Resurse IT, capacități organizatorice și crearea valorilor în

cadrul organizațiilor din sectorul public: o perspectivă a

managementului valorilor publice

(Traducere după:
IT resources, organizational capabilities, and value creation in public-sector
organizations: a public-value management perspective
Min-Seok Pang, Gwanhoo Lee  și William H DeLone
Journal of Information Technology (2014) 29, (187-205))

Rezumat
Ce valori creează tehnologia informaţiei (IT) în cadrul unui guvern şi cum realizează acest
lucru.
În timp ce valoarea IT din punct de vedere al informaţiei a fost extintiv studiată în domeniul sistemelor
informaţiei, acest lucru nu a fost valabil şi pentru valoarea sa public.
Acest lucru se datorează parţial lipsei bazei teoretice necesară investigării valorii IT în sectorul
public. Pentru a aduce în vedere această problemă vom prezenta un modul conceptual al mecanismului
prin care resursele IT contribuie la crearea valorilor în organizaţiile sectorului public. Presupunem că
relaţiile între resursele IT şi performanţele organizaţionale ale guvernului să fie mediate de către
capabilităţi organizaţionale şi să dezvolte un modul teoretic care delimitează căile de la resursele IT
către performanţele organizaţionale, conturând teoria managementului, valorilor publice.
Această teorie susţine că managerii publici, în numele publicului ar trebui să lupte activ pentru
generarea unei valori publice mai mari, aşa cum managerii din sectorul privat ating valori din ce în ce
mai mari pentru afacerile lor. Pe baza revizuirii literaturii managementului valorilor publice sugerăm
că următoarele 5 capabilităţi organzaţionale să medieze relaţia dintre sursele IT şi valorilor publice ale
capabilităţii serviciilor publice de livrări, capabilităţii angajamentelor publice, capabilităţii de co-
producţie, capabilităţii de formare a resurselor şi capabilităţii sectorului public pentru inovaţii.
Argumentăm că sursele IT în organizaţiile publice pot permite managerilor publici să mărească
frontierele valorilor publice prin cultivarea acestor 5 capabilităţi organizaţionale şi pot preveni
conflicte între valorile competitive.
 Cuvinte cheie: resurse IT, capabilităţi organizaţionale, administraţie (guverne), sector public,
valori publice, teoria managementului valorilor publice.
Introducere
Conducătorii (administratorii) sunt lacomi consumatori ai tehnologiei informaţiei conform
tabloului de bord al tehnologiei informaţiei federale (http://www.itdashboard.gov/), Guvernul Federal
al US a investit aproximativ 75.7 miliarde dolari în IT în anul 2012, sumă evaluată la 237 dolari pe cap
de locuitor. Similar, conform Asociaţiei Naţionale a Guvernelor statelor, între anii 2001 şi 2005 un
guvern al US investea annual în medie, aproximativ 337 milioane dolari sau 5% din venituri. Astfel,
plătitorii de taxe ar putea întreba – Oferă această enormă sumă cheltuită cu IT suficiente valori pentru
public care să justifice investiţiile?
A constitui una din primele cercetări concentrate pe literatura sistemelor informaţiei în ultimele
decenii pentru a descoperi dacă investiţiile IT pot sau nu conduce o organizaţie să genereze valori mai
mari şi să atingă avantaje competitive solide. Numeroşi cercetători de date IT au raportat o gamă largă
de evidenţe empirice care presupun că investiţiile în IT sunt asociate în mod pozitiv cu performanţele
firmei din punct de vedere al productivităţii, profitabilităţii şi valorilor pieţei.
Cu toate acestea, literatura IS nu a acordat multă atenție valorilor creației resurselor IT în
domeniul sectorului public. După cum arată și analiza noastră a secțiunii „cercetarea valorilor IT în
sectorul public”, doar un număr minuscul de studii legate de valorile IT în sectorul guvernului au fost
publicate în majoritatea jurnalelor academice ale sistemelor informatice și administrației publice. Noi
atribuim această lipsă de cercetări unei absențe de baze teoretice stabile.
Pentru buna noastră informare, modelele teoretice ale cercetărilor valorilor IT existente cum ar
fi modelul funcționării producției sau o imagine bazată pe cercetări nu iau în considerare caracterele
neobișnuite și particularitățile organizațiilor sectorului public. Astfel de caracteristici care fac distincție
între guverne și firme includ absența motivelor pentru obținere de profit și a mediilor competitive,
pluralitatea și schimbul de valori, natura politică sau birocratică a organizațiilor și diversitatea părților
interesate care influențează administrația publică și cer răspunderea oficialilor publici. Modelele
teoretice și studiile empirice în IS includ acești factori. Bozeman și BRETSCHNEIDER
(1986) și BRETSCHNEIDER (1990) indică faptul că literatura IS, în general, nu ține cont pe deplin de
acești factori unici ai organizațiilor publice, cum ar fi mediile politice și de natură birocratică în cadrul
organizațiilor . Prin urmare, modelele teoretice elaborate pentru valoarea IT în sectorul privat nu sunt
complet adecvate pentru investigarea valoarilor IT din sectorul public.
O întrebare legată de acest subiect inspirată de către literatura IS este cum contribuie investițiile
IT la performanțele organizaționale. Această întrebare conduce cercetătorii IS pentru a comuta atenția
de la impactul direct al IT asupra performanțelor firmei către mecanismele prin care IT contribuie la
performanțele firmei ( Piccoli și Ives, 2005 ). În acest curent de cercetare, un număr de studii relativ
recente adoptă o abordare a vizualizării procesului, în care resursele IT, care constau în însușirile și
capacitățile IT ( Wade și Hulland, 2004 ), nu conduc direct către o performanță mai mare a firmei, dar
face acest lucru prin capabilități organizaționale intermediare, cum ar fi cele din industria
prelucrătoare, marketing, relații cu clienții sau managementul lanțului de aprovizionare ( Ray et al. ,
2005 , Banker et al. , 2006 , Rai et al. , 2006 ). Aceste studii afirmă că utilizarea eficientă,
managementul, precum și efectul de levier al resurselor IT în promovarea capacităților organizatorice
poate duce la crearea valorilor ( Pavlou și El Sawy, 2006 ). Secțiunea de recenzii „Resurse IT,
capacitățile organizaționale, precum și performanța organizațională" , au apărut înainte de studiile IS
prin acest proces al vizualizării. Pe baza acestui proces al vizualizării, studiul de față își propune să
identifice procesele prin care resursele IT contribuie la crearea valorilor în organizațiile din sectorul
public. Recurgând la o abordare interdisciplinară care combină IS și literatura administrației publice,
propunem ca relația dintre resursele IT și performanța organizațională în sectorul public să fie mediată
de capacitățile organizatorice ( Figura 1 ).
Figura 1. Relația dintre resursele IT, capacități organizaționale și performanțele organizaționale
în sectorul public.Figura completă și legendă (33 K )

În acest studiu, bazându-se pe teoria de managementului valorilor publice din literatura de

specialitate a administrației publice ( Moore, 1995 , Alford și O'Flynn, 2009 ,Moore și Benington,
2011 ), dezvoltăm un model teoretic care explică relația dintre resursele IT și crearea valorilor în
cadrul organizațiilor din sectorul public. Această teorie afirmă că managerii publici, în numele
publicului, ar trebui să se străduiască în mod activ pentru a genera o mai mare valoare publică , decât
să urmeze pasiv ordinele funcționarilor aleși, ca și managerii din sectorul privat care încearcă să
realizeze o valoare privată mai mare ( Moore, 1995 ). Studiul nostru asupra literaturii managementului
valorilor publice sugerează că următoarele cinci capacități organizatorice cheie sunt extrem de
importante pentru crearea de valori publice - capacitate de livrare a serviciilor publice, capacitatea de
angajament public, capacitatea de co-producție, capacitatea de achiziție a resurselor, precum și
capacitatea de inovare a sectorului public ( Moore 1995 , Stoker, 2006 , Alford și Hughes,
2008 , Alford și O'Flynn, 2009 ). În plus, ca și pentru- firmele cu profit care caută să maximizeze
valorile pe termen lung ale acționarilor ca un scop final de îndeplinit, sugerăm guvernului să lărgească
frontierele valorilor publice prin reducerea conflictelor dintre valorile concurente (-frontiera valorilor
publice).
Această cercetare completează cercetările valorilor IT în afaceri, concentrându-se pe contextul
din sectorul public, care, ca o parte importantă a economiei în ansamblu, merită mai multă atenție de la
cercetătorii IS. Recunoscând că teoriile anterioare din literatura valorilor IT derivate în principal din
situațiile obținerii de profit nu pot fi pe deplin aplicabile studierii valorilor IT din sectorul public,
punem o nouă bază teoretică pentru viitorii cercetători interesați de valorile IT din acest
domeniu. Cercetările active privind valorile IT în cadrul sectorului public vor ajuta disciplina IS să
influențeze alte discipline, cum ar fi administrația publică sau de ordine publică și, de asemenea, să
apeleze la noi categorii de public din sectorul guvernamental ( Straub, 2010 ). Modelul nostru teoretic
poate sprijini și să ofere consultanță pentru viitoarele cercetări IT ale guvernului printre cercetătorii
IS.
Memento-ul acestei lucrări este organizat după cum urmează. Următoarea secțiune prezintă un
referat cuprinzător al literaturii, care a fost realizat pentru a înțelege status quo-ul cercetărilor privind
valorile IT ale administrației. Secțiunea următoare trece în revistă literatura anterioară privind resursele
IT și capacitățile organizatorice. Secțiunea ulterioară rezumă literatura despre valorile managementului
și discută despre capacitățile cheie de organizare pentru crearea valorii publice. Penultima secțiune
oferă o discuție detaliată a relației dintre resursele IT, capacitățile organizatorice, și frontierele
valorilor publice. Secțiunea finală încheie lucrarea cu discuții, implicații și îndrumări pentru viitoare
cercetări.
Cercetarea valorilor IT a sectorul public
În scopul examinării status quo-ului cercetărilor valorilor IT in sectorul public, am realizat o
căutare detaliată a literaturii pentru articolele de ziar academice într-o gamă largă de domenii,
întinzîndu-se de la IS la economie, administrație publică, științe politice.
În primul rând, în domeniul IS, am căutat articole în MIS trimestrial și Information Systems
Research , un jurnal publicat din ianuarie 1990 până în decembrie 2012. Am căutat titluri, rezumate și
cuvinte cheie care conțin oricare dintre următorii termeni: guvern , organizație publică , sector public ,
și funcționar public . Căutarea inițială a produs numai 13 de articole. Astfel, am extins domeniul de
căutare a literaturii la principalele reviste IS identificate de Lowry et al. (2004) , Rainer și Miller
(2005) și Asociația Savanților Seniori pentru sistemele informației Cosul cu Jurnale. 1 Tabelul A1 din
Appendix prezintă Lista acestor reviste. Am exclus reviste privitoare la practicieni, cum ar fi Harvard
Business Review și Sloan Management Review . Am exclus de asemenea comentarii, articole
editoriale, și recenzii de carte. Această căutare extinsă a generat 139 de articole.
Am căutat pentru cercetări efectuate în domeniul administrației publice prin alegerea top 10
reviste din categoria administrației publice în condițiile factorului de impact pe 5 ani din Thomson
Reuters, "Raportul de Citare al Revistei (JCR) 2011 Social Science Edition. Lucrări publicate din
ianuarie 1999 până în decembrie 2012 au fost căutate folosind cuvinte cheie  calculator , digital , on-
line , Internet ,tehnologie , sistem de informații , administrație electronica , e-guvernare , și de
administrare deschisă . Din nou, am exclus comentarii și articole editoriale. De asemenea, am făcut
referire la JCR 2009 pentru a selecta revistele de top în științe politice și economie. Pentru fiecare
disciplină, am selectat top 10 reviste în funție de factorii de impact pe 5 ani. În plus față de aceste top
10 reviste, am inclus, de asemenea, și reviste despre economie publică și organizații industriale aflate
în top 100 reviste economice. Aceeași perioadă și același set de cuvinte cheie cu administrația publică
au fost folosite pentru căutarea literaturii. În total, 68 de articole au fost găsite în reviste care nu au
legătură cu IS.
Printre aceste 207 de studii, am selectat pentru prima dată studiile valorilor IT bazate pe
definiția lui Kohli și Grover (2008) , care prevede că un studiu al valoarilor IT au două componente: (i)
variabile IT, variabile în managementul IT, sau manifestare, și (ii) variabile IT endogene cu impact
economic. Aplicând aceste criterii, am descoperit 12 de articole care sunt calificate pentru cercetările
valorilor IT în sectorul public și care au fost publicate în masă în reviste de cercetare între 1990 și
2012, așa cum se arată în tabelul 1 (A) . Șapte studii sunt publicate în reviste IS, iar restul de cinci sunt
publicate în reviste de bază care nu au legătură cu IS. În plus, am realizat o căutare a cuvintelor cheie
cu termenii valoare , performanță , eficiență și eficacitate în două reviste concentrându-se pe
tehnologia informației în administrație , Informare publică trimestrială și Informații Politice , dar nu a
gasit nici un studiu calificat pentru cercetarea valorilor IT.
Pe baza cadrului funcției de producție, Lehr și Lichtenberg (1998) au descoperit productivitatea
IT pozitivă în agențiile federale ale SUA. Mai mult decât atât, cu cadrul funcției de producție, Lee și
Perry (2002) au găsit un impact pozitiv al activelor IT în guvernele statelor americane pe produsul
intern brut de stat (PIB). Mukhopadhyay și colab., (1997) au descoperit o îmbunătățire a productivității
muncii în procesul de colectare a taxelor, după adoptarea unei noi cereri de IT din Pennsylvania
Turnpike. Spre deosebire de Lehr și Lichtenberg (1998) și Lee și Perry (2002) , cu toate acestea,
studiul lor consideră poziționarea lor (Pennsylvania Turnpike), doar ca un context pentru identificarea
unui efect la nivel de proces în valorile IT și nu urmărește în mod explicit examinarea valorilor IT în
afaceri în organizațiile publice. În plus, în nouă lucrări în tabelul 1 (A) , valoarea IT nu este scopul
principal, ci doar o parte din domeniului lor de cercetare. De exemplu, într-un studiu de caz al
Singapore Trade Development Board, Teo și colab., (1997) au raportat că noul sistem de schimb
electronic de date (EDI), care interconectează comercianții cu agențiile comerciale, au îmbunătățit
semnificativ eficiența proceselor de declarare comerciale și satisfacția comercianților. În timp ce
studiul lor acoperă, de asemenea, multe alte aspecte ale sistemelor EDI, cum ar fi schimbări în
structurile și procesele organizaționale, accentul principal nu este o îmbunătățire a performanțelor.
Având în vedere că organizațiile din sectorul public urmăresc un set divers de valori publice
față de firmele cu profit, am distins a doua condiție de Kohli și Grover (2008) și am identificat studii
anterioare în impactul IT asupra valorilor non-economice, cum ar fi încrederea în guvern, transparență,
satisfacție, sau încrederea în guvern. Cu toate acestea, astfel cum sunt enumerate în tabelul 1 (B) ,
chiar această căutare mai largă a generat doar opt studii, trei din acestea sunt publicate în revistele IS.
În concluzie, cercetarea literaturii arată că între 1990 și 2012, doar 139 lucrări au fost publicate
în revistele IS în masă sunt mai mult sau mai puțin legate de un subiect de guvern IT, și numai 11
lucrări investighează în mod explicit impactul IT asupra rezultatelor economice sau non-
economice . Cu alte cuvinte, comunitatea IS a trecut cu vederea în mare măsură sectorul public, o parte
semnificativă a economiei (35 și 45 % din PIB în Statele Unite și Uniunea Europeană, respectiv, în
2007) (Tsouhlou și Mylonakis 2011 ). Kraemer și Dedrick (1997) fac apel pentru mai multe eforturi de
cercetare în sectorul public-IT, dar se pare că apelul lor nu a fost primit cu entuziasm de către
cercetătorii IS. Mai mult decât atât, am descoperit o lipsă semnificativă de studii privind valoarile IT
din sectorul public, în comparație cu articolele valorilor IT în aranjamentele sectorului afacerilor
private. In articolul lor, Melville și colab., (2004) revizuiesc și sintetizează 198 de valori IT în studiile
aranjamentelor de afaceri, care sunt publicate în reviste IS. Pe de altă parte, revista noastră caută să
demonstreaze că nu doar IS, ci și cercetatorii administrației publice au acordat o atenție insuficientă
valorilor IT în organizațiile din sectorul public. În plus, după cum arată tabelul 1 și subliniat
de Danziger și Andersen (2002) , există puține studii empirice cantitative pe tema valorii IT din
sectorul public.
De ce există o lipsă de eforturi de cercetare care să se concentrează pe înțelegerea contribuției
creării valorilor IT în sectorul public? După cum mulți cercetători IS sunt afiliați școlilor de afaceri, ei
pur și simplu nu pot avea cunoștințe generale suficiente sau interese puternice în căutarea IT
guvernamentale.. Cu toate acestea, am identificat două provocări fundamentale, care ar fi putut
împiedica cercetările. Prima, nu este la fel de simplă să definească valoarea sau performanțele în
administrație, precum este în organizațiile comerciale. Există numeroase modalități de măsurare a
performanței organizaționale în aranjamentele afacerilor, cum ar fi venituri din vânzări,
productivitatea, cota de piață, profitul, și satisfacția clienților. Întrucât literatura de specialitate a
administrației publice oferă unele măsuri de performanță pentru anumite domenii de servicii
guvernamentale, cum ar fi educația (rezultatele testelor standard rata abandonului) sau siguranța
publică (apariția criminalității și ratele de lichidare), nici un consens al măsurilor de performanță nu a
fost stabilită în literatură anterioară. Prin urmare, este încă o provocare să măsori performanța la nivel
organizațional în guvern din cauza măsurilor de performanță a pieței convenționale, cum ar fi
vânzările, rentabilitatea și valoarea de piață nu surprinde obiective principale ale guvernelor. Mai mult
decât atât, este dificil a defini și măsura alte valori "non-piață", cum ar fi transparența, democrația și
statul de drept.
În al doilea rând și mai fundamental pentru cultura noastră generală, a existat puțină bază
teoretică, la care cercetatorii pot recurge pentru a studia implicațiile de performanță ale IT în guvern.
M-S Pang et
In public sector organisations al
190
Tabel 1 Studiile anterioare în valorile IT ale sectorului
public

Valoarea IT
ca obiectiv
Studiu Revistă Cadru Măsuri de performanță Metode principal?

(A) Impact of IT on economic value

Neo (1992) Journal of Strategic Singapore Primary Eficiența pieței Qualitative No
Information Systems Production Board case study
Williams (1994) Journal of Strategic Australia Taxation Eficiență, stabilitate Quantitative No
Information Systems Office previziune survey data
Norris and Kraemer Public Administration US Local Performanța jobului, costuri Quantitative No
(1996) Review Governments survey data
Mukhopadhyay et al. Decision Support Systems Pennsylvania Productivitatea muncii Quantitative Yes
(1997) Turnpike archival data
Teo et al. (1997) Journal of Management Singapore Trade Eficiența proceselor, Qualitative No
Information Systems Development Board Satisfacția comercianților case study
Eficiența costului, acuratețea
Cox and Ghoneim (1998) Journal of Strategic UK Stationary tranzacțiilor Qualitative No
Information Systems Office case study
Lehr and Lichtenberg Journal of Industrial US Federal Ieșirile agenției Quantitative Yes
(1998) Economics Agencies archival data
Nunn (2001) Public Administration US Police Cheltuielile departamentului Quantitative, No
Review Departments Pe persoană Archival data
Lee and Perry (2002) Journal of Public US States State GDP Quantitative, Yes
Administration Research and Governments Archival data
Theory
Norris and Moon (2005) Public Administration US Local Eficiența proceselor afacerilor, Quantitative No
Review Governments Cosurile administrative survey data
Reducerea costurilor, creșterea
Moon and Norris (2005) Information Systems Journal US Local veniturilor fiscale Quantitative No
Governments Schimbări administrative survey data
Eficiența în procesele de
Hackney et al. (2007) European Journal of A UK Local achizișie Qualitative No
Information Systems Government case study
 Valoarea IT
ca obiectiv
Studiu Revistă Cadru Măsuri de performanță Metode principal?

(B) Impact of IT on Non-Economic Value

West (2004) Public Administration US Federal/State/Local Trust, confidence Quantitative No
Review Governments survey data
Welch et al. (2004) Public Administration US Federal/State Satisfaction, trust Quantitative Yes
Review Governments survey data
Tolbert and Mossberger Public Administration US Federal/State/Local Trust, confidence Quantitative Yes
(2006) Review Governments survey data
Grimsley and Meehan European Journal of A UK Local Government Public value (trust, Quantitative Yes
(2007) Information Systems satisfaction) survey data
Seltsikas and O’Keefe European Journal of Central Governments in Public value (trust, Qualitative Yes
(2010) Information Systems Europe and North America accountability, national case study
security)
Morgeson et al. (2011) Journal of Public US Federal Agencies Trust, confidence Quantitative Yes
Administration Research survey data
and Theory
Smith (2011) Journal of Information Chile National Trust Qualitative No
Technology Government case study
Kim and Lee (2012) Public Administration A South Korean Transparency, trust Quantitative Yes
Review Metropolitan Government survey data
Lim et al. (2012) Information Systems Singapore Electronic Tax- Trust Qualitative Yes
Research Filing System case study

 Literatura de specialitate a stabilit un volum mare de baze teoretice privind valoarile IT ale
afacerii bazate pe modelul funcției de producție, RBV, sau capacitățile dinamice. Cu toate acestea, nu
există un fundament teoretic stabilit pentru investigarea valorilor IT care reflectă caracteristicile unice
ale sectorului public (Bannister, 2001 ). De exemplu, chiar dacă RBV a fost un cadru teoretic fertil de
un volum mare de literatura valorilor IT în afaceri (Sambamurthy et al. , 2003 , Melville și colab. ,
2004 , Wade și Hulland, 2004 ), aceasta nu este în întregime potrivit pentru studiile valorilor IT din
sectorul public din mai multe motive.  Primul, obiectivul cel mai important al firmelor în RBV este de
a atinge avantaje competitive peste firmele concurente și să le împiedice să erodeze ( Picolii și Ives,
2005) . În sectorul public, cu toate acestea, un astfel de obiectiv este irelevant sau cel puțin la fel de
proeminent ca în sectorul privat. În al doilea rând, RBV nu ține cont nici de pluralitate nici de multi-
pluralitatea valorilor pe care guvernele le urmăresc ( Caudle, 1991 , Nabatchi, 2011 ,Cordella și
Bonina, 2012 ) și nici nu recunoaște capacitatea managerului public de a descoperi și formula valoarea
dorită, după cum se explică în secțiune ulterioară. În al treilea rând și cel mai important, după cum este
menționat mai sus, RBV nu sugerează în special care capacitatea organizațională este extrem de
important la crearea de valoare în organizațiile din sectorul public. Aceasta sugerează doar anumite
atribute a resurselor și capacităților care sunt esențiale pentru concurența efectivă, care nu sunt de mare
interes în sectorul public. Punctul nostru de vedere este în conformitate cu Heeks și Bailur (2007) ,
care critică o natură "a-teoretică" a cercetărilot e-guvernare existente (243).
 Tabelul 2 Cercetări selectate în resursele IT și capacități organizaționale dpdv teoretic

Research IT resource construct Organizational capability construct Performance construct

Complementarity view a
Brynjolfsson et al. (2002) IT investments Computer-enabled organizational Market value
changes
Bharadwaj et al. (2007) Integrated IS capability Manufacturing-market coordination/ Manufacturing
Manufacturing-supply chain coordination performance

Process viewb
Sambamurthy et al. (2003) IT competence Digital options, Competitive actions
Customer/Partnering/ Firm performance
Operational agility
Rai et al. (2006) IT infrastructure Supply chain process integration Firm performance
integration for SCM
Tanriverdi (2005) IT relatedness Knowledge management capability Firm performance
Pavlou and El Sawy (2006) IT leveraging competence NPD dynamic capabilities/NPD Competitive advantage
in New Product functional competencies in NPD
Development (NPD)
Banker et al. (2006) Plant IS Manufacturing capabilities Plant performance
Rai and Tang (2010) IT integration Process alignment Competitive
IT reconfiguration Offering flexibility performance
Partnering flexibility
Mithas et al. (2011) Information management Performance management Customer-focused/
capability Customer management financial/
Process management human resource /
organizational
effectiveness

Prin urmare, susținem că cercetătorii IS au nevoie de o concepție diferită a valorilor IT și de un

obiectiv teoretic diferit în studierea organizațiilor guvernamentale. Scopul nostru este de a aborda
aceste două provocări și de a oferi un model teoretic care va stimula cercetările valorile IT viitoare în
organizațiile din sectorul public.

Resurse IT, capacități organizaționale și performanțe organizaționale

Literatura de specialitate privind valoarile IT și managementul IT strategic are trei puncte de
vedere distincte, legate de relația dintre resursele IT, capacități organizaționale și performanță – din
punct de vedere al complementarității, al procesului, al configurației ( tabelul 2 ). Din punct de vedere
al complementarității, activele și capacitățile IT contribuie la performanțele organizaționale în legătură
cu alte capacități organizaționale. Această perspectivă susține că resursele IT sunt complementare cu
alte procese organizaționale obișnuite, cum ar fi managementul resurselor umane și servicii cu
clienți. Altfel spus, atunci când sunt însoțite de dezvoltarea capacităților organizatoționale, resurse IT
sunt asociate cu performanța firmei într-o măsură mai mare. De exemplu, Bharadwaj și
colab.. (2007) demonstrează că coordonarea capacităților în producție, comercializare, aprovizionare
moderează impactul capacităților IS integrate (gradul în care IS furnizează date integrate și procese de
integrare) în performanțele producției.
A doua perspectivă – perspectiva procesului - subliniază faptul că resursele IT sunt asociate cu
performanțele organizaționale indirecte, prin intermediul abilităților organizaționale. Obiectivul major
al acestui punct de vedere este că resursele IT facilitează dezvoltarea capacităților organizaționale
superioare, cum ar fi cele de marketing, operarea, sau managementul lanțului de aprovizionare. Aceste
capabilități, la rândul lor afectează pozitiv performanțele firmei și devin o sursă de susținere a
avantajelor competitive, așa cum este ilustrat în figura 1 . De exemplu, Rai și colab., (2006) arată că
integrarea infrastructurii IT cu furnizorii și clienții (resurse IT) conduce integrarea lanțului de
aprovizionare (capacitate de organizare), care contribuie ulterior la performanțele ale firmei mai mari
în ceea ce privește excelența operațională, relațiile cu clienții, precum și creșterea veniturilor. Banker și
colab.(2006) constată că adoptarea sistemelor informaționale cultivate cum ar fi sistemele de
planificare a resurselor și aplicațiile EDI contribuie la performanțele firmei prin îmbunătățirea
capacităților de producție în termeni de producție just-in-time și programe de participare cu
clienții/furnizorii. În contextul multi-afacerilor, Tanriverdi (2005) constată că legăturile IT cu unitățile
de afaceri, care se referă la o infrastructura standardizată sau la proces de management IT, cresc
performanțele firmei prin îmbunătățirea capacității de gestionare a cunoștințelor eco-unitate.
A treia perspectivă în curs de dezvoltare - perspectiva de configurare - afirmă că relațiile dintre
resursele IT, capacitățile organizaționale, mediul înconjurător, și performanțele firmei nu sunt la fel de
simple precum complementaritatea și perspectiva procesului ar sugera. Mai degrabă, avantajele
competitive și performanțele unei firme sunt prestate de o interdependență dinamic, complexă și
reciprocă între resursele IT, capacitățile dinamice, și turbulențele de mediu ( El Sawy și colab. ,
2010 ). Această perspectivă sugerează că organizațiile se străduiesc să înțeleagă efectul holistic a unei
configurații a resurselor, capacități și condiții de mediu, decât să intenționeze să înțeleagă efectul net al
resurselor individuale sau capacităților de izolare.
În această cercetare, am selectat perspectiva procesului ca model teoretic pentru acest studiu în
locul perspectivelor complementarităților și configurației, știind că obiectivele acestui studiu depășesc
relațiile intrări-ieșiri și intenționează să teoretizeze cum resursele IT (intrările) afectează valorile
publice (ieșirile) prin anumite capabilități organizaționale (procese). Noi credem că perspectiva
procesului poate furniza implicații pentru managerii din sectorul public despre modalitățile de utilizare
a resurselor IT dezvoltarea capacităților organizaționale și la rândul lor să creeze valori în cadrul
organizațiilor lor. Andersen și colab. (2010) , de asemenea, scoate în evidență că IT are un impact
cheie asupra capacitățile organizatoționale în cadrul organizațiilor guvernamentale. Kraemer și King
(2003)  susțin că IT-ul în sine nu provoacă în mod direct schimbări sau îmbunătățiri în administrația
publică. Mai degrabă, așa cum Fantana (2001) și Cordella și Iannacci (2010) postulează, tehnologii
sunt facilitatori sau purtători ai reformelor din sectorul public inițiate de către managerii din sectorul
public. Din perspectiva procesului, ne propunem să teoretizăm mecanismele organizaționale prin care
activele și capacitățile IT creează valoare publică.
Teoria managementului valoarilor publice și capacitățile organizaționale publice
Ce este managementul valorilor publice?
În acest studiu, adoptăm teoria managementului valorilor publice ca o bază teoretică pentru
modelul nostru. Principiul de bază care stă la baza acestei teorii este aceea că funcționarii publici
depun eforturi pentru a maximiza valoarea publică, la fel ca și managerii de afaceri caută să
maximizeze valoarea afacerilor private ( Moore, 1995 ). Valoarea publică se referă în general, la
valoarea creată de guvern prin servicii, legi, reglementări și alte acțiuni ( Kelley et al. , 2002) . Această
teorie subliniază faptul că, decât să urmărească pasiv ordinele oficialilor aleși și să îndeplinească
responsabilitățile acordate de furnizare a serviciilor publice, managerii publici trebuie să folosească
ingeniozitatea lor, creativitatea și expertiza ( Williams și Shearer, 2011 ) și să joace un rol activ în
explorarea de noi oportunități în crearea valorilor publice. Mai exact, Moore (1995) sugerează că
managerii publici pot crea o valoare publică mai mare prin angajarea proactivă în: (1) creșterea
cantității sau calității activităților publice pe resurse cheltuite; (2) reducerea costurilor utilizate pentru a
atinge nivelurile actuale de producție; (3) face organizațiile publice mai în măsură să identifice și să
răspundă aspirațiilor cetățenilor; (4) îmbunătățirea corectitudinii cu care operează organizația din
sectorul public; și (5) creșterea capacității continue de a răspunde. Cu alte cuvinte, pentru a genera o
valoare publică mai mare, managerii publici trebuie să devină nu doar simpli tehnicieni sau
producători pasivi, dar și strategi și antreprenori cu o misiune strategică clară și viziune la fel ca
managerii din sectorul privat ( Moore, 1995 , Alford și Hughes, 2008).
În mod interesant, literatura valorilor publice promovează spiritul antreprenorial în
organizațiile din sectorul public, pentru că la fel ca firmele pentru profit, guvernele sunt subiecte
supuse din ce în ce mai mult dinamicii și incertitudinii ( Moore și Khagram, 2004 , swilling,
2011 ). Circumstanțele sociale, politice si economice din jurul guvernelor continuă să
evolueze; tehnologiile avansează rapid și, uneori, perturbă afacerile și societatea în general; și riscurile
și amenințările față de public, cum ar fi terorismul, răspândirea unor epidemii sau încălzirea globală,
continuă să apară. Ca urmare, nevoile cetățenilor, obiectivele și așteptările pentru organizațiile publice
nu sunt în nici un caz constante. Literatura de valorilor publice subliniază faptul că managerii publici,
care au experiență vastă și cunoștințe aprofundate în furnizarea de servicii publice, trebuie să joace un
rol mai activ în detectarea schimbărilor mediului, răspunzând noilor nevoi de a legitima intervențiile
guvernului și a serviciilor publice, și de a inova managementul public pentru valori publice mai mari.
Cu toate acestea, mai pe scurt, managementul valorilor publice nu este scutit de critici, după
cum au rezumat și abordat Alford și O'Flynn (2009) . Criticile majore includ neclaritate în ceea ce
înseamnă valori publice, confuzia dacă teoria este empiric verificabilă, precum și o sublinere
nepotrivită a rolurilor politice ale managerilor publici (Rhodes si Wanna 2007 , 2009 ). Deoarece
teoria este încă în curs de dezvoltare, consensul cu privire la concepția valorii publice este trebuie să
apară. Alford și O'Flynn (2009) clarifică faptul că teoria valoriii publice este atât o teorie descriptivă
cât și o recomandare normativă. Ea intenționează să explice ceea ce managerii publici fac de fapt și să
stipuleze ce ar trebui ei să facă. În cele din urmă, conform lui Alford și O'Flynn (2009) , recomandarea
ca funcționarii publici să fie mai activi pe scena politică deranjează pe unii cercetători care cred că
distincția clară între politică și administrația publică este sacră. Cu toate acestea, Moore
(1995) și Alford și O'Flynn (2009) apără faptul că politicienii sunt arbitrii finali în conducerea
dezvoltării politicii și formularea livrării serviciilor publice, precum și faptul că managerii publici nu
ar trebui să fie mai mult decât consilieri sau supraveghetori pentru a alege oficiali cu expertiză în
managementul public.

Două fluxuri de cercetare în domeniul cercetării managemenulut valorilor publice

Potrivit lui Davis și Vest (2009) , există două fluxuri majore de cercetare în literatura
managementului valorilor publice. În perspectiva instituțională , cercetatorii caută să afle ce este
valoarea publică, cum este definită, și în ce constă o valoare publică. În perspectiva generativă ,
oamenii de știință discută și propun cadre normative pentru comportamentele adecvate ale managerilor
publici care ar dori să asigure o creare a valorilor publice mai mare.
Literatura de specialitate din perspectiva instituțională subliniază în mod constant că valoarea
publică este cu mult mai complexă decât valoarea privată, care, în contextul de afaceri se referă, de
obicei, la profituri monetare. Valoarea publică nu include doar beneficii tangibile directe ale serviciilor
publice, cum ar fi educația sau bunăstarea publică percepute de clienti individuali ( Alford, 2002 ), dar
cuprinde de asemenea și alte valori corporale mai largi, cum ar fi încrederea în guverne, corectitudinea,
și mândria națională, care sunt evaluate colectiv de public ca un întreg ( Moore, 1995 ,Alford și
Hughes, 2008 , Alford și O'Flynn, 2009 ). În timp ce firmele pentru profit pot urmări, de asemenea,
alte obiective, cum ar fi durabilitatea, satisfacția clienților, sau siguranța, aceste obiective în cele mai
multe cazuri se transformă în obiectivul absolut, care ar fi acela de a crea o susținătoare valoare
economică pentru acționari. În schimb, Davis și Vest (2009) susțin că "interesul public nu poate fi
redus la măsuri economice singulare. Valorile care intervin în domeniul public atât pentru procesele
cât și pentru ieșirile guvernamentale sunt ireductibil plurale".
Astfel, perspectiva instituțională examinează în primul rând ce constituie o valoare publică. De
exemplu, Beck Jørgensen și Bozeman (2007) încerarcă să construiască o constelație a valorilor publice
care clasifică 72 de concepte a valorilor identificate după revizuirea lor în literatura de specialitate a
administrației publice. Aceasta include nu numai valorile economice, cum ar fi productivitatea și
eficacitatea, dar și valorile non-economice, cum ar fi durabilitatea, capacitatea de reacție, sau
responsabilitatea. Kelley și colab. (2002) susțin că valorile publice sunt formate din trei componente -
rezultatele obiective ale serviciilor publice, calitatea serviciilor percepute de către cetățeni, precum și
încrederea în guverne. Nabatchi (2011) propune un set cuprinzător de valori publice care constă în
patru dimensiuni - politic, juridic, organizațional, precum și valoarea de piață ( Tabelul 3 ).

Tabel 3 Dimensiune Universului Valorilor Publice ale lui Nabatch’s (2011)

Political Participation, representation, political

responsiveness, liberty, and equality
Legal Individual rights, procedural due process,
equity
Organizational Administrative efficiency, specialization
and expertise, authority of positions, merit,
formalization, organizational loyalty, and
 political neutrality
Market Cost-savings, cost-efficiency, productivity,
flexibility, innovation, and customer
service

Trebuie remarcat, totuși, că nu există nici un concept acceptat pe deplin a valorilor publice
( Alford și Hughes, 2008 , Alford și O'Flynn, 2009 ). Ce este evaluat în mod public depinde de nevoile
și dorințele publicului, precum și de circumstanțele sociale și de mediu cu care publicul și managerii
publici tratează. Stoker (2006) afirmă că "valoarea publică este mai mult decât o însumare a
preferințelor individuale ale utilizatorilor sau producătorilor de servicii publice. Hotărârea valorilor
publice este construită în mod colectiv prin deliberare implicând oficiali guvernamentali aleși și
principalele părți interesate"(42). Această literatură susține astfel că procesele democratice și rolurile
active ale managerilor publici sunt esențiale pentru ca valorile publice reale să nu fie descoperite, un
punct care conduce la perspectiva generativă.
Perspectiva generativă subliniază că, în medii din ce în ce mai incerte, instabile, managerii
publici trebuie să joace un rol-cheie în descoperirea ce contează cu adevărat pentru valorile
publice. Managementul valorilor publice subliniază că oficialii guvernamentali trebuie să se angajeze
în mod conștient în discuții politice și să participe activ la discursuri cu politicieni, cetățeni, organizații
non-profit, și întreprinderi pentru afaceri, să descopere cum să avanseze valorile publice ( Hui și
Hayllar, 2010 ). În acest context, perspectiva generativă încearcă să ofere rețetele și orientări
normative pentru managerii publici. Smith (2004) prevede că "funcționarii publici trebuie să angajeze
autoritate politică, să colaboreze între ei în interiorul și dincolo de granițele instituționale, să
gestioneze eficient și eficace, și să se angajeze în comunități și utilizatori de servicii și să dezvolte cu
chibzuință propriul lor simț al vocației și datoriei publice "(69-70). Stoker (2006) afirmă că
funcționarii publici trebuie să recunoască și să caute intrarea unei game largi de părți interesate într-o
abordare deschisă și să se doteze cu o abordare adaptabilă și bazată pe învățare la provocările de livrare
a serviciilor publice. Prin urmare, ceea ce managementul valorilor publice și RBV au în comun este
faptul că amândouă subliniază importanța capacităților organizaționale în crearea valorilor.

Capacitățile organizatorice ale sectorului public

Pe baza perspectivei generative explicată mai sus, vom prezenta cinci capabilități
organizaționale cheie care moderează relația dintre resursele IT și valorile publice. Aici, noi nu
intenționăm să oferim un set complet, exhaustiv de capacități în organizațiile publice. Mai degrabă,
propunem că sunt aceste cinci capacități pentru fiecare resursă IT care pot juca un rol care să permită și
să faciliteze eventualele îmbunătățiri ale valorii publice.

Capacitatea de livrare a serviciilor publice

Una dintre modalitățile principale de a realiza o valoare publică mai mare este de a îmbunătăți
eficiența și eficacitatea producției serviciilor publice. Cu alte cuvinte, valoarea publică este
îmbunătățită atunci când un guvern îmbunătățește capacitatea de livrare a serviciilor publice prin
îmbunătățirea calității sau creșterea cantității de servicii publice, având în vedere resursele
disponibile. Moore (1995) afirmă că "Nu este suficient să spunem că managerii publici creează
rezultate care sunt evaluate; ei trebuie să fie în măsură să demonstreze că rezultatele merită costul
consumului privat și libertatea neîngrădită în producerea rezultatelor dorite. Numai atunci putem fi
siguri că o anumită valoare publică a fost creată"(57). În mod similar, Alford și Hughes (2008) susțin
că "deși termenul de  valoare publică atrage atenția asupra rezultatelor, nu ignoră intrările și
procesele... creând valoare publică va însemna maximizarea în cadrul unei constrângeri, care este,
căutrea celui mai mare beneficiu posibil pentru public în cadrul resurselor monetare sau juridice
disponibile" (3). Prin urmare, managementul valorilor publice cere ca organizațiile publice să aibă
capacitatea de a oferi rezultatul maxim posibil a serviciilor publice cu resurse cât mai limitate posibil
acordate de public.

Capacitatea angajament public

Managementul valorilor publice susține că angajarea unui număr mare de cetățeni și a părților
interesate în decizia politică și de livrare a serviciilor este crucială. Stoker (2006) observă că
"Politicienii și funcționarii au o anumită legitimitate dată de guvernul ales, dar există și alte cerințe
valide apărute din partea altora, incluzând parteneri de afaceri, lideri de cartier, cei cu cunoștințe
despre serviciile în calitate de profesioniști sau utilizatori, precum și cei în poziția de a avea o imagine
de ansamblu sau autoritățile de reglementare ... Managementul valorilor publice se bazează pe
concepția părților interesate de legitimitate în acordurile sale de guvernare. Ideea fundamentală este
că, pentru ca o decizie să fie legitimă sau pentru o hotărâre să fie făcute, este necesar ca toate părțile
interesate să fie implicate "( Stoker, 2006 : 47). Așa cum se menționează în secțiunea "Două fluxuri de
cercetare în domeniul cercetării managementului valorilor publice," nu există nici un grup definit de
valori publice care sunt universal apreciate în fiecare societate, iar dacă o anumită valoare este prețuită
sau nu, depinde de nevoile și preferințele publicului. Pentru ca guvernele să creeze valori publice, care
sunt cu adevărat aprobate de către public, cetățenii obișnuiți trebuie să informeze în mod activ
politicienii și managerii publici de nevoile lor și cererile lor pentru guverne. Acesta este motivul pentru
care literatura de specialitate subliniază faptul că este responsabilitatea cetățenilor să se implice activ
în elaborarea politicilor și furnizarea de servicii publice ( Benington, 2011 , Bogason și Musso, 2006 ).
Teoria managementului public susține că, din cauza dimensiunii și complexității în
administrația publică, deciziile privind politicile și serviciile publice trebuie să fie făcute nu doar de
către guverne ci prin intermediul deliberărilor și negocierilor între guverne, cetățeni și alte părți
interesate care sunt afectate potențial de aceste decizii. Mai simplu spus, fără participarea și acordul
cetățeanului, indiferent de rezultatul generat de politicile sau serviciile publice, publicul nu ar aprecia
rezultatele, și valoarea publică nu ar fi creată. Prin urmare, organizațiile sectorului public necesită
capacitatea de a căuta participarea unei game largi de părți interesate necesare în fiecare etapă a
elaborării și implementării politicilor.

Abilitatea de co-producție
Literatura valorilor publice sugerează că într-un mediu din ce în ce dinamic, furnizarea de
servicii publice de către o singură organizație nu poate fi capabilă să țină pasul cu nevoile și aspirațiile
schimbătoare ale publicului. Broussine (2003) , de asemenea, prevede că "pentru a rezolva probleme
complexe, liderii publici trebuie să fie în măsură să inițieze o acțiune concertată nu numai în cadrul
propriilor organizații, ci și între un set de părți interesate cu diferite și concurente interese"
(175). Literatura de specialitate susține că o singură organizație publică nu posedă toate resursele și
capacitățile necesare pentru a aborda problemele publice întâmpinate. Co-producția nu este limitată în
sectorul public; multe organizații publice colaborează cu organizațiile de afaceri din sectorul privat
pentru a furniza servicii publice de calitate ( Donahue și Zeckhauser, 2011 ). Acest lucru este ilustrat
de către exemplele recente în curs de dezvoltare ale managementului public, cum ar fi managementul
public de colaborare ( Alford și Hughes, 2008 ), parteneriat public-privat ( Klijn și Teisman,
2003 , Ruuska și Teigland, 2009 ), și guvernanța hibrid, în care liniile dintre public, sectoarele non-
profit, și sectoarele pentru profit sunt neclare ( Klitgaard și Treverton, 2004 ). Pentru ca managementul
public de colaborare să aibă succes, organizațiile publice trebuie să aibă o capacitate de a mobiliza
toate resursele necesare de la partenerii participanți, să alinieze interesele lor concurente, precum și să
își coordoneze eforturile și activitățile lor față de avansare în valoare publică.

Capacitatea de achiziție a resurselor

 Așa cum am menționat în secțiunea precedentă, teoria managementului valorilor publice
subliniază o capacitate antreprenorială a managerilor de stat și afirmă că managerii publici joacă un rol
cheie, dacă nu chiar de conducere, în exploararea și formularea politică. Acest lucru se datorează
faptului că managerii publici au mai multe cunoștințe primare și experiență aprofundată asupra
serviciilor și operațiunilor publice, punându-le într-o poziție mai bună decât politicienii ca să evalueze
și să răspundă nevoilor publice schimbătoare, circumstanțelor înconjurătoare, și provocărilor în curs de
dezvoltare. Mai simplu spus, ei pot acționa în calitate de antreprenori și strategi mai bine decât pot
politicienii.
Pentru a efectua în mod eficient un rol antreprenorial în crearea valorilor publice, managerii din
sectorul public au nevoie de o capacitate de achiziție a resurselor, care reprezintă capacitatea de a
acumula resursele necesare de la furnizorii de resurse pentru inițiativele lor. Furnizorii de resurse
constau în politicieni, contribuabili, guvernele de nivel superior, mass-media, grupuri de interese și
organizații non-guvernamentale (ONG-uri). Așa cum antreprenorii de afaceri trebuie să atragă capital
și alte resurse de la investitori pentru eforturile lor de afaceri, astfel și oficialii guvernamentali trebuie
să asigure resurse suficiente de unde Moore (1995) îl denumește mediul de autorizare.
Este de datoria managerului public să urmărească în mod proactiv și să construiască resurse
adecvate necesare pentru a iniția și susține eforturile lor valorilor publice prin apărarea și demonstrarea
cauzelor mediul de credite ( Moore, 1995 , Smith, 2004, Stoker, 2006 ). Resursele includ nu doar
veniturile din impozite, dar și motive de drept, legitimitate, consimțământ și sprijin politic din mediul
de credite. Doar resursele monetare suficiente nu garantează crearea cu succes a valorilor în sectorul
public. De exemplu, fără consens și acordul de la cetățeni și suporturi politice din legislaturi,
funcționarii publici nu ar fi în măsură să asigure funcționarea stabilă a serviciilor publice pentru
susținerea valorilor publice. Prin urmare, pentru a fi cu adevărat antreprenoriali, managerii din sectorul
public trebuie să fie pricepuți în domeniul politic.

Capacitatea de inovare din sectorul public

Inovarea în sectorul public ar putea fi percepută ca un oximoron ( Borins, 2002 ). Această
percepție provine din lipsa motivelor obținerii de profit și a presiunilor concurențiale și prezența
managerilor publici birocratici și a unei structuri administrativi depășite. Cu toate acestea, cercetarea
valorilor publice recunoaște importanța inovării în managementul public și constată că managerii
publici, care posedă cunoștințe profunde și experiență în administrație, pot juca un rol esențial în
inițierea și inovarea conducerii ( Borins, 2002 ). Moore (1995) prevede că "Nu este suficient ca
managerii pur și simplu să mențină continuitatea organizațiilor lor, sau chiar ca organizațiile să devină
eficiente în îndeplinirea sarcinilor curente. De asemenea, este important ca întreprinderea să fie
adaptabilă la noile scopuri și ca aceasta să fie inovatoare și experimentală" ( Moore, 1995 : 55). Astfel,
literatura de specialitate subliniază ca guvernele fie vigilente, să înțeleagă schimbările de situație, și să
simtă nevoile și aspirațiile în curs de dezvoltare a diferitelor părți interesate. Guvernele trebuie să
devină flexibile și agile și să facă față provocărilor care apar în mod inovator ( Dunleavy et al. , 2006 ).

Modelul teoretic
În această secțiune, am explicat modelul nostru teoretic pentru valorile IT ale sectorului public,
care are la bază perspectiva procesului, care susține că relația dintre resursele IT și performanță este
mediată de capabilitățile organizaționale (resurse IT, capacități organizaționale și performanță
organizațională). Începem această secțiune cu discuția pe baza resurselor IT cheie în organizațiile
publice. Secțiunea "Frontiera valorilor publice" definește o frontieră a valorilor publice, ca fiind
rezultatul performanței principale al modelului nostru. Secțiunea "Căi de la resursele IT, la capacitățile
organizaționale, la frontiera valorilor publice" scoate în evidență căile dintre resursele IT, capacitățile
organizaționale (capacitățile organizaționale din sectorul public), și frontierele valorilor publice.

Resurse IT-cheie în organizațiile din sectorul public

După Wade și Hulland (2004) , definim resursele IT ca fiind atât activele IT cât și capacitățile
IT. Activele IT se referă la orice lucru corporale sau necorporal legate de IT care poate fi folosit în
procesele organizaționale pentru crearea, producerea, precum și oferirea de produse și
servicii. Activele IT pot include infrastructuri hardware, software, sau network, active de informare,
sau resurse umane în funcții de IT. Capabilitățile IT se referă la modelele repetabile de acțiuni în
utilizarea activelor IT. Bharadwaj (2000) definește capacitatea IT ca fiind ", capacitatea unei firme de a
mobiliza și lansa resursele bazate pe IT în combinație sau în co-prezentare cu alte resurse și capacități"
(171) . Pavlou și El Sawy (2006) explică faptul că abilitățile IT au trei dimensiuni cheie -
achiziționarea de active IT, implementarea activelor IT prin relații strânse între afaceri și IT, precum și
efectului de levier al activelor IT în formularea strategiilor de afaceri.
Printre multe active IT și capacități, ne concentrăm asupra celor cinci resurse IT cheie ( Figura
2 ), despre care credem că joacă un rol esențial în formarea capabilităților organizaționale în agențiile
guvernamentale.
 Figure 2 Cadrul teoretic pentru valorile IT în sectorul public

 Am selectat aceste construcții de resurse IT din analiza noastră asupra literaturii valorilor și
capacităților IT și literatura teoretică a valorilor publice. Găsim că o resursă IT - diseminare a
informațiilor publice - este unică în domeniul sectorului public și, prin urmare, nu a fost identificată de
cercetarea IT anterioară. Definiția fiecărei resurse IT este prezentată în tabelul 4 . În subcapitolele
următoare, explicăm modul în care aceste resurse IT din sectorul public cultivă capacitățile
organizatorice pentru valorile publice

Tabel 4 Resurse IT cheie în organizațiile sectorului public

Digitized administrative process
Public intelligence analytics
Inter-organizational system
integration
Online public interactive interfaces Online interactive venues such as Websites, social media, or mobile channels and the ability
Information systems and infrastructures that automate administrative tasks and
transactional processing and the ability to develop and implement such systems (Bharadwaj
et al., 1998, Armstrong and Sambamurthy, 1999, Wade and Hulland, 2004)
Technological tools to gather information from the public and the environment and the
ability to analyze and derive knowledge and insights from the information (Pemberton
et al., 2001; Sambamurthy et al., 2003, Trkman et al., 2010)
Integrated systems and communication technologies that enable exchange of information
and intelligence with external organizations and the ability to implement and integrate the
systems with the external organizations (Barua et al., 2004, Rai et al., 2006, Bharadwaj et al.,
2007)

Public information dissemination
to use these channels to interact with citizens and other stakeholders in a bilateral manner
and on a real-time basis (Bharadwaj et al., 1998; Bharadwaj, 2000; Sambamurthy et al.,
2003)
Infrastructures and channels through which the public can access to government
information repositories and the ability to publish government information assets in a
manner that is easily accessible and comprehensible to the public

Procesul administrativ în format digital

Procesele administrative în fomat digital se referă la un set de IS și infrastructuri care
digitizează și automatizează sarcini administrative și procese tranzacționale (active) și la capacitatea de
a dezvolta și implementa astfel de sisteme (capabilități). Organizațiile din sectorul public se bazează
foarte mult pe sisteme și baze de date integrate pentru a automatiza o serie de procese de afaceri care
au fost utilizate de către procesela manuale bazate pe documentație.
Digitizarea în procesele administrative poate avea loc în două domenii - procesele interne de
afaceri și de livrare a serviciilor externe către cetățeni ( Moon, 2002 , Henriksen și Damsgaard,
2007 , Lim și Tang, 2008 ). Ca un exemplu de digitalizare în cadrul proceselor interne, Departamentul
de Transport al Carolina de Nord a adoptat un sistem de control mobil bazat pe tabletă-PC pentru
infrastructurile de transport în cadrul statului, inclusiv autostrăzi și drumuri locale ( NASCIO,
2009 ). Sistemul automatizează procesele de inspecție manuală depășite pentru mai mult de 21.000 de
poduri, podețe, și semne și permite unui inspector să transmită imediat informațiile evaluate de pe un
site de inspecție către baza de date centrală, o sarcină pentru care ar fi luat mai multe zile să o
completeze după vechile procese. Ca un exemplu de livrare de servicii externe, automatizarea în
procesele cu care se confruntă cetățeanul a permis cetățenilor să efectueze o serie de activități prin
intermediul internetului, cum ar fi verificarea taxelor, cererea de licență și reînnoiri, sau înregistrarea
alegătorilor ( Beynon-Davies și Williams, 2003 , Norris și Luna, 2005 , Thomas și Strieb, 2005 ). În
loc de a merge personal la o agenție, cetățenii pot utiliza acum serviciile guvernamentale oricând,
oriunde, economisind atît timpul și efortul utilizatorilor de servicii cât "și resursele agenției care altfel
ar fi fost suportate de un serviciu de relații directe cu publicul.

Analiza inteligenței publicului

 Analiza informațiilor publice se referă atât la instrumentele tehnologice (active) de a aduna
informații de la public și mediul înconjurător cât și la capacitatea de a analiza și obține cunoștințe și
perspective de la informații (capacitățile). Inteligența include informații cu privire la nevoile publicului
pentru servicii guvernamentale și mediul demografic, social, economic care înconjoară
publicul. Guvernele genereză, colectează, și posedă o cantitate mare de informații cu privire la
elaborarea politicilor, furnizarea de servicii publice, precum și diverse aspecte ale publicului. Analiza
informațiilor publice oferă guvernelor un mijloc de a descoperi cunoștințe valoroase și perspective
provenind din gama largă a resurselor informaționale din sectorul public. O astfel de informație
generată de analiza informației pot fi folosită strategic în formularea și implementarea politicilor și
implementarea altor resurse din sectorul public.
De exemplu, un număr de agenții care aplică legea adoptă sisteme de inteligență în afaceri,
împreună cu depozitele de date și instrumente de exploatare a datelor. Date digitalizate despre delicte
și instrumente analitice de ultimă oră aduc noi informații agenților de aplicare a legii, care au obișnuit
să se bazeze mai mult pe propriile cunoștințe și experiență în urmărirea infractorilor și rezolvarea
crimelor. Prin analizarea și evaluarea modelelor incidente și antecedente, agențiile sunt acum în
măsură să efectueze patrule mai proactive, predictive, și concentratră asupra implementării de personal
cu rol de aplicare a legii, urmărind anumite grupuri criminale sau cartiere. Poliția Predictivă, ajutată de
Analiza informațiilor publice, permite executării legii să identifice ce anume sunt cunoscute ca
"hotspot-uri," zone geografice în care criminalitatea este cel mai mult prezisă și, de asemenea,
predominantă ( Mijloace de Guvern, 2013 ). Guvernele folosesc tehnologii similare în programele de
asistență socială publică și de colectare a taxelor pentru a detecta fraudele sau cererile de drepturi
ilegale și să identifice respeciv veniturile din taxe neplătite ( NASCIO, 2006 ; Comunități digitale,
2010a ).

Integrarea sistemelor Inter-organizaționale

Integrarea sistemelor Inter-organizaționale include sistemele integrate și tehnologiile de
comunicare (active), care permit să facă schimb de informații și date operative cu organizațiile externe
și au capacitatea de a pune în aplicare și să integreze sistemele cu organizațiile externe (capabilități).
Organizațiile externe includ nu numai agențiile guvernamentale de la egal la egal, dar, de asemenea și
firme pentru profit și organizații non-profit. O astfel de integrare a sistemelor organizaționale este
garantată deoarece în administrația publică contemporană care se confruntă, nevoile publice complexe
evolutive, o singură agenție guvernamentală nu poate gestiona în mod eficient singură serviciile
publice. În schimb, guvernul trebuie să colaboreze îndeaproape cu organizațiile externe, un proces care
necesită schimbul și partajarea informațiilor fără a fi interconectate.
De exemplu, ca răspuns la cererea rezidenților pentru servicii mai eficiente de răspuns la
urgențe pe care o municipalitate mai mică se luptă să o satisfacă, județul Waukesha din Wisconsin a
stabilit Centrul de Comunicare al județului Waukesha (WCC), un centru pe raza județului de apeluri de
urgență și mobilizarea sediilor ( Schultz și Tuma, 2007). Acest proiect a fost condus prin colaborarea
agențiilor locale municipale, inclusiv poliția și pompierii din cadrul județului Waukesha. Printre
obiective se număra și îmbunătățire calitatății serviciilor de siguranță publică în tot județul, care au fost
fragmentate de granițele municipale. Prin consolidarea sistemelor de call center ale administrațiilor
locale mici într-o singură entitate și integrarea funcțiilor de mobilizare pe întreg județul care obișnuiau
să fie operate separat de municipalități individuale, WCC ar putea realiza economii de scară în
operațiuni și personal și să adopte în mod proactiv tehnologii avansate, cum ar fi sisteme wireless de
urgență sau instrumente de expediere computerizate.

Interfețe interactive publice online

Interfețele interactive publice online se referă la locuri interactive online, cum ar fi site-uri,
mass-media, canale mobile (active) și capacitatea de a folosi aceste canale pentru a interacționa cu
cetățenii și alte părți interesate în mod bilateral și în mod permanent (capacități). O modalitate
interactivă presupune comunicarea în ambele sensuri între guverne și cetățeni în loc de transfer de
informații unilateral de la primul la acesta din urmă. Prin interfețe interactive publice on-line, o
organizație publică este capabilă nu doar să-și livreze mesajele către public, dar și să asculte opiniile și
preocupările cât mai multor cetățeni cu putință pe o bază în timp real și să le utilizeze în elaborarea
politicilor și implementărilor.
Recent, mai multe guverne folosesc tehnologii web 2.0 și instrumente de mass media pentru a
solicita ideile cetățenilor și intrările pentru administrarea guvernului ( Lee și Kwak, 2012 ). De
exemplu, în 2008, Biroul presedintelui ales Obama a înființat site-ul „Cartea de informare a
cetățeanului”, colectând recomandări politice de la cetățenii obișnuiți pentru noua
administrație. Guvernele de stat și locale, cum ar fi Chicago și Manor, Texas ( Comunități digitale,
2010b , Tehnologie Guvern, 2012a ), folosesc, de asemenea, platforme similare de informare în masă,
unde rezidenții pot trimite sugestii și pot evalua ideile prezentate de alți cetățeni.  În plus,
instrumentele de mass media, au permis guvernelor cum ar fi New York și Chicago să lanseze
inițiative bugetare participative, în care cetățenii sunt invitați să participe și să voteze pentru modul în
care și scopul în care sunt utilizate veniturile fiscale ( Da Magazine , 2010 ; The New York Times ,
2012 ). Astfel, aceste interfețe interactive publice online furnizează guvernelor posibilitatea de a
evalua ceea ce vrea publicul și să se angajeze în comunicarea cu cetățenii ( Hui și Hayllar, 2010 ).

Diseminarea informațiilor publice

Difuzarea informațiilor publice se referă la infrastructurile și canalele prin care publicul poate
accesa arhive de informații ale guvernului (active) și capacitatea de a publica informații
guvernamentale active într-un mod care este ușor accesibil și ușor de înțeles pentru public
(capacitățile). Similar cu firmele pentru profit, organizațiile din sectorul public dețin un număr mare de
informații care să fie ori generat intern ori adunat de la public. Dar, spre deosebire de sectorul privat,
resursele informaționale din sectorul public aparțin publicului, și organizațiile publice sunt tot mai
solicitate de cererile publicului, mandate de executare, sau diverse legi pentru a face cantitatea tot mai
mare de informație aflată în continuă creștere pusă și la dispoziția publicului.
În scopul de a satisface aceste cerințe, multe guverne au început recent să lanseze inițiative de
prezentare a datelor prin publicarea unui set mare de informații guvernamentale la dispoziția publicului
prin canale online ( Rodríguez Bolívar, și colab. , 2007 , Lee și Kwak, 2012 ). Aceste practici permite
cetățenilor obișnuiți, în special cei fără cunoștințe de specialitate cu privire la administrare, să evalueze
modul în care managerii publici efectuează furnizarea de servicii publice, îmbogățind deschiderea și
accesibilitatea administrației. Resurse de informare, cum ar fi fișele de performanță care au fost
acumulate în sistemele de întreprindere pot fi un instrument eficient într-o astfel de activitate. De
exemplu, state din SUA, cum ar fi Oregon și Virginia distribuie o gamă largă de informații de
performanță privind agențiile executive ale acestora. Virginia operează Virginia Performs
(http://vaperforms.virginia.gov/ ), în care se distribuie în mod regulat câteva sute de indicatori de
performanță de la toate agențiile de stat, cum ar fi numărul de persoane deservite de stat, agențiile de
îngrijire a sănătății, timpul necesar pentru a procesa cererile sau permisele, sau gradul de satisfacție a
funcțiilor de stat.
Frontierele valorilor publice
Așa cum am menționat în secțiunea "cercetarea valorilor IT în sectorul public", o provocare
importantă pentru cercetătorii IS al valorilor IT din domeniul public a fost ca guvernele să vizeze
îndeplinirea valorilor competitive și plurale într-un mod concurențial, cum ar fi creșterea economică,
bunăstarea socială și supremația legii, care nu se combină într-o singură valoare, cum ar fi vânzările
sau profitul. Organizațiile publice au de a face cu un grup mai divers de părți interesate - cetățeni,
contribuabili, întreprinderi locale, politicieni, mass-media, și așa mai departe - decât în cazul firmelor
pentru profit, iar fiecare grup are interese diverse și cerințe. Acest lucru reprezintă o altă provocare
importantă - valorile guvernului urmăresc un conflict, un efect pe care cercetatorii valorilor publice îl
numesc conflicte bazate pe valori ( Molina și Spicer, 2004, Nabatchi, 2011 ).
În multe activități guvernamentale, o valoare este realizată în detrimentul alteia. Există două
moduri în care are loc un astfel de conflict bazat pe valoare. În primul rând, un tip de valoare este în
conflic direct cu cealală. De exemplu, asigurarea siguranței publice sau securității naționale poate
solicita sacrificiu într-o anumită măsură, în libertatea individuală și intimitate. Redistribuirea
veniturilor pentru echitate prin ratele de impozitare progresive sau programe de ajutor social public nu
poate fi pe picior de egalitate cu corectitudinea, eficiența, sau dezvoltarea economică. Procesul
democratic sau norma de drept, care sunt sacre în țările dezvoltate, este în mod inerent și în mod
intenționat lent și costisitor de întreținut. În al doilea rând, un tip de valoare afectează indirect în mod
negativ un alt tip prin limitarea resurselor disponibile pentru acesta din urmă. După cum recentele crize
fiscale din sectorul public ilustrează viu, guvernele nu au o cantitate nelimitată de resurse; de fapt,
bugetele guvernamentale au devenit mai stricte pe parcursul anilor. Astfel, investire într-un domeniu al
serviciilor guvernamentale vine cu cheltuieli în alte domenii. În cazul în care un guvern dorește să
îmbunătățească calitatea sistemului de învățământ, pentru început, trebuie să reducă cheltuielile pentru
alte servicii, cum ar fi bunăstarea publică sau transportul.
Conflictul bazat pe valoare evidențiază una dintre diferențele esențiale dintre afaceri - și
organizațiile din sectorul public. Caudle (1991) afirmă că "semnalele piețelor și profitul ghidează
sectorul privat. În schimb, organizațiile din sectorul public se confruntă cu mai multe misiuni, dintre
care multe sunt intangibile sau în conflict cu altele"(172). De exemplu, o companie aeriană poate
stabili un echilibru între siguranța pasagerilor și profitabilitatea pe termen scurt. În cele din urmă, cu
toate acestea, ambele se reduc la valoarea acționarilor pe termen lung și avantaje competitive durabile,
de vreme ce ignorând siguranța va pune în pericol existența societății. Pe de altă parte, ca un exemplu
similar, o agenție de transport public (cum ar fi metroul sau autobuzele) poate continua să existe și să
opereze chiar cu probleme serioase de siguranță pentru pasageri, deoarece mulți dintre clienți nu ar
avea nicio alternativă decât să folosească serviciul agenției publice și existența agenției acordă un
privilegiu legilor și statutului care sunt greu de modificat.
Recent, oamenii de știință în domeniul managementului au propus ca, chiar organizațiile
comerciale ar trebui să includă mai multe obiective care sunt mai mari sau mai mici decât obiectivele
orientate spre piață. Porter și Kramer (2011) îndeamnă firmele pentru profit să urmărească "valoarea
comună", care ia în considerare atât profitul pentru afacerile private cât și pentru valorile sociale
pentru comunitățile din jur și societatea în general. Valoarea comună nu este în contradicție cu valoare
afacerii în conceptul lor. Ei afirmă că "percolul social sau puncte slabe creează frecvent costuri interne
pentru firme - cum ar fi energia irosită sau materiile prime, accidente costisitoare ... și abordarea
pericolului social și constrângerilor nu ridică neapărat costuri pentru firme, pentru că acestea pot fi
inovate prin utilizarea de noi tehnologii , metode de operare, precum și abordarea managementului
"(65). Cu alte cuvinte, din perspectiva lor, exercitarea valorilor comune urmărește să asigure
continuitatea, crearea valorilor pe termen lung pentru acționari, un obiectiv care nu este de interesul
sectorului public.
Având în vedere resursele limitate disponibile pentru organizațiile din sectorul public, este o
luptă constantă pentru ei să echilibreze interesele concurente și să asigure un compromis între valorile
conflictuale. Prin urmare, ne propunem ca la fel cum este scopul final pentru firmele de afaceri de a
genera valoarea maximă susținută a acționarilor, obiectivul suprem al organizațiilor din sectorul public
este de a-și avansa frontierele valorilor publice ( figura 3 ), pe care noi îl definim ca set maxim de
valori publice multiple care este posibil de îndeplinit cu resursele disponibile și constrângerile dintre
anumite valori. În modelul nostru conceptual, noi propunem ca abilitățile organizatorice de
îmbunătățire a IT-să poată ușura și depăși conflictele bazate pe valori în sectorul public și, astfel, să
lărgească frontierele valorilor publice către nord-est în figura 3 .

Figura 3 Frontiera valorilor publice

Căi de la resursele IT, la capacitățile organizatorice, până la frontiera valorilor publice

Resursele IT și capacitatea de livrare a serviciilor publice
 
Resursele IT - în special, procesele administrative digitizate și informațiile publice analizate-
facilitează capacitatea de livrare a serviciilor publice fie prin reducerea cantității de intrări sau costuri
care sunt necesare pentru a produce rezultate, crescând cantitatea de ieșiri sau calitatea rezultatelor, fie
ambele. Acest efect, la rândul său ameliorează un conflict bazat pe valori între ieșiri și intrări. O
îmbunătățire a capacității de livrare diminuează ambele tipuri de conflicte menționate mai sus - un
conflict în cadrul unui serviciu al guvernamental și unul în care două sau mai multe domenii politice
concurează pentru resurse limitate. Ameliorarea celor din urmă este posibilă prin salvarea investiției de
resurse într-o funcție guvernamentală, care pot fi utilizate pentru alte funcții concurente.
În ceea ce privește primul tip de conflicte bazate pe valori, în cazul sistemului de inspecție a
infrastructurii Carolinei de Nord prezentat mai sus (proces administrativ în format digital), există un
conflict bazat pe valori între siguranța de transport (rezultat) și cheltuielile în construcția de
infrastructură și întreținere ( de intrare). Având în vedere cantitatea limitată de resurse de intrare, care
sunt disponibile la agenție, ea a trebuit să facă un compromis între cît de sigura să fie infrastructura și
cât de mult ar trebui să fie investit în ea. Procesele administrative digitizate care automatizează și
eficientizează procesul de inspecție ușurează nevoia de compromis atât prin sporirea siguranței și cât și
prin reducerea consumului de venituri fiscale. Cu informațiile publice analitice, agențiile de executare
a legii pot reduce o tensiune între siguranța publică, rentabilitatea, și libertatea individuală.
Îmbunătățirea siguranței publice (rezultat) necesită nu numai investiții substanțiale în forța de muncă și
echipamente (intrări), dar și sacrificii în libertatea cetățenilor (costuri), care pot rezulta din aplicarea
strictă. Politica predictivă și vizată de informațiile analitice publice, îmbunătățește capacitatea de
livrare a executării legiilor atât prin economisirea resurselor necesare utilizate în aplicarea legii câ și
prin reducerea posibilității de a încălca libertatea și drepturile cetățenilor nevinovați, ceea ce duce la o
expansiune a frontierei valorilor publice alături de siguranța publică, costuri, și libertate.
În ceea ce privește al doilea tip de conflicte, resursele economisite prin procesele administrative
digitizate și prin analiza informațiilor publice pot fi folosite în alte servicii publice, investiții care ar fi
fost de altfel nepercepute. Pentru început, reducerea costurilor de întreținere a infrastructurii făcută
posibil prin procesul de inspecție digitizat poate fi îndreptată spre noi investiții în infrastructura de
transport sau alte sectoare de servicii publice, cum ar fi educația sau bunăstarea publică. Economiile
forței de muncă și a cheltuielilor cu siguranța publică din implementarea analizei inteligenței publice
pot fi folosite în alte eforturi importante de siguranță publică, cum ar fi îmbunătățirea programelor de
informare a comunității și reabilitarea efectivă a infractorilor.
Există multe alte moduri în care capacitățile de livrare a serviciilor publice alimentate cu
resurse IT pot atenua conflictele bazate pe valori. Democrația (rezultat) este una dintre valorile prețuite
în națiunile moderne dezvoltate, dar menținând procesele democratice, cum ar fi alegerile,
înregistrarea alegătorilor, și finanțarea campaniilor politice necesită o utilizare substanțială a
veniturilor fiscale și a resurselor umane (input-uri). Procesele administrative digitizate în înregistrarea
alegătorilor și administrarea alegerilor pot îmbunătăți capacitatea de livrare prin reducerea cantității
cerute de resurse în menținerea acestor procese și astfel extinderea frontierei valorii publice împreună
cu dimensiunile valorilor democratice ( Tehnologia de Guvern, 2012b ). Bunăstarea publică prin
redistribuirea veniturilor este unul dintre domeniile în care conflictele bazate pe valori sunt severe și
încărcate politic. Asigurarea plaselor de siguranță și echitate pentru defavorizați nu numai că este
costisitoare pentru guverne, dar, de asemenea, este în competiție cu interesele de dezvoltare economică
generală și de creștere, care prezintă costuri de oportunitate. Din nou, abilitățile analitice de colectare
și analizare a informațiilor publice în furnizarea bunăstării publice și detectarea fraudelor ( NASCIO,
2007 ) poate reduce atât cheltuielile cât și risipirea inutilă a programelor de asistență socială publică,
ceea ce duce la o expansiune în frontiera valorilor publice. Pe baza argumentelor de mai sus, propunem
următoarea propoziție.
Propoziția 1: Procesele administrative digitizate și analiza informațiilor publice cresc abilitățile
de livrare a serviciilor publice ale organizațiilor din sectorul public, care, la rândul său, depășesc
frontierele valorilor publice.

Resurse IT și capacitatea de angajament public

Secțiunea precedentă explică faptul că participarea publicului în elaborarea politicilor și
punerea în aplicare este esențială pentru crearea de valoare publice. În multe cazuri, cu toate acestea,
este dificil să atragi mai multe părți interesate să se angajeze în procesul de luare a deciziilor.  Cetățenii
de rând tind să fie ocupați și preocupați cu viața lor de zi cu zi. Modalitățile de implicare în luarea
deciziilor guvernamentale cum ar fi participarea la reuniuni, scrierea de feedback-uri oficiale, și
răspunderea la sondaje poate necesita un timp semnificativ de implicare ( Ho, 2002 ). În acest sens,
interfețele interactive publice online furnizeză o partajare alternativă pentru participarea și dialogul cu
cât mai multe părți interesate posibil. Stoker (2006) susține că "noile tehnologii de informare și
comunicare oferă o serie de oportunități suplimentare pentru a obține participarea oamenilor în moduri
în care acestea sunt flexibile, atractive pentru ei, și nu prea consumatoare de timp "(48).
O provocare pentru managerii publici este acel angajament susținut și cuprinzător al părților
interesate, este un proces lent și complex atât pentru guverne cât și pentru participanți. Pe de o parte,
așa cum s-a menționat mai sus, lăsând cetățenii să participe la luarea deciziilor, deliberare și negociere
promovează transparența și valorile democratice. Pe de altă parte, acest proces participativ, care
implică o varietate de participanti, cu diferite interese și puncte de vedere, ar putea fi consumator de
timp și lent. De exemplu, un proces de însușire a bugetului ar fi mult mai rapid dacă deciziile bugetare
ar fi luate doar de un număr mic de reprezentanți aleși și funcționari publici, decât dacă ar fi luate de
un număr mare de cetățeni, grupuri de interese, și alte părți interesate. În cursul proceselor lente,
guvernele ar pierde capacitatea de reacție, flexibilitatea și eficiența. Cu toate acestea, capacitatea de
angajament public alimentată de interfețe interactive publice online, cum ar fi forumuri online, mass
media, precum și alte instrumente cum ar fi mobilizarea unei game largi de angajamente și
simplificarea proceselor de participare simultană, astfel avansarea frontierei valorii publice împreună
cu câteva valori concurente cum ar fi participarea, capacitatea de reacție și de încredere. Acest punct
conduce la următoarea propoziție.
Propoziția 2: Interfețele interactive publice online cresce capacitatea de angajament public al
organizațiilor din sectorul public, care, la rândul lor, lărgesc frontierele valorilor publice.
Resurse IT și capacitatea de co-producție
Așa cum am menționat mai devreme, peisajul de mediu și nevoile publice pe care le întâmpină
sectorul public sunt profund dinamice și în continuă dezvoltare, creând probleme pentru ca o singură
agenție guvernamentală să facă față. Acest lucru cere ca guvernele să colaboreze și să co-producă
servicii publice cu alte organizații publice și / sau ONG (cum ar fi firmele pentru-profit sau
organizațiile de voluntaria). O astfel de colaborare inter-organizațională își propune să atragă și să
utilizeze resurse, expertize sau capacități pe care fiecare participant la co-producție le are ( Donahue și
Zeckhauser, 2011). Pentru început, Luna-Reyes și colab. (2007) relatează un caz al Biroului de servicii
imobiliare ale statului New York (BHS), care oferă servicii pentru susținerea persoanelor fără adăpost
într-un parteneriat cu autoritățile locale și organizații non-profit. Aceste organizații locale gestionează
adăposturi și programe de asistență și interacționează direct cu persoanele fără adăpost, în timp ce BHS
oferă finanțare pentru organizațiile locale și supraveghează programele și facilitățile lor. Acest
parteneriat are din cauză că organizațiile locale duc lipsa de resurse financiare și au nevoie de asistență
din partea guvernelor de stat și locale, în timp ce guvernul de stat nu are cunoștințe directe, despre
nevoile comunității ( Agranoff, 2004 ).
Precum integrarea sistemelor inter-organizaționale este un ingredient cheie în integrarea și
cooperarea dintre furnizori, producători, și clienții din sectorul privat ( Barua și colab. , 2004 ),
organizațiile publice pot utiliza integrare ca să coopereze cu agențiile de la egal la egal sau
organizațiile din sectorul privat. În cazul BHS de mai sus, statul New York, a construit Sistemul de
Management Informațional al persoanelor fără adăpost pentru a integra și partaja resursele
informaționale cu agențiile și organizațiile partenere. Aceasta include informații cu privire la pesoanele
fără adăpost, la antecedentele lor medicale sau penale, facilități și programe. În trecut, această
informație a fost fragmentată prin intermediul diferitelor agenții de stat și organizații locale. În această
inițiativă, schimbul de cunoștințe și expertiză tehnică între organizațiile participante este esențială, și
schimbul de cunoștințe între organizațiile și instrumentele de colaborare facilitează o gamă largă de
partajare a cunoștințelor ( Majchrzak și colab. 2000).
Această capacitate de co-producție activată de integrarea sistemelor inter-organizaționale este
esențială în promovarea frontierelor valorilor publice. De exemplu, operațiunile de intervenție de
urgență, care vizează asigurarea siguranței publice și a bunăstării individuale, sunt costisitoare pentru
guverne. Acesta este un caz particular pentru municipalitățile mici, cât timp operațiunile de urgență
necesită o cantitate mare de investiții cu costuri fixe în infrastructură, echipamente și personal. Prin
urmare, presupune un compromis între eficiența costurilor și siguranța publică. Cu toate acestea, așa
cum este ilustrat de către WCC (integrarea sistemului Inter-organizațional), punerea în comun a
infrastructurilor de operare de urgență și co-producătoare de servicii 911 de pe întregul comunelor
învecinate îmbunătățesc eficiența costurilor operațiunilor de urgență și a bunăstării cetățenilor", în
același timp. Cazul BHS din New York demonstrează, de asemenea, modul în care cunoștințele IT fa
schimb și colaborează dincolo de limitele organizaționale permise statului New York pentru a avansa o
frontieră de valori publice, inclusiv de reactie, sănătate publică, precum și dimensiunile de reducere a
costurilor.
Pe scurt, propunem următoarea propoziție pentru a uni integrarea sistemelor inter-
organizaționale de frontierele valorilor publice mediate de capacitatea de co-producție.
Propoziția 3: Integrarea sistemelor Inter-organizaționale crește capacitatea de co-producție a
organizațiilor din sectorul public, care, la rândul lor, se vor manifesta prin avansarea frontierelor
valorilor publice.
Resurse IT și capacitatea de achiziție a resurselor
  Resursele IT permit capacitatea de achiziție de resurse în două moduri. În primul rând, analiza
informațiilor publice ajută guvernele să devină conștiente de mediile sociale și economice, să țină cont
de dorințele cetățenilor, aspirațiile și așteptările guvernelor. Organizațiile publice pot utiliza resursele
IT în colectarea de informații din partea publicului și a mediului, și ulterior, le folosesc în cazul în care
acțiunile guvernamenului au nevoie de furnizori de resurse (mediul de autorizare, Moore, 1995 ), cum
ar fi politicienii, contribuabilii, guvernele de nivel superior și grupuri de interese. De exemplu,
Baltimore, Maryland, colectează periodic o varietate de date la nivel municipal, cum ar fi statisticile
criminalității, cladirile vacante și rezidenți fără adăpost și publică aceste date pe site-ul său Open
Baltimore ( http://data.baltimorecity.gov/ ). Prin colectarea și punerea la dispoziție a acestor date
publicului, guvernul are drept scop să atragă atenția cetățenilor și să stimuleze resursele monetare și
politice de la reprezentanții aleși care sunt necesare pentru activități guvernamentale în domeniul
siguranței publice, dezvoltării imobiliare, precum și servicii umane.
 În al doilea rând, organizațiile din sectorul public pot utiliza difuzarea informațiilor publice
pentru a demonstra că sunt capabile de producerea de servicii publice. Ar putea fi o percepție larg
răspândită în jurul mediului de credite cum că organizațiile ar puteafi ineficiente, birocratice și care nu
raspund solicitărilor. Mobilizând informațiile lor de performanță, guvernele pot inversa această
percepție prin desfășurarea de campanii de informare publică ( Weiss și Tschirhart, 1994 ) sau după
cum Moore (1995) o denumește "marketing-ul sectorului public" sau "comunicare strategică"
(185). Acestea vizează convingerea mediului de credite de importanță, legitimitate, precum și valoarea
serviciilor publice și a deciziilor politice. Ca și în Virginia și Oregon (diseminarea informațiilor
publice), prin publicarea resurselor informaționale asupra performanței și eficienței în administrarea și
furnizarea de servicii publice, organizațiile din sectorul public ajută contribuabilii și politicienii aleși să
înțeleagă cât de bine își îndeplinesc atribuțiile și de ce mediul de credite trebuie să sprijine și să ofere
resurse și legitimitate pentru operațiuni continue eficiente.
Capacitatea de achiziție a resurselor promovată de analiza informațiilor publice și diseminarea
informației permite organizațiilor publice să ușureze compromisurile dintre valorile concurente în mai
multe moduri. Această capacitate ajută la ușurarea conflictelor dinntre reacție și flexibilitate, pe de o
parte, și transparența și responsabilitatea pe de altă parte ( Beck Jorgensen și Bozeman, 2007 ). Este o
sarcină descurajantă pentru guverne să descopere interesele dinamice și dorințele multor cetățeni și
părți interesate și de a îndeplini aceste aspirații diverse într-un mod rapid, receptiv. Cu toate acestea,
este chiar mai dificil să elaboreze și să furnizeze servicii publice care servesc diverse nevoi publice
într-un mod transparent, democratic. Pentru a face acest lucru, managerii publici trebuie să
interacționeze cu o varietate de cetățeni, grupuri de interese, și reprezentanții aleși și pentru a ghida
deliberarea, negocierea, și compromisul, un proces care este costisitor și consumator de timp și
subminează flexibilitatea și capacitatea de reacție. Clar, informațiile ușor de înțeles cu privire la ceea
ce un guvern poate face, a făcut, și ar trebui să facă pot ajuta la eficientizarea acestui proces. Prin
urmare, capacitatea de achiziție de resurse facilitată de analiza informațiilor publice și diseminarea
informației permite organizațiilor publice să mobilizeze rapid resursele monetare, juridice, precum și
politice necesare de la titularii de resurse, fără a pierde flexibilitate și transparență. Astfel, vom
prezenta următoarea propoziție.
Propozitia 4: Analiza informațiilor publice și diseminarea informațiilor crește capacitatea de
achiziție de resurse al organizațiilor din sectorul public, care, la rândul său, ajută la avansarea
frontierelor valorilor publice.
Resurse IT și capacitatea de inovare din sectorul public
 Resurse IT pot cultiva capacitatea de inovare din sectorul public, permițând organizațiilor din
sectorul public să creeze o gamă nouă de servicii publice ( Hartley, 2011 ), care nu ar fi fost în măsură
să ofere fără IT. Guvernele pot utiliza analiza informațiilor publice pentru a descoperi nevoile și
oportunitățile de noi servicii publice inovatoare. De exemplu, analizele informațiilor publice sunt
componente indispensabile ale Sistemului National de Monitorizare a Bolilor din Illinois (I-NEDSS)
( NASCIO, 2005b ). Acest sistem are ca scop identificarea și urmărirea focarelor de boli infecțioase
care ar putea ajunge o urgență de nivel național. Conectează furnizorii locali de servicii de sanatate si
de stat si agentii federale, cum ar fi Centrul pentru Controlul si Prevenirea Bolilor. Această inițiativă
este un răspuns la apariția continuă de noi tipuri de boli pandemice, cum ar fi H1N1 și amenințarea tot
mai mare de atacuri teroriste biologice. Acest serviciu public inovator (sistemul în timp real de
detectare și răspuns pentru focare), nu ar putea fi operat fără colectarea de informații și sisteme
analitice.
În plus față la inovația din sectorul public, guvernele pot trezi spiritul de inovare în
organizațiile din sectorul privat, cu difuzarea informațiilor publice. Ca parte a proiectului de guvern
deschis, mai multe guverne pun la dispoziția publicului o varietate de informații cu privire la
administrarea și mediul local pe care le-au acumulat. Cetățenii sau organizațiile din sectorul privat pot
utiliza datele guvernamentale pentru a dezvolta servicii sau produse pe care guvernele nu au fost
capabile să le creeze ( NextGov, 2013 ). De exemplu, Departamentul american de Sanatate si Servicii
Umane (HHS) al SUA a condus Consorțiul de date pentru Sănătate
(http://www.healthdataconsortium.org ). Aici, HHS colectează și publică o varietate de date referitoare
la asistenta medicală de la guvernul federal și sectoarele de sănătate. Datele de îngrijire a sanatatii
difuzate de HHS permite antreprenorilor din sectorul privat să dezvolte produse și servicii de sănătate
inovatoare. Orașul San Francisco publică, de asemenea, datele din sistemele sale de tranzit și inspecții
sanitare în site-ul lor ( https://data.sfgov.org/ ), cu care profesioniștii IT dezvolta diverse aplicatii
mobile pentru utilizatorii de tranzit și turiști. Washington DC a inspirat eforturi similare în
transmiterea informațiilor lor similare către public ( Tehnologia Guvernului, 2011 ). Astfel, inovarea
sectorului privat a fost făcută posibil atât de către datele guvernamentale deschise, și creativitatea
publicului cât și de către informațiile de piață care pot lipsi oficialilor guvernamentali. Pe scurt, prin
deschiderea datelor, organizațiile din sectorul public pot păși în "înțelepciunea mulțimilor" pentru a
susține inovația.
Literatura managementului valorilor publice afirmă că inovarea nu ar trebui să fie un termen
care apare doar în sectorul privat. Organizațiile publice, de asemenea, trebuie să se inoveze continuu
pentru a naviga într-un mediu turbulent și să continue să livreze valori pentru public. Capacitatea de
inovare a organizațiilor publice susținută de analiza informațiilor publice și de difuzarea informației
depășește frontierele valorilor publice în mai multe moduri. Fără a se inova pe sine, organizația din
sectorul public nu ar putea deveni receptivă și flexibilă în îndeplinirea cerințelor dinamice ale
publicului și să ocupe un mediu social și economic, care sunt din ce în ce mai nesigure și dinamice. În
același timp, prin utilizarea resurselor IT, organizațiile din sectorul public pot depăși limitele sale în
termeni de cunoștințe necesare, resurse monetare și agilitatea organizațională, un efort care altfel ar fi
costisitor de îndeplinit fără IT. Acest lucru ne conduce la următoarea propoziție.
Propozitia 5: Analiza informațiilor publice și diseminarea informațiilor crește capacitatea de
inovare din sectorul public a organizațiilor din sectorul public, care, la rândul său, depășesc frontierele
valorilor publice.
Concluzie
În acest studiu, dezvoltăm un model teoretic pentru crearea de valoare publică prin intermediul
IT recurgând la combinarea a două curente de cercetare distincte - managementul IT strategic din
domeniul IS și teoria valorii publice din domeniul administrației publice. Noi adoptăm resursele IT,
capacitățile organizatorice interne și cadrul proceselor performanței organizaționale ( figura 1 ), iar din
literatura managementului valorilor publice identificăm capacitățile organizatorice guvernamentale
cheie care conduc la crearea valorilor publice ( Figura 2 ). Modelul teoretic propus sugerează că
resursele IT permit organizațiilor publice (I) să furnizeze servicii publice cu resurse limitate; (II) să
atragă angajamente de la o gamă largă de părți interesate; (III) să inițieze și să conducă coordonarea
dincolo de granițele organizaționale; (IV) să stimuleze resursele necesare pentru inițiativele strategice
de la deținătorii de resurse; și (V) să susține inovarea în sau în afara organizațiilor din sectorul
public. Mai departe propunem de asemenea, ca aceste capacități organizatorice digitalizate să
depășească frontierele valorilor publice, astfel încât guvernele pot crește valori publice prin depășirea
conflictelor bazate pe valori.
Această cercetare oferă cercetări ale valorilor IT cu orientări ample și instrucțiuni de ghidare
pentru cercetările viitoare ale valorilor IT ale guvernului. În primul rând, cercetătorii pot recurge la
modelul nostru conceptual cu managementul valorilor publice în dezvoltarea discuțiilor și iopotezelor
lor teoretice. Așa cum am menționat mai sus, baza teoretică actuală pentru valoarea afacerilor IT, cum
ar fi RBV sau capacitatea de dinamică, nu ia în considerare în mod explicit o serie de factori unici în
organizațiile din sectorul public. De exemplu, literatura de specialitate existentă este insuficienăt
pentru a explica modul în care activele IT și capacitățile contribuie la îmbunătățirea performanțelor și
crearea valorilor în guverne, care nu fac obiectul unor forțe competitive și care umăresc contrbuțiile
acționarilor. Cadrul nostru teoretic, bazat pe teoria valorii publice, ajută pe cercetători să înțeleagă că
IT-ul poate fi un factor pentru manageriir publici, care sunt motivați să mute frontierele valorilor
publice mai departe. În plus, literatura de specialitate în domeniul IS nu a acordat multă atenție naturii
politice a organizațiilor publice, cărora li se cere să îndeplinească mai multe obiective, care de obicei
sunt în conflict unele cu altele și să satisfacă nevoile diverse ale diferitelor părți interesate. Conceptul
noastru despre capabilitățile organizaționale și frontierele valorilor publice vor ghida cercetările
viitoare în explorarea aspectelor mai dinamice și nuanțate ale valorilor IT din sectorul public.
În al doilea rând, cercetatorii IS pot dezvolta noi măsuri care operaționalizează construcția
noastră de resurse IT din sectorul public, capacitatea de organizare și valorile publice. Astfel,
cercetatorii IS vor fi în măsură să contribuie nu numai la literatura de specialitate, dar, de asemenea, și
la disciplina managementului public, în care teoria valorii publice este încă o paradigmă în curs de
dezvoltare și în curs de formare. Referindu-se la literatura de specialitate valoarea publice, în special
fluxul instituțional de studii ale valorilor publice ( Alford și Hughes, 2008 , Alford și O'Flynn,
2009 , Davis și Vest, 2009 , Nabatch, 2011) , studiile viitoare pot măsura o gamă mai largă de
performanțe guvernamentale decât cea a organizațiilor de afaceri și să analizeze impactul resurselor IT
pe astfel de indicatori de performanță. Din punctul de vedere al guvernului, cercetatorii pot merge
dincolo de măsurile economice convenționale pe care literatura de specialitate nu a reușit încă să le
examineze pentru valorile IT, cum ar fi eficiența costurilor sau productivitatea și să exploreze o
varietate mai mare de valori non-economice, sociale cum ar fi transparența, egalitatea, și încrederea în
guvern ( Tabelul 3 ).
Mai mult, ar fi o contribuție semnificativă pentru literatura IS, dacă se poate demonstra că IT
poate urmări un compromis între două sau mai multe măsuri de valori competitive și, prin urmare, să
împingă frontiera valorilor publice mai departe, o abordare care pentru cunoștințele noastre , puțini
cercetatori IS au adoptat ( figura 3 ). Savanții în domeniul IS extind, de asemenea, orizontul de
cercetare în domeniul IS prin studierea și elaborarea unor măsuri pentru capabilități organizaționale ale
sectorului public cărora literatura IS anterioară le-a acordat puțină atenție. De exemplu, capacitatea de
achiziție de resurse poate fi măsurată prin cât de deschis și frecvent funcționarii publici interacționează
cu mediul de credite pentru a-și face cunoscute inițiativele lor strategice. Capacitatea de co-producție
poate fi operalizationalizată de varietatea și bogăția de colaborare și cooperare de la egal la egal a
agențiilor guvernamentale, organizațiilor non-profit, sau firmelor de afaceri.
Acest studiu pune, de asemenea, la dispoziția manageriilor IT din sectorul public implicații
semnificative. Organizațiile IT din sectorul public trebuie să dezvolte și să implementeze activele IT și
capacitățile astfel încât să cultive cele cinci capacități organizatorice din Figura 2 . Este treaba
managerilor IT din organizațiile publice să se asigure că investițiile și utilizarea resurselor IT din
sectorul public și managementul organizațiilor IT sunt pe deplin aliniate cu obiectivele și eforturile
strategice generale față de valorile publice. Așa cum am subliniat pe parcursul lucrării, pentru a crea o
valoare publică mai mare, managerii din sectorul public, inclusiv managerii IT și profesioniști din
guverne, au nevoie de perspective strategice, perspective antreprenoriale agilitate și flexibilitate, toate
acestea sunt necesare pentru a face față în mod eficient cu numărul provocări în sectorul public. Fără
aceste abilități, organizațiile IT birocratice, ineficiente ar putea juca un rol de de barieră, nu de
facilitare, a eforturilor penru ca managerii publici să poată avansa frontierele valorilor publice.
Aceast raport nu este scutit de limite. În timp ce noi am făcut eforturi conștiente să prezentăm
un set cât mai complet de resurse IT și capacități organizaționale în organizațiile publice, cu putință, s-
ar putea să existe alte construcții cheie ale capabilităților organizaționale sau resurse IT pentru crearea
valorilor publice pe care le-am ratat. Cu alte cuvinte, lista noastră de resurse IT și capacități
organizaționale din Figura 2  este fără îndoială exhaustivă. Pornind de la cadrul nostru, cercetări
viitoare va oferi o rețea mai completă în IT și valoare publică și va confirma relația dintre resursele IT,
capacități și valoare publică cu dovezi empirice.
Dimensiunea organizațiilor din sectorul public a crescut în mod semnificativ în ultimele
decenii, și la fel și investițiile în IT. Cu toate acestea, se pare că cercetarea valorilor IT a ignorat acest
segment important al economiei. Noi susținem că fără o bază suficientă de cunoștințe acumulate în
literatura de specialitate în implicarea performanțelor guvernului în IT, comunitatea IS nu ar fi în
măsură să informeze efectiv și să interacționeze cu managerii din sectorul public ca și
public. Recunoscând necesitatea unei noi baze teoretică pentru cercetarea valorilor IT în sectorul
guvernamental, cercetarea noastră își propune să ofere un cadru teoretic care poate sprijini și oferi
îndrumare pentru viitoare cercetări ale valorilor IT guvernamentale. Sperăm că mai multe eforturi de
cercetare în IT și valoarea publică susținută de fundația noastră teoretică va avea o influență puternică
asupra altor discipline, inclusiv politici publice și administrație sau științe politice, un obiectiv
care Straub (2010) îl numește "Himalaya # 3” în comentariile sale din editorialul MISQ.
Note

1 The journal was accessed on 16 October 2013, at the following URL:

http://start.aisnet.org/default.asp?page=SeniorScholarBasket.

References

1. Agranoff, R. (2004). Leveraging Networks: A guide for public managers working across organizations,
in J.M. Kamensky and T.J. Burlin (eds.) Collaboration: Using Networks and Partnerships, Lanham,
MD: Rowman & Littlefield Publishers, pp. 61–102.
2. Alford, J. (2002). Defining the Client in the Public Sector, Public Administration Review 62(3): 337–
346.
3. Alford, J. and Hughes, O. (2008). Public Value Pragmatism as the Next Phase of Public Management,
American Review of Public Management 38(2): 130–148.
4. Alford, J. and O’Flynn, J. (2009). Making Sense of Public Value: Concepts, critiques and emergent
meanings, International Journal of Public Administration
5. 32(3): 171–191.
6. Andersen, K.N., Henriksen, H.Z., Medaglia, R., Danziger, J.N., Sannarnes, M.K. and Enemærke, M.
(2010). Fads and Facts of E-Government: A review of impacts of e-government (2003–2009),
International Journal of Public Administration 33(11): 564–579.
7. Anderson, M.C., Banker, R.D. and Ravindran, S. (2006). Value Implications of Investments in
Information Technology, Management Science 52(9): 1359–1376.
8. Armstrong, C.P. and Sambamurthy, V. (1999). Information Technology Assimilation in Firms: The
influence of senior leadership and IT infrastructures,
9. Information Systems Research 10(4): 304–327.
10. Banker, R.D., Bardhan, I.R., Chang, H. and Lin, S. (2006). Plant Information Systems, Manufacturing
Capabilities, and Plant Performance, MIS Quarterly 30(2): 315–337.
11. Bannister, F. (2001). Dismantling the Silos: Extracting new value from IT investments in public
administration, Information Systems Journal 11(1): 65–84.
12. Barua, A., Konana, P. and Whiston, A.B. (2004). An Empirical Investigation of Net-Enabled Business
Value, MIS Quarterly 28(4): 585–620.
13. Beck Jørgensen, T. and Bozeman, B. (2007). Public Values: An inventory,
14. Administration & Society 39(3): 354–381.
15. Benington, J. (2011). From Private Choice to Public Value?, in J. Benington and M.H. Moore (eds.)
Public Value Theory and Practice, Houndmills, UK: Palgrave Macmillan, pp. 31–51.
16. Beynon-Davies, P. and Williams, M.D. (2003). Evaluating Electronic Local Governments in the UK,
Journal of Information Technology 18(2): 137–149.
17. Bharadwaj, A.S. (2000). A Resource-Based Perspective on Information Technology Capability and
Firm Performance: An empirical investigation,
18. MIS Quarterly 24(1): 169–196.
19. Bharadwaj, A.S., Bharadwaj, S.G. and Konsynski, B.R. (1999). Information Technology Effects on
Firm Performance as Measured by Tobin’s q,
20. Management Science 45(7): 1008–1024.
21. Bharadwaj, A.S., Sambamurthy, V. and Zmud, R.W. (1998). IT Capablities: Theoretical Perspectives
and Empirical Operationalization, in R. Hirchheim, M. Newman, and J.I. DeGross (eds.) Proceedings of
the 19th International Conference on Information Systems, Association for Information Systems,
Helsinki, Finland.
22. Bharadwaj, S., Bharadwaj, A. and Bendoly, E. (2007). The Performance Effects of Complementarities
between Information Systems, Marketing, Manufacturing, and Supply Chain Processes, Information
Systems Research 18(4): 437–453. Borins, S. (2002). Leadership and Innovation in the Public Sector,
Leadership &
23. Organization Development Journal 28(8): 467–476.
24. Bozeman, B. and Bretschneider, S. (1986). Public Management Information Systems: Theory and
prescription, Public Administration Review 46(1): 475–487.
25. Bretschneider, S. (1990). Management Information Systems in Public and Private Organizations: An
empirical test, Public Administration Review 50(5): 536–545.
26. Broussine, M. (2003). Public Leadership, in T. Bovarid and E. Loffler (eds.) Public Management and
Governance, London, UK: Routledge, pp. 175–187.
27. Brynjolfsson, E. (1993). The Productivity Paradox of Information Technology,
28. Communication of the ACM 36(12): 67–77.
29. Brynjolfsson, E. and Hitt, L. (1996). Paradox Lost? Firm-level evidence on the returns to information
systems spending, Management Science 42(4): 541–558.
30. Brynjolfsson, E., Hitt, L.M. and Yang, S. (2002). Intangible Assets: Computers and organizational
capital, Brookings Papers on Economic Activity 1(1): 137–181.
31. Caudle, S.L. (1991). Key Information Systems Management Issues for the Public Sector, MIS Quarterly
15(2): 171–188.
32. Cordella, A. (2007). E-Government: Towards the e-bureaucratic form? Journal of Information
Technology 22(3): 265–274.
33. Cordella, A. and Bonina, C.M. (2012). A Public Value Perspective for ICT Enabled Public Sector
Reforms: A theoretical reflection, Government Information Quarterly 29(4): 512–520.
34. Cordella, A. and Iannacci, F. (2010). Information Systems in the Public Sector: The e-government
enactment framework, Journal of Strategic Information Systems 19(1): 52–66.
35. Cox, B. and Ghoneim, S. (1998). Strategic Use of EDI in the Public Sector: The HMSO case study,
Journal of Strategic Information Systems 7(1): 37–51.
36. Danziger, J.N. and Andersen, K.V. (2002). The Impact of Information Technology on Public
Administration: An analysis of empirical research from the ‘golden age’ of transformation, International
Journal of Public Administration 25(5): 591–627.
37. Davis, P. and West, K. (2009). What Do Public Values Mean for Public Action? Putting public values
in their plural place, American Review of Public Management 39(6): 602–618.
38. Dewan, S. and Min, C. (1997). The Substitution of Information Technology for Other Factors of
Production: A firm level analysis, Management Science 43(12): 1660–1675.
39. Digital Communities (2010a). Franklin County, Ohio, Uses Address Verification Software to Collect
Millions in Unpaid Taxes, http://www.digitalcommunities
40. .com/articles/Franklin-County-Ohio-Uses-Address-Verification.html (accessed 24 July 2013).
41. Digital Communities (2010b). Manor, Texas, Crowdsources Ideas for Running the Town,
http://www.digitalcommunities.com/articles/102472519.html (accessed 23 July 2013).
42. Donahue, J.D. and Zeckhauser, R.J. (2011). Collaborative Governance: Private Roles for Public Goals
in Turbulent Times, Princeton, NJ: Princeton University Press.
43. Dunleavy, P., Margetts, H., Bastow, S. and Tinker, J. (2006). New Public Management Is Dead – Long
live digital-era governance, Journal of Public Administration Research and Theory 16(3): 467–494.
44. El Sawy, O.A., Malhotra, A., Park, Y. and Pavlou, P.A. (2010). Seeking the Configurations of Digital
Ecodynamics: It takes three to tango, Information Systems Research 21(4): 835–848.
45. Fountain, J.E. (2001). Building the Virtual State: Information Technology and Institutional Change.
Brookings Institution Press, Washington DC.
46. Government Technology (2011). Apps Contest Winners Need Better Government Data to Sustain
Innovative Services, http://www.govtech.com/e-government/ Apps-Contest-Winners-Need-Better-
Government-Data.htmll (accessed 23
47. July 2013).
48. Government Technology (2012a). Chicago Crowdsources Gun Violence Solutions Via Twitter,
http://www.govtech.com/e-government/Chicago- Crowdsources-Gun-Violence-Solutions-Via-
Twitter.html (accessed 23 July 2013).
49. Government Technology (2012b). How to Fix Voter Registration, http://www
50. .govtech.com/e-government/How-to-Fix-Voter-Registration.html (accessed 24 July 2013).
51. Government Technology (2013). Predicting Crime Using Analytics and Big Data,
http://www.govtech.com/public-safety/Predicting-Crime-Using-Analytics-and- Big-Data.html (accessed
23 July 2013).
52. Grimsley, M. and Meehan, A. (2007). E-Government Information Systems: Evaluation-led design for
public value and client trust, European Journal of Information Systems 16(2): 134–148.
53. Hackney, R., Jones, S. and Losch, A. (2007). Towards an e-Government Efficiency Agenda: The
impact of information and communication behavior on e-reserve auctions in public sector procurement,
European Journal of Information Systems 16(2): 178–191.
54. Hartley, J. (2011). Public Value through Innovation and Improvement, in J. Benington and M.H. Moore
(eds.) Public Value Theory and Practice, Houndmills, UK: Palgrave Macmillan, pp. 171–184.
55. Heeks, R. and Bailur, S. (2007). Analyzing E-Government Research: Perspectives, philosophies,
theories, methods, and practice, Government Information Quarterly 24(2): 243–265.
56. Henriksen, H.Z. and Damsgaard, J. (2007). Dawn of E-Government – An institutional analysis of seven
initiatives and their impact, Journal of Information Technology 22(1): 13–23.
57. Hitt, L. and Brynjolfsson, E. (1996). Productivity, Business Profitability, and Consumer Surplus: Three
different measures of information technology value,
58. MIS Quarterly 20(2): 121–142.
59. Ho, A.T.-K. (2002). Reinventing Local Governments and the E-Government Initiatives, Public
Administration Review 64(4): 434–444.
60. Hui, G. and Hayllar, M.R. (2010). Creating Public Value in E-Government:
61. A public-private-citizen collaboration framework in web 2.0, Australian Journal of Public Management
69(S1): S120–S131.
62. Kelly, G., Mulgan, G. and Muers, S. (2002). Creating Public Value: An Analytic Framework for Public
Service Reform, Strategy Unit, UK Cabinet Office,
http://webarchive.nationalarchives.gov.uk/20100416132449/http://www
63. .cabinetoffice.gov.uk/strategy/seminars/public_value.aspx (accessed 3 September 2010).
64. Kim, S. and Lee, J. (2012). E-Participation, Transparency, and Trust in Local Government, Public
Administration Review 72(6): 819–828.
65. Klijn, E.-H. and Teisman, G.R. (2003). Institutional and Strategic Barriers to Public–Private
Partnership: An analysis of Dutch cases, Public Money & Management 23(3): 137–146.
66. Klitgaard, R. and Treverton, G.F. (2004). Assessing Partnerships: New forms of collaboration, in J.M.
Kamensky and T.J. Burlin (eds.) Collaboration: Using Networks and Partnerships, Lanham, MD:
Rowman & Littlefield Publishers, pp. 21–59.
67. Kohli, R. and Grover, V. (2008). Business Value of IT: An essay on expanding research directions to
keep up with the times, Journal of the Association for Information Systems 9(2): 23–39.
68. Kraemer, K.L. and Dedrick, J. (1997). Computing and Public Organization,
69. Journal of Public Administration Research and Theory 7(1): 89–112. Kraemer, K. and King, J. (2003).
Information Technology and Administrative
70. Reform: Will the Time After E-Government Be Different? Irvine, CA: Center for Research on
Information Technology and Organizations.
71. Lee, G. and Kwak, Y.H. (2012). An Open Government Maturity Model for Social Media-Based Public
Engagement, Government Information Quarterly 29(4): 492–503.
72. Lee, G. and Perry, J.L. (2002). Are Computers Boosting Productivity? A test of the paradox in state
governments, Journal of Public Administration Research and Theory 12(1): 77–102.
73. Lehr, W. and Lichtenberg, F.R. (1998). Computer Use and Productivity Growth in US Federal
Government Agencies, 1987–1992, Journal of Industrial Economics 46(2): 257–279.
74. Lim, J.H. and Tang, S.-Y. (2008). Urban E-Government Initiatives and Environmental Decision
Performance in Korea, Journal of Public Administration Research and Theory 18(1): 109–138.
75. Lim, E.T.K., Tan, C.-W., Cyr, D., Pan, S.L. and Xiao, B. (2012). Advancing Public Trust Relationships
in Electronic Government: The Singapore e-filing journey,
76. Information Systems Research 23(4): 1110–1130.
77. Lowry, P., Romans, D. and Curtis, A. (2004). Global Journal Prestige
78. and Supporting Disciplines: A scientometric study of information systems journals, Journal of the
Association for Information Systems 5(2):
79. 29–75.
80. Luna-Reyes, L.F., Pardo, T.A., Ochoategui, F.B. and Sanabria, R.M. (2007). Bureau of Housing Service
(BHS), in B. Rocheleau (ed.) Case Studies on Digital Government, Hershey, PA: Idea Group
Publishing, pp. 247–255.
81. Majchrzak, A., Rice, R.E., King, N., Malhotra, A. and Ba, S. (2000). Computer-Mediated Inter-
Organizational Knowledge-Sharing: Insights from a virtual team innovating using a collaboration tool,
Information Resource Management Journal 13(1): 44–53.
82. Melville, N., Kraemer, K.L. and Gurbaxani, V. (2004). Review: Information Technology and
Organizational Performance: An integrative model of it business value, MIS Quarterly 28(2): 283–322.
83. Mithas, S., Ramasubbu, N. and Sambamurthy, V. (2011). How Information Management Capability
Influences Firm Performance, MIS Quarterly 35(1): 237–256.
84. Molina, A.D. and Spicer, M.W. (2004). Aristotelian Rhetoric, Pluralism, and Public Administration,
Administration & Society 36(3): 282–305.
85. Moon, M.J. (2002). The Evolution of E-Government among Municipalities: Rhetoric or reality? Public
Administration Review 62(4): 424–433.
86. Moon, M.J. and Norris, D.F. (2005). Does Managerial Orientation Matter? The adoption of reinventing
government and e-government at the municipal level, Information Systems Journal 15(1): 43–60.
87. Moore, M.H. (1995). Creating Public Value: Strategic Management in Government, Cambridge, MA:
Harvard University Press.
88. Moore, M.H. and Benington, J. (2011). Conclusions: Looking ahead, in J. Benington and M.H. Moore.
(eds.) Public Value Theory and Practice, Houndmills, UK: Palgrave Macmillan, pp. 256–274.
89. Moore, M.H. and Khagram, S. (2004). On Creating Public Value: What business might learn from
government about strategic management, Corporate Social Responsibility Initiative Working Paper no.
3, Cambridge, MA: John F. Kennedy School of Government, Harvard University.
90. Morgeson, F.V., VanAmburg, D. and Mithas, S. (2011). Misplaced Trust? Exploring the structure of the
e-government-citizen trust relationship,
91. Journal of Public Administration Research and Theory 21(2): 257–283.
92. Mukhopadhyay, T., Javier Lerch, F. and Mangal, V. (1997). Assessing the Impact of Information
Technology on Labor Productivity: A field study, Decision Support Systems 19(2): 109–122.
93. Nabatchi, T. (2011). Exploring the Public Value Universe: Understanding values in public
administration, presented at Public Value Management Conference,
http://www.maxwell.syr.edu/uploadedFiles/conferences/pmrc/Files/Nabatchi% 20_Exploring%20the
%20Public%20Values%20Universe.pdf (accessed
94. 16 September 2013).
95. NASCIO (2005a). NASCIO 2004–2005 Compendium of Digital Government in the States,
http://www.nascio.org/publications/compendium.cfm (accessed 20 September 2010).
96. NASCIO (2005b). 2005 Best Practices in the Use of Information Technology in State Government,
http://www.nascio.org/publications/documents/NASCIO- 2005NASCIOAwards.pdf (accessed 20
September 2010).
97. NASCIO (2006). 2006 Best Practices in the Use of Information Technology in State Government,
http://www.nascio.org/publications/documents/NASCIO- 2006Awards.pdf (accessed 15 March 2014).
98. NASCIO (2007). 2007 Best Practices in the Use of Information Technology in State Government,
http://www.nascio.org/publications/documents/NASCIO- 2007Awards.pdf (accessed 15 March 2011).
99. NASCIO (2009). 2009 Best Practices in the Use of Information Technology in State Government,
http://www.nascio.org/publications/documents/NASCIO- 2009Awards.pdf (accessed 20 September
2010).
100. Neo, B.S. (1992). The Implementation of an Electronic Market for Pig Trading in Singapore,
Journal of Strategic Information Systems 1(5): 278–288.
101. 203
102. Newcomer, K.E. and Caudle, S.L. (1991). Evaluating Public Sector Information Systems: More
than meets the eye, Public Administration Review 51(5): 377–384.
103. The New York Times (2012). For Some New Yorkers, a Grand Experiment in Participatory
Budgeting, http://www.nytimes.com/2012/04/01/nyregion/for- some-new-yorkers-a-grand-experiment-
in-participatory-budgeting.html (accessed 23 July 2013).
104. NextGov (2013). Open Data is Re-Defining Government in the 21st Century,
http://www.nextgov.com/big-data/2013/06/open-data-re-defining-government- 21st-century/64847/
(accessed 23 July 2013).
105. Norris, D.F. and Kraemer, K.L. (1996). Mainframe and PC Computing in American Cities:
Myths and realities, Public Administration Review 56(6): 568–575.
106. Norris, D.F. and Moon, M.J. (2005). Advancing E-Government at the Grassroots: Tortoise or
hare? Public Administration Review 65(1): 64–75.
107. Nunn, S. (2001). Police Information Technology: Assessing the effects of computerization on
urban police functions, Public Administration Review 61(2): 221–234.
108. Pavlou, P.A. and El Sawy, O.A. (2006). From IT Leveraging Competence to Competitive
Advantage in Turbulent Environments: The case of new product development, Information Systems
Research 17(3): 198–227.
109. Pemberton, J.D., Stonehouse, G.H. and Barber, C.E. (2001). Competing with CRS-Generated
Information in the Airline Industry, Journal of Strategic Information Systems 20(1): 59–75.
110. Piccoli, G. and Ives, B. (2005). Review: IT-dependent strategic initiatives and sustained
competitive advantage: A review and synthesis of the literature, MIS Quarterly 29(4): 747–776.
111. Porter, M. and Kramer, M. (2011). Creating Shared Value, Harvard Business Review 89(1/2):
62–77.
112. Rai, A., Patnayakuni, R. and Seth, N. (2006). Firm Performance Impacts of Digitally Enabled
Supply Chain Integration Capabilities, MIS Quarterly 30(2): 225–246.
113. Rai, A. and Tang, X. (2010). Leveraging IT Capabilities and Competitive Process Capabilities
for the Management of Interorganizational Relationship Portfolios,
114. Information Systems Researcsh 21(3): 516–542.
115. Rainer, K. and Miller, M. (2005). Explaining Differences across Journal Rankings,
116. Communications of the ACM 48(2): 91–94.
117. Ray, G., Muhanna, W.A. and Barney, J.B. (2005). Information Technology and the
Performance of the Customer Service Process: A resource-based analysis,
118. MIS Quarterly 29(4): 625–652.
119. Rhodes, R.A.W. and Wanna, J. (2007). The Limits to Public Value, or Rescuing Responsible
Government from the Platonic Guardians, Australasian Journal of Public Administration 66(4): 406–
421.
120. Rhodes, R.A.W. and Wanna, J. (2009). Bringing the Politics Back in: Public value in
Westminster parliamentary government, Public Administration 87(2): 161–183.
121. Rodríguez Bolívar, M.P., Perez, C.C. and Hernandez, A.M.L. (2007). E-Government and Public
Financial Reporting, American Review of Public Administration 37(2): 142–177.
122. Ruuska, I. and Teigland, R. (2009). Ensuring Project Success through Collective Competence
and Creative Conflict in Public-Private Partnership – A case study of Bygga Villa, a Swedish triple
helix e-government initiative, International Journal of Public Management 27(4): 323–334.
123. Sambamurthy, V., Bharadwaj, A. and Grover, V. (2003). Shaping Agility through Digital
Options: Reconceptualizing the role of information technology in contemporary firms, MIS Quarterly
27(2): 237–263.
124. Schultz, J.A. and Tuma, R. (2007). A Collaborative Communications Center and Public Safety
Data Systems, in B. Rocheleau (ed.) Case Studies on Digital Government, Hershey, PA: Idea Group
Publishing, pp. 256–280.
125. Seltsikas, P. and O’Keefe, R.M. (2010). Expectation and Outcomes in Electronic Identity
Management: The role of trust and public value, European Journal of Information Systems 19(1): 93–
193.
126. Smith, M.L. (2011). Limitations to Building Institutional Trustworthiness through E-
Government: A comparative study of two e-services in Chile, Journal of Information Technology 26(1):
78–93.
127. Smith, R.F.I. (2004). Focusing on Public Value: Something new and something old, Australian
Journal of Public Management 63(4): 68–79.
128. Stoker, G. (2006). Public Value Management: A new narrative for networked governance?
American Review of Public Administration 36(1): 47–51.
129. Straub, D. (2010). A Midterm MIS Quarterly Progress Report, MIS Quarterly 34(2): iii–xii.
130. Swilling, M. (2011). Greening Public Value: The sustainability challenge, in J. Benington and
M.H. Moore (eds.) Public Value Theory and Practice, Houndmills, UK: Palgrave Macmillan, pp. 89–
111.
131. Tanriverdi, H. (2005). Information Technology Relatedness, Knowledge Management
Capability, and Performance of Multibusiness Firms, MIS Quarterly 29(2): 311–334.
132. Teo, H.-H., Tan, B.C.Y. and Wei, K.-K. (1997). Organizational Transformation Using
Electronic Data Interchange: The case of tradenet in Singapore, Journal of Management Information
Systems 13(4): 139–165.
133. Thomas, J.C. and Streib, G. (2005). E-Democracy, E-Commerce, and E-Research: Examining
the electronic ties between citizens and governments, Administration & Society 37(3): 259–280.
134. Tolbert, C.J. and Mossberger, K. (2006). The Effects of E-Government on Trust and
Confidence in Government, Public Administration Review 66(3): 354–369.
135. Trkman, P., McCormack, K., de Oliveira, M.P.V. and Ladeira, M.B. (2010). The Impact of
Business Analytics on Supply Chain Performance, Decision Support Systems 49(3): 318–327.
136. Tsouhlou, A. and Mylonakis, J. (2011). Public Expenditure, Public Sector Size and Growth:
The European Union marked structural differences, Review of European Studies 3(2): 33–51.
137. Wade, M. and Hulland, J. (2004). Review: The resource-based view and information systems
research: Review, extension, and suggests for future research, MIS Quarterly 28(1): 107–142.
138. Weiss, J.A. and Tschirhart, M. (1994). Public Information Campaigns as Policy Instruments,
Journal of Policy Analysis and Management 13(1): 82–119.
139. Welch, E.W., Hinnant, C.C. and Moon, M.J. (2004). Linking Citizen Satisfaction with E-
Government and Trust in Government, Journal of Public Administration Research and Theory 15(3):
371–391.
140. West, D. (2004). E-Government and the Transformation of Service Delivery and Citizen
Attitudes, Public Administration Review 64(1): 15–27.
141. Williams, I. and Shearer, H. (2011). Appraising Public Value: Past, present, and futures, Public
Administration 89(4): 1367–1384.
142. Williams, T.A. (1994). Government Regulation through Voluntary Cooperation: The strategic
impact of information technology, Journal of Strategic Information Systems 3(2): 107–122.
143. Yes Magazine (2010). Chicago’s $1.3 Million Experiment in Democracy, http://
www.yesmagazine.org/people-power/chicagos-1.3-million-experiment-in- democracy (accessed 23 July
2013).
144. Yildiz, M. (2007). E-Government Research: Reviewing the literature, limitations, and ways
forward, Government Information Quarterly 24(3): 646–665.