Academia de Studii Economice

Facultatea de Management
Managementul Afacerilor prin Proiecte

Curs Startup si
Antreprenoriat

1
Cuprins

Modulul 1. Legislația aplicabilă mediului de afaceri în România........................................................... 3

1.1. Antreprenorul şi firma .................................................................................................................................................... 3
1.2. Alegerea formei juridice de funcţionare ......................................................................................................................... 5
1.3. Care sunt etapele înfiinţării unei firme ......................................................................................................................... 12
1.4. Cum asigur protecţia proprietăţii intelectuale ............................................................................................................... 14

Modulul 2. Managementul afacerii .......................................................................................................... 17

2.1. Ce înseamnă managementul afacerii ............................................................................................................................ 17
2.2. Ce influenţează modul în care antreprenorul conduce afacerea ................................................................................... 20
2.3. Cum trebuie aplicat managementul afacerii în IMM .................................................................................................... 22
2.4. Cum organizez firma .................................................................................................................................................... 24

Modulul 3. Strategia de dezvoltare a afacerii ......................................................................................... 27

3.1. Ce este piaţa şi ce rol are în cadrul afacerii .................................................................................................................. 27
3.2. Care sunt principalele tipuri de strategii utilizate de antreprenori ................................................................................ 29
3.3. Ce este oportunitatea de afaceri şi cum poate fi identificată ........................................................................................ 31
3.4. Cum evaluez oportunităţile de afaceri .......................................................................................................................... 33

Modulul 4. Marketing şi promovare ........................................................................................................ 38

4.1. Mixul de marketing ...................................................................................................................................................... 38
4.2. Cum se face segmentarea pieţei ................................................................................................................................... 41
4.3. Cum se face promovarea firmei şi a ofertei sale ........................................................................................................... 41
4.4. Planul de marketing ...................................................................................................................................................... 44

Modulul 5. Analiza macroeconomică şi intrarea pe piață ..................................................................... 49

5.1. Macromediul afacerii ................................................................................................................................................... 49
5.2. Ce este analiza macromediului ..................................................................................................................................... 51
5.3. Intrarea pe piaţă ............................................................................................................................................................ 56

Modulul 6. Analiza organizațională ......................................................................................................... 61

6.1. Analiza organizațională ................................................................................................................................................ 61

Modulul 7. Comunicarea, negocierea şi adoptarea deciziilor................................................................ 68

7.1. Comunicarea în antreprenoriat ..................................................................................................................................... 68
7.2. Ce este negocierea în afaceri ........................................................................................................................................ 69
7.3. Luarea deciziilor ........................................................................................................................................................... 71

Modulul 8. Planificarea resurselor........................................................................................................... 79

8.1. Planificarea resurselor financiare ................................................................................................................................. 79
8.2. Care sunt principalele tipuri de finanţare ..................................................................................................................... 81
8.3. Planul financiar ............................................................................................................................................................ 85
8.4. Managementul resurselor umane .................................................................................................................................. 94

Modulul 9. Instrumente de dezvoltare a afacerii .................................................................................... 97

9.1. Business Model Canvas................................................................................................................................................ 97
9.2. Planul de afaceri ......................................................................................................................................................... 103

2
 Modulul 1. Legislația
Legisla ia aplicabilă
aplicabilă mediului de afaceri în Româ
România

1.1.
1.1. Antreprenorul şi firma

1.1. Ce este un antreprenor şi ce este un IMM

Potrivit Legii 133/1999 privind stimularea antreprenorilor privaţi pentru înfiinţarea şi dezvoltarea
întreprinderilor mici şi mijlocii, antreprenorul este o persoană fizică autorizată sau o persoană juridică care,
în mod individual sau în asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu persoane juridice, organizează o
societate comercială în vederea desfăşurarii unor fapte şi acte de comerţ în scopul obţinerii de profit prin
realizarea de bunuri materiale, respectiv prestari de servicii, din vanzarea acestora pe piata, în conditii de
concurenţă.
Primul pas pentru dobândirea calităţii de IMM este calificarea ca întreprindere.
O întreprindere este orice entitate care desfășoară o activitate economică, indiferent de forma sa juridică.
Ca atare, factorul determinant este activitatea economică, nu forma juridică. În practică, acest lucru înseamnă
că persoanele care desfășoară activități independente, firmele de familie, parteneriatele şi asociațiile sau orice
alte entități care sunt implicate în mod regulat într-o activitate economică pot fi considerate ca fiind
întreprinderi. O activitate economică este, de obicei, considerată ca fiind „vânzarea de produse sau servicii
la un preț dat, pe o piață dată/directă”.
Definiția IMM-urilor ia în considerare următoarele trei criterii:
• numărul de angajați;
• cifra de afaceri anuală;
• totalul bilanțului anual.
Categoria IMM (microîntreprinderi, întreprinderi mici și mijlocii) este formată din întreprinderi care:
(1) au mai puțin de 250 de angajați;
și
(2a) fie au o cifră de afaceri care nu depășește 50 de milioane EUR
sau
(2b) fie un bilanț total anual care nu depășește 43 de milioane EUR.

Îndeplinirea criteriului numărului de angajați este obligatorie pentru încadrarea în categoria IMM. Cu toate
acestea, o întreprindere poate alege să îndeplinească fie criteriul cifrei de afaceri, fie pe cel al bilanțului total.
Nu este nevoie să îndeplinească ambele cerințe și poate depăși unul dintre aceste praguri fără impact asupra
statutului de IMM.
Posibilitatea de a alege între acest criteriu și bilanțul total, care reflectă prosperitatea pe ansamblu a unei
întreprinderi, asigură faptul că IMM-urile implicate în diferite tipuri de activități economice sunt tratate în
mod echitabil.
Prin compararea acestor date cu pragurile pentru cele trei criterii, o întreprindere poate stabili dacă este o
microîntreprindere sau o întreprindere mică sau mijlocie:
• microîntreprinderile sunt definite ca fiind întreprinderi care au sub 10 angajați şi a căror cifră de
afaceri anuală sau al căror bilanț anual total nu depășește 2 milioane EUR;
• întreprinderile mici sunt definite ca fiind întreprinderi care au sub 50 de angajați și a căror cifră de
afaceri anuală sau al căror bilanț anual total nu depășește 10 milioane EUR;
• întreprinderile mijlocii sunt definite ca fiind întreprinderi care au sub 250 de angajați şi a căror
cifră de afaceri anuală nu depășește 50 de milioane EUR sau al căror bilanț anual total nu
depășește 43 de milioane EUR.

3
I. Praguri generale

Criteriul 1: Numărul de angajați

Numărul de angajați este un criteriu obligatoriu pentru a determina dacă o firmă poate fi considerată IMM și,
în caz afirmativ, în ce categorie de IMM-uri se încadrează. În cazul în care o întreprindere nu îndeplinește
acest criteriu, ea nu poate fi considerată IMM. Criteriul privind numărul de angajați îi cuprinde pe cei cu
normă întreagă, cu fracțiune de normă, agenți temporari și sezonieri și include următoarele:

Incluși în numărul de angajați Neincluși în numărul de angajați

• angajați; • ucenicii sau studenții care sunt
• persoane care lucrează pentru firma, care au fost detașate în implicați în activități de formare
aceasta şi care sunt considerate angajate în conformitate cu profesională şi au contracte de
legislația națională (aceasta poate include, de asemenea, ucenicie sau de formare
angajații temporari sau interimari); profesională;
• proprietari-administratori; • angajați pe perioada concediului
• parteneri care desfășoară o activitate regulată în cadrul firmei și de maternitate sau a concediului
care beneficiază de avantaje financiare din partea acesteia. parental.

Numărul de bază de angajați este exprimat în unități de muncă anuale (UMA). Persoanele care au muncit cu
normă întreagă în cadrul unei întreprinderi, sau în numele acesteia pe parcursul întregului an de referință,
contează ca o singură unitate. Personalul angajat cu fracțiune de normă, lucrătorii sezonieri și cei care nu au
lucrat pe parcursul întregului an sunt tratați ca fracţiuni ai unei singure unități.

Criteriile 2 și 3: Cifra de afaceri anuală şi bilanțul total

(a) Cifra de afaceri anuală
Cifra de afaceri anuală se determină prin calcularea veniturilor pe care o întreprindere le realizează în cursul
anului în cauză, din vânzarea de produse şi prestarea de servicii incluse în activitățile ordinare ale societății,
după deducerea oricăror reduceri. Cifra de afaceri ar trebui să nu includă taxa pe valoare adăugată (TVA) şi
nici alte impozite indirecte.
(b) Totalul bilanțului anual
Bilanțul anual total se referă la valoarea activelor principale ale firmei.

Ce se întâmplă dacă depășesc un anumit prag general?

O firma care depășește numărul de angajați sau plafoanele financiare în cursul anului de referință nu își
schimbă încadrarea şi își menține statutul de IMM cu care ea a început anul contabil. Cu toate acestea, ea
își va pierde statutul de IMM în cazul în care se depășesc plafoanele pentru două perioade contabile
consecutive. Invers, o întreprindere poate dobândi statutul de IMM în cazul în care a fost anterior o
întreprindere mare, iar ulterior a scăzut sub nivelul plafoanelor pentru două perioade contabile consecutive.

II. Praguri speciale

Pentru a stabili datele care urmează să fie examinate și evaluate în funcție de praguri, o întreprindere trebuie
să stabilească mai întâi dacă este:
• o întreprindere autonomă;
• o întreprindere parteneră;
• o întreprindere afiliată.
Calculele pentru fiecare dintre cele trei tipuri de întreprinderi sunt diferite şi vor determina în cele din urmă
dacă firma îndeplinește diferitele praguri stabilite în definiția IMM-urilor. În funcție de situație, o firmă ar
trebui să ia în considerare:
• doar propriile date;

4
 • o parte din date în cazul unei întreprinderi partenere;
sau
• toate datele oricărei întreprinderi considerate afiliate cu ea.

O firmă este autonomă dacă:
• este total independentă,
adică nu are participații în
alte firme;
• nicio firma nu deține o
participație la aceasta;
sau
• deține mai puțin de 25% din
capital sau din drepturile de
vot (care este mai mare) la
una sau mai multe alte
firme;
și/sau
• orice părți externe au o
participație de cel puțin 25%
din capital sau din drepturile
de vot (luându-se în calcul
valoarea cea mai mare) în
firma;
sau
• nu este legată de o altă firma
prin intermediul unei
persoane fizice.
O firmă este parteneră daca:
• deține o participație
egală sau mai mare de
25% din capitalul sau
din drepturile de vot
într-o altă firma
și/sau
• o altă firma deține o
participație egală sau
mai mare de 25% din
firma în cauză;
și
• firma nu este afiliată
altei întreprinderi.
O firmă este afiliată dacă:
• deține majoritatea drepturilor de
vot ale acționarilor sau ale
asociaților unei alte firme;
• are dreptul de a numi sau revoca
majoritatea membrilor structurilor
de administrare, de conducere sau
de supraveghere ale unei alte
firme;
• un contract încheiat între firmă şi o
alta sau o prevedere din actul
constitutiv sau din statutul uneia
dintre firme permite unei firme să
exercite o influență dominantă
asupra celeilalte (celorlalte);
• firma poate să exercite, prin acord,
controlul unic asupra majorității
drepturilor de vot ale acționarilor
sau ale asociaților într-o altă firmă.

1.2
1.2. Alegerea formei juridice de funcţionare
Cele mai uzuale forme juridice pentru afaceri sunt:
• Societatea comercială (S.C.);
• Persoană fizică autorizată (P.F.A.) şi Întreprindere individuală (I.I.)
• Întreprindere familială (I.F.)

1.2.1. Societatea comercială

Legea 31/1990, cu modificările şi completările ulterioare, prevede 5 tipuri de organizare asociativă, pe care
le şi definește prin unele trăsături esențiale.

1) Societatea în nume colectiv (S.N.C.) ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimonial social şi cu
răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaților;
a) actul constitutiv al societăţii în nume colectiv va cuprinde:
• datele de identificare a asociaților; legea prevazand ca în cazul societății în nume colectiv se vor
arata şi asociații comanditați;
• forma, denumirea şi sediul social;
• obiectul de activitate al societății, cu precizarea domeniului şi a activității principale;
• capitalul social, cu menționarea aportului fiecărui asociat, în numerar sau în natură, valoarea
aportului în natură şi modul evaluării;
• asociatii care reprezintă şi administrează societatea sau administratorii neasociaţi, datele lor de
identificare, puterile ce li s-au conferit şi dacă ei urmează să le exercite împreună sau separat;

5
 • partea fiecărui asociat la beneficii şi la pierderi;
• sediiile secundare-atunci când se înfiinţeaza o dată cu societatea, sau condițiile pentru înființarea
lor ulterioară;
• durata societății;
• modul de dizolvare şi de lichidare a societatii.
b) la societatea în nume colectiv nu este fixat, pentru constituirea societății, un minim de capital social;
c) nu este fixat numărul minim de asociaţi.

2) Societatea în comandită simplă, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimonial social şi cu
răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi - comanditarii răspund numai până la concurenţa
aportului lor;
a) actul constitutiv al societăţii în comandită simplă va cuprinde:
• datele de identificare a asociatilor; legea prevede ca în cazul societăţii în nume colectiv se vor arata
şi asociatii comanditati;
• forma, denumirea şi sediul social;
• obiectul deavtivitate al sociatatii, cu precizarea domeniului şi a activităţii principale;
• capitalul social, cu mentionarea aportului fiecarui asocial, în numerar sau în natura, valoarea
aportului în natura şi modul evaluarii;
• asociatii care reprezinta şi administreaza sociatatea sau administratorii neasociaţi, datele lor de
identificare, puterile ce li s-au conferit şi dacă ei urmeaza să le exercite împreună sau separat;
• partea fiecarui asociat la beneficii şi la pierderi;
• sediiile secundare-atunci când se înfiinţează o data cu societatea, sau condiţiile pentru înfiinţarea
lor ulterioară;
• durata societăţii;
• modul de dizolvare şi de lichidare a societăţii.
b) De asemenea este de menţionat faptul că pentru societăţile în comandită simplă nu este prevăzut
cuantumul minim pentru capitalul social;
c) Numărul asociaţilor nu este prevăzut de către actul normativ, această reglementare fiind lăsată la
aprecierea fondatorilor;
d) Administraţia societăţii în comandită simplă se va încredinţa unuia sau mai multor asociaţi comanditaţi;
e) Comanditarul poate încheia operațiuni în contul firmei numai pe baza unei procure speciale pentru
operaţiunile determinate, date de către reprezentanţii firmei înscrisă în Registrul Comerţului.

3) Societatea în comandită pe acţiuni, al cărei capital social este împărţit în acţiuni, iar obligaţiile sociale
sunt garantate cu patrimonial social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi-
comanditarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor;
a) societatea în comandită pe acţiuni este reglementată de aceleaşi dispoziţii ca şi societatea pe acţiuni, în
ceea ce priveşte actul constitutiv;
b) în ceea ce priveşte capitalul social al acesteia acesta trebuie să fie ca şi în cazul societăţii pe acţiuni de
25.000 Euro, sau echivalentul a 90.000 lei.

4) Societatea pe acţiuni (S.A.), ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimonial social- acţionarii sunt
obligaţi numai la plata acţiunilor lor;
a) actul constitutiv al societăţii pe acţiuni cuprinde:
• datele de identificare ale fondatorilor;
• forma, denumirea şi sediul social;
• obiectul de activitate;

6
 • capitalul social subscris şi cel vărsat, şi, în cazul în care societatea are un capital autorizat,
cuantumul acestuia;
• natura şi valoarea bunurilor constituite ca aport în natură, numărul de acţiuni acordate pentru
acestea, precum şi numele persoanei care le-a adus ca aport;
• numărul şi valoarea nominală a acţiunilor, cu specificaţia dacă sunt nominative sau la purtator;
• datele de identificare ale primilor membri ai consiliului de administraţie;
• datele de identificare ale primilor cenzori sau a primului auditor financiar;
• clauze privind conducerea, administrarea, functionarea şi controlul gestiunii societăţii de către
societăţile statuare, numărul membrilor consiliului de administraţie;
• durata societăţii;
• modul de distribuire a beneficiilor şi a pierderilor;
• sediile secundare;
• cuantumul total sau cel puţin estimativ al tuturor cheltuielilor pentru constituire;
• modul de dizolvare şi de lichidare a societăţii.
b) capitalul social este reprezentat prin acţiuni emise de către societate, care pot fi nominative sau la purtător;
c) capitalul social este de 25.000 Euro, aproximativ 90.000 lei;
d) numarul acţionarilor în societatea pe acţiuni nu poate fi mai mic de 2;
e) organul deliberativ în cadrul S.A. este adunarea generală, care pote fi ordinară şi extraordinară;
f) societatea pe acţiuni este administrată de unul sau mai mulţi administratori, numărul acestora fiind
totdeauna impar;
g) societatea pe acţiuni, poate fi administrată fie printr-un sistem unitar, fie prin unul dualist. În cazul
sistemului unitar, societatea este administrată de consiliu de administraţie, care îşi poate delega conducerea
societăţii către unul sau mai mulţi directori, numind pe unul dintre ei director general. În cazul sistemului
dualist, administrarea societăţii pe acţiuni se face de către directorat şi de către un consiliu de supraveghere.

5) Societatea cu răspundere limitată (S.R.L.), ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimonial
social - asociaţii sunt obligaţi numai la plata părţilor sociale;
a) actul constiutiv al unei societăţi comerciale cu răspundere limitată va cuprinde:
• datele de identificare a asociatilor; legea prevede ca în cazul societăţii în nume colectiv se vor arata
şi asociatii comanditati;
• forma, denumirea şi sediul social;
• obiectul de activitate al societăţii, cu precizarea domeniului şi a activităţii principale;
• capitalul social, cu menţionarea aportului fiecărui asociat, în numerar sau în natură, valoarea
aportului în natură şi modul evaluării;
• asociaţii care reprezintă şi administrează societatea sau administratorii neasociaţi, datele lor de
identificare, puterile ce li s-au conferit şi dacă ei urmează să le exercite împreună sau separat;
• partea fiecărui asociat la beneficii şi la pierderi;
• sediiile secundare-atunci când se înfiinţează odată cu societatea, sau condiţiile pentru înfiinţarea lor
ulterioară;
• durata societăţii;
• modul de dizolvare şi de lichidare a societăţii.
b) capitalul social al S.R.L. nu poate fi mai mic de 200 lei şi se divide în părţi sociale egale, care nu pot fi
mai mici de 10 lei fiecare parte socială;
c) în societatea cu răspundere limitată numărul asociaţilor nu poate fi mai mare de 50;
d) o persoana fizica sau o persoana juridică nu poate fi asociat unic decat într-o singură societate cu
răspundere limitată;
d) În caz de datorii, asociații răspund în limita capitalului social (de aici și numele de societate cu răspundere
limitată), iar administratorul firmei răspunde cu bunurile proprii, fiind cel responsabil de starea firmei;
7
e) Un S.R.L. poate avea de la înființare în obiectul de activitate (în actul constitutiv) toate codurile CAEN
fără restricții (peste 400 de coduri CAEN din 615 existente). Acest lucru face S.R.L.-ul să fie cea mai
flexibilă formă juridică din România.

6) Societatea cu răspundere limitată – Debutant (S.R.L.- D.)

În scopul stimulării mediului de afaceri, a fost lansat „Programul pentru stimularea înființării și dezvoltării
microîntreprinderilor de către întreprinzătorii debutanți în afaceri”. Prin intermediul acestui program se
acordă facilități pentru microîntreprinderile nou-înființate de întreprinzătorii debutanți în afaceri, care
desfășoară pentru prima dată activitate economică, prin intermediul unei societăți cu răspundere limitată.
Pentru a fi beneficiar al programului, conform prevederilor art.2 din OUG nr. 6/2011, întreprinzătorul
debutant în afaceri este persoana fizică majoră care îndeplinește, cumulativ, următoarele condiții:
a) are capacitate juridică deplină de exercițiu;
b) anterior datei înmatriculării societății în registrul comerțului nu a mai deținut și nu deține calitatea de
acționar sau asociat al unei întreprinderi constituite în Spațiul Economic European;
c) înființează pentru prima dată o societate cu răspundere limitată în condițiile Legii societăților nr.
31/1990, cu modificările şi completările ulterioare, şi ale ordonanţei de urgenţă;
d) completează o declaraţie pe propria răspundere, sub sancţiunea legii penale, din care să rezulte că
îndeplineşte condiţiile prevăzute la lit. b), pe care o depune la registrul comerţului odată cu cererea de
înmatriculare a societăţii.
Ce condiţii cumulative trebuie să îndeplinească microîntreprinderea înfiinţată de întreprinzătorul debutant,
potrivit art.3 alin (1) din OUG nr.6/2011, pentru a fi încadrată în program?
• Este societate cu răspundere limitată care funcţionează pe durată nelimitată, în condiţiile Legii
31/1990 republicată şi modificată şi ale OUG 6/2011;
• Se încadrează în categoria microîntreprinderilor în condiţiile Legii nr. 346/2004 privind stimularea
înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii, cu modificările şi completările ulterioare şi
ale OUG 6/2011;
• Este înfiinţată de un întreprinzător debutant, ca asociat unic, sau cu cel mult 5 întreprinzători
debutanţi asociaţi;
• Este administrată de asociatul unic, de unul sau mai mulţi administratori dintre asociaţi;
• Are în obiectul de activitate cel mult 5 grupe de activitate prevăzute de clasificarea activităţilor din
economia naţională în vigoare. În cele 5 grupe de activitate nu pot fi incluse ca obiecte de activitate
ale societăţii următoarele: intermedieri financiare şi asigurări, tranzacţii imobiliare, activităţi de
jocuri de noroc şi pariuri, producţie sau comercializare de armament, muniţii, explozibili, tutun,
alcool, substanţe aflate sub control naţional, plante, substanţe şi preparate stupefiante şi psihotrope,
precum şi activităţile excluse din normele europene pentru care se poate acorda ajutor de la stat.
Care sunt facilitățile acordate microîntreprinderii aparţinând întreprinzătorului debutant?
1) Scutirea de la plata taxei pentru operaţiunile de înmatriculare efectuate la oficiile registrului
comerţului pentru înregistrarea microîntreprinderii, precum şi de la plata tarifului pentru
publicarea în Monitorul Oficial al României, Partea a IV-a;
2) Acordarea unei alocaţii financiare nerambursabile, în limita sumelor aprobate cu această
destinaţie, reprezentând cel mult 50%, dar nu mai mult de 10.000 euro sau echivalentul în lei din
valoarea proiectului aferent planului de afaceri, pentru care face dovada surselor de cofinanţare;
3) Scutirea de la plata contribuţiilor de asigurări sociale din partea angajatorului pentru 4 angajaţi
(pe perioadă nedeterminată);
4) Garantarea în proporţie de 80% a unui credit de până la 80.000 euro echivalentul în lei, contractat
de beneficiar în vederea realizării planurilor de afaceri acceptate de A.I.P.P.I.M.M.
Când se pierde calitatea de microîntreprindere aparţinând întreprinzătorului debutant?
• La data de 31 decembrie a anului în care se împlinesc 3 ani de la data înregistrării;

8
 • La data la care oricare dintre autorităţile competente constată că societatea nu mai îndeplineşte una
dintre condiţiile prevăzute la art. 3 alin. (1) din OUG nr. 6/2011;
• La data la care activitatea microîntreprinderii aparţinând întreprinzătorului debutant a încetat
voluntar sau când a fost declanşată procedura de insolvenţă;
• La împlinirea a 45 de zile lucrătoare de la data scadenţei unei obligaţii fiscale neîndeplinite;
• La data depunerii situaţiei financiare semestriale sau anuale, dacă cifra de afaceri pe anul în curs a
atins echivalentul în lei al sumei de 500.000 euro.
Important: În termen de cel mult 45 de zile lucrătoare de la pierderea calității de microîntreprindere
aparținând întreprinzătorului debutant, societatea respectivă are obligația să procedeze la schimbarea
denumirii potrivit prevederilor art. 36 din Legea nr. 26/1990 privind registrul comerțului, republicată, cu
modificările și completările ulterioare.
În cazul în care calitatea de microîntreprindere aparţinând întreprinzătorului debutant a fost pierdută în
condiţiile art. 6 lit. b) şi c) din ordonanţă – respectiv la data la care oricare dintre autorităţile competente
constată că societatea nu mai îndeplineşte una dintre condiţiile prevăzute la art. 3 alin. (1) sau la data la care
activitatea microîntreprinderii aparţinând întreprinzătorului debutant a încetat voluntar sau când a fost
declanşată procedura de insolvenţă, facilităţile acordate prin program se consideră acordate necuvenit şi se
recuperează potrivit legii.

1.2.2. PFA şi Întreprinderea Individuală (II)

Persoana Fizică Autorizată (P.F.A.) și Întreprinderea Individuală (I.I.) sunt cele mai comode tipuri de firmă
din România. Ca elemente comune, acestea sunt:
• Fondatorul firmei e întotdeauna o singură persoană. După înființare se poate adăuga și soțul/soția în
firmă;
• Se înființează în 2-3 zile și dacă afacerea nu merge se desființează la fel de repede.
• Contabilitatea e simplă și nu necesită, în principiu, angajarea sau contractarea unui contabil;
• Se pot înfiinţa doar dacă antreprenorul are calificare în activitățile pe care doreşte să le desfășoare.
Sunt câteva excepții de activități (de ex. comerțul nealimentar) pentru care e suficientă o diplomă de
ultimă școală absolvită, şi nu trebuie nici o calificare specială.
Există însă şi o serie de diferenţe:
• În cazul P.F.A. poți avea maxim 3 angajați, în timp ce la I.I. maxim 8 angajați.
• La P.F.A. poți desfăşura activităţi cuprinse în maxim 5 coduri CAEN, în timp ce la II maxim 10
coduri CAEN.
Din punct de vedere fiscale, P.F.A. şi Întreprinderea Individuală sunt identice. Există 2 moduri fiscale în care
se poate înregistra la ANAF un P.F.A. sau I.I.
• Sistemul real, caz în care antreprenorul va trebui să țină un registru de încasări şi plăți. În sistem
real taxele se plătesc anticipat, trimestrial (la 3 luni). Acest lucru presupune declararea la ANAF a
unei previziuni a veniturilor pentru anul în curs, iar ANAF-ul taxează pe suma declarată. În anul
următor este obligat să declare la ANAF exact cât a facut în anul anterior și va plati în plus dacă a
realizat mai mult decât a declarat, sau îi vor fi returnaţi bani, dacă a realizat mai puțin decât a
declarat anticipat.
• Norma de venit, caz în care antreprenorul va achita o sumă fixă, care diferă în funcție de zona în
care are sediul și de activitatea desfășurată. Pentru înregistrarea în acest sistem P.F.A. sau I.I. trebuie
să desfăşoare o singură activitate (1 singur cod CAEN), în caz contrar va fi înregistrat în sistem real.
ANAF publică în fiecare an codurile CAEN pentru care se permite înregistrarea ca normă de venit.
Atât în sistem real cât și pe norma de venit vei plăti taxele trimestrial (la 3 luni).

9
1.2.3. Întreprinderea familială (I.F.)
a) nu are personalitate juridică;
b) este organizată de un antreprenor persoană fizică împreună cu familia sa. Concret, membrii familiei pot fi
soţul, soţia, copiii acestora care au împlinit vârsta de 16 ani la data autorizării I.F., dar şi rudele şi afinii până
la gradul al patrulea inclusiv;
c) nu există o limită maximă a numărului membrilor I.F.;
d) I.F. nu poate angaja terţe persoane cu contract de muncă, dar membrii acestei forme de organizare pot fi
simultan P.F.A. sau titulari ai unor întreprinderi individuale. De asemenea, aceştia pot cumula şi calitatea de
salariat al unei terţe persoane care funcţionează atât în acelaşi domeniu, cât şi într-un alt domeniu de
activitate economică decât cel în care şi-au organizat întreprinderea familială;
e) membrii I.F. răspund solidar şi indivizibil pentru datoriile contractate şi, în completare, cu întreg
patrimoniul, corespunzător cotelor de participare stabilite în acordul de constituire.

10
1.2.4. Avantaje şi dezvantaje în alegerea formei de organizare juridică
Societatea comercială
Avantaje (1) Poate să-şi desfăşoare activitatea în orice
domeniu, cu excepţia celor interzise prin lege;
(2) Are personalitate juridică;
(3) Poate angaja un număr nelimitat de persoane
în vederea desfăsurării activităţii
În cadrul unei societăţi comerciale se pot asocia
atât persoane fizice, cetaţeni români sau străini
indiferent de cetăţenie, dar şi persoane juridice
române sau străine.
Dezavantaje (1) Procedura de înregistrare şi autorizare a unei
societăţi comerciale este mai complicată;
(2) Documentele necesare înregistrării sunt în
număr mai ridicat;
(3) Câştigul societăţii rezultat după impozitare
rămâne în patrimoniul acesteia - pentru ca
profitul să treacă în patrimoniul asociaţilor este
necesară repartizarea acestuia sub formă de
dividende, implicând plata impozitului pe
dividend;
(4) Societăţile comerciale ţin o evidenţă
contabilă în partida dublă;
(5) Pentru ca o societate comercială să-şi
înceteze activitatea este necesară parcurgerea
procedurii dizolvării voluntare;
(6) în cazul S.R.L., o persoana fizică sau o
persoana juridică nu poate fi asociat unic decât
într-o singură societate cu răspundere limitată.
Persoana fizică autorizată
(1) Procedura simplă de autorizare,
inclusiv numărul redus de
documente solicitate pentru
autorizare;
(2) Taxele de autorizare sunt mai
puţine şi mai reduse;
(3) Regim fiscal avantajos
(impozitare la norma de venit/
impozitare în regim real);
(4) Câştigul realizat în urma
desfăşurării activităţii economice se
regăseşte direct în patrimoniul
persoanei fizice (impozitul pe
dividende este exclus);
(5) Evidenţa contabilă simplificată
(contabilitate în partidă simplă);
(6) Costurile de administrare sunt
mai mici;
(7) Procedura simplă de încetare a
activităţii.
(1) Este necesar ca persoana fizică să
aibă o calificare în domeniul
respectiv;
(2) Răspunderea antreprenorului este
nelimitată, acesta răspunde cu
întreaga sa avere;
(3) Posibilităţi mai reduse de
finanţare de către investitori şi
creditori.
Întreprindere familială
(1) Procedura simplă de
autorizare, inclusiv numărul
redus de documente solicitate
pentru autorizare;
(2) Taxele de autorizare sunt
mai puţine şi mai reduse;
(3) Membrii unei întreprinderi
familiale pot fi simultan PFA
sau titulari ai unor întreprinderi
individuale;
(4) Regim fiscal avantajos
(impozitare la norma de venit/
impozitare în regim real);
(5) Evidenţa contabilă
simplificată;
(6) Costurile de administrare
mai mici;
(7) Procedură simplă de încetare
a activităţii.
(1) Nu poate desfăşura o altă
activitate cu excepţia celei
pentru care este autorizată;
(2) Nu poate angaja terţe
persoane cu contract de muncă;
(3) Posibilităţi mai reduse de
finanţare de către investitori şi
creditori.
Întreprinderea individuală
(1) Poate desfăşura orice fel de activitate,
cu excepţia celor organizate şi reglementate
prin legi speciale;
(2) Forma de organizare a contabilităţii este
în partidă simplă - recunoaşterea veniturilor
şi cheltuielilor aferente activităţii
desfăşurate la data încasării, respectiv
plăţii;
(3) Posibilitatea antreprenorului persoană
fizică de a folosi banii încasaţi fără alte
formalităţi;
(4) Procedură simplă de încetare a
activităţii.
(1) Poate avea un singur cod CAEN;
(2) Răspunderea patrimonială se întinde
asupra întregului patrimoniu al persoanei
fizice titulare a întreprinderii;
(3) Posibilităţi mai reduse de finanţare de
către investitori şi creditori.
11
 1.3
1.3. Care sunt etapele
etapele înfiinţă
nfiinţării
ţării unei firme
(1) Rezervarea denumirii firmei. Primul pas îl reprezintă verificarea şi rezervarea denumirii firmei. Acesta
se realizează înainte de întocmirea actelor constitutive, la Oficiul Registrul Comerţului. Rezervarea firmei
este valabilă pentru o perioadă de cel mult 3 luni de la data înregistrării cererii. Chiar dacă v-aţi decis asupra
denumirii viitoarei firme, se recomandă să aveţi încă cel puţin două variante, deoarece rezervările sunt la
nivel naţional şi s-ar putea ca denumirea să fie deja alocată unei alte societăţi. O verificare prealabilă a
disponibilităţii denumirii firmei se poate face pe site-ul oficial al Registrului Comerţului:
http://recom.onrc.ro.
(2) Stabilirea obiectului de activitate. Alegerea obiectului de activitate se face conform clasificării CAEN.
Chiar dacă de la început doriţi să vă îndreptaţi către o anumită activitate, vă recomandăm introducerea în
actul constitutiv a tuturor codurilor CAEN care nu au statut special, urmand să activaţi doar cele necesare
pentru activitatea vizată. Astfel, costurile pentru modificarea sau activarea ulterioară a altor obiecte de
activitate sunt mai mici iar termenul mult redus. Dacă alegeţi doar un număr limitat de coduri CAEN iar
ulterior decideţi să schimbaţi obiectul de activitate, va trebui să reluaţi formalităţile, iar costurile şi timpul de
soluţionare vor fi mai mari. Cuantumul taxei de înregistrare a firmei este corelat cu numărul de coduri care
compun obiectul de activitate. Taxa de baza acoperă 5 coduri, iar pentru fiecare grup de 5 coduri se plătește o
taxa suplimentara de 10% din taxa de bază.
(3) Alegerea formei juridice a societății. Vezi punctul 1.3.
(4) Stabilirea sediului social. Pentru sediul social este nevoie de un contract de comodat sau de închiriere
încheiat între proprietarul spaţiului şi firmă. Proprietarul poate fi unul dintre asociaţi, administrator sau terţe
persoane. Este necesară şi o copie de pe actul de proprietate al persoanei fizice sau juridice care dorește să-şi
pună la dispoziție imobilul în vederea stabilirii sediului social al firmei. Dacă spațiul ce urmează a fi folosit
drept sediu nu este de tip comercial, ci rezidențial, se va semna de către vecinii cu care există pereţi comuni
un acord prin care aceştia consimt la folosirea imobilului drept sediu social şi al asociației de proprietari.
Acesta se realizează sub formă de tabelă, cuprinzând nr. apartament, nume şi prenume, serie şi număr act
identitate, semnătura. Dacă la această locație mai este înregistrată o altă societate, atunci proprietarul sau
administratorul noii societăţi vor trebui să pregateasca o declarație pe proprie răspundere din care să reiasă că
sunt îndeplinite condițiile pentru funcţionarea în aceeasi locatie a ambelor societăţi. Dacă proprietarul
sediului social este o persoană fizică, aceasta are obligaţia de a înregistra contractul de închiriere la
Administraţia Finanţelor Publice şi de a vă comunica un exemplar al contractului cu dovada înregistrării. În
lipsa acestei dovezi, nu se va accepta de către judecătorul delegat de la Registrul Comerțului înregistrarea
firmei.
(5) Actul Constitutiv. Pentru constituirea unei societăţi în vederea efectuarii de acte de comerţ se încheie un
act constitutiv. Acesta trebuie să conţină, în mod obligatoriu:
• obiectul principal de activitate;
• obiecte secundare de activitate (dacă există);
• denumirea firmei (inclusiv numarul rezervării de la O.N.R.C.);
• numele asociatilor şi aportul la capitalul social al fiecăruia;
• numele administratorului, perioada mandatului şi limitele de delegare. Dacă administrarea nu este
realizată de către terțe persoane special contractate pentru aceasta funcție, atunci recomandăm a se
menționa că administratorii dețin individual puteri depline de reprezentare şi administrare.
Asociaţii şi administratorii vor da “Declaraţia pe propria răspundere”, din care să rezulte că nu au
antecedente penale şi că îndeplinesc condiţiile legale pentru detinerea acestor calităţi. Este obligatoriu ca în
declaraţia respectivă să se facă referire la art.169 alin.10 din Legea 85/2014, privind inexistenţa unei hotărâri
de atragere a răspunderii patrimoniale, conform procedurii insolvenţei. De asemenea, dacă se doreşte
înfiinţarea unei societăţi cu asociat unic, acesta trebuie să dea şi o declaraţie ca nu deţine calitatea de asociat
unic într-o altă societate cu răspundere limitată.

12
(6) Depunerea capitalului social la bancă. Capitalul social se depune la bancă într-un cont special de
“capital social” pentru care exista formulare tipizate, iar angajaţii bancii ar trebui să ştie să vă îndrume cu
privire la acesta. De regulă, acest cont are un statut special (la acesta nefiind percepute comisioane lunare sau
oferite dobânzi). Banca va furniza documentele necesare pașilor ulteriori (de exemplu: chitanța pentru banii
depuși, extras de cont, etc).
(7) Specimenul de semnatură. Persoana care va fi numită Administrator în firmă se va deplasa personal la
un Notar Public pentru a da Specimenul de semnătură, care va fi depus ulterior la dosarul pentru înființarea
firmei.
(8) Depunerea actelor şi înregistrarea la Registrul Comerţului. Când dosarul este complet, acesta se
depune la Registrul Comerţului de pe lângă tribunalul în a cărui rază se va afla sediul societăţii, pentru
efectuarea înmatricularii societăţii. Aici sunt completate formularele tip O.N.R.C., care vor fi anexate la
dosar: Cerere, Declaratie pe proprie răspundere, Anexa- Vector Fiscal. Judecatorul delegat de Tribunal
verifica legalitatea actelor depuse şi dispune autorizarea înmatriculării firmei. Se transmite spre publicare în
Monitorul Oficial al României încheierea judecătorului delegat. După înregistrarea dosarului la Registrul
comerțului, în mod normal, durează 3 zile până se pot ridica documentele de constituire.
(9) Ridicare acte. Registrul Comerţului va elibera următoarele acte care vor atesta înfiinţarea firmei:
• Certificatul de înregistrare al firmei la Registrul Comerţului;
• Hotărârea tribunalului de pe lângă Oficiul naţional al Registrului Comerţului de înfiinţare a
societăţii;
• Certificatul constatator.
(10) Declaraţia de înregistrare fiscală. Declaraţia de înregistrare fiscală se depune la Administraţia
Financiară competentă în termen de 30 de zile de la data înfiinţării societăţii împreună cu copiile
documentelor de înfiinţare eliberate de Registrul Comerţului. Dacă se doreste înregistrarea firmei în scopuri
de TVA de la infiintare, concomitent cu declaraţia de înregistrare fiscală se depune la Administraţia
Financiară un alt dosar, care va cuprinde Declaraţia 088 şi anexe. Firmele care doresc să facă achiziţii
intracomunitare de servicii sau de mărfuri peste plafonul de 10.000 EUR (anual) sunt obligate să se
înregistreze în scopuri de TVA înainte de realizarea acestor operaţiuni şi, de asemenea, să se înregistreze şi
în Registrul Operatorilor Intracomunitari.
(11) Etape ulterioare
• Confecționarea stampilei societății. Firmele specializate îți vor solicita copii de pe actele societății, o
delegație pentru reprezentantul firmei şi o copie de pe actul de identitate al acestuia.
• Deschiderea contului bancar. La dosarul ce a fost depus la O.N.R.C. a fost atașată copie de pe
chitanța emisa de banca la care a fost depus capitalul social. După înregistrarea firmei, va trebui să
vă întoarceţi la bancă, pentru deschiderea efectivă a unui cont al societății, prezentând chitanța
originală.
• Confecționare tipizate: facturier, chitanțier, etc. Firmele specializate îți vor solicita actele societății
în original, o delegație pentru reprezentantul firmei şi o copie de pe actul de identitate al acestuia.
Trebuie vă informaţi înainte de a da comanda, deoarece timpul de execuție a lucrării variază de la
câteva zile la câteva săptămâni, în funcție de firmă.
• Declarația de înregistrare fiscală. Se depune la Administrația Financiară competentă în termen de
30 de zile de la data înființării societății.
• Avize şi autorizații funcționare. Toate avizele sau actele de autorizare vor fi solicitate autorităților
publice în funcție de obiectul de activitate al societății. Pentru a începe activitatea comerciala
propriu-zisă la Registrul Comerțului, se obțin autorizațiile şi avizele necesare funcționării legale a
societății.

13
 1.4
1.4. Cum asigur protecţia
protecţia proprietăţii intelectuale
Pentru a reuşi pe piaţă şi a fi competitivă, firma poate introduce inovaţii, lansa noi produse şi modele
industriale, aplice noi tehnologii sau să le îmbunătăţească pe cele existente, creând noi mărci comerciale.
Deoarece rezultatele activităţii de cercetare-dezvoltare constituie un bun al firmei, care a necesitat investiţii,
precum şi pentru stimularea creării de noi bunuri, este important şi necesar ca drepturile de proprietate
intelectuală ale antreprenorilor să fie protejate.
Drepturile de proprietate intelectuală se referă la:
• obiectele de proprietate industrială, care cuprind invenţii, soiuri de plante, topografii ale
circuitelor integrate, denumiri de origine ale produselor, mărci de produse şi mărci de
servicii, desene şi modele industriale. Aceste drepturi pot fi protejate numai după
înregistrare;
• obiectele dreptului de autor şi ale drepturilor conexe. Dreptul de autor se extinde asupra
operelor literare, artistice, ştiinţifice etc., inclusiv programe pentru calculator, baze de date,
website-uri, şi apare odată cu crearea operei;
• secretul comercial (know-how) etc.
În activitatea antreprenorială este importantă nu numai protecţia drepturilor intelectuale proprii, ci şi
respectarea drepturilor de proprietate intelectuală ale altor afaceri.
Astfel, înainte de a lansa un produs, o marcă comercială sau un model industrial, este necesar a verifica dacă
acestea nu au fost deja înregistrate de alte persoane. În caz contrar există probabilitatea ca firma să fie trasă la
răspundere pentru încălcarea dreptului asupra proprietăţii intelectuale.

(1) Brevetul de invenţie. Fiind considerată motorul progresului tehnic şi un factor de susţinere şi accelerare
a dezvoltării economice, invenţia constituie o rezolvare sau o realizare într-un domeniu tehnic care prezintă
noutate şi progres faţă de stadiul cunoscut până atunci. Protejarea invenţiilor se realizează prin brevete de
invenţii.
Pentru a fi brevetabilă, invenţia trebuie să corespundă următoarelor condiţii:

să fie nouă, necuprinsă în stadiul tehnicii, necunoscută la momentul înregistrării;

să fie aplicabilă industrial, adică să poată fi utilizată practic;

să implice o activitate inventivă;

să nu reprezinte descoperiri, teorii ştiinţifice şi metode matematice; creaţii estetice; planuri,
principii şi metode de executare a activităţilor intelectuale, în materie de jocuri sau
programe de calculator; prezentări de informaţii.
Printre beneficiile brevetarii se numără:
• dreptul exclusiv privind utilizarea invenţiei pe toată durata perioadei de protejare;
• obţinerea unei poziţii sigure pe piaţă datorită exclusivităţii producerii;
• interzicerea fabricării sau utilizării invenţiei respective de către alte întreprinderi, fără acordul titularului
brevetului;
• posibilitatea de a încasa plăţi suplimentare în urma comercializării invenţiei sau oferirii licenţei pentru
utilizarea acesteia;
• posibilitatea de a iniţia acţiuni în instanţa de judecată în cazul încălcării dreptului privind utilizarea invenţiei,
în scopul recuperării pierderilor, inclusiv a câştigului nerealizat etc.

(2) Marca. Marca este orice semn susceptibil de reprezentare grafică, care serveşte la deosebirea produselor
şi/sau serviciilor unui comerciant (sau ale unui grup de comercianţi) de cele ale altora. Ea poate fi constituită
din cuvinte (inclusiv nume de persoane), litere, cifre, desene, combinaţii de culori, elemente figurative,
forme tridimensionale, în special forma produsului sau a ambalajului acestuia, precum şi orice combinaţii ale
acestor semne. Marca poate fi înregistrată în orice culoare sau combinaţie de culori, inclusive în alb-negru.
Marca înregistrată în alb-negru poate fi folosită în orice culoare sau combinaţie de culori. Semnul solicitat în
calitate de marcă color se înregistrează şi se protejează numai în gama de culori prevăzută de înregistrare.

14
Spre deosebire de brevetul de invenţii, marca se înregistrează pentru o perioadă nelimitată, iniţial pe un
termen de 10 ani, începând cu data de depozit. La cererea titularului mărcii, termenul poate fi reînnoit pentru
perioade consecutive de 10 ani ori de cîte ori este necesar, cu condiţia achitării taxei stabilite. Neachitarea
taxei atrage decăderea titularului din drepturi.
Printre beneficiile înregistrării mărcii, se numără:
• obţinerea dreptului exclusiv asupra mărcii şi utilizării acesteia pe un anumit teritoriu;
• interdicţia pentru alte persoane de a utiliza marca în activitatea lor comercială, fără consimţământul
titularului;
• obţinerea de venituri suplimentare prin comercializarea mărcii sau încheierea contractului de licenţă;
• posibilitatea de a iniţia acţiuni în instanţa judecătorească în cazul încălcării drepturilor asupra mărcii şi de a
obţine despăgubiri pentru venitul ratat şi cheltuielile suportate;
• interzicerea importului produselor sub această marcă;
• posibilitatea ulterioară de înregistrare internaţională a mărcii;
• folosirea marcajului ® sau a unui text care indică faptul că marca este protejată în Romania.

(3) Dreptul de autor. Dreptul de autor reprezintă o formă de protecţie a operelor de creaţie intelectuală în
domeniul literaturii, artei şi ştiinţei. Autorul operei (lucrării) beneficiază de protecţie patrimonială şi morală
odată cu crearea acesteia, indiferent de faptul dacă lucrarea este sau nu publicată. Legea privind dreptul de
autor şi drepturile conexe prevede că sunt protejate atât operele prezentate în formă scrisă, cât şi cele orale,
audio sau video-imprimate, imaginile, sculpturile, machetele, construcţiile, precum şi alte forme cunoscute în
prezent sau care vor fi descoperite în viitor.
Constituie obiecte ale dreptului de autor:
• operele literare şi publicistice (cărţi, broşuri, articole, programe pentru computer etc.);
• operele dramatice şi muzical-dramatice, scenariile, proiectele de scenarii, libretele, sinopsisul filmului;
• operele ştiinţifice scrise sau orale;
• compoziţiile muzicale cu sau fără text;
• operele coregrafice şi pantomimele;
• operele audiovizuale (filme, formate de emisiuni etc.);
• operele de pictură, sculptură, grafică şi alte opere de artă plastică;
• operele de arhitectură, urbanistică şi de artă horticolă;
• operele de artă aplicată;
• operele fotografice şi operele obţinute printr-un procedeu analogic fotografiei;
• hărţile, planurile, schiţele şi operele plastice referitoare la geografie, topografie, arhitectură şi alte
ştiinţe;
• traducerile, adaptările şi orice alte prelucrări ale operelor literare, de artă, ştiinţifice, etc.
• alte opere (planuri de afaceri, documente de audit, propuneri de eficientizare etc.).
Nu constituie obiecte ale dreptului de autor:
• documentele oficiale (legile, hotărârile judecătoreşti, alte documente), precum şi traducerea lor oficială;
• simbolurile şi semnele statului;
• expresiile folclorice;
• noutăţile zilei şi faptele cu caracter de simplă informaţie.

(4) Secretul comercial. Deoarece brevetele, mărcile, desenele şi modelele industriale etc. pot fi protejate
numai după înregistrare, pentru aceasta fiind necesare resurse de timp şi financiare, multe afaceri nou-create,
pentru protecţia proprietăţii intelectuale, folosesc secretul comercial. Prin secret comercial se înţeleg
informaţiile care ţin de producţie, tehnologie, administrare, activitatea financiară şi de altă natură a agentului
economic, a căror divulgare poate să aducă atingere intereselor lui.
Pentru ca informaţia să constituie secret comercial, aceasta trebuie să corespundă următoarelor cerinţe:
• să aibă o valoare comercială reală sau potenţială pentru antreprenor;
• să fie secretă, să nu fie cunoscută şi accesibilă publicului larg;

15
 • deţinătorul ei să ia măsuri de protejare, inclusiv prin clauza de confidenţialitate;
• să nu fie protejate de dreptul de autor şi de brevet.
Obiecte ale secretului comercial (know-how) pot fi informaţiile despre diferite aspecte şi domenii ale
activităţii economice de producţie, de administrare, tehnico-ştiinţifice, financiare a firmei, a căror protecţie
este condiţionată de interesele concurenţei şi de posibila periclitare a securităţii economice a firmei. Fiecare
antreprenor stabileşte independent ce informaţie va constitui secret comercial pentru afacerea sa. De
exemplu, rezultatele unei cercetări de marketing sau baza de date a clienţilor pot constitui un secret
comercial, firma nedorind să le facă publice.
Printre avantajele protecţiei proprietăţii intelectuale prin aplicarea secretului comercial se numără:
• soluţia tehnică poate fi protejată dincolo de limita de 20 de ani pe care o conferă protecţia prin brevet de
invenţie;
• soluţia tehnică nu este divulgată în procesul înregistrării;
• nu sunt necesare cheltuieli pentru înregistrare, care în cazul brevetului de invenţie pot depăşi 600 de
euro;
• are o acţiune imediată.
Aplicarea acestui tip de protecţie are şi o serie de limite:
• este imposibilă protecţia secretului comercial dacă acesta a fost divulgat, antreprenorul având
posibilitatea să-şi recupereze prejudiciul doar parţial;
• dacă secretul comercial a fost divulgat, va fi imposibilă interzicerea accesului la informaţia dată.

16
 Modulul 2. Managementul afacerii

2.1. Ce înseamnă managementul afacerii

Înfiinţarea firmei, deci a afacerii, nu reprezintă finalizarea procesului antreprenorial, ci, în fapt, începutul
derulării sale efective. Cu alte cuvinte, odată firma constituită, afacerea începe să funcţioneze, antreprenorul
cumpără, produce, vinde etc. produse şi servicii. Pentru ca aceste activităţi să se desfăşoare în condiţii
normale, concretizându-se în produse şi servicii de calitate bună, în condiţiile unor cheltuieli reduse cu
materii prime, echipamente, salariaţi etc. şi a obţinerii de profit, este necesar ca firma să fie condusă adecvat.
În acest context, este esenţial să definim şi să înţelegem ce înseamnă managementul afacerii, în ce constă
el şi cum se practică la nivelul unei afaceri. În esenţa sa managementul înseamnă a dirija alte persoane şi a le
face să te urmeze, participând la stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei. Conţinutul principal al
managementului sunt relaţiile cu alte persoane, prin care se exercită cinci funcţii esenţiale.

Funcţiile managementului
• Previziunea, prin care se stabilesc obiectivele firmei (afacerii), precum şi principalele resurse necesare
realizării lor; ea se concretizează în planuri şi programe de activitate
Previziunea răspunde la întrebările: ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul firmei?
• Organizarea constă în stabilirea proceselor de muncă şi a executanţilor acestora, în vederea realizării
obiectivelor; ea se concretizează în structura organizatorică şi în sistemul informaţional al firmei. Organizarea
răspunde la întrebările: cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor?
• Coordonarea armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei în cadrul previziunilor şi organizării
stabilite anterior. Se realizează prin şedinţe şi discuţii directe dintre antreprenor şi executanţi. Coordonarea
răspunde la întrebarea: cum se armonizează aspectele de detaliu ale muncii salariaţilor?
• Antrenarea constă în determinarea salariaţilor să realizeze obiectivele previzionate, apelând la recompense şi
sancţiuni. Antrenarea răspunde la întrebarea: de ce salariaţii participă la realizarea obiectivelor firmei?
• Control-evaluarea compară realizările personalului cu obiectivele, evidenţiind abaterile, în vederea eliminării
deficienţelor. Control-evaluarea răspunde la întrebarea: cu ce rezultate s-a finalizat munca salariaţilor?

Principalul instrument prin care se realizează managementul este decizia, care constă în stabilirea unui
obiectiv şi/sau a acţiunii de urmat, în vederea realizării unui obiectiv. Fabricarea în anul următor a unei
producţii de 1.000 perechi de pantofi sau acordarea unei prime de 400 lei salariatului Popescu pentru
activitatea bună depusă în luna precedentă, sunt exemple de decizii manageriale. Calitatea deciziilor
determină în mare măsură calitatea managementului unei afaceri reflectată în modul de funcţionare a firmei
şi în rezultatele economice obţinute. De aceea, este esenţial ca antreprenorul să dispună de capacitatea de a
adopta decizii bune, să deţină cunoştinţe manageriale, economice, tehnice şi juridice şi să depună eforturi
deosebite în analiza elementelor implicate şi – pe această bază – să formuleze decizii eficace.
Persoanele care conduc o afacere este necesar să aibă talentul de o conduce. Se ştie că nu orice persoană
poate să cânte sau să picteze bine – talentul în domeniile respective este absolut necesar. O situaţie similară
se manifestă şi în management: pentru ca o persoană să poată să conducă eficace, trebuie să posede talent
managerial. Sunt persoane foarte inteligente - ingineri, economişti sau jurişti de excepţie - dar care nu sunt
buni manageri, pentru că le lipseşte talentul respectiv.
Antreprenorul, pentru a conduce cu succes o afacere nou înfiinţată, trebuie să posede talent managerial şi
cunoştinţe manageriale. Cu cât afacerea este mai mare şi mai complexă, cu atât şi capacitatea managerială a
antreprenorului trebuie să fie mai mare. Fireşte, pentru o afacere pe cont propriu (persoană fizică autorizată)
sau cu 2-3 persoane, solicitările în plan managerial sunt mai reduse. În firmele de dimensiuni ceva mai mari,
talentul şi pregătirea managerială trebuie să fie ample.

17
Care este scopul managementului afacerii
Înfiinţarea oricărei afaceri – indiferent de mărimea sa şi de persoana implicată – are în vedere obţinerea de
profit. Prin profit se înţelege suma de bani care rezultă dintr-o afacere, după ce din sumele încasate s-au
scăzut toate cheltuielile.
Obţinerea profitului este obligatorie pentru orice afacere, întrucât:
• Dacă nu se obţine profit, afacerea înregistrează pierderi şi în perioada următoare firma nu va mai
avea cu ce să cumpere materii prime, produse, energie etc., se va închide din lipsă de bani şi va da
faliment;
• Profitul reprezintă sursa de bani pentru dezvoltarea afacerii, cu care se cumpără noi maşini şi
materiale, se plătesc salarii la noii angajaţi etc.;
• Profitul este un venit pentru antreprenor, de care acesta are nevoie pentru întreţinerea sa şi a familiei
sale.
Având în vedere necesitatea şi importanţa esenţială a profitului, întregul management al afacerii este axat
asupra obţinerii acestuia.
Atât prin planul de afaceri, cât şi la începutul fiecărei perioade – an sau lună – antreprenorul trebuie să
planifice profitul de realizat şi modalităţile de obţinere a acestuia. Realizarea unui anumit profit este
obiectivul esenţial pentru orice afacere şi orice antreprenor. Pentru a-l putea planifica, este necesar să se
cunoască modul de calcul al profitului.
Ca regulă, profitul se determină prin operaţiunile următoare:
a) Stabilirea tuturor cheltuielilor (C) necesare derulării afacerii, care se referă cel mai adesea la:
• materii prime şi materiale
• curent electric, apă
• amortizare, adică contravaloarea uzurii echipamentelor
• salarii ale personalului
• taxe şi impozite
b) Determinarea veniturilor (V) obţinute din:
• vânzarea produselor (serviciilor) prin înmulţirea cantităţii vândute din fiecare produs cu
preţul acestuia şi însumarea lor
• dobânzile încasate de la bancă pentru banii care sunt în conturi
c) Stabilirea profitului (Pr), care se realizează prin scăderea din totalul veniturilor a totalului cheltuielilor.
De reţinut că, dacă în urma calculelor pe care le face pentru anul următor antreprenorul constată că nu obţine
profit, atunci analizează toate aspectele implicate şi stabileşte modificări în afacere, referitoare la
amplificarea sau reducerea volumului de produse sau servicii fabricate sau vândute, la materiile prime
utilizate, la salariile plătite, la preţurile de vânzare etc., astfel încât să se planifice şi – la sfârşitul perioadei –
să se obţină profit. Tot acest proces se reflectă în final în proiectarea bugetului afacerii sau a bugetului de
venituri şi cheltuieli. În cadrul său se cuprind ansamblul veniturilor şi cheltuielilor, inclusiv fluxurile de bani.
Bugetul afacerii reprezintă un instrument de management şi financiar, esenţial pentru orice antreprenor.
Bugetul, utilizat în mod adecvat, asigură planificarea profitului şi a celorlalte elemente financiare ale afacerii,
utilizarea raţională a banilor şi a celorlalte resurse, contribuind în final la obţinerea profitului anticipat.
Prezentăm în continuare o variantă simplificată de buget de venituri şi cheltuieli, care se recomandă să fie
utilizată pentru afacerile mici, dar ale cărei elemente sunt valabile pentru orice afacere, indiferent de
mărimea sa.
a) Cheltuielile au fost grupate în două categorii: variabile şi fixe. Cheltuielile variabile sunt cele ale căror
mărime creşte odată cu amplificarea volumului de activităţi. În această categorie intră materiile prime,
salariile, contribuţiile asupra salariaţilor, care sporesc odată cu cantitatea de produse fabricate. În cheltuielile
fixe se includ acele cheltuieli pe care firma le face aproximativ la acelaşi nivel, indiferent că volumul
vânzărilor creşte sau scade. Este cazul cheltuielilor cu administraţia (curăţenie, telefoane, amortizarea

18
utilajelor etc.). Această separare a cheltuielilor în cele două categorii este foarte importantă pentru
planificarea şi gestionarea eficace a cheltuielilor şi veniturilor.
b) Cu ajutorul bugetului de venituri şi cheltuieli se determină un element deosebit de important pentru
managementul firmei - punctul critic (break-even). Acesta indică valoarea vânzărilor necesare pe o
perioadă de un an sau de o lună, pentru ca firma să-şi acopere toate cheltuielile şi să nu aibă pierderi. Deci,
punctul critic reprezintă acel nivel al vânzărilor care odată depăşit, generează profit. Pentru a nu înregistra
pierderi, o firmă este necesar ca în fiecare lună să atingă punctul critic. Dacă nu reuşeşte, antreprenorul
trebuie să aducă bani de acasă, fireşte numai dacă are, sau să obţină un credit. Dacă nu, afacerea se opreşte
total sau parţial. De reţinut însă că atunci când banca constată că afacerea este sub punctul critic, deci sunt
pierderi, de regulă, nu acordă credit.
c) Bugetul de venituri şi cheltuieli are două coloane pentru fiecare lună – planificat şi realizat. În prima
coloană, de planificat, se trec nivelurile stabilite la începutul anului, iar în coloana următoare, de realizat, se
înregistrează valorile efective din luna respectivă. De câte ori apar abateri, antreprenorul trebuie să le
analizeze, să identifice cauzele care le-au generat şi să adopte deciziile care se impun. La sfârşitul anului se
calculează nivelurile totale de venituri, cheltuieli şi profit, se plătesc impozitele datorate şi se face o analiză a
afacerii. Concluziile analizei servesc la stabilirea de corecţii şi îmbunătăţiri ale afacerii în diversele sale
componente – marketing, vânzări, fabricaţie, aprovizionare, resurse umane etc. – şi la proiectarea bugetului
pentru anul următor.

Buget de venituri şi cheltuieli pe anul ……………..

Luna Ianuarie Februarie …… Decembrie Total an
Componeate Planificat Realizat Planificat Realizat Planificat Realizat Planificat Realizat
1. Vânzări
• Produsul A
• Produsul B
Tota vânzări
2. Cheltuieli
2.1. Cheltueili variabile
• materii prime şi
materiale
• salarii
• contribuţii sociale
Total cheltuieli variabile
2.2. Cheltuieli fixe **
• administrative
• marketing
• vânzări
• amortizări
• alte cheltuieli
Total cheltuieli fixe
Total cheltuieli (2.1+2.2)
3. Profit brut (1-2)
4. Vânzări necesare pentru a
acoperi toate cheltuielile –
punctul critic
Costuri fixe = (vânzări-
cheltuieli variabile) /vânzări
5. Impozitul pe profit
6. Dividende
7. Profit net

19
 2.2. Ce influenţează
influenţează modul în care antreprenorul conduce afacerea
2.2.1. Caracteristicile afacerii
(a) Situaţia de proprietar-manager a antreprenorului acţionează în peste 98% din firmele existente în
fiecare ţară. Exercitarea de către antreprenor a prerogativelor aferente celor două ipostaze de proprietar şi,
respectiv, manager îi conferă maximum de motivare pentru ca firma să aibă performanţă ridicată, având în
vedere că este principalul beneficiar al veniturilor investite în firmă şi a celor distribuite ca profit, maximum
de putere decizională şi acţională, ceea ce îi conferă posibilitatea să decidă rapid şi să angajeze fără restricţii
ierarhice resursele firmei în diverse activităţi economice şi maximum de informare, întrucât el concentrează
informaţiile specifice proprietarului. Dezavantajele potenţiale ale poziţiilor de proprietar şi manager ale
antreprenorului se referă la cunoştinţele şi talentul managerial ale acestuia, care dacă nu sunt suficiente,
influenţează negativ starea şi performanţele firmei.
(b) Numărul şi caracteristicile antreprenorilor din firmă reprezintă un determinant ce se manifestă în
toate IMM-urile. Când în firmă există mai mulţi antreprenori situaţia managerială devine mult mai complexă,
întrucât este foarte greu de exercitat un principiu de bază al managementului – unitatea de decizie şi acţiune.
De altfel, practica firmelor mici relevă că peste 90% dintre firmele în care există mai mulţi antreprenori ce se
implică managerial, în maximum 5 ani, rămâne practic unul singur.
(c) Caracteristicile antreprenorului – calităţi native, cunoştiinţe, aptitudini şi deprinderi manageriale,
tehnice, economice, juridice - au o influenţă substanţială asupra managementului, funcţionalităţii şi
performanţelor firmei. Cu cât acesta are un potenţial managerial mai ridicat, cu atât firma va fi mai eficientă
şi focalizată spre dezvoltare. Atunci când antreprenorul prezintă un potenţial foarte redus, şansele de
supravieţuire ale firmei sunt compromise la un nivel apreciabil.
(d) Mărimea şi puterea economică a firmei, influenţează managementul afacerii prin prisma sferei şi
amploarei problemelor de abordat şi a resurselor disponibile. Creşterea mărimii firmei înseamnă concomitent
şi creşterea complexităţii proceselor şi relaţiilor manageriale, îngreunând exercitarea acestora. Firmele
individuale şi familiale se conduc cel mai uşor. Puterea economică a firmei este complementară mărimii
acesteia şi evoluează, de regulă, în acelaşi sens. Cu cât creşte dimensiunea firmei, cu atât sporeşte puterea sa
economică, fără a fi însă o corelaţie foarte intensă.
(e) Tipul firmei reflectă sintetic caracteristicile acesteia din punct de vedere al obiectului de activitate,
dinamicii activităţilor implicate şi comportamentului organizaţional global. Tipul întreprinderii influenţează
managementul firmei, separat de personalitatea antreprenorului, atunci când acesta a preluat firma, mai ales
în primii ani după asumarea managementului. Antreprenorul are posibilitatea să schimbe treptat
caracteristicile firmei în concordanţă cu aspiraţiile sale, cu resursele şi condiţiile implicate.
(f) O deosebită pondere asupra managementului exercită faza ciclului de viaţă al firmei.

2.2.2. Fazele ciclului de viaţă

Faza 1. Debutul firmei se caracterizează prin situarea în prim plan a atragerii de clienţi şi a livrării
produselor şi/sau serviciilor firmei. Un volum mare de muncă necesită stabilirea nivelului producţiei şi
asigurarea calităţii produselor. Sistemul organizatoric este simplu, antreprenorul realizând întreg
managementul implicat, inclusiv supervizarea personalului. Previziunile formalizate sunt foarte reduse sau
încă nu există. Principala preocupare strategică a antreprenorului este asigurarea supravieţuirii firmei. În
acest scop antreprenorul îşi utilizează întreaga energie, rudele, prietenii şi capitalul disponibil.

Faza 2. Supravieţuirea firmei începe când firma şi-a demonstrat viabilitatea, având suficienţi clienţi cărora
poate să le livreze produse care le satisfac cerinţele. Ca urmare, centrul preocupărilor se schimbă de la
asigurarea menţinerii sau existenţei firmei la realizarea unor raporturi avantajoase între mărimea veniturilor
şi cea a cheltuielilor. În consecinţă, ridică două probleme majore:

20
 • pe termen scurt, este firma capabilă să genereze suficiente lichidităţi pentru a realiza punctul
critic (break-even) şi să furnizeze resursele necesare pentru repararea şi înlocuirea echipamentelor uzate?
• pe termen mediu şi lung, este capabilă firma să genereze suficiente lichidităţi pentru a se menţine
la un nivel care să-i asigure sustenabilitatea, ţinând cont de specificul domeniului său de activitate?
În această fază sistemul organizatoric se menţine încă simplu, numărul salariaţilor este redus, antreprenorul
apelând la unul din manageri pentru producţie şi/sau vânzări, care să-l ajute în managementul afaceri. Se
înregistrează unele progrese în realizarea previziunilor, mai ales de lichidităţi. Cu toate acestea, preocuparea
majoră a antreprenorului rămâne asigurarea supravieţuirii firmei. În această fază, antreprenorul are două
alternative: să rămână în acest stadiu, mulţumindu-se cu veniturile actuale sau chiar să se retragă din afaceri,
sau să dezvolte în continuare firma, aducând-o în faza următoare.

Faza 3. Succesul firmei se caracterizează prin atingerea unui nivel substanţial al producţiei, vânzărilor şi
veniturilor, care garantează funcţionarea pe mai departe în condiţii de profitabilitate. Cu alte cuvinte, firma
este sănătoasă din punct de vedere economic. În această fază, antreprenorul este confruntat cu două
alternative: să utilizeze firma în continuare ca sursă de venituri personale, în condiţiile în care antreprenorul
se retrage integral sau parţial din afacere, sau să folosească firma ca bază de plecare pentru expansiune. Într-
o asemenea ipostază antreprenorul îşi asumă riscul de a investi toate resursele financiare ale firmei, inclusiv
capacitatea sa de a obţine credite pentru o puternică dezvoltare. Se angajează personal suplimentar, manageri
profesionişti, se pun la punct sisteme organizatorice şi de previziune etc. În cazul în care firma obţine
performanţe economice ridicate, se întrunesc condiţiile pentru a trece la viitoarea fază a dezvoltării firmei.

Faza 4. Expansiunea firmei, în care principalele probleme sunt cum să se determine o dezvoltare rapidă a
afacerii şi cum să-i finalizeze dezvoltarea. Din punct de vedere economico-managerial, două probleme devin
esenţiale:
• delegarea de către antreprenor a unora din sarcinile, competenţele şi responsabilităţile sale
pentru a creşte eficacitatea managerială, în condiţiile unor complexităţi şi ritmuri de evoluţie crescânde ale
activităţilor firmei;
• asigurarea lichidităţilor necesare pentru a satisface cerinţele mari de resurse financiare implicate
de realizarea expansiunii firmei.
În acest stadiu al evoluţiei, firma este descentralizată, constituindu-se subdiviziuni specializate pentru
producţie şi vânzări. Sistemele informaţional, decizional, metodologico-managerial şi organizatoric se
conturează şi se dezvoltă. Previziunile – atât strategice, cât şi tactice şi curente – se practică apelând la
manageri şi specialişti în domeniu. Cu toate că antreprenorul îşi menţine poziţia dominantă în firmă, există
un sistem managerial care funcţionează de sine stătător şi în mod eficace. mulţi antreprenori care s-au
dovedit performanţi în stadiul al III-lea, de succes al firmei, nu mai pot să fie performanţi şi în stadiul al IV-
lea, de expansiune, dată fiind natura parţial diferită a problemelor de rezolvat şi mai ales complexitatea mult
superioară în condiţiile unui ritm de succedare a problemelor sensibil mai alert. În asemenea situaţii firma se
reîntoarce – prin forţa împrejurărilor - în faza de succes sau chiar de supravieţuire.

Faza 5. Faza de maturitate a firmei, în care antreprenorul se confruntă cu două probleme principale:
• să consolideze şi să controleze în mod eficace câştigurile financiare din faza de expansiune;
• să menţină avantajele dimensiunii mici a firmei, referitoare la manifestarea spiritului
antreprenorial şi flexibilitatea deciziilor şi acţiunilor.
Pentru aceasta, firma trebuie să-şi dezvolte rapid un sistem managerial pentru a elimina neajunsurile
expansiunii rapide, introducând o abordare profesionistă în ceea ce priveşte planificarea strategică, bugetele
de venituri şi cheltuieli, costurile etc. În această fază se produce separarea atât operaţională, cât şi financiară
între antreprenor şi firma sa. Dacă firma poate combina avantajele de mărime, de resurse financiare şi de
talente manageriale încorporate, cu spiritul antreprenorial, atunci ea va fi deosebit de performantă. Dacă nu,

21
poate să ajungă la altă fază a ciclului de viaţă - nedorită. De reţinut, că o mare parte a firmelor în faza de
maturitate sunt de dimensiuni mijlocii sau chiar mari, ceea ce favorizează tendinţa de diversificare.

2.3. Cum trebuie aplicat managementul afacerii în IMM

a. Previziunea
• În ansamblul proceselor manageriale ale unui IMM previziunea este, de regulă, mai puţin intensă
comparativ cu firmele mari, în special în ceea ce priveşte deciziile pe termen lung;
• Dintre cele trei forme de realizare a previziunii – prognoze, planuri şi programe – cu frecvenţă mai
ridicată sunt folosite programele. Planurile se elaborează cel mai adesea pentru un an, dar numai
de către o parte redusă a antreprenorilor, iar prognozele se proiectează ocazional, îndeosebi la
nivelul firmelor de dimensiuni medii;
• Cea mai frecventă formă de plan este planul de afaceri;
• Deciziile de previziune au un caracter economic şi se referă cel mai adesea la profit, cifra de
afaceri, accesarea de credite etc. Ele se fundamentează în principal pe informaţii contabile şi de
marketing. Frecvent, aceste decizii au la bază talentul şi intuiţia antreprenorului, neutilizându-se
decât accidental metodele şi tehnicile manageriale de previziune;
• În firmele de dimensiuni ceva mai mari pentru a fundamenta anumite previziuni, se utilizează
metoda şedinţelor, cel mai adesea într-o derulare pronunţat informală;
• Elementele de previziune se bazează predominant pe informaţii interne şi destul de putin externe
(in primul rand din piata). Pentru gestionarea informaţiilor curente se utilizează pachete
specializate de programe, în special de contabilitate. Cel mai adesea acestea procesează şi
furnizează informaţii din domeniul contabil, financiar şi personal;
• Antreprenorul se manifestă prin reacţii rapide, în special în adoptarea deciziilor;
• Contribuţie substanţiala la flexibilitatea previzională, care se îmbină adesea şi cu o rigurozitate
mai scăzută a planurilor şi prognozelor, o are şi abordarea mai puţin formalizată pe care se
bazează. O parte apreciabilă din procesele de fundamentare a previziunilor, mai ales în firmele
familiale, au un pronunţat caracter informal;
• Previziunile se realizează în mod obişnuit de către antreprenor împreună cu contabilul IMM-ului.

b. Organizarea
• Organizarea constituie una dintre cele mai intens exercitate funcţii manageriale într-un IMM;
• Specific ei sunt structurile organizatorice simple, cel mai adesea ierarhice, în care toate persoanele ce
lucrează în firmă depind nemijlocit de antreprenor. Avantajul acestor structuri este simplitatea, ce le
conferă flexibilitate;
• În microîntreprinderi structura organizatorică este rareori reflectată în organigramă şi descrieri de
funcţii şi posturi. Uneori se utilizează o formă simplistă de descriere a principalelor sarcini şi
responsabilităţi a salariatului;
• În firmele mijlocii, mai ales din domenii de vârf, se constată un accent mai mare pe documente
organizaţionale.;
• Caracteristicile dominante ale exercitării funcţiei de organizare în firma mică sunt concretizate în
flexibilitate şi rolul major pe care antreprenorul îl are în acest domeniu. Capacitatea organizatorică
nativă a sa are adesea o influenţă determinantă în conturarea modalităţilor de organizare a afacerii.

c. Coordonarea
• Datorită dimensiunii şi complexităţii mai reduse a IMM-urilor, se constată o intensitate superioară a
aplicarii coordonării;

22
 • Coordonarea în firma mică se bazează într-o măsură superioară pe simţul relaţiilor umane, flerul şi
discernământul antreprenorului;
• Din punct de vedere metodologic, se constată, de regulă, o mai redusă utilizare a şedinţei, metoda de
coordonare predominantă în firmele de dimensiuni mari. În compensaţie, antreprenorul utilizează pe
scară largă coordonarea pe bază de discuţii bilaterale cu angajaţii. Acest tip de coordonare, costisitor
sub aspectul consumului de timp, asigură a bună comunicare şi se dovedeşte deosebit de eficace;
• În firmele familiale şi, în general în microîntreprinderi, coordonarea prin discuţii bilaterale
predomină absolut;
• Din punct de vedere operaţional, coordonarea este preponderent acţională. Latura de armonizare
decizională este sensibil mai redusă, datorită concentrării proceselor decizionale la antreprenor;
• În multe firme mici, de tip meşteşugăresc, cu activităţi puternic tradiţionale şi cu un sistem relaţional
bine pus la punct, deciziile majore sunt foarte puţine, iar cele obişnuite, curente, se adaptează în
virtutea tradiţiei, fără să ridice probleme deosebite.

d. Antrenarea
• Antrenarea este, în IMM, concomitent puţin sofisticată, intensă şi foarte eficace;
• Antreprenorul îşi pune o puternică amprentă asupra exercitării proceselor de antrenare. Modul în
care acesta munceşte şi se comportă are o influenţă decisivă asupra gradului de motivare şi implicare
în muncă a angajaţilor;
• Puterea exemplului personal are un rol esenţial în motivarea salariaţilor IMM-ului;
• Cu toate că rareori există elemente de motivare precis determinate - cu excepţia salariului -
motivarea salariatului este intensă datorită permanenţei antreprenorului în firmă şi a exemplului
personal;
• În microîntreprinderile cu caracter familial la motivarea intensă contribuie frecvent existenţa
membrilor familiei, puternic ataşaţi de firmă şi motivaţi superor în obţinerea de rezultate economice;
• Se utilizează numeroase elemente de motivare moral-spirituală, cum ar fi: lauda, admonestarea
verbală, sărbătorirea în grup a unor evenimente speciale, discuţii directe între antreprenor şi salariaţi,
consultarea frecventă a personalului privind modul de soluţionare a unor probleme, o anumită
flexibilitate în programul de lucru al salariaţilor etc.;
• Totodată, intuitiv, antreprenorul acordă o atenţie deosebită unora dintre principalii stakeholderi ai
afacerii. Sunt foarte rari antreprenorii care nu cunosc personal clienţii sau furnizorii principali, faţă
de care au un comportament special;
• Antreprenorii focalizaţi pe dezvoltare reuşesc aprope întotdeauna să-şi construiască o relaţie bună la
bancă, de natură să accelereze şi să uşureze obţinerea fondurilor necesare, pun frecvent accent pe
relaţiile cu administraţia locală, comunitatea locală şi anumite firme furnizoare de servicii.

e. Control-evaluarea
• Specific exercitării control-evaluării în firmele mici este participarea directă a antreprenorului, care
are frecvent un rol determinant. Acesta foloseşte frecvent controlul direct realizat de el însuşi,
personal. Foare rareori apelează la delegarea unor sarcini mai puţin importante de control-evaluare şi
aceasta, de regulă, în firmele de dimensiuni mai mari;
• Din punct de vedere al conţinutului, predomină controlul curent, efectuat adesea în timp real, pe
măsură ce se derulează procesele de muncă;
• Definitorie pentru antreprenori este concentrarea controlului asupra activităţilor operaţionale ce dau
profilul firmei (producţie, comerţ, realizarea de servicii etc. Alte activităţi, cum ar fi cele de personal
sau financiar-contabile sunt, de regulă, controlate numai tangenţial.

23
 • Nu rareori control-evaluarea efectuată de antreprenor are un caracter constructiv. El nu tratează
controlul ca un scop în sine, aşa cum se întâmplă nu rareori în firmele mari sau când acţionează
organisme de control specializat. Constatările mai deosebite ale controlului – pozitive şi mai ales
negative – servesc pentru a adopta decizii în favorarea îmbunătăţirii activităţii afacerii;
• Viteza de reacţie este mai mare date fiind largile competenţe de care dispune antreprenorul şi puterea
absolută pe care o deţine în firmă. Mai puţin pregnantă este această caracteristică în firmele mijlocii;
• În ceea ce priveşte metodologia de realizare a control-evaluării, ea este mai puţin sofisticată. Rareori
antreprenorii utilizează standarde, norme, criterii etc. Cel mai adesea, controlul se bazează pe bunul
simţ şi pe cunoştinţele dobândite pe bază de experienţă.
• Specific microfirmelor familiale este implicarea directă şi indirectă în realizarea controlului a unor
membri ai familiei antreprenorului, chiar şi atunci când respectivele persoane nu deţin posturi care să
justifice o astfel de implicare şi uneori chiar fără a lucra în firmă. Pe lângă unele consecinţe pozitive,
participarea membrilor familiei în exercitarea control-evaluării, mai ales când în firmă lucrează şi
persoane străine, poate crea tensiuni sau chiar conflicte;
• În paralel, se constată şi absenţa quasitotală a control-evaluării de tip anticipativ. În unele categorii
de firme, cum ar fi cele de tip meşteşugăresc sau artizanale, necesitatea unui asemenea control este
sensibil mai redusă. Din păcate, în general, antreprenorul controlează prin raportare la necesităţile şi
cerinţele actuale, omiţându-le sau ignorându-le aproape total pe cele viitoare;
• În firmele de dimensiuni foarte mici, se constată utilizarea relativ frecventă a autocontrolului.
Salariaţii verifică ei înşişi rezultatul activităţii, fără intervenţia antreprenorului. Relaţiile apropiate
dintre acesta şi cei câţiva salariaţi, atmosfera care predomină, contribuie la o asemenea abordare a
control-evaluării.

2.4. Cum organizez firma

În general, o firmă este organizată pe funcţiuni şi activităţi. Atenţie, nu este obligatorie existenţa tutoror
funcţiunilor prezentate în continuare, acest lucru depinzând de mărimea firmei, specificul activităţii şi nivelul
resurselor existente.
a) Funcţiunea de cercetare – dezvoltare. Aceasta cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate în firmă prin
care se concepe şi se implementează progresul tehnic. Constă în:
1. Activitatea de dezvoltare constă în elaborarea proiectelor strategiilor şi politicilor firmei, concretizate în
prognoze şi planuri, în defalcarea pe perioade şi principalele subdiviziuni organizatorice şi în urmărirea
realizării lor.
2. Concepţia tehnică include ansamblul cercetărilor aplicative şi dezvoltărilor cu caracter tehnic efectuate în
cadrul firmei. Activitatea de concepţie tehnică se concretizează în conceperea şi asimilarea de produse noi şi
modernizate sau conceperea şi implementarea de tehnologii noi şi modernizate.

b) Funcţiunea comercială încorporează ansamblul proceselor de cunoaştere a cererii şi ofertei pieţei, de

procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producţie etc. necesare desfăşurării
producţiei firmei şi de vânzare a produselor, semifabricatelor şi seviciilor acesteia. În cadrul acesteia
deosebim trei activităţi principale:
1. Aprovizionarea reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care se asigură procurarea materiilor prime,
materialelor, combustibilului, echipamentelor de producţie şi a altor factori materiali de producţie necesari
realizării obiectivelor firmei.
2. Vânzarea reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care se asigură nemijlocit trecerea produselor şi serviciilor
de la firma spre clienţi şi consumatori.
3. Marketing cuprinde ansamblul atribuţiilor prin care se asigură studierea pieţei interne şi externe,
cunoaşterea necesităţilor şi comportamentului consumatorilor în vederea stabilirii celor mai adecvate
modalităţi de orientare a producţiei şi de creştere a vânzărilor.

24
c) Funcţiunea de producţie cuprinde ansamblul proceselor de muncă din cadrul firmei prin care se
transformă materia prima în produse finite, semifabricate şi servicii şi se creează nemijlocit condiţiile
tehnico-materiale, organizatorice şi de deservire necesare desfăşurării fabricaţiei în bune condiţii. Consta din:
1. Fabricaţia consta în executarea produselor şi serviciilor programate din obiectele muncii asigurate prin
activitatea de aprovizionare, conform cerinţelor de calitate, de cantitate şi termenelor stabilite anterior.
2. Controlul tehnic de calitate (C.T.C.) reuneşte ansamblul proceselor prin care se compară caracteristicile
calitative ale resurselor materiale şi ale produselor/serviciilor executate în cadrul ei cu standardele şi normele
de calitate, asigurându-se pe această bază încadrarea în prevederile ultimelor.
3. Întreţinerea şi repararea utilajelor şi a celorlalte mijloace fixe reuneşte ansamblul proceselor de muncă
din cadrul firmei menite să asigure menţinerea echipamentelor de producţie şi a celorlalte dotări în stare de
funcţionare normală, prin preîntâmpinarea şi eliminarea efectelor uzurii fizice şi, în măsura posibilului,
morale.
4. Producţia auxiliară reuneste procesele de muncă prin care se asigură, din surse interne ale firmei, energia
electrică, termică, apa etc. necesare desfăşurării în bune condiţii a proceselor firmei.

d) Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele financiare
necesare atingerii obiectivelor firmei, precum şi evidenţa valorică a mişcării întregului său patrimoniu.
Constă din:
1. Activitatea financiară consta în ansamblul proceselor prin care se determină şi se obţin resursele
financiare necesare atingerii obiectivelor firmei.
2. Contabilitatea reuneşte ansamblul proceselor prin care se înregistrează şi se evidenţiază valoric resursele
materiale şi financiare ale firmei.

e) Funcţiunea de resurse umane reprezintă ansamblul proceselor din cadrul firmei prin care se asigură
resursele umane necesare, precum şi utilizarea, dezvoltarea şi motivarea acestora. În cadrul acestei se pot
delimita mai multe activităţi, precum recrutarea şi selecţia personalului, evaluarea şi motivarea
personalului sau protecţia salariaţilor.

După finalizarea organizarii firmei pe functiuni şi activităţi, antreprenorul va proceda la definitivarea

organizării prin stabilirea structurii organizatorice. Acesta constă din:
(a) Posturile. Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei şi constă din obiectivele,
sarcinile, competenţele şi responsabilităţile ce revin spre exercitare unui salariat.
• Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezintă definirea calitativă şi, dacă este
posibil, cantitativă, a scopurilor avute în vedere prin crearea sa. Obiectivele individuale reprezinta şi
criterii de evaluare a muncii salariatului căruia îi este atribuit.
• Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor. Sarcinile reprezinta acţiunile pe
care salariatul le are de efectuat pentru indeplinirea obiectivelor individuale;
• Limitele decizionale şi acţionale în cadrul cărora titularii de posturi pot să acţioneze în vederea
realizării obiectivelor individuale constituie competenţa sau autoritatea formală asociată postului.
Cu alte cuvinte, prin competenţa formală se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularii
posturilor în vederea îndeplinirii sarcinilor ce le revin.
• Ultima componentă organizatorică a postului este responsabilitatea, adică obligaţia ce revine
titularului postului pe linia îndeplinirii obiectivelor individuale şi a efectuării sarcinilor aferente.
(b) Funcţiile. Totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie. Postul
reprezintă o adaptare a principalelor elemente care definesc funcţia la condiţiile specifice fiecărui loc de
muncă şi la caracteristicile titularului care-l ocupă.
(c) Ponderile ierarhice. Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un
manager. Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenţate de natura muncii angajaţilor, nivelul de pregătire şi
25
gradul lor de motivare, frecvenţa şi amploarea legăturilor dintre ei, experienţa, capacitatea şi prestigiul
managerului.
(d) Compartimentele. Compartimentul reprezintă ansamblul salariatilor ce efectuează munci omogene
şi/sau complementare, de regulă pe acelaşi amplasament, care contribuie la realizarea aceloraşi obiective şi
sunt subordonate nemijlocit aceluiaşi manager. În firme compartimentele iau forma unor ateliere,
laboratoare, secţii, servicii, birouri etc.
(e) Nivelurile ierarhice. Un nivel este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi
distanţă ierarhică de adunarea generală a acţionarilor sau de proprietarul unic al firmei. Numărul nivelurilor
ierarhice prezintă o importanţă deosebită pentru buna desfăşurare a activităţii manageriale, întrucât reducerea
lor înseamnă scurtarea circuitelor informaţionale, creşterea operativităţii, diminuarea posibilităţilor de
deformare a informaţiilor etc.
(f) Relaţiile organizatorice sunt raporturile dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei (posturi,
compartimente etc.) instituite prin reglementări organizatorice oficiale. Pot fi:
• Relaţii de autoritate, de regula cele între şefi şi subordonati;
• Relaţii de cooperare, se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic, care aparţin însă unor
compartimente diferite;
• Relaţii de control apar între organismele specializate de control şi celelalte subdiviziuni
organizatorice ale firmei.

26
 Modulul 3. Strategia de dezvoltare a afacerii

3.1. Ce este piaţa

piaţa şi ce rol are în cadrul afacerii
Pentru cei mai mulţi dintre noi piaţa este locul unde cumperi şi vinzi produse şi servicii. Din punct de vedere
al iniţierii şi funcţionării unei afaceri piaţa reprezintă cumpărători pentru produsele şi serviciile pe care le
vinzi sau intenţionezi să le vinzi. Fără cumpărători nici o firmă nu poate supravieţui. De aceea, oricine
intenţionează să facă o afacere trebuie - pentru produsul sau serviciul avut în vedere – să identifice piaţa.
Paşii necesari de parcurs în acest scop sunt următorii:
(1) Definirea strategiei produs-piaţă, adică ce va oferi afacerea respectivă pieţei şi cui se va adresa. Această
viziune trebuie făcută cât mai simplu posibil. Spre exemplu, “Noi concepem, fabricăm şi vindem haine
pentru viitoarele mame ce vor să fie îmbrăcate la modă.” S-a precizat astfel atât felul produselor care se
fabrică – confecţii pentru femei însărcinate – cât şi categoria de clienţi – femei însărcinate care vor să fie
îmbrăcate frumos, la modă. Strategia produs-piaţă a firmei trebuie să descopere “nişa specială” pe piaţă,
adică acei clienţi a căror cerere care nu este încă satisfăcută, să se ocupe de ea în mod special, oferind
produse care să o satisfacă.
(2) Stabilirea locului unde se află piaţa avută în vedere şi a mărimii sale. Pentru numeroase afaceri,
mărimea pieţii depinde de amplasarea afacerii. Spre exemplu, pentru un restaurant fast-food, amplasarea pe o
stradă foarte circulată este esenţială. Cu cât prin zona respectivă trec zilnic, pe jos, mai multe persoane, cu
atât se amplifică numărul de clienţi potenţiali. Estimarea numărului acestora, deci a mărimii pieţii, este
esenţială pentru dimensionarea afacerii. Concomitent trebuie avute în vedere şi alte aspecte importante: dacă
este o piaţă care se modifică rapid sau este stabilă, dacă vânzările variază sezonier, înregistrându-se diferenţe
mari vara faţă de iarnă etc.
(3) Identificarea clienţilor afacerii. Întrucât fără clienţi nu există afaceri, identificarea lor este esenţială. Se
recomandă să se înceapă cu întocmirea unei liste cu clienţii “probabili”. Specialiştii americani afirmă că dacă
vrei să lansezi un restaurant şi înainte de aceasta nu ai pe lista clienţilor cel puţin 20 de nume de persoane
care vor veni în mod precis la restaurant, atunci nu are rost să începi afacerea. Dar numai aceasta nu este
suficient. Este necesar să grupezi ceilalţi clienţi potenţiali pe grupe sau “segmente” similare. Un segment de
piaţă este constituit dintr-o grupă de clienţi cu caracteristici comune, care preferă şi cumpără anumite
produse sau servicii cu aceleaşi caracteristici.

Criterii de grupare a clienţilor

• Tip de client
- persoană
- firmă
• Localizare
- unde locuiesc respectivele persoane
- unde sunt amplasate firmele avute în vedere
• Ocupaţie
- cu ce se ocupă persoanele respective
- ce fel de firme pot utiliza produsul respectiv
• Venituri
- câţi bani pot cheltui aceste persoane
- cât de mari sunt vânzările (cifra de afaceri) firmelor
• Sex
- clienţii sunt bărbaţi
- clienţii sunt sau femei (în ce proporţii)
• Timp alocat
- cât de mult timp liber sau disponibil au clienţii
- cum preferă ei să folosească timpul liber

27
 • Stil de viaţă - aparţin clienţii, prin modul de viaţă practicat, unui grup anume:
- rockeri
- microbişti
- manelişti etc.

(4) Caracterizarea pieţii. Informaţiile culese în fazele precedente se recomandă să fie sintetizate astfel încât
să permită fundamentarea deciziilor şi acţiunilor viitoare de abordare a pieţii. În acest scop se pot utiliza
întrebările cuprinse în caseta de mai jos.

Listă cu întrebări pentru cercetarea pieţei

• Ce oferă produsul sau serviciul nostru clienţilor?
• Care este piaţa?
• Cât de mare este această piaţă şi prin ce se caracterizează?
• Cine sunt clienţii? Nominalizaţi-i pe cei mai importanţi.
• Ce aşteaptă clienţii de la produsul sau serviciul nostru?
• Satisface produsul sau serviciul oferit necesităţile clienţilor avuţi în vedere?
• Cine sunt concurenţii?
• De ce vor dori clienţii avuţi în vedere să cumpere produsele sau serviciile noastre şi nu pe cele ale
concurenţilor?
• Cât trebuie să fie preţul solicitat?
• Care este cel mai bun mod de a comunica cu clienţii potenţiali?

(5) Stabilirea modalităţilor concrete de abordare a pieţii, adică a mixului de marketing, cunoscut şi sub
denumirea de cei 4P – produs, preţ, plasare (distribuţie) şi promovare.
a) Pentru produs trebuie stabilite şi scoase în evidenţă caracteristicile sale, cu precizarea avantajelor
specifice aduse clienţilor. O atenţie majoră trebuie acordată modurilor de prezentare şi ambalare a
produsului, care au o influenţă din ce în ce mai mare asupra cumpărătorilor.
b) Preţul produsului, care trebuie dimensionat având în vedere nivelul preţurilor produselor similare şi
segmentul de piaţă căruia se adresează. Fireşte, preţul trebuie să acopere cheltuielile implicate şi să asigure
resurse pentru dezvoltarea afacerii şi profit. Pericolul cel mai mare este stabilirea unui preţ prea mic la
început, întrucât amplificarea lui ulterioară este riscantă, deoarece într-o asemenea situaţie unii clienţi
renunţă la cumpărarea lui
c) Plasarea sau distribuţia produsului constă în stabilirea modalităţilor prin care acesta ajunge la clienţi.
modalităţile cele mai frecvent utilizate vor fi prezentate în capitolul următor. În stabilirea modalităţilor se au
în vedere următorii factori: preferinţele clienţilor, caracteristicile pieţii pe care operăm, prevederile legii şi
implicaţiile financiare. Pentru micul antreprenor modalităţile cele mai frecvent utilizate sunt magazinul sau
atelierul propriu, comercializarea cu amănuntul, organizarea de petreceri cu vânzare, comerţul electronic
pentru tinerii antreprenori şi vânzarea prin poştă.
d) Promovarea produsului are în vedere modalităţile de a comunica clienţilor că produsul este disponibil
pentru a fi cumpărat şi avantajele acestuia. Promovarea trebuie să asigure o atractivă imagine a produsului pe
piaţă. Mijlocul principal de promovare este reclama, care se poate realiza în multiple feluri. În întreaga
activitate de abordare a pieţii trebuie aplicată regula ABC, potrivit căreia 80% din vânzări provin de regulă,
de la 20% dintre clienţi şi că 20% dintre produse generează 80% din vânzări. Asupra acestor produse şi
clienţi este necesar să concentreze antreprenorul reclama, distribuţia etc., deoarece ele generează cea mai
mare parte a vânzărilor şi profitului afacerii.

28
 3.2. Care sunt principalele tipuri de strategii utilizate de antreprenori
Strategii în funcție de dinamica obiectivelor afacerii
Strategia de dezvoltare (de creștere)
Caracteristici Firma stabilește amplificarea obiectivelor asumate
pentru perioada următoare peste nivelurile din
perioadele anterioare
Când aleg acest • Când firma are o rată a profitului superioară
tip de strategie mediei pieței/industriei;
• Când firma realizează regulat inovații ce se
traduc în produse noi, tehnologii noi sau inovații
legate de noi utilizări şi noi piețe pentru produsele
existente;
• Când firma are o rată de creștere mai mare
decât piețele pe care își comercializează
produsele;
• Când firma are tendința de a crea cerere
pentru produsele sale, în loc să se adapteze
cerințelor pieței;
Forme de a) Creștere stabilă, constă în adoptarea unor
utilizare traiectorii de creștere viitoare în același ritm cu
cea realizată în trecut;
b) Creștere accelerată, care constă în urmărirea
atingerii unor obiective superioare nivelurilor
rezultate din extrapolarea realizărilor trecute.
Strategia de stabilitate (neutrală)
Firma stabilește obiective asumate pentru
perioada următoare la niveluri apropiate celor din
perioadele anterioare
• Când antreprenorul este satisfăcut de situația
curentă şi este dornic să şi-o mențină în
continuare;
• Când antreprenorul dorește să reducă riscurile
asumate;
• Când mediul înconjurător prezintă modificări
minore, în special în ceea ce priveşte concurența;
• Când perspectivele de creștere nu sunt
promițătoare şi, în consecință, nu justifică
efectuarea unor modificări strategice;
• Când resursele financiare afacerii au fost
epuizate în procesul creșterii anterioare rapide a
acesteia, fiind necesară o perioadă de pauză
pentru acumularea de noi resurse în vederea
relansării creșterii în viitor.
Strategia “de recoltare” este urmată de o firmă
atunci când colectează cât mai multe câștiguri de
pe urma actualelor sale produse/servicii.
Strategia de restrângere prin redresare
Firma își propune obiective inferioare celor din
perioadele anterioare
• Când antreprenorul își propune reducerea
cheltuielilor pentru a face față cu succes unor condiții
nefavorabile.
• În condiții de recesiune economică, instabilitate
politică şi economică, restrângeri monetare puternice,
reglementări legislative etc.
a) Reducerea costurilor prin aprovizionarea cu materii
prime şi materiale mai ieftine, a închirierii
echipamentelor în locul cumpărării acestora, a reducerii
cheltuielilor de marketing etc.;
b) Reducerea dimensiunii activității firmei (de
exemplu desființarea unor magazine) cu activitate
ineficientă sau cu eficiență scăzută, eliminarea
supraefectivelor de personal, renunțarea la clienţii
marginali etc.;
c) Instituirea unui regim strict de economii şi de
îmbunătățire a eficienței prin reducerea tuturor
cheltuielilor, amânarea începerii unor investiţii,
prelungirea perioadei de exploatare a echipamentelor,
29

Strategii în funcţie de activităţile afacerii
Strategia de concentrare
Caracteristici • focalizarea pe un singur produs/serviciu sau pe
o gamă restrânsă de produse legate între ele;
• identificarea şi ocuparea unei nișe profitabile
din piață, care este ușor de dominat, ținând cont
de competențele firmei;
• un singur produs sau serviciu sau o gamă
foarte restrânsă.
Tipuri a) dezvoltarea pieței se realizează prin câștigarea
unei părți mai mari din piața curentă, prin
extinderea în noi zone geografice şi prin
adăugarea unor noi segmente de piață.
b) dezvoltarea produsului constă în îmbunătățiri
calitative aduse produsului sau serviciului de bază
sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns
înrudit, care poate fi vândut prin canalele de
marketing existente.
c) integrarea orizontală constă în absorbirea
unor firme care realizează produse sau servicii
similare cu cele ale firmei absorbante.
Strategia integrării verticale
• direcționarea extinderii operațiunilor afacerii
în domenii de afaceri conexe, exploatate până
atunci de furnizorii sau clienţii firmei.
a) în amonte constă în obținerea controlului sau a
proprietății asupra furnizorilor. Principalele
avantaje ale acestui tip de strategie sunt:
aprovizionare corespunzătoare, reducerea
costurilor, controlul profitului;
b) în aval se caracterizează prin obţinerea
controlului sau a proprietății asupra beneficiarilor
şi prezintă următoarele avantaje: nivel calitativ
superior al produsului final, controlul debuşeelor
etc.
reducerea cheltuielilor generale ale firmei;
d) Revizuirea portofoliului de afaceri ale firmei prin
restructurare, adică renunțarea la anumite piețe sau
domenii de activitate.
Strategia de diversificare
• constă în extinderea pătrunderii firmei în arii
conexe sau clar delimitate de afacerile curente, în
scopul fructificării oportunităților apărute
a) Diversificarea concentrică constă în expansiunea în
domenii de activitate distincte, dar înrudite cu cele
tradiționale. Produsele sunt adresate altor cumpărători
decât cei tradiționali.
b) Diversificarea conglomerată se caracterizează prin
orientarea către domenii de activitate total diferite de
cele existente, determinată de perspectiva atractivă a
obţinerii unor profituri ridicate.
30
 3.3. Ce este oportunitatea de afaceri şi cum poate fi identificată
Punctul de plecare în demararea unei afaceri îl prezintă identificarea unei oportunităţi economice sau de
afaceri. De aici decurge importanţa capitală a oportunităţii de afaceri pentru activităţile antreprenoriale.
Aceasta explică de ce abordarea oportunităţii de afaceri reprezintă un element esenţial pentru orice persoană
care doreşte să înceapă o afacere.
Oportunitatea de afaceri este o necesitate şi/sau o cerere potenţială de un produs sau serviciu într-un anumit
context, a cărei sesizare, identificare, luare în considerare şi satisfacere printr-un proces economic de către o
persoană sau un grup poate în viitor genera profit.
Care sunt principalele tipuri de oportunităţi?
(1) O invenţie proprie sau cumpărată reprezintă o oportunitate de afaceri. Folosirea unei invenţii ca
oportunitate de afaceri implică în primul rând constatarea existenţei unei pieţe suficiente pentru viitorul
produs sau serviciu, urmată de evaluarea resurselor financiare necesare, cunoaşterea restricţiilor şi limitelor
implicate de construirea unei afaceri pe baza produsului respectiv. Este important să se conştientizeze că de
la invenţie până la punerea la punct a unei afaceri de succes este necesar ca se cheltuiască o mare cantitate de
timp şi energie, în special pentru a atrage potenţiali clienţi să cumpere noul produs.
(2) Separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu existent şi transformarea lor în obiectul unei
noi afaceri de sine stătătoare constituie o relativ frecventă oportunitate de afaceri. Persoana care este
organic implicată în producerea şi comercializarea unui produs constată că anumite părţi ale acestora se pot
folosi şi/sau vinde separat, în condiţiile obţinerii de profituri mai mari. De exemplu, la o piesă sau un
subansamblu fără o complexitate deosebită, realizat de un producător de automobile, poate fi fabricat în mod
separat, specializat, de către o altă firmă, mai mica, în condiţii tehnice şi economice superioare. Pentru un
specialist care a lucrat în domeniul respectiv şi cunoaşte principalele aspecte implicate, producerea şi
comercializarea respectivei piese sau subansamblu reprezintă o valoroasă oportunitate de afaceri.
(3) Transformarea hobby-ului într-o afacere este o oportunitate de afaceri folosită din ce în ce mai frecvent
în ţările dezvoltate cu un standard de viaţă ridicat, unde o proporţie apreciabilă a populaţiei cultivă cotidian
anumite hobby-uri. Două sunt elementele esenţiale de luat în considerare. Mai întâi examinarea şi
constatarea că hobiul respectiv are valoare economică, că există o piaţă suficientă pentru el. Al doilea aspect
se referă la faptul că transformarea hobby-ului în afacere va antrena numeroase eforturi, va crea presiuni
asupra persoanei în cauză, diminuându-se satisfacţiile generate de practicarea hobby-ului numai pentru sine
din perioada anterioară.
(4) Sesizarea existenţei unui anumit client pentru un anumit produs. O astfel de oportunitate apare atunci
când o firmă are nevoie de un anumit produs şi nu există încă un producător. Este o oportunitate de afaceri
deosebit de valoroasă, întrucât asigură rezolvarea aspectului cel mai dificil în orice afacere – certitudinea
cumpărătorului, a pieţei. Problemele principale de avut în vedere sunt: informarea privind capacitatea
financiară a respectivului cumpărător de a-şi onora angajamentele şi posedarea capacităţii de a-l marketa şi
vinde. Un aspect major de considerat este dependenţa antreprenorului de un singur client ce îşi va impune
preţul şi celelalte condiţii de producţie şi cumpărare. În plus, în perioade de criză economică comenzile sale
pentru produsul sau serviciul fabricat de firmă pot scădea substanţial, punând în pericol profitabilitatea şi
supravieţuirea afacerii.
(5) Descoperirea unei nişe de piaţă, adică a unei grupe de persoane (segment) ce sunt interesate şi pot să
cumpere un produs sau serviciu cu anumite caracteristici care în prezent nu se regăsesc pe piaţă. Această
oportunitate este accesibilă de obicei persoanelor care cunosc aprofundat o anumită piaţă sau care au un
spirit de observaţie nativ deosebit de dezvoltat. Identificarea nişei de piaţă s-a dovedit a fi una dintre cele mai
frecvente şi de succes oportunităţi de afaceri. Principalul element de considerat este determinarea mărimii şi
duratei nişei de piaţă pentru a fi sigur că poate susţine o afacere profitabilă pe termen lung.
(6) Dezvoltarea unei activităţi realizate anterior în afara orelor de program de muncă. O asemenea
oportunitate prezintă foarte mari avantaje pentru potenţialul antreprenor. Existenţa posibilităţii de a observa
şi cunoaşte piaţa o perioadă îndelungată, creşterea treptată a interesului şi abilităţilor profesionale personale

31
în domeniul respectiv, dezvoltarea graduală a bazei de clienţi până la nivelul la care asigură susţinerea unei
afaceri proprii profitabile, suficiente pentru o persoană care nu mai are alte venituri.
(7) Şansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabilă. Acestui gen de oportunitate îi
datorează transformarea în antreprenori o proporţie apreciabilă a lor. De fapt, aşa cum se exprimă un
cunoscut specialist în domeniu, Howard Stevenson, în jurul nostru “ninge” cu potenţiale oportunităţi de
afaceri, depinde însă de capacitatea noastră de a le identifica şi valorifica. Aceasta face parte din talentul
antreprenorial pe care îl au numai anumite persoane. În final, o ultimă remarcă. Şansa intervine în diverse
proporţii în descoperirea şi valorificarea aproape oricărei oportunităţi de afaceri.
(8) Competenţa sau experienţa profesională deosebită într-unul sau mai multe domenii poate, de asemenea,
facilita punerea în valoare de oportunităţi de afaceri. Cu cât o persoană deţine cunoştinţe aprofundate în
anumite domenii, cu atât este mai în măsură să-şi construiască o afacere profitabilă. Experienţa arată că
numeroşi ingineri sau economişti, după ce şi-au dezvoltat competenţele lucrând ca salariaţi la o firmă, au
trecut la valorificarea experienţei dobândite pe cont propriu, devenind antreprenori. Esenţial este să se
apeleze şi la alţi specialişti pentru a se asigura toate competenţele necesare derulării profitabile a afacerii.
(9) Situaţia economică personală sau familială disperată se dovedeşte nu rareori cauza începerii unei
afaceri. Astfel de situaţii apar, de regulă, atunci când o persoană şi-a pierdut locul de muncă şi nu reuşeşte să
se mai angajeze în altă firmă. O altă cauză frecventă este modificarea dramatică a situaţiei familiale care
impune cu acuitate un venit superior pe care salariul nu îl poate asigura. Situaţia economică personală sau
familială disperată determină cel mai adesea înfiinţarea de firme mici, de supravieţuire, cu resurse relativ
modeste şi cu un proces de înfiinţare concentrat în timp, foarte stresant.
(10) Cumpărarea unei firme existente reprezintă şi ea o oportunitate de afaceri pentru cei care deţin
resursele necesare. Important este să cumperi o firmă care este - şi mai ales – va fi viabilă în viitor. O
aprofundată analiză a respectivei firme, a pieţei pe care operează şi contextului în care îşi desfăşoară
activitatea sunt condiţii obligatorii pentru a determina în ce măsură cumpărarea respectivei firme reprezintă
realmente o oportunitate de afaceri.
(11) Achiziţionarea unei francize este o oportunitate de afaceri care înregistrează o rapidă expansiune în
numeroase ţări. Franciza constă în cumpărarea de către una sau mai multe persoane a dreptului de a
comercializa un anumit produs sau serviciu de la o firmă consacrată, utilizându-i marca şi numele, în
condiţiile respectării cu stricteţe a sistemului practicat de aceasta. În schimbul acestei permisiuni şi a unor
servicii (suport training, consultanţă etc.), persoana care cumpără franciza plăteşte anumite sume sau
procente de-a lungul întregii perioade de utilizare a francizei. Apelarea la franciză uşurează şi accelerează
înfiinţarea unei afaceri, întrucât se porneşte de la un sistem economico-managerial bun care s-a dovedit
profitabil şi se primeşte o marcă de produs şi un mod de abordare a pieţei şi de vânzare a produselor eficace.

Fişa de oportunitate a afacerii

• Descrierea pe scurt a conţinutului oportunităţii de afaceri
• Indicarea clienţilor potenţiali (segmentul de piaţă) interesaţi să cumpere produsul sau serviciul respectiv
• Precizarea zonei sau locului de manifestare a oportunităţii
• Stabilirea principalelor resurse necesare valorificării oportunităţii:
a) tehnico-materiale: clădiri, echipamente, calculatoare, mijloace de transport, suprafeţe de lucru etc.
b) umane: specialiştii necesari, numărul lor etc.
c) informaţionale: programe de calculator, licenţe, legi etc
d) financiare: suma de bani necesară pentru afacere şi sursele posibile de obţinut (bani proprii, împrumuturi
de la familie sau prieteni, credite de la bănci etc.)
• Profitul anticipat calculat determinat ca diferenţă între volumul încasărilor şi totalul cheltuielilor efectuate
• Precizarea altor elemente de importanţă deosebită pentru începerea afacerii

32
Primul lucru pe care trebuie să-l facă o persoană după ce a luat decizia de implicare în afaceri îl constituie
identificarea unor idei posibile de afaceri din care să rezulte oportunităţi viabile. O oportunitate atractivă şi
bine definită reprezintă piatra de temelie a unei afaceri de succes.
Este deosebit de important să se facă distincţie între idee şi oportunitate. Oportunitatea în sens
antreprenorial este o idee care poate fi transformată într-o afacere. Ea are calitatea de a fi atractivă, durabilă,
de actualitate şi se are în vedere un produs sau serviciu care creează sau adaugă valoare cumpărătorului sau
utilizatorului final. Practic, acţiunea de elaborare a studiului de fezabilitate are menirea de a transforma ideea
de afaceri în oportunitate.

3.4
3.4. Cum evaluez oportunităţile de afaceri
Odată identificată oportunitatea, este important ca aceasta să fie evaluată în mod corespunzător. Necesitatea
evaluării se impune din cel puţin două motive.
• Evaluarea obiectivă reduce probabilitatea ca decizia de a intra în afaceri să se bazeze doar pe
intuiţie. Desigur, antreprenorii de succes au de multe ori o intuiţie deosebită în evaluarea şanselor
viitoare. Însă această trăsătură nu este caracteristică tuturor antreprenorilor. Uneori antreprenorii
pot avea o viziune fixistă asupra potenţialului produsului sau serviciului oferit, ceea ce le îngustează
orizontul. Astfel, ei pot vedea doar obiectivul urmărit, nu şi piedicile în realizarea acestuia.
• Investitorii sunt, de regulă, foarte riguroşi atunci când investesc în afaceri şi nu vor lua în
considerare afacerile care nu au pregătită documentaţia necesară, care să evalueze probabilitatea
de succes a afacerii. Dintre sute de afaceri investitorii aleg doar câteva în care să investească.
Având o vastă experienţă în evaluarea afacerilor, ei au şi un “simţ” deosebit al afacerilor de succes.
Prin evaluare, antreprenorul trebuie să confirme aşteptările pozitive ale investitorilor şi să infirme
orice îndoieli pe care le-ar putea avea aceştia.
Pentru ca oportunităţile să devină afaceri viabile, ele trebuie să îndeplinească anumite criterii. Acestea pot fi
uneori foarte personale, cum ar fi amplasarea strictă într-o zonă geografică prestabilită sau realizarea unui
produs specific. Realitatea însă nu este de regulă aşa de simplă şi trebuie luate în considerare o serie de
criterii generale de evaluare. Printre cele mai importante sunt:

1. Durata de viaţă. Fiecare oportunitate are o durată de viaţă specifică ce depinde de natura afacerii
respective. Prin acest criteriu se evaluează perioada de timp în care afacerea este profitabilă. Intervalul de
timp în care o investiţie are un potenţial maxim de succes este denumit “fereastra oportunităţii”. Această
fereastră se deschide şi închide în funcţie de condiţiile pieţei şi ale afacerii în sine. Ciclul de viaţă al
produselor şi serviciilor cuprinde patru stadii: introducere, creştere, maturitate şi declin. În faza de
introducere, fereastra este deschisă larg, întrucât concurenţa lipseşte sau este foarte redusă. Pe măsură ce
produsele şi serviciile parcurg ciclul de viaţă, concurenţa creşte, cerinţele clienţilor se schimbă şi profitul
scade, aşa încât fereastra oportunităţii nu mai este aşa larg deschisă. În mod optim, trebuie să se treacă prin
fereastră atât timp cât ea este încă deschisă. şi este destul de dificil să se stabilească momentul în care aceasta
fereastră se va închide. Analiza atentă a duratei de viaţă a oportunităţii şi a profitului estimat în diferitele sale
faze poate oferi o imagine a potenţialului oportunităţii.
2. Mărimea pieţei. Un criteriu esenţial în evaluarea oportunităţilor îl reprezintă mărimea pieţei. Acest lucru
este important din două motive. În primul rând, piaţa unui produs trebuie să fie suficient de mare pentru a fi
atractivă. În al doilea rând, mărimea pieţei poate influenţa nivelul investiţiilor cerut pentru exploatarea ei. De
regulă, este de preferat o piaţă cât mai mare. Totuşi, uneori este preferabilă o piaţă mai mică, întrucât pieţele
mari atrag concurenţii puternici, iar investiţiile necesare pot fi destul de mari. Prin concentrarea pe o nişă de
piaţă specializată, o firmă nouă poate elimina cheltuielile ocazionate de distribuţia extensivă a produselor şi
organizarea vânzărilor. Nişele de piaţă pot fi servite excelent de firmele noi, cu resurse limitate. Un rol
deosebit îl are şi distribuţia intensivă a produselor pe piaţă. Un produs va avea succes dacă el are un volum
ridicat de vânzări, realizat de un cerc de consumatori loiali.

33
3. Protecţia faţă de concurenţi. Pentru ca o idee de afaceri să devină o oportunitate viabilă ea trebuie
protejată de concurenţă. Cel mai sigur mod îl constituie protejarea ideii prin patente, mărci de fabrică sau de
comerţ. De multe ori este însă foarte dificil de asigurat protecţia faţă de concurenţi pe întreaga durată de viaţă
a produsului. Produsele electronice, de exemplu, au mari dificultăţi în a recupera cheltuielile de cercetare-
dezvoltare datorită rapidităţii cu care apar produse ale concurenţilor pe piaţă. Adesea, doar în câteva luni de
la lansarea unui produs, concurenţii introduc produse similare pe piaţă.
4. Investiţia cerută. O oportunitate este mai viabilă dacă investiţia directă cerută nu este prea mare. În cele
mai multe cazuri, o oportunitate costisitoare nu aduce recompense substanţiale antreprenorului iniţial.
Finanţările succesive reduc participarea acestuia la un nivel care nu îi răsplăteşte efortul realizat şi riscul
asumat. O oportunitate costisitoare, deşi dezirabilă, poate deci deveni prohibitivă pentru antreprenorul care
nu are suficient capital. În acest fel, multe idei de afaceri valoroase nu vor deveni afaceri de succes pentru că
antreprenorul nu deţine nici măcar parţial capitalul necesar. Cei mai mulţi investitori doresc totuşi ca
antreprenorii să se implice şi din punct de vedere financiar suficient de mult, ceea ce aceştia pur şi simplu nu
îşi pot permite.
5. Gradul de risc. Deşi orice afacere presupune un anumit risc, acesta nu trebuie să fie prea mare. Gradul de
risc al unei afaceri depinde de nivelul capitalului cerut, perioada de timp, gradul de noutate a produsului,
gama de fabricaţie, alternativele de utilizare a produsului, gradul de imitare a acestuia. Dacă antreprenorul
deţine o singură afacere, gradul de împrăştiere a riscului va fi redus. Antreprenorul, pe de altă parte,
finanţând mai multe proiecte, îşi va suma un risc mai moderat.
6. Originalitatea. O afacere va avea cu atât mai mare succes cu cât este mai originală. Originalitatea poate
varia foarte mult, de la o simplă adaptare la o idee cu totul nouă. O afacere originală se deosebeşte de alta
mai puţin originală prin gradul de inovare cerut în faza iniţială. Această distincţie se bazează pe necesitatea
introducerii unui nou procedeu tehnologic pentru realizarea produsului sau serviciului respectiv şi pe nevoia
servirii a noi segmente de piaţă. Originalitatea este determinată de perioada de timp în care ideea rămâne
unică. Ea se poate realiza de cele mai multe ori prin diferenţierea produsului. Preţul nu constituie o problemă
atunci când produsul oferă avantaje superioare celor ale produselor concurenţilor, obţinute prin diferenţiere.
6. Câştiguri acceptabile. O oportunitate trebuie să asigure un câştig acceptabil, pentru a se justifica asumarea
riscului antreprenorial. Desigur, termenul “acceptabil” este o noţiune relativă şi depinde de volumul
capitalului investit, timpul necesar pentru recuperarea investiţiei, gradul de risc asumat şi alternativele
existente. Oportunităţile care presupun un capital substanţial, o durată mare de recuperare a investiţiilor şi un
grad de risc ridicat nu vot putea fi luate în considerare, deşi ar putea aduce venituri considerabile în timp. De
asemenea, un câştig este considerat acceptabil numai dacă se ia în considerare şi costul de oportunitate, care
variază de la o persoană la alta. Ceea ce poate fi considerat atractiv şi viabil pentru o persoană poate fi total
nerealist pentru alta, datorită disponibilităţii altor alternative mai atractive.

Erori care se fac în evaluarea oportunităţilor

Subiectivismul Multor antreprenori le lipseşte obiectivitatea, atunci când evaluează potenţialul unei afaceri. Tehnicienii
în special sunt înclinaţi să supraevalueze calităţile produsului sau serviciului respectiv. Ei par să scape
din vedere o evaluare mai detaliată. Prin investigarea riguroasă însă a tuturor ideilor se poate evita acest
lucru.
Cercetarea superficială Destul de mulţi antreprenori nu realizează importanţa studiului pieţei, atunci când pun bazele unei noi
a pieţei afaceri. Ei suferă de aşa numita “miopie” managerială. Alţii nu înţeleg că trebuie să aibă în vedere durata
ciclului de viaţă, atunci când se introduce un produs sau serviciu nou. Nici un produs nu devine profitabil
instantaneu şi nici nu va avea succes o veşnicie. Antreprenorii trebuie nu numai să proiecteze ciclul de
viaţă al produsului, ci şi să recunoască faptul că introducerea unui produs la momentul potrivit este
deosebit de importantă în succesul afacerii. Sincronizarea este crucială. Ei trebuie să intervină atunci
când fereastra oportunităţii este larg deschisă.
Neînţelegerea Introducerea unui nou produs presupune de multe ori folosirea unor tehnici noi. Neanticiparea
corespunzătoare a dificultăţilor tehnice care pot apare în proiectarea şi realizarea noului produs pot duce la eşec.
cerinţelor tehnice Antreprenorii nu pot prevedea totul atunci când studiază proiectul înainte de a-l iniţia. Apariţia unor
dificultăţi tehnice neaşteptate duce în mod frecvent la irosirea timpului şi creşterea costurilor.

34
Estimări financiare O greşeală obişnuită care se face la introducerea unui nou produs este estimarea foarte optimistă a
optimiste fondurilor cerute pentru realizarea proiectului. Uneori, antreprenorii sunt ignoranţi în domeniul financiar
sau sunt victimele unor cercetări necorespunzătoare. Destul de des costurile necesare introducerii
produsului nou sunt estimate doar la 50% din necesităţi.
Ignorarea aspectelor Orice afacere trebuie să se supună multor restricţii legale. Normele de protecţie a securităţii muncii sunt
legale unele dintre ele. De asemenea, produsele trebuie în aşa fel realizate sau comercializate încât să nu încalce
cerinţele privind protecţia consumatorului. Protejarea patentelor şi mărcilor este un alt element important.
Dacă aceste aspecte nu vor fi luate în considerare, pot apărea complicaţii neplăcute.

Procesul de evaluare a unei oportunităţi de afaceri cuprinde două faze: evaluarea informală şi evaluarea
formală. Evaluarea informală are ca scop formarea unei imagini generale privind ideea de afaceri, pentru a
constata dacă merită să i se acorde în continuare atenţie. Evaluarea formală presupune o analiză mai detaliată
a ideii de afaceri, prin care se determină potenţialul de dezvoltare şi şansa de reuşită a acesteia.

Evaluarea informală
Acceptul spontan Dacă oportunitatea de afaceri este prezentată la 10 prieteni şi ei sunt încântaţi de ea, atunci
merită să i se acorde atenţie în continuare. În acest sens se va mai cere părerea altor 20
persoane necunoscute. Dacă şi aceştia sunt încântaţi de idee, trebuie întrebaţi în continuare
dacă ar cumpăra în mod hotărât produsul, dacă ar cumpăra eventual produsul sau nu l-ar
cumpăra. Dacă răspund că îl vor cumpăra, trebuie întrebaţi şi cât ar fi dispuşi să plătească
pentru acest produs. Dacă prietenii nu sunt încântaţi de idee, probabilitatea ca străinii să o
accepte este destul de mică şi trebuie renunţat la ea.
Raportul 10/1 În drumul său de la producător la consumator un produs poate parcurge o lungă cale, de la
reprezentantul producătorului, la comerciantul cu ridicata, comerciantul cu amănuntul şi
apoi la consumator. Fiecare verigă intermediară va mări preţul sau va percepe un
comision. În plus, sunt necesare unele cheltuieli suplimentare cu reclama şi promovarea,
ambalarea, expedierea, deprecieri pentru defecte şi returnări. Regula empirică impune un
raport de 10 la 1. Aceasta presupune că se va accepta de către client un preţ de 10 ori mai
mare decât costul de producţie, în aşa fel încât fiecare verigă intermediară să obţină profit.
Dacă şi la acest preţ prietenii sunt încântaţi de produs, se poate continua evaluarea. În
cazul în care vor dori să plătească un preţ mai mic, trebuie văzut dacă 10% din acest preţ
acoperă costurile şi aduce şi ceva profit. Desigur, în domeniul serviciilor problema
costurilor nu este atât de delicată. Totuşi, şi în acest caz trebuie avute în vedere costul
muncii, costul echipamentelor, costul materialelor şi cheltuielile de reclamă.
Testul similarităţii Acest test trebuie realizat în special în cazul produselor care se adresează unui segment de
piaţă mai mic. Când piaţa este relativ mică, ea nu poate asimila două produse
asemănătoare. Dacă însă piaţa este mai mare s-ar putea ca şi acest produs similar să fie
acceptat. Pe de altă parte, chiar dacă produsul are pretenţia de a fi nou şi complet diferit de
cele oferite pe piaţă, trebuie cercetată cu atenţie mărimea pieţei produselor existente pe
acea piaţă.
Testul bancherului O modalitate eficientă de evaluare a oportunităţii este aprecierea acesteia de către
sfătuitor bancheri. şi ideea trebuie prezentată nu atât ca un motiv de a solicita un împrumut, ci mai
degrabă ca parte a unor cercetări de piaţă. Bancherii au multă experienţă şi adesea un simţ
deosebit a ceea ce cere piaţa. Ei vor discuta în mod deschis ideea cu potenţialul
antreprenor, fără a fi constrânşi de luarea iminentă a unei decizii. Dacă bancherul nu
încurajează ideea de afaceri, aceasta trebuie reanalizată. Şi, cel puţin, antreprenorul nu va
pleca cu stigmatizatul “Respins”, aplicat pe planul de afaceri.
Pretestarea prototipului Elaborarea unui prototip poate fi foarte costisitoare. Însă în nici un caz ea nu va fi tot atât
de costisitoare ca şi costul eşecului, dacă produsul va fi realizat în mari cantităţi şi nu va fi
cerut de piaţă. De aceea, este recomandat să se elaboreze un prototip care să fie apoi
comercializat, dacă este posibil, printr-un magazin cu amănuntul local adecvat, la un preţ
cu care se speră că va fi vândut atunci când va începe producţia de masă. Acest preţ va fi
mult mai mic decât costul prototipului pentru a determina dacă într-adevăr clienţii vor dori
să-şi cheltuiască banii pe un produs vândut la un preţ logic.
Evaluarea formală (studiul de fezabilitate)
Descrierea generală a Un studiu de fezabilitate trebuie să înceapă cu precizarea clară a afacerii în care se doreşte
afacerii să se intre, a produselor/serviciilor care se vor vinde, a clienţilor principali, a utilizărilor
eventuale ale produsului şi a motivelor pentru care clienţii vor cumpăra produsul/serviciul.

35
 Pentru ca studiul să fie mai convingător este necesar să se prezinte şi părerile a 3-5
consumatori. În acest scop trebuie discutat cu potenţialii consumatori ai
produsului/serviciului, pe piaţă, despre ofertă. Ascultarea cu atenţie atât a aprecierilor
pozitive cât şi a comentariilor negative este o necesitate. Antreprenorii trebuie să se
debaraseze de ideea ascultării doar a aprecierilor pozitive.
Descrierea produselor sau Pentru ca produsul să aibă succes el trebuie să fie fezabil din punct de vedere tehnic, să
serviciilor. aibă unele avantaje competitive, iar costul şi timpul producerii lui să nu fie mai mare decât
potenţialul său. Evaluarea acestor aspecte trebuie făcută din cel puţin două puncte de
vedere: stadiul de elaborare şi punctele tari şi slabe ale acestuia.
Evaluarea preliminară a a. Mărimea şi tendinţele pieţei. Trebuie încă de la început precizat cu claritate
pieţei potenţialul total al pieţei. În acest sens se va prezenta volumul de vânzări trecute şi
prezente şi se va face estimarea vânzărilor viitoare în unităţi fizice şi valorice. Chiar dacă
datele obţinute sunt sumare, contradictorii şi dificil de interpretat, ele trebuie luate în
considerare. Este indicat să se treacă sursele de date şi să se facă comentarii asupra
acurateţei acestora.
b. Evaluarea concurenţei. Mai întâi trebuie identificaţi toţi competitorii care oferă
produse identice sau similare şi felul acestora. După aceea trebuie culese informaţii despre
fiecare concurent ca: nume, adresă, parte de piaţă, potenţial de creştere, politică de
marketing, puncte tari şi slabe pe care le are. De asemenea, se vor arăta modalităţile prin
care se pot depăşi avantajele competitive ale concurenţilor.
c. Cota de piaţă. După ce s-a determinat mărimea pieţei totale se poate estima cota de
piaţă care se intenţionează a fi câştigată. Cota de piaţă se calculează ca procent din
vânzări. Se vor face estimări anuale pe primii trei ani, cu justificările corespunzătoare.
Estimările trebuie să fie realiste şi în acelaşi timp incitante.
d. Tactici de marketing. Se vor prezenta metodele şi tehnicile folosite pentru a vinde şi
distribui produsul sau serviciul. Se va preciza astfel dacă se va folosi personal propriu de
vânzări sau se va apela la intermediari. Înainte de a lua decizia privind modul de
distribuţie a produselor se vor avea în vedere serviciile oferite şi garanţiile postvânzare şi
efortul promoţional necesar pentru susţinerea metodei de vânzări aleasă. Dacă piaţa
potenţială a afacerii este mare şi nu există o concurenţă foarte puternică, chiar şi o parte
mică de piaţă poate aduce vânzări semnificative. De asemenea, produsul poate fi vândut la
un preţ care să aducă un profit corespunzător. Dacă aceste condiţii nu sunt îndeplinite, iar
aspectele referitoare la evaluarea pieţei ridică serioase semne de întrebare, este mai bine să
se abandoneze ideea de afaceri în acest moment.
Evaluarea procesului de Dacă produsul poate fi vândut, se pot face în continuare specificaţiile de producţie sau
producţie stabili modalităţile de prestare a serviciilor. În acest scop trebuie precizate cantităţile de
materiale necesare şi furnizorii, timpul necesar şi structura calificării, echipamentele
necesare, spaţiile de producţie necesare. Chiar dacă piaţa este atractivă, dacă nu se pot
rezolva problemele legate de realizarea produsului sau prestarea serviciului, ideea trebuie
abandonată.
Evaluarea factorului Este unanim recunoscută importanţa calităţii factorului uman în iniţierea şi dezvoltarea
uman afacerii. Investitorii, bancherii vor dori să ştie cine sunt fondatorii firmei şi ce pregătire şi
experienţă au aceştia. De aceea, antreprenorul trebuie să întocmească o situaţie a
principalelor calificări necesare, să precizeze cerinţele manageriale necesare,
responsabilităţile, relaţiile organizaţionale şi potenţialul de dezvoltare organizaţională.
Dacă nu se poate forma o echipă de conducere care să aibă calităţile manageriale necesare
şi nici nu poate fi angajat personal specializat pentru realizarea produsului sau prestarea
serviciului respectiv, este mai bine să se abandoneze în acest punct ideea de
produs/serviciu sau să fie reconsiderată.
Evaluarea financiară Dacă toate condiţiile evaluărilor precedente au fost îndeplinite, antreprenorul trebuie să-şi
pună problema sumei de bani necesară iniţierii afacerii. Desigur, în această primă fază se
fac doar unele estimări asupra mărimii fondurilor necesare. Aceste estimări vor permite
băncilor sau investitorilor să-şi formeze o imagine asupra necesarului de finanţat şi dacă
vor fi dispuse să o facă. Dacă suma necesară este considerabilă, şansa de intrare în afaceri
pe cont propriu va fi foarte redusă şi trebuie renunţat la idee sau aceasta poate fi vândută
unei firme mari.
Riscuri şi probleme Chiar dacă din procesul de evaluare s-a ajuns la concluzia că se poate iniţia afacerea, este
majore necesară încă o revizuire finală. Fiecare afacere îşi are riscurile şi problemele ei specifice.
Acestea trebuie analizate cu grijă încă din această fază incipientă şi, dacă se consideră la

36
această ultimă revizuire că riscurile sunt prea mari, antreprenorul s-ar putea să nu se mai
implice în afacerea respectivă. Printre cele mai importante riscuri şi probleme majore sunt:
o piaţă foarte mică, pe care nu se poate supravieţui, deşi produsul este unic; incapacitate
de a produce la un preţ competitiv întrucât concurenţii reduc preţurile pentru a elimina
“intrusul”; imposibilitatea de a introduce şi alt produs pe lângă cel existent, care poate
înregistra o tendinţă de reducere a vânzărilor; lipsa controlului producţiei, dacă produsul
este doar o componentă a unui produs complex realizat de altă firmă; imposibilitatea
realizării unei creşteri rapide în primii doi ani, ceea ce poate reduce eficienţa produsului.

37
 Modulul 4. Marketing şi promovare

4.1.
.1. Mixul de marketing
a) Produsul
Produsul reprezintă un ansamblu de atribute sau caracteristici, tangibile şi intangibile, care apar sub o formă
uşor de recunoscut şi pe care cumpărătorul le acceptă ca satisfăcând nevoile sale de bunuri ori servicii.
Practica evidenţiază faptul că politicile de produs se cuplează cu pieţele ţintă, formând cuplurile „produs–
piaţă”, prin intermediul cărora se transpun în realitate obiectivele strategice ale afacerii. În accepţiunea de
marketing componentele ce definesc un produs se pot grupa astfel:
• componente corporale, caracteristicile ce definesc produsul şi ambalajul său, determinate de substanţa
materială a şi utilitatea sa, greutate, volum, durata de viaţă;
• componente acorporale, elementele ce nu au un suport material mijlocit, numele firmei, marca de
fabricaţie, instrucţiunile de utilizare, preţ de vânzare, licenţa de fabricaţie etc.
• comunicaţiile privitoare la produs, informaţiile transmise utilizatorului potenţial;
• imaginea produsului, o imagine clară, pozitivă şi diferenţiată “scoate” produsul respectiv în evidenţă.
Pornind de la aceste elemente, dimensiunile gamei de produse se pot defini prin următoarele coordonate:
• lărgimea gamei, dată de numărul de linii de produse ce o compun;
• profunzimea gamei, dată de numărul de produse distincte pe care le conţine o linie de produse;
• lungimea gamei, dată de numărul produselor tuturor liniilor. Această dimensiune semnifică practic
“suprafaţa” mare din piaţă pe care o “acoperă” o gamă de produse în satisfacerea unei anumite
trebuinţe.
Antreprenorul trebuie să înţeleagă şi să decidă la nivelul fiecărei etape a ciclului de viaţă a produsului,
putând utiliza diferite tipuri de strategii, în concordanţă cu etapa de: lansare (introducere) pe piaţă a
produsului sau etapa de naştere a acestuia, creştere presupune o evoluţie în sens favorabil a vânzărilor,
strategia utilizată preponderent fiind aceea a penetrării pieţei, maturitate apare în condiţiile saturării pieţei şi
stabilizării vânzărilor, pe parcursul acesteia înregistrându-se maximul de vânzări şi declin în care produsul se
uzează moral, se impune, redefinirea produsului în scopul menţinerii cererii la un nivel acceptabil.

b) Preţul
Preţul pieţii reprezintă “o cantitate de monedă pe care cumpărătorul este dispus şi poate să o ofere
producătorului în schimbul bunului pe care acesta îl poate oferi”. Deciziile politicii preţurilor influenţează
volumul cifrei de afaceri, şi în mod direct, şi profitul afacerii. Politica de preţ urmăreşte realizarea unei
competitivităţi ridicate, consolidarea poziţiei pe piaţă şi sporirea prin cucerirea de noi debuşee, astfel încât să
se acopere cheltuielile de producţie, să se asigure un beneficiu corespunzător şi cât mai mare, recuperându-se
investiţiile făcute în producţie. Strategiile de preţ sunt diferite, ele fiind în funcţie de profilul activităţii, de
specificul pieţei pe care firma acţionează etc.
Această strategie vizează:
a) stabilirea preţurilor la noile produse prin:
• fructificarea avantajului de piaţă (vânzarea noului produs la un nivel de preţ înalt cu scopul de a
realiza un profit cât mai mare într-un interval de timp foarte scurt);
• penetrarea pieţei (stabilirea unui preţ redus la lansarea produsului, urmărindu-se în principal
încurajarea creşterii cererii şi obţinerea unei cote de piaţă cât mai ridicate).
b) strategii de preţ în cadrul gamei sortimentale prin:
• strategia preţurilor „captive” (permite aprecierea gradului de interdependenţă dintre produsele
vândute sub aceeaşi marcă sau sub mărci diferite)

38
 • strategia preţului de „prestigiu” (strategie presupune introducerea în cadrul gamei a unui produs
de calitate ridicată sau care înglobează o tehnologie superioară, la un preţ ridicat, urmând ca celelalte
articole să beneficieze de imaginea pozitivă asigurată de acesta),
• strategia de diferenţiere a preţului (diferenţierea produselor în funcţie de particularităţile
segmentelor de piaţă cărora li se adresează, în scopul maximizării cifrei de afaceri),
• strategia produselor de atracţie (vânzarea produselor de primă necesitate şi cu frecvenţă mare de
cumpărare sau a produselor care beneficiază de o notorietate ridicată la preţuri inferioare celor
normale pentru a atrage clienţii.
c) strategii reactive la preţurile concurenţilor (alinierea la reducerile de preţ impuse de concurenţi devine
absolut necesară atunci când se doreşte menţinerea sau chiar creşterea veniturilor din vânzări),
d) strategia dinamicii preţurilor, prin:
• strategia preţurilor fixe: preţul rămâne constant o perioadă de timp, de exemplu: listele de preţuri
ale vânzătorilor de automobile şi preţurile caselor de expediţii,
• strategia preţurilor flexibile: preţurile se adaptează repede la diferitele condiţii de piaţă şi strategia
preţurilor pulsante: preţurile se modifică într-un anumit ritm, adică la intervale precise au loc
ridicări/ scăderi de preţ.

c) Distribuţia
Gestionarea practică a întregului traseu pe care trebuie să-l parcurgă produsele firmei face obiectul politicii
de distribuţie a acestora. Distribuţia se realizează pe două căi principale:
a) prin contact direct între producător şi consumator;
b) prin canale specializate, caz în care producătorul şi cumpărătorul nu vin în contact direct.
Distribuţia îşi îndeplineşte funcţiile prin elementele sale componente: canalele de distribuţie, distribuţia
fizică, comerţul engros şi comerţul cu amănuntul.
Canalul de distribuţie este un sistem ale cărui componente se condiţionează reciproc şi are o structură
complexă care se caracterizează prin: lungime, lăţime şi adâncime.
a) Lungimea canalului este dată de numărul de verigi intermediare prin care trece produsul sau serviciul
pentru a ajunge la consumatorul sau utilizatorul final. Canalele de distribuţie pot fi:
• directe (ultrascurte): producător – consumator;
• indirecte, cu intermediari, între producător ele pot fi la rândul lor de mai multe tipuri: scurte (cu un singur
intermediar: producător - detailist - consumator ); lungi (cu doi intermediari: producător - engrosist - detailist
– consumator); foarte lungi (includ comisionari, mandatori, importatori: producător-depozit-exportator-
importator-engrosist-detailist-consumator).
b) Lăţimea canalului este dată de numărul unităţilor operative participante la desfacerea produsului în
cadrul fiecărei verigi a circuitului de distribuţie. Astfel canelele pot fi:
• înguste (cu unul sau două magazine de vânzare)
• late (cu mai mult de două magazine)
• foarte late (când vânzarea produsului este asigurată de un lanţ de magazine).
c) Adâncimea canalului reprezintă gradul de penetraţie a produsului, respectiv apropierea acestuia de
locurile efective de consum. De exemplu, vânzarea prin corespondenţă sau vânzarea directă sunt considerate
cele mai adânci canale de distribuţie.
Totalitatea canalelor de distribuţie formează reţeaua canalelor care împreună cu reţeaua logistică (rute de
transport, depozite) formează reţeaua de distribuţie. Pentru a-şi eficientiza reţeaua de canale, antreprenorul
trebuie să definească cu precizie clienţii cărora se adresează.
Principalele variante ale distribuţiei se delimitează în funcţie de:

1. numărul intermediarilor a. distribuţie intensivă – implică desfacerea în orice punct posibil. Se

recomandă pentru bunurile ce se cumpără curent;

39

2. tipurile de intermediari
3. dimensiunile (lungimea) canalului
de distribuţie
b. distribuţie selectivă – implică desfacerea doar în anumite locuri;
c. distribuţie exclusivă – implică desfacerea în locuri speciale;
a. forţa de vânzare – firma desface direct
b. agenţiile producătorilor
c. distribuitori industriali
a. distribuţia directă;
b. distribuţia pe canale scurte;
c. distribuţia pe canale lungi.

Antreprenorului îi revine responsabilitatea selectării variantelor strategice care răspund cel mai bine intrarii
pe piata, care trebuie să aleagă canalele de distribuţie, intermediarii, sistemul logistic în aşa fel încât să le
armonizeze între ele.

d) Promovarea
Pentru a comunica în mod eficient, firmele apelează adeseori la agenţii de publicitate care pot crea reclame
reuşite, la specialişti în promovarea vânzărilor care pot elabora programe de stimulare a desfacerilor, la
specialişti în marketing direct care pot creea baze de date şi pot lua legătura cu clienţii efectivi şi potenţiali
prin poştă sau prin telefon, precum şi la firme specializate în relaţii publice care le pot crea o anumită
imagine. Politica de promovare a unei firme cuprinde toate măsurile interne şi externe care acţionează asupra
cunoştinţelor, concepţiilor şi atitudinii participanţilor la piaţă faţă de performanţele firmei.

Publicitatea • presa (periodică şi cotidiană)

Promovarea vânzărilor prin:
Relaţiile publice
Utilizarea mărcilor
Participarea la
promoţionale prin
Forţa de vânzare
• radioul
• televiziunea
• cinematograful
• publicitatea exterioară
• publicitatea prin tipărituri
• publicitatea prin comunicaţiile interactive
• reducerea preţurilor
• vânzările grupate
• publicitatea la locul vânzării
• mostrele
• cupoanele, demonstraţii şi degustări
• jocuri şi concursuri
• merchandisingul.
• conferinţe de presă,
• participarea la dejunuri şi cockteiluri oficiale
• editarea de broşuri şi jurnale de firma
• organizarea de manifestări
• mărci
manifestările • amenajarea de pavilioane sau standuri proprii la târguri, expoziţii şi
saloane
• organizarea unor expoziţii „itinerante”
• prezente la „zile tehnice”
• identificarea pieţelor potenţiale,
• definirea profilului clienţilor şi localizarea lor geografică,
• vânzarea propriu-zisă,
• acţiuni de merchandising în reţeaua de distribuţie
• consultanţă tehnico-comercială acordată utilizatorilor industriali şi
intermediarilor,

40
 • prospectarea pieţei,
• negocierea ofertei şi încheierea de contracte
• culegerea de informaţii provenind de la concurenţi sau clienţi
Vânzarea personală • agenţi de vânzări
• reprezentanţi comerciali
• responsabili pentru relaţia cu clienţii
• consultanţi comerciali
• reprezentanţi în teritoriu

4.2. Cum se face segmentarea pieţei

Antreprenorii de astăzi înţeleg foarte bine că nu pot atrage toţi consumatorii în acelaşi fel. Clienţii au nevoi şi
dorinţe diferite, fiecare dintre ei reprezentând în mod potenţial o piaţă separată. În situaţia ideală, vânzătorul
ar trebui să creeze oferte diferite pentru fiecare cumpărător în parte, cum este, de exemplu, cazul atelierelor
de confecţii.
Totuşi majoritatea furnizorilor de produse şi servicii tind spre identificarea unor grupuri mai mari de
cumpărători, sau segmente de piaţă, care se aseamănă între ei în ceea ce priveşte nevoile şi modul de a face
cumpărături.
Pentru a facilita procesul de divizare a pieţei în segmente, marketingul a identificat o serie de variabile –
criterii de segmentare, care au permis stabilirea a patru tipuri de segmentare:
a) segmentarea geografică are la bază criteriul teritorial-geografic (ţări, regiuni, oraşe, cartiere);
b) segmentarea demografică reprezintă divizarea pieţei în grupuri în funcţie de vârstă, venit, ocupaţie,
educaţie, religie, rasă, naţionalitate, mărimea familiei etc.;
c) segmentarea psihografică divizează cumpărătorii pe grupuri în funcţie de clasa socială, stilul de viaţă şi
personalitate;
d) segmentarea comportamentală presupune clasificarea cumpărătorilor pe baza cunoştinţelor, atitudinilor,
reacţiilor pe care le au în legătură cu un anumit produs (de exemplu, fideli şi infideli, consumatori activi şi
moderaţi etc.).
În general, firmele încep procesul de segmentare a pieţei pornind de la o singură variabilă, pentru ca mai apoi
să multiplice numărul de criterii (de exemplu, segmentarea geodemografică).
Există trei posibile strategii de segmentare a pieţei:
a. Marketingul nediferenţiat (sau marketingul de masă) este folosit dacă o firmă decide să aibă o ofertă unică
pentru întreaga piaţă şi astfel să ignore diferenţele dintre segmente.
b. Marketingul diferenţiat se bazează pe oferte separate pentru fiecare segment de piaţă ales.
c. Marketingul concentrat este folosit în special atunci când resursele firmei sunt limitate. În loc să încerce să
acopere un procent redus dintr-o piaţă vastă, firmele care folosesc marketingul concentrat tind să obţină un
procent mare dintr-un segment de piaţă mic. Una dintre variantele marketingului concentrat este marketingul
de nişă. O nişă reprezintă un grup mai restrâns obţinut în urma divizării unui segment în subsegmente. În
timp ce segmentele sunt porţiuni de piaţă destul de mari şi, în mod normal, atrag mai mulţi competitori,
nişele sunt mai reduse ca dimensiuni şi număr de firme concurente. De regulă, nişele de piaţă reprezintă
obiectul atenţiei firmelor mici, deşi nu sunt excluse cazurile când şi companiile mari pot fi interesate de
anumite nişe.

4.3.
4.3. Cum se face promov
promovarea
romovarea firmei şi a ofertei sale

(1) Alegerea logoului şi a denumirii firmei

Logoul firmei. Începerea unei afaceri, lansarea unui produs sau a unui brand nou sunt de neconceput fără
alegerea unui nume şi elaborarea unui logo (emblemă, siglă, icon). Un logo reuşit oferă unei firme avantajul
de a fi reţinută în memoria potenţialilor clienţi. Acesta poate fi unul dintre cele mai puternice instrumente de

41
marketing. Logoul este pentru un brand ceea ce amprenta digitală este pentru o persoană: un semn unic, care
ajută la identificare. Logoul este “chipul” unui brand; este faţa care corespunde unui nume. Logoul face parte
din arhitectura brandului şi, ca atare, nu poate fi perceput separat.
Alegerea logoului potrivit pentru afacere este un exerciţiu dificil şi complex. Fiecare caz are particularităţi
specifice, fiecare client are o ţintă pe care doreşte să o atingă sau o problemă pe care o doreşte rezolvată. De
aceea, o soluţie universală în acest sens nu poate exista.
Unul dintre criteriile de care trebuie să se ţină seama la alegerea unui logo este reprezentat de măsura în care
acesta exprimă trăsăturile pe care brandul alege să le considere importante. Alte criterii importante sunt
memorabilitatea şi impactul vizual. Orice antreprenor are cel puţin patru posibilităţi în elaborarea unui logo:
• utilizarea în calitate de logo a unui nume (inclusiv a numelui sau a iniţialelor proprii);
• utilizarea unui simbol abstract;
• utilizarea unei figuri simple;
• utilizarea combinării între un nume şi un desen.
La demararea afacerii, când logoul este încă necunoscut, se recomandă combinarea desenului şi a numelui,
cu timpul însă se poate renunţa la utilizarea numelui.

Principalele caracteristici ale unui logo de succes

Simplitatea Principala trăsătură comună a celor mai reuşite logouri este simplitatea. Cu cât un
logo este mai simplu, cu atât el va fi mai uşor de memorat şi de explicat.
Reflectarea profilului şi De exemplu, reprezentarea unui şarpe pe logoul unei companii farmaceutice pare
valorilor firmei ceva normal, în timp ce pentru o bancă comercială este total neadecvat.
Alegerea corectă a Culorile logoului trebuie specificate foarte clar (codul culorilor conform unei
culorilor. anumite palete). Logoul trebuie să arate bine atât în versiunea alb-negru, cât şi în
cea negru-alb.
Posibilităţi de scalare şi Un logo reuşit permite mărirea sau micşorarea acestuia, iar aplicarea lui pe
de aplicare pe suprafeţe obiecte sferice, cilindrice sau alungite nu se va solda cu deformări serioase ale
nonplane designului.
Utilizarea unor Tentaţia de a utiliza caractere cât mai artistice şi cu un design sofisticat poate
caractere simple pentru crea probleme pentru lizibilitatea textului. În afară de aceasta, pot apărea
denumire dificultăţi şi la utilizarea logoului la realizarea de reclame, aplicarea pe ambalaje
şi produse. Din aceste considerente cele mai frecvent utilizate caractere sunt
Verdana, Arial, Garamond sau Times New Roman.

Numele de firmă. Un nume inspirat poate fi de mare ajutor în lansarea afacerii, deoarece el reprezintă prima
formă de comunicare a intenţiilor antreprenoriale ale persoanei. Un nume reuşit devine prin sine însuşi o
formă de publicitate. Antreprenorii începători dispun de următoarele opţiuni pentru a alege numele de firmă:
1. Numele fondatorului. Condiţia de bază în acest caz este evitarea combinaţiilor stranii, improprii sau cu
sonoritate bizară. În afară de aceasta, un nume ales pe astfel de criterii va reuşi mai greu să creeze asocieri cu
atributele produsului/serviciului oferit.
2. Un acronim. Astfel de nume sunt greu de asociat cu o firmă şi, prin urmare de memorat. Pentru o firmă
nouă, folosirea acronimelor trebuie scoasă din calcul, deoarece acestea sunt uşor de uitat. Acronimele sunt
apanajul companiilor mari, bine impregnate în mintea consumatorilor.
3. Un nume descriptiv. Numele explică ce face firma sau cum o face.
4. Un nume – cuvânt sonor din alt domeniu. Ideea constă în a găsi un nume „frumos” şi neutilizat de alte
firme. Deoarece numele nu are nimic comun cu activitatea firmelor în cauză, sunt necesare eforturi
importante de marketing pentru a crea asociaţiile respective în conştiinţa consumatorilor.
5. Un nume abstract nou-creat. Numele este creat fie prin însumarea silabelor din alte 2-3 cuvinte – aşa-
numitele nume semiasociative (de exemplu „Carmez” – carne-mezeluri), sau prin inventarea unui nou cuvânt
(spre exemplu Toyota).

42
Ca şi în cazul logoului, pentru a facilita succesul unei afaceri, trebuie respectate câteva reguli simple la
stabilirea numelui acesteia:
• Numele ales trebuie să reflecte produsul oferit pe piaţă. Astfel, potenţialii clienţi vor fi mai
informaţi, iar antreprenorul mai sigur de sine. Un nume scurt, format dintr-un singur cuvânt, îşi va
dovedi eficienţa atât în spaţiul fizic, cât, mai ales, în cel virtual.
• Pentru că Internetul a devenit un mijloc de promovare extrem de eficient, numele domeniului trebuie
stabilit cu aceeaşi grijă ca şi numele firmei, pentru a nu se transforma în antireclamă.
• O altă regulă importantă este evitarea unui nume apropiat de al unei firme existente, în special
renumite. O astfel de greşeală poate conduce la nenumărate neplăceri, până la proces intentat de
firma al cărei nume este plagiat.
• Un nume se impune mai bine dacă este vizual, dacă trezeşte imagini şi asociaţii, chiar dacă produsul
sau serviciul dezvoltat nu este vizual-orientat, un cuvânt care generează o imagine sau o senzaţie
plăcută ori care induce subliminal o asociere pozitivă.
• Fonetica numelui poate fi, la rândul ei, de ajutor. Consoane precum p, k, t „prind” urechile
ascultătorilor, potrivit unor studii fonetice.

(2) Procesul de promovare şi tehnicile promoţionale

Unii antreprenori începători nu acordă prea multă atenţie promovării sau creării mărcilor comerciale din
simplul motiv că „au lucruri mai importante”, considerând aceste activităţi mai degrabă un lux al marilor
companii. Atitudinea dată intră clar în contradicţie cu unul dintre principiile de bază ale comunicării sau
promovării: fără nume şi imagine eşti mai degrabă un necunoscut, chiar dacă ai „inima bună”. Indiferent cât
de bun este un produs, acesta nu se va vinde dacă nimeni nu a auzit niciodată de el.
Promovarea include totalitatea metodelor de comunicare utilizate de firmă pentru a informa şi a convinge
consumatorii să cumpere produsele sale şi pentru a forma o imagine favorabilă despre sine în ochii celor din
jur. Principalele metode de promovare utilizate în acest scop includ:
• publicitatea: anunţuri (avizuri) prin intermediul ziarelor şi revistelor, televiziunii, radioului, Internetului,
panourilor stradale şi reclamei exterioare, materialelor tipărite (fluturaşi, pliante, broşuri, cataloage),
scrisorilor publicitare;
• stimularea vânzărilor (promovarea vânzărilor): promoţii, reducerea preţurilor, vânzări grupate, vânzări pe
credit, schimbarea unui obiect vechi pe unul nou, tombole, cadouri, concursuri;
• promovarea prin vânzători: difuzarea informaţiilor de către vânzători în procesul de negociere şi de
vânzare cu clienţii;
• relaţiile cu publicul: promovarea prin imagine şi implică activităţi (sponsorizări, susţinerea diferitelor
cauze sociale etc.) orientate spre câştigarea atitudinii favorabile din partea consumatorilor, populaţiei etc.;
• merchandisingul şi manifestările promoţionale: includ promovarea prin expunerea atractivă şi estetică a
produsului în unităţile comerciale şi la expoziţii.

(1) Identificarea pieţei-ţintă. Publicul poate fi format din consumatori casnici, întreprinderi, grupări de
interes public etc., fiecare având anumite particularităţi şi anumite imagini create despre firmă, produsele
acesteia sau despre concurenţi. Este importantă analiza motivaţiilor de cumpărare, a opiniilor şi atitudinilor,
care vor sta la baza alegerii de către firmă a mijloacelor de promovare şi de elaborare a mesajului
promoţional.
(2) Stabilirea obiectivelor comunicării. În procesul achiziţionării unui produs, cumpărătorul trece printr-o
succesiune de etape de natură cognitivă, afectivă şi apoi comportamentală. Atunci când o firmă (sau un
produs) abia se lansează pe piaţă şi este necunoscută publicului se practică promovarea de captare a atenţiei,
care are ca scop rezervarea unui loc în conştiinţa consumatorilor. După un anumit interval de timp intervine
etapa de informare (oferim produse din bumbac 100%), iar apoi – de convingere (oferim calitate înaltă la un

43
preţ acceptabil). Ulterior, când firma are deja un nume cunoscut pe piaţă, se trece la ultima etapă –
promovarea de reamintire ( SC X SRL Vă urează un sincer La Mulţi Ani cu ocazia sărbătorilor de iarnă).
(3) Conceperea mesajului. După definirea răspunsului aşteptat din partea publicului-ţintă, este momentul
propice de a iniţia elaborarea mesajului. În procesul de concepere a mesajului este necesar să se ţina cont de
patru aspecte:

Conţinutul ideea, apelul sau tema, reprezentând avantajul sau motivul care îl determină pe consumator să-şi
mesajului oprească atenţia asupra produsului, să-l cerceteze şi, în final, să-l achiziţioneze. Acest motiv poate
fi prezentat în manieră raţională, în manieră emoţională sau în manieră morală
Structura adică ordinea în care se realizează argumentarea de bază, felul în care se formulează concluzia şi
mesajului modul de a argumenta
Forma de depinde de canalul de promovare selectat.
prezentare a titlu, text, ilustraţii şi culori, viteză de rostire, ritm, timbru, pauze, respiraţie, accent, mimica,
mesajului gesturile, ţinuta corporală etc.
Sursa mesajului celebrităţi, persoane înalt calificate, experţi, gospodine.

(4) Alegerea canalelor de comunicare. Canalele de comunicare pot fi personale şi impersonale. Cele
personale implică comunicarea directă între două sau mai multe persoane, faţă în faţă sau prin telefon,
Internet, poştă şi constau din:

canalele mediatoare (vânzători şi agenţi comerciali ai firmei);

canale-expert (experţi independenţi care îşi expun opiniile în faţa anumitor auditorii);

canale sociale (rude, vecini, prieteni care discută cu consumatorii vizaţi).
Canalele de comunicare impersonale nu presupun contactul sau interacţiunea la nivel personal şi includ:

mijloacele de informare în masă (presa, radioul, televiziunea, Internetul);

ambianţa şi identitatea firmei (culori, design, simboluri) şi

manifestările organizate cu diferite ocazii (târguri şi expoziţii şi acţiuni de relaţii cu
publicul).

5. Elaborarea mixului promoţional. Pornind de la caracteristicile şi costurile fiecărui instrument

promoţional, precum şi de la obiectivele urmărite, antreprenorul şi/sau specialistii în marketing aleg
instrumentele promoţionale adecvate: publicitatea, promovarea vânzărilor, relaţiile publice, forţele de
vânzare, manifestările promoţionale. Această operaţiune implică luarea în considerare a mai multor factori,
printre care:

tipul pieţei produsului. Astfel, în cazul bunurilor industriale se apelează, cu precădere, la forţele de
vânzare, în timp ce în cazul bunurilor de consum, predomină publicitatea;

strategia de stimulare a vânzărilor utilizată, respectiv “de împingere” (bazată, în special, pe forţele de
vânzare) sau “de absorbţie” (implică, în principal, publicitatea şi promovarea îndreptată spre consumatori);

etapa de pregătire a cumpărătorului. În etapele timpurii ale procesului de decizie (informarea,
cunoaşterea) este indicată utilizarea publicităţii, în timp ce în fazele mai târzii (preferinţa, intenţia de
cumpărare), promovarea vânzărilor oferă un plus de eficienţă;

etapa din ciclul de viaţă al produsului. Astfel, în faza de introducere a produsului pe piaţă se apelează la
publicitate, în timp ce în faza de maturitate creşte rolul promovării vânzărilor;

poziţia firmei în ierarhia pieţei. De regulă, cu cât firmele se situează mai sus în ierarhie (lideri de piaţă),
cu atât este mai avantajoasă utilizarea publicităţii. Pentru firmele situate pe poziţii medii şi mai jos de medii,
promovarea vânzărilor are un efect mai mic.

4.4. Planul de marketing

Planul de marketing va identifica cele mai promiţătoare oportunităţi de afaceri şi va pune în evidenţă căi de
penetrare, acaparare şi menţinere a poziţiilor pe pieţele identificate. Este în acelaşi timp, un instrument de

44
comunicare ce îmbină toate elementele unui mix de marketing într-un plan de acţiuni coordonat. Aceasta
prezintă sarcinile pe persoane, termene şi modalităţi de acţiune pentru atingerea obiectelor.
Pentru elaborarea unui plan de marketing este necesar înţelegerea deplină a următoarelor aspecte:
• Produsele şi serviciile pe care le oferiţi; caracteristicile şi avantajele acestora;
• Cerinţa clientului pe care produsul sau serviciul firmei o satisface;
• Piaţa-ţintă şi trăsăturile comportamentale în calitate de cumpărător;
• Produsele sau serviciile de concurenţă; cele existente sau potenţiale.
Planul de marketing cuprinde următoarele secţiuni: rezumatul, zona de activitate şi descrierea pieţei, auditul
de marketing, concurenţa, analiza SWOT, obiectivele de marketing, strategiile de marketing, programul de
marketing, bugetul de marketing, implementarea planului de marketing, controlul şi adaptarea acestuia,
precum şi anexele.

A. Rezumatul

I. Prezentarea succintă a firmei printr-o descriere a obiectivelor activităţii şi a produsului sau

serviciului oferit.
• dacă activitatea a început deja, specificaţi de cât timp vă desfăşuraţi activitatea în zona
respectivă. În descrierea obiectului de activitate menţionaţi volumul de vânzări şi piaţa vizată.
Scoateţi în evidenţă realizările obţinute.
• dacă activitatea nu a început încă, menţionaţi pregătirea şi experienţa pe care o aveţi în domeniu
şi care vă îndreptăţesc să conduceţi o astfel de afacere. Menţionaţi informaţii asemănătoare
despre partenerii din afacere şi despre ceilalţi membri ai echipei de conducere.

II. Ideea de bază (deseori numită „declaraţia de intenţie”) şi obiectivele firmei

Declaraţia de intenţie este formulată în termeni relativ abstracţi, în timp ce obiectivele sunt formulate în
termeni concreţi.

III. Prezentarea echipei de conducere

• tipul: proprietate unică, structură partenerială sau societate pe acţiuni;
• echipa de conducere, numele membrilor, CV-urile acestora pot fi anexate în secţiunea
„Anexe”;
• structura acţionariatului, necesarul de personal de specialitate şi auxiliar şi gradul de
calificare a acestuia.

IV. Obiectivele principale şi strategii în domeniul marketingului

B. Zona de activitate şi descrierea pietei

Zona de activitate şi descrierea pieţei vizează:

1. Descrierea zonei de activitate din prezent sau viitor. Dacă nu v-aţi ales o zonă în care să vă desfăşuraţi
activitatea, menţionaţi anumite zone sau amplasamente pe care le aveţi în vedere, precum şi criteriile pe baza
cărora veţi alege una din acestea. Trebuie să luaţi în considerare: apropierea de client, posibilităţile de
parcare, accesul la mijloacele de transport, personalul disponibil, depozitarea şi deplasarea mărfii,
respectarea legislaţiei (administrative, siguranţei individuale, sănătăţii), paza şi posibilităţile de extindere;
aspecte negative care ar afecta activitatea de vânzare (cum ar fi lipsa unui spaţiu de parcare adecvat).
Încercaţi să oferiţi soluţii pentru aceste probleme. Nu uitaţi că nici o zonă nu este perfectă. Încercaţi să
transformaţi dezavantajele în avantaje;

2. Planul pentru o posibilă extindere.

45
 • Intenţionaţi să schimbaţi zona ?
• Veţi oferi şi alte produse sau servicii pe măsură ce activitatea va lua amploarea?
• Veţi angaja personal?
• Care este modul de contactare al clienţilor, în cazul în care activitatea desfăşurată nu implică
deplasarea clienţilor la sediul firmei?
• Cum se va realiza schimbul de produse sau servicii?
• Dacă produsul sau serviciul sunt comercializate prin intermediul cataloagelor de vânzări sau pe
Internet, menţionaţi modalitatea în care clienţii vor beneficia de produsul şi/sau serviciul firmei.
3. Identificarea şi descrierea scurtă a industriei în care afacerea se înscrie;
4. Tendinţele la nivel naţional şi internaţional în acest sector;
5. Caracteristicile specifice ale pieţei;
6. Cele mai importante aplicaţii ale produsului/serviciului;
7. Preferinţele consumatorului;
8. Preţurile practicate (tendinţe şi elasticitate).

C. Auditul (analiza) de marketing este examinarea sistematică şi periodică a mediului de marketing,

strategiile şi activităţile de marketing ale firmei, în scopul de a recomanda un plan de acţiune pentru
îmbunătăţirea performanţelor de marketing ale acesteia.
Analiza mediului cuprinde auditul extern şi auditul intern.
Auditul extern se referă la variabilele externe asupra cărora firma nu are controlul direct:
(1) factori politici: gradul de protecţie a persoanei şi proprietăţii, legislaţia, sistemul de impozite şi taxe,
constrângerile locale, sistemul politic şi obiectivele lui, politica de comerţ internaţional, politica de investiţii
ş.a.
(2) factori economici: evoluţia PIB-ului, nivelul de trai, puterea de cumpărare a populaţiei, şomajul, inflaţia,
blocajul financiar, perspectivele creşterii economice, fluxurile internaţionale de capital dinspre şi înspre
piaţă, preţurile energiei electrice, ale materiilor prime etc.;
(3) factori socio-culturali: nivelul de educaţie al diferitelor segmente ale populaţiei, comportamentul social,
emigrare/imigrare, distribuţie pe vârste a populaţiei, caracteristicile psihoculturale ale naţiunii, tradiţii,
obiceiuri, religie, probleme de educaţie, probleme de mediu.
(4) factori tehnologici: noile descoperiri în domeniul ştiinţific, caracteristici ale tehnologiei producţiei,
disponibilitatea resurselor, viteza transferului tehnologic, tehnologii şi echipamente moderne;
(5) piaţa: mărime, dezvoltare, tendinţe, produse sau servicii atractive, preţuri, practici comerciale,
reglementări de piaţă, canale de distribuţie, localizare geografică, mijloace şi tehnici de comunicaţie etc.

D. Concurenţa
Când analizaţi mediul concurenţial al afacerii trebuie să determinaţi punctele slabe ale concurenţilor şi modul
în care pot fi exploatate acestea. În plus va trebui să aveţi în vedere că trebuie să conferiţi
produsului/serviciului oferit acele caracteristici necesare obţinerii succesului pe piaţă. Analiza concurentei
presupune analiza cotei de piaţă, principalii concurenţi, mărci de produse, metode de marketing utilizate,
posibilităţi de diversificare a produselor.
Trebuie identificată concurenţa în mod concret şi corect. De exemplu, faptul că cineva vinde acelaşi produs
ca şi dumneavoastră nu înseamnă neapărat ca vă este competitor, poate că vinde pe o piaţă diferită sau într-o
zonă geografică diferită, aşa cum faptul că cineva vinde un alt produs nu înseamnă că nu vă poate fi
competitor (el poate vinde un produs substituibil, de exemplu cazul untului şi margarinei).
Analiza concurenţei vă permite să:
• Aflaţi care este poziţia firmei dumneavoastră pe piaţă, motivul pentru care consumatorii vă preferă
produsele.

46
 • Studiul problemelor actuale şi al ofertei concurenţei poate genera idei noi pentru îmbunătăţirea
produsului pe care îl oferiţi.
• Puteţi afla că există anumite categorii de consumatori ale căror cerinţe nu sunt satisfăcute.
• Observând activitatea concurenţei, puteţi afla mai multe despre propria piaţă.
• Dacă aflaţi că piaţa este saturată de produse competitive, puteţi evita greşeala costisitoare de a
lansa un produs care nu este cerut.
Sursele de obţinere a informaţiilor cu privire la mărimea şi profitabilitatea concurenţilor sunt: Registrul
Comerţului (pentru informaţii financiar-contabile publice), publicaţii de specialitate (articole despre tipul de
afacere analizat), contactarea directă a firmelor concurente şi a furnizorilor acestora ori a persoanelor care
pot deţine informaţii despre acestea.
Mediul concurenţial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici:
1) Gradul de concurenţă, ce poate fi evaluat răspunzând la următoarele întrebări:
• Care sunt principalii concurenţi direcţi şi care e modul de pătrundere al acestora pe piaţă?
• Care este cota lor de piaţă?
• Cine sunt concurenţii lor indirecţi?
• Care este mărimea concurenţilor?
• Care este profitabilitatea lor?
• Ce trend au afacerile lor?
• Cum îşi desfăşoară activitatea?
• Cum îşi fac promovarea?
• Care le sunt punctele tari şi punctele slabe?
• Cum sunt produsele/serviciile lor faţă de cele proprii ale Dumneavoastră?
• Cine mai oferă produse ce satisfac aceleaşi nevoi?
Legat de concurenţii principali trebuie specificate următoarele elemente ale afacerii lor:

calitatea produselor/serviciilor oferite;

fidelitatea produselor oferite;

nivelul stocurilor;

percepţia pieţei privitoare la valorificarea produselor lor;

politica de preţ;

localizarea lor;

pregătirea personalului;

service-ul, garanţiile oferite;

metodele de vânzare, canalele de distribuţie;

termenele de livrare;

politica de creditare a clienţilor şi de acordare a discount-urilor;

renumele firmei sau a fondatorilor ei;

modul de realizare a promovării.
În concluzie, conţinutul unui studiu al mediului concurenţial trebuie să includă următoarele elemente:
• Numele firmelor concurente. Este recomandabil să faceţi o listă cu toate firmele concurente şi să
obţineţi informaţii despre cele care ar putea intra pe piaţă în următorul an.
• Lista cu produsele firmei concurente va include date despre: zona unde se comercializează,
calitate, modul în care li se face publicitate şi strategia de promovare, personal/angajaţi, metode de
distribuţie, asistenţă oferită clienţilor etc.
• Punctele forte şi cele slabe ale concurenţei este bine să fie observate din perspectiva
consumatorilor dumneavoastră. Alcătuiţi o listă cu punctele slabe şi cele forte.
• Obiectivele şi strategia concurenţei.

47
 • Evoluţia pieţei. Piaţa pe care vă comercializaţi produsul se dezvoltă suficient încât să existe clienţi
pentru toţi ofertanţii? Este concurenţa atât de strânsă încât să vindeţi în primul rând clienţilor
concurenţei?
• În urma realizării unei analize comparative a informaţiilor disponibile puteţi să aflaţi asemănările şi
deosebirile dintre concurenţi, cauzele pentru care unii sunt mai eficienţi decât alţii, care sunt
factorii care contribuie la succesul acestora. Apoi va trebui să raportaţi afacerea dumneavoastră la
ceea ce aţi aflat despre concurenţă.
• Care este competiţia pe piaţă ? Este o piaţă în care toţi fac bani şi se dezvoltă sau este o piaţă în
care concurenţii se calcă pe picioare ?
• Concurenţii sunt cu mult mai puternici decât dumneavoastră ? Dacă da, care va fi efectul acestui
dezavantaj?
• Există câteva „trucuri” care pot fi de succes pe piaţa respectivă? Dacă da, le puteţi deprinde şi
utiliza şi dumneavoastră?
• Există unele alternative operaţionale care nu sunt prea intens utilizate de concurenţi şi care
consideraţi că pot crea avantaje competitive ? Acestea au fost trecute cu vederea sau sunt unele
capcane/probleme pe care nu le-aţi întrezărit ?

2) Surse de concurenţă viitoare

În conceperea planului de marketing vor trebui menţionate aspectele ce vizează:

un produs nou – ce implică posibilitatea apariţiei imitatorilor ducând la suplimentarea pe piaţă a
ofertei pentru produsul respectiv;

industriile tinere – unde au loc schimbări importante şi dificil de previzionat din punct de vedere al
frecvenţei şi amplitudinii lor;

piaţa tehnologiilor evoluate – unde procesele şi produsele au o evoluţie fulminantă.
Ca urmare, sunt necesare informaţii cu privire la:
• firmele ce încearcă să între pe piaţă în prezent şi modalităţile lor de acţiune;
• ce alte produse mai produc aceste firme;
• aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută în vedere;
• principalii factori de influenţă ai pieţei (de ex.: performanţele produsului, preţul, calitatea,
service-ul, design-ul, distribuţia etc.).
Barierele de intrare pe piaţă se referă la următoarele elemente:
• costuri iniţiale mari/necesar de capital;
• experienţă deosebită în domeniul respectiv;
• dificultăţi de producţie sau proiectare;
• saturaţia pieţei;
• identitatea mărcii;
• accesul la distribuţie;
• politica guvernamentală etc.

48
 Modulul 5. Analiza macroeconomică şi intrarea pe piață
pia ă

5.1. Macromediul afacerii

5.1.1. Factorii macromediului

(1) Factori economici cuprind elemente precum piaţa internă, piaţa externă, pârghiile economico-financiare,
sistemul bancar, bursa de valori, regimul investiţiilor.. Factorii economici influenţează decisiv atât
constituirea, cât şi funcţionarea şi dezvoltarea acestora.
(2) Factori de management, care presupun totalitatea elementelor manageriale ce influenţează direct sau
indirect afacerea, fac parte, printre alţii, strategia naţională economică, sistemul de organizare a economiei
naţionale, modalităţile de coordonare, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte
organizaţia respectivă, mecanismele motivaţionale, calitatea studiilor, metodelor şi tehnicilor manageriale
furnizate de ştiinţă.
(3) Factori tehnici şi tehnologici, din care fac parte nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumpărare,
calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziţionate, calitatea cercetărilor tehnice la care firma are acces, numărul şi
nivelul licenţelor şi brevetelor înregistrate, capacitatea creativ-inovativă a sistemului de cercetare-proiectare
ş.a. exercită o influenţă importantă asupra firmelor româneşti şi managementului acestora.
(4) Factorii demografici includ totalitatea elementelor demografice ce acţionează asupra firmei, direct sau
indirect. Din simpla enumerare a principalilor factori de acest gen - numărul populaţiei, structura socio-
profesională a acesteia, ponderea populaţiei ocupate, populaţia activă, rata natalităţii şi mortalităţii, durata
medie a vieţii - ne dăm seama de maniera complexă în care influenţează unitatea economică.
(5) Factorii socio-culturali includ structura socială a populaţiei, ocrotirea sănătăţii, învăţământul, cultura,
ştiinţa, mentalitatea - cu influenţă directă sau indirectă asupra firmei
(6) Factorii politici cuprind politica economică, socială, politica ştiinţei, politica învăţământului, politica
externă, cu influenţă în ceea ce priveşte sursele şi modalităţile de constituire, cât şi obiectivele şi mijloacele
de realizare a lor., politica altor state care, alături de politica organismelor politice internaţionale, exercită o
influenţă apreciabilă asupra activităţilor microeconomice.
(7) Factori naturali, din care fac parte, printre alţii, resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaţia, fauna,
esenţiale pentru populaţie şi economie.
(8) Factori juridici, constituiţi din ansamblul reglementărilor juridice cu influenţă directă sau indirectă
asupra afacerii. Cei mai semnificativi factori juridici sunt legile, decretele, hotărârile guvernamentale,
ordinele miniştrilor, deciziile prefecturilor şi primăriilor care cuprind o serie de norme de drept de a căror
respectare sunt responsabile firmele.

5.1.2. Ce sunt riscurile în afaceri

Analiza macroeconomica are ca scop identificarea riscurilor cu care se poate confrunta afacerea. De aceea,
de la început trebuie făcută precizarea că riscul este prezent în orice afacere. De altfel, reamintim că una
dintre calităţile esenţiale ale unui antreprenor este capacitatea de a îşi asuma riscuri. Fără aceasta nu poţi să
ajungi antreprenor. Există foarte multe persoane excelent pregătite, care posedă cunoştinţele necesare pentru
a realiza o afacere, dar nu ajung niciodată antreprenori pentru că nu dispun de capacitatea de a-şi asuma
riscuri. În fapt, capacitatea de a asuma riscuri reprezintă o componentă esenţială a talentului antreprenorial.
Riscul este un însoţitor permanent al oricărei afaceri, începând cu identificarea oportunităţii, care, referindu-
se la viitor implică întotdeauna un risc, continuând cu elaborarea planului de afaceri, obţinerea resurselor
necesare, înfiinţarea firmei, derularea activităţilor şi dezvoltarea sa. În aceste condiţii este esenţial să ştim în
ce constă riscul în afaceri şi cum poate fi diminuat.
Riscul în afaceri constă în posibilitatea ca afacerea să nu producă profit, ceea ce duce la pierderea
integrală sau parţială a sumelor de bani cheltuite cu înfiinţarea firmei, obţinerea de spaţii, cumpărarea de
echipamente şi materii prime, angajarea de salariaţi etc.
49
Riscurile apar deoarece afacerea depinde de factori pe care antreprenorul poate sau nu să-i controleze.
• preferinţele de cumpărare ale clienţilor produselor noastre;
• preţul şi calitatea produselor şi serviciilor concurenţilor;
• preţul şi calitatea materiilor prime şi utilajelor furnizorilor;
• rata dobânzii pentru creditele de la bancă şi mărimea garanţiilor solicitate;
• mărimea salariilor solicitate de viitorii angajaţi;
• nivelul taxelor şi impozitelor;
• rata inflaţiei, care influenţează nivelul preţurilor la produse şi servicii, dobânzilor la credite şi ratelor
de schimb valutar;
• modificarea legilor care reglementează afacerile;
• producerea de inundaţii, incendii, atentate, cutremure sau război etc.

Aceşti factori generează numeroase categorii de riscuri cu caracteristici diferite.

(1) Riscuri comerciale (5) Riscuri politice

• de nevânzare a produselor
• de neobţinere a preţurilor stabilite
• de transport necorespunzător
(2) Riscuri financiare
• de nerealizare a profitului
• de rămânere fără lichidităţi
• de îndatorare excesivă
• de războaie
• acorduri internaţionale dezavantajoase
• de modificare a politicilor economice
naţionale
• de schimbare politicilor economice ale altor
state
(6) Riscuri juridice
• de creştere a taxelor şi impozitelor
• de amplificare a taxelor vamale
• de schimbare a diferitelor legi privind
afacerile

(3) Riscuri de fabricaţie (7) Riscuri naturale

• de neobţinere a cantităţii de produse • de producere de incendii
planificate • de cutremure
• de nerealizare a calităţii produselor • de producere de furtuni, secetă, inundaţii
• depăşirii costurilor planificate etc.
(4) Riscuri economice
• de creştere a inflaţiei
• de ridicare a dobânzii
• de modificare a cursului valutar

Modalităţile prin care se pot reduc riscurile sunt numeroase:

• utilizarea planului de afaceri;
• realizarea de analize diagnostic;
• efectuarea de studii de piaţă;
• marketarea produselor pe baza celor 4P;
• managementul pe baza bugetului de venituri şi cheltuieli;
• utilizarea fişelor de post;
• trainingul personalului;
• selecţia riguroasă a angajaţilor
• motivarea intensă a personalului
• folosirea codului etic al afacerii;
• apelarea la consultanţi;

50
 • asigurarea echipamentelor, produselor etc. la societăţile de asigurări.

5.1.3. Insolvenţa, reorganizarea judiciară şi falimentul

Dacă antreprenorul eşuează în demersul de prevenire şi combatere a riscurilor, firma poate intra în
insolvenţă, reorganizare sau faliment.
1) Insolvenţa reprezintă acea stare a patrimoniului unei societăţi care se caracterizează prin insuficienţa
fondurilor băneşti disponibile pentru plata datoriilor certe, lichide şi exigibile.
2) Falimentul reprezintă procedura de insolvenţă care se aplică debitorului în vederea lichidării averii
acestuia pentru acoperirea pasivului, fiind urmată de radierea debitorului din registrul în care este
înmatriculat.
3) Reorganizarea judiciară este procedura de insolvenţă care se aplică debitorului în vederea achitării
datoriilor acestuia, conform programului de plată a creanţelor. Procedura de reorganizare presupune
întocmirea, aprobarea, implementarea şi respectarea unui plan, numit plan de reorganizare, care poate să
prevadă, împreună sau separat:
a) restructurarea operaţională şi/sau financiară a debitorului;
b) restructurarea corporativă prin modificarea structurii de capital social;
c) restrângerea activităţii prin lichidarea unor bunuri din averea debitorului.
După momentul deschiderii procedurii de insolvenţă urmează, de regulă, o perioadă de timp (denumită
“perioadă de observaţie”) în care administratorul judiciar analizează situaţia juridică şi patrimonială a firmei
pentru a determina dacă sunt perspective reale pentru salvarea societăţii, pe baza unui plan de reorganizare,
sau, după caz, dacă firma trebuie lichidată, deoarece aceasta nu mai poate fi revitalizată.
După finalizarea analizei de către administratorul judiciar, creditorii societăţii vor decide dacă se va încerca
salvarea societăţii, prin reorganizare judiciară, sau dacă se va trece la lichidarea societăţii. În cazul în care se
aprobă reorganizarea societăţii, procedura insolvenţei va intra într-o nouă etapă – faza de “reorganizare
judiciară”. Deşi cu privire la această fază legea foloseşte expresia de “procedură de reorganizare”, putând
crea impresia că aceasta ar fi o procedură distinctă de cea de “insolvenţă”, în fapt, aşa cum a fost arătat mai
sus, această “procedură de reorganizare” reprezintă doar o etapă din cadrul “procedurii de insolvenţă”. În
cazul în care nu se aprobă reorganizarea societăţii sau, după caz, deşi se aprobă o astfel de reorganizare,
aceasta eşuează, firma va intra în faza de faliment.

5.2.
5.2. Ce este analiza
analiza macromediului
Analiza macromediului analizează dinamica concurenţială a mediului şi concepe manevre strategice
specifice particularităţilor fiecărei firme. Alegerea unei strategii depinde, în primul rând, de natura şi
intensitatea concurenţei care se manifestă în sectorul de activitate considerat.

a) Analiza P.E.S.T.
Analiza P.E.S.T. reprezinta o scanare a mediului macro în care operează firma şi constituie în fapt evaluarea
impactului generat de un sistem de factori:
• factori Politici: care includ reglementările legislative şi juridice ce guvernează desfăşurarea activităţii
economico-financiare. Pot fi mentionaţi: politica în domeniul taxelor şi impozitelor, politica în domeniul
forţei de muncă (inclusiv măsurile de protecţie socială, etc.), reglementările în materie de protectie a
mediului înconjurător, politica în domeniul schimburilor comerciale, etc.;
• factori Economici: care afectează puterea de cumpărare a potenţialilor cumpărători precum şi costul
capitalului: ritmul de creştere economică, nivelul ratei dobânzii, cursul de schimb al monedei naţionale în
raport cu principalele valute, rata inflaţiei, s.a.;
• factori Sociali: grupează aspectele de ordin demografic şi cultural. Această categorie de factori
afectează direct necesităţile consumatorilor precum şi dimensiunea pieţelor potenţiale. Ca exemple pot fi

51
mentionaţi: gradul de sănătate, rata de creştere a populaţiei (sporul natural), piramida vârstelor, nivelul de
siguranţă, etc.;
• factori Tehnologici: ce pot influenta în sensul diminuării barierelor la intrare, al reducerii pragului
minim al rentabilităţii producţiei precum şi deciziile de externalizare: activitatea în domeniul cercetarii-
dezvoltării, stimulentele tehnologice, rata (ritmul) de înnoire tehnologică, etc.

b) Modelul Porter
Acesta este bazat pe analiza a 5 factori. Puterea fiecărui factor şi combinarea lor caracterizează domeniul de
activitate sub raportul intensităţii concurenţei şi, în ultimă instanţă, determină rentabilitatea sectorului –
măsurată prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.

(1) Analiza rivalităţii între firmele existente în cadrul industriei. Concurenţa este mai intensă atunci când:
• în domeniu operează concurenţi numeroşi, care au forţe concurenţiale sensibil egale – nu există un
lider – şi ocupă poziţii solide;
• se înregistreză un ritm scăzut de dezvoltare a sectorului de activitate – un domeniu aflat în creştere
este mai puţin stresant;
• costurile fixe ocupă o pondere însemnată în structura costurilor specifică domeniului – capacităţi de
producţie şi logistică mari, care impun investiţii deosebite ce pot fi recuperate doar prin volume mari
de producţie şi cote de piaţă ridicate;
• se înregistrează costuri ridicate de stocare a produselor – apare tendinţa de reducere a stocuri- lorprin
practicarea unor preţuri de vânzare scăzute, ceea ce intensifică, concurenţa bazată pe preţuri;
• există o diferenţiere slabă a produselor oferite de concurenţi – atributele de diferenţiere nu reprezintă
un criteriu important pentru opţiunea de cumpărare a clienţilor, aceştia putând să migreze uşor de la
un producător la altul;
• existenţa unor bariere mari de ieşire din sector, ceea ce nu permite slăbirea presiunii concurenţiale
prin părăsirea sectorului de activitate în caz de declin;
• existenţa la producători a unor capacităţi de producţie excedentare, care stimulează producţiile în
creştere şi mărirea cotelor de piaţă;
• înregistrarea unor mize strategice importante, cum sunt cele de repoziţionare pe un domeniu
profitabil, de cucerire a unor segmente potenţiale de piaţă, de fuziuni şi achiziţii cu efecte estimate
favorabile
Aceste condiţii determină declanşarea frecventă a unor “războaie” de preţuri şi de publicitate, necesitatea
aplicării de strategii de diversificare şi înnoire a produselor oferite şi creşterea costului concurenţei.

(2) Analiza intrărilor de noi competitori sub raportul gradului de ameninţare. Un domeniu nu este atractiv
dacă în viitor pot pătrunde uşor în el noi concurenţi, care vor aduce capacităţi de producţie şi resurse
suplimentare şi care vor lupta pentru creşterea cotei de piaţă şi împărţirea profiturilor. Intrarea în sector va fi
uşurată dacă barierele de intrare şi tendinţa spre relaţii concurenţiale între competitorii existenţi sunt mai
puţin evidente sau reduse.
O aprofundare a analizei presupune studierea corelată a intrărilor şi ieşirilor potenţiale din cadrul
domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existente în ambele cazuri. Astfel:
• dacă ambele bariere – de intrare şi de ieşire – sunt mici, veniturile sunt stabile, dar mici pentru că
firmele intră şi părăsesc uşor, fără restricţii sectorul respectiv, există un risc ridicat sub raportul
gradului de concurenţă;
• dacă barierele de intrare sunt mici, iar cele de ieşire mari, firmele intră uşor atunci când
conjunctura este favorabilă, dar ies greu, în aceste condiţii, oferta de produse depăşeşte capacitatea
de absorbţie a pieţii, reducându-se nivelul profiturilor pentru toţi competitorii;

52
 • cel mai bun şi atractiv sector este acela în care barierele de intrare sunt înalte, iar cele de ieşire
sunt mici; astfel, se intră greu şi se părăseşte uşor domeniul în caz de recesiune;
• dacă ambele bariere sunt înalte, potenţialul de profit este ridicat, dar prezintă un risc mare
deoarece este îngreunată ieşirea din sector atunci când ritmul de creştere a activităţii şi
posibilităţile de obţinere de profituri devin stabile sau chiar încep să scadă.

(3) Analiza gradului de ameninţare a unor produse de substituţie. Un domeniu nu este atractiv dacă se
caracterizează prin existenţa unor înlocuitori actuali sau potenţiali ai produselor. Ei determină formarea unor
plafoane ale preţurilor ce pot fi obţinute ca urmare a faptului că o parte din cererea existentă migrează spre
produsele substituente. Firma trebuie să urmărească în permanenţă evoluţia preţurilor la produsele
înlocuitoare. O scădere a acestora determină o diminuare a cererii şi, în funcţie de aceasta, a preţului şi
profitului pentru produsele substituite.

(4) Analiza capacităţii de negociere a clienţilor

Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci când clienţii au o putere de negociere mare. Ei vor încerca
să obţină preţuri de vânzare cât mai mici, produse de calitate superioară cu servicii post-vânzare şi facilităţi
comerciale deosebite. Aceasta determină o concurenţă puternică în cadrul sectorului şi scăderea
profitabilităţii.
Puterea de negociere a clienţilor este mai mare atunci când:
• se orientează mai bine;
• cumpără cantităţi importante în raport cu vânzările producătorului;
• produsele cumpărate deţin o pondere însemnată în valoarea totală a cheltuielilor clientului;
• produsele oferite sunt standardizate sau slab diferenţiate;
• costurile de transfer la schimbarea furnizorilor sunt mici;
• oferta de produse pe piaţă este mai mare decât cererea existentă;
• produsul cumpărat nu este prea important pentru client, acesta putând să renunţe uşor la el;
• producătorii sunt sensibili la preţ datorită marjelor unitare de profit mici.
Pentru a se apăra, producătorii pot alege pe acei clienţi care au cea mai mică putere de negociere sau de
schimbare a furnizorilor. Sau, ei pot oferi produse cu caracteristici superioare, pe care clienţii nu le pot
refuza prea uşor.

(5) Analiza capacităţii de negociere a furnizorilor.Un domeniu nu este atractiv dacă furnizorii firmei au
posibilitatea de a creşte preţurile resurselor oferite şi de a reduce cantitatea livrată.
Puterea de negociere a furnizorilor este mai mare atunci când:
• nu există produse înlocuitoare;
• produsul oferit de furnizor este important pentru client;
• costurile de schimbare a furnizorului sunt ridicate;
• produsele oferite de furnizor au un grad mare de diferenţiere;
• sunt bine organizaţi;
• există un număr redus de furnizori.
Cel mai bun mod de apărare constă în stabilirea unor relaţii de durată reciproc avantajoase cu furnizorii sau
utilizarea unor surse multiple de aprovizionare.

In funcţie de rezultatele analizei, antreprenorul poate opta pentru una din următoarele tipuri generice de
strategii:
a. Cele mai mici costuri
Activitatea este îndreptată către obţinerea celor mai scăzute costuri de producţie şi de distribuţie, astfel încât
preţurile produselor comercializate să se situeze sub cele ale concurenţei şi să asigure câştigarea unei cote cât

53
mai mari de piaţă. Această strategie se bazează pe curba de experienţă. Firma care aplică o astfel de strategie
trebuie să deţină un potenţial tehnologic, de producţie, de aprovizionare şi logistic ridicat. Aceasta presupune
investiţii foarte mari pentru echipamente de producţie moderne, o politică comercială şi de distribuţie
agresivă, care să permită obţinerea unei părţi mari de piaţă. Presupune şi acumularea de experienţă prin
creşterea producţiei cumulate, în vederea reducerii costurilor de producţie, îmbunătăţirea continuă a
organizării producţiei, un sistem de distribuţie puţin costisitor şi un control riguros al cheltuielilor indirecte.
Firma nu are nevoie de capacităţi de marketing deosebite. Se aplică un marketing de masă, bazat pe
producerea, distribuirea şi comercilizarea pe scară largă a unui produs în încercarea de a atrage toate
categoriile de utilizatori. Această strategie cere descoperirea şi exploatarea tuturor surselor posibile de
avantaj competitiv de cost, ca de exemplu: folosirea în exclusivitate a tehnologiei de fabricaţie, acces
preferenţial la sursele de materii prime etc, şi evitarea unor caracteristici ale produsului prea costisitoare, care
nu sunt neapărat necesare clientelei.

Avantaje
• agresiunii concurenţilor – •
deţinerea avantajului de cost îi
permite obţinerea unei marje
unitare de profit ridicate;
• clienţilor puternici – aceştia îşi
pot exercita puterea numai dacă
reuşesc să găsească concurenţi
ai firmei care să propună preţuri
de vânzare mai joase;
• furnizorilor puternici – poate
face faţă unor preţuri mai
ridicate ale materiilor prime,
resurselor energetice şi
utilajelor achiziţionate.
Riscuri
progresul tehnologic, care anihilează efectul investiţiilor
trecute şi acumularea de experienţă;
• concentrarea puternică asupra reducerii costurilor, ceea
ce afectează capacitatea şi preocuparea de asimilare în
fabricaţie a unor produse noi şi de sesizare a
schimbărilor pe piaţă;
• apariţia altor firme cu costuri ale produselor mai
scăzute, ceea ce reprezintă un pericol major pentru firma
care şi-a orientat toate preocupările spre realizarea unor
costuri reduse;
• manevrele concurenţilor, care prin adoptarea unei
politici de diferenţiere reuşesc să segmenteze sectorul în
care operează;
• inflaţia, care erodează capacitatea firmei de a se impune
pe piaţă prin preţuri mici.

b. Diferenţierea
Firma vizează crearea unui avantaj deosebit, pe baza unui factor unic care să fie resimţit la nivelul întregului
domeniu şi apreciat de o mare parte a clienţilor, astfel încât ei sunt dispuşi să ofere o primă de preţ pentru a
profita de acest avantaj. În acest sens, firma se va concentra asupra obţinerii unei performanţe superioare,
care îi asigură poziţia de lider în ceea ce priveşte unul din următoarele atribute: calitatea produselor oferite,
serviciile post-vânzare şi facilităţile propuse clienţilor, tehnologia folosită, originalitatea produsului,
respectarea termenelor de livrare, capacitatea de adaptare la schimbările mediului şi la exigenţele clienţilor
etc. Folosirea acestei strategii necesită intuiţie şi creativitate, capacităţi sporite în ceea ce priveşte
valorificarea punctelor forte de care dispune afacerea comparativ cu concurenţii săi. Ea nu este posibilă decât
atunci când caracteristicile produsului, altele decât cele care răspund nevoii de bază, pentru care a fost creat,
sau atributele care îi asigură firmei poziţia de lider sunt determinante în decizia de cumpărare a clienţilor.
Strategia se adaptează cel mai bine la produsele descoperite sau de reputaţie. Firma are nevoie de capacităţi
de marketing deosebite care să-i permită identificarea şi înţelegerea cerinţelor individuale ale clienţilor şi
elementelor de diferenţiere faţă de concurenţi, precum şi stbilirea posibilităţilor de satisfacere a acestora. Se
aplică un marketing ţintă, bazat pe diferenţierea categoriilor de cumpărători şi crearea de produse şi mixuri
de marketing corespunzătoare fiecărei pieţe ţintă.

Avantaje Riscuri
• slaba sensibilitate a clienţilor la variabila preţ • nu permite obţinerea unei cote de piaţă
şi a fidelităţii lor faţă de marcă; ridicate;

54
 • marjele unitare de profit ridicate îi acordă o • pericolul de imitare este mare;
protecţie asupra creşterii preţurilor la materiile • banalizarea produsului ca urmare a ciclului de
prime; viaţă al acestuia, ceea ce anihilează efectul
• riscul produselor de substituţie, care este strategiei de diferenţiere.
scăzut;
• pericolul unor noi intrări în sector, care este
scăzut.

c. Concentrare
Constă în concentrarea firmei asupra unui segment îngust al pieţei – nişă (un grup de clienţi, un tip de produs
comercializat, o zonă geografică etc. ) şi ocuparea pe acest segment a unei poziţii de neînlocuit. Cunoscând
foarte bine nevoile specifice ale acestui segment, afacerea va opta fie pentru o strategie de dominare prin
costuri fie pentru o strategie de dominare prin diferenţiere. În primul caz, firma se specializează pe o
clientelă particulară căutând să obţină un avantaj concurenţial de cost. Pe o piaţă unde produsele sunt
vândute în cantităţi mari, există un loc pentru o firmă capabilă să-şi asigure un avantaj concurenţial prin
vânzări în cantităţi mici unor clienţi marginali. Aceasta este posibil întrucât pentru cantităţi mici, costul
mediu al firmei mici este mai mic decât costul mediu al firmei mari. O astfel de firmă nu se va putea
dezvolta prin mărirea capacităţii de producţie, ci numai pe deschiderea de noi sucursale dispersate geografic
şi specializate în vânzări de cantităţi mici. În cel de-al doilea caz, firma va selecta o clientelă exigentă sub
raportul atributelor de diferenţiere: calitate, servicii post-vânzare, tehnologie folosită etc. Deci, firma va
alege o strategie de dominare prin costuri pe o piaţă oreintată spre atribute de diferenţiere şi o strategie de
dominare prin diferenţiere pe o piaţă orientată către costuri reduse ale produselor oferite. Elementul esenţial
al strategiei de concentrare constă în identificarea nişei pe care poate opera firma cu succes şi în cunoaşterea
clienţilor ţintă. O astfel de strategie poate fi folosită cel mai bine de firma care doreşte să între pe o piaţă.

55

5.3.1. Tipuri de pieţe
Antreprenorul, în decizia de a intra pe o piaţă, trebuie să cunoască tipurile şi particularităţile acesteia.
Pieţe fragmentate
Elementele 1) concurenţii sunt numeroşi;
definitorii 2) ritmul de creştere este redus;
3) puterea de negociere este redusă.
4) este specifică domeniilor în care, de
obicei, îşi desfăşoară şi domină
activitatea IMM-urile.
Profilul 1) Barierele de intrare sunt reduse;
structural 2) Economiile de scară (experienţă) sunt
reduse sau chiar lipsesc din cauza unei
capitalizări reduse, unei fluctuaţii a
activităţii sau unor nevoi diverse pe piaţă
(serii mici de fabricaţie).
3) Sunt surse importante de creştere a
costurilor ca urmare a efectului de scară
şi aceasta deoarece există un ritm ridicat
de reînnoire a producţiei, o adaptare a
ofertei „pe client” şi se manifesta
necesitatea unui management inovativ.
4) Există bariere de ieşire de pe piaţă de
natură extra economică: imagine, dorinţă
de autonomie, obstacole psihologice etc.
5.3
5.3. Intrarea pe piaţă
piaţă
Pieţe emergente Pieţe mature Pieţe în declin Pieţe globalizate
1) nevoia de inovare este foarte puternică; 1) afacerile (activităţile) sunt după o 1) producţia are o tendinţă 1) competitivitatea firmei se
2) nevoile pieţei sunt foarte intense şi se schimbă perioadă de lansare-dezvoltare; ireversibilă de scădere; determină şi se apreciază la nivel
foarte repede; 2) experienţa este destul de bună; 2) numărul de ofertanţi se mondial (global);
3) rentabilitatea este ridicată (posibilităţile de 3) imaginea este creată pe piaţă. reduce, deşi mai rămân un 2) aceeaşi firmă poate să
câştig sunt mari); număr restrâns, care pot să funcţioneze cu sucursale în
4) există un risc mare în activitatea desfăşoare activităţi destul diferite ţări – cu un grad de
întreprinderilor. de profitabile; independenţă foarte ridicat;
5) în acest domeniu îşi desfăşoară activitatea 3) declinul nu înseamnă 3) în general, firmele se
firmele de înaltă tehnologie, din domeniul întotdeauna dispariţie, ci de caracterizează printr-un grad de
informatic, telecomunicaţii, mediu, biotehnologii foarte multe ori un declin descentralizare foarte puternic,
etc. durabil (restrângere) astfel lucrând pe mai multe pieţe şi cu
încât să se obţină o un portofoliu divers de activităţi.
profitabilitate cât mai bună.
1) Există o incertitudine tehnologică şi strategică 1) Concurenţa pentru piaţă este puternică; 1) O industrie în declin se 1) Există o anumită
deoarece există o mare varietate de răspunsuri la 2) Există o experienţă bună a poate caracteriza printr-o interdependenţă determinată de
cerinţele mediului sau există o presiune puternică consumatorului pentru actul de cumpărare; reducere de atracţie sau lipsă poziţiile concurenţiale ale
pentru diferenţiere. 3) Concurenţa se deplasează preponderent de atracţie, în funcţie de diferitelor filiale.
2) Sunt necesare iniţiative pe termen scurt şi prin către costurile şi serviciile care însoţesc natura declinului (al
urmare deciziile pot fi surprinzătoare pentru produsele; cauzelor declinului).
ceilalţi concurenţi, iar deciziile sunt luate în timp 4) Există dificultăţi de adaptare a 2) În funcţie de cauzele
foarte redus. capacităţilor de producţie, deoarece seriile declinului se poate spune că
3) Costurile iniţiale sunt ridicate din cauza de producţie fiind mari şi foarte mari, declinul este favorabil sau
seriilor mici de producţie, lipsei de experienţă, necesită capacităţi de producţie mari, mai puţin favorabil. De
timpului scurt de realizare a investiţiilor. investiţiile în noi capacităţi de producţie exemplu, dacă cererea pe
4) Este specifică prezenţa a numeroase firme noi sunt mari. piaţă se reduce uşor, avem
(potenţialii concurenţi sunt numeroşi) deoarece 5) Se manifestă creşterea concurenţei de a face cu o situaţie
există posibilitatea unor câştiguri mari şi în timp internaţionale, deoarece concurenţa favorabilă, iar dacă se
scurt; bazându-se pe cost, necesită producţii reduce brusc există o situaţie
5) Există bariere de intrare pe piaţă, în principiu, mari, care la rândul lor solicită noi pieţe, nefavorabilă.
mai reduse. se urmăreşte obţinerea de avantaje
6) Există dificultăţi de acces la anumite resurse concurenţiale prin achiziţionarea mai
ca de exemplu materiile prime, datorită noutăţii „ieftină” a resurselor de materie primă şi
cererii sau lipsei de experienţă. mai ales de forţă de muncă.
7) Este specifică absenţa unor structuri de: 6) Asistăm la o creştere a puterii de
distribuţie, întreţinere, vânzare etc. negociere a intermediarilor
8) Lipsa de „experienţă” a pieţei este o (distribuitorilor), deoarece producţiile
caracteristică generală şi din această cauză există foarte mari necesită distribuitori puternici,
o reţinere la cumpărare, iar la început există un creşte specializarea distribuitorilor pentru
număr de clienţi mai puţin numeros, dar care anumite afaceri.
poate să crească foarte rapid.
56
5.3.2. Analiza pieţei
Analiza pieţei este vitală oricărui antreprenor și necesită cunoștințe despre piața, concurenții și clienţii tăi. De
asemenea, trebuie să anticipezi riscurile care pot afecta obiectivele pe care le-ai fixat.
Analiza pieţei reprezintă fundamentul viitoarei analize economice și financiare și a indicatorilor economici.
Pe baza analizei pieţei se vor estima costurile şi veniturile oricărei afaceri, dar și profitabilitatea pe termen
mediu și lung.
Analiza pieţei oferă răspunsul la următoarele întrebări:
• cui se adresează afacerea;
• ce rezultate ne propunem;
• care este planul pentru atingerea rezultatelor propuse;
• care este bugetul estimat pentru atingerera rezultatelor;
• ce riscuri ar putea afecta atingerea obiectivelor.
În cadrul acestei secțiuni, se vor oferi informații despre grupul țintă vizat de afacere. Cu alte cuvinte, detaliile
prezentate trebuie să ofere răspunsul la întrebarea “Cui se adresează produsele sau serviciile firmei?”.
Descrierea pieței țintă a proiectului necesită informații despre:

1. Descrierea grupului țintă căruia se adresează serviciul sau produsul

Această secțiune necesită informații despre segmentul de clienţi potențiali căreia societatea va încerca să-i
ofere serviciile sau produsele proprii. Segmentarea pieței țintă presupune cunoașterea unor informații despre
structura potențialilor clienţi, veniturile înregistrate de aceștia, preferințele de consum, gradul de atașament
față de o marcă comercială.
De asemenea, analiza pieței potențiale va solicita estimarea dimensiunii actuale a grupului țintă, dar și
estimările privind evoluția sa în orizontul de operare al obiectivului. În cele mai multe situații, planul de
afaceri solicită prezentarea unor prognoze pentru o perioadă de până la cinci ani de zile. Realizarea unor
prognoze pentru o perioadă de timp mai mare va avea un grad foarte mare de impredictibilitate și nu sunt
recomandate a fi utilizate în cadrul unei analize.

2. Identificarea ariei geografice de acoperire a produsului sau serviciului

Dacă piața potențială la nivel național este mare, însă noi ne vom oferi serviciile şi produsele la nivel
regional, județean sau pe raza unei zone mai restrânse, această informație va fi, practic, puțin sau deloc utilă
în cadrul analizei de piață. Analiza pieței potențiale va fi făcută la nivelul la care firma are capacitatea de a-și
oferi serviciile sau produsele proprii.

3. Analiza potențialul de creştere a pieţei

Potențialul de creștere al pieței țintă este determinat de o multitudine de factori direcți și indirecți, iar analiza
acestora trebuie să urmărească identificarea tuturor cauzelor care ar putea avea o influență asupra evoluției
viitoare. Spre exemplu, cererea pentru un produs este influențată foarte puternic de nivelul veniturilor
persoanelor din grupul țintă, prețul de comercializare, nivelul de instruire solicitat pentru operarea sa în
viitor, dar și de către factori precum:
1) aspecte legislative din zona de interes. Astfel, cerința impusă persoanelor fizice privind obligativitatea
montării detectoarelor automate de gaze naturale va determina o explozie a cererii pe piața acestor produse;
2) nivelul impozitelor. Spre exemplu, scăderea cotei de TVA va determina creșterea cererii pentru produsele
alimentare;
3) barierele legale de intrare pe piață cu privire la avize, autorizații, etc. Un producător de materiale de
construcții nu poate intra pe piață în lipsa unor avize speciale de mediu, ceea ce ar întârzia producția efectivă
cu luni sau ani de zile. Dacă piața țintă căreia ne adresăm este formată din firme ce activează pe o piață
reglementată cu strictețe, potențialul de creștere se va limita doar la firmele existente în acest moment şi felul
în care ele își vor spori sau diminua afacerile.

57
Dinamica sectorului de activitate poate fi influențată şi de alți factori, în completarea celor de mai sus:
4) factori politici. Instabilitatea politică îi va determina pe antreprenori să își amâne sau să își reconsidere
deciziile privind investiţiile planificate;
5) factori tehnologici. Atunci când oferim servicii de mentenanță şi întreținere pentru parcurile auto ale
companiilor, vom fi interesați de informații privind vechimea, starea și gradul de uzură al autoturismelor;
6) factori sociali privind calificarea personalului dintr-o anumită zonă geografică ne interesează în mod
special dacă suntem o companie ce oferă servicii de calificare și formare profesională.

4. Clienţii existenți şi potenţiali

Informațiile despre clienţii existenți și potențiali trebuie să fie oferite în funcție de:
a) piața de desfășurare (internă și externă);
b) volumul vânzărilor totale, sau pe principalele categorii de produse.
Este recomandat ca principalii clienţi ai firmei să fie nominalizați, indicând procentul deținut în totalul cifrei
de afaceri a firmei. O atenție sporită trebuie acordată situației în care un singur client generează o parte
însemnată a cifrei de afaceri. În acest caz, analiza trebuie să demonstreze faptul că evoluția viitoare a afacerii
nu va fi influențată de rezilierea respectivului contract sau că există soluții avute în vedere pentru
minimizarea efectelor negative pe care societatea le va resimți. În schimb, atunci când se prezintă potențialii
clienţi ai societății, trebuie evitată identificarea acestora, dacă societatea nu are precontracte încheiate cu
aceștia. Se vor indica doar categoriile de clienţi potențiali şi nu vor fi nominalizați în cadrul analizei
efectuate.

5. Analiza concurenței
Se vor oferi informații privind principalii concurenți, alegându-i pe aceia care oferă servicii sau produse
similare, la prețuri sensibil egale, în aceeași zonă geografică, vizând aceiași clienţi potențiali.
Astfel, trebuie evitată prezentarea drept concurenți a unor operatori economici care nu îndeplinesc criteriile
descrise mai sus. Spre exemplu, nu vom identifica drept potențiali concurenți firme din București, dacă
realizăm o analiză pentru un client din Suceava.
Analiza concurenței trebuie să ofere, de asemenea, informații privind cota de piață deținută de aceștia în zona
geografică analizată.
O analiză asupra concurenței trebuie să țină cont și de:
a) produsele de substituție, exemplul clasic fiind în acest context unt-margarină;
b) puterea de negociere a concurenților noștri va determina aprovizionarea cu materii prime şi mărfuri la
prețuri mai mici decât societatea noastră va obține. Astfel un mare lanț comercial de vânzare cu amănuntul
va avea un avantaj concurențial major în comparație cu un magazin alimentar oarecare, oferind astfel
clienţilor prețuri mai mici;
Analiza concurențială trebuie să scoată în evidență avantajele competitive ale produselor sau serviciilor
analizate. Acestea pot fi:
a) preț mai scăzut, atunci când cererea este puternic dependentă de prețul practicat;
b) garanția oferită pentru o perioadă mai mare decât în cazul concurenței;
c) service şi întreținere la sediul clientului, atunci când concurența oferă aceste servicii la sediul propriu;
d) aria geografică acoperită, în raport cu concurența;
e) livrarea la domiciliul clienţilor, atunci când concurența vinde doar în magazinele proprii;
f) taxe de curier zero, atunci când concurenții pun în sarcina clienţilor plata expediției produselor;
g) existența unui departament de call-center.

5.3.3. Bariere de intrare pe piaţă

Barierele la intrarea pe piaţă constituie determinanţii esenţiali ai ameninţării pe care potenţialii intraţi o
prezintă pentru firmele existente pe piaţa respectivă. Aceste bariere sunt următoarele:

58
a) Costurile de transfer. Reprezintă costurile imediate pe care un cumparator trebuie să le suporte pentru a
trece de la produsele unui furnizor la produsele altui furnizor. Această barieră poate să fie de ordin pur
psihologic şi legată de imaginea deja formată despre o anumită marcă, dar ea poate reprezenta o cheltuială
importanta în momentul în care adoptarea de produse de o alta marca (de la un alt furnizor) necesita
adaptarea altor factori de producţie.
Principalele categorii de cheltuieli care stau la baza formării costului de transfer sunt:
• costurile privind modificarea produsului, pentru ca acesta să corespundă produselor noului
furnizor;
• costurile privind verificarea sau certificarea produsului unui nou furnizor pentru asigurarea ca el
corespunde scopului urmarit;
• costuri privind investiţiile efectuate pentru achiziţionarea unor noi echipamente necesare utilizarii
produsului unui nou furnizor (utilaje de producţie, aparate de măsura şi control etc.);
• costuri privind reorganizarea sistemului logistic;
• costuri privind eventualele compensaţii plătite pentru ruperea relaţiilor contractuale cu vechiul
furnizor;
• alte costuri suplimentare suportate de cumpărător ca urmare a schimbării furnizorului.
În consecinţă, costul de transfer constituie o bariera de intrare în masura în care noul intrat pe piaţa trebuie sa
ofere avantaje imediate şi inedite (în termeni de calitate, preţ etc.) pentru atragerea clientelei firmelor rivale
şi cucerirea unei părţi de piaţă. Aceste costuri vor fi cu atât mai mari cu cât produsul se situează în faza de
demaraj a ciclului de viaţă, când firma este pusă şi în faţa unor cheltuieli specifice acestei faze.
b) Efectul de experienţă. Fenomenul de experienţa se bazeaza pe observaţia urmatoare: atunci când se
începe fabricarea unui nou produs apare un fenomen de “ucenicie” sau de “familiarizare”. Pe masura ce
experienţa practica creste, timpul de fabricaţie tinde sa se reduca şi costul se diminueaza.
c) Accesul la reţeaua de distribuţie. În masura în care firmele deja existente îsi desfac produsele prin
diferite reţele de distribuţie, noua firma ar trebui sa determine aceste reţele sa accepte şi produsul sau
acordândule anumite avantaje. Acest fapt va avea ca efect diminuarea profiturilor firmei producatoare. Mai
mult decât atât, concurenţii existenţi pe piaţa pot întreţine relaţii privilegiate cu reţelele de distribuţie, pot
avea legaturi de exclusivitate sau pot sa acapareze total reţeaua de distribuţie si, în acest caz, obstacolul este
acela ca noul intrat va trebui sa-si creeze propria sa reţea de distribuţie pentru desfacerea produselor sale, fapt
ce implică costuri substanţiale. Acest obstacol nu este eficient în toate cazurile, o firmă care se diversifică
poate avea o reţea de distribuţie pentru celelalte activitaţi ale sale şi care poate să fie utilizata şi pentru noile
produse.
d) Existenţa unei rezerve de capacitate de producţie. Prezenţa pe piaţa a unor firme având o rezervă de
capacitate de producţie relativ importantă constituie o barieră de intrare în măsura în care aceasta reprezintă o
posibilitate imediată a acestor firme de saturare a pieţei, în condiţiile în care se înregistrează o creştere a
cererii. Noul potenţial intrat nu poate avea speranţa compensării acestui obstacol decât oferind un avantaj
inedit clientelei.
e) Nevoile de capital. În momentul lansarii pe piaţă firma trebuie să dispuna de resurse financiare
considerabile pentru a face faţa concurenţei. În consecinţă, la necesităţile mari de capital legate de activitatea
de cercetare-dezvoltare şi investiţii pentru obţinerea noului produs se adaugă cele legate de publicitate
agresivă, promovare, etc., iar lipsa capitalului necesar suportării acestor cheltuieli poate constitui o veritabilă
barieră de intrare. Nevoile mari de capital necesitate de unele domenii de activitate limitează numărul
potenţialilor intraţi. Acest fapt poate fi amplificat şi de situaţia în care accesul pe piaţa de capital este dificil
sau capitalul necesar nu poate fi procurat decât cu dobânzi foarte mari, ca urmare a riscului sporit pe care îl
prezintă noile firme.
f) Politica guvernului şi reglementările existente. Statul poate limita sau interzice intrarea în anumite
sectoare prin diferite restricţii sau cerinţe impuse firmelor, cum ar fi: obligaţia de a avea o licenţa, limitarea

59
accesului la diferite categorii de resurse materiale sau prin diferite alte reglementari din cadrul unor sectoare
de activitate, precum: norme de poluare, reglementări privind calitatea şi securitatea produsului etc.

60
 Modulul 6. Analiza organizațional
organiza ională
ională

6.1. Analiza organizațională

ională
Pentru a se dezvolta, o firmă trebuie să găsească echilibrul între oportunităţile pieţei şi propriile sale abilităţi
şi resurse. Ea trebuie să-şi armonizeze resursele, capacităţile şi obiectivele cu condiţiile mediului existent.
Pentru a alege asupra căror oportunităţi din mediu să se focalizeze, firma trebuie să-şi pună şi să-şi răspundă
la următoarele întrebări:

Ce putem face vizavi de fiecare oportunitate care apare în mediu?

Care este lucrul pe care îl facem cel mai bine, ţinând cont de abilităţile, resursele şi capabilităţile de
care dispunem?

Ce trebuie să facem pentru a avea succes pe o anumită piaţă sau cu un anumit produs?
Pentru a răspunde la aceste întrebări firma trebuie să evalueze care sunt starea şi poziţia sa în sine şi în raport
cu mediul ambiant. Un instrument potrivit pentru a răspunde la aceste întrebări este analiza SWOT.
Semnificaţiile sunt următoarele: Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats adică puncte forte, puncte
slabe, oportunităţi şi ameninţări - FSOA.
Analiza SWOT este o tehnică pe care antreprenorul o poate folosi atât pentru a evalua în detaliu mediul său
intern, identificând punctele sale tari şi punctele slabe, cât şi mediul extern, identificând oportunităţile şi
ameninţările venite din exterior. Analiza SWOT urmăreşte identificarea factorilor critici pentru activitatea
firmei. Analiza SWOT urmăreşte să răspundă la următoarele întrebări:

care sunt punctele forte şi punctele slabe ale firmei vizavi de competitori? Cu alte cuvinte, de ce ar
prefera clienţii firmei să facă afaceri cu firma dv. şi nu cu competitorii sau invers?

ce oportunităţi oferă piaţa?

care sunt ameninţările prezente şi viitoare ale firmei pe fiecare segment de piaţă pe care operează?
După identificarea acestor factori critici, firma trebuie să urmărească să întărească punctele forte existente, să
corecteze punctele slabe existente, să valorifice oportunităţile semnificative şi să evite ameninţările ce pot
duce la dezastru.
Orice firmă care doreşte să desfăşoare o analiza SWOT va lua în considerare două tipuri mari de variabile:
cele externe - cele din exteriorul firmei ce au un caracter necontrolabil - şi cele interne - cele din interiorul
firmei ce au un caracter controlabil. Sintetizarea analizei o reprezintă analiza SWOT, ale cărei rezultate
servesc drept bază pentru formularea propunerilor viitoare.

6.1.1. Analiza mediului extern firmei

Datorită faptului ca schimbările de mediu sunt, de regulă, incontrolabile şi pot afecta activitatea firmei,
această analiză trebuie să fie punctul de plecare al oricărei previzionări manageriale. Prin analiza mediului
extern se identifică acele elemente ce constituie ameninţări şi care trebuie evitate de către firmă şi respectiv
elementele care reprezintă oportunităţi sau ocazii favorabile şi care trebuie urmate de către firmă. Acei
factori exteriori care influenţează un număr mare de industrii şi firme formează macromediul. Factorii de
mediu care sunt specifici anumitor industrii şi pot afecta într-o măsură semnificativă anumite industrii faţă de
altele formează micromediul.
Macromediul, acel mediu general şi mai îndepărtat al firmei, se referă în principal la următoarele categorii de
factori: socio-culturali, economici, naturali, politico-juridici şi tehnologici.
Micromediul se referă la factorii externi care afectează în mod direct firma şi care pot fi influenţaţi într-o
anumită măsură. Aceşti factori cuprind: pieţele, clienţii, concurenţii, furnizorii, intermediarii, canalele de
distribuţie şi publicul.
Situaţia pieţei necesită un studiu referitor la capacitatea pieţei, creşterea sau descreşterea ei, repartizarea
geografică şi profiturile obţinute pe diferite segmente de piaţă, identificarea celor mai mari segmente de piaţă
şi a poziţiei lor geografice.

61
Situaţia clienţilor trebuie să fie analizată prin prisma următoarelor aspecte: care sunt caracteristicile
clienţilor?; unde trăiesc?; ce vârstă au?; ce stil de viaţă?; cu ce se ocupă?; ce nevoi îşi satisfac clienţii
cumpărând produsul sau serviciul firmei noastre?; ce beneficii obţin clienţii de pe urma lor?; ce criterii
utilizează consumatorii pentru a alege între diferite produse?; ce face un produs sau un serviciu mai bun
decat altul în percepţia consumatorului?; cât de important este produsul pentru consumator?; cum adoptă
consumatorul deciziile de cumpărare?; de unde află consumatorii informaţiile care le influenţează deciziile
la cumpărare?.
Situaţia concurenţilor se examinează prin prisma următoarelor aspecte: cine sunt principalii concurenţi?;
care este mărimea şi cota lor de piaţă?; ce segmente de piaţă acoperă?; care este poziţia/reputaţia lor pe
piaţă?; de ce capacităţi de producţie dispun şi care este gradul lor de diversificare?; ce politici şi metode de
marketing utilizează ei?
Se recomandă să fie avuţi în vedere şi analizaţi atât concurenţii direcţi (organizaţiile ce oferă acelaşi tip de
produs/serviciu pentru a satisface acelaşi tip de nevoie) cât şi concurenţii indirecţi (organizaţii care oferă un
produs – înlocuitor al produsului nostru).
Situaţia furnizorilor este util de studiat pentru a afla care sunt tendinţele care-i afectează pe aceştia şi
perspectivele referitoare la resursele de care aceştia dispun.
Furnizorii sunt cei care oferă organizaţiei materiile prime, materialele etc. de care aceasta are nevoie. Există
pericolul ca în anumite situaţii firmele să fie vulnerabile în faţa furnizorilor lor. Cel mai frecvent se produc
asemenea situaţii când:
- furnizorul este mai puternic decât cumpărătorul (de exemplu când o firma mică cumpără de la un
furnizor mare);
- clientul solicită expres sau preferă numai produse de la un anumit furnizor;
- un produs esenţial în obţinerea produsului/serviciului firmei nu poate fi substituit;
- furnizorul firmei deţine patentul asupra unui produs esenţial producţiei firmei.
Situaţia canalelor de distribuţie se axează asupra următoarelor aspecte: care sunt principalele canale pe
care firma le utilizează pentru a-şi distribui produsele?; cu ce rezultate operează aceste canale de distribuţie?.
Investigarea situaţiei publicului, din care fac parte deţinătorii de acţiuni, băncile, autorităţile locale, grupuri
de presiune - sindicate, media, mişcările pentru protecţia consumatorului -, urmăreşte să răspundă la
următoarele întrebări; ce categorii de public creează probleme (ameninţări) sau creează ocazii favorabile
(oportunităţi)?; care ar trebui să fie atitudinea firmei faţă de aceştia?
Oportunitatea este o circumstanţă (deschidere, şansă, ocazie), care permite firmei să găsească o piaţă-ţintă şi
să obţină avantaje competitive. Ea se poate concretiza într-un produs sau o normă tehnologică, în
modificarea unui produs existent, deschiderea unei noi pieţe, fuziunea cu o altă firmă, cooperarea cu alţi
producători, abandonarea unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc etc.
Iată câteva exemple de oportunităţi:
• o nouă legislaţie favorabilă;
• apariţia unei noi tehnologii;
• slăbiciuni ale concurenţei;
• reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale, cu efecte pozitive care decurg de aici (credite cu
dobânzi mici, stabilitate a costurilor pe termen lung, ş.a.) ;
• realizarea unor produse noi ;
• apariţia unei noi pieţe sau expansiunea celei deja existente ;
• investirea unui nou director de vânzări ;
• număr foarte redus de producători ai aceluiaşi produs, existând astfel posibilitatea fructificării capacităţii de
producţie proprii;
• numirea unui nou guvern;
• restructurarea personalului de vânzări ;
• efectuarea de specializări în domeniul tehnicilor avansate de vânzare ;
• retehnologizarea uzinelor vechi ;

62
 • program de investiţii de amploare;
• asocierea cu un investitor;
• evoluţie favorabilă a ratei dobânzii ;
• deschiderea unui nou departament de cercetare -dezvoltare a grupului de firme;
• apariţia unor programe noi de monitorizare a calităţii ;
• întinerirea/îmbătrânirea populaţiei (în funcţie de p iaţa-ţintă a firmei);
• deschiderea unei filiale (fabrici) în altă zonă care generează costuri reduse.
Ameninţarea este o piedică, o evoluţie nefavorabilă care ar putea diminua vânzările sau profiturile firmei şi
ar genera dezavantaje concurenţiale. În funcţie de caracteristicile firmelor prezente pe piaţă, ceea ce
reprezintă oportunitate pentru una poate reprezenta pericol pentru o alta.
Ca exemple de ameninţări putem enumera:
• adaptarea unei legislaţii restrictive, nestimulative, care nu încurajează investiţiile;
• uzura morală a produselor sau serviciilor oferite;
• recesiunea economică, scăderea veniturilor reale ale populaţiei;
• nivelul şomajului şi inflaţiei, rata ridicată a dobânzilor la credite;
• fiscalitatea excesivă (taxe, impozit pe profit, TVA mari);
• apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră țintă;
• lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip, dar superioare din punct de vedere
calitativ sau mai ieftine, cumpărătorii preferându -le pe acestea;
• blocarea într-o regiune nefavorabilă a ţării;
• schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului acestora pentru produsele oferite de firmă;
• produse cu preţuri scăzute provenite din import;
• firmele concurente extind personalul de vânzări din teren;
• falimentarea unui furnizor important; probleme în ceea ce priveşte aprovizionarea cu materii prime;
• demisia/transferul unor salariaţi cheie;
• legislaţia de protecţie a mediului înconjurător;
• schimbări demografice.
Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi punctele slabe ale firmei şi ale produselor
sale, însă cele mai multe derivă din mediul de piaţă, din evoluţiile privind segmentele cheie de piaţă şi,
evident, din direcţia concurenţei.

6.1.2. Analiza mediului intern al unei firme

Mediul intern al firmei se referă la toate elementele care ţin de firmă şi care sunt controlabile de antreprenor.
Analiza mediului intern al firmei urmăreşte identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe ale firmei în
comparaţie cu competitorii săi.
În cadrul analizei interne generale se iau în considerare, în principal, următoarele aspecte:

capacitatea financiară (disponibilitatea capitalului, fluxul de numerar, stabilitatea financiară etc.);

capacitatea productivă (mijloace de producţie, economii de scară, forţă de lucru calificată, aptitudini
tehnice etc.);

capacitatea organizatorică (conducere vizionară, salariaţi implicaţi, organizare flexibilă/dinamică
etc.);

capacitatea comercială dependentă în mare măsură de potenţialul şi acţiunile de marketing.
Un punct tare (o forţă) este o competenţă care oferă firmei un avantaj concurenţial. Ea se poate concretiza
într-o capacitate strategică, o poziţie geografică, reţeaua de marketing, calificarea personalului etc.
Faceţi prezentarea acestor puncte forte ale afacerii cu claritate şi onestitate, fără a încerca să fiţi modeşti.
Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile şi experienţa angajaţilor, mediul de
lucru cooperant, programul de pregătire a personalului etc.
Iată, de exemplu, o serie de posibile puncte tari:
• gama largă de produse;
• calitatea ridicată a produselor firmei;

63
 • cota de piaţă relativ ridicată;
• condiţiile igienice deosebite în care se desfăşoa ră procesul tehnologic;
• verificarea calităţii produselor în fiecare etapă a fluxului tehnologic;
• tehnologie superioară;
• existenţa unor patente;
• imagine mai bună a produsuluiş
• parametri ridicaţi, conform STAS, la materia primă utilizată ;
• birouri noi, moderne, sistem nou de computere ;
• tradiţia deţinută de firmă în domeniu ;
• costuri şi preţuri mai scăzute;
• poziţie de lider pe piaţa de desfacere a anumitor produse ;
• nivelul înalt al exporturilor;
• stabilirea preţurilor la produsele finite, ţinând cont de cererea şi oferta de pe piaţă ;
• acces la materiile prime principale cu costuri mai mici ;
• existenţa unei reţele proprii de desfacere a produselor ;
• stabilirea şi experienţa personalului în domeniul de activitate al societăţii ;
• reţea de distribuţie puternică ;
• protecţia socială asigurată salariaţilor de către societate ;
• localizare centrală (vad comercial).
Un punct slab (o slăbiciune) este o caracteristică, un factor, care poate provoca un dezavantaj concurenţial.
Se poate referi la calitatea produsului, la performanţa tehnologiei, acoperirea pieţei etc. Identificarea
punctelor slabe nu reprezintă o ocazie de a defăima firma, ci de a face o evaluare corectă a situaţiei de fapt.
O firmă poate avea printre punctele slabe:
• lipsa de flexibilitate;
• unele utilaje de bază utilizate au un grad mare de uzură şi necesită reparaţii curente, dese şi costisitoare;
• utilaje uzate moral;
• gradul scăzut de informatizare;
• gradul ridicat de uzură a mijloacelor de transport ;
• lipsa unor utilaje speciale în fabricarea unor produse cu termen de garanţie mai lung, aşa cum are o parte a
concurenţei ;
• lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi) ;
• nivel scăzut al vânzărilor;
• comercializarea unor mărci mai puţin solicitate ;
• lipsa activităţii de marketing;
• insuficienţa resurselor financiare ;
• designul neatractiv al unor ambalaje, cu efecte negative în prezentarea şi promovarea produselor firmei;
• comunicare defectuoasă între firmă şi clienţi ;
• acţiunile publicitare insuficiente ;
• management insuficient pregătit, motivat sau fără experienţă, ineficientă delegare a atribuţiilor;
• ponderea scăzută a personalului cu studii superioare;
• absenteismul angajaţilor;
• personal nou, fără experienţă, în număr mare ;
• service necorespunzător;
• lipsa surselor de finanţare a noilor inv estiţii;
• amplasare/locaţie nefavorabilă (în special pentru activităţi comerciale) ;
• lipsa unor produse/servicii noi ;
• lipsa unor metode de monitorizare a succeselor şi eşecurilor;
• declinul pieţei principalului produs/serviciu;
• competitivitatea scăzută şi pre ţurile mari;
• nerespectarea obligaţiilor legale;
• lipsa unor strategii generale;

64
 • lipsa corelării între departamente şi între angajaţi;
• zonă lovită puternic de recesiune;
• personalul de vânzări propriu este neexperimentat ;
• prezenţa unor angajaţi noi cu prea pu ţină experienţă.

Cum folosesc analiza organizaţională?

1) Analiza mediul extern al firmei
Investigarea oportunităţilor pieţei va fi sintetizată în matricea oportunităţilor.
9

Probabilitatea 5
de producere

1
9 5 1
Impactul asupra organizaţiei
(atractivitatea pentru organizaţie)

Matricea oportunităţilor

Matricea oportunităţilor se elaborează pe baza următorilor paşi:

• listarea principalelor oportunităţi identificate în mediul extern,
• asocierea unui simbol fiecărei oportunităţi (spre exemplu A, B, C etc.),
• aprecierea probabilităţii ca acea oportunitate să aibă loc într-un interval de timp stabilit (1 an, 3
ani) acordând note de la 1 la 9. 1 înseamnă că şansa ca acea oportunitate să aibă loc în perioada
considerată este mică, iar 9 înseamnă că probabilitatea ca acea oportunitate să apară la intervalul
de timp stabilit este mare,
• aprecierea importanţei impactului oportunităţii respective asupra organizaţiei, a atractivităţii sale
pentru organizaţie, acordând note de la 1 la 9, unde 1 înseamnă că atractivitatea oportunităţii şi
impactul ei asupra organizaţiei sunt mici, iar 9, că sunt foarte mari,
• plasarea fiecărei oportunităţi (A, B, C etc.) în cadranele matricei printr-un punct situat la
intersecţia celor două linii, care reprezintă atractivitatea oportunităţii şi respectiv probabilitatea
ca acesta să apară în intervalul de timp stabilit,
• clasificarea oportunităţilor, cele plasate în căsuţa din partea stângă, sus, prezintă atractivitate
mare şi probabilitate maximă de a se produce în intervalul de timp stabilit, lor trebuind să li se
acorde prioritate. Celelalte oportunităţi sunt mai puţin urgente, dar trebuie şi ele luate în
considerare pe termen mediu şi lung.

Oportunitatea A rezidă în faptul că firma are o tehnologie nouă, ce poate furniza produse noi, pe pieţe cu
cerere mare. Această oportunitate prezintă probabilitate mare de a se produce în intervalul de timp avut în
vedere (1 an, 3-5 ani) deoarece cererea există pe piaţă, iar atractivitatea firmei este ridicată, întrucât dispune
de tehnologia respectivă.
Oportunitatea B decurge din faptul că guvernul oferă facilităţi pentru societăţile mixte, probabilitatea fiind
mare deoarece legea este pe cale de a fi aprobată, dar atractivitatea este mică pentru firmă, deoarece aceasta
nu este o societate mixtă şi nu intenţionează să se transforme într-o societate mixtă într-un viitor apropiat.
Oportunitatea C se referă la creşterea potenţialului pieţelor externe, prezentând o probabilitate mică de
apariţie, atractivitatea ei pentru firmă fiind de asemenea redusă deoarece aceasta nu vinde în afara ţării.

65
Analiza ameninţărilor venite din mediul extern va fi sintetizată în matricea ameninţărilor.

Probabilitatea 5
de a avea loc

1
9 5 1
Impactul asupra firmei
(seriozitatea pentru afacere)

Matricea ameninţărilor

Matricea ameninţărilor se completează în mod similar cu matricea oportunităţilor, parcurgând următoarele

faze:
• listarea principalelor ameninţări ce pot să apară intr-un interval de timp stabilit (1 an, 3 ani);
• alocarea unui simbol fiecărei ameninţări (A, B, C etc.);
• acordarea de note de la 1 la 9, în conformitate cu probabilitatea ca acea ameninţare să se producă în
intervalul de timp stabilit;
• acordarea de note de la 1 la 9, în funcţie de amploarea impactului ameninţării respective asupra
firmei;
• plasarea ameninţărilor în matricea ameninţărilor la intersecţia liniei probabilităţii cu linia seriozităţii
impactului ei;
• clasificarea ameninţărilor: cele situate în cadranul stânga, sus, cu un mare impact asupra firmei şi cu
probabilitate ridicată de realizare, fiind necesar să fie luate în considerare.

Analiza mediului intern al firmei

În vederea reliefării punctelor sale slabe şi a punctelor tari prin comparaţie cu competitorii, firma trebuie în
primul rând să analizeze principalii competitori.

Analiza competitorilor
Nr. crt. Competitor Produsul/piaţa Strategii şi Puncte tari Puncte slabe Poziţie
important obiective curente competitivă
1
2
.
.
n

În examinarea strategiilor şi obiectivelor curente ale competitorilor se au în vedere următoarele direcţii

posibile de acţiune ale unei firme:
• intrarea pe piaţă prin alocarea de resurse pentru un nou domeniu de afaceri de către firma respectivă;
• modificarea/îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă prin aplicarea unor strategii;
• menţinerea poziţiei existente pe piaţă;

66
 • culegerea/recoltarea rezultatelor eforturilor anterioare şi curente prin obţinerea de profituri mari şi
flux de numerar ridicat pe termen scurt;
• ieşirea dintr-o afacere, datorită poziţiei competitive slabe pe care o are firma pe piaţa respectivă.
În ceea ce priveşte aprecierea poziţiei competitive pe piaţă a firmei analizate, poate fi folosit următorul
sistem de încadrare:

lider - atunci firma exercită influenţe majore asupra performanţelor şi comportamentului celorlalte
firme de pe piaţă;

puternică - în situaţia unei vulnerabilităţi reduse a firmei faţă de acţiunile competitorilor, a
posibilităţii să adopte mai multe variante de strategii existente, a adoptării unei strategii noi fără să-şi
pericliteze poziţia pe termen scurt;

favorabilă - când firma deţine un anumit avantaj competitiv pe o anumită nişă a unui anumit produs
şi are oportunităţi mai mari decât media firmelor din domeniu pentru a-şi îmbunătăţi poziţia;

acceptabilă – în situaţia în care performanţele obţinute în prezent de firmă asigură continuarea
afacerii;

slabă – când performanţele actuale ale firmei sunt nesatisfăcătoare, având ca alternative fie
îmbunătăţirea situaţiei pe piaţă, fie retragerea sa.
După analiza competitorilor, organizaţia va trebui să analizeze mediul intern, prin prisma aspectelor
evidenţiate la subpunctul anterior în vederea identificării punctelor sale forte şi punctelor slabe în comparaţie
cu competitorii săi.

Situaţia punctelor forte şi slabe

Nr. crt. Punct Punct Neutru Punct Punct slab Importanţă Importanţă Importanţă
forte forte slab major ridicată medie redusă
major minor minor (-)
(+) (+) (-)
1 -
2 -
. -
. -
n -

Necesitatea analizei SWOT şi a auditului nu apare decât când lucrurile încep să meargă prost într-o anumită
organizaţie (să scadă volumul vânzărilor, să se diminueze segmentul de piaţă etc.). Analiza SWOT trebuie
făcută cu regularitate (o dată pe an la stabilirea planului pe anul următor), în acest fel obţinându-se o foarte
bună cunoaştere a firmei, a tendinţelor existente pe piaţă, a competitorilor, toate reprezentând baza de plecare
în stabilirea strategiilor viitoare ale firmei. Se poate întâmpla ca pe parcursul efectuării analizei SWOT să
apară foarte limpede obiectivele ce trebuie urmărite, iar în alte cazuri alegerea obiectivelor să fie mult mai
dificilă.
Acolo unde nu sunt disponibile informaţii, este recomandabil să realizaţi estimări, care ajută la exprimarea
presupunerilor în mod explicit şi pot constitui o bază de plecare în planificare. Uneori, acelaşi aspect al
activităţii organizaţiei poate fi privit atât ca un plus cât şi ca un minus, în funcţie de punctul de vedere din
care e privit. În acest caz este necesară o investigaţie mai detaliată pentru a stabili care este perspectiva dorită
pentru organizaţie.
Analiza SWOT nu trebuie să conţină mai mult de 4-5 pagini. Ea trebuie să aibă în vedere numai aspectele
esenţiale cu importanţă majoră pentru afacere. Un sumar al cauzelor ce au condus la performanţe bune şi
performanţe mai puţin bune ar trebui de asemenea inclus în analiza SWOT.

67
 Modulul 7. Comunicarea, negocierea şi adoptarea deciziilor

7.1. Comunicarea în antreprenoriat

Comunicarea este prezentă în tot ce facem în viaţă şi este esenţială pentru a putea munci şi trăi. Comunicarea
se defineşte ca fiind un transfer de informaţii de la un emitent (expeditor) la un primitor (destinatar), în
condiţiile realizării aceleiaşi semnificaţii a conţinutului mesajului la cei doi subiecţi. Dacă este prezentă
înţelegerea comună a mesajului, comunicarea este eficientă.
Comunicarea este mijlocul, modalitatea concretă de lucru a unui antreprenor, prin care acesta realizeaza
coordonarea unui grup uman într-o organizaţie. Majoritatea problemelor în activitatea unei firme are drept
cauză slaba comunicare, 70% din întreaga comunicare în afaceri eşuează în atingerea scopurilor propuse.

7.1.1. Bariere în comunicare

Tot ceea ce disturba, limitează sau blochează transferul de informaţii constituie barieră în comunicare.
Barierele apar în toate componentele procesului de comunicare şi includ: percepţia, emoţiile, încrederea şi
credibilitatea, dificultăţile de ascultare, filtrajul, supraîncărcarea cu informaţii, locul şi timpul, zgomotele şi
media selectată.

Percepţia este o barieră de natură semantică ce apare datorită limitelor în interpretarea codurilor prin
care se comunică.

Emoţiile oamenilor acţionează ca filtru aproape în întreaga lor comunicare.

Încrederea şi credibiliatea. Înţelesul şi valoarea mesajului sunt influenţate de încrederea în emitent
şi de credibilitatea lui. Încrederea faţă de un lider este determinată de integritatea lor.

Ascultarea. O barieră importantă în comunicarea orală este incapacitatea de a asculta, asociată
deseori cu evaluarea prematură a mesajului şi emitentului. Sunt mulţi cei ce vorbesc şi puţini cei ce
ascultă.

Filtrajul este procesul de alterare sau distorsiune a informaţiei, cu scopul proiectării unei imagini
mai favorabile.

Supraîncărcarea informaţională. Toţi oamenii au o capacitate limitată de a recepţiona, decodifica şi
înţelege un volum de informaţii, într-un timp dat..

Media de comunicare. Dintotdeauna, managerii au fost preocupaţi de eficacitatea comparată a
diferitelor medii de comunicare. Folosirea unei medii inadecvate poate duce la nerealizarea
comunicării.

7.1.2. Tipuri de comunicare

Conform estimărilor unor studii relativ recente, din totalul mesajelor, aparţinând comunicării umane,
aproximativ 7% sunt verbale (cuvinte), 38% vocale, incluzând, pe lângă cele deja menţionate, tonalitatea
vocii, inflexiunile, alte sunete guturale, oftat, suspin, râs, accent, intonaţie etc.), restul de 55% reprezentând
mesaje non-verbale. În conversaţie, componenta verbală este sub 35%, iar comunicările non-verbale peste
65%.
Comunicarea orală este principala formă de comunicare, ca pondere, într-o organizaţie. Circa 3/4 din
schimbul total de informaţii al antreprenorilor se realizează oral. Formele obişnuit utilizate în comunicarea
orală interpersonală includ: individ - individ (faţă în faţă), telefonul, şedinţa şi prezentarea (expunerea).
Comunicarea în scris este potrivită pentru transmiterea informaţiilor de interes general; a mesajelor care
solicită acţiuni viitoare; a mesajelor oficiale, formale sau pe termen lung; precum şi a mesajelor ce vizează
un număr de oameni a căror activitate este interdependentă.
Comunicarea nonverbală este a treia formă prin care sunt transmise mesaje. Există mai multe tipuri de
comunicare non-verbală: senzorială, bazată pe ceea ce se recepţionează prin intermediul simţurilor; estetică,
care are loc prin intermediul diferitelor forme de exprimare artistică, prin care se comunică emoţii artistice;
simbolică, prin folosirea însemnelor legate în general de un anumit statut social, profesie, religie etc.

68
7.1.3. Stiluri de comunicare
Intâlnirile antreprenorului sunt abordate în stiluri foarte diferite: unele respectă proceduri şi reguli ferme în
desfăşurare, altele decurg liber, fiind imprevizibile.

Stilul rece comunicarea este de cele mai multe ori unidirecţională, emiţătorul nu cunoaşte auditoriul şi nu poate primi
feedback de la acesta. Mesajul este pregătit de regulă cu foarte mare atenţie pentru a nu da naştere la
interpretări.
Stilul formal comunicarea se bazează pe reguli şi proceduri standard, mesajul fiind şi de această dată bine pregătit în
prealabil. Limbajul este îngrijit, evitându-se argoul, repetiţiile, frazele lăsate în suspensie. Comunicarea este
marcată de importanţa subiectului sau diferenţa de statut dintre participanţi.
Stilul consultativ- comunicarea informală presupune ca discuţiile să se desfăşoare liber, fără a se supune unor reguli şi proceduri
informaţional stricte, altele decât cele fireşti, reclamate de scopul realizării unei bune comunicări. În cadrul acestui stil,
limbajul este mai relaxat, acceptându-se ezitări, reluări sau dezacorduri. Partenerii iau parte activă la discuţii,
exprimându-şi propriile puncte de vedere dar arătat totodată interes şi consideraţie faţă de a celorlalţi.
Stilul cotidian conversaţia liberă între antreprenor şi angajatii sai. În cadrul acestui stil limbajul este relaxat, se recurge
uneori la argou sau la coduri cunoscute doar de participanţi şi permite o deplină libertate în abordarea
subiectelor sau în alegerea modului de comunicare.
Stilul intim utilizat în conversaţia dintre personae foarte apropiate. Mesajele conţin nu numai fapte şi opinii ci exprimă şi
sentimentele şi trăirile sufleteşti ale vorbitorilor. Limbajul este emoţional şi abundă în coduri personale, care
au semnificaţie doar pentru participanţi.
Stilul solemn presupune căutarea minuţioasă a acelor formule, cuvinte sau moduri de adresare, menite a conferi enunţării o
notă evidentă de ceremonie, solicitată de împrejurări deosebite, în vederea exprimării unor gînduri şi
sentimente profunde.
Stilul beletristic specificitatea acestui stil constă în marea bogăţie de sensuri la care apelează şi pe care le foloseşte; este stilul
care încearcă să abordeze dicţionarul unei limbi în exhaustivitatea sa.
Stilul ştiinţific se caracterizează prin aceea că în procesul comunicării se apelează la formele de deducţie şi de inducţie ale
raţionamentelor, ingnorîndu-se într-o oarecare măsură, sensibilitatea şi imaginaţia.
Stilul un stil funcţional, care are ca element definitoriu prezenţa unor formule sintactice clişeu, cu ajutorul cărora se
administrativ efectuează o comunicare specifică instituţiilor.
Stilul publicistic abordează o mare varietate tematică, fapt ce îl apropie de stilul beletristic, dar îl deosebeşte de acesta faptul că
pune accentul pe informaţie mai mult decît pe forma de prezentare, urmărind informarea auditoriului,
Stilul de stilul în care mesajul managerului caută să aibă un impact puternic asupra auditoriului, urmărind să activeze
comunicare eficienţa şi eficacitatea acestuia, angajarea la rezolvarea de probleme, informarea, dirijarea spre anumite
managerială scopuri.

7.2. Ce este negocierea

negocierea în afaceri
Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ, dinamic, de ajustare, de stabilire
a acordului în cazul apariţiei unor conflicte de interese, prin care două sau mai multe părţi, animate de
mobiluri diferite şi având obiective proprii, îşi mediază poziţiile pentru a ajunge la o înţelegere mutual
satisfăcătoare.
Dintre toate formele de comunicare, negocierea este, aşadar, singura care recunoaşte aprioric urmărirea unui
interes.Pentru a fi altceva decât egoism, acţiunile care ţin de negociere trebuie să admită, din capul locului,
că nu este nimic mai normal pentru partener sau parteneri să urmărească acelaşi lucru, dar din punctul lor de
vedere – interesul lor. Ajunşi aici, suntem deja departe de confuzia care s-ar putea face de către unii între
negociere şi negustorie, ca să nu mai vorbim de grava alunecare spre înşelătorie.
În negociere, care este o formă democratică de a te confrunta cu adversarul (partenerul), comunicarea are loc
între egali, în sensul că învinsul nu are ce negocia, el nu poate ridica pretenţii, tot ce i se oferă e cadoul
învingătorului.
Într-o firmă este implicată o gamă variată de oameni şi grupuri de interese, incluzând acţionarii, clienţii,
furnizorii, angajaţii, comunitatea locală, guvernul şi pe alţii. În mod evident, ei au diferite grade de influenţă
asupra acesteia. Imaginea larg răspândită a antreprenorului ca persoană izolată, ce depăşeşte obstacolele
întâlnite şi înlătură pericolele de unul singur, este de mult depăşită. Dimpotrivă, realitatea relevă că

69
antreprenorii performanţi sunt integraţi puternic în context având o capacitate ridicată de a identifica şi
cultiva stakeholderii.
Stakeholderul reprezintă o persoană sau un grup de persoane care au interese importante în funcţionarea şi
performanţele firmei şi pe care o poate influenţa de o manieră semnificativă.
Primul şi cel mai important stakeholder este însuşi antreprenorul, cel care o înfiinţează, o conduce direct
sau o supervizează îndeaproape, îşi însuşeşte integral sau parţial profitul rezultat.
Pe lângă acesta, se poate identifica o gamă cuprinzătoare de alţi stakeholderi tipici pentru IMM-uri, cu o
pondere şi importanţă mai mare sau mai mică, în funcţie de caracteristicile firmei, mediul în care-şi
desfăşoară activitatea şi trăsăturile definitoriii ale antreprenorului. Aceştia sunt: distribuitorii şi cumpărătorii,
banca, furnizorii de utilaje şi materii prime, familia antreprenorului, managerii firmei, salariaţii, furnizorii de
servicii de consultanţă, training etc., administraţia locală, organizaţiile de IMM-uri, camerele de comerţ,
comunitatea locală, investitorii de risc.
Întrucât antreprenorul este proprietarul firmei şi, adesea, şi managerul său unic, el are un rol determinant în
relaţiile cu stakeholderii. Pentru ca aceste relaţii să fie eficace pentru firmă, este esenţial ca antreprenorul să
conştientizeze necesitatea şi avantajele potenţiale ale unor relaţii permanente şi echilibrate cu stakeholderii.
S-a constatat că, intuitiv, antreprenorul acordă o atenţie deosebită unora dintre principalii stakeholderi ai
firmei. Sunt foarte rari antreprenorii care nu cunosc personal clienţii, faţă de care au un comportament
special, menit să-i păstreze şi să-i facă să cumpere cât mai mult de la firmă. De fapt, această categorie de
stakeholderi, care condiţionează însăşi existenta firmei, doreste ca aceasta să-i protejeze în calitate de
consumatori, oferindu-le bunuri economice în sortimentul, calitatea şi cantitatea solicitate. Relaţii
asemănătoare se cultivă şi cu principalii furnizori, atunci când posibilităţile de selecţie a lor sunt reduse.
Furnizorii sunt interesaţi în consolidarea şi creşterea economică a firmei, ca premisă pentru vinderea unor
cantităţi tot mai mari de materii prime, mijloace fixe etc. şi, implicit, consolidarea pieţei lor de desfacere. Pe
de altă parte, activitatea din cadrul oricărei firme nu poate avea loc fără furnizorii de utilaje, materii prime,
piese de schimb, energie. Prin calitatea, termenele de furnizare şi condiţiile de plată ale produselor, aceşti
furnizori determină într-o măsură apreciabilă funcţionalitatea şi eficacitatea firmei. Antreprenorii reuşesc
aproape întotdeauna să-şi construiască o relaţie bună la bancă, de natură să uşureze obţinerea fondurilor
necesare şi să asigure condiţii de cost superioare. Băncile sunt interesate în consolidarea economico-
financiară a firmelor cliente, ca o premisă a unui rulaj financiar crescut, a acordării de credite în condiţii
avantajoase şi a rambursării de către acestea în termenii contractuali prestabiliţi.
O categorie importantă de stakeholderi o reprezintă familia antreprenorului, care poate constitui întregul
personal al firmei în microfirme. În alte cazuri, o firmă poate fi proprietatea integrală a unei familii, care
conduce împreună firma. Existenţa membrilor familiei, puternic ataşaţi de firmă şi motivaţi superior în
obţinerea de rezultate economice, constituie un element de specificitate al stakeholderilor IMM-urilor.
Un alt element de specificitate pentru IMM-uri îl reprezintă managerii. Aceştia sunt un stakeholder
important pentru firmele mijlocii, mai puţin pentru cele mici şi aproape deloc pentru microîntreprinderi, unde
datorită numărului mic de angajaţi, antreprenorul poate îndeplini singur rolul de manager (atât pe parte de
producţie, acolo unde este cazul, cât şi în domeniul resurselor umane sau al celor de vânzări). În firmele în
care sunt prezenţi, aceştia le influenţează cursul cel puţin în domeniul pe care îl conduc. Managerii salariaţi
abordează firma ca pe un teren propice pentru obţinerea de venituri cât mai mari şi ca pe o rampă de lansare
în cariera pe care o vizează.
Salariaţii firmei reprezintă acelaşi tip de stakeholderi ca şi managerii, cu deosebirea că atât influenţa lor
asupra firmei, cât şi interesul lor în modul de funcţionare sunt, de regulă, mai reduse datorită sferei inferioare
de sarcini, competenţe şi responsabilităţi care le revin şi a poziţiei deţinute în organizaţie.
Statul (administraţia publică) vede în fiecare firmă un alimentator al bugetului şi o sursă de noi locuri de
munca. Dar atunci când birocraţia şi corupţia ating cote înalte, administraţia are influentă negativă asupra
IMM, ceea ce pune în pericol închiderea circuitului.
Comunitatea locală consideră că firmele de pe raza lor trebuie să ofere comunităţii locale locuri de muncă,
să protejeze mediul ambiant şi să sponsorizeze diferite acţiuni sociale, culturale, sportive. Situaţia economică

70
a fiecărei comunităţi locale depinde în mare măsură de numărul, puterea economică şi performanţele IMM-
urilor din zonă. La rândul său, poziţia comunităţii locale faţă de firmele mici şi mijlocii, atitudinea şi climatul
care prevalează în respectiva zonă influenţează funcţionalitatea firmelor mici.
Organizaţiile de IMM-uri, camerele de comerţ şi industrie şi alte organizaţii patronale, prin lobby şi
prin serviciile pe care le oferă IMM, au un impact apreciabil asupra activităţilor acestora, fie direct, fie
indirect, prin calitatea mediului de afaceri existent. În mod normal, fiecare dintre organizaţiile menţionate
depinde de taxele, solicitarile de servicii şi sponsorizările firmelor care le sunt membre.
Relaţiile cu ultimele trei categorii de stakeholderi contribuie în mod special la formarea şi mediatizarea unei
bune şi atragătoare imagini a firmei, generatoare indirect de mari avantaje pentru aceasta, unele dintre cele
mai importante active intangibile ale firmei reprezentându-le prestigiul şi credibilitatea sa.
Orice firmă, cu atât mai mult una de dimensiuni mici, îşi asumă încă de la înfiinţare numeroase riscuri.
Relaţiile mai strânse şi mai eficace, în special cu banca, clienţii, furnizorii, managerii, firmele de consultanţă
şi training, administraţia şi comunitatea locală, organizaţiile de IMM-uri şi camerele de comerţ şi industrie
pot diminua sensibil riscurile aferente derulării afacerii.
Întrucât antreprenorul este proprietarul firmei şi adesea şi managerul său unic, el are un rol determinant în
relaţiile cu stakeholderii. Pentru ca aceste relaţii să fie eficace pentru firmă, este esenţial ca antreprenorul să
conştientizeze necesitatea şi avantajele potenţiale ale unor relaţii permanente şi echilibrate cu stakeholderii.

Facilitarea şi amplificarea accesului firmei la resurse;

Folosirea mai deplină şi mai eficace a resurselor firmei şi antreprenorului;

Amplificarea vânzărilor şi a celorlalte performanţe economice ale firmei;

Creşterea prestigiului firmei;

Creşterea capacităţii antreprenorului de a rezolva problemele firmei;

Micşorarea presiunilor exogene firmei şi a obstacolelor cu care se confruntă aceasta;

Diversificarea şi minimizarea riscurilor aferente afacerii.
Antreprenorii se recomandă să utilizeze o paletă largă de modalităţi de implicare a stakeholderilor în firmă,
dintre care cele mai importante şi frecvent utilizate sunt următoarele:

Modalităţi de implicare
Informarea continuă a stakeholderilor asupra evenimentelor deosebite din viaţa firmei şi a antreprenorului.
Invitarea stakeholderilor să viziteze firma.
Participarea stakeholderilor la sărbătorirea unor evenimente majore ale firmei.
Vizitarea periodică de către antreprenor a stakeholderilor.
Felicitarea şi trimiterea de cadouri stakeholderilor cu prilejul principalelor sărbători şi a evenimentelor deosebite din
viaţa personală a acestora.
Iniţierea de către antreprenor de acţiuni comune, recreative şi-sau distractive (mese, vizionare de spectacole, excursii
etc.)
Cooptarea anumitor stakeholderi în diverse organisme din cadrul firmei (comisia de cenzori, comitetul managerial etc.).
Implicarea directă a antreprenorului în realizarea unor acţiuni importante de către stakeholderi (expoziţii, târguri, vizite
de afaceri etc.)
Oferirea de către firmă a unor stimulente financiare stakeholderilor (comisioane, bonusuri, prime, rabaturi etc.) pentru
contribuţii majore la obţinerea performanţelor economice ale firmei.
Sponsorizarea de către firmă a stakeholderilor.
Participarea stakeholderilor importanţi la măririle de capital ale firmei.

7.3. Luarea deciziilor

7.3.1. Dileme în deschiderea afacerii

a) Infiinţez o firmă de la zero?

71
Ideea oportună de business poate fi materializată numai printr-o afacere, antreprenorului revenindu-i sarcina
să aleagă modul de lansare. În general, există trei variante de începere a activităţii de antreprenoriat:
deschiderea unei afaceri de la zero, procurarea unei francize sau cumpărarea unei afaceri existente.
Deschiderea afacerii de la zero este deseori cea mai preferabilă metodă de lansare, iar în cazul unei idei unice
de produs sau de serviciu, aceasta este unica metodă posibilă pentru antreprenor.
În acelaşi timp, această modalitate este cea mai riscantă, deoarece totul începe de la zero. Astfel, opţiunea
pentru deschiderea unei firme mici trebuie să se bazeze pe o evaluare minuţioasă a avantajelor şi
dezavantajelor pe care le prezintă modalitatea dată.

Avantaje

Implementarea nelimitată a ideilor proprii.

Satisfacţia de a crea o întreprindere de la zero –
reuşind, antreprenorul este satisfăcut şi mândru de
rezultatul efortului depus.

Evitarea transmiterii unei reputaţii îndoielnice a
fostului proprietar – deschizând o afacere, nu se
moştenesc problemele afacerii precedente, totul
începe de la zero. Deja în care parte va înclina
balanţa depinde de antreprenor.

Posibilitatea de a selecta, a motiva şi a dezvolta
independent personalul – antreprenorul se ocupă
independent de personal, selectând angajaţi pe care
îi consideră potriviţi pentru afacere.

Posibilitatea de a crea afacerea pornind de la
viziunea proprie.

- Alegerea amplasamentului afacerii. Ţinând cont
de specificul ideii, antreprenorul alege cel mai
adecvat amplasament.
Dezavantaje

Costul ridicat pentru lansarea în afaceri,
procurarea echipamentului etc.

Cheltuielile de timp mari pentru lansarea afacerii.
antreprenorul are nevoie de timp nu numai pentru
îndeplinirea formalităţilor legale, dar şi pentru
stabilirea relaţiilor cu partenerii de afaceri,
angajarea personalului, procurarea echipamentului
necesar, pregătirea spaţiilor etc. Ca urmare,
perioada de timp de la luarea deciziei de lansare în
afaceri şi începerea nemijlocită a activităţii poate fi
destul de lungă.

Alegerea unei afaceri mai puţin potrivite.
Evaluarea arăta că ideea de afaceri are perspectivă,
însă realitatea a demonstrat contrariul, produsul
sau serviciul propus neavând cererea estimată.

Saturaţia pieţei sau existenţa unei concurenţe
puternice, care face dificilă afirmarea nou-
venitului. Niciun concurent nu va întâmpina nou-
venitul cu braţele deschise. Pentru a reuşi, afacerea
nou-creată trebuie să fie mai bună, să propună
produse şi servicii mai calitative.

Riscul legat de realizarea unei idei noi.

Eforturile personale mari pentru lansarea afacerii.

b) Cumpăr o afacere existentă?

Cumpărarea unei afaceri existente reprezintă a doua modalitate de lansare în afaceri. Ca şi în cazul
deschiderii unei afaceri de la zero, înainte de a lua decizia privind cumpărarea acesteia este necesară o
analiză detaliată a avantajelor şi dezavantajelor pe care le va obţine noul proprietar. Dacă antreprenorul
decide că achiziţionarea unei afaceri este varianta optima pentru el, acesta purcede la stabilirea criteriilor
după care va fi căutată afacerea dorită, de exemplu, domeniul de activitate, locul amplasării, mărimea, costul
afacerii, termenul de răscumpărare etc. După stabilirea criteriilor începe nemijlocit procesul de căutare a
unei afaceri care corespunde acestora şi care este scoasă la vânzare.
Ca surse de informaţii pot servi antreprenorii care cunosc afacerile puse în vânzare, anunţurile din presa
periodică şi Internet, de la televiziune şi radio, precum şi companiile imobiliare care prestează servicii de
comercializare a imobilului comercial. Însuşi antreprenorul poate deveni o sursă de informaţie, prin plasarea
anunţului publicitar despre procurarea unei afaceri. Este important de reţinut că afacerile prospere rar au
nevoie de publicitate, contrar celor cu probleme, care au o promovare largă. Dacă oferta l-a interesat pe
antreprenor, acesta trebuie să afle motivul vânzării afacerii şi să efectueze diagnoza acesteia. Cunoaşterea
motivului real al vânzării îl va ajuta să facă o alegere corectă, împiedicându-l să investească bani şi timp într-
o afacere nerentabilă, cu o reputaţie îndoielnică sau cu multe probleme. Motivele vânzării unei afaceri sunt
diverse, atât de ordin personal, ca oboseala proprietarului, dorinţa acestuia de a-şi schimba domeniul de
72
activitate sau plecarea în altă localitate, cât şi legate nemijlocit de afacere, ca obţinerea unor profituri reduse,
dificultăţi financiare, lipsa clienţilor etc. Cunoaşterea motivelor reale care l-au determinat pe antreprenor să-
şi scoată la vânzare afacerea ajută la luarea unei decizii corecte. Totuşi este puţin probabil ca, fiind întrebat
direct privind motivul vinderii afacerii, antreprenorul să răspundă că „afacerea merge prost, concurenţa în
domeniu este foarte puternică, iar amplasamentul este nefavorabil”. Accesând site-urile Internet cu anunţuri
publicitare, se poate observa că majoritatea vânzătorilor menţionează aşa motive ca insuficienţa mijloacelor
de dezvoltare sau schimbarea domeniului de activitate a proprietarului. Pentru a determina motivul real sunt
binevenite vizitele la firmă, discuţiile cu angajaţii, clienţii, localnicii, concurenţii, precum şi specialiştii din
domeniu, astfel cumpărătorul având posibilitatea să stabilească ce prezintă de facto firma şi să-şi formeze o
opinie proprie referitor la motivul vânzării.
Una dintre cele mai dificile etape ale procesului de cumpărare a firmei este evaluarea complexă a acesteia.
Deoarece nu întotdeauna antreprenorul dispune de cunoştinţe suficiente pentru evaluarea afacerii, este
recomandat ca acesta să apeleze la serviciile evaluatorilor, ale brokerilor imobiliari, ale contabililor-auditori
şi ale juriştilor. Cu toate că serviciile acestora sunt costisitoare, constituind de la 2 până la 15 la sută din
costul tranzacţiei, cheltuielile suplimentare sunt îndreptăţite deoarece, pot preveni erorile regretabile.
Evaluarea corectă şi reală se bazează pe studierea situaţiei firmei, precum şi pe analiza documentaţiei
existente, inclusiv a informaţiei despre istoria acesteia, procesul de producţie, echipamentul existent, bilanţul
contabil, raportul privind rezultatele financiare şi raportul privind fluxul mijloacelor băneşti etc. Sunt
investigate şi sursele de date externe. De regulă, se discută cu acele persoane care cunosc bine afacerea:
furnizorii, concurenţii, angajaţii, clienţii. Din aceste discuţii antreprenorul poate obţine informaţii
suplimentare despre situaţia firmei, care îl vor ajuta să ia o decizie corectă.
Nu mai puţin importantă este şi diagnoza juridică. Este necesară analiza documentelor referitoare la
legalitatea constituirii afacerii şi actele de constituire, la dreptul de proprietate, fondatori, cota acestora în
capitalul social al societăţii, contractile de vânzare-cumpărare şi de arendă, informaţia despre existenţa
litigiilor şi etapa de soluţionare a acestora.
Următorul pas în procesul de cumpărare a afacerii este determinarea valorii afacerii şi stabilirea preţului
afacerii. De regulă, preţul se stabileşte în procesul negocierilor dintre vânzător şi cumpărător, astfel încât
suma să fie acceptată de amândoi. În urma negocierilor se concretizează toate condiţiile de vânzare-
cumpărare, care ar asigura o tranzacţie fără probleme majore.
Dacă procesul de negociere s-a finalizat cu succes, atunci are loc încheierea contractului de vânzare-
cumpărare, care este autentificat notarial şi se înregistrează. Din momentul semnării actului de predare,
cumpărătorul intră în drepturi depline asupra afacerii, devenind noul ei proprietar.

Avantaje
Durata de lansare este relativ mai mică, deoarece o
firmă existentă dispune de utilajele necesare, de
personal calificat, de relaţii stabilite cu furnizorii şi
clienţii.
Obţinerea unor venituri imediate, deoarece nu se
începe de la zero.
Existenţa unei amplasări favorabile, care în cazul
începerii afacerii de la zero ar fi dificil de obţinut.
Folosirea experienţei şi a relaţiilor vânzătorului,
deoarece afacerea are un nume cunoscut pe piaţă, are
stabilite relaţii cu furnizorii de materii prime şi
materiale.
Existenţa personalului calificat, astfel nu va fi nevoie
de a recruta şi selecta personalul.
Reducerea riscului, deoarece, în comparaţie cu
întreprinderile nou-create, aceasta are o piaţă de
Dezavantaje
Posibilitatea procurării unei întreprinderi neprofitabile.
Existenţa unui personal necalificat, pentru a cărui
instruire sunt necesare cheltuieli atât financiare, cât şi
de timp.
Nedorinţa personalul calificat de a lucra pentru noul
proprietar.
Moştenirea unei reputaţii îndoielnice. Chiar dacă are
loc schimbarea proprietarului, este nevoie de o
perioadă de timp pentru a schimba opinia clienţilor,
furnizorilor etc. despre firmă.
Existenţa unor fonduri fixe necorespunzătoare, de
exemplu echipamentul uzat moral şi fizic, spaţii care
necesită mari cheltuieli pentru reparaţie şi întreţinere.
Amplasamentul nefavorabil.
Dificultăţi în efectuarea schimbărilor, ca urmare a
costurilor ridicate pentru acestea şi/sau a rezistenţei din

73
desfacere şi experienţă în domeniul respectiv. partea personalului etc.

c) Cumpăr o franciză?
O altă modalitate de lansare în afaceri este franchisingul. Prin franchising se înţeleg relaţiile contractuale
dintre vânzător (franchiser) şi cumpărător (franchisee) privind acordarea drepturilor de operare a afacerii şi
obţinerea asistenţei din partea vânzătorului în schimbul unei plăţi.
Înainte de a lua decizia privind procurarea unei francize, este necesară o analiză a avantajelor şi
dezavantajelor pe care le oferă forma dată de relaţii contractuale, pentru evitarea situaţiilor dificile care ar
putea apărea în urma încheierii acestora.
La început antreprenorul decide dacă pentru el, ca entitate, este potrivită franciza, dacă este gata să renunţe la
independenţa sa în afacere, este dispus să respecte întocmai prevederile contactului, să împartă veniturile
obţinute cu proprietarul francizei.
În cazul în care răspunsurile la aceste întrebări sunt pozitive, urmează a doua etapă – determinarea
domeniului în care doreşte să se lanseze şi evaluarea afacerii franchiserului. Evaluarea francizei este
aseamănătoare cu evaluarea oricărei alte afaceri, la care se adaugă următoarele:
(1) Durata de activate a franchiserului pe piaţă.
(2) Profitabilitatea reală a francizei şi perioada de timp în care afacerea va deveni profitabilă.
(3) Proprietarul francizei, personalitatea acestuia.
(4) Procesele juridice încheiate şi cele pe rol, cauzele acestora.
(5) Contractele de franchising încheiate de franchiser.
(6) Celelalte franchisee, succesele acestora, soarta celor care nu au reuşit.
(7) Tipurile de susţinere oferite de franchiser.
(8) Condiţiile contractului de franchising.
(9) Câştigurile personale ale antreprenorului în urma desfăşurării activităţii în baza franchisingului.

Avantaje

Franchisee-ul are o şansă mai
mare de succes, numărul
falimentelor în cazul
franchisingului este mai mic
decât în cazul iniţierii unei
afaceri proprii, datorită
sprijinului acordat de partenerul
mai experimentat, micşorându-se
astfel posibilitatea apariţiei unor
erori.

Asistenţă managerială şi de
marketing. Franchiserul acordă
sprijin la instruirea personalului,
consultanţă permanentă etc.

Produse şi servicii de calitate
standard – franchisee-ul primeşte
afacerea la „pachet”, unde este
prezentat în detalii procesul
tehnologic, receptura etc. Astfel,
nu există cheltuieli de timp şi de
bani pentru elaborarea
produselor etc.

Cheltuieli reduse pentru
promovarea produselor şi a
serviciilor, deoarece franchiserul
oferă un nume cunoscut deja, o
Dezavantaje

Acordarea unui sprijin tehnic şi, uneori, chiar financiar către
franchisee pe toată perioada contractului de franchising.

Dificultăţi în efectuarea controlului, deoarece franchisee este o
firmă independentă din punct de vedere juridic, iar controlul este
cu mult mai redus în comparaţie cu al unei filiale. De asemenea,
franchisee-urile sunt amplasate în diferite localităţi, ca urmare
controlul este mai dificil de realizat, iar costurile acestuia –
sporite.

Dificultăţi în păstrarea confidenţialităţii informaţiei. Cu toate că
în contract este prevăzută clauza privind nedivulgarea
informaţiei comerciale, despre tehnologia folosită, metodele de
instruire etc., există cazuri când informaţiile obţinute de la
franchiser sunt utilizate chiar în detrimentul acestuia.

Firma nu-i aparţine niciodată cu adevărat. Cu toate că
franchisee-ul este o firmă independentă, ea trebuie să respecte
cu stricteţe cerinţele impuse de franchiser, antreprenorul
neavând posibilitatea de a conduce firma aşa cum doreşte s-o
facă.

Costul ridicat al francizei şi contribuţia la profit. Franchisee-ul
suportă cheltuielile pentru lansarea afacerii - procurarea sau
închirierea spaţiilor, amenajarea acestora, formarea stocului
iniţial etc.

Respectarea riguroasă a tuturor operaţiilor standardizate.
Franchisee-ul este obligat să activeze conform standardelor
impuse de franchiser, care dispune de dreptul de a verifica
regulat respectarea lor.

74
 marcă de prestigiu, iar
Linia limitată de produse – contractul prevede vânzarea unor
franchisee- ul beneficiază de produse sau prestarea unor servicii aprobate de franchiser.
rezultatele campaniilor de
Aria geografică limitată. În cazul unui magazin cu amănuntul
promovare la nivel naţional sau al unei afaceri prestatoare de servicii, în contractul de
desfăşurate de franchiser. franchising este specificată adresa la care va fi localizată
afacerea, iar în cazul unui distribuitor cu ridicata sau al unui
producător – teritoriul pe care are dreptul să opereze.

Politica preţurilor şi a reclamei este dictată de franchiser şi
franchisee-ul nu poate efectua modificări fără acceptul acestuia.

7.3.2. Dileme în conducerea unei afaceri

a) Eficienţă sau eficacitate?
Abordarea şi valorificarea oportunităţilor economice este parţial diferită, în funcţie de prioritatea acordată
eficienţei sau eficacităţii. În cazul în care eficacitatea este avută în vedere cu precădere, atunci accentul cade
asupra respectării întocmai a obiectivelor şi condiţiilor (de timp, calitate etc.) prestabilite. În situaţia în care
eficienţa este primordială, atunci valorificarea oportunităţii este subordonată integral generării de venituri
superioare cheltuielilor. Optarea pentru una dintre cele două finalităţi economice generează pe termen scurt,
mediu şi lung efecte sensibil diferite ca funcţionalitate şi performanţă.
b) Firmă individuală sau de grup?
În plan procesual se manifestă dileme referitoare la optarea pentru oportunităţi economice bazate în primul
rând pe iniţiativa individuală sau pe cele de grup, unde coordonarea devine esenţială. Fiecare dintre cele
două abordări prezintă avantaje şi dezavantaje. Încurajarea iniţiativei individuale favorizează, de regulă,
acţiuni şi performanţe mai rapide, încurajează talentele antreprenoriale, dar pot pune în pericol echilibrul
firmei şi dezvoltarea sa pe termen lung. Valorificarea oportunităţilor economice pe baza constituirii de
grupuri, de echipe şi a implicării lor este, de regulă, un proces mai lent, ce poate ridica probleme de
coordonare, dar situaţiile sunt adesea mai bine fundamentate şi mai durabile.
c) Specializare sau diversificare?
În planul structurii domeniilor de activitate ale firmei, dilema cea mai frecventă este
specializare/diversificare. Specializarea uşurează activităţile de management şi de execuţie, datorită
complexităţii mai reduse a tuturor proceselor, sporind în schimb riscurile pentru performanţă şi dezvoltare pe
termen lung. Diversificarea diminuează sensibil aceste riscuri, dar face mult mai complexe şi dificile
procesele manageriale şi de execuţie.
d) Asociat unic sau mai mulţi asociaţi?
Se acordă prioritate competenţelor individuale – fireşte atunci când sunt suficient de performante – sau celor
organizaţionale? Primele, la fel ca şi în cazul iniţiativei individuale, conferă frecvent un plus de dinamism şi
chiar de performanţă pe termen scurt, dar cu posibile şi probabile efecte economice inferioare în timp.
Fără îndoială, la aceste dileme nu există un răspuns standard. Soluţia trebuie formulată pentru fiecare caz în
parte în funcţie de natura, complexitatea şi perspectivele oportunităţii economice, de starea şi caracteristicile
firmei şi ale salariaţilor săi, de concepţia managerială şi mai ales personalitatea antreprenorului.

7.3.3. Abordarea cererii şi ofertei

1. Cererea şi factorii care o influenţează
Cererea este cantitatea de bunuri pe care cumpărătorii sunt dispuşi şi capabili să şi-o procure la un moment
dat, la un anumit preţ al pieţei, în condiţiile în care ceilalţi factori sunt constanţi. Cantitatea de bunuri pe
care cumpărătorii şi-o procură într-o anumită perioadă depinde de foarte mulţi factori. Cei mai importanţi
dintre aceştia sunt:
1) Preţul produsului. Aşa cum era de aşteptat, cu cât preţurile bunurilor sunt mai mici, în condiţiile în care
ceilalţi factori sunt constanţi, cu atât consumatorii sunt capabili şi dornici să cumpere cantităţi mai mari. Prin
urmare, legea cererii consideră cantitatea cerută dintr-o anumită marfă este invers proporţională cu preţul

75
mărfii respective. Pentru a vă convinge că legea cererii este valabilă, examinaţi-vă propriul comportament de
consumator. Dacă vă comportaţi raţional, aşa cum fac majoritatea cumpărătorilor, la preţuri mai mici ale unei
anumite categorii de produse, în condiţiile în care ceilalţi factori sunt constanţi, veţi cumpăra produse din
această categorie în cantităţi mai mari, restricţionându-vă consumul la alte categorii de produse. Dacă
dimpotrivă, preţurile la categoria analizată de produse cresc, vă veţi îndrepta şi spre alte produse, cu preţuri
mai mici şi care vă pot satisface necesităţile în mod similar, denumite produse substituibile.
2) Veniturile consumatorilor. Un alt factor care trebuie luat în consideraţie la determinarea cantităţii cerute
îl reprezintă modificarea veniturilor cumpărătorilor. În condiţiile în care ceilalţi factori sunt constanţi, o
creştere a veniturilor cumpărătorilor poate determina o creştere sau, dimpotrivă, o descreştere a cantităţii
cumpărate dintr-o anumită categorie de bunuri.
3) Preţul produselor conexe în consum. Produsele conexe în consum sunt de două feluri: produse
substituibile şi produse complementare. Produsele sunt substituibile în consum atunci când satisfac cerinţe
similare. Produsele substituibile pot proveni din aceeaşi industrie, sau din industrii diferite. Spre exemplu,
nevoia de deplasare a unor mărfuri poate fi satisfăcută de diferite mărci de camioane, dar şi de alte feluri de
mijloace de transport (vapoare, avioane, trenuri etc.). Diferenţa constă în poziţia pe care o au ofertanţii unor
anumite bunuri sau servicii. Unii sunt concurenţi în aceeaşi piaţă (de exemplu producătorii de autoturisme).
Alţii sunt priviţi ca fiind concurenţi în ramuri diferite.
Produsele sunt complementare în consum atunci când trebuie utilizate împreună pentru a oferi satisfacţie
consumatorilor. Putem da numeroase exemple, începând cu combinaţia dintre salata verde şi uleiul
comestibil sau sosurile cu care se asezonează şi continuând cu cea dintre computere şi software. Dacă la
creşterea (descreşterea) preţului unui alt tip de produs cantitatea cerută din produsul analizat creşte
(descreşte), cele două tipuri de produse sunt substituibile. Dacă la creşterea (descreşterea) preţului unui alt tip
de produs cantitatea cerută din produsul analizat descreşte (creşte), cele două produse sunt complementare.
4) Modificările previzionate ale preţurilor. Cantitatea cerută este influenţată şi de aşteptările
consumatorilor în ceea ce priveşte evoluţia viitoare a preţurilor. Mai concret, dacă se aşteaptă o creştere a
preţului unui produs în perioada următoare, vânzările din perioada respectivă cresc, întrucât o parte a
cumpărătorilor îşi concretizează mai devreme decizia de cumpărare, pentru a beneficia de preţul mai
convenabil. Dimpotrivă, dacă se aşteaptă o reducere a acestuia, vânzările scad, o parte a cumpărătorilor
amânând cumpărarea, din acelaşi motiv. De exemplu, dacă o fabrică de aluminiu este furnizor al unui
producător de piese de schimb şi creşte preţul de livrare, clientul său îşi poate modifica tehnologia astfel
încât să înlocuiască aluminiul cu masele plastice, care sunt mai ieftine.
5) Gusturile consumatorilor. Modificările gusturilor şi preferinţelor consumatorilor atrag în general
creşterea sau descreşterea cantităţii cumpărate dintr-o marfă, în condiţiile în care ceilalţi factori rămân
constanţi. Având în vedere dificultatea măsurării gusturilor, economiştii pornesc de obicei de la premisa că
această variabilă este constantă. Cu toate acestea, gusturile consumatorilor nu trebuie în nici un caz neglijate.
Cunoaşterea lor poate avea un rol important pe de o parte în producerea bunurilor apreciate de consumatori,
pe de altă parte în realizarea unor reclame, care să contribuie la creşterea cantităţii cerute.
6) Numărul consumatorilor potenţiali. Cantitatea cerută este direct proporţională cu numărul de clienţi
potenţiali, în condiţiile în care ceilalţi factori sunt constanţi. De aceea, antreprenorii trebuie să estimeze
evoluţia viitoare a numărului clienţilor potenţiali atunci când elaborează planul afacerii, pentru a previziona
şansele de succes pe care aceasta le va avea.
Modificarea oricăruia dintre aceşti factori determină o schimbare a relaţiei dintre cantitatea cerută şi
preţul pieţei şi, ca urmare, o modificare a cererii. Modificarea cererii este un rezultat al modificării
unuia sau a mai mulţi determinanţi. Astfel:
1) Veniturile consumatorilor. O creştere a veniturilor pe care consumatorii le pot cheltui contribuie la
sporirea posibilităţilor lor de a cumpăra. Deci, cererea pentru produsele normale va creşte. În aceleaşi
condiţii însă, cererea pentru produsele inferioare va scădea. Aceste modificări apar ca urmare a creşterii şi
respectiv scăderii cantităţii cerute, la fiecare preţ al pieţei.

76
2) Preţul produselor conexe. Dorinţa de a cumpăra un anumit produs depinde şi de preţurile produselor
conexe. În acest caz există două tendinţe.
• Dacă preţul substitutului unui produs creşte (scade), cererea pentru produsul respectiv scade
(creşte). Aceste modificări au loc datorită reducerii (creşterii) cantităţii cerute la fiecare preţ al pieţei.
O parte dintre consumatori îşi vor modifica deci consumul, cumpărând produsul mai ieftin. De
exemplu, dacă preţul la berea Ursus, cu care se poate substitui berea Ciuc, ar scădea, cererea de bere
Ciuc ar scădea pentru că o parte dintre consumatorii acestei mărci ar începe să cumpere Ursus.
• Dacă preţul unui produs complementar creşte (scade), cererea pentru produsul analizat creşte
(scade). De exemplu, dacă preţul benzinei creşte foarte mult, cererea de autoturisme scade, cele două
bunuri fiind complementare.
3) Preţul previzionat. Cererea pentru un bun depinde de aşteptările pe care cumpărătorii le au cu privire la
evenimente ulterioare. Mai precis, dacă cumpărătorii se aşteaptă ca în săptămâna următoare să crească
(scadă) preţul la un produs, în săptămâna respectivă cererea pentru produsul respectiv va creşte (scădea),
deoarece cantitatea cerută la fiecare preţ al pieţei va creşte (scădea). Acest lucru s-a putut constata în cazul
creşterilor anunţate ale preţului benzinei când, de multe ori, s-au format cozi pentru a se cumpăra ultimele
cantităţi care beneficiau de preţul mai mic.
4) Preferinţele consumatorilor. Impresia generală pe care o produce un bun asupra cumpărătorilor se poate
schimba la anumite intervale de timp şi atunci dorinţa de cumpărare scade, indiferent de preţ. De exemplu,
influenţa pe care o exercită moda asupra cererii pentru un anumit sortiment de îmbrăcăminte. Dacă un bun se
demodează, la fiecare preţ al pieţei cantitatea cerută scade şi, ca urmare, curba cererii se deplasează spre
stânga.
5) Numărul cumpărătorilor potenţiali. Cantitatea cerută la diferitele preţuri ale pieţei depinde, de
asemenea, de numărul de cumpărători dispuşi să cumpere produsul. Creşterea (scăderea) numărului de
cumpărători determină, de obicei, o creştere (scădere) a cererii de bunuri.
6) Alţi factori. Pe lângă factorii mai sus menţionaţi, cererea pentru anumite categorii de bunuri mai poate fi
influenţată de factori cum ar fi vremea, tendinţele demografice, politicile economice practicate de guvern
(subvenţii, taxe). De exemplu, vremea extrem de călduroasă de vară din ultimii ani a determinat creşterea
destul de însemnată a cererii de îngheţată, de băuturi răcoritoare, dar şi de aparate de aer condiţionat.

2. Oferta şi factorii care o influenţează

Oferta este cantitatea pe care ofertanţii sunt dispuşi şi capabili să o ofere la un moment dat, la un
anumit preţ al pieţei, în condiţiile în care ceilalţi factori sunt constanţi.
Cantitatea dintr-un anumit bun oferită spre vânzare pe o anumită piaţă depinde de un număr mare de
factori. Cei mai importanţi dintre aceştia sunt:
1) Preţul produsului. Preţul produsului influenţează direct proporţional cantitatea oferită spre vânzare. În
condiţiile în care ceilalţi factori sunt constanţi, cu cât preţul produsului este mai mare, cu atât cantitatea care
va fi oferită spre vânzare creşte. Această relaţie este determinată de două fenomene care există pe piaţă.
• Un preţ mai mare face posibil ca firmele care produc şi vând deja bunul respectiv să obţină un
profit superior. În consecinţă, la acest preţ, ele vor dori să producă şi/sau să ofere o cantitate mai
mare.
• Un preţ mai mare şi, ca urmare, profitul superior îi vor determina pe alţi concurenţi să intre pe
piaţă, considerând-o atractivă.
2) Stadiul de dezvoltare tehnologică. Un alt factor care trebuie luat în considerare când abordăm oferta este
nivelul tehnologiei disponibile la un moment dat. Perfecţionarea tehnologiei conduce la reducerea costurilor
de producţie. În aceste condiţii, dacă ceilalţi factori rămân constanţi, creşte numărul celor capabili şi dispuşi
să producă şi să ofere precum şi cantitatea oferită de fiecare dintre aceştia, la fiecare preţ al pieţei.
3) Preţul resurselor utilizate. Creşterea preţului uneia sau a mai multor resurse utilizate în procesul de
producţie contribuie, în mod evident, la creşterea costului de producţie. În aceste condiţii, oferta devine mai
puţin profitabilă şi cantitatea pe care ofertanţii sunt dispuşi a o vinde, la fiecare preţ al pieţei scade. Invers,
77
dacă preţul uneia sau a mai multora dintre resursele necesare scade, costul de producţie scade şi, având în
vedere că producerea bunului devine mai profitabilă, cantitatea oferită la fiecare preţ al pieţei creşte.
4) Preţul produselor conexe în producţie. Modificări ale preţurilor unor produse conexe în producţie pot
influenţa cantitatea oferită din produsul respectiv la fiecare preţ al pieţei, în funcţie de relaţia de conexiune
existentă. Relaţia de conexiune între produse poate fi de substituibilitate sau de complementaritate.
Produsele substituibile în producţie sunt acelea care pot fi produse cu aceleaşi resurse. De exemplu, pe o
suprafaţă de pământ se pot cultiva grâu sau porumb. Grâul şi porumbul sunt, deci, substituibile în producţie.
Dacă preţul unuia dintre produsele substituibile în producţie creşte, cantitatea oferită din celălalt produs
scade, deoarece o parte a producătorilor îşi vor reorienta producţia spre produsul cu preţ superior. De
exemplu, dacă preţul porumbului creşte, în timp ce preţul grâului rămâne neschimbat, o parte a agricultorilor
care produceau grâu se vor orienta spre porumb, motiv pentru care cantitatea de grâu oferită la fiecare preţ al
pieţei va scădea.
Produsele complementare în producţie sunt acelea care rezultă în urma unui proces tehnologic comun. De
exemplu, nichelul şi cuprul sunt complementare în producţie pentru că se extrag din acelaşi zăcământ. Dacă
preţul unuia dintre produse creşte, cantitatea oferită din produsul complementar creşte şi ea automat. În
situaţia nichelului şi cuprului, dacă preţul nichelului creşte, minerii vor extrage o cantitate mai mare de
minereu şi, automat, cantitatea de cupru oferită la fiecare preţ al pieţei creşte la rândul ei.
Modificarea oricăruia dintre aceşti factori determină o schimbare a relaţiei dintre cantitatea oferită şi
preţul pieţei şi, ca urmare, o modificare a ofertei.
1) Perfecţionarea nivelului tehnologiei contribuie la creşterea ofertei, prin creşterea cantităţii oferite la
fiecare preţ al pieţei.
2) Întrucât preţul resurselor influenţează costurile de producţie, creşterea (reducerea) acestuia
determină reducerea (creşterea) ofertei, deoarece cantitatea oferită la fiecare preţ al pieţei scade (creşte).
3) Preţul produselor conexe în producţie influenţează oferta astfel: creşterea (reducerea) preţului unui
produs complementar în producţie determină creşterea (reducerea) ofertei produsului de bază.
Dimpotrivă, creşterea (reducerea) preţului unui produs substituibil determină, reducerea (creşterea)
ofertei. Aceste modificări sunt urmarea creşterii şi respectiv a reducerii cantităţii oferite la fiecare preţ
al pieţei.
4) Dacă ofertanţii previzionează o creştere (reducere) a preţului în viitor, ei vor stoca o parte a
producţiei pentru momentul când va avea loc creşterea respectivă (sau dimpotrivă vor încerca să vândă
cât mai mult) şi ca urmare oferta va scădea (creşte) pentru că va scădea (creşte) cantitatea oferită la
fiecare preţ al pieţei.
5) Dacă numărul firmelor care oferă produsul respectiv va creşte (scădea), oferta va creşte (scădea),
deoarece va creşte (scădea) cantitatea oferită la fiecare preţ al pieţei.

78
 Modulul 8. Planificarea resurselor

8.1. Planificarea resurselor financiare

Problema cea mai dificilă pentru un antreprenor o reprezintă asigurarea resurselor financiare necesare
constituirii, funcţionării şi dezvoltării firmei. Este recomandabil să stabilim în primul rând de ce
antreprenorul are nevoie de fonduri şi la ce le utilizează.

Principalele necesităţi şi destinaţii ale finanţării

Necesităţi
Pregătirea demarării unei afaceri
Înfiinţarea firmei sau a afacerii
Cumpărarea unei afaceri existente
Asigurarea capitalului circulant de lucru
permanent şi sezonier
Înlocuirea de echipamente şi utilaje uzate şi de
tehnologii învechite
Dezvoltarea firmei
Noi spaţii de producţie, comercializare,
administrative etc.
Destinaţii
• realizarea unei dezvoltări tehnice de produs sau tehnologie, ca
bază a viitoarei afaceri;
• efectuarea unei cercetări de piaţă pentru a determina
fezabilitatea viitoarei afaceri;
• comandarea unui studiu de fezabilitate sau a unui plan de
afaceri.
• asigurarea capitalului social depus pentru avizele de înfiinţare;
• plata notarului, juristului etc.
• capitalul de lucru circulant iniţial pentru aprovizionările
necesare;
• cumpărarea de echipamente, asigurarea de spaţii etc.
• cumpărarea unei firme, a activelor
• tangibile (echipamente, dotări, stocuri)
• intangibile (marca produsului, patente, copyright etc.)
• cumpărarea unei francise
• cumpărarea de materii prime, materiale
• plata salariilor
• plata utilităţilor
• plata chiriilor
• plata altor datorii curente
• achiziţionarea de noi echipamente
• cumpărarea de noi materii prime, materiale etc.
• cumpărarea de noi tehnologii;
• cumpărarea de noi SDV-uri şi AMC-uri
• achiziţionarea de noi echipamente
• modernizarea echipamentelor şi clădirilor existente
• derularea de activităţi de cercetare-dezvoltare tehnică
• efectuarea de cercetări de piaţă
• cumpărarea de noi materii prime, materiale etc
• angajarea de noi salariaţi
• capital circulant de lucru suplimentar
• cumpărarea de terenuri
• construirea de noi spaţii
• cumpărarea de clădiri existente
• adaptări şi modernizări a spaţiilor cumpărate

În determinarea necesităţilor de finanţare este necesar să se aibă în vedere următorul set de cerinţe:

identificarea tuturor necesităţilor de finanţare ale firmei;

divizarea necesităţilor de finanţare în imperative şi opţionale;

dimensionarea riguroasă a sumelor necesare pentru a satisface fiecare necesitate;

79

stabilirea perioadelor în care necesităţile de fonduri trebuie şi pot fi satisfăcute (scurte, medii şi
lungi);

determinarea necesităţilor care pot fi finanţate din surse proprii;

stabilirea necesităţilor pentru care, în perioada următoare, se fac demersuri pentru obţinerea de
finanţări externe firmei.
Completa şi riguroasa determinare a necesităţilor de finanţare este condiţionantă pentru succesul afacerii.

8.1.1. Care sunt principalele surse de finanţare

(1) Resursele financiare proprii ale antreprenorului reprezintă, ca regulă, baza financiară de demarare a
afacerii. Sursele fondurilor personale pot fi:
• economiile proprii;
• veniturile din plasamente în investiţii;
• poliţele de asigurare pe viaţă, care pot fi utilizate pentru obţinerea de credite personale, fireşte,
după ce au o valoare apreciabilă;
• ipotecile pe locuinţa proprie sau pe alte bunuri personale în virtutea cărora se obţin credite la
bancă;
• împrumuturi personale bazate pe prestigiul şi credibilitatea ridicate ale propriei persoane;
• cartea de credit personală.
De regulă, antreprenorul apelează la mai multe din sursele prezentate, în funcţie de necesităţi şi de măsura în
care este dispus să rişte personal în finanţarea afacerii.
(2) Resursele familiei şi ale prietenilor pot fi, de asemenea, o sursă de finanţare a unei firme. Ele au o
structură similară cu cele ale antreprenorului. Accesibilitatea lor depinde de credibilitatea antreprenorului şi
de potenţialul economic şi caracteristicile membrilor de familie şi prietenilor.
(3) Franciza, prin elementele puse la dispoziţie de franciseur – marcă, sistem de management, producţie şi
comercializare, training, consultanţă etc. – reprezintă o importantă finanţare indirectă în natură, asigurând o
parte apreciabilă din resursele necesare demarării şi derulării unei afaceri. În absenţa francizei, valoarea
respectivă ar trebui finanţată cu lichidităţi de către antreprenor.
(4) Resursele partenerilor de afaceri reprezintă una dintre cele mai vechi şi eficace modalităţi de atragere
de resurse financiare de către un antreprenor. Ea se poate practica în relaţiile cu furnizorii de materii prime,
materiale, utilităţi etc. sau cu distribuitorii şi clienţii firmei. În esenţă, atragerea de resurse financiare de la
parteneri se realizează prin decalarea plăţii obiectului tranzacţiei comerciale de preluare şi/sau respectiv
expedierea produsului respectiv. Mai concret, în relaţiile cu furnizorii se primesc materii prime, materiale
etc. şi se trece la utilizarea lor în producţie, plata efectuându-se însă după o anumită perioadă convenită prin
contract. Utilizarea resurselor materiale livrate de furnizori fără a le plăti, echivalează cu atragerea de către
firmă a unui capital de valoarea respectivelor resurse, fără dobândă. Printr-o asemenea abordare se evită
apelarea le un credit curent pentru plata furnizorilor. În mod analog se derulează relaţia şi cu distribuitorii
sau clienţii firmei. Aceştia virează în avans o sumă de bani firmei producătoare sau furnizoare pentru marfa
ce le va fi livrată ulterior. Această sumă constituie o finanţare a firmei producătoare care, altminteri, ar fi
trebuit să utilizeze propriile lichidităţi sau credite. Acest mod de finanţare, care se mai numeşte şi finanţarea
prin capital comercial, se practică, de regulă, între firme care au relaţii comerciale îndelungate şi încredere
reciprocă. Furnizorii şi clienţii acceptă un asemenea sistem, de regulă, când au interese deosebite în relaţia cu
antreprenorul şi firma sa. În mod obişnuit, în asemenea situaţii partenerii de afaceri primesc în contrapartidă
anumite facilităţi la preţ. Furnizorii solicită preţuri ceva mai mari decât cele practicate în mod curent pe
piaţă, iar clienţii, dimpotrivă, cumpără la preţuri mai reduse decât cele obişnuite. Pentru antreprenor şi firma
sa, obţinerea de credit comercial de la furnizorii şi clienţii lui este deosbit de avantajoasă, întrucât obţine
capitalul circulant necesar rapid, fără garanţii şi dobândă, pe măsura necesităţilor aprovizionării şi vânzării.
Dezavantajele rezidă în oferirea în contrapartidă de avantaje de preţ furnizorilor şi clienţilor şi în crearea unei
anumite dependenţe faţă de aceştia.

80
(5) Emisiunea de acţiuni pe piaţa de capital este o altă potenţială sursă de capital pentru firmele mici şi
mijlocii. Când o firmă doreşte să emită acţiuni, ea are două posibilităţi: prin ofertă publică sau prin plasament
privat. Documentaţiile necesare şi procedurile de urmat sunt sensibil diferite. Pentru a le putea realiza, firma
respectivă trebuie dă apeleze la o societate de valori mobiliare sau la o firmă de consultanţă care să-i
pregătească documentaţia respectivă şi să-i acorde asistenţa necesară pe parcursul întregului proces. Întrucât
această modalitate de finanţare prezintă o specificitate ridicată, ea este mai puţin utilizată de firmele mici şi
mijlocii. Practica arată că microfirmele nu apelează la această modalitate de finanţare, firmele mici extrem de
rar, iar firmele mijlocii în proporţii destul de reduse, chiar şi în ţările cu pieţe de capital dezvoltate şi cu
antreprenori care parţial posedă cunoştinţele de bază privind piaţa primară şi secundară de capital şi cerinţele
generale de operare pe aceasta. Avantajele antreprenorului şi firmei de utilizare a atragerii de capital prin
emisiunea de acţiuni pe piaţa de capital rezidă în obţinerea acestuia fără a fi necesare garanţii şi lichidităţi.
Dezavantajele rezidă în specificitatea procesului, costurile relativ ridicate ale pregătirii emisiunii de acţiuni,
insuficientul control asupra desfăşurării procesului de atragere a capitalului şi a rezultatelor ce se vor obţine,
implicarea în afacere de parteneri necunoscuţi, riscul pierderii controlului asupra firmei.
(6) Cooperativa de credit reprezintă o instituţie de întrajutorare financiară clasică între mai multe persoane
fizice sau juridice , care cotizează periodic cu anumite sume la cooperativă, de la care se pot împrumuta apoi
în condiţii relativ avantajoase. În România, cooperativele de credit sunt mai puţin răspândite, deşi în perioada
interbelică înregistraseră o dezvoltare medie, comparativ cu nivelul proliferării lor în Europa. Sumele
accesibile nu sunt foarte mari, iar pentru a avea acces, trebuie să devii membru al cooperativei şi să cotizezi o
anumită perioadă. Practica mondială arată că la cooperativele de credit apelează în special microfirmele.
(7) Factoringul este un sistem care permite finanţarea unei firme în faza în care derulează activităţile
comerciale şi are de primit sume pentru produsele vândute. În esenţă, factoringul constă în preluarea de către
o instituţie financiară (bancă, societate mobiliară etc.) a drepturilor de creanţe aferente produselor vândute, în
condiţiile achitării imediate, firmei în cauză, a unei părţi majore din contravaloarea sumei de încasat.
Avantajul firmei mici constă în faptul că poate să obţină imediat lichidităţi pentru produsele vândute, în
schimbul cedării unui procent din veniturile de încasat. În plus, instituţia financiară, odată cu preluarea
procentelor, îşi asumă integral riscurile privitoare la încasarea veniturilor prevăzute în contract.

8.2. Care sunt principalele tipuri

tipuri de finanţ
finanţare
a) Finanţarea firmei prin bancă
Sursa de finanţare cea mai accesibilă şi larg utilizată de către firmele de pretutindeni o reprezintă banca. Este
firească o astfel de situaţie, întrucât banca este o firmă specializată în comercializarea banilor. Cu toate
acestea, relaţia antreprenor-bancă este deosebit de complexă, în care ambele părţi se confruntă cu nu puţine
situaţii economice dificile. Pentru a avea succes în demersurile de obţinere a finanţării necesare, mai ales a
celei destinate dezvoltării şi investiţiilor, este esenţial ca antreprenorul să înţeleagă modul de a gândi al
bancherului. Acesta doreşte întotdeauna să fie sigur că poate să-şi recupereze banii împrumutaţi, concomitent
prin două căi: din câştigurile rezultate din afacerea creditată; din lichidarea activelor cu care s-a garantat. În
plus, când riscul implicat este mai ridicat,bancherul vrea să obţină întotdeauna un câştig mai mare.
Bazat pe această gândire, în practica băncilor s-au conturat mai multe criterii generale de finanţare, a căror
cunoaştere este indispensabilă de către antreprenori pentru a obţine credite:
a) Băncile nu doresc să-şi asume riscuri atunci când acordă credite;
b) Antreprenorul trebuie să investească o sumă cât mai mare din banii proprii şi/sau ai firmei în
afacerea care se creditează;
c) Antreprenorul este necesar să posede cunoştinţe substanţiale, să fie competent managerial şi în
domeniul afacerii de creditat;
d) Asumarea de responsabilităţi personale;

81
 e) Finanţarea acţiunilor antreprenoriale care generează venituri imediate, cum ar fi cumpărarea
unui utilaj sau mărirea capitalului de lucru; de regulă, băncile nu finanţează proiecte de
cercetare-dezvoltare, cercetare a pieţii etc;
f) Obţinerea de la antreprenor de garanţii superioare creditului, ca mărime şi cât mai uşor
transformabile în lichidităţi;
g) Finanţarea cu precădere a firmelor care doresc şi au posibilitatea să se dezvoltare.
Pe baza cunoaşterii şi luării în considerare a acestor criterii, antreprenorul poate declanşa procedura de
obţinere a creditului, ce încorporează 5 etape sau faze:
Etapa 1. Întocmirea dosarului de obţinere a creditului, care, pe lângă cererea expresă de împrumut,
încorporează numeroase documente –contractul de societate, CV-ul antreprenorului, bilanţul contabil pentru
perioadele anterioare, bugete de venituri şi cheltuieli, planul de afaceri etc. Modul de prezentare a acestor
documente, perioadele la care se referă, diferă parţial de la o bancă la alta.
Etapa 2. Evaluarea dosarului de creditare, după normele specifice băncii implicate, având în vedere, cu
prioritate, profitabilitatea afacerii, credibilitatea antreprenorului, realismul dimensionării creditului, mărimea
contribuţiei firmei şi/sau a antreprenorului la realizarea investiţiei, capacitatea de a genera lichidităţi,
mărimea şi natura garanţiilor etc.
Etapa 3. Decizia de acordare a creditului şi completarea procedurilor implicate. În situaţia definirii
criteriilor de creditare, banca decide, de principiu, acordarea creditului. După negocierea termenilor
creditului – mărimea sumei, rata dobânzii, durata de rambursare, lungimea perioadei de graţie, mărimea şi
frecvenţa ratelor de rambursare, dimensiunea şi felul garanţiilor etc. – se completează documentele în care se
înscriu aceste condiţii şi se semnează de ambele părţi.
Etapa 4. Furnizarea creditului, prin transferarea de către bancă a sumelor acordate în contul clientului şi
eliberarea lor în condiţiile prestabilite pentru a asigura utilizarea conform destinaţiei convenite.
Etapa 5. Urmărirea derulării finanţării şi rambursarea creditului. Banca solicită firmei antreprenorului
furnizarea periodică a anumitor informaţii, pe întreaga durată de rambursare a creditului. În plus, banca poate
solicita ocazional, în funcţie de circumstanţele derulării afacerii şi a achitării ratelor la credit, anumite situaţii
economice suplimentare. În cazul în care afacerea nu se derulează potrivit previziunilor, banca adoptă şi
aplică măsuri de protecţie, care pot merge până la executarea garanţiilor.

b) Finanţarea prin leasing

Din ce în ce mai utilizat în majoritatea ţărilor, leasingul este un sistem prin care o firmă-client primeşte
permisiunea de a folosi anumite echipamente din partea firmei proprietare (de leasing), în schimbul plăţii
periodice a anumitor sume. La sfârşitul perioadei de leasing, firma-client poate deveni, în schimbul achitării
unei anumite sume şi proprietarul respectivului activ, dacă este interesată. Toate aspectele implicate sunt
reglementate precis printr-un contract de leasing.
Derularea tranzacţiei de leasing poate fi prezentată astfel:
• Faza 1. Firma-client a antreprenorului, care are nevoie de un echipament, discută cu furnizorul
acestuia cumpărarea sa.
• Faza 2. Firma-client realizează o înţelegere cu firma de leasing, în vederea finanţării cumpărării
echipamentelor dorite.
• Fazele 3-4. Firma de leasing şi furnizorul de echipamente semnează contractul de cumpărare
• Faza 5. Echipamentul este livrat firmei-client a antreprenorului spre instalare şi utilizare, potrivit
termenilor contractului de leasing.

Avantaje Dezavantaje
• uşurinţa superioară şi perioada mai scurtă aferentă realizării • costul total al obţinerii
leasingului, comparativ cu un credit de dezvoltare obţinut de la bancă; şi utilizării
• aportul iniţial în lichidităţi al firmei-client pentru a realiza leasingul echipamentului prin
este mai redus decât cel necesar obţinerii unui credit; leasing este mai mare

82
• finanţarea masivă de către firma de leasing a cumpărării activului, decât atunci când este
care poate să ajungă până la 100% din preţul său de vânzare; achiziţionat în condiţii
• eliminarea necesităţii de a aduce garanţii pentru obţinerea finanţării de obişnuite;
la compania de leasing; • obţinerea prin leasing
• situaţia lichidităţii firmei-client nu este afectată de efectuarea numai a
leasingului; echipamentului nu şi a
• potenţialul firmei antreprenorului de a obţine credite de la bancă serviciilor pe care
rămâne neschimbat; firma furnizoare le
• flexibilitatea sporită în efectuarea plăţilor periodice către firma de oferă odată cu
leasing; vinderea respectivului
• posibilitatea reînnoirii echipamentelor firmei nu se reduce ca urmare a activ;
efectuării leasingului; • nu toate echipamentele
• menţinerea capacităţii firmei antreprenorului de a se adapta din punct care se
de vedere al dotării tehnice la noile progrese ale ştiinţei şi tehnicii, de comercializează în
a valorifica oferta de noi echipamente şi utilaje; prezent pot fi obţinute
• valorificarea de către firma-client a facilităţilor fiscale asociate în leasing.
leasingului, existente în fiecare ţară;
• existenţa unei oferte de leasing relativ mari şi în continuă creştere în
toate ţările.

c) Finanţarea prin fondurile cu capital de risc

Pentru antreprenori, fondurile cu capital de risc reprezintă o sursă de finanţare importantă. Ele finanţează
îndeosebi înfiinţarea de firme sau dezvoltarea puternică a unor firme existente care prezintă mari perspective
de creştere. Un fond cu capital de risc se constituie ca un fond închis de investiţii, care mobilizează resurse
financiare de la persoane fizice şi juridice în vederea plasării lor în afaceri care, deşi prezintă un risc
economic apreciabil, au un mare potenţial de performanţă economică.
Pentru antreprenorii interesaţi în obţinerea de capital de risc de la aceste fonduri este esenţial să se cunoască
care sunt criteriile de efectuare a plasamentelor, pentru a determina dacă le pot aborda cu şanse de reuşită.
Ca regulă, fondurile cu capital de risc îşi plasează capitalurile în firme care:
• deţin un segment de piaţă bine conturat;
• realizează produse de calitate la preţuri scăzute;
• au o strategie de dezvoltare agresivă şi temeinic fundamentată;
• au în vedere implementarea de noi şi performante tehnologii de fabricaţie;
• posedă o echipă managerială competentă;
• dispun de un compartiment de marketing bun şi agresiv.
Specific acestei forme de finanţare este că finanţatorii nu cer garanţii de la firma parteneră, ci împart riscul
afacerii cu proprietarii săi.
De regulă, fondul cu capital de risc participă la activitatea firmei o perioadă limitată, câţiva ani, după care,
atunci când aceasta este performantă, îşi vinde cu un câştig bun partea pe care o deţine în societate.
Procedura de accesare a unui fond cu capital de risc implică, de regulă, următoarele etape:
Etapa 1. Evaluare preliminară a cererii de finanţare. Antreprenorul ce are nevoie de finanţare realizează
o primă întâlnire cu managerul fondului, căruia îi prezintă succint, tipul investiţiei, mărimea sumei necesară,
domeniul economic de realizare a proiectului, componenţa echipei manageriale a firmei şi situaţia
performanţelor economice actuale ale firmei.
Etapa 2. Evaluarea detaliată a proiectului. Managerul fondului, dacă a decis că afacerea îl interesează, va
proceda la o analiză detaliată şi „tehnică“ a propunerii, ceea ce include consultarea unor experţi independenţi
cu privire la planul de afaceri, analiza financiar-contabilă a afacerii sau studierea resurselor umane de care
dispune aceasta.
Etapa 3. Negocierea termenilor de realizare a finanţării. Stabilirea termenilor generali în care va avea loc
plasarea capitalului de risc referitori la mărimea fondurilor, numărul şi genul de acţiune (preferenţiale sau
83
comune) ce vor fi oferite, perioada, modificarea echipei manageriale etc. Aceşti termeni se stabilesc, de
regulă, prin negociere directă, ce are loc în paralel cu evaluarea prudenţială.
Etapa 4. Legalizarea investiţiei. Aceasta începe odată cu înaintarea scrisorii formale de ofertă de către
antreprenor, pe baza căreia se întocmesc apoi toate documentele legale care trebuie înaintate organismelor în
drept să avizeze, să aprobe sau să autorizeze acele aspecte ale afacerii care intră în domeniul lor de
reglementare.
Etapa 5. Derularea investiţiei. Din momentul în care firma a primit banii, deci automat a dobândit un nou
acţionar sau asociat, începe lungul proces al derulării investiţiei care, teoretic, trebuie să aducă profit atât
antreprenorului şi firmei ce au solicitat finanţarea, cât şi investitorului care a plasat capitalul de risc în ea.

Avantaje Dezavantaje
• În primul rând obţin o finanţare care, în condiţii obişnuite • Cel mai important îl
nu se poate realiza cu o bancă sau o altă instituţie constituie cedarea unei părţi
financiară datorită riscului ridicat şi/sau absenţei din capitalul firmei fondului
garanţiilor necesare. cu capital de risc. Nu rareori
• Finanţarea se obţine fără ca antreprenorul să aibă nevoie acesta acceptă finanţarea
de lichidităţi sau garanţii, deci fără să-l coste în această numai dacă este majoritar în
fază a dezvoltării firmei. capitalul firmei. Ca urmare,
• În plus, prin implicarea managerială a fondului cu capital poziţia antreprenorului în
de risc în managementul firmei, se amplifică potenţialul cadrul firmei se reduce
său competitiv.

d) Fondurile de garantare
O modalitate principală prin care statul încurajează amplificarea creditării IMM o constituie fondurile de
garantare, pe care le finanţează integral sau parţial. Caracteristica lor principală constă în divizarea riscului
aferent creditării în anumite proporţii între organizaţia furnizoare de credite, de regulă banca, şi fondul de
garantare. Practica finanţărilor de acest tip relevă că fondul de garantare îşi asumă cea mai mare parte a
riscului, cel mai adesea între 70-80%.
În esenţă, mecanismul de garantare funcţionează astfel:
a) Antreprenorul, în calitate de solicitant de credite, se adresează băncii sau unei alte instituţii
financiare pentru a obţine finanţarea necesară. În acest scop el furnizează un plan de afaceri sau
o altă documentaţie în care se prezintă afacerea, demonstrându-se viabilitatea sa.
b) În cazul în care rezultă că afacerea pentru care se solicită creditul este viabilă, dar antreprenorul
respectiv nu posedă garanţiile necesare, banca poate accepta finanţarea sa de principiu şi îl
recomandă unui fond de garantare.
c) Antreprenorul prezintă fondului de garantare un exemplar din documentaţia pentru credit depusă
la bancă şi examinată de aceasta. Dacă în urma analizei fondul de garantare consideră că
proiectul poate fi garantat, îşi dă acordul de principiu sub forma unui mandat sau certificat de
garantare acordat antreprenorului respectiv.
d) Între fondul de garantare şi bancă se încheie un contract de garantare al afacerii respective, cu
precizarea clară a condiţiilor (mărimea garanţiei, perioadă, taxa de plătit băncii etc.).
e) Între Fondul de garantare şi antreprenor şi/sau firma sa se încheie un contract în care se
specifică obligaţiile asumate în garantarea afacerii respective. În contract se prevăd obligaţiile
solicitantului de credit faţă de fondul de garantare, care sunt compuse, de regulă, dintr-o taxă de
studiu a proiectului şi un comision sau taxă anuală pentru garantare. De regulă, se determină ca
un procent faţă de valoarea garanţiei aprobate, iar a doua ca un procent faţă de valoarea
garanţiei. Spre exemplu, Fondul Român de Garantare percepe o taxă de studiu a proiectului de
1% din mărimea garanţiei acordate şi o taxă anuală de garantare de 3% din valoarea garanţiei
pentru suma rămasă de returnat.

84
 f) Între bancă şi antreprenor şi/sau firmă se încheie un contract de creditare, cu precizarea tuturor
condiţiilor implicate (mărimea creditului, rata dobânzii, perioada de creditare, numărul şi
mărimea ratelor de rambursare a creditului etc.)
g) Acordarea creditului aprobat de bancă firmei respective potrivit termenilor contractului.
h) Utilizarea creditului de către antreprenor conform destinaţiei stabilite, concomitent cu returnarea
ratelor de credit băncii şi cu plata taxei sau comisionului de garantare, fondului de garantare.
În situaţia în care antreprenorul care a obţinut creditul nu reuşeşte performanţele economice proiectate şi nu
este în măsură să retuneze creditul parţial sau total, atunci se aplică prevederile contractului de garantare şi
fondul de garantare plăteşte băncii sumele aferente garanţiei asumate, corelate cu mărimea creditului
nerambursat.

Avantaje Dezavantaje
• obţinerea de credite pentru proiecte fără a • procesul mai complicat de obţinere a
avea garanţiile necesare, care altminteri nu ar creditului
fi finanţabile. • costurile suplimentare implicate
• În plus, se diminuează riscurile pe care
antreprenorul şi le asumă prin demararea
afacerii şi obţinerea creditului

8.3. Planul financiar

Planul financiar are rolul de a documenta, justifica şi convinge dacă elementele de raportare financiară sunt
întocmite cu atenţie şi pricepere, ele devin cele mai importante repere în evaluarea atractivităţii afacerii. Aici
investitorul descoperă la ce nivel al câştigurilor se poate astepta, iar creditorul cunoaşte capabilitatea
debitorului de a se achita de obligaţii. Pentru firmele deja existente planul financiar trebuie să asigure o
imagine completă a afacerii – ca o analiza a trecutului şi prezentului şi o previziune a viitorului. În cazul unei
firme nou create este important să se asigure planului financiar o perspectivă avantajoasă.
Datorita faptului că previziunile financiare vor fi într-o anumită măsura nesigure, este indicat să se
întocmească mai multe scenarii financiare. Astfel, poate fi realizata o prognoză bazată pe ipoteza cea mai
probabilă de lucru şi o prognoza bazată pe utilizarea întregului potential al afacerii. Se mai practică şi
varianta abordare optimistă/abordare pesimistă. Aceste scenarii duc la argumentarea unei analize de
sensibilitate a performanţelor anticipate de antreprenor.
Orice plan financiar are obiective financiare bine definite ce urmăresc:
a ) reducerea riscurilor financiare;
b ) rezolvarea situatiilor neprevazute;
c ) reducerea costului finantarii;
d ) obţinerea de surse de finantare externe.

a) Reducerea riscurilor financiare. Se realizează prin anticiparea acestora şi stabilirea din timp a
măsurilor optime care se vor lua în caz de necesitate. Cele mai importante riscuri financiare ce pot
apare sunt:
• lipsa lichidităţilor, ce generează imposibilitatea de plată a furnizorilor şi creditorilor (putandu-se
ajunge la oprirea productiei), imposibilitatea obţinerii reducerilor financiare şi comerciale,
recurgerea la imprumuturi cu costuri ridicate.
• împrumuturile supradimensionale, ce pot duce la inspaimantarea creditorilor şi la cerinta acestora de
a le fi platite datoriile în momente critice pentru afacere, degradarea indicatorilor financiari, cresterea
influentei creditorilor asupra firmei.
• imprumuturi subdimensionate, situatii ce atrage imposibilitate de investitie în proiecte fazabile,
costuri ale capitalului supradimensionate, diluarea controlului asupra firmei prin aportul la capital

85
 din partea altor investitori, inrautatirea relatiilor cu furnizori prin prelungirea duratelor de achitare a
obligaţiilor comerciale.
b) Rezolvarea situațiilor neprevăzute. Acestea sunt evenimente neplanificate, nu obligatoriu neașteptate,
ce produc influenţe (favorabile sau nefavorabile) consistente asupra situaţiei economice a firmei, precum
întreruperea producţiei, ce poate duce la aparitia unor dificultăţi de trezorerie antrenate de întreruperea/
micşorarea intrărilor de numerar şi continuarea efectuarii de plati (chirii, utilităţi), introducerea unui produs
superior de către un concurent, ce va genera reducerea încasărilor şi a profiturilor, dispariţia unui concurent,
ce reprezintă o oportunitate de a-si consolida pozitia pe piaţă şi de creştere a cifrei de afaceri.
c) Reducerea costului finantării. Finanţarea presupune o serie de costuri care secondează intrarea
numerarului, indiferent de sursa acesteia. În funcţie de natura finanţatorului şi de dorinţele acestuia, apar
cateva categorii de costuri ale finanţării:
• dobânzile, ce reprezintă costul capitalului împrumutat, conţinand rata dobanzii de refinantare plus
prima de risc (perceputa de creditor pentru afacerea respectiva şi în corelatie cu marimea sumei
avansate). O planificare financiară presupune studierea bazei de date şi alegerea acelui finanţator
pentru care se minimizează costul creditului.
• dividendele, reprezintă costul capitalului subscris şi se concretizeaza în plata dividendelor (cu efect
asupra fluxului de numerar).
Prin intermediul planificarii financiare se determina costul de finantare în diverse ipoteze de finanţare,
precum şi influenţele de trezorerie implicate.
d) Obţinerea de surse de finanţare externe – reprezintă de fapt obiectivul cel mai atent urmarit de
planificator.
Oricat de interesantă şi de inovatoare este o afacere, un investitor este interesat, în cele din urmă, de
aspectele financiare ale afacerii în care se implică. Din acest motiv, trebuie acordată toata atenţia
documentelor referitoare la aspectele financiare ale afacerii prezentate prin intermediul planului de afaceri
(evoluţia estimată a veniturilor şi cheltuielilor afacerii pentru următoarea perioadă de timp – de regulă
următorii câţiva ani, indicatori de rentabilitate etc.).

1. Ce venituri va aduce afacerea?

Un element cheie al oricarui plan de afaceri îl reprezintă volumul anticipat al vânzărilor. Analiza nevoilor
clienţilor, a caracteristicilor produsului, a dinamicii pieţei şi a strategiilor concurenţilor vă vor ajuta în acest
sens. Este important de cunoscut numarul cumpărătorilor potenţiali, posibilitatea de a stabili legaturi pe
termen lung cu acestia, frecventa şi mărimea comenzilor, cota de piata pe care o veti detine etc. În funcţie de
aceste date vă puteţi ajusta şi politica de preţuri.
În cazul în care vânzările au o sezonalitate accentuată, acest lucru trebuie luat în considerare în elaborarea
bugetului afacerii şi determinarea necesarului de finanţare. Trebuie să evitaţi atât perioadele cu resurse
neutilizate, cât şi insuficienţa acestora. Este bine să evaluati şi cât de solide sunt estimările Dumneavoastră
cu privire la venituri. Dacă sunteţi vulnerabil la un atac din partea concurenţei sau la o schimbare bruscă în
preferinţele consumatorilor este indicat să verificaţi dacă aveţi capacitatea de a depăşi aceste situaţii.

Planificarea veniturilor
Ian Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Totaluri anuale
Categoria 1 de bunuri vandute 0
Pretul de vanzare
Categoria 1 total 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei

Categoria 2 de bunuri vandute 0

Pretul de vanzare
Categoria 2 total 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei
…

Categoria n de bunuri vandute 0

86
Pretul de vanzare
Categoria n total 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei

Totaluri lunare: toate categoriile 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei

2. Care vor fi cheltuielile?

Un volum mare al încasărilor nu este o realizare prea mare dacă nivelul cheltuielilor este încă şi mai ridicat.
Volumul cheltuielilor trebuie previzionat cu atenţie şi monitorizat pe tot parcursul derulării afacerii.
Cheltuielile pe care urmează să le angajaţi nu vor avea o structură omogenă şi, din acest motiv, trebuie să
distingeţi între diferitele destinaţii ale resurselor de care dispuneţi.
O primă distincţie importantă este cea dintre cheltuielile iniţiale – care vor fi efectuate pentru a pune în
mişcare noua afacere – şi cele aferente activităţii curente după atingerea parametrilor propuşi.
Primele trebuie efectuate de regulă o singură dată, în perioada iniţială, perioadă în care şi afacerea este mai
vulnerabilă.
Cea de-a doua categorie de cheltuieli va avea un nivel mai stabil în timp, dar este şi mai îndepărtată în timp
faţă de momentul întocmirii planului de afaceri. Este foarte important să aveţi un grafic al celor două
categorii de cheltuieli şi să determinati cu precizie momentul în care afacerea va începe să funcţioneze la
capacitatea normală. In cazul în care acest moment este mai îndepărtat în realitate decât aţi crezut iniţial, s-ar
putea ca rentabilitatea afacerii să nu mai fie cea scontată. Atunci cand previzionaţi cheltuielile cu activitatea
curentă, va trebui sa determinati şi marimea stocurilor necesare. Un volum prea mare va ţine resurse
imobilizate în mod inutil, în timp ce un volum prea redus creeaza riscul unor intreruperi fortate ale activitatii.
Va trebui să puteţi justifica nivelul pentru care aţi optat.
O altă distincţie importantă este cea între cheltuielile fixe – cele care trebuie suportate şi atunci când nu se
desfasoara vreo activitate productivă – şi cele variabile – de exemplu, cheltuielile cu materiile prime sau
salariile personalului direct productiv. Este recomandabil ca această grupare a cheltuielilor sa fie precedată
de o analiză atenta – distincţia perfectă dintre cele două categorii exista mai degraba în teorie decat în
practică. De exemplu, banii investiţi într-un utilaj specializat vor fi mai greu de recuperat decat cei investiţi
într-un utilaj cu mai multe întrebuinţări posibile în cazul eşecului afacerii, este mai usor să reduceţi volumul
aprovizionărilor cu materii prime decât să concediaţi salariaţi, fie ei şi direct productivi. Chiar daca formatele
standard ale unui plan de afaceri nu includ astfel de detalii, ele sunt necesare în formarea unei imagini
realiste asupra viitorului afacerii. Mai ales în cazul în care aveţi mai multe produse/servicii, este bine să
determinaţi cheltuielile, veniturile şi rentabilitatea pe unitate de produs.

Planificarea cheltuielilor
Surse de capital Anul
Antreprenor şi asociati
Contributia proprie 0 lei
Asociat 1 0 lei
Asociat 2..n 0 lei
Investitia totala 0 lei
Credite bancare
Banca 1 0 lei
Banca 2..n 0 lei
Total credite bancare 0 lei
Alte imprumuturi
Sursa 1..n 0 lei
Sursa 2..n 0 lei
Alte imprumuturi 0 lei
TOTAL SURSE 0 lei
Cheltuieli

87
Cladiri
Achizitie 0 lei
Constructie 0 lei
Altele 0 lei
Total cladiri 0 lei
Dotari şi echipamente
Mobila 0 lei
Echipamente 0 lei
Dotari 0 lei
Altele 0 lei
Total dotari şi echipamente 0 lei
Cheltuieli de administratie, legale şi de contabilitate
Cheltuieli cu chiria 0 lei
Avans pentru chirie 0 lei
Cheltuieli legale şi de contabilitate 0 lei
Asigurare 0 lei
Avansuri salarii 0 lei
Altele 0 lei
Total cheltuieli de administratie, legale şi de contabilitate 0 lei
Stocuri
Categoria 1 0 lei
Categoria 2 0 lei
Categoria 3 0 lei
Cheltuieli cu promovarea şi publicitatea
Publicitate 0 lei
Design 0 lei
Print 0 lei
Alte categorii 0 lei
Total cheltuieli cu promovarea şi publicitatea 0 lei
Alte cheltuieli
Alte cheltuieli 1 0 lei
Alte cheltuieli 2 0 lei
Total alte cheltuieli 0 lei
Cheltuieli neprevazute 0 lei
Mijloace circulante 0 lei
TOTAL CHELTUIELI 0 lei
Sumar
Surse de capital
Contributia proprie şi asociatilor 0 lei
Imprumuturi bancare 0 lei
Alte imprumuturi 0 lei
Total surse de capital 0 lei
Cheltuieli
Cladiri 0 lei
Dotari şi echipamente 0 lei
Cheltuieli de administratie, legale şi de contabilitate 0 lei
Stocuri 0 lei
Total cheltuieli cu promovarea şi publicitatea 0 lei
Alte cheltuieli 0 lei
Cheltuieli neprevazute 0 lei
Mijloace circulante 0 lei
Total cheltuieli 0 lei

88
 Structura Cash-flow
Luna
Sold iniţial de numerar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Încasări
Încasări din vânzari
Alte încasări din activitatea firmei
Vânzari de active şi alte încasări din activitatea extraordinară
Împrumuturi contractate
Contribuţia acţionarilor în numerar
Alte încasări
Total 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Plăţi
Achiziţii de stocuri
Cheltuieli cu personalul
Cheltuieli administrative, altele decât cele cu personalul
Alte cheltuieli din exploatare (compensări)
Plăţi aferente contractelor de leasing (inclusiv dobânzi)
Cheltuieli de capital
Retrageri de numerar de către acţionari
Alte cheltuieli financiare şi excepţionale
Rambursarea datoriilor
Rambursări de capital existente
Plata dobânzilor pentru creditele existente
Rambursări de capital - aferente noii solicitari de credit
Plata dobânzilor - aferente noii solicitari de credit
Alte plăţi
Total Plăţi 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Fluxul net de numerar (+/-) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

3. Care va fi rentabilitatea scontată a afacerii?

Datele referitoare la veniturile şi cheltuielile previzionate vor da o imagine asupra rentabilităţii afacerii. In
aprecierea acestei rentabilităţi este bine sa evaluaţi cum vor arata rezultatele în cazul în care apar evenimente
neprevăzute. Dacă rezultatele arată bine pe hârtie dar, de exemplu, întârzierea în obţinerea unui spaţiu
adecvat cu câteva luni transformă profitul în pierdere, este bine să vă luaţi măsuri de siguranţă.
Analiza de senzitivitate dă imaginea evolutiei rezultatelor în cazul în care anumite evoluţii nefavorabile
afectează activitatea firmei. De exemplu, puteţi estima profitul firmei în cazul în care vânzările sunt cu 20%
sub cele programate, sau costurile cresc cu 10%. Probabil nu veţi putea anticipa toate lucrurile care s-ar putea
întampla, dar este bine să analizaţi macar impactul unor evenimente cât de cât previzibile. In plus, includerea
unei analize de sensibilitate în planul de afaceri creeaza o impresie pozitiva unui potential finantator.
Determinare prag rentabilitate (Break-even)
Categorii de costuri Costuri fixe (lei) Costuri variabile (%)
Costuri variabile
Costul bunurilor vandute 0,0 lei 0,0%
Stoc 0,0 lei 0,0%
Materii prime 0,0 lei 0,0%
Angajati direct productivi (inclusiv taxele) 0,0 lei 0,0%
Costuri fixe
Salarii 0,0 lei
Consumabile 0,0 lei
Reparatii şi mentenanta 0,0 lei
Publicitate 0,0 lei
Transport 0,0 lei
Costuri juridice şi de contabilitate 0,0 lei
Chirie 0,0 lei

89
Telefon 0,0 lei
Utilitati 0,0 lei
Asigurare 0,0 lei
Taxe 0,0 lei
Dobanzi 0,0 lei
Depreciere 0,0 lei
Alt cost (precizati) 0,0 lei
Total Costuri Fixe 0,0 lei
Total Costuri Variabile 0%

4. Care vor fi principalii indicatori financiari?

Indicatorii financiari sunt deosebit de importanţi pentru un antreprenor.
Analiza financiară propune un sistem de indicatori format din patru categorii principale:
A) Indicatori de lichiditate;
B) Indicatori de solvabilitate (indatorare);
C) Indicatori de gestiune;
D) Indicatori de rentabilitate.

A) Indicatorii de lichiditate
Lichiditatea reprezintă capacitatea unei firme de a face faţăa datoriilor pe termen scurt (inclusiv dobânda
pentru împrumuturile acordate de creditori) prin valorificarea activelor curente.

1) Rata lichidităţii generale este un indicator al lichidităţii care arată marja conferită firmei de activele sale
curente în respectarea obligaţiilor curente.

RLG = Active curente / Pasive curente

Se apreciază că valoarea minimă admisă poate varia între 1,2 – 1,8. Mărimea firmei şi natura afacerii sunt
elemente de care depinde aprecierea acestei rate ca bună sau rea. După unii autori, în general o valoare peste
2 este considerată destul de bună.

2) Rata lichiditatii intermediare demonstrează posibilitatea de acoperire imediata a obligaţiilor pe termen

scurt. Ea se calculează dupa relaţia:

RLI = Active curente – Stocuri – Creanţe indoielnice / Pasive curente = Disponibilităţi + Creanţe certe
/ Pasive curente

In unele lucrări de specialitate numărătorul formulei este reprezentat de „ Disponibil + Creanţe”, indiferent
dacă aceste creanţe sunt certe sau mai puţin certe. Totuşi, opinăm pentru excluderea creanţelor incerte, avand
în vedere ca acestea fie se vor încasa dupa o perioada mare de timp, fie nu se vor încasa deloc – deci nu se
pot „ mobiliza” pentru a face faţă rapid necesarului de lichidităţi. Ca şi la ceilalţi indicatori, ceea ce înseamnă
bine sau rău variază de la afacere la afacere. Literatura de specialitate apreciază că buna o rată a lichidităţii
intermediare mai mare sau egală cu 1 (RLI >1). Aceasta rată indică posibilitatea de acoperire imediată cu
activele cele mai lichide a obligaţiilor pe termen scurt – adică situaţia în care firma s-ar afla dacă ar fi
obligată să-şi înceteze activitatea imediat şi să-ţi plătească datoriile cu scadenţa sub 1 an.

B) Indicatori de solvabilitate (îndatorare)

Indatorarea reprezintă măsura în care fondurile folosite de o firmă sunt asigurate de creditori şi nu de
proprietari . Totodată, solvabilitatea reprezintă capacitatea unei firmei de a-si onora obligaţiile faţă de
partenerii de afaceri din activele sale. Principalii indicatori ai acestei categorii sunt următorii:
90
1) Rata datoriilor este un indicator general al îndatorării şi se calculează astfel:

RD = Total datorii / Total active

unde,
Total datorii = Datorii pe termen scurt + Datorii pe termen lung

Total active = Active imobilizate + Active circulante

Rata datoriilor trebuie să fie mai mică sau egală cu 1 (RD< 1). Indicatorul calculează proporţia în care activul
total este finanţat prin datorii. S-ar părea că este de dorit să aveţi o rată a datoriilor redusă. E adevărat, având
în vedere că implică un risc mai mic. Cu cât sunt mai multe datorii, cu atat serviciul datoriei e mai mare şi
presiunea asupra cash-flow-ului mai accentuată. Pe de altă parte, nu trebuie trecută cu vederea alternativa
negativă a unei finanţări prea mari prin capital propriu (Activ total – Datorii). Atunci când nu s-a ajuns în
zona periculoasă a îndatorării este mai bine să se finanţeze afacerea prin creşterea datoriilor decât prin
infuzie de capital. În plus, cheltuielile cu dobânda sunt deductibile fiscal, iar controlul asupra firmei nu se
diluează.

2) Gradul de indatorare cuantifică mărimea finanţării externe în raport cu finanţarea asigurată de

proprietari şi se calculeaza dupa relatia:

RL =Total datorii / Capital propriu

Capitalul propriu se poate obţine scazand din activul total valoarea datoriilor totale ale firmei. Cu cat
valoarea indicatorului este mai mare, cu atat afacerea depinde mai mult de creditorii sai. Un raport mai mare
decat 1 implica un risc mare pentru creditori. Acestia vor tine seama de normele bancare curente şi
reglementarile în domeniu. De regula, o situatie rezonabila pentru cea mai mare parte a activităţilor este ca
acest indicator sa fie sub 0,5 (RL<0,5). Un raport mic demonstreaza capacitatea firmei de a-si mari volumul
creditelor, sub rezerva existentei unui flux de lichidati corespunzator (care sa permita pe viitor suportarea
seviciului datoriei).

3) Rata de solvabilitate
Acest coeficient indica ponderea datoriei pe termen lung în capitalul propriu, mai exact arata modul de
finantare a capitalului permanent pus la dispozitia firmei (surse proprii sau surse atrase). Se calculeaza dupa
relatia:

RS = Imprumut pe termen lung / Capital propriu

Alte metode de evaluare a solvabilitatii firmei se bazeaza fie pe raportarea Datoriilor pe termen lung la
Capitalul permanent, fie pe raportarea Capitalului propriu la Capitalul permanent (in exprimare procentuala).

4) Rata de acoperire a dobanzilor

Acest indicator se calculeaza pe baza raportului:

RADob = Castig net inainte de impozitare + Cheltuieli pentru dobanzi / Cheltuieli pentru dobanzi

Deoarece angajarea unor imprumuturi atrage dupa sine plata periodica a unor cheltuieli cu dobanzile
(deductibile fiscal), practica anglo-saxona raporteaza aceste cheltuieli la castigul net negrevat de dobanzi şi
impozite. Acest indicator masoara gradul în care castigurile nete ale unei companii se pot diminua fara a
influenta major capacitatea de a face fata cheltuielilor cu dobanzi anuale. Volumul cheltuielilor pentru
dobanzi nu cuprinde dobanda inclusa în ratele aferente activelor cumparate în leasing. Un rezultat mare arata

91
ca societatea dispune de un interval de siguranta suficient de mare inainte de a ajunge în pericol de a nu
putea plati dobanzile scadente.

C) Indicatori de gestiune
Această familie de indicatori măsoară eficacitatea unei firme în administrarea resurselor stabilite şi derularea
activităţilor.

1) Viteza de rotaţie a activelor circulante prin cifra de afaceri se calculează pe baza următorului raport:

RAC = (Active circulante / CA) x 365 zile

Acest indicator arata eficienta antreprenorului în procurarea resurselor necesare platii şi pentru realizarea
unei cifre de afaceri corespunzatoare dimensionate în raport cu volumul activelor circulante antrenate în
afacere, dar şi politica de dimensionare a activelor circulante.

2) Viteza de rotatie a stocurilor. Stocurile, ca şi creanţele, trebuie rotite cât mai repede posibil. Costul
stocării include finanţarea, înregistrarea, depozitarea, prezentarea, asigurarea, pierderea din degradare, uzura
morală şi furturile. Spre deosebire de celelalte rate de rotaţie, ce utilizează valoarea vânzărilor în formulă,
acest indice foloseste costul bunurilor vândute deoarece stocurile sunt înregistrate la cost de producţie/
achiziţie.

RS = Costul bunurilor vandute / Valoarea stocurilor

Exprimă viteza cu care firma isi roteste stocurile necesare pentru a sustine o valoare data a vanzarilor. De
asemenea, arata capacitatea conducerii de a reduce costul, mentinand fondurile blocate în stocuri la un nivel
minim.
Poate fi exprimat şi în zile, după formula:

RS = (Valoarea stocurilor / Costul bunurilor vandute) x 365 zile

Obiectivul e reprezentat de obţinerea unui numar cat mai mic de zile. O crestere importanta poate fi
rezultatul deciziei de a cumpara en-gros pentru a contracara o eventuală întrerupere a aprovizionării sau
rezultatul imposibilităţii de a valorifica producţia obţinută.

3) Viteza de rotaţie a creanţelor exprimă viteza cu care firma îşi roteşte creanţele deţinute pentru a realiza
un anumit volum al vanzărilor. Ea demonstrează capacitatea firmei de a determina clienţii să plătească rapid
pentru bunurile şi serviciile deja livrate. Banii ce sunt blocaţi în creanţe sunt bani care nu pot fi utilizaţi în
dezvoltarea sau pentru constituirea de rezerve bancare purtătoare de dobândă. Atata timp cat sunt neîncasate,
aceste fonduri sunt neproductive pentru firmă.
Viteza de rotaţie a creanţelor se calculeaza prin raportul urmator:

RCr = (Creante / Cifra de afaceri) x 365 zile

Aceasta forma de calcul a indicatorului utilizeaza exprimarea acestuia în zile. Invechirea creantelor
contribuie la marirea perioadei medii de incasare a acestora, iar existenţa unor creanţe îndoielnice indică
posibilitatea apariţiei unor probleme de fluxul de lichidităţi.

4) Viteza de rotaţie a furnizorului exprimă gradul de dependenţă a firmei de finanţarea pe baza creditului-
furnizor şi se calculează astfel:

92
 RFz = (Furnizori / Total Achizitii pe Credit) x 365

Rezultatul obţinut se exprima tot în zile şi trebuie analizat în raport de viteza de incasare a creantelor pentru a
vedea dacă sursele atrase din partea furnizorilor sunt mai mari decat sumele atrase de clienţii firmei (aspect
pozitiv). Cresterea numarului de zile poate fi rezultatul deciziei antreprenorului de a apela la creditul furnizor
pentru a rezolva unele probleme ale fluxului de lichiditati pe termen scurt.

D) Indicatori de rentabilitate
Rentabilitatea reprezintă capacitatea unei firme de a realiza vânzări care depăşesc costurile implicate pentru
realizarea lor, costurile activităţilor. O rată înaltă permite luxul unor greşeli ocazionale, greşeli care în
condiţiile unor afaceri mai puţin profitabile ar fi dus firma în pierdere. In grupa indicatorilor de rentabilitate
intră:

1) Rentabilitatea capitalului propriu reprezintă unul din cei mai importanţi indicatori ai profitabilităţii,
fiind folosit de antreprenor sau potenţialii finanţatori în luarea unei decizii de investiţie. Se calculeaza pe
baza raportului:

ROI = (Profit net / Capital propriu) x 100

O rentabilitate a capitalului propriu bună faciliteaza atragerea de capital social nou deoarece demonstrează
capacitatea conducerii de a realiza o afacere rentabilă. Obţinerea unui profit mare în cazul unei firme cu
finanţare proprie modestă poate imprima indicatorului o evoluţie fulminantă. O evoluţie descrescătoare a
ratei, în condiţiile unei firme solid capitalizate, nu trebuie văzută negativ – cu condiţia să nu fie sub limita
minim admisă în industria respectivă.

2) Rentabilitatea activelor totale masoara rentabilitatea unei firme ca procent din ansamblul activelor
angajate de aceasta. Indicatorul se calculeaza astfel:

Rat = (Profit inainte de impozitare şi plata dobanzilor / Total Active) x 100

Deoarece impozitele şi dobânzile plătite pot diferi de la o firmă la alta, acest indicator utilizează profitul
înainte de deducerea elementelor anterior menţionate în scopul obţinerii unei comparabilităţi a eficienţei faţă
de industria în care firma operează. Cea mai bună utilizare a activelor totale trebuie să se facă în corelaţie cu
rentabilitatea capitalului propriu, deci fără a se pierde din vedere structura de finanţare a firmei.

3) Rentabilitatea activelor fixe

Raf = (Profit inainte de impozitare şi plata dobânzilor / Total Active fixe) x 100

Nu există o părere unanimă asupra a ceea ce ar reprezenta o rentabilitate a activelor fixe bună, o rată mai
redusă sau o rata mai ridicată.

4. Rentabilitatea capitalului permanent caracterizeaza cel mai bine profitabilitatea capitalului permanent
al firmei, indiferent de sursa sa de provenienţă.

ROCE = (Câştig net înainte de impozitare şi plata dobânzilor / Capital permanent) x 100

93
 8.4. Managementul resurselor umane
a) Planificarea resurselor umane
Planificarea resurselor umane reprezintă aplicarea funcției de planificare în domeniul resurselor umane. La
modul cel mai simplist, planificarea resurselor umane este destinata sa identifice cerințele de resurse umane
ale firmei şi să conceapă mijloacele de asigurare a unei oferte de muncă suficiente pentru a satisface cererea.
Repartizarea unui număr potrivit de oameni, cu competențele potrivite şi la locurile potrivite, este o condiție
fundamentală pentru succesul unei firme.
Planificarea resurselor umane nu este doar un joc cu cifre, chiar dacă statisticile legate de forța de muncă
reprezintă o componentă importantă. Planificarea resurselor umane se refera în aceeași măsură, la calitatea
personalului angajat şi la modul de repartizare a acestuia în cadrul firmei.
Există patru categorii de personal care prezinta maxima importanta în planificarea resurselor umane:
personal existent, personal nou recrutat, angajații potențiali, angajații pe punct de plecare. O planificare
necorespunzătoare a resurselor umane poate determina probleme substanțiale pe termen scurt, cum ar fi:

Multe posturi cheie rămân neocupate o perioada relativ mare de timp, ceea ce influențează buna
desfășurare a activității;

Oameni recent recrutați şi angajați sunt concediați, pe timp neprecizat, după o perioada relativ
scurtă, datorita unor întreruperi neprevăzute ale activității în anumite domenii sau subdiviziuni
organizatorice;

In alte cazuri, cu toate ca veniturile unor angajați importanți, valoroși sau competitivi cresc destul
de mult, totuși aceștia părăsesc firma deoarece nu pot identifica oportunități de promovare.
Oamenii reprezintă resursa cea mai volatilă de care dispun firmele şi ei trebuie recrutați, angajați şi
recompensați în contextul unor nevoi ale acestora în continuă schimbare, ceea ce face ca deciziile în materie
de planificare a resurselor umane să fie extrem de problematice. Se poate spune totuși că afacerile care
adoptă în mod conștient o metodologie rațională de planificare a resurse umane sunt mai apte decât
concurenții lor să-şi păstreze şi să-şi înnoiască un efectiv viabil de angajați, perfect capabili sa asigure
succesul firmei pentru care lucrează. Printre beneficiile pe care le poate aduce planificarea resurselor umane
se numără:

Forța de muncă flexibilă şi corespunzător calificată;

Capacitatea de a reacționa la schimbare;

Stabilitatea nucleului de baza al forței de munca;

Scăderea necesitații de a recruta din afara;

Îmbunătățirea moralului şi a relațiilor între angajați;

Îmbunătățirea calității produselor şi serviciilor;

Creșterea productivității.

b) Recrutarea resurselor umane

Este clar că pentru a găsi persoana potrivita pentru post, trebuie cunoscut conținutul acestuia şi aptitudinile şi
calitățile pe care le pretinde.
Fișa postului desemnează conținutul şi caracteristicile fiecărui loc de muncă, constituind baza contractului de
angajare. Posturile trebuie privite ca parte a unei afaceri dinamice. Astfel, fisa postului este, în cel mai bun
caz, doar o interpretare la un anumit moment. Prin urmare, antreprenorii foarte grăbiți sau presați de activități
ar putea pune sub semnul întrebării necesitatea de a întocmi o fișă a postului. Există însă motive temeinice
pentru care ei trebuie să o facă:
1. Fișa postului acționează ca un mod elementar de comunicare între antreprenor şi persoana care
se ocupa de recrutare în privința postului ce trebuie ocupat.
2. Este un instrument valoros pentru discutarea şi finalizarea metodei de selecție.
3. Poate furniza informaţii vitale pentru candidații care doresc sa afle mai multe detalii despre post.
Aceasta are cu certitudine un efect favorabil în câștigarea încrederii candidaților.

94
 4. Asigură o bază concreta şi acceptată pentru culegerea de informaţii în vederea publicării
anunțurilor.
5. Asigură un punct de referință pentru evaluarea salariaților.
Timpul consumat cu asemenea munca de pregătire poate aduce avantaje prin prevenirea excesului de
interviuri şi asigurarea efectului maxim al cheltuielilor de publicitate şi al altor costuri.
Deși decizia finală pare a fi doar de “a angaja sau a nu angaja”, recrutarea şi selecția sunt procese destul de
complicate. Având în vedere ca procesul decizional nu este unul unilateral, trebuie sa se acorde o atenție
specială proceselor sociale implicate. Procesul nu se încheie o data ce s-a formulat oferta de angajare, ci doar
atunci când candidatul o accepta. Întreaga procedură este îndreptată spre acest deznodământ. Principalul scop
al activităților de recrutare este de a atrage un număr suficient de posibili angajați corespunzători, care să
candideze la posturile libere din cadrul firmei. Prin comparație, selecția are ca scop de a identifica şi alege pe
cei mai potriviți candidați şi de a-i convinge sa accepte un post în cadrul formei.
Recrutarea şi selecția sunt procese costisitoare, dar greșelile în angajarea oamenilor pot fi şi mai costisitoare.
Prin urmare, recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesitații de a angaja personal, la unele
schimbări în situația angajării cu personal, precum şi la acțiunile întreprinse pentru localizarea şi
identificarea solicitanților potențiali şi pentru atragerea unor candidați competitivi, capabili să îndeplinească
cât mai eficient cerințele posturilor.
Recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simplă, așa cum se tinde a crede, ci este o
activitate complexă, afectata de o serie de constrângeri, recrutarea constituind în general primul contact între
cei care recrutează şi cei care sunt în căutarea unui loc de muncă, fiind totodată o activitate publică. Prin
urmare, recrutarea este un proces de comunicare în dublu sens între diferite firme şi persoane, în cadrul
căruia atât antreprenorul cât şi candidații transmit semnale referitoare la relația de angajare pentru a realiza
comparația necesară între interesele celor două părți.
O soluție ieftină şi la îndemână pentru antreprenori este folosirea propriilor angajați ca agenți de recrutare
(cu o mică primă de reușită). În primul rând îi creează angajatului o percepție mai bună asupra firmei şi a
poziției sale în ea. în al doilea rând, proprii angajați pot fi agenți foarte buni din mai multe motive:
• angajatul are o înțelegere mai bună asupra zonei operaționale a afacerii, cat şi a zonelor şi
rolurilor specifice care ar trebui acoperite, astfel încât este susceptibil sa prezinte candidați
potriviți;
• se reduc timpul şi costurile de recrutare;
• creste “greutatea” angajatului care își asuma răspunderea unei propuneri;
• se îmbunătățește imaginea firmei când angajații știu că pot beneficia din atragerea altora în
afaceri;
• creste sentimentul de implicare în echipă.

c) Selecția personalului
Din momentul în care activitățile de recrutare desfășurate de firmă au reușit să atragă un număr suficient de
candidați adecvați de pe piața muncii, activitățile de selecție care urmează au drept scop sa-i identifice pe
candidații cei mai potriviți şi să-i convingă să între în firmă. Chiar şi în perioadele de șomaj accentuat,
selecția este în foarte mare măsură un proces biunivoc; nu numai firma face o evaluare a candidaților, ci şi
invers. Din punctul de vedere al firmei, selecția reprezintă tot atât de mult o operațiune de “marketing şi
vânzare” ca şi recrutarea inițială. Selecția personalului are în vedere faptul ca oamenii diferă unul de altul
printr-o serie de calități, iar posturile, la rândul lor, diferă printr-o serie de cerințe pe care le impun
candidaților.
Se afirma că selecția personalului reflectă, pur şi simplu, cum şi cât de bine s-a realizat recrutarea
personalului şi cat de bine au fost satisfăcute cerințele legii cererii şi ofertei de forță de muncă. Prin urmare,
planificarea resurselor umane şi recrutarea personalului constituie premise sau condiții de bază ale procesului
de selecție a personalului. Antreprenorul nu are timp şi resurse sa formeze şi dezvolte oameni cu potențial,

95
așa că ori de câte ori este posibil trebuie să-i angajeze pe cei capabili şi să-şi folosească în mod curent
personalul existent pentru a evalua cat mai bine cum se “adaptează” fiecare potențial candidat la structura şi
cultura firmei.
Formula corectă şi eficace a angajaților este foarte greu de atins atunci când ești “mic”. Strategia pe care o
adopta majoritatea antreprenorilor este de a angaja oameni care pot îndeplini mai multe sarcini, cu o
puternica motivație personală. Frecvent, selecția, la nivelul IMM-urilor, este informala, realizându-se din
rândul membrilor familiei, rudelor, prietenilor. în cadrul procesului de selecție, adesea, nu se apelează decât
la interviuri informale, mai ales în cadrul microfirmelor şi a firmelor mici. Având în vedere ca de cele mai
multe ori antreprenorul este managerul firmei şi de multe ori şi singurul, în cazul firmelor anterior
menționate, testările şi probele practice sunt utilizate doar pentru personalul de execuție. Oricum, chiar în
cazul firmelor de dimensiune mijlocie, unde antreprenorul nu mai poate face de unul singur şi trebuie să
angajeze personal de management, se întâmplă să nu posede cunoștințele necesare pentru a aplica metodele
şi tehnicile de selecție specifice.

96
 Modulul 9. Instrumente
Instrumente de dezvoltare a afacerii

9.1. Business Model Canvas

Prin Business Model Canvas se poate realiza un model de afacere sub forma unei planșe, care sa surprinda
într-o formă vizuală afacerea, permitand crearea de legături și conexiuni între actorii care joacă un rol în
afacere. Această „pânză” are o formă predefinită, alcătuită din 9 sectiuni interconectate, dispuse de la dreapta
la stânga, fiecare bloc reprezentând o componentă a modelului de business.

Secţiunea 1. Segmentele de clienţi

Pentru a construi un model de business eficient, orice firma trebuie să identifice consumatorii pe care
intenționează să îi servească. Diversitatea de consumatori poate fi segmentată în funcție de nevoile şi
caracteristicile lor, în așa fel încât implementarea strategiei să fie pe măsura așteptărilor şi în concordanță cu
atributele asociate segmentelor identificate. Segmentele de clienți definesc diferitele grupuri de persoane
sau organizații pe care compania le-a identificat ca fiind publicul său țintă (viitori clienți).
Clienții reprezintă inima oricărui model de business. Fără clienți (profitabili), nicio companie nu poate
rezista timp îndelungat într-o piață competitivă. În vederea creșterii gradului de satisfacție și retenție a
clienților, o companie poate grupa clienții în categorii distincte în funcție de diferite criterii/ atribute precum
nevoi comune, comportamente comune etc.
Grupurile de clienți reprezintă segmente separate dacă:
• Nevoile lor necesită și justifică o ofertă diferită
• Se ajunge la ele prin canale de distribuție diferite
• Necesită tipuri de relații diferite
• Prezintă diferențe substanțiale de profitabilitate
• Doresc să plătească pentru diferite aspecte ale ofertei

97
Există câteva categorii mari de consumatori:
• consumatori în masă: nu există o segmentare specifică;
• consumatori de nișă: putini, cu nevoi şi caracteristici foarte specifice. Segmentarea consumatorilor pe
baza unor nevoi și caracteristici speciale;
• segmente de consumatori: firma aplică o segmentare adițională segmentelor de consumatori deja
indentificate, pe baza sexului, vârstei și/sau venitului etc., adresandu-se diferit fiecarui segment;
• categoria diversificată: atunci când o firma servește multiple segmente de consumatori, cu nevoi și
caracteristici diferite (de ex.: o companie vinde haine şi carti);
• platforma multilaterală: pentru o cooperare eficientă, unele firme servesc segmente de consumatori
care sunt dependente unele de altele (de ex.: o companie producatoare de software nu va comercializa
produsele doar consumatorilor finali, ci şi companiilor producatoare de computere).
Intrebări
1) Pentru cine creăm valoare?
2) Cine sunt clienţii noştri cei mai importanţi?
În funcție de tipul de piață, modelul de business prezintă următoarele specificități:
Propunerea de valoare, Canalele de
Piață Modelul de business distribuție, Relațiile cu clienții

Mass nu face diferența între diferitele segmente de sunt toate orientate către un grup vast de clienți
market clienți în linii mari cu nevoi și probleme similare

răspunde nevoilor specifice, specializate a sunt toate orientate către cerințele specifice ale
Nișă segmentelor de clienți segmentelor de clienți (de nișă)

face distincția între segmentele de clienți care au o orientare diferită în funcție de fiecare
Segmentată au probleme și nevoi ușor difierite segment de clienți

servește două segmente de clienți distincte cu au o orientare diferită în funcție de fiecare

Diversificată nevoi și probleme total diferite segment de clienți

servește două sau mai multe segmente sunt toate orientate către cerințele specifice ale
Multi-sided independente de clienți segmentelor de clienți

Secţiunea 2. Propunerea de valoare

Cel de-al doilea bloc ilustrează care este valoarea unică propusă consumatorilor identificați anterior. În
această etapă ar trebui să analizăm valoarea propusă din perspectiva câtorva caracteristici cheie, pentru a
identifica într-un mod cât mai specific dacă produsele sau serviciile oferite sunt pe măsura segmentelor de
consumatori cărora se adresează. Furnizorii de valoare sunt acele elemente ale afacerii care creeaza valoare
adaugata pentru un anumit segment de consumatori, fidelizandu-l. Unele elemente vor fi similare cu ceea ce
oferă concurenţa, adăugând însă anumite atribute, în timp ce altele vor fi cu totul inovative.
Propunerea de valoare este un element puternic de diferențiere a afacerii, o descriere a beneficiilor
oferite clienților care îi determină pe aceștia să aleagă sau să renunțe la produsele și serviciile
companiei.
Mai exact, propunerea de valoare este o promisiune a valorii livrate de către afacere prin mixtul de
produse și servicii, în vederea satisfacerii cerințelor și nevoilor specifice ale Segmentului de clienți.
Clienții vor fi motivați să cumpere produse și/ sau servicii dacă costurile privind achiziția sunt percepute ca
fiind mai reduse, față de beneficiile primite prin achiziție.
Motivație = Beneficii percepute – Costuri percepute
Unele Propuneri de valoare sunt inovatoare și prezintă o ofertă diferită, nouă în piață. Însă, de cele mai multe
ori, propunerile de valoare sunt similare, diferențierea realizându-se prin adăugarea de noi caracteristici,

98
particularități, atribute. Altfel spus, propunerea de valoare este o agregare a beneficiilor pe care o companie
le oferă clienților săi. Valoarea poate fi cantitativă (ex. preț, rapiditatea livrării) sau calitativă (ex. design,
customer experience). Propunerea de valoarea explică, printre altele, cum produsul oferit ameliorează sau
rezolvă probleme specifice, ce beneficii specifice sunt oferite şi de ce clienţii trebuie să cumpere de la noi şi
nu de la alţii.
Valoarea poate proveni din:
• noutatea produsului – firma oferă un produs cu totul nou sau unul îmbunătăţit, adresându-se unor
nevoi care nu au fost abordate până atunci;
• performanţa produsului – îmbunătăţirea anumitor caracteristici ale produsului peste nivelul
concurenţilor;
• personalizarea produsului – se iau în considerare nevoile specifice ale fiecărui consumator, acesta
participând chiar la crearea produsului;
• asigurarea unor servicii de calitate – consumatorii sunt lipsiţi de griji, pentru că firma oferă toate
serviciile necesare pentru a asigura funcţionalitatea pe termen lung;
• design-ul produsului – deşi este dificil de evaluat din cauza unicităţii preferinţelor consumatorilor,
aceasta modalitate de creare de valoare adaugată diferenţiază şi asigură succesul multor
organizaţii;
• valoarea marcii pentru statutul social – consumatorii percep anumite marci ca fiind generatoare de
beneficii semnificative de imagine şi statut social;
• pretul – oferirea unor produse de valoare similară cu cea oferită de concurenţi, dar la un preţ
inferior;
• reducerea costurilor suportate de consumatori în utilizarea produsului;
• reducerea riscurilor asociate cu achiziţionarea produsului, în special daca acesta este de uz
îndelungat;
• accesibilitatea – extinderea publicului tinta, produsul nemaifiind exclusivist, ci adresandu-se mai
multor segmente de public;
• uşurinţa utilizării faţă de produsele concurente.
Intrebări
1) Ce valoare aducem noi clienţilor noştri?
2) Pe care dintre problemele clienţilor noştri le rezolvăm?
3) Ce nevoi ale clienţilor noştri adresăm?
4) Ce produs sau pachet de produse oferim fiecărui segment de clienţi?

Procesul de creare a propunerii de valoare:

Pasul 1. Identificarea beneficiilor clientului. Crearea unei liste cu beneficiile pe care clienții le obțin prin
produsele și serviciile oferite.
Pasul 2. Crearea unei legături între beneficii și valoarea oferită. Identificarea valorii obținute de clienți
prin achiziționarea produselor și serviciilor.
Pasul 3. Diferențierea și poziționarea. Stabilirea clară a segmentului de clienți, a ofertei și a elementelor
prin care oferta se diferențiază de cea a competitorilor.

Propunerea de valoare este foarte importantă pentru o afacere, ea trebuie să fie clar formulată, să comunice
direct beneficiile și avantajele oferite, să explice cum oferta este diferită și mai bună ca a concurenților
și să poată fi citită și înțeleasă în 5 secunde.

Secţiunea 3. Canalele
Canalele de distributie se refera la modul în care se livrează valoarea adaugată pentru fiecare segment de
consumatori, incluzand canale proprii sau ale partenerilor, cat şi canale directe şi indirecte. Printre canalele

99
ce se pot utiliza: vanzarea directa, vanzarea prin internet, vanzarea prin magazine proprii, magazine partenere
şi angrosisti.
O firma poate ajunge la consumatorii săi prin diferite canale:
• canale proprii (magazinele, punctele de desfacere);
• canalele partenerilor (distribuitori majori);
• o combinație a celor două categorii.
Intrebări
1) Prin ce canale vor clienţii noştri să fie contactaţi?
2) Cum ajungem la ei acum?
3) Cum sunt canalele noastre integrate?
4) Care dintre ele funcţionează cel mai bine?
5) Care sunt cele mai eficiente din punct de vedere al costului?
6) Cum le integrăm în rutina clienţilor?
În ceea ce priveşte interacţiunea clientului cu fiecare canal, trebuie avute în vedere conştientizarea,
evaluarea, cumpărarea, livrarea şi follow-up.

Secţiunea 4. Relațiile cu clienții

Câteva tipuri de relații pe care ați putea să le luați în considerare includ:
• asistență personală – se referă la asistența de forma interacţiunii angajat-consumator. O astfel de
asistență este oferită fie în timpul vânzărilor, fie după vânzare, sau în ambele situații;
• asistență personală dedicată – reprezintă cel mai intim tip de asistență personală, în care un
reprezentant de vânzări este desemnat să se ocupe de un set special de clienţi, răspunzând la întrebările
şi nevoilor acestora;
• autoservire – este acel tip de relație care se traduce prin interacțiunea indirectă între firma și clienţi. În
acest caz, firma oferă instrumentele necesare consumatorilor astfel încât să se poată autoservi simplu și
eficient;
• servicii automate – un sistem similar serviciului de autoservire, însă mai personalizat, întrucât posedă
abilitatea de a identifica individual consumatorii și preferințele acestora;
• comunități – crearea unei comunități permite o interacțiune directă între diferiți clienţi şi firma şi
posibilitatea schimbului de experiență între membrii comunității;
• cooperare în obţinerea valorii propuse – vizează contribuția directă a consumatorului în ceea ce
priveşte dezvoltarea produselor sau serviciilor oferite de firmă.
Intrebări
1) Ce tip de relaţie se aşteaptă fiecare segment de client să avem cu el?
2) Ce relaţii există acum între noi şi clienţi?
3) Cât de costisitoare sunt ele?
4) Cum sunt ele integrate cu restul modelului nostru de business?

Secţiunea 5. Veniturile
Această rubrică se referă la modul în care firma realizează venituri, pe fiecare segment de consumatori.
Există câteva moduri de a genera venituri, după cum urmează:
• vânzarea de bunuri – cea mai comună modalitate de a genera venit;
• taxa de utilizare – percepută pentru utilizarea unui serviciu anume;
• taxa de înscriere – venit generat prin vânzarea unui serviciu continuu, sub formă de abonament;
• împrumuturi, leasing, închirieri – oferirea de drepturi exclusive asupra unor bunuri pentru o perioadă
de timp determinată;
• acordarea de licențe – venituri generate din taxarea utilizării unei proprietăți intelectuale protejate;
• taxe de brokeraj – venituri generate de un serviciu intermediar între două părți;
• publicitate.

100
Intrebări
1) Pentru ce valoare sunt clienţii noştri dispuşi să plătească?
2) Pentru ce plătesc acum?
3) Cum plătesc acum?
4) Cum ar prefera să plătească?
5) Cât de mult contribuie fiecare sursă de venit la venitul total?

Secţiunea 6. Resursele cheie

Cel de-al șaselea bloc enunță toate resursele necesare pentru crearea valorii propuse pentru segmentele de
consumatori. Toate resursele sunt considerate bunuri de valoare pentru o firma, deoarece ele sunt necesare
pentru a susține şi sprijini afacerea respectiva. Când vorbim de resurse, ne putem referi la resurse umane,
financiare, fizice sau intelectuale (brevete, drepturi de autor, sisteme de date etc.). Acestea trebuie
achizitionate, dezvoltate, evaluate şi utilizate strategic.
Intrebări
1) Ce resurse cheie sunt necesare pentru propunerile noastre de valoare?
2) Ce resurse cheie sunt necesare pentru canalele de distribuţie?
3) Ce resurse cheie sunt necesare pentru relaţii?
4) Ce resurse cheie sunt necesare pentru surse de venit?

Secţiunea 7. Activitățile cheie

Activitățile cheie din cel de-al șaptelea bloc se referă la cele mai importante activități necesare producerii și
comercializării valorii propuse de firma. Cele mai importante categorii pe care ar trebui să le luați în
considerare la acest punct sunt activitățile legate de:
• Productia – activităţile de proiectare, productie şi livrare a produselor la nivelul calitativ şi în
cantitatea solicitată;
• Solutionarea problemelor consumatorilor, prin oferirea de servicii de consultanta, instruire, garantie
etc.;
• Platforme sau rețele create de firmă pentru a asigura relația cu consumatorii şi livrarea produselor.
Intrebări
1) Care sunt activităţile cheie necesare pentru propunerile noastre de valoare?
2) Care sunt activităţile cheie necesare pentru canalele de distribuţie?
3) Care sunt activităţile cheie necesare pentru relaţii?
4) Care sunt activităţile cheie necesare pentru surse de venit?

Secţiunea 8. Partenerii cheie

În afară de relația cu clienţii finali, există şi alte alianțe complementare benefice sau esențiale pentru o firma:
• relația cu furnizorii;
• relația cu distribuitorii;
• relația cu ONG-uri;
• relația cu autoritățile publice.
Motivațiile crearii unor parteneriate pot fi: optimizarea activităţii şi economiile la scala, reducerea riscului şi
a incertitudinii, precum şi achiziția anumitor resurse şi servicii. Se recomanda efectuarea unei analize a
părților interesate pentru a identifica cine are cea mai mare putere şi influenta asupra afacerii.
Intrebări
1) Cine sunt partenerii noştri esenţiali?
2) Cine sunt furnizorii noştri cheie?
3) Ce resurse cheie achiziţionăm de la partenerii noştri?
4) Ce activităţi cheie sunt efectuate de către parteneri?

101
Categorii: optimizare şi economie de scară (economy of scale), reducerea riscului, achiziţia unor resurse sau
activităţi specifice.

Secţiunea 9. Costurile
Ultimul bloc descrie costurile implicate de modelul de business construit. Există două modele majore de
business, din perspectiva financiară:
• bazat pe costuri – model de business care se concentrează pe minimizarea tuturor costurilor şi excluderea
adaosurilor suplimentare care nu sunt neapărat necesare;
• bazat pe valoarea propusă – mai puțin preocupat de costuri, acest model de business se axează pe crearea
valorii care definește produsele și serviciile lor.
Indiferent de modelul în care se încadrează, orice startup va avea două tipuri de costuri:
• costuri fixe – costuri care nu se schimbă;
• costuri variabile – acele costuri care sunt variabile în funcție de cantitatea de producție de bunuri sau
servicii.
Modelul afacerii realizat prin aceasta metoda va oferi o imagine de ansamblu managerilor, angajatilor sau
tertilor interesati.
Intrebări
1) Care sunt cele mai importante costuri în modelul nostru de business?
2) Care sunt cele mai scumpe resurse cheie?
3) Care sunt cele mai costisitoare activităţi cheie?

Business Model Canvas ofera o perspectiva integrata şi holistica asupra modelului de afaceri al firmei.
Modalitatea prin care acesta poate furniza un bun punct de pornire în documentarea, analiza şi dezvoltarea
strategiilor poate fi ilustrata din perspectiva avantajului competitiv. Legat de acest aspect în mediul de
afaceri se manifestă doua curente de gandire:
• Analiza afacerii din perspectiva internă (“inside in thinking”): concentrarea pe procese, sisteme,
instrumente de management şi produse care sunt proiectate şi implementate tinand cont de ceea ce
este bine pentru afacere, nu pentru clienţi şi nevoile acestora. Porniti cu selectarea unui segment de
piata atractiv şi profitabil şi lucrati spre definirea propunerii de valoare aferente şi infrastructurii
necesare în firmă.
• Analiza afacerii din perspectiva externă (“outside in thinking”): perspectiva clientului şi ce anume
rezolva nevoile acestuia sunt elementele pe care se bazeaza proiectarea proceselor, instrumentelor de
management şi luarea deciziilor. In acest caz, incepeti analiza cu Business Model Canvas din partea
stânga a formularului: cine sunt partenerii Dumneavoastră cheie, resursele, activităţile. Apoi mutati-
va spre dreapta şi lucrati la propunerea de valoare care va asigura succesul si, în final, selectati
segmentul de piata unde ar avea succes atingerea nevoilor clienţilor prin activitatea dumneavoastra.
In cazul unei firme cu mai multe tipuri de afaceri în portofoliu, problema care trebuie rezolvata este
alegerea între realizarea unei sinergii între unitatile de afaceri sau intarirea capacitatii fiecarei unitati de
afaceri de a reactiona individual la schimbarile pietei.
In acest caz, este recomandat sa incepeti cu realizarea unui Business Model Canvas individual pentru fiecare
unitate de afaceri. Apoi comparati Business Model Canvas ale afacerilor din portofoliu şi cautati sa
identificati sinergia dintre acestea (cadranele din stanga – sinergiile la nivel de resurse şi activităţi, respectiv
cadranele din dreapta – sinergiile la nivel de propunere de valoare). Analizati apoi mediul strategic pentru
fiecare afacere din portofoliu (Modelul Porter, Analiza PEST, etc.) pentru corelatia cu factorii mediului
extern firmei.
Printre beneficiile utilizarii Business Model Canvas pot fi enumerate:
• Facilitarea structurarii discutiilor: mangerii pot utiliza fişierele pe care au construit modelul în
ghidarea sesiunilor de brainstorming. Gruparea comentariilor şi ideilor pe structura celor 9 blocuri
ale modelului pot uşura procesul de generare a ideilor.

102
 • Rapiditatea elaborarii: transpune documentatia stufoasa a planurilor de afaceri intr-o structura de o
singura pagina a modelului de afaceri, managerii avand astfel posibilitatea de a-si forma o
perspectiva asupra legaturilor dintre ideile aferente elementelor componente.
• Dezvoltarea portofoliului de idei: utilizarea modului traditional de abordare a planurilor de afaceri
necesita alocarea unui timp semnificativ pentru elaborarea documentaţiei aferente unei idei.
Construirea Business Model Canvas presupune mult mai puţin timp (ore, minute) şi permite
dezvoltarea ideilor multiple.
• Clarificarea abordării asupra afacerii: în forma sa simpla, Business Model Canvas cuprinde
elemente de prim plan şi de plan secund. Cele de prim plan arată care sunt motoarele care generează
valoare şi cum puteţi câştiga profit din relatia cu clienţii. Elementele de plan secund arată ce este
necesar pentru ca cele de prim plan să poată fi implementate.
• Propunerea de valoare: Valoarea oferita clienţilor se afla în centrul Business Model Canvas,
determinând managerii să analizeze care sunt livrabilele oferite clienţilor şi care sunt problemele
clienţilor pe care le rezolvă, precum şi ce anume genereaza satisfacţia clienţilor.

9.2. Planul de afaceri

Unul dintre cele mai des utilizate instrumente îl reprezintă planul de afaceri. Există o amplă literatură care îi
este consacrată şi o cazuistică numeroasă în majoritatea ţărilor. În consecinţă, abordările teoretice şi
pragmatice ale planului de afaceri diferă între limite apreciabile.
Există mai multe elemente care fac necesară elaborarea sa:
(1) Planul de afaceri reprezintă, în primul rând, un mijloc de autoedificare pentru cei ce comandă şi/sau
realizează planul de afaceri asupra profitabilităţii şi viabilităţii demersului antreprenorial de valorificare a
oportunităţii economice.
(2) Planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii. Prin planul de afaceri se stabilesc
obiectivele de realizat, durata şi succesiunea activităţilor necesare, dimensiunea resurselor alocate şi
principalii parametri de marketing, financiari, tehnici, de personal şi manageriali de considerat.
(3) Planul de afaceri este un instrument major în finanţarea întregii afaceri. Prin intermediul său se
dimensionează resursele financiare necesare demarării şi finalizării acţiunii antreprenoriale. Concomitent,
planul de afaceri, prin toate elementele încorporate, oferă argumentele necesare convingerii furnizorilor de
fonduri să se implice în operaţionalizarea sa.
(4) Planul de afaceri reprezintă o bază pentru organizarea, coordonarea şi controlul proceselor implicate de
demersul antreprenorial de valorificare a oportunităţii economice.

De ce elaborăm planul de afaceri

(1) Determinarea profitabilităţii valorificării oportunităţii economice identificate. În fapt, aceasta
reprezintă scopul primar urmărit prin elaborarea planului de afaceri. Dacă afacerea preconizată nu se
conturează a fi rentabilă, atunci toate celelalte scopuri cad de la sine. Pentru ca acest scop să fie realizat este
necesară o corectă şi riguroasă concepere şi realizare a analizelor, astfel încât ele să fie realiste.
(2) Stabilirea principalelor elemente de natură economică, marketing, financiară, producţie,
management prin care se construieşte de fapt afacerea. Absenţa sau superficiala cunoaştere a unor elemente
majore, cum ar fi cele de marketing sau personal, pot pune în pericol viabilitatea afacerii, cu toate că
oportunitatea economică respectivă este profitabilă. Trebuie evitată tendinţa, relativ frecvent întâlnită, de
concentrare numai asupra elementelor financiare, considerând că după obţinerea resurselor necesare se vor
pune la punct şi celelalte activităţi majore implicate.
(3) Obţinerea finanţării de la bancă este poate cel mai cunoscut şi considerat obiectiv prin elaborarea
planului de afaceri. Ca regulă, nici un antreprenor nu dispune de toţi banii necesari pentru a derula o afacere
atunci când aceasta nu se rezumă la una sau 2-3 persoane implicate. În consecinţă, trebuie împrumutate
fonduri de la bancă. Apelarea băncii cu un plan de afaceri, chiar dacă aceasta nu-i o condiţie obligatorie
pentru a acorda credit, face o bună impresie şi amplifică şansele de a obţine condiţii superioare de creditare.
103
În cazul în care banca utilizează un model standard de plan de afaceri, acesta trebuie utilizat de la început,
economisind timp şi bani.
(4) Obţinerea de fonduri de investiţii poate reprezenta un alt obiectiv al elaborării planului de afaceri, în
cazul în care nu se apelează la bănci pentru credite. În această ipostază, planul de afaceri este destinat
fondurilor de risc (venture capital) sau altor investitori potenţiali.

Care este structura planului de afaceri?

Sinteza planului de afaceri Acest capitol se mai numeşte frecvent şi sinteza executivului şi cuprinde, în
principal, următoarele elemente:
• descrierea succintă a firmei;
• prezentarea produselor şi/sau serviciilor;
• piaţa potenţială;
• proiecţiile cercetării de piaţă;
• avantajul competitiv al produselor şi/sau serviciilor;
• principalele aspecte financiare implicate;
• profitabilitatea firmei;
• echipa managerială;
• oferta sau propunerea adresată destinatarului planului de afaceri.
Sinteza se recomandă să fie de 2-5 pagini.

Prezentarea firmei. Capitol cu caracter introductiv, inserează informaţii referitoare la:

• profilul firmei;
• scurt istoric al organizaţiei;
• regimul juridic al firmei.
Acest capitol trebuie să fie scurt, având drept obiectiv să faciliteze destinatarului extern al planului de afaceri
formarea unei imagini globale coerente asupra firmei respective.

Produsele şi serviciile firmei. Principalele informaţii cuprinse în acest capitol au drept conţinut:
• prezentarea naturii şi destinaţiei lor;
• descrierea proceselor de fabricaţie implicate;
• evidenţierea caracteristicilor definitorii ale produselor şi serviciilor (cost, calitate etc.);
• indicarea licenţelor şi patentelor folosite;
• caracterizarea stadiului dezvoltării tehnice a produsului;
• indicarea fazei ciclului de viaţă în care se află produsele şi serviciile;
• relevarea produselor competitive şi a punctelor forte şi slabe ale acestora;
• evidenţierea necesităţii schimbărilor tehnologice, ţinând cont de ceea ce fac concurenţii şi de
tendinţele tehnice pe plan internaţional în respectivul domeniu.

Programul de marketing şi planul de vânzări. Elementele principale încorporate în acest capitol se referă
la:
• segmentul de piaţă ţintit;
• concurenţii firmei;
• strategia de marketing;
• situaţia vânzărilor în trecut, prezent şi în viitor;
• politica de preţuri;
• politica de distribuţie;

104
 • condiţiile de vânzare ale produselor, în special de plată ale acestora;
• programul de reclamă şi promovare a produselor;
• alte elemente comerciale considerate esenţiale în cazul fiecărei situaţii; de exemplu, indicele de
sezonalitate, reglementări comerciale speciale, programe guvernamentale de asistenţă la export, noi
tendinţe de marketing pe alte pieţe etc.
Capitolul de marketing este unul dintre cele mai importante, întrucât vânzarea produselor este determinantă
pentru supravieţuirea şi dezvoltarea firmei.

Programul de dezvoltare a produselor şi serviciilor. Informaţiile cuprinse în acest capitol se referă la

situaţia actuală şi viitoare a produselor din următoarele puncte de vedere:
• preţuri;
• caracteristici tehnice şi tehnologice;
• viitoarea generaţie de produse;
• acţiunile proprii de cercetare şi dezvoltare desfăşurate în prezent şi cele prevăzute pentru perioada
următoare, cu precizarea produselor modernizate care vor rezulta;
• segmentul de piaţă pe care va fi marketat fiecare produs nou;
• anticiparea dezvoltărilor de noi produse şi servicii în viitorii ani.

Programul activităţilor operaţionale. Conţinutul acestui capitol este axat predominant asupra activităţilor
de producţie, abordând cu prioritate următoarele aspecte:
• programarea producţiei;
• gestiunea stocurilor de materii prime, semifabricate, piese de schimb etc. aferente fiecărui produs,
ţinând cont de cerinţele clienţilor;
• programarea aprovizionării cu materii prime, în funcţie de structura producţiei şi eşalonarea
fabricaţiei;
• cheltuielile necesare pentru a satisface necesităţile primelor trei programe;
• service-ul pentru produse;
• previziuni privind creşterea capacităţii de producţie împreună cu costurile şi perioadele aferente;
• măsurile de amplificare a eficienţei activităţilor de producţie;
• relaţiile contractuale cu furnizorii actuali şi sursele alternative de aprovizionare.
De remarcat viziunea integrată pe care se bazează elaborarea activităţilor de producţie şi aprovizionare, cu
accent pe aspectele economice implicate.

Managementul activităţilor. Acest capitol are în vedere îndeosebi următoarele elemente principale:
• prezentarea organigramei, cu punctarea principalelor caracteristici;
• prezentarea echipei de manageri superiori, a C.V.-urilor acestora, cu reliefarea abilităţilor care pot
să contribuie la dezvoltarea firmei;
• descrierea concepţiei manageriale şi a practicilor utilizate faţă de comercianţii cu ridicata,
concurenţi, comunitatea locală etc.;
• indicarea modalităţilor de motivare a salariaţilor;
• relaţiile cu sindicatul;
• structura propietăţii firmei şi reglementarea sa juridică;
• serviciile de contabilitate, juridice, consultanţă, training, la care firma apelează de regulă.
Se consideră că aceste elemente manageriale au cea mai mare relevanţă pentru demersul antreprenorial,
proiectat prin planul de afaceri.

105
Planul financiar. Capitol cu o mare importanţă în economia de ansamblu a planului de afaceri, ce
încorporează, de regulă, următoarele elemente:
• situaţia costurilor şi veniturilor;
• proiecţiile de cash-flow în diverse variante, ţinând cont de sursele de finanţare posibile;
• bilanţul contabil;
• analiza break-even pentru ansamblul firmei şi principalele produse.
Orizontul planului financiar corespunde orizontului planului de afaceri.

Oferta finală sau antreprenorială a planului de afaceri. Precedentele componente ale planului de afaceri -
dintre care o pondere deosebită o are planul financiar – oferă fundamentele necesare stabilirii ofertei de
afaceri. În mod firesc, conţinutul său diferă într-o anumită măsură în funcţie de scopurile prioritare avute în
vedere. De regulă, oferta de afaceri cuprinde elemente referitoare la:
• mărimea sumelor solicitate furnizorilor potenţiali de fonduri;
• termenii financiari în care se solicită sumele respective;
• destinaţiile exacte ale sumelor solicitate;
• condiţiile de parteneriat.
Conţinutul şi modul de prezentare ale ofertei finale variază în cea mai mare măsură de la un plan de afaceri la
altul, întrucât aceasta se adaptează la particularităţile şi cerinţele anticipate ale băncilor, fondurilor de risc,
companiilor partenere etc. avute în vedere.

Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea şi performanţele firmei, de natură să

aducă un plus de informaţii şi argumente indirecte destinatarului planului de afaceri, în favoarea acceptării
ofertei sale finale.
Cele mai frecvente documente, care se anexează, sunt următoarele:
• contracte proformă, care să dovedească intenţia unor clienţi de a cumpăra produsele sau serviciile
care se vor furniza;
• oferte pentru justificarea costurilor investiţionale, de utilaje, echipamente etc.
• oferte de preţ pentru materiile prime, materiale utilizate în procesele tehnologice.

Care sunt erorile frecvente în elaborarea şi prezentarea planului de afaceri?

Multiplele aspecte implicate de fundamentarea, elaborarea şi prezentarea planului de afaceri reprezintă un
fundal favorizant pentru apariţia de greşeli. O modalitate majoră de contracarare a lor o reprezintă
cunoaşterea celor mai frecvente dintre acestea, aşa cum rezultă din practica elaborării şi utilizării planurilor
de afaceri.
• Convingerea că planul de afaceri reprezintă afacerea în sine;
• Frica de a spune „nu“ pe parcursul elaborării şi utilizării planului de afaceri;
• Lăsarea orgoliului şi a supraîncrederii în forţele proprii să prevaleze în efectuarea analizelor şi
formularea concluziilor;
• Tendinţa de a supracontrola procesele analizate, apelând excesiv la utilizarea de cifre;
• Teama de imperfecţiune, ceea ce duce la prelungirea excesivă a procesului de realizare a planului
de afaceri şi la consumuri inutile de resurse;
• Neidentificarea precisă a riscurilor implicate de iniţierea şi derularea afacerii sau subestimarea lor;
• Ignorarea veştilor şi informaţiilor negative în procesul realizării planului de afaceri;
• Neidentificarea beneficiilor, serviciilor şi/sau avantajelor pe care le aduce consumatorilor folosirea
produselor rezultate din afacere;
• Absenţa unei strategii sau politici de ocupare a nişei pieţii avute în vedere;
• Neluarea în considerare a vitezei de reacţie şi a capacităţii de contracarare a concurenţilor faţă de
produsele şi serviciile rezultate din noua afacere;

106
• Neluarea în considerare a ciclicităţii vânzărilor;
• Politica defectuoasă a preţurilor, bazată pe nivele reduse iniţiale, care, ulterior vor fi amplificate;
• „Îndrăgostirea“ de produsul care va fi fabricat, ceea ce duce la supraevaluarea calităţilor şi la
subevaluarea punctelor sale slabe;
• Subestimarea costurilor de bază necesare derulării afacerii;
• Neglijarea armonizării perioadelor de realizare a acţiunilor juridice, comerciale, financiare, de
producţie, manageriale etc. implicate de implementarea planului de afaceri;
• Declanşarea prematură a acţiunilor de obţinere a fondurilor pentru noua afacere
• Producerea şi încorporarea în planul de afaceri de situaţii contabile, financiare, tehnice etc.;
• Elaborarea de planuri de afaceri prea lungi, dificil de citit, înţeles şi luat în considerare;
• Elaborarea de planuri de afaceri prea scurte, care nu conţin toate elementele importante şi ca
urmare nu sunt suficient de convingătoare;
• Realizarea unei sinteze a planului de afaceri care nu reflectă elementele sale esenţiale;
• Prezentarea planului de afaceri în faţa stakeholderilor de către persoane mediocre, care nu ştiu să
reliefeze elementele esenţiale şi să determine acceptarea şi luarea în considerare a ofertei de
afaceri.

107
Surse bibliografice

1. Alesi, P. (2008). Building enterprise-wide resilience by integrating business continuity capability into
day-to-day business culture and technology. J. of Business Continuity and Emergency Planning, 2.
2. Anderson, R.C., Reeb, D.M. (2003). Founding-family ownership and firm performance: evidence from
the S&P 500, J. of Finance, 58.
3. Aronoff C. E., Ward J. L., (1997). Preparing your family business for strategic change, Family
Business Leadership Series, 9.
4. Ates A, Bititci U.B. (2011). Change process: a key enabler for building resilient SMEs, Int. J. of
Production Research, 49.
5. Audetsch, David B., Grilo I., Thurik R (2007). Handbook of research of entrepreneurship policy,
Cheltenham Edward Elgar.
6. Audetsch, David B., Kilbach, M., Lehmann E. (2006). Entrepreneurship and economic growth, Oxford
University Press.
7. Barney, J.B. (1999). Firm resources and sustained competitive advantage,
J. of Man., 17.
8. Bartunek, J.M., Rousseau, D.M., Rudolph, J.W., DePalma, J.A. (2006). On the receiving end: sense
making, emotion, and assessments of an organizational change initiated by others, J. of Applied
Behavioural Science, 42.
9. Birchall, D.W., Chanaron, J.J., Soderquist, K. (1996). Managing innovation in SMEs: a comparison of
companies in the UK, France and Portugal, Int. J. of Technology Man., 12.
10. Birley, S., Westhead, P. (1990). Growth and performance contrasts between ‘types’ of small firms, Str.
Man. J., 11.
11. Bommer, W.H., Rich, G.A., Rubin, R.S. (2005). Changing attitudes about change: longitudinal effects
of transformational leader behaviour on employee cynicism about organizational change, J. of
Organizational Behavior, 26.
12. Brown, M. (1994). Introduction to Innovation. Managing Ideas into Action, Henley Management
Centre/Price Waterhouse.
13. Brunninge O., Nordqvist M. (2004). Ownership structure, board composition and entrepreneurship:
Evidence from family firms and venture-capital backed firms, Int. J. of Entrepreneurial Behaviour and
Research, 10.
14. Burduş, E. et al. (2003). Managementul schimbării organizaţionale, Editura Economică, Bucureşti.
15. Carney M. (2005). Corporate governance and competitive advantage in family controlled firms,
Entrepreneurship Theory & Practice, 29.
16. Carr, J., Sequeira, J. (2007). Prior family business exposure as intergenerational influence: a mediation
test of family support and entrepreneurial-related outcomes, J. of Business Research, 60.
17. Carter, L. (2005). Best practices in leadership development and organization change: how the best
companies ensure meaningful change and sustainable leadership. San Francisco: Pfeiffer.
18. Castillo, J., Wakefield, M.W. (2006). An exploration of firm performance factors in family business:
do family value only the ‘‘bottom line’’, J. of Small Business Strategy, 17.
19. Ceptureanu, E.G. (2015). Resilience in Romanian Small Family Businesses, J. of Applied Quantitative
Methods, 10.
20. Ceptureanu, E.G.(2015). Change and innovation management on innovative SMEs in Romania,
Quality-Access To Success 16 .
21. Ceptureanu, E.G.(2015). New Perspectives regarding change and innovation into Romanian SMEs,
Annals of The University Of Oradea, Economic Science Series, 24.
22. Ceptureanu, E.G.(2015). Reactions to change in Romanian SMEs, Rew. of Int. Comparative Man., 16.
23. Ceptureanu, E.G.(2015). Research regarding change management tools on EU SMEs, Business
Excellence and Man. Rew., 5.
24. Ceptureanu, E.G.(2015). Survey Regarding Resistance to Change in Romanian Innovative SMEs from
IT Sector, J. Of Applied Quantitative Methods, 10.
25. Ceptureanu, E.G.(2016). Competitive Intensity and its Implications on Strategic Position of
Companies, J. Of Applied Quantitative Methods, 11.
26. Ceptureanu, E.G.(2016). Knowledge management in young Romanian SMEs, Theoretical and Applied
Economics, 13.

108
27. Ceptureanu, E.G.(2016). Learning Methods for Practice Programs in Higher Education Institutions,
Business Excellence and Man. Rew., 6.
28. Ceptureanu, E.G., Ceptureanu, S.I. (2015). Change Management Survey on Innovative IT&C
Romanian SMEs, Quality-Access To Success, 16.
29. Ceptureanu, E.G., Ceptureanu, S.I.(2012). Practice in Management and Entrepreneurship: Some facts
from the Bucharest University of Economic Studies, Rew. of Int. Comparative Man., 13.
30. Ceptureanu, E.G., Ceptureanu, S.I.(2015). Role of Knowledge Based Communities in Knowledge
Process, Economy, Man. Series, 18.
31. Ceptureanu, E.G., Ceptureanu, S.I., Luchian, C.E., Luchian, I. (2017). Quality Management in Project
Management Consulting. A Case Study in an International Consulting Company, The Amfiteatru
Economic J., 19.
32. Ceptureanu, E.G., Ceptureanu,S.I. (2015). Recommendations for Implementation of Change
Management in Innovative SMEs, Quality-Access To Success, 16.
33. Ceptureanu, E.G.; Ceptureanu, S.I; Popescu, D. (2017). Relationship between entropy, corporate
entrepreneurship and organizational capabilities in Romanian medium sized enterprises, Entropy, 19.
34. Ceptureanu, S.I.(2015). Competitiveness of SMEs, Business Excellence and Man. Rew., 5.
35. Ceptureanu, S.I.(2015). Knowledge Management in Romanian ITC SMEs, J. of Applied Quantitative
Methods 10.
36. Ceptureanu, S.I.(2015). Knowledge Management in Romanian Young SMEs (Part 1), Rew. of Int.
Comparative Man., 16.
37. Ceptureanu, S.I.(2015). Romanian Young Entrepreneurs Features: An Empirical Survey, The Annals
Of The University Of Oradea, Economic Science Series, 24.
38. Ceptureanu, S.I.(2015). Use of IT&C Technologies in Romanian SMEs in Knowledge Society Context,
Quality-Access to Success, 16.
39. Ceptureanu, S.I.(2016). Sources and Factors in Ensuring the Competitive Advantage of the Company,
Quality-Access to Success, 17.
40. Ceptureanu, S.I., Ceptureanu, E.G.(2015). Challenges and Barriers of European Young Entrepreneurs,
Man. Research and Practice, 7.
41. Ceptureanu, S.I., Ceptureanu, E.G.(2016). Women entrepreneurship in Romania: the case of North East
Development Region, Man. and Economics Rew., 1.
42. Ceptureanu, S.I., Ceptureanu, E.G., Visileanu E. (2017). Comparative analysis of small and medium
enterprises organizational performance in clothing industry, Industria Textila, 68.
43. Ceptureanu, SI.; Ceptureanu, EG.; Simion-Melinte, C.; Borisov, D. (2016). Capabilities of SMEs in
Romanian Clothing Industry, Industria Textila, 4.
44. Chell, E. (2007). Towards a Convergent Theory of the Entrepreneurial Process, Int. Small Business J.:
Researching Entrepreneurship:, 25.
45. Chell, E., Baines, S. (200). Networking, entrepreneurship and microbusiness behaviour,
Entrepreneurship & Regional Development, 12.
46. Chrisman, J.J., Chua, J.H., Litz, R.A. (2004). Comparing agency costs of family and classic firms:
conceptual issues and exploratory evidence, Entrepreneurship Theory and Practice, 28.
47. Chrisman, J.J., Chua, J.H., Sharma, P. (2005). Trends and directions in the development of a strategic
management theory of the family firm, Entrepreneurship: Theory & Practice, 29.
48. Chua, J.H., Chrisman, J.J., Sharma, P., (1999). Defining the family-owned firm by behaviour,
Entrepreneurship: Theory and Practice, 23.
49. Cooke, P.H., Wills, D. (1999). Small firms, social capital and the enhancement of business
performance through innovation programmes, Small Business Economics, 13.
50. Cowling M. (2003). Productivity and corporate governance in smaller firms, Small Business
Economics, 20.
51. Davis P.S., Harveston P.D. (1998). The influence of family on the family business succession process:
a multi-generational perspective, Entrepreneurship Theory and Practice, 22.
52. De Vries, H., Shields, M. (2009). Entrepreneurial resilience: an analysis of the resilience factors in
SME owner-managers [online]. Christchurch, New Zealand.
53. Dess, G., Lumpkin, G. (2005). The role of entrepreneurial orientation in stimulating effective corporate
entrepreneurship, Academy of Man. Executive, 19.
54. Endres, A.M., Woods, C.R. (2010). Schumpeter's 'conduct model' of the dynamic entrepreneur: scope
and distinctiveness, J. of Evolutionary Economics, 20.

109
55. Ensley M. D., Pearson A. W. (2005). An exploratory comparison of the behavioural dynamics of top
management teams in family and nonfamily new ventures: cohesion, conflict, potency, and consensus,
Entrepreneurship: Theory and Practice, 29.
56. Fuller, T., Moran, P. (2001). Small enterprises as complex adaptive systems: a methodological
question?, Entrepreneurship & Regional Development, 13.
57. Gartner, W.B. (2001). Is There an Elephant in Entrepreneurship? Blind Assumptions in Theory
Development, Entrepreneurship: Theory and Practice.
58. Gedajlovic, E., Carney, M. (2010). Markets, hierarchies, and families: toward a transaction cost theory
of the family firm, Entrepreneurship Theory and Practice, 34.
59. George, G., Wiklund, J., Zahra, S.A. (2005). Ownership and the Internationalization of the small firm,
J. of Man., 31.
60. Gerber, M. (2003). Mitul întreprinzătorului, Editura Amaltea, Bucureşti.
61. Goldstein, J., Hazy, J., Silberstang, J. (2008). Complexity and social entrepreneurship: a fortuitous
meeting, Emergence: Complexity & Organization, 10.
62. Gunasekaran, A., Okko, P., Martikainen, T., Yli-Olli, P. (1996). Improving productivity and quality in
small and medium enterprises: cases and analysis, Int. Small Business J., 15.
63. Herbert, R., Link, A. (2006). Historical perspectives on the entrepreneur, Foundations and Trends in
Entrepreneurship, 2.
64. Hoffman, K., Parejo, M., Bessant, J., Perren, L. (1998). Small firms, R&D technology and innovation
in the UK: a literature review, Technovation, 18.
65. Hornaday, R.W. (1992). Thinking about Entrepreneurship: A Fuzzy Set Aproach, J. of Small Business
Man., 30.
66. Hudson-Smith, M., Smith, D. (2007). Implementing strategically aligned performance measurement in
small firms, Int. J. of Production Economics, 106.
67. Hurley, R., Hult, G.T. (1998). Innovation, market orientation, and organizational learning: an
integration and empirical examination, J. of Marketing, 62.
68. Huse, M. (2000). Boards of directors in SMEs: A review and research agenda, Entrepreneurship and
Regional Development, 12.
69. Jennings, P., Beaver, G. (1997). The performance and competitive advantage of small firms: a
management perspective, Int. Small Business J., 15.
70. Kellermanns, F.W., Eddleston, K., Sarathy, R., Murphy, F. (2012). Innovativeness in family firms: a
family influence perspective, Small Business Economics, 38.
71. Kraus, S., Pohjola, M., Koponen, A. (2012). Innovation in family firms: an empirical analysis linking
organisational and managerial innovation to corporate success, Rew. of Man. Science, 6.
72. Lesonsky R. (2001). Your Own Business: The Only Start Up Book You'll Ever Need, Entrepreneur
Media Inc. 2nd edition.
73. Lipparini, A., Sobrero, M., (1994). The glue and the pieces: entrepreneurship and innovation in small-
firm networks. J. of Business Venturing, 2.
74. Lumpkin, G.T, Dess, G.G. (2001). Linking two dimensions of entrepreneurial orientation to firm
performance: the moderating role environment and industry life cycle, J. of Business Venturing, 16.
75. McDaniel, B.A. (2000). A survey on entrepreneurship and inovation, The Social Science J., 37.
76. McDougall, P.P.; Oviatt, B.M. (2000). International entrepreneurship: the intersection of two research
paths, Academy of Man. J., 43.
77. Miller, D. (2006). Priorities, practices and strategies in successful and failing family businesses: an
elaboration and test of the configuration perspective, Str. Organization, 4.
78. Miller, D. et al. (2009). Filling the institutional void: the social behaviour and performance of family
vs. classic technology firms in emerging markets, J. of Int. Business Studies, 40.
79. Miller, D., Le Breton-Miller, I. (2006). Why do some family businesses out-compete? Governance,
long-term orientations, and sustainable capability, Entrepreneurship Theory and Practice, 30.
80. Nasution, H.N., Mavondo, F.T., Matanda, M.J., Ndubisi, N.O. (2011). Entrepreneurship: its
relationship with market orientation and learning orientation and as antecedents to innovation and
customer value, Industrial Marketing Man., 40.
81. Nicolescu, C., Ceptureanu, E.G. (2009). Romanian Entrepreneurial Environment, Key Aspect in
Investment Decision, Economia Rew. Man. Series, 12.
82. Nicolescu, O., Verboncu I., Popa I., Ceptureanu, E.G., Ceptureanu, S.I. (2011). Added value in
Romanian SMEs, ASE Publishing House

110
83. Nicolescu, O., Verboncu, I. (2008). Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Universitară,
Bucureşti.
84. Nicolescu, O., Verboncu, I.(2008). Metodologii manageriale, Editura Universitară, Bucureşti.
85. Nordqvist M., Melin L. (2002). The dynamics of family firms: an institutional perspective on corporate
governance and strategic change, in D. Fletcher (eds.), Understanding the small family firm, London,
Routledge.
86. Nordqvist, M., Habbershon, T., Melin, L. (2008). Transgenerational entrepreneurship: exploring
entrepreneurial orientation in family firms, in Landstrom, H., Smallbone, D., Crijns, H., Lavern, E.
(Eds), Entrepreneurship, sustainable growth and performance: Frontiers in european
entrepreneurship research, Edward Elgar, London.

111