Sunteți pe pagina 1din 38

UNIVERSITATEA “ALEXANDRU IOAN CUZA” IAŞI

FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR

Specializarea Management

LUCRARE DE LICENŢĂ

Coordonator ştiinţific Absolvent


Titlu academic Prenume NUME Prenume NUME

Iaşi
2021
UNIVERSITATEA “ALEXANDRU IOAN CUZA” IAŞI
FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR

Specializarea Management

Motivarea echipei și creșterea performanței


organizaționale

Coordonator ştiinţific Absolvent


Titlu academic Prenume NUME Prenume NUME

Iaşi

2
2021

CUPRINS
Introducere..........................................................................................................................................6
Motivaţia alegerii temei....................................................................................................................8
Prezentarea capitolelor lucrării.........................................................................................................8
Capitolul 1. Noțiuni teoretice privind motivarea...........................................................................10
1.1. Evoluția teoriilor motivaționale...........................................................................................10
1.2. Teorii motivaționale.............................................................................................................11
1.2.1. Teoria lui Taylor-managementul științific........................................................................12
1.2.2. Teoria lui Mayo.................................................................................................................13
1.2.3. Teoria lui Maslow.............................................................................................................15
1.2.4. Teoria lui Herzberg - teoria factorilor duali......................................................................16
1.2.5. Teoria lui Alderfer.............................................................................................................17
1.2.6. Teoria lui McGregor – Teoria X și Y................................................................................18
1.2.7. Teoria lui McClelland – Teoria nevoii de realizare..........................................................20
1.2.8. Teoria lui Adams - Teoria echităţii...................................................................................21
1.2.9. Teoria lui Vroom - Teoria așteptării (speranței)...............................................................23
1.10. Teoria Porter-Lawler..........................................................................................................24
1.2.11. Teoria lui Hackman şi Oldham - Teoria caracteristicilor postului..................................26
1.2.12 Integrarea teoriilor motivaționale.....................................................................................27
1.3. Importanța motivării personalului pentru creșterea performanței.......................................30
Cap. 2. Managementul resurselor umane......................................................................................33
2.1. Definirea conceptului de resurse umane..................................................................................33
2.2. Rolul factorului uman în cadrul organizaţiei...........................................................................33
2.3. Factorii şi etapele evoluţiei funcţiunii de personal..................................................................33
Cap. 3. Formarea și dezvoltarea echipelor în cadrul organizației...............................................34
3.1. Caracteristicile unei echipe performante.................................................................................34
3.2. Importanța echipelor performante într-o orgnizație.................................................................34
3.3. Fazele construirii și dezvoltării echipelor performante în organizație.....................................34
3.4. Activități pentru formarea echipelor performante în organizație............................................34
Cap. 4. Studiu de caz: Motivarea echipelor și creșterea performanței organizaționale............35
3
CONCLUZII.....................................................................................................................................36
BIBLIOGRAFIE..............................................................................................................................37
ANEXE..............................................................................................................................................38

4
Lista figurilor

Lista tabelelor

5
Introducere

O organizație este formată dintr-un grup mare sau mic de indivizi care lucrează sub
coordonarea unui management și a unui sistem pentru realizarea anumitor obiective comune.
Angajații sunt foarte importanți și fac parte integrantă din organizație. Aceștia trebuie să manifeste
atitudine pozitivă față de muncă, astfel încât organizația să poată funcționa bine. Dar și organizația
trebuie să le asigure toate condițiile pentru a stimula acest comportament al angajaților.
Organizația este considerată performantă dacă își atinge obiectivele. Obiectivele pentru
determinarea performanței organizaționale sunt în mod normal direcționate către obținerea unor
profituri îmbunătățite, productivitate, vânzări, inovare, cota de piață etc. Performanța
organizațională este considerată în mod normal reușită dacă își atinge obiectivele (eficacitatea)
folosind un minim de resurse (eficiență).
Organizația performantă se asigură că obiectivele sale sunt îndeplinite în mod consecvent
într-un mod eficace dacă managementul său se concentrează pe performanța eficientă și
îmbunătățită a resurselor organizaționale (materiale, instalații și echipamente și capital financiar), a
proceselor și sistemelor și a angajaților (resurse umane) în vederea îndeplinirii obiectivelor
strategice și a priorităților organizației. Prin urmare, performanța organizației este decisă de
procesele care sunt implementate pentru îmbunătățirea atât a eficacității organizației, cât și a
bunăstării angajaților prin intervenții planificate.
În esență, performanța este o funcție a abilității, a percepției sarcinii necesare și a eforturilor
depuse. Realizarea performanței, la rândul său, este legată de recompense și satisfacție. În mediul
actual, o organizație este foarte dependentă de nivelul de motivație a muncii al angajaților săi pentru
performanța sa. Acum este universal recunoscut faptul că motivația angajaților joacă un rol
dominant în performanța organizației. Atunci când există un nivel scăzut de motivație a angajaților,
atunci aceasta duce la un moral scăzut al angajaților, la lipsa angajamentului angajaților și la o
productivitate scăzută a aacestora, care se reflectă în performanța organizațională.
Angajații reprezintă unul dintre organele vitale ale organizației. Pentru a conduce
organizația către succes, resursele umane trebuie să funcționeze într-un mod astfel încât și celelalte
organe vitale ale organizației să funcționeze bine și atunci când toate organele organizației
funcționează bine, aceasta duce la îmbunătățirea performanței organizaționale.
Angajații constituie cel mai important activ organizațional care are cea mai mare
semnificație pentru organizație. Performanța lor are un impact major asupra performanței
organizației. Când angajații acționează sârguincios, inteligent și într-o manieră pozitivă, atunci oferă
performanțe remarcabile și, din această cauză, performanța organizației se îmbunătățește și devine
superioară. De fapt, există o relație strânsă între performanța angajaților și performanța

6
organizațională, performanța angajaților influențează în mod decisiv performanța organizației
măsurată de următorii parametri:
 -productivitate,
 -profit,
 -fluctuația angajaților,
 -accidente ale angajaților,
 -calitatea vieții profesionale,
 -calitatea produselor sau serviciilor
 -satisfacția clienților.
Prin urmare, managementul organizațional este de a se asigura că eforturile de muncă ale
angajaților sunt direcționate către îndeplinirea obiectivelor organizaționale, astfel încât organizația
să poată realiza îmbunătățirea parametrilor de performanță. Pentru aceasta, conducerea trebuie să
elaboreze strategii eficiente pentru îmbunătățirea nivelurilor motivaționale ale angajaților, de dragul
performanței organizaționale.
Există mai mulți factori care influențează performanța angajaților. Factorii majori includ:
 motivația angajaților,
 munca în echipă,
 formare și dezvoltare,
 evaluări ale performanței,
 satisfacția angajaților,
 compensare,
 securitatea locului de muncă,
 stimulente și recompense,
 mediul de lucru
 structura organizațională.
Deși toți acești factori sunt importanți, motivația angajaților este cea care are o influență
foarte mare asupra performanței.
Motivația angajaților este condusă de elementele interne și nu externe ale organizației.
Înseamnă că angajații trebuie să fie implicați într-un efort continuu de îmbunătățire. Motivația
angajaților este un proces psihologic care rezultă din interacțiunea angajaților cu mediul de lucru și
se caracterizează prin disponibilitatea angajaților de a-și spori efortul de lucru pentru a atinge o
nevoie sau o dorință specifică pe care o dețin.
Motivația constă în principal din trei componente și anume:
 direcție care înseamnă ceea ce se așteaptă de la angajați,
 efort care înseamnă efortul depus de angajați în munca lor pentru obținerea
rezultatelor

7
 perseverență, care înseamnă modul în care mult timp angajații continuă să încerce să
obțină rezultatul.
Motivația sporește încrederea angajaților în organizație. Angajații se simt apreciați și
lucrează cu un entuziasm sporit, ceea ce duce la o mai bună productivitate și loialitate a acestora. Se
spune adesea că un angajat motivat este un angajat productiv. Prin urmare, o atenție specială este
necesară din partea conducerii organizaționale pentru a se asigura că angajații organizației rămân
motivați continuu. Managementul care obține succes în acest sens asigură o bună performanță a
organizației.

Motivaţia alegerii temei

Mi-am ales tema ”Motivarea echipei și creșterea performanței organizaționale” deoarece am


dorit să studiez în detaliu modul de motivare a echipei în cadrul unei companii de renume din
domeniul comerțului, pentru atingerea obiectivului principal: creșterea vânzărilor și a satisfacției
clienților.
De asemenea am dorit să aflu modul în care se realizează retenția angajaților în condiții de
maximă concurență, într-un domeniu în care debutează în câmpul muncii foarte mulți absolvenți de
studii superioare și chiar studenți, cunoscut fiind faptul că multitasking-ul este o condiție necesară
pentru a performa în cadrul acestei societăți.
Pe de altă parte am fost interesat să aflu care este modul de evaluare a angajaților și
proporția dintre latura comportamentală și latura profesională care este luată în considerare în cadrul
procesului de evaluare a angajaților.

Prezentarea capitolelor lucrării

Lucrarea debutează cu o introducere în care este prezentată pe scurt această generoasă temă
și legătura dintre motivație și performanță. Urmează apoi justificarea alegerii de către mine a acestei
frumoase și incitante teme.
În Capitolul 1: Noțiuni teoretice privind motivarea, am prezentat evoluția teoriilor
motivaționale, teoriile motivaționale precum și importanța motivării personalului pentru creșterea
performanței.
În Capitolul 2: Managementul resurselor umane am definit mai întâi conceptul de resurse
umane, apoi rolul factorului uman în cadrul organizației, iar în finalul capitolului am prezentat
factorii și etapele evoluției funcțiunii de personal.
În Capitolul 3: Formarea și dezvoltarea echipelor în cadrul organizației au fost prezentate
mai întâi caracteristicile unei echipe performante, apoi am arătat importanța echipelor performante
în organizație, fiind urmate de prezezentarea fazelor construirii și dezvoltării echipelor în cadrul
organizației, iar în finalul capitolului au fost prezentate activitățile pentru formarea echipelor
performante în organizație.
8
În Capitolul 4 am prezentat un studiu de caz: Motivarea echipelor și creșterea performanței
organizaționale în cadrul unei societăți performante.
Urmează apoi Concluziile și propunerile referitoare tematica prezentată în această lucrare.
În finalul lucrării au fost prezentate sursele bibliografice care au stat la baza redactării temei
și anexele.

9
Capitolul 1. Noțiuni teoretice privind motivarea

„Singura modalitate prin care oamenilor le place să lucreze din greu este să-i motivezi.
Astăzi, oamenii trebuie să înțeleagă de ce lucrează din greu. Fiecare individ dintr-o organizație este
motivat de ceva diferit. ” Rick Pitino

Motivația angajaților nu este un concept simplu. Aceasta se referă la diferite impulsuri,


dorințe, nevoi, dorințe și alte forțe. De dragul performanței organizaționale, conducerea trebuie să
ofere un mediu în organizație care să îi motiveze pe angajați. Motivația angajaților induce dorințele
și dorințele necesare spre performanța lor.

1.1. Evoluția teoriilor motivaționale

De la începutul socializării omului, oamenii au încercat să înțeleagă ce motivează un individ


sau un grup să acționeze în felul în care procedează. Cu toate acestea, teoriile oficiale ale motivației
nu au început să se dezvolte decât la începutul anilor 1900. Primele câteva teorii ale motivației îl
priveau pe om ca pe un simplu animal care trebuie manipulat și controlat pentru binele său, dar
după al doilea război mondial, omul a fost văzut ca având nevoi sociale și fizice complexe. În timp
ce teoriile motivaționale apărute în acest timp au prezentat modele diferite, ele rămân constante în
secționalism, conținând atât dorințe / nevoi fizice, cât și sociale.1
Motivația este un fenomen intrinsec care este determinat de patru factori:
 situația (mediu și externstimul),
 temperamentul (starea și starea internă a organismului),
 obiectivul (scopul comportamentului și atitudinea)
 instrumentul (instrumente pentru a atinge ținta). 
Oamenii sunt motivați să atingă obiectivele, necesitățile și instinctele.2
Având în vedere cele de mai sus în decursul istorie au fost emise și dezvoltate mai multe
teorii motivaționale.
Teoriile motivaţionale încearcă să explice de ce oamenii se comportă în felul în care o fac.
Principalii artizani ale principalelor teorii motivaționale pe care le vom prezenta în
continuare sunt:
Abraham Maslow [1954] a susţinut că nevoile umane sunt ierarhizate, de la nevoile de
bază, fiziologice la nevoi de ordin superior de auto-dezvoltare şi de împlinire.

1
https://www.valuetransform.com/evolution-motivational-theories/
2
Behnaz Pakdel, The Historical Context of Motivation and Analysis Theories Individual Motivation, International
Journal of Humanities and Social Science, Vol. 3 No. 18; October 2013, pag. 240
http://ijhssnet.com/journals/Vol_3_No_18_October_2013/23.pdf
10
Clayton Alderfer [1972] susţine că nevoile umane sunt dispuse liniar mai degrabă decât
ierarhic şi că nu sunt cinci, ci trei grupe de nevoi: existenţiale (Existence), relaţionale (Relatedness)
şi de dezvoltare (Growth).
Frederich Herzberg [1966] este de părere că omul trăieşte pedouă niveluri: fizic şi psihic.
Motivaţia este compusă din factori care în mod consecvent conduc la satisfacţie –motivatori şi
factori ce conduc la insatisfacţie –igienici.
Douglas McClellandconsideră că sistemul motivaţional este format din 3 categorii de
nevoi –Realizare, Afiliere şi Putere.
Victor H. Vroom [1964] s-a concentrat asupra comportamentului individului la locul de
muncă, cu scopul de a explica procesele implicate. El a presupus că majoritatea comportamentelor
observate eraumotivate, adică erau rezultatul unor selecţii dintre mai multe finalităţi posibile şi mai
multe aşteptări privind consecinţele acţiunii; Forţa (motivaţia) = Valenţa x Expectanţa.
John Locke, [1976] a propus o teorie motivaţională bazată pe fixarea obiectivelor
cunoscutăsub denumirea de "Teoria obiectivelor". El sugerează că obiectivul către care tinde
individul este factorul motivaţional, mai degrabă decât satisfacţia atingerii acestui obiectiv. Valorile
sau dorinţele unui individ determină obiectivele pe care acesta şile fixează, dar ceea ce îl motivează
de fapt sunt obiectivele în sine.
Teoria echităţii sau Teoria comparaţiei sociale,care afirmă că oamenii în procesul muncii
se compară cu alţii care efectuează activităţi similare, în condiţii similare şi judecă în funcţie de
aceasta dacă sunt sau nu trataţi corect.
John Stacey Adams [1964] concluziona că angajaţii munceau cu un efort susţinut atunci
când considerau că sunt trataţi corect şi efortul lor scădea atunci când erau de părere că nu sunt
trataţi echitabil faţă de alţi angajaţi care desfăşurau activităţi similare.
Edgar Schein [1970], într-o analiză a ştiinţelor comportamentale, identifică un set de
prezumpţii care au fost făcute în legătură cu motivaţia. Cronologic, acestea sunt următoarele: Omul
raţional – economic, Omul social, Omul motivat prin autorealizare şi Omul complex.3

1.2. Teorii motivaționale

În literatura de specialitate principalele teorii motivaționale au fost clasificate astfel:


 Teorii despre motivaţie
 Teoria lui Taylor – Managementul ştiinţific
 Teoria lui Mayo – Studiile Hawthorne
 Teorii ale conţinutului motivaţiei (sau teorii de conținut)
 Teoria lui Maslow – Teoria ierarhizării nevoilor
 Teoria lui Herzberg – Teoria bifactorială
 Teoria lui Alderfer - Teoria ERG
3

11
 Teoria lui McGregor – Teoria X , Y, Z
 Teoria lui McClelland – Teoria nevoii de realizare
 Teorii de proces ale motivaţiei (sau teorii procesuale)
 Teoria echităţii - Teoria lui Adams
 Teoria așteptării (speranței) - Teoria lui Vroom
 Teoria Porter-Lawler
 Teoria caracteristicilor postului - Teoria lui Hackman şi Oldham
Teoriile axate pe conţinut (Maslow, Alderfer, Herzberg, McClelland) au în vedere cauzele
motivaţiei, factorii care incită sau iniţiază comportamentul. Principala contribuţie a acestor teorii
este promovarea unui set de supoziţii privind importanţa considerării necesităţilor umane ca
potenţiali factori motivatori ai individului. Există astfel o varietate a necesităţilor ce pot fi ordonate
fie ierarhic, fie sub forma unui continuum, în funcţie de fiecare individ, de situaţia de muncă, tipul
de personalitate, condiţiile sociale şi culturale (Vlăsceanu, 2003).
În teoriile de proces (Vroom, Adams, Locke), accentul se pune pe procesele sau forţele
psihologice care au efect asupra motivaţiei. Acestea se mai numesc şi teorii cognitive deoarece
vizează percepţiile oamenilor asupra mediului lor de muncăşi modurile în care îl interpreteazăşi îl
înţeleg.
O abordare modernă a motivaţiei este cea a analizei funcţionale, conform căreia motivaţia în muncă
este cel mai bine reprezentată ca un proces care implică două sisteme psihologice interdependente:
alegerea scopului (goal choice – stare viitoare dorită de individ) şi efortul pentru atingerea scopului
(goal striving), care se referă la procese interne de autoreglare (incluzând automonitorizarea,
autoevaluarea progresului personal şi autoreglarea reacţiilor în funcţie de acest progres) ce îl fac
capabil pe angajat să investească timp şi efort pentru atingerea scopului stabilit (în absenţa
constrângerii reprezentată de şef şi/sau atunci când întâmpină obstacole în atingerea scopului).4

1.2.1. Teoria lui Taylor-managementul științific

Conceptul de motivaţie în muncă şi-a schimbat parţial semnificaţiile odată cu dezvoltarea


diferitelor abordări ale managementului şi organizaţiilor. Prima viziune legată de motivaţia în
muncă – concepţia de motivaţie raţional – economică o oferă F. Taylor. Acesta considera că
angajaţii vor munci mai mult dacă vor obţine salarii mari, iar performanţa acestora ar fi limitată
doar de oboseală.5
Taylor a prezentat ideea că lucrătorii sunt motivați în principal de salarizare.
Teoria sa de management științific a argumentat următoarele:

4
Ticu Constantin și colaboratorii, Determinanţi ai motivaţiei în muncă – de la teorie la analiza realităţii organizaţionale,
Editura Universit ii „Alexandru Ioan Cuza”,Iași, 2009 Pag. 125
5
Ticu Constantin și colaboratorii, Determinanţi ai motivaţiei în muncă – de la teorie la analiza realităţii organizaţionale,
Editura Universit ii „Alexandru Ioan Cuza”,Iași, 2009 Pag. 338
12
 Lucrătorii nu se bucură în mod natural de muncă și, prin urmare, au nevoie de
supraveghere și control strâns
 Prin urmare, managerii ar trebui să împartă producția într-o serie de sarcini mici
 Muncitorilor ar trebui să li se ofere apoi instruire și instrumente adecvate, astfel încât
să poată lucra cât mai eficient la o sarcină stabilită.
 Muncitorii sunt apoi plătiți în funcție de numărul de articole pe care le produc într-o
perioadă stabilită de plată pe rată.
 În consecință, lucrătorii sunt încurajați să lucreze din greu și să își maximizeze
productivitatea.
Metodele lui Taylor au fost adoptate pe scară largă, deoarece întreprinderile au văzut
avantajele nivelurilor crescute de productivitate și ale costurilor unitare mai mici.
Abordarea lui Taylor are legături strânse cu conceptul unui stil de management autocratic
(managerii iau toate deciziile și pur și simplu dau ordine celor de sub ei) și abordarea lui Macgregor
Theory X față de lucrători (lucrătorii sunt considerați leneși și evită responsabilitatea).

1.2.2. Teoria lui Mayo

Teoria motivării relațiilor umane a lui Mayo, care conține efectul Hawthorn, este o teorie a
motivației la locul de muncă. Teoria motivației lui Mayo, care conține efectul Hawthorn, a dus la
școala de gândire a relațiilor umane. Acest lucru evidențiază importanța ca managerii să fie mai
interesați de angajații lor. Mayo credea că atât relațiile sociale, cât și conținutul postului afectau
performanța postului.
El a recunoscut că lucrătorul nu este o mașină și că modul în care sunt tratați și mediul lor
este important. El a recunoscut că munca este o activitate de grup, iar angajații au nevoie de
camaraderie și recunoaștere. Au nevoie de un sentiment de apartenență.
În plus față de preocuparea socială pentru muncitor, unul dintre lucrurile mari care vor ieși
din studiile Hawthorn a fost Efectul Hawthorn. Aceasta afirmă că schimbările de comportament au
loc atunci când monitorizați sau urmăriți angajații. Prezența neplăcută a cuiva care te urmărește
schimbă modul în care te comporti. Începi să performezi mai bine.
Acest lucru explică de ce productivitatea s-a îmbunătățit în primul experiment atunci când
iluminatul a fost îmbunătățit și, de asemenea, atunci când a fost înrăutățit.
Studiul Hawthorn a fost primul de acest gen care a recunoscut că, dacă tratezi un angajat
într-un anumit mod, într-un mod bun, ar putea fi mai productivi pentru organizație.
Pe baza analizei datelor studiilor Hawthorn, Mayo a propus că angajații nu sunt atât de
motivați de factori de salarizare și de mediu. În schimb, factorii relaționali pozitivi joacă un rol mai
mare în productivitate.
Importanța lucrului în grup nu poate fi suprasolicitată. Grupul este cel care determină
productivitatea, nu plata și nu procesele.
13
De exemplu, dacă cineva lucrează prea repede, va fi exclus din grup. La fel, dacă cineva
lucrează prea lent, același lucru se va întâmpla.
Mayo a creat o matrice pentru a arăta cum s-a schimbat productivitatea în diferite situații.

Figura nr. 1.1. Matricea teoriei lui Mayo


Există patru poziții în matrice din relaționarea coeziunea grupului/mărimea normei:
1. Grupuri cu coezivitate scăzută și norme scăzute
Aceste grupuri sunt pur și simplu ineficiente din punct de vedere al productivității. O astfel
de echipă nu ar dura foarte mult. Acest lucru se datorează faptului că nimeni nu ar fi motivat să fie
productiv în niciun fel.
2. Grupuri cu coeziune ridicată și norme scăzute
Aceste tipuri de echipe au un impact negativ asupra productivității. Aici echipa se comportă
excelent, dar comportamentele negative sunt încurajate mai degrabă decât cele pozitive. Bandele
sunt adesea citate ca exemple ale acestui tip de grup.
3. Grupuri cu norme înalte, dar coezivitate redusă
Acest tip de echipă poate avea un impact pozitiv limitat asupra productivității. Acest lucru se
datorează faptului că fiecare membru al echipei va lucra spre propriul succes, mai degrabă decât
spre cel al echipei. Dacă un membru al echipei face ceva grozav, atunci este bun pentru ei, dar nu
îmbunătățește cu adevărat productivitatea restului echipei.
4. Grupuri cu norme înalte și coeziune ridicată
Acestea sunt echipele care pot avea cel mai mare impact pozitiv asupra productivității. În
acest tip de echipă, fiecare membru al echipei se sprijină reciproc pentru a reuși. Oamenii sunt

14
dedicați personal succesului lor și, de asemenea, succesului echipei. O puternică rețea de sprijin se
formează în cadrul acestui tip de echipă.6

1.2.3. Teoria lui Maslow

Maslow (1943, 1954) a declarat că oamenii sunt motivați să-și îndeplinească anumite nevoi
și că unele nevoi au prioritate față de altele.
El a ierarhizat nevoile sub forma unei piramide care îi poartă numele:

Figura nr. 1.2. Piramida lui Maslow


Nevoia noastră de bază este de supraviețuire fizică și acesta va fi primul lucru care ne
motivează comportamentul. Odată ce acel nivel este îndeplinit, următorul nivel sus ne motivează și
așa mai departe.
1. Nevoi fiziologice - acestea sunt cerințe biologice pentru supraviețuirea umană, de
exemplu aer, mâncare, băutură, adăpost, îmbrăcăminte, căldură, sex, somn.
Dacă aceste nevoi nu sunt satisfăcute, corpul uman nu poate funcționa optim. Maslow a
considerat nevoile fiziologice cele mai importante, deoarece toate celelalte nevoi devin secundare
până când aceste nevoi sunt satisfăcute.
2. Nevoi de siguranță - Odată ce nevoile fiziologice ale unui individ sunt satisfăcute,
nevoile de securitate și siguranță devin evidente. Oamenii vor să experimenteze ordinea,
predictibilitatea și controlul în viața lor. Aceste nevoi pot fi satisfăcute de familie și societate (de
exemplu, poliție, școli, afaceri și îngrijire medicală).

6
https://expertprogrammanagement.com/2018/05/mayos-motivation-theory-hawthorn-effect/
15
De exemplu, securitatea emoțională, securitatea financiară (de exemplu, ocuparea forței de
muncă, asistență socială), legea și ordinea, lipsa fricii, stabilitatea socială, proprietatea, sănătatea și
bunăstarea (de exemplu, siguranța împotriva accidentelor și vătămărilor).
3. Nevoile de iubire și apartenență - după ce nevoile fiziologice și de siguranță au fost
îndeplinite, al treilea nivel al nevoilor umane este social și implică sentimente de apartenență.
Nevoia de relații interumane motivează comportamentul
Exemplele includ prietenia, intimitatea, încrederea și acceptarea, primirea și acordarea de
afecțiune și dragoste. Afiliat, făcând parte dintr-un grup (familie, prieteni, serviciu).
4. Nevoile de stimă sunt al patrulea nivel din ierarhia Maslow - pe care Maslow a clasificat-
o în două categorii: (i) stimă pentru sine (demnitate, realizare, stăpânire, independență) și (ii)
dorința de reputație sau respect față de ceilalți ( ex. statut, prestigiu).
Maslow a indicat că nevoia de respect sau reputație este cea mai importantă pentru copii și
adolescenți și precede o adevărată stimă de sine sau demnitate.
5. Nevoile de auto-actualizare sunt cel mai înalt nivel din ierarhia lui Maslow și se referă la
realizarea potențialului unei persoane, auto-împlinire, căutând creșterea personală și experiențe de
vârf. Maslow (1943) descrie acest nivel ca fiind dorința de a realiza tot ce se poate, de a deveni cel
mai mult posibil.
Persoanele pot percepe sau se pot concentra asupra acestei nevoi foarte specific. De
exemplu, o persoană poate avea o dorință puternică de a deveni un părinte ideal. În altul, dorința
poate fi exprimată din punct de vedere economic, academic sau atletic. Pentru alții, aceasta poate fi
exprimată creativ, prin picturi, imagini sau invenții.7

1.2.4. Teoria lui Herzberg - teoria factorilor duali

FrederickHerzberg [1966] este de părere că omul trăieşte pe două niveluri: fizic şi psihic.
Studiul său privind experienţele pozitive şi negative la locul de muncă pe un lot de două sute de
ingineri şi contabili era conceput să testeze conceptul conform căruia omul evoluează în cadrul a
două seturi de nevoi: ca şi animal, de a evita durerea, suferinţa şi nevoi ale fiinţei umane, de a se
autodezvolta. Subiecţii studiului au fost rugaţi să-şi reamintească momentele în care erau satisfăcuţi
în munca lor şi apoi să rememoreze experienţele negative. Interpretarea rezultatelor l-a condus la
formularea teoriei sale bifactoriale "motivaţional -igienice".
Factorii ce conduc la satisfacţie au fost numiţi “motivatori”, iar cei care conduc la
insatisfacţie au fost numiţi ”factori igienici”. Motivatorii par a fi strâns legaţi de procesul muncii, în
timp ce factorii igienici sunt legaţi de mediu. Motivatorii par să fie cei care produc comportamentul
adecvat. Factorii igienici pot conduce fie la insatisfacţie, fie la lipsa vreunui răspuns.

7
Tiberiu Foris Managementul Resurselor Umane Editura Universităţii Transilvania din Braşov 2016, pag. 58
16
După cum arată şi figura următoare, unii factori conduc în mod consecvent la satisfacţia
angajaţilor, în timp ce alţi factori conduc la insatisfacţia acestora. 8

Figura nr. 1.3. Factori ce afectează atitudinile în muncă

1.2.5. Teoria lui Alderfer

Clayton Alderfer [1972], pornind de la ideile lui Maslow, a propus aşa-numita teorie
motivaţională ERG. Acest model susţine faptul că nevoile umane sunt dispuse liniar mai degrabă
decât ierarhic şi că nu sunt cinci, ci trei grupe de nevoi:
 existenţiale (Existence),
 relaţionale (Relatedness)
 de dezvoltare (Growth)
Practic răstoarnă piramida lui Maslow şi grupează necesităţile pe trei categorii dispuse
orizontal. Nevoile existenţiale corespund nivelurilelor inferioare ale modelului lui Maslow, iar
nevoile inter-relaţionale (R) şi nevoile de creştere (G) corespund nivelurilelor superioare ale
piramidei, conform figurii de mai jos:.

8
Tiberiu Foris Managementul Resurselor Umane Editura Universităţii Transilvania din Braşov 2016, pp. 59-61
17
Figura nr. 1.4. Comparație între Teoria lui Maslow și Teoria lui Alderfer
Luat în ansamblu, modelul lui Alderfer este mai dinamic decât cel al lui Maslow.
Acest model permite indivizilor să trateze cu două sau trei grupe de nevoi în acelaşi timp şi,
de asemenea, face distincţie între nevoi cronice (de lungă durată) şi nevoi episodice (ocazionale)9
În modelul lui Maslow, indivizii rămân la un nivel fix de nevoi până când nu-l
satisfac. Acest lucru ar însemna că indivizii de la locul de muncă ar trebui să lucreze pentru a-și
satisface stadiul actual de nevoie și că liderii și managerii ar trebui să se concentreze pe a ajuta
membrii echipelor lor să atingă un nivel specific de nevoi la un moment dat.
Cu toate acestea, teoria motivației ERG a lui Alderfer revendică această gândire. Conform
modelului lui Alderfer, indivizii pot fi motivați de diferite niveluri în același timp și își pot schimba
prioritățile motivaționale în raport cu sentimentul lor de progres. Având în vedere acest lucru,
indivizii nu ar trebui să se concentreze pe un nivel de nevoie la un moment dat. 
În schimb, ar putea dori să-și echilibreze motivațiile între niveluri. În mod similar, liderii nu
ar trebui să se concentreze pe a ajuta membrii echipei lor să satisfacă un nivel de nevoie la un
moment dat. În schimb, ar trebui să fie conștienți de amestecul de nevoi pe care oamenii îl pot avea
și să-și ajute membrii echipei să progreseze în raport cu un amestec de nevoi, care se va schimba în
timp.

1.2.6. Teoria lui McGregor – Teoria X și Y

McGregor [1957] repune în discuţie relaţia manager-subordonat, contrapunând concepţiei


clasice, pe care o denumeşte “Teoria X”, propria gândire, respectiv “Teoria Y”.
9
Tiberiu Foris Managementul Resurselor Umane Editura Universităţii Transilvania din Braşov 2016, pag. 59
18
Douglas McGregor, reflectând asupra conducerii şi motivaţiei în muncă, studiind literatura
disponibilă referitoare la organizaţii şi examiniând teoriile şi practicile manageriale
contemporanelui, a concluzionat că există două seturi alternative de prezumpţii referitoare la
atitudinile şi comportamentele manageriale.
El a denumit aceste prezumpţii în mod deliberat neutru –“Teoria X” şi “Teoria Y”. Meritul
acestor teorii este acela că evidenţiază cele două tipuri opuse de atitudini manageriale.Prezumpţiile
“Teoriei X” sunt următoarele:
1.Omul obişnuit are aversiune inerentă faţă de muncă, pe care o va evita pe cât este posibil;
2.Din această cauză, el trebuie constrâns, controlat, condus şi ameninţat cu pedepse pentru a
depune efortul adecvat îndeplinirii obiectivelor organizaţiei;
3.Omul obişnuit preferă să fie condus, evită să-şi asume responsabilităţile, are ambiţii reduse
şi doreşte securitate mai presus de orice.Acestea sunt prezumpţiile managementului ştiinţific.

Figura nr. 1.5. Imagine sugestivă pentru Teoria X


Ele au o serie de elemente comune cu comportamentul centrat asupra obiectivelor din cadrul
studiilor Michigan şi cu orientarea spre spiritul întreprinzător descris în matricea Ohio.
Teoria X presupune că angajații sunt în mod natural nemotivați și nu le place munca și acest
lucru încurajează un stil autoritar de gestionare. Conform acestui punct de vedere, conducerea
trebuie să intervină activ pentru a face lucrurile. Rezumă faptul că lucrătorii trebuie supravegheați în
permanență și instruiți ce să facă.
În contrast cu “Teoria X”, prezumpţiile “Teoriei Y” sunt următoarele:
1.Omul obişnuit depune eforturi fizice şi intelectuale în mod firesc, la fel de natural ca şi
odihna sau distracţa;
2.Omul este capabil de auto-control şi auto-direcţionare în procesul de atingere a
obiectivelor asumate şi doreşte să-şi pună la dispoziţia organizaţiei iniţiativa şi ingeniozitatea;
3.Efortul poate produce recompense intrinseci pentru indivizi;

19
Prezumpţiile “Teoriei Y” le întâlnim la managerii umanişti, cu viziune optimistă asupra
atitudinilor şi aptitudinilor oamenilor. Aceste prezumpţii au multe în comun cu “consideraţia”
(Ohio) sau “orientarea către angajaţi”(Michigan).10

Figura nr. 1.6. Imagine sugestivă pentru Teoria Y

Teoria Y arată un stil de participare a managementului descentralizat. Presupune că angajații


sunt încântați să lucreze, auto-motivați, creativi și se bucură să lucreze cu o responsabilitate mai
mare. Se subliniază faptul că personalul este autodisciplinat și ar dori să facă treaba singur

1.2.7. Teoria lui McClelland – Teoria nevoii de realizare

Motivaţia realizării este în general asociată cu numele lui DavidMcClelland şi a colegilor săi
de la Universitatea Harvard. Pornind de la o listă de 20 de nevoi identificate de psihologul
americanHenry AlexanderMurray, McClelland s-a concentrat asupra următoarelor trei:
nevoia de realizare
nevoia de afiliere
nevoia de putere
În cercetare s-a pus accentul pe nevoia de realizare, deoarece aceastaavea tendinţa de a fi
stabilă, fiind activată de evenimente exterioare situaţiei individului.McClelland a descoperit că
indivizii caracterizaţi prin valori superioare ale indicelui nevoii de realizare prezentau următoarele
caracteristici:
a.) nevoia de realizare era constantă;
b.) căutau sarcinile în care îşi puteau exercita responsabilitatea;
c.) preferau sarcinile care reprezentau o încercare, fără a fi însă prea dificile şi pe care
simţeau că le pot stăpâni (nu îşi fixau obiectve imposibile);

10
Tiberiu Foris Managementul Resurselor Umane Editura Universităţii Transilvania din Braşov 2016, pp. 41-42
20
d.) erau interesaţi de feedback-ul rezultatelor lor;
e.) erau mai puţin preocupaţi de afiliere şi de alte nevoi sociale.McClelland a concluzionat
că nevoile de realizare se dezvoltă datorită experienţelor din copilărieşi mediului cultural şi mai
puţin datorită unor factori moşteniţi.
În tabelul de mai jos facem comparație între teoriile motivaționale de conținut:
Tabelul nr. 1.1. Comparaţie între modelele motivaţionale (Maslow, Alderfer, McClelland,
Herzberg)

1.2.8. Teoria lui Adams - Teoria echităţii

O altă teorie motivaţională mai recentă este Teoria echităţii sau Teoria comparaţiei sociale,
care afirmă că oamenii în procesul muncii se compară cu alţii care efectuează activităţi similare, în
condiţii similare şi judecă, în funcţie de aceasta, dacă sunt sau nu trataţi corect.
John Stacey Adams [1964] concluziona că angajaţii munceau cu un efort susţinut atunci
când considerau că sunt trataţi corect şi efortul lor scădea atunci când erau de părere că nu sunt
trataţi echitabil faţă de alţi angajaţi care desfăşurau activităţi similare. Deocamdată această teorie nu
este susţinută de rezultatele cercetărilor, dar are legături cu Teoria expectanţei.
Lowler, de exemplu, notează că în ceea ce priveşte aprecierea recompenselor, satisfacţia
individului este determinată de diferenţa dintre “recompensa pe care omul o primeşte şi cea pe care
consideră că ar trebuisă o primească”. Mai mult decât atât, ceea ce o persoană simte că ar trebui să
primească este puternic influenţat de percepţia sa asupra a ceea ce primesc alţii.
Implicaţiile acestor concluzii asupra managementului se referă la faptul că organizaţiile
trebuie să promoveze un sistem de plăţi echitabil pentru angajaţi. Astfel, o preocupare majoră a
managementului în proiectarea sistemelor de salarizare trebuie să o constituie asigurarea echităţii
interne şi, în măsura în care este posibil şi a celei externe (comparativ cu alte organizaţii similare).11

11
Tiberiu Foris Managementul Resurselor Umane Editura Universităţii Transilvania din Braşov 2016, pag. 65
21
Angajaţii, membri oricărui grup, îşi compară efortul depus la locul de muncă, cu efortul
altora, respectiv recompensele pe care le obţin în urma depunerii acestui efort, cu cele pe care alţii
le obţin.
Dacă în comparaţia cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just, atunci
considerăm că există o situaţie de echitate - o relaţie corectă de schimb angajat-organizaţie. Dar,
dacă percepem raportul ca fiind inegal, putem trăi stare de inechitate.
Psihologul J. Stacey Adams (1965) susţine că starea de tensiune negativă generată de
perceperea unei inechităţi motivează oamenii să acţioneze în direcţia restabilirii echităţii (Johns,
1998).
Teoria evidenţiază faptul că oamenii sunt interesaţi nu numai de valoarea recompenselor
primite şi de obţinerea acestora, cât de justeţea acordării acestora în comparaţie cu ceea ce li se
oferă altora (figura de mai jos). Pe baza a ceea ce ei introduc în relaţie: efort, experienţă, educaţie,
competenţă, idei, abilităţi, ei compară ceea ce obţin cu alţii: nivel salarial, creşteri salariale,
promovări, recunoaştere, oportunităţi, etc. (Arnold, Feldman, 1986).

Figura nr. 1.7. Ilustrarea teoriei echităţii (Mullins, 1989)


Reperul de comparaţie folosit de individ este foarte important în contextul teoriei echităţii.
Se consideră că există patru repere de comparaţie pe care individul le poate aborda (Robbins, 1998):
 Sine însuşi în interior (self-inside): experienţele individului într-o poziţie diferită în cadrul
organizaţiei în care se află;
 Sine însuşi în exterior (self-outside): experienţele individului într-o poziţie/situaţie din afara
organizaţiei în care lucrează;
 Altul în interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizaţiei în
care lucrează persoana;
 Altul în exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizaţiei în care
lucrează persoana.
Teoria susţine că atunci când angajaţii percep o relaţie de schimb inechitabilă, pentru a
reduce tensiunea care generează această inechitate, pot alege între 6 direcţii de acţiune - tactici de

22
restabilire a echităţii, angajatul fiind motivat să întreprindă un anumit comportament (Gordon,
1987; Saal, Knight, 1988):
1. modifică efortul depus (de exemplu: depun mai puţin/mult efort, realizează mai puţine/multe
produse, absenteism/ore suplimentare);
2. modifică recompensele obţinute (pretenţii de schimbare la nivelul salariului, a condiţiilor de
muncă, statut, recunoaştere) fără a modifica efortul depus;
3. distorsiune cognitivă asupra efortului şi recompenselor. Persoana îşi distorsionează
percepţia asupra propriilor eforturi şi recompense - “Credeam că lucrez în ritm normal, dar
realizez că muncesc mai mult decât toţi.”);
4. părăseşte relaţia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie).
5. acţionează asupra altora, se realizează în mai multe modalităţi:
a. persoana poate încerca să producă schimbări de comportament altor persoane (de
exemplu: celelalte persoane să-şi micşoreze efortul sau să ceară recompense mai
mari);
b. distorsionează percepţia asupra eforturilor şi
recompenselor altora (persoanei/grupului cu care se compară) - “Postul lui Ion nu
este aşa interesant pe cât credeam înainte”);
c. poate forţa ca celelalte persoane să părăsească relaţia.
6. alege o altă persoană/grup pentru comparaţie (de exemplu “Poate că nu câştig aşa mult ca
vărul meu, dar mă descurc mai bine decât se descurca Victor atunci când era de vârsta
mea”)12

1.2.9. Teoria lui Vroom - Teoria așteptării (speranței)

În timp ce Maslow și Herzberg analizează relația dintre nevoile interne și efortul rezultat
depus pentru a le îndeplini, teoria speranței lui Vroom separă efortul (care rezultă din motivație),
performanță și rezultate.
Teoria speranței lui Vroom presupune că comportamentul rezultă din alegeri conștiente
dintre alternativele al căror scop este de a maximiza plăcerea și de a minimiza durerea. Vroom a
realizat că performanța unui angajat se bazează pe factori individuali, cum ar fi personalitatea,
abilitățile, cunoștințele, experiența și abilitățile. El a afirmat că efortul, performanța și motivația
sunt legate de motivația unei persoane. El folosește variabilele Așteptare, instrumentalitate și
valență pentru a explica acest lucru.
Speranța este convingerea că efortul sporit va duce la performanțe sporite, adică dacă lucrez
mai mult, atunci acest lucru va fi mai bun. Acest lucru este afectat de lucruri precum:
 Având la dispoziție resursele potrivite (de exemplu, materii prime, timp)
 Având abilitățile potrivite pentru a face treaba
12
https://psihologie.tripod.com/motivatia.htm
23
 Având asistența necesară pentru a face treaba (de exemplu, asistență pentru
supraveghetori sau informații corecte despre locul de muncă)
Instrumentalitatea este credința că, dacă performați bine, va fi primit un rezultat valoros.
Gradul în care un rezultat de primul nivel va duce la rezultatul de al doilea nivel. adică dacă fac o
treabă bună, există ceva în ea. Acest lucru este afectat de lucruri precum:
 Înțelegere clară a relației dintre performanță și rezultate - de exemplu, regulile
„jocului” recompensei
 Aveți încredere în oamenii care vor lua deciziile cu privire la cine obține ce rezultat
 Transparența procesului care decide cine obține ce rezultat
Valența este importanța pe care o acordă individul rezultatului scontat. Pentru ca valența să
fie pozitivă, persoana trebuie să prefere obținerea rezultatului decât neobținerea acestuia. De
exemplu, dacă cineva este motivat în principal de bani, este posibil să nu aprecieze ofertele de timp
liber suplimentar.
Cele trei elemente sunt importante în spatele alegerii unui element față de altul, deoarece
sunt clar definite: speranța de efort-performanță (speranța E > P) și speranța performanță-rezultat
(speranța P > O).
Speranța E > P: evaluarea noastră asupra probabilității ca eforturile noastre să ducă la
nivelul de performanță cerut.
P > O speranță: evaluarea noastră a probabilității ca performanța noastră de succes să
conducă la anumite rezultate.
În mod crucial, teoria speranței lui Vroom funcționează pe percepții - deci, chiar dacă un
angajator crede că au furnizat tot ceea ce este potrivit pentru motivație și chiar dacă acest lucru
funcționează cu majoritatea oamenilor din acea organizație, nu înseamnă că cineva nu va percepe că
nu nu lucreze pentru ei.
Victor H. Vroom [1964] s-a concentrat asupra comportamentului individului la locul de
muncă, cu scopul de a explica procesele implicate. El a presupus că majoritatea comportamentelor
observate era motivate, adică erau rezultatul unor selecţii dintre mai multe finalităţi posibile şi mai
multe aşteptări privind consecinţele acţiunii.
Ideile lui Vroom au fost preluate de numeroşi teoreticieni într-o măsură atât de mare încât, la
trecerea în revistă a teoriilor motivaţionale, Guest [1984] a ajuns la concluzia că Teoria Expectanţei
continuă să ofere cadrul dominant pentru înţelegerea motivaţiei în muncă.13

1.10. Teoria Porter-Lawler

Cea mai importantă influenţă asupra cadrului motivaţiei în muncă a avut-o teoria expectanţei
a lui Porter şi Lawler (1968, apud Humphreys şi Einstein, 2004). Aceştia au recunoscut existenţa
relaţiei dintre variabilele teoriei expectanţei, adică relaţia dintre efort şi performanţă este mediată de
13
Tiberiu Foris Managementul Resurselor Umane Editura Universităţii Transilvania din Braşov 2016, pag. 62
24
percepţiile umane, de trăsături şi abilităţi şi acestea intensifică performanţa care poate să nu fie
legată de satisfacţia individuală. Ei au afrmat, în plus, că natura sarcinii şi perceperea echităţii
recompenselor, influenţează motivaţia individuală.
Aceştia au introdus în modelul lor multe variabile care lipsesc în cadrele teoretice anterioare:
autoeficacitatea (self-efficacy), diferenţele individuale, claritatea rolului, complexitatea sarcinii,
recompensele intrinsece şi extrinsece şi perceperea echităţii.14
Teoria motivației Porter și Lawler se bazează pe presupunerea că recompensele provoacă
satisfacție și că uneori performanța produce recompensă. Ei fac ipoteza că relația dintre satisfacție și
performanță este legată de alte recompense variabile. Ei văd că performanța bună duce la
recompensă, ceea ce duce la satisfacție. Este un model multi-variabil și explică complexul relației
dintre motivație, performanță și satisfacție.
Ei susțin că satisfacția nu duce întotdeauna la performanță. Mai degrabă este invers, este
adevărat, deoarece oamenii pot deveni satisfăcuți după ce au obținut satisfacția o dată. Pe de altă
parte, performanța poate duce la satisfacție dacă sistemele de recompensă sunt eficiente.
Teoria a propus două tipuri de recompense:
 Recompense intrinseci : recompensele intrinseci sunt acordate unui individ de el însuși
pentru performanțe bune. Acestea includ sentimente de realizare și satisfacție a nevoilor de
nivel superior, așa cum sunt definite de Maslow. Recompensa intrinsecă este direct legată de
performanța bună doar dacă structura postului este variată și provocatoare, astfel încât o
persoană să se poată recompensa pe sine însuși dacă simte că a performat bine
 Recompense extrinseci : recompensele extrinseci sunt acordate de organizație și satisfac în
principal nevoile de nivel inferior. Acestea includ lucruri precum remunerarea, promovarea,
statutul și securitatea locului de muncă. recompensele extrinseci sunt conexiunea
săptămânală la performanță
În model, recompensele sunt legate indirect de satisfacție prin recompense echitabile
percepute. Această variabilă se referă la cantitatea de recompense pe care o persoană o consideră că
ar trebui să primească ca rezultat al performanței sale. Această variabilă poate fi, de asemenea,
extinsă pentru a include cantitatea de recompense pe care o persoană o consideră că ar trebui să fie
atașată la o anumită poziție din cadrul organizației.
Prin urmare, Porter și Lawler consideră satisfacția ca o măsură a deficienței. Satisfacția este
determinată de diferența dintre recompensele reale și recompensele echitabile percepute. Dacă
recompensa reală depășește recompensele percepute, atunci rezultă satisfacție. Dacă apare opus,
rezultă nemulțumire. Gradul în care o persoană este satisfăcută sau nemulțumită depinde de
mărimea diferenței dintre recompensele echitabile reale și percepute15

14
Ticu Constantin și colaboratorii, Determinanţi ai motivaţiei în muncă – de la teorie la analiza realităţii organizaţionale,
Editura Universit ii „Alexandru Ioan Cuza”,Iași, 2009 Pag. 288
15
https://www.papertyari.com/general-awareness/management/porter-and-lawler-theory-of-motivation/
25
1.2.11. Teoria lui Hackman şi Oldham - Teoria caracteristicilor postului

Un reper important îl constituie modelul caracteristicilor postului propus de


Hackman şi Oldham (apud Johns, 1998). Ei consideră că există 5 caracteristici fundamentale
ale unui loc de muncă cu potenţial ridicat de influenţare a motivaţiei angajatului:
 a)Diversitatea aptitudinilor – gradul în care un post necesită o gamă largă de
activităţi, implicând utilizarea unui număr de abilităţi şi cunoştinţe diferite din partea
persoanei;
 b)Identitatea sarcinii – gradul în care un post presupune realizarea unui volum
identificabil de muncă, realizarea a ceva de la început până la sfârşit cu un rezultat
vizibil;
 c)Importanţa sarcinii – gradul în care un anumit post are un impact substanţial asupra
vieţii altor oameni care fac parte din aceeaşi organizaţie sau nu;
 d)Autonomia – gradul în care postul asigură individului o libertate substanţială,
independenţăşi putere de decizie în ceea ce priveşte programarea muncii şi
determinarea procedurilor ce trebuie realizate pentru ducerea ei la bun sfârşit;
 e)Feedback – gradul în care realizarea sarcinilor de muncăsolicitate de post
asigură individului informaţii directe şi clare despre eficacitatea activităţii lui.
Modelul presupune că niveluri înalte ale acestor dimensiuni vor genera rezultate
precum niveluri ridicate ale satisfacţiei şi motivaţiei interne pentru muncă. Niehoff, Moorman,
Blakely şi Fuller (2001) arată că îmbogăţirea postului se asociază loialităţii faţă de organizaţie chiar
şi în momentele dificile din viaţa unei organizaţii precum cele ce urmează restructurărilor şi
reducerilor de personal. Hackman şi Oldham susţin că există o serie de factori care moderează
relaţiile dintre caracteristicile postului şi motivaţia în muncă, factori precum nivelul de
cunoştinţe şi aptitudini al angajatului, intensitatea nevoii sale de dezvoltare, sau satisfacţiile de
context.
Plecând de la aceste premise teoretice, există unele strategii de proiectare a postului
astfel încât să crească motivaţia internăşi calitatea vieţii în legătură cu munca – strategii
reunite sub sintagma de îmbogăţire a muncii.
Deşi acţiunile de îmbogăţire a muncii depind de tipul de activitate ce trebuie
realizată, de nivelul tehnologic, de contextul organizaţional, se pot identifica o serie de
direcţii precum combinarea sarcinilor, stabilirea de relaţii directe cu clienţii externi şi interni,
reducerea supravegherii şi a dependenţei de alţii, formarea de echipe de lucru, un feedback mai
direct.
Printre problemele potenţiale ale îmbogăţirii muncii enumerăm diagnosticul deficitar al
nevoilor organizaţiei şi al posturilor în discuţie, lipsa de dorinţă sau de aptitudini din partea
angajaţilor, cererea de recompense (pentru a compensa complexitatea crescândă a postului),
opoziţia sindicatelor (care în mod tradiţional luptă pentru simplificarea muncii şi creşterea
26
recompenselor de natură materială) şi a supraveghetorilor (care se tem de scăderea importanţei
propriului rol).16

1.2.12 Integrarea teoriilor motivaționale

Leonard, Beauvais şi Scholl (1999) au încercat să explice conceptul de implicare


motivaţională, plecând de la principalele teorii motivaţionale existente în literatura de specialitate.
În urma unor analize riguroase a modelărilor existente anterior, ei au propus un model pe care îl
consideră exhaustiv pentru descrierea implicării motivaţionale, model care integrează majoritatea
teoriilor referitoare la aspectul calitativ al motivaţiei.
În acest model, autorii menţionaţi, descriu cinci dimensiuni motivaţionale:
 motivaţia proceselor intrinsece (intrinsic process motivation),
 motivaţia instrumentală (instrumental motivation),
 motivaţia externalistă bazată pe sine (external self concept-based motivation),
 motivaţia internalistă bazată pe sine (internal self concept-based motivation)
 internalizarea obiectivelor (goal internalisation).
 Motivaţia proceselor intrinsece se referă la faptul că angajatul este motivat în
primul rând de acele activităţi pe care el le consideră plăcute sau distractive, modul efectiv în care
îşi realizează sarcina, maniera în care obţine performanţa în sarcină îl motivează/îi provoacă
satisfacţie şi nu rezultatele obţinute sau recunoaşterea/recompensa ulterioară.
În acest caz, principala forţă motivatoare este plăcerea de a face (însoţită deseori de
sentimentul autonomiei şi libertăţii). Aceşti angajaţi sunt adesea distraşi în muncă fiind tentaţi să
amâne sau să ignore importanţa unor sarcini în favoarea celor care le plac, care le provoacă
satisfacţie personală internă prin simpla lor realizare. Mai mult, pot fi relativ indiferenţi faţă de
sarcinile de echipă sau feedbackul din partea celorlalţi. Totuşi, atât timp cât sarcina este plăcută,
captivantă, ei sunt motivaţi să lucreze eficient şi în echipă.
 Motivaţia instrumentală, este dominantă la acei angajaţi care sunt motivaţi, în
primul rând, de o recompensa palpabilă, convingerea, efortul şi dedicarea sa vor avea drept
consecinţe directe, recompense materiale (salariu, bonusuri, premii, alte avantaje financiare) sau
ierarhice (promovare, carieră etc.).
În acest caz, principala forţă motivatoare este recompensa. Angajatul vede activitatea sa
profesională ca o relaţie de schimb între efortul, competenţa şi dedicarea sa, pe de o parte şi
recompensa organizaţională, pe de altă parte şi tinde să îşi evalueze valoarea în termeni de salariu,
venituri finale sau bunuri/posesii. Mai ales când este bine plătit, acest angajat este mulţumit şi are o
părere bună despre sine.

16
Ticu Constantin și colaboratorii, Determinanţi ai motivaţiei în muncă – de la teorie la analiza realităţii organizaţionale,
Editura Universit ii „Alexandru Ioan Cuza”,Iași, 2009 pag. 441
27
 Motivaţia internalistă (bazată pe sine), este dominantă la un angajat care caută o
validare internă a motivaţiilor sale, fiind puternic orientat către sine (inner-directed). Acesta tinde să
adopte roluri în acord cu un set de standarde personale interne bine conturate urmărind un feedback
obiectiv (reuşita sau nereuşita în sarcină). Principala forţă motivatoare în acest caz este provocarea,
feedback-ul în/pentru sarcină.
Pentru aceşti angajaţi, este important ca efortul lor să fie vital pentru obţinerea rezultatelor
organizaţionale, iar ideile şi acţiunile lor să stea la baza performanţei/succesului. Nu este important
ca alţii să le ofere un feedback de întărire atât timp cât standardele personale nu validează aceste
rezultate.
 Motivaţia externalistă (bazată pe sine), este centrală la un angajat care caută o
validare externă a realizărilor sale, el fiind puternic orientat către alţii (other-directed). Acest angajat
tinde să adopte rolurile aşteptate de grupul de referinţă punând în aplicare comportamente în acest
sens şi aşteptând feedback social. El este motivat în alegerea comportamentelor sale profesionale,
mai întâi de a fi aprobat şi acceptat de ceilalţi, apoi de a fi perceput de ceilalţi ca fiind important,
valoros în funcţionarea echipei sau organizaţiei şi, în cele din urmă, de a accede la un anumit statut
în cadrul grupului (a decide, conduce, a fi o parte integrantă şi indispensabilă a echipei sau
organizaţiei).
În acest caz, principala forţă motivatoare este recunoaşterea celorlalţi. Când are realizări
deosebite, un astfel de angajat simte nevoia să comunice aceasta membrilor grupului de referinţă.
Pentru a se simţi bine, se străduieşte să placă celorlalţi şi să câştige simpatia şi respectul lor sau să
dovedească că poate fi primul/cel mai bun prin comparaţie cu alţii.
 Internalizarea obiectivelor, cea de-a cincea dimensiune a modelului, poate fi
dominantă la angajaţii care adoptă anumite atitudini şi comportamente organizaţionale doar pentru
că conţinutul acestora este congruent cu propriile valori şi convingeri. Sunt angajaţii care cred în
cauza, principiile sau valorile pe care le promovează organizaţia şi sunt dispuşi să le susţină cu
convingere.
În acest caz, principala forţă motivatoare este nevoia individuală de a face ceva pentru
ceilalţi. Astfel de angajaţi se consideră valoroşi dacă pot fi de ajutor celorlalţi, unor grupuri sau
comunităţi cât mai largi. Având astfel de standarde, pentru aceşti angajaţi este mult mai important
să facă bine, să lupte pentru cauze deosebite decât să îşi valideze competenţe sau să câştige
recunoaştere sau status.
Pe lângă definirea acestor cinci dimensiuni, Leonard, Beauvais şi Scholl (1999) descriu şi
modul în care teoriile motivaţionale anterioare se integrează în acest model. În tabelul 1 este
ilustrată o posibilă corespondenţă între cele 5 dimensiuni ale modelului integrativ propus de
Leonard, Beauvais şi Scholl (1999) şi factorii definiţi de principalele modele teoretice propuse
anterior.

28
Tabelul nr. 1.2. Corespondenţe între dimensiunile modelului propus de Leonard, Beauvais şi
Scholl şi alte modele teoretice ale motivaţie (apud Leonard, Beauvais şi Scholl, 1999)

29
Leonard, Beauvais şi Scholl (1999) argumentează, într-un mod convingător, că majoritatea
teoriilor motivaţionale pot fi integrate în acest model şi că o evaluare globală a profilului
motivaţional individual se poate realiza pornind de la acest model. Fiind în căutarea unui model
sintetic, capabil să surprindă şi să integreze o paletă cât mai largă a factorilor motivaţionali şi să
ofere o descriere a profilului motivaţional individual, din perspectiva implicării motivaţionale, am
decis utilizarea acestui model ca bază teoretică pentru construirea chestionarului standardizat. 17

1.3. Importanța motivării personalului pentru creșterea performanței

Motivația angajaților este cheia succesului unei organizații. Este nivelul de angajament,


impuls și energie pe care lucrătorii unei companii îl aduc în fiecare zi rolului. Fără aceasta,
companiile se confruntă cu o productivitate redusă, niveluri mai scăzute de producție și este
probabil ca compania să nu atingă și obiective importante.
Dar motivația angajaților nu vine întotdeauna cu ușurință - este un lucru pe care liderii de la
locul de muncă trebuie să îl alimenteze și să-l monitorizeze.
Motivația angajaților este un aspect decisiv la locul de muncă care duce la performanța
departamentului și chiar a companiei.
Există mai multe motive pentru care motivația angajaților este importantă. În principal,
deoarece permite managementului să îndeplinească obiectivele companiei. Fără un loc de muncă
motivat, companiile ar putea fi plasate într-o poziție foarte riscantă.
Angajații motivați pot duce la creșterea productivității și permit unei organizații să atingă
niveluri mai ridicate de producție. Imaginați-vă ce face un angajat care nu este motivat la locul de
muncă. 
Probabil că acesta lucrează într-un ritm mai lent, petrecând mai mult timp departe de
sarcinile lui și, eventual, navigând online sau petrecând timp pe telefonul lui sau chiar în căutarea
unui alt loc de muncă. Aceasta este o pierdere de timp și resurse.
Acest lucru nu este doar risipirea resurselor companiei, dar ar putea avea un efect de impact
asupra altor angajați, potențial împiedicând o bună parte din companie să producă la cel mai înalt
standard sau să îndeplinească obiective importante.
Pe de altă parte, un angajat motivat este entuziast și se mândrește cu munca lor. Aceștia
îndeplinesc sarcinile rapid, iau măsuri și vor să facă o treabă bună, atât pentru ei înșiși, cât și pentru
companie.
Indiferent dacă compania se află în prezent la apogeu sau nu, motivația angajaților rămâne la
o importanță critică la fiecare nivel. În momentul în care motivația angajaților scade, veniturile și
realizările companiei ar putea urma același trend în curând.

17
Ticu Constantin și colaboratorii, Determinanţi ai motivaţiei în muncă – de la teorie la analiza realităţii
organizaţionale, Editura Universit ii „Alexandru Ioan Cuza”,Iași, 2009 pp.129-132
30
Avantajele angajaților motivați
Motivația angajaților este extrem de importantă pentru fiecare companie datorită beneficiilor
pe care le aduce companiei. Beneficiile includ:
 Angajament sporit al angajaților

Atunci când angajații sunt motivați să lucreze, în general își vor depune toate eforturile în
sarcinile care le sunt atribuite.
 Îmbunătățirea satisfacției angajaților

Satisfacția angajaților este importantă pentru fiecare companie, deoarece aceasta poate duce
la o creștere pozitivă pentru companie.
 Dezvoltarea continuă a angajaților

Motivația poate facilita un lucrător să-și atingă obiectivele personale și poate facilita
dezvoltarea personală a unui individ. Odată ce acel lucrător îndeplinește câteva obiective
inițiale, își dă seama de legătura clară dintre efort și rezultate, care îi va motiva în continuare
să continue la un nivel înalt.
 Eficiență îmbunătățită a angajaților

Nivelul de eficiență al unui angajat nu se bazează numai pe abilitățile sau calificările


sale. Pentru ca compania să obțină cele mai bune rezultate, un angajat trebuie să aibă un
echilibru bun între capacitatea de a îndeplini sarcina dată și disponibilitatea de a dori să
îndeplinească sarcina. Acest echilibru poate duce la o creștere a productivității și o
îmbunătățire a eficienței.18
 Nivele de productivitate mai ridicate
Dacă oamenii sunt motivați să lucreze mai repede și mai eficient, acest lucru va duce la
obținerea mai multor rezultate. Acest lucru vă poate permite companiei dvs. să facă mai
mult și chiar să vândă mai mult.
 Mai multă inovație
Nu numai că vor produce mai mult, dar angajații motivați sunt, de asemenea, mai
susceptibili de a face oferta chiar mai bună. Fiind foarte concentrați pe produs sau serviciu,
angajații motivați vor vedea domenii de îmbunătățire și vor fi determinați să lucreze pentru a
le îmbunătăți.
 Nivele mai scăzute de absenteism
Angajații motivați sunt mai fericiți cu viața lor profesională și au un scop către care
lucrează. Este mai puțin probabil ca acești angajați să rateze munca fără motive întemeiate,
deoarece consideră că acest lucru le-ar putea întârzia progresul.
 Nivele mai mici de rotire a personalului 
18
https://inside.6q.io/employee-motivation-important/
31
Angajații motivați sunt mai predispuși să rămână în rolurile lor, deoarece pot vedea efectele
muncii lor și simt că există o diferență continuă pe care o pot face în companie. Acest lucru
poate duce la costuri mai mici de formare și recrutare pentru companie, deoarece reducerea
cheltuielilor angajaților.
 Reputație excelentă și recrutare mai puternică 
După cum vom fi familiarizați cu toții, oamenii vorbesc despre lucrurile de care se bucură și,
mai ales, despre lucrurile pe care nu le fac. Muncitorii mulțumiți răspândesc vestea și, la
rândul lor, oferă firmei o bună reputație de angajator. Drept urmare, devine mai ușor să
recrutezi talentul principal.19

19
https://www.perkbox.com/uk/platform/insights/why-employee-motivation-is-important-and-how-to-improve-
measure-and-maintain-it
32
Cap. 2. Managementul resurselor umane

2.1. Definirea conceptului de resurse umane

2.2. Rolul factorului uman în cadrul organizaţiei

2.3. Factorii şi etapele evoluţiei funcţiunii de personal

33
Cap. 3. Formarea și dezvoltarea echipelor în cadrul organizației

3.1. Caracteristicile unei echipe performante

3.2. Importanța echipelor performante într-o orgnizație

3.3. Fazele construirii și dezvoltării echipelor performante în organizație

3.4. Activități pentru formarea echipelor performante în organizație

34
Cap. 4. Studiu de caz: Motivarea echipelor și creșterea performanței
organizaționale

35
CONCLUZII

36
BIBLIOGRAFIE

37
ANEXE

38