de rezistență la nivel

individual (nivelul 2): organizațional (nivelul 1):
➢ de natura economică ➢ cultura organizațională inertă
➢ siguranța personală și (modelul ”noi așa facem”)
profesională a individului ➢ lipsa unui leader
➢ frica de necunoscut ➢ neînțelegerea viziunii la nivelul
➢ convingeri eronate organizației
➢ sentimentul pierderii ➢ lipsa (insuficiența) informațiilor
➢ insuficiența forțelor schimbării

MANAGEMENT GENERAL 46
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

➢ Acceptarea – entuziasm, implicare,

Lista scuzelor
cooperare invocate la serviciu:

➢ Așa am făcut
mereu...
➢ Indiferenţa – apatie, lipsă de interes, ➢ Nu știam că este
inerție urgent...
➢ Nu este în
domeniul meu...
➢ Aștept
➢ Rezistenţa pasivă – proteste, nu aprobarea...
.......
învaţă, lucrează doar la ordin

➢ Rezistenţa activă – muncă minimă,

erori intenţionate, sabotaj

MANAGEMENT GENERAL 47
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Gradul de acceptanță din partea celor implicați și participanți la

schimbare este direct proporțional cu o serie de factori:

➢ avantajul relativ oferit de schimbare

➢ nevoia de compatibilitate cu valorile și standardele

organizației

➢ experimentarea ideii de schimbare în unele sectoare ale

organizației, înainte de a generaliza implementarea

➢ cuantificarea prealabilă a rezultatelor și vizibilizarea

beneficiilor
MANAGEMENT GENERAL 48
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

MANAGEMENT GENERAL 49
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

➢ Stabiliți un sens clar al viziunii!

Cu cât declaraţia de intenție este mai simplă, cu atât mai bine va fi înțeleasă și acceptată.

➢ Renunțați la cutume!
Schimbarea necesită reconfigurare, nu aderarea la rutine prefigurate.

➢ Găsiți oamenii potriviți!

Gestionarea schimbării necesită o echipă inteligentă şi un leader excelent.

➢ Nu amânați lucrurile!
Planificarea şi acţiunea se face în intervale scurte de timp (modelul ”blitzkrieg”).

➢ Încercați să convingeți!
Comunicarea consistentă și susținută este esențială.

MANAGEMENT GENERAL 50
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

MANAGEMENT GENERAL 51
 Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Prezentați pe scurt dificultățile pe care

care apreciați că le-ați putea întâmpina în
exercitatea funcției de manager, din
perspectiva tuturor rolurilor manageriale și
cum considerați că le-ați putea evita /
rezolva.

MANAGEMENT GENERAL 52