sustenabilitate
Revizuire
Managementul resurselor umane în situații de criză: O analiză
sistematică a literaturii
Ingi Runar Edvardsson 1,
verificați dacă
actualizări
Citare: Edvardsson, I.R.; Durst, S.
Managementul resurselor umane în
situații de criză: A Systematic
Literature Review. Sustainability
2021,13 , , https://doi.org/10.3390/
12406.su132212406
Editor academic: Huseyin Arasli Primit:
20 Octombrie 2021
Acceptată: 5 Noiembrie 2021
Publicat: 10 Noiembrie 2021
Nota editorului: MDPI rămâne neutru
în ceea ce privește revendicările
jurisdicționale în hărțile publicate și
afilierile instituționale.
Copyright: © de2021 către autori.
Licențiat MDPI, Basel, Elveția. Acest
articol este un articol cu acces liber
distribuit în conformitate cu termenii
și condițiile licenței Creative
Commons Attribution (CC BY)
(https://
creativecommons.org/licenses/by/by
/ 4.0/).
*șiSusanne Durst 2
1 Școala de afaceri, Universitatea din Islanda, Reykjavík102, Islanda
2 Departamentul de Administrare a Afacerilor, Tallinn University of Technology, Tallinn19086,
Estonia; susanne.durst@taltech.ee
*Correspondență : ingire@hi.is
Rezumat: Lucrarea își propune să prezinte o analiză sistematică a literaturii de specialitate în
domeniul managementului resurselor umane pe timp de criză, deoarece în2008. acest fel pot fi
stabilite lacunele din corpul actual de cunoștințe care să justifice viitoarele orientări de cercetare.
Studiul constă în analiza a 56 de articole publicate în reviste indexate în baza de date Web of Science.
Majoritatea articolelor au fost publicate în ultimii ani, ceea ce indică un interes crescând pentru acest
domeniu. Pentru a fi incluse, articolele trebuiau să fie (1) articole revizuite de colegi, (2) articole
empirice care raportează practicile de GRH în firme, (3) scrise în limba engleză și (4) publicate în
perioada 2008-2021. Au fost identificate patru teme: criza economică și GRH, criza din domeniul
sănătății și GRH, dezastrele naturale și GRH și instabilitatea politică și GRH. Rezultatele oferă
cunoștințe valoroase și o înțelegere a situației actuale a GRH în situații de criză. Sunt prezentate o serie
de orientări viitoare de cercetare, care ar putea încuraja mai multe cercetări în acest domeniu de
studiu crucial.
Cuvinte cheie: criză; criză economică; dezastre naturale; pandemie; COVID-19; criză politică;
managementul resurselor umane
1. Introducere
Managementul resurselor umane (HRM) este esențial pentru avantajul competitiv
al firmelor [1,2]. În mare măsură, literatura de specialitate privind GRH s-a concentrat
asupra firmelor din medii de afaceri stabile și, în multe cazuri, ipotezele care stau la baza
acesteia sunt creșterea permanentă și prosperitatea. Cu toate acestea, în ultimele două
decenii, multe societăți din întreaga lume au fost lovite de șocuri externe bruște, cum ar
fi criza financiară care a început în SUA în 2007 și s-a răspândit în Europa și Asia în
2008 și, ca urmare, multe companii au dat faliment și șomajul a crescut rapid, precum și
datoriile individuale și naționale. Cutremurele, uraganele și alte dezastre naturale sunt,
de asemenea, caracterizate de obicei ca fiind șocuri bruște, iar GRH este afectată în
multe feluri, cum ar fi lipsa de competențe [3], bunăstarea personalului și creșterea
șomajului. În cele din urmă, o criză de sănătate sub forma pandemiei COVID-19 a lovit
lumea în mod neașteptat și multe firme au fost nevoite să își închidă activitatea în 2020,
în timp ce în alte cazuri producția a fost încetinită sau a fost oprită din motive de
securitate, iar serviciile și vânzările au fost mutate online pentru a menține operațiunile
în funcțiune.
Având în vedere posibilele consecințe grave ale crizelor, este interesant din punct
de vedere teoretic și practic să se analizeze modul în care crizele afectează managementul
resurselor umane. Prin urmare, o întrebare esențială este dacă rolul GRH este același în
perioadele de criză și în perioadele normale. În plus, în ce fel? Din motive teoretice,
este, de asemenea, esențial să se știe dacă diferitele tipuri de crize, cum ar fi crizele
economice și dezastrele naturale, au un impact similar asupra GRH. Toate crizele sunt
tratate la fel în cadrul GRH? Din motive practice, managerii și personalul din cadrul GRH
trebuie să știe ce se poate învăța din crize, astfel încât viitoarele crize să poată fi
abordate mai corect.
În prezent, există cunoștințe limitate despre modul în care crizele afectează
managementul resurselor umane în general. Se pare că există o excepție, și anume
recenta analiză a literaturii publicată de Ererdi
Sustenabilitate 2021,13 , , 12406.https://doi.org/10.3390/su132212406 https://www.mdpi.com/journal/sustainability
Sustenabilitate 2021,13 , 2 de 17
12406

et al. [4]. Analiza lor acoperă perioada 2000-2018; prin urmare, nu acoperă pandemia
COVID-19. Această lucrare își propune să prezinte o analiză sistematică a literaturii de
specialitate privind managementul resurselor umane în situații de criză în perioada 2008-
2021. Motivul pentru a începe în 2008 este necesitatea de a limita căutarea. În plus, criza
financiară este văzută ca un bun exemplu de criză globală destul de recentă, iar prin
încheierea în 2021, putem acoperi publicațiile recente care au acoperit și pandemia COVID-
19. Lucrarea urmărește să răspundă la următoarele întrebări de cercetare: (1) Ce s-a
publicat despre GRH în ceea ce privește crizele? (2) Care sunt principalele constatări ale
acestor studii de cercetare?
(3) Ce metode de cercetare au fost utilizate în cadrul studiilor? (4) Efectele crizelor asupra
GRH sunt aceleași, indiferent de natura crizei? (5) Care sunt posibilele direcții pentru studii
ulterioare?
Lucrarea are următoarea structură. Începe cu un cadru teoretic. După aceea, este
prezentată metoda de analiză a literaturii. Apoi, sunt prezentate principalele constatări
ale analizei. Lucrarea se încheie cu o discuție și o concluzie.

2. Cadrul teoretic
Această lucrare își propune să analizeze modul în care crizele afectează
managementul resurselor umane, și anume strategiile de resurse umane, selecția și
angajarea personalului, formarea și dezvoltarea personalului, managementul
performanței, salarizarea și concedierea [5,6]. Astfel, pentru a atinge acest obiectiv,
această secțiune reprezintă o scurtă introducere înainte de a trece la literatura de
specialitate privind legătura dintre diferite tipuri de crize și GRH.
Literatura de specialitate a propus mai multe definiții ale crizei. Cater și Beal [7], de
exemplu, au definit o criză ca fiind "o situație cu probabilitate scăzută, cu consecințe
semnificative pentru organizație, un grad ridicat de incertitudine și un sentiment de
urgență decizională" (p. 65). Doern et al. [8] au rezumat "că majoritatea definițiilor
descriu o criză ca fiind un eveniment extrem, neașteptat sau imprevizibil care necesită
un răspuns urgent din partea organizațiilor" (p. 401). Potrivit lui Williams et al. [9],
există trei elemente comune în fiecare criză, și anume, surpriza, amenințarea și timpul
scurt de răspuns. Diferite tipuri de crize au fost, de asemenea, discutate în literatura de
specialitate. Institutul pentru managementul crizelor [10], de exemplu, face o distincție între
crize bruște și crize care mocnesc. Primele acoperă evenimente neașteptate în care
organizațiile nu au practic niciun control și percep o vină sau o responsabilitate limitată.
Dezastrele naturale sau atacurile teroriste pot fi atribuite acestui tip de criză. Pe de altă
parte, crizele de tip "smouldering" se referă la evenimente care încep ca mici probleme
interne ale unei organizații, devin publice la un moment dat și, în timp, se amplifică ca
urmare a neglijenței conducerii. Scandalurile, mita sau hărțuirea sexuală pot fi
enumerate ca exemple. Într-o analiză recentă a literaturii realizată de Wenzel et al. [11] pe
articole publicate în reviste ale Societății de Management Strategic, organizațiile tind să
utilizeze patru răspunsuri strategice la o criză: reducerea, perseverența, inovarea și
ieșirea.

2.1. Diferite crize și managementul resurselor umane

2.1.1. Criza economică și managementul resurselor umane
Termenul de "criză economică" este utilizat pentru a descrie o recesiune severă a
economiei, în care producția și serviciile din economie (PIB) se reduc în termeni reali
timp de două trimestre consecutive în mai multe sectoare de activitate [12]. Declinul
organizațional este foarte asemănător și a fost definit ca o scădere a principalelor cifre
organizaționale, cum ar fi rentabilitatea activelor, timp de doi sau trei ani [13].
Consecințele generale ale recesiunii economice și ale declinului organizațional sunt
reducerea creșterii economice, creșterea șomajului, reducerea datoriilor din sectorul privat,
precum și deficitele și datoriile organizațiilor publice [4,12]. În aceste momente,
întreprinderile reacționează în majoritatea cazurilor prin restrângerea costurilor,
gestionarea activelor prin vânzarea de unități și crearea de noi venituri [14].
Cercetările anterioare au arătat că o recesiune duce adesea la schimbări pe piețele
forței de muncă, precum și în practicile de gestionare a resurselor umane. Criza financiară
tinde să reducă cererile care au Hofer e presiune asupra reducerii costurilor, cum ar fi costul
Sustenabilitate 2021,13 , 3 de 17
12406
forței de muncă, ceea ce duce la reduceri salariale la concedieri, muncă pe termen scurt și
reducerea formării [15-17]). Relațiile de muncă sunt modificate, cum ar fi modificarea legii
concedierii pentru a permite firmelor să concedieze lucrătorii permanenți [18].
Sustenabilitate 2021,13 , 4 de 17
12406

Cercetările anterioare au argumentat că, în perioade de criză, firmele pot utiliza

două abordări de management al resurselor umane, și anume, modelele "soft" sau
"hard". Primul indică faptul că trebuie să se aibă grijă de angajați prin motivare, sprijin,
recompense sociale și psihologice și prin oferirea de cursuri de formare profesională
pentru a favoriza succesul organizațiilor responsabile din punct de vedere social.
Aceasta conduce la un climat de încredere și angajament [...].5,19]. Hard HRM, pe de altă
parte, privește resursele umane ca pe "alte resurse" și este adesea legată de strategii de
reducere a costurilor (retrezirea lui Wenzel et al.11], cum ar fi reducerile și înghețarea
salariilor, formarea minimă, externalizarea, reducerea personalului și intensificarea
muncii [4-6,16]). Externalizarea funcțiilor de GRH, de exemplu, este o practică obișnuită
pentru reducerea costurilor [6,20,21].
Un climat de neîncredere și un angajament organizațional mai scăzut pot apărea
după o abordare dură a gestionării resurselor umane. De asemenea, firmele pot
combina aceste modele în perioade de criză [4].

2.1.2. Alte tipuri de criză și managementul resurselor umane

Cutremurele, uraganele, inundațiile și alte dezastre naturale sunt evenimente
dramatice și de- structive care amenință bunăstarea persoanelor [22]. Astfel de
dezastre au, de obicei, un efect drastic asupra bunăstării psihologice a personalului, iar
tulburarea de stres post-traumatic este frecventă în rândul angajaților în astfel de
situații [4]. În plus, deficitul de competențe și rotația rapidă a personalului pot
reprezenta o provocare pentru sistemele de GRH [23].
Cea mai recentă criză a fost COVID-19, care s-a răspândit rapid în mai multe țări și
pe mai multe continente și, prin urmare, este clasificată drept pandemie. Consecințele
pandemiei sunt că multe persoane și-au pierdut locurile de muncă, salariile au fost
reduse, iar oamenii au fost trimiși acasă pentru muncă la distanță [5,24]. În ceea ce
privește impactul vast al pandemiei COVID-19, Collings et al. [25] p. a scris:3
"La sfârșitul lunii martie, 81% din toți lucrătorii locuiau în țări în care se
recomanda sau se cerea închiderea locurilor de muncă, iar la sfârșitul lunii iunie 2020,
93%, din lucrătorii din întreaga lume locuiau în țări în care un anumit tip de măsură de
închidere a locurilor de muncă rămăsese în vigoare".
Pandemia a avut multe influențe asupra practicilor de management al resurselor
umane, cum ar fi stresul, epuizarea și epuizarea în rândul lucrătorilor din domeniul
sănătății; depresia și chiar revoltele [26,27]; risc crescut de infecție; izolarea
pacienților; dezechilibre între viața profesională și cea privată; izolare socială și
marinarii blocați pe mare [28]; și munca la distanță [29]. Organizațiile au fost afectate,
de asemenea, de reducerea productivității, de lucrătorii absenți, de întreruperea
producției, de scăderea moralului și de anxietate [4,24]. Toate acestea reprezintă mari
provocări și ambiguitate pentru lideri în general și pentru managerii de resurse umane
[25], deoarece aceștia trebuie să ia decizii în condiții de mare incertitudine și să își
schimbe comunicarea cu angajații, trecând de la comunicarea față în față la soluții
informatice, cum ar fi e-mailul și videoconferințele [30].
Atentatele cu bombă, atacurile teroriste și instabilitatea politică reprezintă incidente
care pot fi atribuite crizelor politice, ultimul tip de criză abordat în această lucrare. În
literatura de specialitate în domeniul managementului, au fost efectuate unele cercetări cu
privire la expatriații care se mută în medii ostile, unde amenințarea pericolului fizic și
psihologic planează [31]. O consecință a tulburărilor politice, cum ar fi atacurile teroriste,
este stresul post-traumatic [32].
După ce am stabilit cadrul, în secțiunea următoare este prezentată metodologia
utilizată în această lucrare.

3. Metode de analiză a literaturii

Scopul principal al acestei analize a literaturii este de a servi drept ghid pentru
cercetări ulterioare în domeniul managementului crizei și al resurselor umane. Ea
urmărește să analizeze în continuare studiile, să le clasifice, să caute teme și să
evidențieze lacunele din cunoștințele existente. Ținând cont de acest scop și de faptul că
criteriile de căutare a literaturii vor fi predeterminate, analiza sistematică s-a bazat pe
Jesson et al. [33], precum și pe PRISMA [202034].
Sustenabilitate 2021,13 , 5 de 17
12406
După ce a fost stabilit subiectul acestei analize, a fost elaborat un plan de cercetare
cu întrebări de cercetare și criterii de includere și excludere pentru informațiile care
urmează să fie colectate.
Sustenabilitate 2021,13 , 6 de 17
12406

Criteriile de includere pentru analiză au fost: (a) lucrări evaluate de colegi în

reviste de specialitate, (b) lucrări empirice care raportează despre diferite crize și
managementul resurselor umane, (c) limba engleză, (d) publicare în perioada 2008-
2021. Criteriile de excludere au fost: (a) recenzii și lucrări teoretice/conceptuale; (b)
rapoarte și lucrări care nu au fost recenzate de colegi; (c) alte limbi decât engleza; (d)
lucrări privind practicile de formare și dezvoltare în afara întreprinderilor, cum ar fi rețelele
și grupurile ca strategii de învățare și dezvoltare ulterioară, precum și cursurile de formare
și dezvoltare urmate în afara întreprinderilor; și (e) lucrări publicate înainte de 2008.
Criteriile noastre de căutare s-au bazat pe cele utilizate de Ererdi et al. (2021), care au
identificat criza economică, dezastrele naturale și incertitudinea politică drept principalele
incertitudini și crize care afectează managementul resurselor umane. Cu toate acestea, având
în vedere impactul vast al pandemiei COVID-19, am de- zis să o avem ca temă specială, și nu
ca parte a dezastrelor naturale. După ce au fost specificate criteriile de căutare, au fost
determinate cuvintele-cheie. Au fost efectuate opt căutări de cuvinte-cheie utilizând motorul
de căutare Web of Science (SSCI) în mai și septembrie 2021. S-a ajuns la următoarele
rezultate: "criză și managementul resurselor umane" a dus la 292 de lucrări, "pandemie și
managementul resurselor umane" a dus la lucrări46, "COVID-19 și managementul resurselor
umane" a dus la 67 de lucrări, "dezastre și managementul resurselor umane" a dus la 87 de
lucrări, "criză economică și managementul resurselor umane" a dus la 12 lucrări, "dezastre
naturale și managementul resurselor umane" a dus la 12 lucrări, "catastrofă și
managementul resurselor umane" a dus la cinci lucrări, iar "externalizare, criză financiară și
managementul resurselor umane" a dus la patru lucrări. După selectarea tuturor lucrărilor
în funcție de autor, au rămas lucrări56 pentru o analiză ulterioară (vă rugăm să consultați
Figura 1).

Figura Procesul de 1.selecție a articolelor pe baza PRISMA 2009.

Sustenabilitate 2021,13 , 7 de 17
12406

După analiză, toate articolele au fost scanate în mod sistematic pentru a găsi
subteme, iar autorii au produs cuvinte-cheie pentru fiecare articol. Aceste cuvinte-cheie
(subteme) au fost apoi utilizate pentru a clasifica în continuare tabelele din articol.
Ulterior, constatările au fost discutate și fiecare articol a fost aranjat în funcție de tema
respectivă. În cele din urmă, constatările au fost sintetizate în formatul unui document
de analiză a literaturii. Abordarea generală a identificării temelor a urmat ideile analizei
tematice. Analiza tematică poate fi descrisă ca o căutare a temelor care par a fi esențiale
pentru înțelegerea aspectului vizat [35]. Aceasta îi ajută pe cercetători în manipularea
datelor prin segmentarea, clasificarea și rezumarea conținutului relevant în cadrul
setului de date care face obiectul investigației [36].
Autorii au introdus apoi datele relevante în foaia Excel (adică autorii, anul
publicării, scopul cercetării, metodele de cercetare, principalele constatări și revista) cu
privire la scopul cercetării noastre. Acest lucru ne-a ajutat să clarificăm ceea ce știm
despre învățarea și dezvoltarea cunoștințelor în IMM-uri și ceea ce ar trebui să știm.
Etapa finală a procesului de examinare a fost dedicată redactării constatărilor
noastre.

4. Rezultate
4.1. Observații generale
Dintre lucrările56 din analiză, articolele10 au fost publicate în perioada 2008-2014, în
timp ce restul de 46 de articole au fost publicate în 2015 sau mai târziu, ceea ce nu este
surprinzător, multe dintre ele în 2020-2021. Crizele recente au oferit baza pentru o
cercetare mai riguroasă.
Cercetările prezentate în lucrări relevă o reprezentare geografică semnificativă,
deoarece implică multe țări din întreaga lume (a se vedea tabelul 1).

Tabelul 1.Lista țărilor menționate în articole se referă la studii privind managementul resurselor
umane în contextul crizelor (2008-2021).

Numele țării/regiunii Frecvență

Asia 1
Asia-Pacific 1
Australia 1
Marea Britanie 6
China 3
Croația 1
Europa 1
Franța 1
Germania 4
Grecia 2
Islanda 1
India 3
Indonezia 1
Iran 1
Irlanda 1
Israel 1
Italia 1
Japonia 1
Coreea 1
Noua Zeelandă 1
Norvegia 1
Sustenabilitate 2021,13 , 8 de 17
12406

Tabelul 1. Cont.

Numele țării/regiunii Frecvență

Pakistan 2
Peru 1
Serbia 1
Singapore 1
Slovenia 1
Spania 7
Sri Lanka 1
Elveția 1
Thailanda 1
SUA 4
Vietnam 1

De asemenea, s-a constatat că lucrările cuprinse în această analiză au fost publicate

într-o gamă largă de reviste internaționale cu referenți de specialitate, după cum se poate
vedea în tabelul 2. Cele mai multe articole (opt) au fost publicate în International Journal
of Human Resource Management, urmat de Asia Pacific Business Review.

Tabel Lista2. revistelor și numărul de articole referitoare la studiile privind managementul

resurselor umane în contextul crizelor (2008-2021).

Numele revistei Număr de lucrări

Asia Pacific Business Review 4
Revista Asia Pacific Journal of Human Resources 1
Bmc Nursing 1
Bmj Open 1
Jurnalul Britanic de Relații Industriale 1
Jurnalul Britanic de Management 1
Responsabilitate socială corporativă și management de mediu 1
Probleme actuale în turism 1
Democrația economică și industrială 3
Cercetare economică-Ekonomska Istrazivanja 1
Relații cu angajații 2
Inginerie, construcții și management arhitectural 1
Frontiere în psihologie 1
Schimbările globale de mediu - Dimensiuni umane și politice 1
Managementul resurselor umane 2
Revista de management al resurselor umane 3
Jurnalul internațional de management contemporan al 1
ospitalității
Sustenabilitate 2021,13 , 9 de 17
12406

Tabelul 2. Cont.

Numele revistei Număr de lucrări

Jurnalul internațional de cercetare în domeniul mediului și al 1
sănătății publice
Jurnalul internațional de planificare și management în domeniul 1
sănătății
Jurnalul internațional de management al ospitalității 1
Jurnalul internațional de management al resurselor umane 8
Revista internațională a forței de muncă 3
International Nursing Review 1
Revista pentru studii de management est-europene 1
Jurnalul de management al asistenței medicale 2
Leadership Quarterly 1
Nursing în terapie intensivă 1
Revista de management public 1
Managementul personalului public 1
Sustenabilitate 3
Muncă Ocuparea forței de muncă și societate 1

4.2. Metode de cercetare aplicate în lucrări

Studiile raportate în analiza literaturii de specialitate au folosit o varietate de
modele și metode de cercetare, inclusiv studii longitudinale și interculturale, și au
colectat date prin interviuri sau sondaje (a se vedea tabelul 3). Cercetările prezentate în
lucrări au folosit sondaje în 33,9% din cazuri, în timp ce 17,8% au folosit interviuri sau
metode mixte.

Tabelul 3.Metode de cercetare utilizate de cercetătorii care se concentrează pe managementul

resurselor umane în situații de criză.

Metoda de cercetare Număr Procent

Calitativ
Interviuri 10 17.8
Studiu de caz (5 studii de caz 8 14.2
multiple)
Interviuri longitudinale 1 1.7
Grup de discuții 1 1.7
Feedback scris 1 1.7
Cantitativ
Sondaj, chestionar 19 33.9
Date secundare 1 1.7
Metode mixte 10 17.8
Total 56 100.0

4.3. Teme
Autorii au identificat patru teme în cadrul analizei: criza economică și GRH, criza
din domeniul sănătății și GRH, dezastrele naturale și GRH, precum și instabilitatea
politică și GRH. Temele vor fi prezentate în detaliu mai jos.

4.3.1. Criza economică și managementul resurselor umane

În cadrul analizei, cel mai mare număr de lucrări, 26, au abordat tema crizei economice
și a managementului resurselor umane. Majoritatea lucrărilor au vizat țări europene,
urmate de câteva țări din Asia și SUA (a se vedea tabelul 4).
Sustenabilitate 2021,13 , 10 de 17
12406

Tabelul 4.Efectul crizelor economice asupra situațiilor de muncă și a managementului resurselor umane.

Țări/regiuniRăspunsurila crizePracticile management al resurselor

umaneAutori
Aoki et al. (2014)
Angajarea de lucrători temporari, bonusuri și sistem
Asia Mai mult accent pe reducerea Chang (2012)
de performanță individuală în loc de performanță de
China costurilor și pe performanța Cho et al. (2011)
grup; mai puțin accent pe sistemul de vechime;
Indonezia individuală, Patterson și Benuyenah, (2021)
concedierea lucrătorilor; creșterea numărului de
Japonia Abordarea anglo-americană, Sitalaksmi și Zhu (2010) Jaussaud
externalizări și de lucrători non-standard; creșterea
Coreea modificarea legislației muncii pentru și Liu (2011)
angajării de forță de muncă cu studii universitare,
a spori flexibilitatea muncii Shen și D'Netto (2012)
dar mai puține femei angajate în perioadele de
recesiune

Reducerile financiare au însemnat că egalitatea de gen a

avut mai puțină prioritate și sprijin după reduceri și
restructurări (Marea Britanie); intensificarea muncii, Page (2018)
mărirea numărului de locuri de muncă, pierderi de Cook et al. (2016)
locuri de muncă, locuri de muncă cu fracțiune de normă; Edvardsson și Teitsdottir (2015)
înghețarea salariilor (Marea Britanie, Franța, Grecia, Garmendia et al. (2021)
Irlanda, Spania), tăcerea angajaților (Grecia); Gunnigle et al. (2013)
Europa externalizarea managementului resurselor umane a Johnstone (2019)
Croația crescut parțial și s-a pus mai mult accentul pe reducerea Kim și Patel (2020)
Croația costurilor, dar puțini angajați au fost concediați Martinez-Garcia et al. (2018) Prouska
Germani (Islanda); în țările europene28, firmele care aveau și Psychogios (2018, 2019) Lai et al.
a Grecia angajați în proprietate au fost mai puțin predispuse să (2016)Patterson și Benuyenah
Franța Managementul resurselor umane concedieze personal și au avut performanțe mai bune; (2021)
Islanda dur, reduceri de personal și firmele mici au avut tendința de a se concentra pe Prouska și Psychogios (2018, 2019)
Irlanda înghețarea salariilor reducerea costurilor legate de salarii, în timp ce Roca-Puig et al.
Spania
măsurile alternative de resurse umane au fost mai (2019)Okay-Somerville (2019)
Marea
evidente în organizațiile mari; firmele mari au fost mai Jaiti și Thevenet (2012) Vokic
Britanie
predispuse la concedieri decât IMM-urile; firmele cu et al. (2018) Zagelmeyer et al.
practici formale de resurse umane au demonstrat o mai (2012)
mare rezistență la recesiune (Marea Britanie); criza Zagelmeyer și Heckmann (2013)
financiară globală (hard HRM) a fost considerată cea mai
plauzibilă explicație pentru majoritatea schimbărilor în
materie de gestionare a resurselor umane care au avut
loc în perioada de trei ani observată. Cu toate acestea, s-
a recunoscut că atât filozofia de GRH (mai multă
orientare spre piață), cât și aderarea la Uniunea Kim (2019)
Europeană (UE) (schimbări în legislația muncii și în
America domeniul formării) au avut, de asemenea, un anumit
SUA Răspunsul funcționarilor publici la impact (Croația); organizațiile din Germania de Est și
recesiune din Germania de Vest au utilizat măsuri diferite pentru a
face față crizei, cum ar fi căutarea de noi piețe,
restructurarea, întreruperea angajărilor, reducerea
timpului de lucru etc.
Reorganizarea priorităților de cheltuieli, lăsarea
posturilor vacante neocupate, reducerea
serviciilor, înghețarea salariilor
Înghețarea angajărilor, HRM dur, nicio creștere
IndiaSchimbări în domeniul managementului Malik (2013)
salarială, o anumită reducere a formării,
resurselor umane în sectorul IT mai puțină fluctuație de personal

Criza economică din Asia din 1997 și criza financiară globală care a început în 2008 și
care s-a răspândit în întreaga lume au avut un efect major asupra piețelor forței de muncă, a
relațiilor de muncă și a practicilor de gestionare a resurselor umane. Într-o perioadă scurtă
de timp după criză, organizațiile private și publice au pus în aplicare "reduceri de locuri de
muncă, muncă pe termen scurt, reducerea cheltuielilor de formare și dezvoltare, reduceri și
înghețări de salarii, reducerea beneficiilor și schimbări în relațiile industriale" [15]
p. 214. Pe scurt, aceștia au practicat politici dure de GRH [15-18,37-55].
Este interesant din punct de vedere teoretic faptul că criza economică asiatică a
schimbat sistemul instituțional și practicile de management al resurselor umane în China,
Japonia și Coreea. În sistemele de ocupare a forței de muncă asiatice s-a produs o
transformare, de la munca în grup, managementul calității și kaizen la un accent mai
puternic pe reducerea costurilor și pe externalizare. De asemenea, au fost introduse practici
anglo-americane prin angajarea de lucrători temporari, prin introducerea de bonusuri și de
un sistem de performanță individuală în locul performanței de grup, prin acordarea unui
accent mai mic pe sistemul de vechime și prin modificarea legislației muncii în unele țări
[21,28,37,38,48,52,56].
Cercetările existente sugerează că măsurile privind egalitatea de gen par să fie
întârziate sau stopate în perioadele de recesiune. De exemplu, deși în Regatul Unit a fost
introdusă o nouă legislație în jurul anului 2008, egalitatea de gen a avut mai puțină
prioritate și sprijin după reducerile financiare și restructurarea organizațională [46]. În
plus, în Coreea, după criză, femeile cu studii universitare au fost angajate în mai mică
măsură decât bărbații cu studii universitare 2008[47].
Sustenabilitate 2021,13 , Firmele mari par să reacționeze la criza economică într-un mod diferit față 11 dede
17
12406
firmele mai mici. Firmele mici din Marea Britanie au tendința de a reduce costurile
legate de salarii și este puțin probabil să concedieze personal. În același timp, firmele
mari folosesc alte măsuri de resurse umane și recurg în mare măsură la reduceri de
personal [43]. Singura lucrare care se ocupă de externalizarea GRH a arătat că
externalizarea GRH în IMM-urile islandeze este puțin frecventă și că acestea nu
concediază personal în general în urma externalizării. Recesiunea din 2008 a însemnat că
s-a pus mai mult accent pe reducerea costurilor în comparație cu perioadele anterioare
[40].
Sustenabilitate 2021,13 , 12 de 17
12406

În cele din urmă, Prouska și Psychogios [48,49] au subliniat că, în perioadele lungi de
recesiune, există o tendință ca angajații și managerii ierarhici să păstreze tăcerea la locul de
muncă cu privire la cererile și dorințele lor.

4.3.2. Criza din domeniul sănătății și managementul resurselor umane

În analiza noastră, 21 de lucrări au abordat pandemia COVID-19 și efectul acesteia
asupra practicilor de management al resurselor umane (a se vedea tabelul 5). Lucrările
au inclus următoarele țări: China, Iran, Israel, Pakistan, Pakistan, Serbia, Singapore,
Spania, Sri Lanka, Thailanda și Vietnam.

Tabelul 5.Efectul pandemiei/crizelor de sănătate asupra situațiilor de muncă și a managementului resurselor umane.

Grupuri profesionaleSituații de lucru

Răspuns
și profesionale
Situații de muncă stricte și neplăcute
și conflictul muncă-familie; volumul
de muncă și izolarea pacienților au
crescut și au afectat negativ modul în
care se desfășura activitatea de
Asistente
asistență medicală; șoc, îngrijorare,
medicale/profesion
izolare, lipsă de încredere și epuizare
iști din domeniul
fizică; epuizare, epuizare emoțională
sănătății
și cinism; redistribuire pe alte
posturi; creșterea numărului de
infecții; absenteism; lipsa controlului
asupra muncii
Temerile angajaților de amenințări
Profesioniști din externe; boală; blocat pe mare, izolare,
spitale și din nefericire
industria
turismului
Schimbarea valorilor către
responsabilitate socială și formare
profesională, dincolo de obținerea
unui venit acceptabil din punct de
vedere social; munca la distanță; între
2017 și 2020, cinci din 10 dintre cei
mai importanți factori motivaționali
Alte profesii analizați au depășit schimbarea
semnificativă a valorii importanței
din punct de vedere al timpului
studiat; epuizarea emoțională
datorată sarcinilor nefinalizate
Practicile GRHAutori
Social, motivațional, psihologic și preventiv
recompense/măsuri luate de organizații pentru a Cavanagh et al. (2021)
crește loialitatea și retenția; satisfacția față de politica Abdullah et al. (2021)
și strategiile spitalului puse în aplicare în timpul Fernandez-Castillo et al. (2021)
epidemiei, recunoscând importanța sprijinului din Gao și Tan (2021)
partea liderilor din domeniul asistenței medicale; Goldfarb et al. (2021)
furnizarea de formare și sprijin legat de pandemie; Lasalvia et al. (2021)
nemulțumirea față de pregătirea la locul de muncă; Ma et al. (2021)Poortaghi et al. (2021)
conducerea partajată, schimbul de informații și Dinic et al. (2021)
încrederea care au condus la reducerea infecțiilor; Salas-Vallina et al. (2020)
leadershipul de serviciu care reduce epuizarea și
crește siguranța psihologică.
Întreprinderile din domeniul turismului și ospitalității
Agarwal (2021)
au folosit atât răspunsuri defensive, cât și ofensive
Sun et al. (2021)
pentru a supraviețui pandemiei, care au inclus protecția
He et al. (2021)
resurselor umane, redistribuirea locurilor de muncă și
Srivastava (2021)
gestionarea performanțelor; gestionarea durabilă a
Radic et al. (2020)
resurselor umane a redus temerile angajaților; este
nevoie de o mai bună pregătire în caz de criză;
operatorii de croazieră au avut o conducere slabă în
materie de gestionare a resurselor umane; gestionarea
resurselor umane centrată pe angajat a avut un impact
puternic asupra bunăstării angajaților.
Adikaram et al. (2021)
Castellanos- Redondo et al. (2021)
Koch și Schermuly (2021)
Redondo et al. (2020)
Tanpipat et al. (2021)
O abordare mai flexibilă a managementului
angajaților poate fi utilizată în timpul unei crize;
valorile organizaționale și motivația profesională pot
spori angajamentul organizației în timpul muncii la
distanță.

Zece lucrări au analizat impactul pandemiei asupra lucrătorilor din domeniul sănătății,
în special asupra asistentelor medicale. Din studii reiese că pandemia a afectat în mod
negativ lucrătorii din domeniul sănătății, atât în viața privată, cât și la locul de muncă.
Lucrările arată că a crescut conflictul dintre muncă și familie, precum și volumul de muncă și
izolarea pacienților. Lucrătorii din domeniul sănătății prezintă semne de epuizare fizică și
emoțională, iar epuizarea și absenteismul au crescut. În astfel de situații, măsurile soft
HRM par a fi strategia potrivită. Recompensele sociale, psihologice și preventive au fost
menționate ca fiind măsuri bune, precum și importanța sprijinului din partea liderilor
din domeniul asistenței medicale. În alte cazuri, formarea și sprijinul legat de pandemie
au fost utile pentru a preveni infecțiile, iar conducerea servitoare și partajată a fost
susținută pentru a reduce epuizarea și siguranța psihologică [27,57-65].
Cinci lucrări au analizat influența COVID-19 asupra industriei ospitalității și turismului.
În sectorul sănătății, angajații din industria hotelieră și turistică au manifestat teamă de
amenințări externe și de boală, izolare și nemulțumire generală față de situație. Situația
angajaților de pe navele de croazieră a fost extremă, aceștia fiind blocați pe mare [28].
Pentru a supraviețui pandemiei, întreprinderile din domeniul turismului și al ospitalității au
folosit atât răspunsuri defensive, cât și ofensive, care au inclus protecția resurselor umane,
redistribuirea locurilor de muncă și gestionarea performanțelor. O gestionare durabilă a
resurselor umane a redus temerile angajaților, iar conducerea comună și schimbul de
informații au contribuit la consolidarea încrederii și la reducerea probabilității de infectare
[...].19,22,62,66,67]. Alte studii au analizat reziliența organizațională pentru a supraviețui
primului val al crizei COVID-19. Constatările arată "nevoia de competențe multiple și de
Sustenabilitate 2021,13 , dezvoltare profesională a angajaților, un sentiment sporit de igienă, salubritate și 13 de 17
12406
Sustenabilitate 2021,13 , 14 de 17
12406

SOP-uri aferente, optimismul față de revigorarea industriei, rolurile mass-media și

necesitatea unei mai bune pregătiri în caz de criză" [67], p.1.
S-a găsit o lucrare care s-a axat pe angajații din sectorul financiar. Castellanos-
Redondo et al. [68] au constatat o schimbare a priorităților către calitatea vieții cu un mediu
sănătos, mai degrabă decât către sustenabilitate. Interesele acelor angajați s-au schimbat de
la un venit acceptabil din punct de vedere social la valori în materie de responsabilitate
socială și formare. În cele din urmă, Tanpipat et al. [29] au dorit să exploreze efectul
normelor organizaționale asupra muncii la distanță, a productivității muncii la distanță și a
angajamentului organizațional. Ei au constatat că norma organizațiilor are un impact asupra
productivității și angajamentului organizațional perceput de angajați, păstrând în același
timp cererea de muncă. În cele din urmă, angajamentul organizațional poate fi menținut în
timp ce se lucrează la distanță datorită motivației profesionale a angajaților.

4.3.3. Dezastrele naturale și managementul resurselor umane

Cinci lucrări s-au axat pe dezastrele naturale și umane și pe gestionarea resurselor
umane. Dezastrele naturale, cum ar fi uraganele, tsunami, inundațiile și cutremurele, au
făcut obiectul cercetărilor. În toate cazurile, deficitul de competențe a urmat dezastrelor
naturale, deoarece oamenii tind să migreze departe de astfel de zone. De asemenea, a fost
menționată și rotația rapidă a personalului (a se vedea tabelul 6). După dezastre, a existat o
lipsă de forță de muncă pentru a reconstrui casele și infrastructura. Pentru a îmbunătăți
situația, este nevoie de informații privind experții în refacerea infrastructurii, iar
organizațiile trebuie să aibă capacitatea de a utiliza voluntarii în mod eficient
[3,22,23,58,69,70].

Tabelul 6.Efectul dezastrelor naturale asupra GRH.

IncidenteSituații de muncăSituații de muncăPractici management al resurselor

umaneAutori
Lipsa de competențe; fluctuația rapidă a personalului;
lipsa de informații cu privire la experții
Cavanagh et al. (2021)
în refacerea infrastructurii; orașele și
Sun et al. (2021)
Cutremure în Noua Zeelandă; uraganul localitățile mai mici de pe Coasta Necesitatea de a îmbunătăți
Chang-Richards et al. (2017)
Catherina, SUA; inundații în Peru Golfului continuă să se lupte cu informațiile despre experți și
French et al. (2008)
angajarea și păstrarea angajaților competențe
Kluger et al. (2020)
calificați; migrația oamenilor, persoane
care se mută în alte sectoare

În ciuda unui aflux de voluntari,

Este nevoie de personal și de fonduri
Tsunami în Oceanul Indian suplimentare pentru a face față
consecințelor tsunami-ului.
dezastrul global a pus la încercare
capacitatea organizațiilor Merlot și De Cieri (2012)
multinaționale non-profit de a avea
suficient personal calificat și
experimentat pentru a răspunde la
tsunami și a menține
sarcinile de lucru existente.

4.3.4. Instabilitatea politică și managementul resurselor umane

Cinci lucrări au conținut o analiză a terorismului și a amenințărilor la adresa
personalului expatriat al organizațiilor internaționale. Atentatul cu bombă din Oslo,
Norvegia; 11 septembrie 2001 în SUA; și două atentate cu bombă în Bali au făcut
obiectul a două documente [32,71]. Atacurile teroriste tind să conducă la stres post-
traumatic în rândul angajaților. Sprijinul conducerii poate diminua stresul, iar planul de
resurse umane trebuie să includă elemente de alertă proactivă, planuri de evacuare și
formare explicită a angajaților și de gestionare interculturală (a se vedea tabelul 7).
Trei lucrări au avut ca subiect membrii expatriați ai personalului organizațiilor
internaționale. Conform acestor lucrări, mediile instabile și ostile reprezintă adesea un
pericol fizic și psiho- logic pentru membrii expatriați ai personalului. În astfel de situații,
organizațiile trebuie să asigure planuri și sprijin pentru a-și proteja membrii personalului
[...].31,72,73].
Sustenabilitate 2021,13 , 15 de 17
12406

Tabelul 7.Efectul instabilității politice asupra GRH.

IncidenteSituații de muncă, răspunsul angajațilorPractici

management al resurselor
Atentatul cu bombă din Oslo,
Norvegia; 11 septembrie 2001
în SUA; două atentate cu
bombă în Bali
Protecția expatriaților în
organizațiile internaționale
non-profit și lucrative
Stresul posttraumatic
Necesitatea de personal și de fonduri
suplimentare pentru a face față
consecințelor unor eventuale atacuri.
umaneAutori
Sprijinul managerial scade stresul post-
traumatic, percepția conducerii nu este afectată
de situația de criză; un plan funcțional de
resurse umane
trebuie să includă elemente de alertă proactivă,
Birkeland et al. (2017)
capacitatea de a dispeceriza inventarul,
Liou și Lin (2008)
planuri de evacuare și de păstrare a
înregistrărilor, împreună cu diseminarea
către angajați și formarea explicită a
angajaților și
managementul intercultural
Organizațiile încearcă să creeze competențe
interne centrate pe dezvoltarea culturii și
susținute de o serie de practici de resurse
umane legate de serviciile pentru oameni,
serviciile de informare și serviciile de Fee și McGrath-Champ (2017)
comunicare. Aceste competențe se reunesc în Fee et al. (2019)
jurul unei filosofii generale privind siguranța Gannon și Paraskevas (2019)
și securitatea, pe care o descriem ca fiind
responsabilitatea și responsabilizarea
personală; există o diferență între industrii;
este subliniată importanța expertizei de
specialitate, a cunoștințelor și a gestionării
resurselor umane în medii ostile.

4.3.5. Diferite tipuri de crize și managementul resurselor umane

Toate cele patru crize identificate în analiza literaturii de specialitate au trei elemente
comune: surpriza, amenințarea și timpul scurt de răspuns, așa cum au menționat Williams et
al. [9] Există, totuși, o diferență majoră. Crizele economice au nevoie de mai mult timp, de
obicei săptămâni sau luni, pentru a avea un impact asupra piețelor forței de muncă și a GRH,
în comparație cu alte tipuri de crize. Atacurile teroriste, uraganele, cutremurele și
pandemiile tind să se producă foarte brusc și, de cele mai multe ori, pun în pericol viața
membrilor personalului. Conform concluziilor lucrărilor din această analiză a literaturii de
specialitate, diferitele caracteristici ale crizelor au consecințe distincte asupra GRH. În
perioadele de criză care reprezintă o amenințare la adresa sănătății și bunăstării angajaților,
constatările arată că cele mai bune practici sunt cele mai bune practici de gestionare a
resurselor umane flexibile și de sprijin din partea conducerii. Acest lucru este destul de
asemănător cu situațiile din mediile stabile, în care practicile strategice de GRH încurajează
selecția profesională a personalului și formarea profesională, motivarea prin evaluări ale
performanțelor și sisteme de plată, precum și sprijinul managementului pentru a stabili
încrederea. În situațiile care nu reprezintă o amenințare directă la adresa sănătății
angajaților, cum ar fi criza economică, constatările arată că organizațiile utilizează o
gestionare a resurselor umane dură (de exemplu, reducerea costurilor, reducerea numărului
de angajați, angajați pe termen scurt, înghețarea salariilor etc.) pentru a se adapta la
scăderea cererilor și a veniturilor. În astfel de situații, există unele indicii că egalitatea de
gen poate fi afectată în mod negativ.

5. Discuție
Această lucrare și-a propus să prezinte o analiză sistematică a literaturii de
specialitate privind managementul resurselor umane în situații de criză în perioada
2008-2021. În total, au fost identificate și analizate 56 de lucrări. Analiza tematică a
avut ca rezultat patru teme: criza economică și GRH (25 de lucrări), criza din domeniul
sănătății și GRH (21 de lucrări), dezastrele naturale și GRH (5 lucrări) și instabilitatea
politică și GRH (5 lucrări). Marea Britanie și Spania sunt țările care au fost studiate cel
mai mult, urmate de Germania și SUA. Nu a fost studiată nicio țară din Africa. Cele mai
multe lucrări (opt lucrări) au fost publicate în International Journal of Human Resource
Management, urmat de Asia Pacific Business Review, o distribuție care indică faptul că
publicarea studiilor privind GRH în situații de criză are loc în părțile respective ale lumii în
care a avut loc criza.
Rezultatele analizei literaturii de specialitate arată că există cunoștințe solide
privind practicile de management al resurselor umane în perioade de criză economică.
Mai exact, constatările sugerează că, în perioadele de criză economică, organizațiile
Sustenabilitate 2021,13 , utilizează o abordare dură a gestionării resurselor umane pentru a se adapta 16 de la
17
12406
scăderea cererii și la pierderea de venituri; astfel, se pune accentul pe reducerea
personalului. Aceste constatări sunt similare cu cercetările anterioare [15-17]. Deși
crizele economice și impactul acestora asupra GRH și a piețelor forței de muncă au fost
studiate pe larg, sunt necesare mai multe cercetări în următoarele domenii:
Sustenabilitate 2021,13 , 17 de 17
12406

- Unele studii [46,47] au arătat că recesiunile economice tind să dăuneze egalității

de gen, cum ar fi angajarea femeilor cu studii, creșterea inegalității salariale etc.
Numărul limitat de lucrări pe această temă indică nu numai necesitatea unor
cercetări suplimentare, ci și a unor activități de sensibilizare pentru a reduce
pericolul ca evoluțiile pozitive în ceea ce privește egalitatea de gen nu numai că se
blochează, ci, în cel mai rău caz, sunt chiar inversate.
- Doar o singură lucrare [43] a fost identificată o lucrare care abordează diferitele căi pe
care firmele mici și mari le urmează pentru a face față unei crize economice. Având în
vedere impactul eterogenității asupra organizațiilor și a capacităților acestora în ceea
ce privește gestionarea resurselor umane, precum și rolul firmelor mai mici în
economii, este nevoie urgentă de cercetări mai detaliate care să țină seama de
diferențele de mărime.
- În plus, doar o singură lucrare [40] a fost găsită o singură lucrare care s-a axat pe
externalizarea GRH în urma recesiunii economice. Având în vedere accentul pus pe
abordarea dură a GRH în perioadele de criză economică, este nevoie de mai multe
cercetări privind utilizarea externalizării ca practică de GRH în aceste perioade.
- De asemenea, este nevoie de mai multe cercetări privind reprezentarea și vocea
angajaților în legătură cu practicile de GRH pe timp de recesiune; au fost găsite doar
două lucrări pe această temă [48,49].
- Lucrările din cadrul analizei s-au axat exclusiv pe partea de cerere a șocurilor
economice și pe impactul acestora asupra GRH. Prin urmare, este nevoie de o
analiză a șocurilor economice de pe partea ofertei, cum ar fi turbulențele prețurilor
petrolului din ultimul deceniu. De asemenea, este nevoie de cercetări privind
răspunsurile politice ale guvernelor și implicațiile acestora pentru coordonarea
dintre sectorul public și cel privat.
Criza din domeniul sănătății COVID-19 a avut un efect considerabil asupra
bunăstării și sănătății oamenilor și, prin urmare, asupra practicilor de GRH ale
organizațiilor. Studiile publicate recent demonstrează că, în cele mai multe cazuri, pentru
a face față situațiilor de amenințare a vieții și a sănătății cauzate de pandemie, au fost
utilizate practici de gestionare a resurselor umane blânde, măsuri sporite de sănătate și
siguranță și un leadership comun [4,24,25]). Deși a fost publicat un număr tot mai mare
de lucrări privind GRH și COVID-19, sunt necesare mai multe cercetări pe următoarele
subiecte:
- Cele mai multe dintre lucrările referitoare la COVID-19 s-au axat pe industriile din
domeniul sănătății și al ospitalității și turismului. Nu se știe ce s-a întâmplat în alte
industrii, dar este nevoie de cercetări, de asemenea.
- După cum s-a menționat deja, COVID-19, la fel ca și alte crize, a pus multe provocări
pentru persoanele responsabile cu managementul resurselor umane în organizații,
cum ar fi necesitatea unor răspunsuri rapide și decisive, precum și utilizarea unor
noi canale de comunicare și a altor forme de comunicare [30]. În același timp, s-a
observat că, până în prezent, doar foarte puține lucrări s-au ocupat de aceste
provocări; acestea au fost găsite în domeniile sănătății, adică chal- lenges cu care se
confruntă managerii de asistente medicale [61] și în turism [22,67]. Sunt necesare mai
multe cercetări cu privire la provocările specifice ale crizelor din domeniul sănătății
și la implicațiile acestora pentru managerii de resurse umane și activitățile
acestora.
- Pe baza analizei, lucrările care au investigat COVID-19 au abordat în principal aspecte
precum temerile, epuizarea și alți factori fizici și psihologici. Doar o singură lucrare [29]
a fost identificată care a investigat munca la distanță, arătând că valorile
organizaționale și motivația profesională pot spori angajamentul organizațional în
timpul muncii la distanță. Nu au fost găsite lucrări privind echilibrul dintre viața
profesională și cea privată sau calitatea vieții persoanelor care lucrează la distanță.
Acest lucru este surprinzător, având în vedere că milioane de persoane lucrează de
la distanță în ultimii doi ani. Cum a afectat izolarea socială persoanele care lucrează
la distanță? A crescut sau a scăzut gradul de epuizare? Cum au oferit organizațiile
echipamente de lucru pentru ca angajații să lucreze de acasă? Au crescut conflictele
familiale în timpul pandemiei din cauza muncii la distanță? Cum s-a schimbat
relația dintre angajați și managerii HRM din cauza muncii la distanță?
Sustenabilitate 2021,13 , 18 de 17
12406
- S-a constatat, de asemenea, că niciun document nu a abordat schimbările de pe
piețele muncii sau din relațiile de muncă ca urmare a pandemiei. Se pare că a sosit
momentul să se înceapă mai multe cercetări în aceste domenii. Având în vedere că
pandemia este încă în curs de desfășurare, oportunitatea de a
Sustenabilitate 2021,13 , 19 de 17
12406

să facă cercetări longitudinale este încă acolo. Câte companii au concediat angajați sau
au pus personalul pe posturi cu jumătate de normă? A crescut externalizarea în timpul
pandemiei? Au fost modificate acordurile generale de muncă dintre angajați și
organizații din cauza pandemiei? Turismul a fost foarte grav afectat în întreaga
lume din cauza pandemiei, multe companii fiind închise sau reduse. Există o
diferență în ceea ce privește schimbările de pe piața muncii între industrii? Și-au
menținut organizațiile publice relațiile de muncă cu angajații într-o măsură mai
mare decât companiile private? Firmele mai mici au lucrat mai intens la
menținerea relațiilor cu personalul lor decât firmele mai mari?
- Națiunile din întreaga lume au impus diferite restricții pentru a preveni
răspândirea COVID-19, cu puține restricții la început (SUA, Marea Britanie) sau cu
închideri severe (Australia, Noua Zeelandă), iar unele țări au ales o cale de mijloc,
cu carantină și distanțare socială (Islanda). Ar fi interesant de analizat modul în care
aceste politici divergente au afectat practicile de gestionare a resurselor umane în
diferite țări, de exemplu, abordările legate de resursele umane pentru a aborda
bunăstarea angajaților. Ar fi de așteptat ca, în țările cu restricții severe, firmele și
angajații să fi resimțit efecte mai imediate în ceea ce privește munca la distanță,
relațiile de muncă și izolarea socială, în comparație cu firmele și angajații din țările cu
puține restricții.
- Un studiu australian recent a demonstrat că COVID-19 a avut un efect pozitiv asupra
angajaților, cum ar fi mai mult timp petrecut în familie, o mai mare flexibilitate în
muncă și o viață mai calmă [74]. De asemenea, s-a înregistrat un progres vast în
domeniul educației online, precum și în ceea ce privește instrumentele de lucru la
distanță și întâlnirile online (Zoom, Teams etc.). Cercetările ulterioare ar trebui să se
concentreze asupra efectelor pozitive potențiale ale pandemiei asupra GRH în
organizații. În plus, se regăsesc acestea în toate companiile sau sectoarele, sau doar în
anumite sectoare? În plus, dacă da, de ce se întâmplă acest lucru?
- Un studiu [68] a arătat că o criză de sănătate a schimbat prioritățile în viața și
motivația angajaților din sectorul financiar din Spania. Este cazul și în alte sectoare
și în alte țări? În plus, ce înseamnă aceste priorități modificate pentru
managementul resurselor umane în organizații?
Dezastrele naturale și instabilitatea politică reprezintă amenințări foarte bruște și
neașteptate pentru organizații și angajații acestora. La fel ca în cazul crizelor din domeniul
sănătății, managerii de management al resurselor umane par să răspundă cu un
management al resurselor umane flexibil și cu sprijin pentru siguranță și management.
Întrucât au fost găsite doar 10 lucrări care au abordat crize de acest tip și având în vedere
creșterea atât a dezastrelor naturale, cât și a instabilității politice în întreaga lume, sunt
necesare mai multe cercetări pe aceste subiecte cruciale.
Dacă se compară diferitele crize abordate în această lucrare, este interesant din
punct de vedere teoretic faptul că crizele economice par să aibă un efect diferit asupra
GRH față de celelalte crize. În plus față de ceea ce s-a spus deja pe această temă, o
explicație a acestor diferențe poate fi găsită în rolul guvernelor și al organizațiilor
internaționale precum Banca Mondială. În cazul unei crize financiare precum cea din
2007-2008, sprijinul guvernelor a fost canalizat către refacerea sistemului bancar, în timp
ce, după dezastre naturale bruște, guvernele și organizațiile internaționale au oferit ajutor
financiar pentru refacerea infrastructurii și sprijinirea întreprinderilor.
În ceea ce privește metodele de cercetare, studiile raportate în analiza literaturii de
specialitate au utilizat metode și modele de cercetare divergente, cum ar fi studiile
longitudinale și interculturale, și au colectat date în principal prin interviuri sau
sondaje. Sondajele au fost principala metodă de cercetare, urmate de interviuri.
Cercetările viitoare ar beneficia de mai multe abordări bazate pe metode mixte.
Pe baza concluziilor analizei literaturii de specialitate, pot fi derivate multe
implicații practice pentru factorii de decizie din domeniul managementului resurselor
umane. Fluctuațiile economice sunt o caracteristică comună a economiilor de piață.
Managerii organizațiilor ar trebui să se angajeze în gestionarea crizelor pentru a face
față unor astfel de crize, având o strategie de criză specifică (răspuns) pregătită pentru a
face față scăderii cererii și a veniturilor. Foarte probabil, astfel de strategii vor fi un
amestec de reducere a costurilor și de utilizare a unei GRH dure, combinate cu căutarea
Sustenabilitate 2021,13 , 20 de 17
12406
de noi piețe. Cu toate acestea, există, de asemenea, loc pentru inovație, deoarece
accentul prea mare pus pe reducerea cheltuielilor reduce posibilitățile de acțiune.
Pandemii precum COVID-19
Sustenabilitate 2021,13 , 21 de 17
12406

sunt, de asemenea, susceptibile de a apărea cu regularitate în viitor. Constatările

prezente indică faptul că practicile de gestionare a resurselor umane actualizate și
soluțiile rapide sunt foarte importante. În primul rând, organizațiile trebuie să
îmbunătățească măsurile de sănătate și de siguranță pentru a proteja personalul de
infecțiile mortale; de asemenea, este nevoie de formare și de perfecționare continuă
privind crizele dinamice pentru a performa în contexte incerte. În același timp, sprijinul
și încrederea organizațională sunt vitale pentru a reduce stresul, frica și epuizarea: O
gestionare durabilă (soft) a resurselor umane pare să reducă stresul și teama de
amenințările externe. În al treilea rând, angajații par să considere responsabilitatea socială
și formarea ca fiind mai relevante decât plata în perioade de criză. În plus, angajamentul
organizațional pare să aibă un impact asupra satisfacției profesionale în cazul muncii la
distanță. Sfaturi similare pot fi oferite în ceea ce privește dezastrele naturale și crizele de
instabilitate politică.
O limitare a prezentului studiu constă în faptul că autorii au efectuat căutări doar în
baza de date Web of Science. Acest lucru ar putea avea drept consecință faptul că unele
articole empirice din domeniul crizei și al managementului resurselor umane ar fi putut fi
omise. Cu toate acestea, autorii au găsit în total articole617, articole scanate 470și articole56
analizate. Astfel, autorii consideră că rezultatele raportate în această lucrare oferă
cunoștințe importante în acest domeniu de cercetare relevant. În concluzie, se consideră că
această analiză a literaturii contribuie la teoria GRH prin analiza diferitelor tipuri de crize și
a răspunsurilor GRH. Una dintre principalele contribuții la teorie este că crizele economice
par să aibă ca efect reducerea costurilor și o GRH dură,
în timp ce alte tipuri de crize par să aducă sprijin din partea conducerii și o gestionare a
resurselor umane mai puțin strictă.

Contribuții ale autorilor: Conceptualizare, I.R.E., metodologie, I.R.E. și S.D., analiză formală, I.R.E. și
S.D.; redactare-pregătirea proiectului original, I.R.E.; redactare-revizuire și editare, I.R.E. și S.D.
Toți autorii au citit și au fost de acord cu versiunea publicată a manuscrisului.
Finanțarea: Această cercetare nu a beneficiat de finanțare externă.
Declarație a Comitetului de revizuire instituțională: Cercetarea a fost efectuată în conformitate cu
Codul de etică al Universității din Islanda (https://english.hi.is/university/code_of_ethics, accesat
în aprilie15 2021).
Declarație de consimțământ în cunoștință de cauză: Nu se aplică.
Declarație privind disponibilitatea datelor: Nu se aplică.
Conflicte de interese: Autorii nu declară niciun conflict de interese.

Referințe
1. Barney, J. Este "viziunea" bazată pe resurse o perspectivă utilă pentru managementul strategic? Da. Acad. Manag. Rev.2001 ,26 , 41-
56.
2. Klaas, B.S. Externalizarea și funcția de resurse umane: O examinare a tendințelor și evoluțiilor din cadrul firmelor nord-
americane. Int. J. Hum. Resour. Manag. 2008, 19, 1500-1514. [CrossRef]
3. Chang-Richards, Y.; Wilkinson, S.; Seville, E.; Brunsdon, D. Efectele unui dezastru major asupra lipsei de competențe în
industria construcțiilor. Eng. Constr. Arch. Manag. 2017, 24, 2-20. [CrossRef]
4. Ererdi, C.; Nurgabdeshov, A.; Kozhakhmet, S.; Rofcanin, Y.; Demirbag, M. International HRM in the context of uncertainty and
crisis: O analiză sistematică a literaturii (2000-2018). Int. J. Hum. Resour. Manag.2021 [CrossRef]
5. Beardwell, J.; Clark, I. An Introduction to Human Resource Management. În Human Resource Management: A Contempory Approach,
ed. a 6-a.; Beardwell, J., Claydon, T., Eds.; Pearson: Londra, Marea Britanie, 2010.
6. Edvardsson, I.R.; Óskarsson, G.K. Outsourcing of Human Resources: Cazul întreprinderilor mici și mijlocii. Merite
2021, , 15-15. [CrossRef]
7. Cater, J.J.; Beal, B. Efectele de propagare asupra firmelor de familie în urma unei crize induse din exterior. J. Fam. Bus. Manag. 2014,
4, 62-78. [CrossRef]
8. Doern, R.; Williams, N.; Vorley, T. Special issue on entrepreneurship and crises: Business as usual? O introducere și o trecere în
revistă a literaturii. Entrep. Reg. Dev. 2019, 31, 400-412. [CrossRef]
9. Williams, G.A.; Woods, C.L.; Staricek, N.C. Retorica restaurativă și social media: O examinare a atentatului cu bombă de la
maratonul din Boston. Comunicare. Stud. 2017,68 , 385-402. [CrossRef]
10. Institutul pentru managementul crizelor. Raportul anual al ICM privind crizele: Acoperirea de către știri a crizelor de afaceri în
timpul 2003; Institute for Crisis
Management: Louisville, KY, SUA, 2004.
Sustenabilitate
11. Wenzel, 2021,13 ,
M.; Stanske, S.; Lieberman, M.B. Răspunsuri strategice la criză. Strat. Manag. J. 2020,41 , V7-V18. [CrossRef] 22 de 17
12406
12. Abberger, K.; Nierhaus, W. Cum se definește o recesiune? Cesifo Forum2008 , , 9, 74-76.
13. Santana, M.; Cabrera, R.V.; Gonzalez, J.-L.G. Sursele declinului, strategia de redresare și strategiile și practicile de resurse umane:
Cazul companiei aeriene Iberia Airlines. Econ. Ind. Democr. 2018, 40, 583-610. [CrossRef]
14. Hofer, C. Strategia de redresare. J. Bus. Strategy 1980, , 1, 19-31. [CrossRef]
Sustenabilitate 2021,13 , 23 de 17
12406

15. Gunnigle, P.; Lavelle, J.; Monaghan, S. Rezistența la furtună? Companiile multinaționale și managementul resurselor umane în
timpul crizei financiare globale. Int. J. Manpow. 2013, 34, 214-231. [CrossRef]
16. Johnstone, S. Practicile de ocupare a forței de muncă, flexibilitatea muncii și Marea Recesiune: Un studiu de caz în industria
auto. Econ. Ind. Democr.
2018, 40, 537-559. [CrossRef]
17. Zagelmeyer, S.; Heckmann, M.; Kettner, A. Răspunsurile managementului la criza financiară globală în Germania: Mecanismele de
ajustare la nivel de unitate. Int. J. Hum. Resour. Manag. 2012, 23, 3355-3374. [CrossRef]
18. Cho, J.; Lee, K.-Y.; Lee, J. Legea concedierii și managementul resurselor umane în IMM-uri: Lecții din Coreea. Asia Pac. J. Hum. Resour.
2011,49 , 105-123. [CrossRef]
19. Adikaram, A.S.; Naotunna, N.; Priyankara, H. Lupta împotriva COVID-19 cu un pachet de management al resurselor umane.
Empl. Relat. 2021,
43, 1269-1289. [CrossRef]
20. Sheehan, M. Investiția în dezvoltarea managementului în perioade turbulente și performanța organizațională percepută: Un studiu
al multinaționalelor britanice și al filialelor acestora. Int. J. Hum. Resour. Manag. 2012, 23, 2491-2513. [CrossRef]
21. Shen, J.; D'Netto, B. Impactul crizei economice globale din 2007-2009 asupra managementului resurselor umane în cadrul
întreprinderilor chineze orientate spre export. Asia Pac. Bus. Rev. 2012,18 , 45-64. [CrossRef]
22. Sun, X.; Chang-Richards, A.Y.; Kleinsman, T.; Innes, A. Îmbunătățirea mobilizării resurselor umane pentru recuperarea după
dezastre: Un studiu de caz din Noua Zeelandă. Int. J. Disaster Risk Reduct. 2020,52 , , [101998.CrossRef]
23. Merlot, E.S.; De Cieri, H. Provocările tsunami-ului din 2004Oceanul Indian pentru managementul strategic internațional al
resurselor umane în întreprinderile multinaționale nonprofit. Int. J. Hum. Resour. Manag. 2012, 23, 1303-1319. [CrossRef]
24. Durst, S.; Palacios Acuache, M.M.G.; Bruns, G. Întreprinderile mici și mijlocii peruane și COVID-19: Este timpul pentru un nou
început! J. Entrep. Emerg. Econ. 2021, , 13648-672. [CrossRef]
25. Collings, D.G.; Nyberg, A.J.; Wright, P.M.; McMackin, J. Conducerea prin paradox într-o lume COVID-19: Resursele umane
ajung la maturitate. Hum. Resour. Manag. J. 2021. [CrossRef]
26. Alam, F.; Almaghthawi, A.; Katib, I.; Albeshri, A.; Mehmood, R. iResponse: Un cadru bazat pe inteligență artificială și IoT
pentru gestionarea autonomă a pandemiei COVID-19. Sustenabilitate 2021,13 , , [3797.CrossRef]
27. Gao, Z.; Tan, F.P.L. Experiențele asistentelor medicale ca răspuns la COVID-19 într-o secție de psihiatrie din Singapore. Int.
Nurs. Rev. 2021,68 ,
196-201. [CrossRef]
28. Radic, A.; Lück, M.; Ariza-Montes, A.; Han, H. Fear and Trembling of Cruise Ship Employees: Efectele psihologice ale
pandemiei COVID-19. Int. J. Environ. Res. Public Health 2020,17 , , [6741.CrossRef] [PubMed]
29. Tanpipat, W.; Lim, H.; Deng, X. Implementarea politicii de lucru la distanță în birourile corporative din Thailanda:
Perspectiva gestionării strategice a facilităților. Sustainability2021 ,13 , , [1284.CrossRef]
30. Sanders, K.; Nguyen, P.T.; Bouckenooghe, D.; Rafferty, A.; Schwarz, G. Unraveling the What and How of Organizational
Communication to Employees during COVID-19 Pandemic: Adoptarea unei lentile atribuționale. J. Appl. Behav. Sci.2020 ,56 , 289-
293. [CrossRef]
31. Fee, A.; McGrath-Champ, S.; Berti, M. Protejarea expatriaților în medii ostile: Forțe instituționale care influențează practicile
de siguranță și securitate ale organizațiilor active la nivel internațional. Int. J. Hum. Resour. Manag. 2017, 30, 1709-1736.
[CrossRef]
32. Birkeland, M.S.; Hansen, M.B.; Blix, I.; Solberg, Ø.; Heir, T. Pentru cine vindecă timpul rănile? Diferențe individuale în ceea ce
privește stabilitatea și schimbarea stresului posttraumatic după 2011atentatul de la Oslo. J. Traum. Stress2017 ,30 , 19-26.
[CrossRef]
33. Jesson, J.; Matheson, L.; Lacey, F. Doing Your Literature Review: Traditional and Systematic Techniques; Sage: Los Angeles, CA,
SUA, 2011.
34. Page, M.J.; Moher, D.; Bossuyt, P.M.; Boutron, I.; Hoffmann, T.C.; Mulrow, C.D.; Shamseer, L.; Tetzlaff, J.M.; Akl, E.A.; Brennan,
S.E.; et al. PRISMA 2020 explanation and elaboration: Orientări actualizate și exemple pentru raportarea analizelor
sistematice. BMJ2021 . [CrossRef]
35. Fereday, J.; Muir-Cochrane, E. Demonstrarea rigurozității folosind analiza tematică: O abordare hibridă a codificării
inductive și deductive și a dezvoltării temelor. Int. J. Qual. Methods 2006, , 5, 80-92. [CrossRef]
36. Ayres, L. Codificare și analiză tematică. Sage Encycl. Qual. Res. Methods2008 , 1, 876-878.
37. Aoki, K.; Delbridge, R.; Endo, T. "Managementul japonez al resurselor umane" în Japonia post-bubble. Int. J. Hum. Resour. Manag.
2012,
25, 2551-2572. [CrossRef]
38. Chang, S.-I. Studiu privind managementul resurselor umane în întreprinderile chaebol din Coreea: Un studiu de caz al
Samsung Electronics. Int. J. Hum. Resour. Manag. 2012, 23, 1436-1461. [CrossRef]
39. Cook, H.; MacKenzie, R.; Forde, C. HRM și performanța: Vulnerabilitatea practicilor soft HRM în timpul recesiunii și al
reducerii de personal. Hum. Resour. Manag. J.2016 ,26 , 557-571. [CrossRef]
40. Edvardsson, I.R.; Teitsdóttir, U.D. Outsourcing și criza financiară: Dovezi de la IMM-urile islandeze din domeniul serviciilor.
Empl. Relat. 2015,37 ,
30-47. [CrossRef]
41. Garmendia, A.; Elorza, U.; Aritzeta, A.; Madinabeitia-Olabarria, D. High-involvement HRM, job satisfaction and productivity:
Un studiu longitudinal în două valuri al unei companii spaniole de comerț cu amănuntul. Hum. Resour. Manag. J.2020 ,31 ,
341-357. [CrossRef]
42. Kim, M.-H. Strategii de resurse umane ca răspuns la reducerile guvernamentale: Un experiment prin sondaj. Public Manag.
Sustenabilitate 2021,13 , 24 de 17
12406
Rev. 2018,21 ,
1125-1147. [CrossRef]
43. Lai, Y.; Saridakis, G.; Blackburn, R.; Johnstone, S. Sunt răspunsurile în materie de resurse umane ale firmelor mici diferite de
cele ale firmelor mari în perioade de recesiune? J. Bus. Ventur. 2016, 31, 113-131. [CrossRef]
Sustenabilitate 2021,13 , 25 de 17
12406

44. Malik, A. Provocările managementului de personal după criza financiară globală: Un studiu al sectorului tehnologiei
informației din India. Asia Pac. Bus. Rev. 2013,
19, 230-246. [CrossRef]
45. Martínez-Garcia, E.; Sorribes, J.; Celma, D. Dezvoltarea durabilă prin RSI în practicile de gestionare a resurselor umane:
Efectele crizei economice asupra calității locurilor de muncă. Corp. Soc. Responsib. Environ. Manag. 2017, 25, 441-456.
[CrossRef]
46. Conley, H.; Page, M. The Good, the Not So Good and the Ugly: Gender Equality, Equal Pay and Austerity in English Local
Government. Work. Employ. Soc. 2018,32 , 789-805. [CrossRef]
47. Patterson, L.; Benuyenah, V. Adevărații perdanți în perioadele de criză economică: Dovezi ale diferențelor de remunerare
între femei și bărbați în Coreea. Int. J. Manpow. 2021, 42, 1238-1256. [CrossRef]
48. Prouska, R.; Psychogios, A. Nu spuneți niciun cuvânt! Conceptualizarea tăcerii angajaților într-un context de criză pe termen
lung. Int. J. Hum. Resour. Manag. 2016, 29, 885-914. [CrossRef]
49. Prouska, R.; Psychogios, A. Ar trebui să spun ceva? Un cadru pentru înțelegerea tăcerii din perspectiva unui manager ierarhic
în timpul unei crize economice. Econ. Ind. Democr. 2018, 40, 611-635. [CrossRef]
50. Roca-Puig, V.; Bou-Llusar, J.; Beltrán-Martín, I.; García-Juan, B. Cercul virtuos al investițiilor în resurse umane: O analiză
precriză și postcriză. Hum. Resour. Manag. J.2018 ,29 , 181-198. [CrossRef]
51. Okay-Somerville, B.; Scholarios, D. A multilevel examination of skills-oriented human resource management and perceived skill
utilization during recession: Implicații pentru bunăstarea tuturor lucrătorilor. Hum. Resour. Manag. 2018,58 , 139-154. [CrossRef]
52. Sitalaksmi, S.; Zhu, Y. Transformarea managementului resurselor umane în întreprinderile de stat indoneziene după criza asiatică.
Asia Pac. Bus. Rev. 2010, 16, 37-57. [CrossRef]
53. Jaidi, Y.; Thévenet, M. Manageri în situații de criză: Cazul unui mare producător auto francez. Int. J. Hum. Resour. Manag. 2012,23 ,
3397-3413. [CrossRef]
54. Vokic´, N. P.; Klindzic, M.; Hernaus, T. Schimbarea practicilor de management al resurselor umane în Croația: Demistificarea
impactului filosofieide GRH, al crizei financiare globale și al aderării la UE. J. East. Eur. Manag. Stud. 2018, 23, 323-344.
[CrossRef]
55. Zagelmeyer, S.; Heckmann, M. Flexibilitatea și rezistența la criză: Dovezi cantitative pentru unitățile germane. Int. J. Manpow.
2013,34 , 271-287. [CrossRef]
56. Jaussaud, J.; Liu, X. Când în China ... . Practicile de GRH ale întreprinderilor chineze și ale întreprinderilor cu capital străin în timpul
unei crize globale. Asia Pac. Bus. Rev.2011 , 17, 473-491. [CrossRef]
57. Abdullah, M.I.; Huang, D.; Sarfraz, M.; Sadiq, M.W. Service Innovation in Human Resource Management During COVID-19: Un
studiu pentru a spori loialitatea angajaților folosind recompense intrinsece. Front. Psychol. 2021,12 , , [627659.CrossRef]
58. Cavanagh, J.; Bartram, T.; Pariona-Cabrera, P.; Halvorsen, B.; Walker, M.; Stanton, P. Management practices impacting on the
rostering of medical scientists in the Australian healthcare sector. J. Health Organ. Manag.2021 [CrossRef]
59. Dinic´, M.; Milic´evic´, M.; Mandic´-Rajcˇevic´, S.; Tripkovic´, K. Managementul forței de muncă din domeniul sănătății în
contextul pandemiei COVID-19: Un sondaj în rândul medicilor din Serbia. Int. J. Health Plan. Manag. 2021, 36, 92-111.
[CrossRef]
60. Fernández-Castillo, R.; González-Caro, M.; Fernández-García, E.; Porcel-Gálvez, A.; Garnacho-Montero, J. Experiențele
asistentelor de terapie intensivă în timpul pandemiei COVID-19: Un studiu calitativ. Nurs. Crit. Care2021 , , 26, 397-406.
[CrossRef]
61. Poortaghi, S.; Shahmari, M.; Ghobadi, A. Explorarea percepțiilor managerilor de asistență medicală cu privire la gestionarea forței
de muncă din domeniul asistenței medicale în timpul epidemiei COVID-19: Un studiu de analiză de conținut. BMC Nurs.
2021,20 , 1-10. [CrossRef] [PubMed]
62. Salas-Vallina, A.; Ferrer-Franco, A.; Herrera, J. Promovarea forței de muncă din domeniul sănătății în timpul pandemiei
COVID-19: Conducerea comună, capitalul social și contagiunea în rândul profesioniștilor din domeniul sănătății. Int. J. Health
Plan. Manag. 2020,35 , 1606-1610. [CrossRef] [PubMed]
63. Goldfarb, N.; Grinstein-Cohen, O.; Shamian, J.; Schwartz, D.; Zilber, R.; Hazan-Hazoref, R.; Goldberg, S.; Cohen, O. Percepțiile
asistenților medicali cu privire la rolul organizațiilor de sănătate în dezvoltarea angajamentului profesional: Insights from an
israelians cross-sectional study during the COVID-19 pandemic. J. Nurs. Manag. 2021, 29, 1102-1110. [CrossRef] [PubMed]
64. Lasalvia, A.; Amaddeo, F.; Porru, S.; Carta, A.; Tardivo, S.; Bovo, C.; Ruggeri, M.; Bonetto, C. Nivelurile de epuizare în rândul
personalului medical în timpul pandemiei COVID-19 și factorii asociați: Un studiu transversal într-un spital terțiar dintr-o
zonă foarte afectată din nord-estul Italiei. BMJ Open2021 , , 11, e045127. [CrossRef] [PubMed]
65. Ma, Y.; Faraz, N.A.; Ahmed, F.; Iqbal, M.K.; Saeed, U.; Mughal, M.F.; Raza, A. Reducerea epuizării asistentelor medicale în
timpul COVID-19: Rolul conducerii servitoare și al siguranței psihologice. J. Nurs. Manag.2021 [CrossRef] [PubMed]
66. He, J.; Mao, Y.; Morrison, A.M.; Coca-Stefaniak, J.A. Să fii cald și prietenos: Efectul managementului resurselor umane
responsabil din punct de vedere social asupra temerilor angajaților față de amenințările COVID-19. Int. J. Contemp. Hosp. manag.
2020, 33, 346-366. [CrossRef]
67. Kaushal, V.; Srivastava, S. Industria ospitalității și a turismului în contextul pandemiei COVID-19: Perspective asupra provocărilor
și învățăminte din India. Int. J. Hosp. Manag. Manag. 2020,92 , , [102707.CrossRef]
68. Castellanos-Redondo, S.; Nevado-Peña, D.; Yañez-Araque, B. Etica și fericirea la locul de muncă în sectorul financiar spaniol.
Sustenabilitate2020 ,12 , , [9268.CrossRef]
69. French, P.E.; Goodman, D.; Stanley, R.E. Doi ani mai târziu: Uraganul Katrina încă mai ridică probleme semnificative de resurse
umane pentru guvernele locale. Public Pers. Manag. 2008, 37, 67-75. [CrossRef]
70. Kluger, L.C.; Alff, H.; Alfaro-Córdova, E.; Alfaro-Shigueto, J. În mișcare: Rolul mobilității și al migrației ca strategie de adaptare
a utilizatorilor de resurse după o perturbare bruscă a mediului - Exemplul empiric al fenomenului El Niño Glob2017. de
Sustenabilitate 2021,13 , 26 de 17
12406
coastă. Environ. Chang. 2020,63 , , [102095.CrossRef]
Sustenabilitate 2021,13 , 27 de 17
12406

71. Liou, D.-Y.; Lin, C.-H. Planificarea resurselor umane privind terorismul și crizele din regiunea Asia-Pacific: Provocare
transnațională, reconsiderare și propunere din experiențele occidentale. Hum. Resour. Manag. 2008, 47, 49-72. [CrossRef]
72. Fee, A.; McGrath-Champ, S. Rolul resurselor umane în protejarea expatriaților: Insights from the international aid and
development sector. Int. J. Hum. Resour. Manag. 2016, 28, 1960-1985. [CrossRef]
73. Gannon, J.; Paraskevas, A. În linia de foc: Managementul expatriaților în medii ostile. Int. J. Hum. Resour. Manag. 2017,30 ,
1737-1768. [CrossRef]
74. Cornell, S.; Nickel, B.; Cvejic, E.; Bonner, C.; McCaffery, K.J.; Ayre, J.; Copp, T.; Batcup, C.; Isautier, J.; Dakin, T.; et al. Rezultate
pozitive asociate cu pandemia COVID-19 în Australia. Health Promot. J. Aust.2021 [CrossRef] [PubMed]