Facultatea de istorie, Muzeologie şi Arhivistică

Disciplina: Managementul muzeal

Titular de curs: prof. univ. dr. Ioan Opris

CUPRINS

Argument .................................................................................................................. 3
Politici manageriale muzeale .................................................................................. 3
Ce este managementul muzeal ? ........................................................................... 6
Fundamentarea principiilor managementului muzeal .......................................... 7
Strategia managerială muzeală .............................................................................. 9
DirecŃiile şi Ńintele strategiei muzeale .................................................................... 12
Programele muzeale ................................................................................................ 17
• De cercetare .......................................................................................................... 17
• De evidenŃă ............................................................................................................ 20
• De conservare-restaurare-protecŃie ..................................................................... 21
• De valorificare ........................................................................................................ 25
o ExpoziŃională ................................................................................. 26
o Servicii publice .............................................................................. 29
• De marketing .......................................................................................................... 30
Managementul resurselor muzeale .......................................................................... 31
Decizia managerială ................................................................................................... 35
Planul managerial ...................................................................................................... 35
Criterii de evaluare a performanŃei .......................................................................... 38
Analiza SWOT în sprijinul managementului muzeal .............................................. 40
Deontologia muzeală ................................................................................................... 40
Profilul ideal al managerului de muzeu ..................................................................... 42
BIBLIOGRAFIE .......................................................................................................... 44
LISTA ILUSTRAłIEI ................................................................................................. 46
ANEXE .......................................................................................................................... 47

1
 Argument
Contactul îndelung şi responsabil cu realităŃile muzeografice ne permite să fim mai detaşaŃi şi,
oarecum, relaxaŃi faŃă de „litera” prevederilor strict teoretice stabilite de ştiinŃa şi arta conducerii. Câte muzee
... atâtea stiluri de conducere! Asta şi pentru că avem de-a face cu o instituŃie culturală strict specializată, care
patronează în fapt diversitatea!
Dacă funcŃiile de bază sunt — teoretic vorbind — aceleaşi pentru toate muzeele, evoluŃia şi specificul
patrimoniului, Ńintele propuse într-o anume etapă de către personalul ştiinŃific, calitatea dar şi capabilitatea
acestuia, ca şi susŃinerea (financiară, materială, morală) mediului local diferă de la un muzeu la altul.
Adeseori diferenŃele sunt foarte mari, încât din analiza lor decurg individualităŃi şi cerinŃe diferite în stabilirea
obiectivelor, ba chiar diferenŃe radicale în abordarea acestora. Dacă funcŃional vorbind, toŃi conducătorii de
muzeu se confruntă cu aceleaşi sarcini, în realitatea instituŃională primează, de la caz la caz, obiective diferite.
Managementul muzeal a decurs din cel economic, respectiv din cel al instituŃiilor, firmelor, companiilor care
au propus studierea cerinŃelor de optimizare a muncii. De aici, criterii şi concluzii, deopotrivă, au formalizat,
treptat, o ştiinŃă. La vârful ei — în materie de muzee — se găsesc teoreticieni americani, urmaŃi de englezi,
germani, italieni. Aceştia au preluat din managementul economic termeni şi definiŃii şi, treptat, le-au pliat pe
realităŃile muzeale. Treptat, teoriile lor au luat forme mai bine conturate şi mai adecvate la cerinŃele muzeului.
Din asemenea abordări, formalizarea terminologiei s-a conturat în ultimele două decenii, fiind preluată cu
energie de marile muzee ale lumii.
În literatura de specialitate din România, subiectul artei şi tehnicilor conducerii muzeelor nu s-a bucurat
de prea multă atenŃie. Dacă directorilor de muzeu şi şefilor de secŃii din unităŃile mari li s-au adresat cursuri
speciale de organizare şi conducere a activităŃilor muzeale începând din anul 1973, acestea aveau în bună
parte un vădit caracter de instruire ideologică decât unul din sfera managementului.
După 1990, odată cu marile transformări din societatea românească, şi domeniul conducerii muzeelor
— managementul muzeal — a început să fie reconsiderat. Astfel, au apărut, în curricula universitară cursuri
de management specific adresate studenŃilor, inclusiv celor de la programele de masterat şi doctorat. Abordări
secvenŃiale în articole şi studii — şi, parŃial, în sinteze mai elaborate destinate managerilor culturali — s-au
remarcat abia după anul 2000. De acum, acest domeniu a început să se impună, aşa că o reluare, mai bine
sistematizată, a devenit o necesitate. Demersul a fost stimulat de practicile concurenŃiale şi de legislaŃie. Într-
o asemenea direcŃie se poate identifica şi lucrarea de faŃă, care, în mod declarat, poate constitui o platformă
de abordare şi mai calificată. De necesitatea unei monografii, a unui curs special, a unui manual de
management muzeal nu ne mai putem îndoi, acesta fiind aşteptat ca necesar reŃelei muzeelor şi colecŃiilor din
România.

Politici manageriale muzeale

Abordând un subiect atât de complex şi delicat, supus îndeobşte interpretărilor — adeseori maliŃioase!
— căci realităŃile sunt extrem de diferite, am ales voit prezentarea de reguli şi norme impuse de teoria şi
2
practica managementului. În mod evident, acestea enunŃă la modul imperativ sau, frecvent, formulează ideal
prevederi şi situaŃii specifice muzeului. Dar câte muzee... atâtea situaŃii! Desigur, anumite componente rămân
general valabile, chiar dacă diversitatea cazurilor este de la sine înŃeleasă. Din aceste aspecte generale vom
putea individualiza pentru orice tip de muzeu — mare, mic, monotematic sau mixt, pavilionar sau în aer liber,
de sit, bine structurat organizatoric sau nu, axat pe funcŃii sau pe categorii patrimoniale etc. — ceea ce este
valabil şi poate fi reŃinut sub aspectul managementului. Dacă o atare extracŃie se face, aplicarea la situaŃia
concretă devine mai uşoară şi, nădăjduim, profitabilă.
Pentru directorii cu state de funcŃionare redutabile, ca şi pentru cei din generaŃia „manageristă”, desigur
şi pentru sutele de responsabili (şefi de secŃie, departamente, birouri, compartimente etc.) din muzee, dar şi
pentru studenŃii interesaŃi lucrarea poate fi utilă.
Primilor pentru a-şi reevalua serviciile, celorlalŃi pentru a le puncta mai realist ce anume este
managementul, şi de ce nu, chiar pentru a se pregăti să ajungă conducători. De conducători de muzeu
talentaŃi, devotaŃi, experimentaŃi, energici şi recomandaŃi profesional chiar au mare nevoie multe dintre
muzee. Lor, îndeosebi, tinerilor de viitor li se adresează lucrarea noastră.
De la apariŃia lucrării noastre (Opriş 2001) au trecut peste 7 ani, timp care a adus modificări domeniale
profunde, schimbări radicale de context şi evidente completări bibliografice.
Muzeele din România au avut parte şi sunt direct implicate în toate acestea, ceea ce a mărit, firesc,
nevoia de a reaborda domeniul iar bibliografia de specialitate a sporit cu evidenŃă în aceşti ani. Mai întâi în
plan legislativ, sistemul muzeal din România a fost repoziŃionat prin apariŃia Legii muzeelor şi colecŃiilor
publice nr. 311/8 iulie 2003 (publicată în Monitorul Oficial, nr. 528, Partea I, 23 iulie 2003, modificată şi
completată prin Legea nr. 114/2006, forma actuală fiind publicată în Monitorul Oficial nr. 927/ 15 noiembrie
2006). După 1947, în urma abolirii Legii muzeelor şi bibliotecilor publice (Legea Nicolae Iorga, 1932),
Legea muzeelor şi colecŃiilor publice este una organică şi prima care abordează în mod explicit şi clar
reglementarea regimului juridic general, clasificarea şi principiile organizării şi funcŃionării muzeelor şi
colecŃiilor publice, precum şi ale colecŃiilor private accesibile publicului.
Procesul de implementare a legii în cauză se arată a fi unul complex, de durată şi pretinzând multe alte
elemente strategice şi de natură financiară. Desigur şi completări, ajustări de ordin legislativ, adecvări la
realităŃile economice şi culturale pe care le oferă Ńara noastră în comparaŃie cu celelalte Ńări europene în
primul rând, ca şi cu cele din alte continente. Pentru a înlesni celor care lucrează în muzeele şi colecŃiile din
România, dar şi autorităŃilor administraŃiei publice, ca şi unor persoane private, un îndreptar de natură să
orienteze şi să le sprijine în demersurile lor, am reluat în lucrarea de faŃă problemele managementului
muzeelor şi colecŃiilor. InsistenŃele respective decurg atât din motivaŃii didactice (de a pune la dispoziŃia
studioşilor interesaŃi o lucrare orientativă), ca şi din cele legate direct de solidaritatea profesională faŃă de
valorosul corp intelectual care lucrează în reŃeaua muzeală.
FaŃă de anul 2001, situaŃia şi poziŃia managerului, respectiv a managementului muzeal, sunt diferite.
Ele indică un plus de conştientizare pe seama introducerii unei viziuni moderne în conducerea muzeelor. Atât
3
din interiorul acestora cât şi din partea autorităŃilor de stat există indicii serioase că muzeele trebuie conduse
în spirit modern, identificând cu mare grijă liderii care pot să ocupe posturile cheie. AutorităŃile manifestă în
multe locuri o atitudine constructivă faŃă de dezvoltarea patrimonială, diversificarea ofertelor educative,
sporirea şi buna administrare a valorilor, a rolului muzeelor în viaŃa comunităŃii şi consolidarea personalităŃii
acestora. Asemenea atitudini au menirea să conducă la selectarea unor conducători capabili să se achite de
sarcinile ştiinŃifico-culturale sporite, să stimuleze instituŃiile în competiŃii benefice, să abordeze cu grijă şi
calificat conservarea şi protejarea avuŃiei culturale.
Rezultatele pozitive nu au întârziat: la Bran, ConstanŃa, Bucureşti, Satu Mare, Brăila, Braşov, Ploieşti,
Suceava, Sibiu sau la Negreşti-Oaş (lista este cu mult mai lungă) managerii muzeelor au reuşit performanŃe
neaşteptate. În multe alte muzee nu s-a schimbat însă mai nimic, întrucât nici managementului nu i s-a
acordat atenŃia cuvenită. PrejudecăŃi şi practici retrograde, atitudini lipsite de înŃelegere şi orizont,
contraproductive pe seama dezvoltării unor instituŃii comunitare — cum sunt muzeele — dovedesc multe
autorităŃi locale, la toate nivelurile. Acestea n-au deschis încă drum nici competiŃiei şi nici nu sprijină
profesionalismul, arătând crase lipsuri de educaŃie, cultură şi spirit civic. InerŃiile multor muzee îşi au
sorgintea tocmai în astfel de realităŃi cotidiene, vădind desconsiderarea muncii calificate şi a expertizei
autorizate a unor specialişti. Nici vârfurile decizionale n-au găsit încă de cuviinŃă să încurajeze suficient —
salarial în primul rând — accesul spre muzee a celor mai buni şi talentaŃi tineri cu pregătire universitară şi
nici să stimuleze financiar promovarea unor proiecte de edificii muzeale moderne. Aceasta, cu toate că se ştie
ce rol major joacă muzeele în tezaurizarea valorilor. Acestor cauze le datorăm, în parte, neatractivitatea
muzeelor şi o gravă situaŃie a politicilor de personal. Cum, totuşi, cadrul legislativ există, iar personalul a
sporit — existând speranŃe şi pentru mai buna lui salarizare — nevoia reevaluării managementului muzeal se
impune ca o măsură capabilă să reconsidere poziŃia instituŃiei şi a rolul ei în viaŃa publică. Un efort sistematic
într-o asemenea direcŃie ar mări în mod evident capacitatea muzeelor de a răspunde optim misiunii lor şi,
totodată, le-ar crea noi posibilităŃi de a contribui la ridicarea performanŃelor la nivelul impus de noua
muzeografie. CompetiŃia muzeală face parte din zona economică, chiar dacă, prin statutul lor, muzeele sunt
instituŃii non-profit, Ńările cu muzee atractive şi puternic ancorate în realitate probând capacitatea de a ridica
nivelul de cultură şi civilizaŃie al cetăŃenilor şi — deloc nesemnificativ — de a mări, prin turism cultural,
beneficiile economice ale comunităŃilor.
Toate argumentele invocate mai sus — şi altele numite pe parcurs — au determinat cele cuprinse (idei,
sugestii, observaŃii, comentarii) în paginile de faŃă. Cum ele au rezultat din experienŃe ale autorului, dar şi din
cele desprinse din documentarea multor colegi din muzee, din practica muzeală ca atare, trebuie privite ca
amendabile, posibil de completat şi de îmbunătăŃit.

4
 Ce este managementul muzeal ?
Managementul (to manage = a conduce, a administra, a mânui, a dirija, a manevra, a se descurca, a
cârmui) muzeal are în vedere modul în care sunt organizate şi conduse activităŃile specifice (culturale,
artistice, ştiinŃifice şi administrative) dintr-un muzeu/colecŃie muzeală de natură să producă bune rezultate.
Managerul a fost definit — în general — şi ca un om de concepŃie, de cultură, un lider, şi, mai ales, un
om al rezultatelor (Dumitrescu 1997, p. 13).
Managementul muzeal include următoarele domenii:
- stabilirea obiectivelor muzeale (imediate şi de perspectivă);
- constituirea de strategii muzeale profilate;
- administrarea resurselor de patrimoniu şi a celor umane;
- conducerea acŃiunilor specifice;
- dirijarea personalului muzeal;
- manevrarea şi utilizarea optimă atât a informaŃiilor (generale şi specifice) cât şi a tehnologiilor;
- arta de a organiza şi stimula resursele umane pentru a obŃine performanŃe;
- arta de a diminua şi orchestra tensiunile de grup sau dintre indivizi şi de a crea un climat pozitiv de
muncă (Moldoveanu et alii 2000, p. 65–66).

Departamente de specialitate

Conservare EvidenŃă Cercetare Educativ (relaŃii ExpoziŃional Dezvoltare

restaurare Documentare cu publicul) (Proiectare)

Marketing Economic Administrativ ProtecŃie Tehnic

SecŃii de specialitate

Istorie ŞtiinŃele
(arheologie): Artă veche, Etnografie naturii Tehnică
Preistorie medievală, (artă (geologie, (mecanică, Memorialistică
Antichitate modernă, mineralogie, electricitate, (istorie literară,
populară)
Medievală contemporană zoologie, comunicaŃii memorială)
Modernă botanică, etc.)
Contemporană vertebrate,
nevertebrate)

Conservare Laborator Contabilitate Administrativ

(atelier (comercial) (supraveghere,
restaurare) pază, servicii)

Figura 1 – Modele de organigramă

5
 Muzeele fiind instituŃii culturale strict specializate, unde lucrează un număr limitat de operatori
culturali supercalificaŃi — adeseori cu expertiză unică — orgoliile intră frecvent în competiŃie, creând
inerente tensiuni care pretind a fi armonios şi inteligent tratate şi detensionate.

Fundamentarea principiilor managementului muzeal

Managementul muzeal presupune o bună cunoaştere a unor principii generale de acŃiune fundamentate
pe:
- cunoaşterea fenomenelor, respectiv a proceselor politice şi sociale specifice societăŃii contemporane;
- disponibilitate şi flexibilitate la schimbare;
- capacitate de evaluare corectă a rezultatelor;
- promptitudine în intervenŃiile profesionale ca specialist – manager;
- elaborarea unor decizii alternative şi anticiparea consecinŃelor acestora;
- utilizarea feed-back-ului;
- promovarea compatibilităŃii şi a competenŃei profesionale (Dumitrescu 1997, p. 36–37).
FuncŃiile de bază ale managementului muzeal sunt:
- planificarea activităŃilor, cu fixarea clară a scopului, obiectivelor şi mijloacelor;
- asigurarea mijloacelor materiale (inclusiv financiare), selectarea, îndrumarea şi motivarea resurselor
umane;
- coordonarea acŃiunilor prin decizii rapide, eficiente şi control sistematic;
- înregistrarea feed-back-ului, analiza rezultatelor şi recompensarea performanŃelor. Aceste funcŃii pot fi
concentrate în: Planificare; Organizare; Dirijare; Coordonare; Raportare; Control (Moldoveanu et alii
2000, p. 71).
În ansamblul său, managementul muzeal cuprinde două componente în jurul cărora se concentrează —
sau din care decurg — energiile şi rezultatele: managementul de personal şi, respectiv, cel de patrimoniu.
Managementul de muzeu are la baza acŃiunilor sale patrimoniul muzeal tezaurizat (colecŃia/colecŃiile,
ca unitate/unităŃi care compun muzeul), edificiul cu componentele acestuia, specialiştii şi personalul auxiliar
tehnico-administrativ şi, deopotrivă, sursele financiare (bugetare şi complementare), cele de patrimoniu
virtual şi beneficiarii serviciilor muzeelor.
Teoria conducerii muzeului include atribuŃiile specifice în care managerul (liderul) este direct implicat
(inclusiv cei stabiliŃi de el, prin delegare de autoritate) şi de îndeplinirea cărora răspunde ştiinŃific, moral,
material şi, după caz, juridic.
Specialistul de muzeu, indiferent de profil, exercită curent la un nivel subaltern liderului, atribuŃii
manageriale îndeosebi în ipostazele de cercetare, expoziŃionale, de conservare-restaurare, de expertizare şi
autentificare, de pedagogie şi educaŃie specifică. Investirea lui cu asemenea atribuŃii este inerentă,
capitalizând importante aspecte de încredere şi autonomie decizională profesională. Deciziile specialistului
trebuie fundamentate pe o riguroasă pregătire de specialitate, ele:
6
 - decurg din şi implică autoritatea ştiinŃifică şi profilul său moral;
- sunt limitate ierarhic de poziŃia profesională, fiind controlabile ca atare.
Principiile managementului muzeal se fundamentează pe:
1. realism în aprecieri şi dinamism în acŃiune, presupunând o evaluare corectă a poziŃionării
strategice a muzeului, circumscrierea activităŃilor acestuia în context legal şi instituŃional fixat de
recomandările UNESCO şi pe prezenŃa României în Uniunea Europeană;
2. creativitate şi flexibilitate în procesul de conducere, promovând şi sprijinind soluŃii novatoare şi
eficiente, care sporesc calitatea serviciilor şi consolidează autoritatea instituŃiei;
3. coerenŃa în măsurile adoptate, subsumându-le obiectivului fundamental ştiinŃific şi cultural
promovat de noua muzeografie;
4. centrarea preocupărilor pe calitatea activităŃilor de cercetare ştiinŃifică, pe educaŃie şi conservarea
patrimoniului, pe evaluarea clară a calităŃii serviciilor legate de valorizarea acestuia (atât din muzeu
cât şi din teritoriul aferent acestuia);
5. eficienŃa procesului managerial urmărită prin implicarea întregului personal ştiinŃific şi auxiliar în
proiectarea, realizarea şi conducerea ofertelor specifice, dar potrivit competenŃelor legale;
6. transparenŃa în stabilirea obiectivelor strategice, a măsurilor de conducere prin analize de
oportunitate şi informarea personalului;
7. dialogul permanent la toate nivelurile şi cu toate grupurile care acŃionează în interiorul sau în afara
muzeului, prin disponibilitatea de a discuta, negocia, dezbate şi coopera stabilind diferitele
parteneriate.
Principiile manageriale trebuie urmărite în viaŃa de fiecare zi a muzeului, doar în concordanŃă cu ele
putându-se stabili următoarele direcŃii strategice:
- Continuitatea instituŃională, anume respectare a misiunii muzeului stabilită prin actul constitutiv şi
dezvoltată, argumentată, modernizată ulterior, adaptarea sa la cerinŃele ştiinŃifice şi tehnologice
moderne, contemporane. Ridicarea permanentă a prestigiului şi consolidarea personalităŃii
muzeului prin individualizarea acestuia rămân Ńinte permanente, ca şi prezentarea statutului său în
planul legăturilor instituŃionale interne şi a parteneriatelor externe.
- Punerea în evidenŃă a istoricului muzeal, a tradiŃiilor şi contributorilor la ridicarea prestigiului
instituŃional, a celor care au susŃinut nivelul instituŃiei sunt obiective care indică prestigiul muzeului
şi îi lărgesc audienŃa.
- Promovarea înnoirii, a modernizării şi reformării, după caz, în funcŃie de priorităŃi, urmăreşte
asimilarea — în spiritul tradiŃiei şi al propriilor standarde valorice — unor metodologii şi tehnici
noi de cercetare, expunere, conservare şi valorizare a patrimoniului deŃinut. În această direcŃie
informatizarea, digitalizarea şi utilizarea noilor tehnologii IT în toate compartimentele muzeale, dar
mai ales în modernizarea expoziŃională şi diversificarea serviciilor arată clar adaptarea la schimbare
şi răspunde nivelului de aşteptare a publicului vizitator. Desigur că, creşterea nivelului şi gradului
7
 de profesionalizare a personalului, ca şi dezvoltarea competenŃelor acestuia demonstrează o
flexibilitate necesară iar, totodată, urmărirea cu claritate a acestei direcŃii strategice se reflectă în
calitatea serviciilor.
- Angajarea de înaltă calificare pentru atingerea standardelor noii muzeografii constituie o altă
direcŃie strategică ce decurge din filozofia muzeală contemporană. Prioritare sunt Ńintele muzeale
de vârf europene, neexcluzând tendinŃele muzeografiei internaŃionale.
- Fixarea unor modele muzeografice — etalon — propune, totodată, consolidarea infrastructurii
existente şi definitivarea proiectului standard.
- Dezvoltarea cooperării de specialitate cu instituŃii similare din Ńară şi străinătate şi stabilirea cotei
de performanŃă proprie sunt, de asemenea, Ńinte obligatorii de urmărit.
- Dezvoltarea spiritului de comunitate profesională specifică, muzeografică, distinctă, dar în
conlucrare cu alte comunităŃi (academică, universitară, artistică, ştiinŃifică) este realizabilă numai
prin rezultate ştiinŃifice superioare, de specialitate, dobândite prin interdisciplinaritate şi
comunicate în forme scrise, dar şi în reuniunile mediilor academice naŃionale şi internaŃionale.
Parteneriatele de cercetare, de expoziŃii, investigaŃii de conservare-restaurare, misiunile şi
expediŃiile ştiinŃifice, şantierele-pilot experimentale, congresele şi reuniunile promovate de muzee
sunt căile sigure de diseminare a rezultatelor ştiinŃifice şi de consolidare a valorii culturale şi
ştiinŃifice a muzeelor.
- Promovarea unei culturi organizaŃionale muzeale bazate pe probitate şi performanŃă constituie o
componentă importantă a direcŃiilor strategiilor. Aceasta presupune mai întâi crearea unei
conştiinŃe profesionale, de grup specializat afirmat cu tărie în viaŃa ştiinŃifică, artistică şi culturală
pe plan comunitar, local, regional, naŃional şi internaŃional.
- Stimularea muncii în echipă, a spiritului de cooperare interdisciplinară, a competiŃiei dezvoltă o
conştiinŃă profesională şi mândria apartenenŃei la muzeu, ridicând prestigiul acestuia şi a
personalului care-l serveşte. În final, asemenea direcŃii, concertate, contribuie la reaşezarea
muzeului, în rândul celor mai căutate şi solicitate instituŃii de cultură, a celor care se bucură de
credibilitate şi de un nivel performant al ofertelor.

Strategia managerială în muzeu

Strategia managerială reprezintă ansamblul obiectivelor majore ale muzeului cu caracter permanent şi
pe termen lung, modalităŃile de realizare a lor, împreună cu resursele alocate în vederea obŃinerii unor
rezultate performante.
Strategia managerială Ńine seama de:
- Scopurile clare şi bine precizate ale muzeului, specificate sub forma de misiunea şi obiectivele
acestuia. Obiectivele fundamentează strategia, de calitatea şi realismul lor depinzând performanŃele
muzeale.
8
 - Perioada precisă de timp (scurt, mediu, lung) pentru care se fixează obiective. Cu cât perioada este
mai lungă, cu atât riscurile şi incertitudinea sporesc.
- ConŃinutul strategiei, care priveşte evaluarea evoluŃiei muzeale, cu schimbările şi mutaŃiile de
natură conceptuală, funcŃională, spaŃială, tehnologică, financiară, managerială, de personal ş.a.,
rezultând procesul de dezvoltare instituŃională.
- CorelaŃia cât mai logică dintre locul, rolul, funcŃiile şi poziŃia muzeului în raport cu mediul în care
acesta funcŃionează şi, respectiv, sprijinul, atitudinea, susŃinerea acestuia pentru muzeu.

Misiunea muzeului

Politici manageriale Politici privind Politici de

colecŃiile comunicare

Politica de expoziŃii Politica de marketing Politica educaŃională

Public

Figura 2 – Misiunea muzeului

(apud Konstantinos et alii 2005, p. 18)
Despre modelul muzeal ierarhic, vezi o abordare mai recentă într-o lucrare pusă sub egida Consiliului
Europei, Departamentul pentru Cultură şi Patrimoniul Cultural (Directoratul IV – EducaŃie, Cultură şi
Patrimoniu, Tineret şi Sport) (Konstantinos et alii 2005, p. 14–15, 18).

9
 Director adjunct (1)

Departamente de Departament de
Departament de
colecŃii conservare documentare
(responsabili ai
colecŃiilor)
(a, b, c, d, ... etc.)

Conservatori Birou baze de date

Biroul arhiva istorică
şi fotografică
Fotograf
Curatori Biroul bibliotecă

Director adjunct (2)

Departament Departament Departament Departament Departament

expoziŃii publicitate educaŃional marketing publicaŃii

Birou arhitecŃi Responsabil

Designeri media
Personal Responsabil
asistenŃă evenimente
expoziŃii Responsabil
(muncitori relaŃii publice
etc.)

10
 Director adjunct (3)

Management Departament Departament Departament

economic secretariat vizitatori operaŃiuni
Departament
dezvoltare

Şef personal Şef al magazinului Birou pază

Secretar muzeului – cafeteriei Birou
Birou A Dactilograf Birou recepŃie pentru întreŃinere
(Venit public) vizitatori clădire
Birou B (garderobă, bilete Birou personal
(Sponsorizări) etc.) tehnic

Figura 3 – Organigrame dezvoltate în baza modelului muzeal ierarhic (apud Konstantinos et alii 2005, p. 14–15)
Abordarea strategiei manageriale muzeale, elaborarea şi implementarea ei presupun analize multiple,
posibilitatea mai multor scenarii şi combinaŃii, dintre care se selectează cea, cu evidenŃă, optimă pentru
atingerea obiectivelor. Cadrul de dezbatere competitiv asigură succesul oricărei decizii strategice. În mod
curent, strategia managerială ia forma de planuri şi programe muzeale cu durate anuale, multianuale,
decenale.
Ca ansamblu de factori, forŃe şi mijloace, managementul strategic muzeal este constituit dintr-un set de
sinteze de planuri, decizii şi acŃiuni specifice care conduc la aplicarea acestora, cu scopul de a realiza
obiectivele majore instituŃionale. Managementul strategic muzeal — aplicabil rezonabil la nivelul muzeelor
mari şi medii — prezintă mai multe avantaje:
- oferă o unitate conceptuală şi de acŃiune la toate nivelurile ierarhice din muzeu;
- constituie forma de conducere eficientă pentru evaluarea realistă şi anticiparea cu maximă
probabilitate a evoluŃiilor, oportunităŃilor şi riscurilor privind dezvoltarea muzeului;
- asigură un climat de muncă pozitiv şi de asumare conştientă a obiectivelor muzeale de către
personalul de conducere, dar şi de cel de execuŃie;
- conduce la îmbunătăŃirea rezultatelor economico-financiare ale muzeului;
- oferă satisfacŃii personalului de a lucra în instituŃii cu personalitate culturală şi autoritate ştiinŃifică
larg recunoscute.

DirecŃiile şi Ńintele strategiei muzeale

Strategia managerială de muzeu este strâns legată de Planificare, aceasta fiind deopotrivă
indispensabilă şi obligatorie. Prioritatea strategiei manageriale începe odată cu diagnosticarea sistemului,
respectiv a stadiului, performanŃelor şi condiŃiilor muzeale la o anume dată. Pentru o bună analiză a

11
contextului managerial, prezentarea, descrierea şi analiza procesului intern specific; stabilirea resurselor
(materiale, financiare, umane) necesare activităŃilor creatoare de produse muzeale; evaluarea nivelului de
performanŃă a produselor, ca şi a climatului în care acestea vor fi lansate, respectiv a beneficiarilor potenŃiali
şi reali sunt tot atâtea componente.

Mediu instrumental

Management muzeal
Mediu
muzeal
Decizii

Proces managerial

Intrări de resurse
Produse şi servicii muzeale
(bugetare,
(expoziŃii, manifestări
extrabugetare, donaŃii,
ştiinŃifice şi culturale, lucrări
achiziŃii)
etc.)
Figura 4 – Contextul managerial muzeal
Mediul instrumental este compus din ansamblul partenerilor reali şi potenŃiali cu care muzeul poate
stabili raporturi curente, schimburi, legături sau acorduri în beneficiul reciproc, care însă decurg strict din
sfera activităŃilor sale specifice. Mediul instrumental poate influenŃa în mod semnificativ strategiile
manageriale muzeale.
Mediul societal este compus din ansamblul elementelor de natură politică, socială, juridică, ştiinŃifică,
economică, culturală, de informaŃie în masă, cu care interacŃionează direct sau indirect muzeul.
În acest amplu tablou — cu variabile în funcŃie de importanŃa (naŃională, regională, judeŃeană, locală)
muzeului — se încadrează managerul muzeal; contextul managerial reprezintă astfel un ansamblu de factori
interni şi externi muzeului, de valoare diferenŃiată, în cadrul cărora managerul asumă şi îndeplineşte
responsabilităŃi, unde funcŃionează autoritatea şi atribuŃiile sale în scopul îndeplinirii obiectivelor specifice.
Planificarea ocupă şi în muzeu locul central în fixarea obiectivelor de muncă, a dotărilor, calendarului
programelor, dezvoltării suportului material şi tehnologic, chiar a dezvoltării patrimoniale. Propunerile în
acest sens alcătuiesc documentele Program anual de achiziŃii publice şi Program anual de activităŃi

12
culturale. O serie de proiecte, planuri şi programe (anuale, multianuale, deceniale, de perspectivă) rezultă de
pe urma planificării. Cu cât obiectivele fixate pentru realizarea acestora sunt mai realiste, cu atât eficienŃa şi
capabilitatea instituŃională sunt mai performante. Asocierea în procesul de planificare a celei mai calificate
autorităŃi şi consultarea largă asigură reuşita.

Figura 5 – Resursele patrimoniului muzeal (apud Opriş 2001)

Dezvoltarea patrimoniului muzeal constituie un punct esenŃial al oricărei strategii muzeale. Sunt puŃine
cazurile când posibilităŃile de dezvoltare patrimonială apar ca epuizate; chiar în asemenea situaŃii, se impun
scenarii de dezvoltare complementare. Dezvoltarea unui patrimoniu muzeal nu trebuie însă limitată strict la
colecŃii: există multe alte sectoare care pot concura la îmbogăŃirea muzeului (prin bunuri mobile sau imobile,
fonduri destinate susŃinerii unor proiecte, burse, legate etc.).
Principalele căi de dezvoltare permanentă a colecŃiilor constituite sau de formare a unor noi colecŃii
sunt cele tradiŃionale: cercetare, donaŃii, achiziŃii. Şi prin aceste căi, managementul trebuie să asigure
calitatea, echilibrul, selecŃia şi expertiza de înaltă clasă, orientarea vizionară spre valoarea trainică,
reprezentativitatea. Dacă cercetarea muzeală, îndeosebi cea de teren, ca izvor de dezvoltare, presupune un
management cu o planificare obiectivă (fără a garanta întru totul rezultate excepŃionale), cercetarea de
colecŃie este absolut obligatorie, asigurând în fapt clasarea, respectiv autorizarea şi deci reflectând
personalitatea ştiinŃifică muzeală. În schimb, achiziŃiile sunt subiective, determinate de ofertă şi de
posibilităŃile reale de a intra în competiŃia pentru dobândirea bunurilor. De asemenea, donaŃiile urmează alte

13
reguli, funcŃionând aleatoriu, dar fiind subiectiv marcate de bonitatea muzeului, încrederea în capacitatea
acestuia de a respecta clauze şi a proteja interesele donatorilor. Calitatea superioară a vieŃii, standardele
economice înalte şi autoritatea muzeului pot înmulŃi donaŃiile.
Strategia managerului de muzeu urmăreşte următoarele obiective obligatorii:
- susŃinerea cercetării ştiinŃifice, conform profilului patrimoniului muzeal, ariei de reprezentare şi
cerinŃelor de dezvoltare muzeală;
- administrarea şi permanenta Ńinere la zi a evidenŃei ştiinŃifice analitice şi operative;
- asigurarea condiŃiilor de conservare optimă a patrimoniului deŃinut prin măsuri de monitorizare a
stării sale de sănătate, de depozitare, expunere şi manipulare;
- restaurarea ritmică şi programată a bunurilor muzeale identificate a necesita intervenŃii de acest gen;
- ridicarea nivelului de protecŃie atât a patrimoniului deŃinut în depozite cât şi a expoziŃiilor prin
echipamente preventive performante;
- consolidarea comunicării şi dialogului permanent cu mediile de informare, partenerii tradiŃionali,
organisme non-guvernamentale, cu instituŃiile de profil din Ńară şi din străinătate;
- instituirea de proiecte şi programe care să permită o valorizare superioară a patrimoniului muzeal, ca
şi a monumentelor, siturilor şi bogăŃiei culturale şi naturale din aria de referinŃă;
- sporirea numărului de vizitatori prin diversificarea ofertei specifice şi a serviciilor;
- atragerea de fonduri, sponsorizări şi donaŃii prin consolidarea relaŃiilor cu mediile culturale, de
afaceri, artistice, academice, universitare;
- valorificarea superioară a patrimoniului deŃinut prin editarea de publicaŃii diverse, patronarea unor
manifestări ştiinŃifice, periodice, informatizarea şi modernizarea tipului muzeal de mesaje;
- susŃinerea marketingului muzeal de calitate şi implicarea serviciilor economice în această direcŃie;
- politică raŃională de stimulare a personalului pentru specializarea şi ridicarea nivelului performanŃei
şi, totodată, de pregătire a generaŃiei tinere.
Cum la origine conducătorul de muzeu a fost principalul iniŃiator şi animator al formării şi dezvoltării
nucleului patrimonial, multe muzee conservă ca o pecete — în profilul şi colecŃiile lor — personalitatea
iniŃiatorului sau a grupului de iniŃiativă; la fel şi expoziŃia muzeală a rămas amprentată de aceşti factori. Un
asemenea specific este prezent în cele mai multe dintre muzee, dar el nu elimină şi nici nu exclude
perfecŃionarea.
Acum, în ultimul deceniu, îndeosebi, formarea colecŃiilor muzeale este o activitate de excepŃie, pe care
o întâlnim arareori şi numai atunci când persoane publice sau private întreprind acŃiuni (temerare, de fiecare
dată; costisitoare şi de lungă durată) specifice. Donatorii de colecŃii muzeale sistematic alcătuite se vor
înmulŃi abia când reglementările fiscale vor identifica donarea ca profitabilă. Criteriile de alcătuire a
colecŃiilor — istoric, geografic, valoric şi autentic — continuă însă să opereze şi în prezent iar colecŃionarii
privaŃi îşi înmulŃesc rândurile. Discriminările nu sunt admise aici. De regulă, colecŃiile nou constituite aparŃin
profilului artă contemporană, dar iniŃiativele din orice alt domeniu nu sunt excluse. Acest aspect decurge —
14
şi este stimulat — din existenŃa deja a unei reŃele de colecŃii private şi muzee de stat sau comunitare în cazul
cărora se pune în special problema completării şi dezvoltării colecŃiilor existente, iar adeseori se identifică şi
aceea a restructurării expunerii lor.
Aceste funcŃii — foarte importante — antrenează energia şi acŃiunea managerului muzeal în mai multe
direcŃii. Întrucât patrimoniul muzeal are o dinamică binecunoscută, creşterea lui trebuie asigurată ritmic, prin
căile clasice: cercetare, colecŃionare, recuperare, achiziŃionare, donaŃie. La identificarea acestor căi şi izvoare
de patrimoniu, managerul muzeal are obligaŃia să-şi antreneze personalul de specialitate. În acest scop el
produce din propria iniŃiativă propuneri sau proiecte specifice, solicită şi analizează oportunităŃi, stimulează
acŃiunea celorlalŃi. În baza acestora se organizează — în funcŃie de energiile forŃei de muncă specializate şi
auxiliare — priorităŃile stabilite prin activităŃile muzeale, Ńinându-se seama de fondurile disponibile.
Managementul muzeal este reuşit când respectă — în conştiinŃa publică — specificul teritoriului
reprezentat; aceasta reuşeşte doar în urma unui studiu calificat al cererii şi ofertei consumului cultural local.
RelaŃia managementului cu realităŃile privind resursele culturale, cu cerinŃele de ordin ecologic şi cu nivelul
conştiinŃei civice poate conduce la performanŃe în oferta muzeală.
Muzeul este şi un important agent cultural, artistic şi ştiinŃific care acŃionează în spaŃiul public şi în
serviciul publicului. Asemenea caracter îi conferă o maximă credibilitate, dar îi incumbă şi răspunderi majore
faŃă de standardele şi calitatea serviciilor sale.

Figura 6 – FrecvenŃa vizitatorilor în muzee în perioada august 2004 – 2005

(studiu de caz la Muzeul Viticulturii şi Pomiculturii, Goleşti, jud. Argeş; apud Şchiopu-Pally 2005)

15
 Programele muzeale

Programul de cercetare
Cercetarea de muzeu este strâns legată şi determinată de patrimoniul existent şi dezvoltarea acestuia, de
cunoaşterea şi utilizarea lui. Cu cât acest patrimoniu este mai bine cunoscut, cu atât mesajele şi semnificaŃia
sa — întrunite îndeosebi în formele expoziŃionale, dar şi în lucrările ştiinŃifice tradiŃionale (cataloage,
repertorii, monografii) — sunt mai uşor de reŃinut de către beneficiarii muzeelor.
Cercetarea de muzeu este deopotrivă prospectivă, preventivă şi aplicativă, căutând să acopere „goluri”
de patrimoniu, să completeze sau să tezaurizeze artefacte din zone mai puŃin cunoscute, iar concomitent să
ofere posibilitatea de a corecta informaŃia existentă la un moment dat pentru a mări interesul vizitatorilor. Ea
priveşte, de asemenea, starea de sănătate a bunurilor muzeale, analizând şi propunând mijloace pentru
ridicarea nivelului de conservare muzeală. În situaŃia extremă, a restaurării, investigaŃiile fizico-chimice şi
biologice operează în sensul identificării şi aplicării celor mai eficiente mijloace de intervenŃie.
Cercetarea de muzeu are în vedere şi aspectele legate de cerinŃele, opŃiunile şi atitudinile publicului,
sector în care îndeosebi operează cu metode de investigaŃie psiho-socio-pedagogice.
Apelând cu evidenŃă la multi- şi interdisciplinaritate, cercetarea de muzeu este o funcŃie esenŃială care
generează noi date şi informaŃii asupra semnificaŃiilor profunde ale tezaurului cultural naŃional, înlesnind
semenilor accesul la marile valori şi virtuŃi ale lumii.
ExistenŃa postului de cercetător în organigrama muzeală înseamnă un efort în plus de organizare a
cercetării, de direcŃionare a ei în scopul bunei cunoaşteri patrimoniale, de eficientizare a ei şi de utilizare
calificată superioară a forŃei de muncă specializate. Dar cercetare în muzeu se face deopotrivă şi de către unii
muzeografi, conservatori şi restauratori. Cercetarea ca atare se desfăşoară exclusiv pe bază de proiecte şi
programe de cercetare (anuale şi pe termen mediu/lung), cu obiective precise, stabilite în consiliul ştiinŃific,
bine determinate de interesele instituŃiei. Rezultatele cercetării se consemnează prin rapoarte speciale, care
justifică finanŃarea oricărui proiect/program.

16
 Figura 7 – Circuit ştiinŃific informaŃional muzeal (apud Opriş 2003, p. 543)

Programul muzeal de cercetare se fixează pe durată medie şi lungă (2–10 ani) în baza proiectelor şi
planurilor anuale de cercetare. Acestea sunt aprobate în consiliile ştiinŃifice, astfel încât să rezulte priorităŃile
reale şi acceptate ale instituŃiei. Programul şi planul muzeal de cercetare presupun eforturi deosebite de
organizare, dotare, finanŃare, echipare şi funcŃionare a echipelor.
Managerul muzeal este acela care răspunde direct de asigurarea bazei materiale, a tehnologiei,
aparatelor, ustensilelor şi a materialelor de lucru în muzeu, laborator sau pe teren, luând măsurile bunei lor
exploatări; tot lui îi revine obligaŃia asigurării dotărilor, a contactelor cu oficialităŃile, întreaga logistică a
campaniilor de teren şi controlul etapizat al finalizării acestora. În toate situaŃiile, programul şi planul de
cercetare includ — pe lângă rezultarea unor obiecte sau artefacte direct din investigaŃie sau operaŃiile de lucru
— eventuale achiziŃii de obiecte, acestea dezvoltând patrimoniul muzeal şi consolidându-i personalitatea.
Ca efect, managerul răspunde de orientarea investigaŃiilor, ca şi a achiziŃiilor, spre zonele de
reprezentare muzeală deficitară. Dar programul şi planul de cercetare presupun — în numeroase situaŃii

17
(îndeosebi în lucrările de salvare impuse de proiecte edilitare, de amenajarea teritoriului, de căi de
comunicaŃie) — organizarea salvării unor componente imobile, construcŃii sau situri patrimoniale şi
conservarea şi muzeificarea lor. Rolul managerului muzeal sub un atare unghi este — în special — unul de
stabilire a contactelor „binevoitoare”, de convingere prin diverse metode asupra oportunităŃilor culturale, de
atragerea unor parteneri în proiecte de salvare şi valorizare culturală.
Cercetarea — ca funcŃie vitală — include asemenea aspecte concrete, legate de sursele potenŃiale de
patrimoniu din teren, fără de care este exclusă dezvoltarea muzeală. Dar, în acelaşi timp, ea presupune
organizarea pe seama specialistului a accesului la surse documentare (arhivă, bibliotecă, depozit, colecŃie,
atelier), fără de care nivelul performanŃei sale ştiinŃifice nu devine eficient şi nici competitiv. Aceste acŃiuni
revin atât managerului, care răspunde direct de îmbunătăŃirea performanŃelor personalului, încurajând
specializarea acestuia, dar şi specialistului, care trebuie să facă eforturi mai mari într-un atare sens.
Programele şi planurile de cercetare includ, se înŃelege, toate activităŃile funcŃionale: conservare-
restaurare, expoziŃiile, valorificarea, publicul şi marketingul.
De altfel, politica de dezvoltare muzeală e legată direct şi clar determinată de calitatea cercetării
ştiinŃifice din muzeu, ea condiŃionând creşterea/stagnarea/regresarea acesteia. Managerul de muzeu, în
accepŃiunea modernă, aparŃine familiei conducătorilor, el continuând activitatea predecesorilor, ale căror
rezultate le moşteneşte şi pe care s-ar cuveni să le dezvolte, să le continue — cel puŃin — şi să le adapteze
cerinŃelor etapei respective. Orice manager nou numit preia în mod obiectiv, odată cu patrimoniul şi
personalul muzeal, un anume stil al predecesorului — pe care şi-l însuşeşte adaptându-l, îl respinge sau,
completat, şi-l acomodează sieşi — dar şi un anume profil al muzeului.
Proliferarea, specializarea unor muzee şi colecŃii se remarcă a fi elemente ce oferă specificul şi ineditul
rezultate din tematică şi artefacte. Urmărirea profilului sau adâncirea specializării muzeale cad în sarcina
managerului, ale cărui calităŃi profesionale obligatorii în planul cercetării sau organizării acŃiunii muzeale —
recunoscute în domeniul muzeografiei — şi de conducător (inclusiv stilul) influenŃează pozitiv/negativ.
Aceste caracteristici impun în plan public muzeul, susŃinând personalitatea şi reprezentativitatea acestuia ca
instituŃie publică specializată.
Cercetarea de excelenŃă răspunde atât cerinŃelor de dezvoltare patrimonială, cât şi celor de expertizare
a bunurilor tezaurizate în vederea celor mai potrivite forme de valorificare. Cercetarea de excelenŃă în muzeu
porneşte de la colecŃiile existente, fiind legată direct de conservarea şi restaurarea acestora. Evident că,
aspectul ei prospectiv, aplicat îi cuprinde şi pe beneficiari: diferitele categorii de public.
Caracterul inter- şi pluridisciplinar al cercetării muzeale rezultă cu prisosinŃă. Aceste aspecte motivează
stabilirea de planuri strategice de cercetare domenială pe termen mediu şi lung, care trebuie să răspundă unor
cerinŃe şi individualităŃi, specificului şi tendinŃelor de dezvoltare ale muzeului, cât şi consolidării poziŃiei
acestuia în viaŃa ştiinŃifică şi culturală.

18
 Cercetarea de excelenŃă se va regăsi în proiectele expoziŃiilor permanente şi temporare, în publicaŃiile
muzeului, dar şi în nivelul conservării patrimoniului acestuia. Nu mai puŃin, cercetarea de excelenŃă include şi
investigaŃii de teren (şantiere, expediŃii, laboratoare mobile), de arhivă, de atelier etc.
Parteneriatele cu diverse instituŃii şi organisme de cercetare sunt cele care asigură un nivel superior
demersurilor muzeale. Consiliul ştiinŃific muzeal — ca for de configurare a strategiilor de cercetare şi
evaluare a rezultatelor — joacă un rol deosebit de important, managerul trebuind să-i acorde o permanentă
atenŃie. (vezi Anexa 1)

Programele de evidenŃă
Managerului muzeal îi incumbă responsabilitatea organizării condiŃiilor optime pentru lucrările de
evidenŃă ştiinŃifică (primară, analitică, domenială) atât de interes general (pentru instituŃii publice autorizate
şi specialişti), cât şi particular (pentru persoane private şi public). De altfel, codul de etică profesională
(ICOM 1990, p. 31, nr. 6.2) înscrie elementele evidenŃei muzeale astfel: „Responsabilitatea profesională
impune existenŃa unei documentaŃii complete şi adecvate cu privire la toate obiectele acceptate temporar sau
permanent de către muzeu pentru a putea determina provenienŃa, natura şi starea obiectelor, cât şi modul cel
mai oportun de a le îngriji”.
EvidenŃa în muzeu se face apelând la documente şi modalităŃi specifice: etichete, marcaje,
inscripŃionări, registru inventar, fişe analitice, dosare de evidenŃă, rapoarte, programe de evidenŃă
computerizată, repertorii, cataloage, înregistrări (foto, audio), sondaje, carte de impresii, statistici etc.
EvidenŃa are caracter obligatoriu şi rezultă din munca specialiştilor care acumulează informaŃii diferite despre
obiecte, natura şi starea lor, provenienŃă, utilizare, statut juridic dar şi despre instituŃie, personal, publicul
vizitator. Ca atare, evidenŃa este un produs ştiinŃific comun la care contribuie, succesiv, fiecare generaŃie de
specialişti. Documentele ei aparŃin de drept muzeului, a cărui gestionare, dezvoltare, completare şi optimizare
cad — ca organizare — în sarcina conducătorului de muzeu.
Neorganizarea, neaplicarea şi neurmărirea normelor şi întocmirii evidenŃei muzeale şi a Ńinerii acesteia
la zi — inclusiv arhivarea, gestionarea şi protejarea informaŃiei prelucrabile electronic — fac culpabil
managerul de muzeu, punându-i în umbră sau la îndoială toate celelalte calităŃi. Asemenea conducători de
muzeu trebuie înlăturaŃi pentru a nu atrage consecinŃe negative, chiar penale, pe seama angajaŃilor a căror
îndrumare şi orientare profesională (şi răspundere materială directă pentru eventuale neglijenŃe sau lipsuri) li
s-au încredinŃat. Managerului de muzeu îi revine — ca obligaŃie a postului — organizarea controlului
periodic al gestiunilor şi documentelor de evidenŃă. Regimul de evidenŃă al bunurilor muzeale, ca şi mişcarea
acestora (pentru expoziŃii, depozitare, laboratoare, expertize, evaluare, fotografiere – măsurare, investigaŃie
etc.) impune o strictă şi fermă urmărire. Orice scădere, neglijenŃă sau neîndeplinire a normelor gestionare
reclamă măsuri imediate. Cunoaşterea legislaŃiei şi a normelor de profil sunt obligatorii pentru titularii
posturilor de conducere din muzee, ca şi pentru angajaŃi.

19
 Programele de restaurare, conservare protecŃie
Organizarea funcŃională şi conservarea ştiinŃifică a colecŃiilor muzeale
Nici un muzeu nu rămâne în mod definitiv aşa cum a fost proiectat şi realizat la un moment dat.
Revizuirile şi reorganizările sunt periodice, fiind determinate de schimbări, modificări, completări de natură
spaŃială, de modernizare (mobilier, ecleraj, sisteme de conservare şi protecŃie), de majorarea sau
reducerea/diminuarea unor expuneri, depozite, activităŃi etc. RefuncŃionalizarea se impune după fiecare
intervenŃie de acest fel; de regulă, la 10–15 ani reutilizarea spaŃială, reproiectarea şi redotarea intră în proiecte
muzeale. Fiecare generaŃie muzeografică „trăieşte”, de regulă, două – trei reorganizări de fond, iar
„ajustările” sunt mult mai frecvente. Muzeele cresc, se dezvoltă, sunt expansive, iar odată cu publicul lor,
impun revizuiri periodice: aceasta este o regulă confirmată de puŃinele situaŃii când — prin reorganizare —
sunt desfiinŃate sau comasate.
Asemenea trăsătură de dezvoltare justifică o revizuire aproape permanentă dacă nu a expoziŃiilor
permanente, cel puŃin a altor spaŃii pentru a mări capacitatea de operare şi a face mai funcŃională activitatea
de specialitate. În toate aceste operaŃiuni — frecvente — starea fizică a colecŃiilor, accesul la acestea (fie
expuse, fie depozitate sau în ateliere/laboratoare/studiouri), facilitatea regăsirii (inclusiv a informaŃiilor care
le privesc) primează. CondiŃiile optime de conservare, caracterul preventiv al acesteia, impun nu doar condiŃii
anume de microclimat ci şi accesele cele mai potrivite. Un Plan general de conservare (restaurare) sau un
Program pe termen lung stabileşte regimul de expunere şi depozitare, intervenŃiile şi operatorii lor,
responsabilii, condiŃiile de dezvoltare, priorităŃile, mijloacele de intervenŃie. Cu cât un atare document este
mai realist şi bine fundamentat, cu atât obiectivele de conservare vor fi îndeplinite.

I. UMIDITATEA II. POLUAREA AERULUI III. NEGLIJENłA

Uscăciune Praf Manipulare şi ambalare

(friabilitate la uscare, defectuoase
degajare placaje, curbare
coperŃi)
Funingine Insecte, rozătoare
(pete) (molii, termite, şoareci,
VariaŃii rapide şobolani, mucegaiuri, bacterii)
(deformări ale materialelor
higroscopice, curbare lemn, Hidrogen sulfurat
coşcovire picturi, activare (înnegrire pigmenŃi de
săruri solubile) plumb, dispariŃia Expunere la lumină, căldură şi
luciului) umiditate excesive

Umiditate excesivă
(îndoire coperŃi, slăbire adezivi, Anhidrită sulfuroasă Accidente
pulverizare cleiuri, pete, (albire, slăbire rezistenŃă)
mucegai, coroziuea metalelor,
pierderea aderenŃei miniaturilor)

Figura 8 – Cauzele deprecierii obiectelor culturale

20
 Sectorul muzeal care afişează cel mai puŃin managerul, nesusŃinându-i imaginea publică, dar care este
vital pentru evaluarea abilităŃilor sale îl constituie cel care girează Programele de conservare-restaurare.
Aici, orice conducător de muzeu are un câmp imens de lucru, atât la sediu cât şi în teritoriul de care răspunde
muzeul. Acesta începe de la organizarea şi urmărirea cu consecvenŃă a acelor activităŃi care asigură instituŃiei
integritatea şi buna ei calitate, curăŃenia permanentă, buna funcŃionare a instalaŃiilor şi a spaŃiilor de
expoziŃie, de depozitare, de muncă a specialiştilor şi, nu în ultimul rând, a celor destinate publicului vizitator.
Muzeul ca instituŃie specializată are în prim plan scopul de a asigura obiectelor expuse sau depozitate
condiŃiile optime de păstrare, prezentare, depozitare, manipulare şi utilizare. Organizarea eficientă — ca
spaŃiu şi comunicare funcŃională — a sălilor de expoziŃii, cabinetelor de studiu, laboratoarelor şi atelierelor, a
depozitelor, birourilor, arhivei, bibliotecii, a sălilor de spectacol este un obiectiv major al oricărui manager.
De găsirea soluŃiilor, depind: fluxul de vizitare, relaŃia compartimentelor, operativitatea oricărui tip de
intervenŃie, calitatea condiŃiilor de funcŃionare, comunicarea în interiorul instituŃiilor. Cu atât mai mult cu cât
publicul beneficiar al serviciilor muzeului pretinde anumite comodităŃi şi facilităŃi, acestor lucrări li se acordă
cea mai mare atenŃie. Marcajele şi semnalizările optice (bannere, indicatoare, avize de program şi utilităŃi,
panouri etc.) trebuie să fie în atenŃia permanentă a managerului; ele devin şi mai importante în cazul acelor
muzee care funcŃionează ca parcuri arheologice, etnografice, istorice, naturale, tehnice incluzând monumente
şi situri.
Un rol aparte joacă aici şi firma muzeului, cu siglele pe care le utilizează aceasta, care construiesc, prin
mesaje mnemotehnice, brandul muzeal.

Figura 9 – Imaginea şarpelui Glykon – brandul Muzeului de Istorie NaŃională şi Arheologie ConstanŃa
Nu mai puŃin importante sunt condiŃiile de conservare pe care muzeul — sub îndrumarea şi controlul
managerului — trebuie să le asigure personalului propriu, acestea fiind esenŃiale pentru a păstra în parametrii
de risc minim obiectele, în primul rând, dar şi a proteja angajaŃii şi publicul.
SpaŃiile publice, cele de vizitare (cu mobilier adecvat) şi cele de lucru pretind să fie tratate separat atât
ca dotări cât şi ca amenajare, dar într-o strânsă legătură, pentru a le face la maximum funcŃionale. La fel,
instrumentarul şi aparatura de control microclimatic şi cea de lucru trebuie asigurate după norme şi reguli
precise. Or, în general, managerul de muzeu îşi apropie mai greu aceste aspecte, existând o frecventă
desconsiderare faŃă de necesităŃile domeniale. Cu atât mai mult, performanŃele sale manageriale vor fi cotate

21
şi după aspectele generale evidente, adică cum va arăta muzeul, ce impresie fac acesta şi serviciile sale şi,
respectiv, cum răspunde cerinŃelor conservării-restaurării.
Un loc aparte pentru verificarea calităŃilor managerului de muzeu îl ocupă sectorul de protecŃie.
Destinat să asigure securitatea patrimoniului, a personalului şi publicului, acesta trebuie astfel organizat încât
să răspundă prompt, eficient, oricând şi fără ezitare. Paza — cu instalaŃii antifurt, antifoc, antiseism, antitero
— este (în cele mai numeroase muzee) preponderent de natură umană, începând cu supravegherea şi
terminând cu personalul de pază înarmat.
De regulă, paza se asigură prin personalul propriu, dar există şi convenŃii când este asigurată de forŃe
poliŃieneşti. Personalul de pază propriu prezintă avantaje fiind mai uşor de pregătit cu cerinŃele proprii
muzeului, recrutat pe criterii specifice şi fidelizat. Angajarea unor persoane necorespunzătoare sau care nu-şi
pot îndeplini atribuŃiile de supraveghere (atunci când acestea sunt precis formulate) are consecinŃe de nedorit.
La fel şi acceptarea unor echipe de pază şi intervenŃie (personal înarmat, pompieri) al căror rol şi loc nu este
suficient de clar precizat sau asupra cărora managerul de muzeu nu are controlul cuvenit ca factorul central
direct răspunzător de integritatea muzeului. AbsenŃa unui program de intervenŃie, a măsurilor de prevenŃie,
lipsa instructajelor şi a exerciŃiilor, dotările insuficiente, necercetarea preventivă a factorilor de risc, toate
trebuie imputate, atunci când sunt constatate, şi managerului de muzeu. În actele, atitudinea şi deciziile
managerului muzeal trebuie să se bucure de un larg interes relaŃia cu pompierii şi poliŃia de patrimoniu.
Aceasta înseamnă, legăturile stabilite pe bază de protocol de colaborare, cu acele organisme care au ca
sarcină prevenirea şi urmărirea fenomenului infracŃional, a furturilor, dispariŃiilor şi comerŃului ilicit de
bunuri culturale.
În acest sens, Registrul bunurilor culturale dispărute (furate) trebuie Ńinut cu stricteŃe la zi, fiecare
dispariŃie fiind consemnată de conservatorul general al muzeului, concomitent cu anunŃarea în termen a
organelor prevăzute de lege. Prin simetrie, de aceiaşi atenŃie trebuie să se bucure înregistrarea descoperirilor
(de şantier, campanie, de expediŃie), a achiziŃiilor şi a donaŃiilor.
Furtul constituie principalul flagel pentru muzee şi colecŃii publice, private şi ale cultelor religioase.
Recuperarea valorilor sustrase, urmărirea celor furate prin organele poliŃiei este anevoioasă şi de lungă durată.
Asemenea operaŃii sunt înlesnite în bună măsură de existenŃa cataloagelor, repertoriilor, rapoartelor şi fişelor
de evidenŃă prevăzute cu fotografii.
Măsurile de securitate se compun din următoarele grupe aflate în interdependenŃă: (1) participarea
conştientă a publicului, (2) securitatea mecanică, (3) supravegherea umană specializată, (4) supravegherea şi
semnalizarea electronică, (5) organizarea administrativă a securităŃii.
(1) Participarea conştientă a publicului se deduce din calitatea patrimoniului muzeal de bun comun,
aparŃinând comunităŃii, în păstrarea căruia fiecare cetăŃean este implicat (ca plătitor de taxe şi
impozite), interesat şi, implicit, răspunzător sub aspect moral. Un grad pozitiv de educaŃie dezvoltă
interese şi atitudini pro-patrimoniu capabile să prevină furturile şi să determine coparticiparea
cetăŃeanului la prevenirea acestora. ComunităŃile — prin membrii lor — trebuie să pretindă măsuri de
22
securitate la muzee şi colecŃii, cerând autorităŃilor asigurarea acestora; ele contribuie la semnalarea
deficienŃelor şi informează asupra unor elemente suspecte. În definitiv, contribuŃiile financiare
(impozite, taxe) ca şi actele caritabile (sponsorizări, donaŃii) sunt ale indivizilor, din ele alimentându-se
şi bugetele muzeale şi sporeşte avuŃia publică, făcându-i totodată pe cetăŃeni suverani în a pretinde
măsuri de protecŃie pentru bunurile comunitare, publice.
(2) Securitatea mecanică urmăreşte ca — printr-un sistem preventiv — să diminueze pe cât posibil
factorii de risc. În acest sens, se apelează la iluminarea corespunzătoare a clădirilor care adăpostesc
bunuri muzeale şi la degajarea acestora de orice elemente parazitare care facilitează focul sau accesul
răuvoitorilor. Toate încuietorile şi uşile (ferestrele) exterioare sau interioare trebuie verificate,
consolidate, prevăzute cu gratii — unde este cazul (intrări, accese, niveluri, parter) — şi dispozitive de
consolidare. Se apelează la dubluri, bare de închidere, grile speciale. Se controlează şi se asigură
accesul la nivelurile superioare şi de pe acoperişuri. La muzeele şi colecŃiile publice în timpul orelor de
acces public se închid toate uşile şi căile de acces, cu excepŃia celor precis desemnate a fi deschise, care
sunt riguros şi constant controlate. Ca măsuri superioare se plasează geamuri securit, inclusiv în faŃa
obiectelor foarte preŃioase; se dirijează publicul astfel încât să se evite contactul direct sau foarte
apropiat cu acestea; se rezervă un spaŃiu special amenajat „de tezaur” pentru cele mai valoroase
obiecte. Zonele de expunere se izolează de cele administrative sau de lucru (laboratoare, birouri,
depozite, ateliere, arhivă, biblioteci etc.), accesul la ele fiind controlat în mod permanent. Măsurile de
securitate în ansamblul lor au ca scop protejarea obiectelor expuse (depozitate) şi descurajarea
furturilor, dar şi protecŃia vizitatorilor. Din astfel de motive, obiectele (pictură, sculptură etc.) vor fi
solid angajate sau etalate pe anumite suporturi, mărind stabilitatea lor şi ridicând gradul de conservare-
protecŃie. Obiectele preŃioase — îndeosebi cele de dimensiuni reduse — sunt închise în vitrine speciale,
astfel încât să poată fi observate permanent în timpul vizitării.
(3) Supravegherea umană specializată (gardienii şi supraveghetorii de sală) constituie sursa unei bune
şi tradiŃionale securităŃi muzeale. Amplasarea acestora în săli trebuie astfel făcută încât să asigure
comunicările de urgenŃă în orice moment prin mijloacele ce le stă la dispoziŃie (sonerii, talkie-walkie,
telefon etc.). Rondurile de control se fac neregulat şi după itinerarii variabile, urmărind toate căile de
acces şi obiectele cele mai importante din expunere. Uniforma şi armamentul constituie accesoriile „la
vedere” ale acestui personal, care urmează instrucŃiuni speciale; purtătorii lor asigură şi îndrumarea
spaŃială a vizitatorilor.
(4) Supravegherea şi semnalizarea electronică pot dubla paza umană, trebuind adecvate la spaŃiile
specifice. Dar aceste mijloace depind de posibilităŃile financiare ale deŃinătorilor de bunuri culturale.
Un sistem de securitate electronic constituie numai un complement al celorlalte sisteme, el asigurând
prompt alarma. Are două componente: cea exterioară, care supraveghează şi semnalează asupra căilor
exterioare de acces vulnerabil, şi cea periferică, plasată în apropierea căilor de acces ca şi în spaŃiul

23
 public (expoziŃii, săli de spectacole sau de conferinŃe, magazine, standuri comerciale, cafeterii); uneori,
depozitele şi laboratoarele de investigaŃie sunt dotate, de asemenea, cu acest sistem.
DetecŃia punctuală combină măsuri de protecŃie mecanică (vitrine de sticlă incasabilă), cu detectori
senzoriali care semnalizează apropierea sau contactul cu anumite obiecte, ca şi cu camere de luat
vederi; ea funcŃionează non-stop, 24 de ore/zi. Supravegherea electronică este adaptată la situaŃiile
specifice, eficienŃa ei depinzând de alegerea detectorilor. Centrala de reglare şi datare a informaŃiilor
este creierul de protecŃie al muzeului, trebuind să fie amplasată într-un loc protejat şi cu acces limitat,
unde sunt primite semnalele şi apoi interpretate, putând conduce la măsuri imediate de intervenŃie
punctuală sau la declanşarea alarmei generale (sonerie, semnale speciale). Centrala asigură
supravegherea detectorilor şi interpretează atitudinile vizitatorilor atunci când are racorduri cu camere
de luat vederi, oferind soluŃia optimă pentru protecŃia muzeală.
(5) Organizarea administrativă a securităŃii muzeale aparŃine măsurilor permanente şi riguroase care
pretind, deopotrivă, controlul. Un Regulament special fixează obligaŃii şi atribuŃii fiecărei categorii de
profesii care lucrează într-un muzeu (colecŃie) şi care trebuie precis iniŃiaŃi în regulile de comportament
instituite prin sistemul de protecŃie. Şi publicul primeşte — de la intrarea în muzeu începând prin
indicatori vizuali sau îndrumare verbală — informaŃii care privesc comportamentul optim de vizitare.
Personalul de specialitate este cel care are obligaŃia de a urma cu stricteŃe instrucŃiunile de protecŃie,
neadmiŃându-se neglijenŃe. Începând cu elemente care-l disting de vizitatori (uniforme, legitimaŃie specială de
acces, însemne distinctive) acest personal trebuie să fie familiarizat cu măsurile de luat în cazuri extreme.
Tocmai din atare motivaŃii, serviciile administrative asigură verificări periodice (trimestriale, anuale) ale
capacităŃii de intervenŃie a personalului. De un regim special se bucură cheile şi sigiliile, care trebuie Ńinute
sub cel mai strict control; de acestea răspund persoane cu atribuŃii precis fixate şi managerul muzeului.
ProtecŃia muzeală fixează în detaliu modalităŃile de intervenŃie în cazul pericolului de foc şi de
inundaŃie. Controlul periodic al construcŃiei muzeale, verificarea curentă a instalaŃiilor, luarea unor măsuri
radicale (interzicerea cu desăvârşire a fumatului în muzeu), dotările preventive şi programe de intervenŃie
rapidă diminuează şi, în parte, atenuează asemenea pericole. Un loc aparte îl ocupă protecŃia siturilor
muzeificate (cu împrejmuire, marcaje şi pază permanentă), dar şi protecŃia muncii în muzeu şi în spaŃiile care
privesc activităŃile de tip muzeal (şantiere, situri, rezervaŃii, monumente). NeglijenŃele de orice tip, abaterile
de la regulile generale de conservare (care includ şi cerinŃele specifice locurilor de muncă), neasigurarea
spaŃiilor de lucru, inexistenŃa dotărilor preventive obligatorii, absenŃa instruirii periodice (scrisă) şi a
scenariilor de intervenŃie, toate pot conduce la evenimente dramatice şi pierderi iremediabile de patrimoniu.
Din această cauză, Normele de ProtecŃie şi Securitate a Muncii din Muzee sunt obligatorii şi de neînlocuit.

Programul de valorificare
În oricare muzeu — nu se admite excepŃie — ar trebui să fie stabilit un Program de Valorificare
elaborat după criterii clare şi caracterizat de respectarea neabătută a termenelor prevăzute pe seama celor
24
înscrise în acesta. De regulă, Programul devine public cu 2-3 luni înaintea începerii fiecărui an, trebuind
difuzat prin forme de comunicare diversă în largi cercuri de interes muzeal şi promovat prin media.
Motivarea şi definitivarea sa, argumentarea punctelor din program — stabilite după consultări şi argumentate
clar — cad în sarcina managerului muzeului, care având privire de ansamblu asupra cererii şi ofertei, trebuie
să ia măsuri pentru pregătirea din timp a componentelor sale prin cooperare cu toate compartimentele
muzeului. Aceste componente sunt astfel rezultatul evaluărilor corecte ale celorlalŃi şefi autorizaŃi să
colecteze şi să evalueze propuneri rezonabile.
Programul de valorificare muzeală se sprijină pe mai multe componente, cel expoziŃional fiind prioritar.

Programul de valorificare expoziŃională

ExpoziŃia permanentă şi cele temporare (atât la sediu cât şi-n afară, în colaborare cu terŃi sau itinerante)
susŃin cel mai bine valoarea şi reprezentativitatea patrimoniului, capacitatea personalului de a prezenta
publicului, în forme atractive, îndeosebi noutăŃi, care — fie din rezerva depozitelor, din descoperiri, achiziŃii
şi donaŃii recente, fie din conlucrări cu alte instituŃii — să-i menŃină atenŃia şi interesul, răspunzând cererilor
şi aşteptărilor. Etapele de pregătire a reorganizărilor expoziŃionale (de la minimum 6 luni la maximum de 2-3
ani), şi de finalizare a acestor expoziŃii presupun eforturi substanŃiale financiare şi logistice pe care orice
conducător de muzeu le va angaja cu toată responsabilitatea, eşecul producând consecinŃe dezastruoase. Dacă
frecvenŃa reorganizărilor majore la expoziŃia permanentă este mai rară, la cea a pregătirii expoziŃiei temporare
eforturile sunt anuale, funcŃie de mărimea şi importanŃa acesteia. ExpoziŃia temporară reprezintă un adevărat
test de capacitate intelectuală, profesională, organizatorică şi logistică, pe care, în mod curent, nu-l trec mulŃi
manageri.
Tocmai de aceea nu se va abuza alcătuind un program de valorificare cu mai multe expoziŃii de acelaşi
gen în fiecare an, la care sunt antrenaŃi aceiaşi operatori. Riscul de abordare superficială şi incompletă a temei
şi disiparea energiilor specializate sprijină ideea alegerii cel mult a 2-3 expoziŃii anuale de anvergură (şi
aceasta în muzeele dispunând de forŃă de muncă şi mijloace suficiente). Rolul managerului de a impune o
atare politică expoziŃională, de a o argumenta şi susŃine este foarte important. Totodată el trebuie să cunoască
cerinŃele de conservare şi de prezentare a obiectelor, care nu admit expuneri cu risc, în spaŃii neadecvate şi
neprotejate.
DificultăŃile sale decizionale sporesc vizibil în muzeele mari, naŃionale sau regionale, dar şi în muzeele
judeŃene, în cele de tip complex, unde susŃinerea eforturilor expoziŃionale implică zone de mare diversitate şi
complexitate, presupunând obligatoriu stabilirea de priorităŃi şi etapizarea lucrărilor.
RaŃiunea esenŃială de a expune patrimoniul muzeal face ca expoziŃia de muzeu (permanentă sau
temporară) să se plaseze printre priorităŃile absolute. Ea obligă managementul la eforturi substanŃiale (de
concepŃie tematică, amenajare, organizare, financiare, logistice) de a-i comunica mesajele către marele
public. ExpoziŃia de muzeu este cea mai ridicată investiŃie şi, totodată, proba capacităŃilor profesionale. Ca
atare, comunicarea asupra ei devine deosebit de importantă nu doar pentru competenŃa şi capacitatea de
25
expertiză a personalului, ci şi pentru verificarea atitudinii publicului. O apreciere pozitivă constă într-un
număr mare de vizitatori, valorizând astfel scopurile educative, dar şi eforturile specializate ale personalului,
şi justifică astfel investiŃia. Programarea şi planificarea expoziŃiilor temporare şi comunicarea lor din timp
prin toate mijloacele sunt subînŃelese. Orice defecŃiune în acest proces diminuează substanŃial rezultatele spre
pierderea muzeului ca imagine publică.
De o mare importanŃă în asigurarea succesului este vernisarea expoziŃiei. Mediatizarea sistematică
prealabilă şi de larg impact, ca şi cuplarea evenimentului la dezbateri ştiinŃifice de prestigiu, întâlniri cu
personalităŃi culturale, lansări de publicaŃii sau produse editoriale, audiŃii, interviuri etc. sunt binevenite şi
asigură creşterea frecventării. Asocierea cu mass-media este obligatorie, altfel diminuându-se considerabil
impactul asupra publicului.

Figura 10 – Modele ale unor invitaŃii la vernisarea unor expoziŃii

Programul de valorificare cuprinde, de asemenea, acŃiunile care compun şi susŃin viaŃa ştiinŃifică şi
culturală muzeală: sesiuni, colocvii, conferinŃe, spectacole, concerte, cursuri speciale, concursuri, ateliere,
publicaŃii etc. Toate acestea vor fi precis localizate şi datate, proiectarea şi realizarea lor în termen fortificând
interesul faŃă de muzeu atât din interior, cât şi din exterior. În definitiv, muzeul e „vocea” culturală cea mai
autorizată a unei localităŃi (sau trebuie să tindă în a se afirma ca atare) , fiind instituŃia complexă capabilă să

26
instrumenteze şi să susŃină, calificat, în agora publică, ofertele culturale şi ştiinŃifice identificate ca
importante, necesare şi aşteptate de comunitate. Efortul de valorificare este, deopotrivă, la sediul muzeului
cât şi în afara acestuia, aria de cuprindere cerând legături în tot teritoriul aflat sub jurisdicŃie muzeală cu
autorităŃile administrative, şcoala de toate tipurile, organizaŃiile bisericeşti sau civice, cu companiile de
turism, reprezentanŃii mass-media ş.a.
Cum muzeul profesează ca o funcŃie prioritară educaŃia pro-muzeu şi, mai pe larg, cea pro-patrimoniu,
mijloacele de a-i da viaŃă trebuie să stea în atenŃia fiecărui manager muzeal. Asemenea Ńintă nu poate fi atinsă
în afara unui sector specializat, explicit creat şi integrat în organigrama muzeală. Îndeosebi la nivelul
muzeelor naŃionale, regionale şi judeŃene acest sector se cere consolidat integrând în structura lui specialişti
performanŃi în muzeografie, psihologie, pedagogie, sociologie, capabili să stabilească şi să coordoneze
programe şi proiecte de comunicare, dialog şi pedagogie muzeală.
Valorificarea pretinde, în primul rând, o bună cunoaştere şi prezentarea atractivă a muzeului, sarcina
managerului fiind aceea de a găsi resursele cuvenite ca imaginea instituŃiei pe care o reprezintă şi o conduce
să fie larg difuzată şi subtil prezentată. Orice absenŃă informală, orice disfuncŃie în comunicarea inteligentă şi
permanentă cu publicul este de natură să producă efecte negative. Muzeele „uitate”, „necunoscute”
concetăŃenilor şi, mai ales, cele despre care nu se cunosc date esenŃiale (adresă, orar, oferte, servicii etc.) sunt
categoric conduse de persoane care nu-şi justifică rostul de conducători. RaŃiunea de a fi o instituŃie culturală
publică, cu utilizatori cât mai numeroşi şi, oricum, în creştere, impune managerului o atenŃie deosebită pentru
public. Cunoaşterea celor care frecventează muzeul — a publicului real — nu este suficientă, trebuind extinse
investigaŃiile — şi luate asemenea măsuri stimulatoare — pentru a desemna segmentele publicului virtual,
potenŃial, dispuse să aleagă muzeul şi ofertele sale. Dacă beneficiarii (direcŃi sau indirecŃi) sunt mai bine
cunoscuŃi, cei rămaşi în afară vor fi urmăriŃi ca utilizatori potenŃiali-Ńintă.
Asupra acestor categorii se vor opera măsuri speciale — mai ales o stimulare a informării muzeale —
ce vor fi incluse în proiecte şi programe, oferte atractive şi diferenŃiate ca termene şi conŃinut.

Figura 11 – Modul de organizare a publicului în cadrul unei vizite la muzeu

(studiu de caz la Muzeul Viticulturii şi Pomiculturii, Goleşti, jud. Argeş; apud Şchiopu-Pally 2005)

27
 Servicii publice
Programele muzeale destinate publicului ocupă, ca strategie, locul central în ofertele muzeale. Muzeul
modern este, sigur, locul cel mai bine situat între preferinŃele marelui public, unde acesta doreşte să revină,
întrucât îi sunt cunoscute şi satisfăcute anume nevoi culturale. O atare raŃiune muzeală impune strategii
diverse pentru capacitarea şi menŃinerea interesului larg al concetăŃenilor (în primul rând), acestora fiindu-le
adresate ofertele-program. Publicul nu trebuie tratat nediferenŃiat, ci, dimpotrivă, categorial: pe categorii de
vârstă, socio-profesionale, statut familial, interese, hobby, ba chiar privit sub formă asociativă, partenerială.
Într-o asemenea direcŃie, asociaŃiile de prieteni şi voluntari ai muzeelor joacă un rol covârşitor pentru a
asigura cercurile de simpatie şi de sprijin.
De asemenea demers se ocupă Departamentul muzeal de RelaŃii cu Publicul, PR-ul fiind o verigă de
legătură permanentă cu beneficiarul principal. Înaintea definitivării programelor destinate publicului,
investigaŃiile specializate pentru acesta presupun identificarea precisă a publicului-Ńintă, adică acelor grupuri
fidele muzeului şi, respectiv, celor care vor dobândi exerciŃiul cultural de frecventare a programelor acestuia.
Publicul de muzeu nu este o mărime amorfă şi nici constantă, diferenŃierile fiind ceva obişnuit: de gusturi,
pregătire, pretenŃii şi cerinŃe specifice, opŃiuni şi aşteptări.
Din asemenea raŃiuni se impun sondajele în rândul vizitatorilor şi utilizatorilor serviciilor muzeale;
acestea pot fi punctuale unor acŃiuni şi, generale atunci când se urmăreşte creşterea numerică a vizitatorilor.
Publicitatea şi popularizarea devin, şi în acest sens, obligatorii. Campaniile publicitare agresive şi sistematice,
cu o periodicitate cel puŃin anuală, recomandă folosirea mass-media, a afişajului şi panourilor stradale
(inclusiv optice), a pliantului, posterelor, fluturaşilor etc. Toate acestea declanşează interes şi menŃin atenŃia
la un nivel optim. Oferta muzeală trebuie însă proiectată şi realizată la un nivel incitant, cu mesaje puternice
şi de o calitate superioară.
Parteneriatele muzeului cu mass-media asigură succesul.
Voluntariatul la muzeu constituie un obiectiv însemnat, valoros pentru că:
a) poate completa în mod potrivit, cu persoane calificate, forŃa de muncă specializată;
b) oferă un suport moral pentru muzeu, lărgind impresiile pozitive faŃă de acesta;
c) acordă sprijin unor persoane calificate profesional pentru a fi utile şi ocupate;
d) pune în valoare talente şi aptitudini ale unor tineri care ar putea deveni specialişti.
Voluntariatul vizează în primul rând grupul pensionarilor, dar nu exclude în nici un fel pe cel al
studenŃilor. Colaborarea cu voluntarii asigură muzeului economii şi un plus de forŃă calificată, ea contribuie
la consolidarea prestigiului instituŃional. Concentrarea strategiei manageriale pe programe de pedagogie
muzeală este obligatorie. Tineretul studios — de la preşcolari la studenŃi — reprezintă cel mai important
segment din beneficiarii muzeului. Programele educative adresate acestuia vin să completeze programa
şcolară şi universitară, asociindu-se într-un mod atractiv eforturilor de formare a profilului intelectual.
Varietatea şi consistenŃa lor, cointeresarea pe seama copiilor şi tinerilor — mergând până la coparticiparea lor

28
în proiecte interactive — susŃin imaginea muzeului şi-i creditează capacitatea de asociere la efortul de
formare şi educaŃie.

Figura 12 – Model de invitaŃie la vernisarea unui eveniment muzeal

(sursa: Muzeul NaŃional de Istorie a României)

Programul de marketing
Programul de marketing muzeal a devenit în ultimul timp tot mai important. Resursele financiare
muzeale — cele asigurate prin buget — sunt tot mai limitate, obligând ca fiecare muzeu să se preocupe de

29
completarea fondurilor bugetare prin activităŃi specifice. Marketingul muzeal produce importante fonduri
atunci când managerii îi acordă importanŃa cuvenită. În fiecare muzeu aceste completări financiare sunt
binevenite, evident lăsând la latitudinea instituŃiei modul cheltuirii lor acolo unde sunt cel mai util justificate.
Resursele băneşti muzeale provin, de regulă, din taxe de intrare, cotizaŃii ale membrilor unor organizaŃii
muzeale, plata serviciilor, beneficiul rezultat din comercializarea unor produse prin standul (buticul)
comercial, chirii etc. Cum taxa de intrare este redusă şi chiar anulată pentru anumite categorii de vizitatori
(copii, elevi şi studenŃi, pensionari, militari, persoane cu handicap, artişti), existând tendinŃa de a fi eliminată,
îndeosebi în muzeele mari, identificarea resurselor se îndreaptă spre alte zone. Îndeosebi standul comercial
are menirea de a produce venituri substanŃiale, dar şi de a orienta calificat publicul prin promovarea calităŃii,
autenticului şi valorii culturale a produselor oferite.
Artişti contemporani, meşteri şi artizani, producători de material audio-video, editori de carte
(îndeosebi de tip album) trebuie atraşi pentru a li se comercializa produsele prin muzeu. În toate situaŃiile,
oferta se orientează după profilul patrimoniului muzeal, specializând-o cât mai mult posibil. Un loc aparte îl
ocupă prospectarea cererii şi a pieŃei, identificare producătorilor performanŃi, precizarea categoriilor ofertei.
De la acest stadiu de cercetare de marketing se trece la producŃie (respectiv producători), prezentare şi
distribuŃie, elemente de mare importanŃă. Calitatea produselor şi preŃul de desfacere sunt şi acestea
componente ale politicii manageriale. Directorii de marketing din muzee ocupă tot mai evident un loc
important în promovarea instituŃională.
Managerul muzeal e cel care trebuie să asigure în spaŃiile muzeului, acelea care sunt destinate
cafeteriei, bufetului, restaurantului. Şi, desigur, să stabilească gama produselor, schema de desfacere, sursele
de aprovizionare, urmărind calitatea serviciilor. Şi acestea sunt dovedite ca producătoare de importante
venituri la bugetul muzeului. Tot el decide asupra închirierii de spaŃii pentru forme de învăŃământ şi acŃiuni
culturale, ca şi rezolvarea parcărilor.
Marketingul a impus cu insistenŃă reevaluarea administrării drepturilor de reproducere. În urma
acestora — cedate pe seama unor piese sau monumente — veniturile muzeale pot creşte substanŃial.
Corelarea lor cu drepturile de autor, decurgând din proprietatea intelectuală asupra unor bunuri şi produse
culturale, revine tot managerului de muzeu. Într-un atare scop, acesta îşi asociază cea mai calificată asistenŃă
juridică.

Managementul resurselor muzeale este compus din managementul resurselor umane, cel al resurselor
materiale şi tehnice şi cel al resurselor financiare. Cele trei componente se găsesc în raport de inter-
condiŃionare, influenŃându-se una pe cealaltă. Fiecare categorie de resursă contribuie în mod specific la
reuşita unui demers managerial.
Managementul resurselor umane este cel care animă personalul muzeal spre dobândirea unor rezultate
profesionale cotate satisfăcător. Calitatea, pregătirea profesională şi motivarea personalului sunt factori
importanŃi care armonizând interese şi dorinŃe (personale/instituŃionale) pot conduce la performanŃă.
30
Asigurarea climatului de muncă detensionat, stimularea angajaŃilor, stăruinŃa pentru îmbunătăŃirea condiŃiilor
de muncă şi salarii corespunzătoare trebuie avute permanent în vedere. În muzee lucrează un număr mare de
personalităŃi, experŃi în domenii de vârf ale patrimoniului cultural, care — odată tratate conform statutului lor
superior — pot ridica la cote înalte demersul profesional. Managerul este supus în aceste instituŃii la eforturi
continue de a stabili nu doar raporturi cordiale, nu numai un sistem de comunicare rapid şi eficient, ci şi
formele cele mai potrivite pentru a trata cadrul şi climatul de lucru. Managerul întâmpină în poziŃia sa
dificultăŃi neprevăzute, îndeosebi în a câştiga respect şi a-şi întări autoritatea, atunci când promovează
schimbări, când reformează trebuind a-şi justifica demersul său. CompetenŃa sa în a conduce grupuri
restrânse puternic personalizate, va reieşi tocmai în strategiile de schimbare pe care le va promova.
Acordurile cât mai corecte între cerinŃe, numărul şi capacitatea personalului vor fi studiate cu cea mai mare
atenŃie.
Managementul resurselor materiale şi tehnice asigură muzeul de suportul absolut necesar pentru a
finaliza în condiŃii bune proiectele şi programele sale. Resursele materiale şi tehnice, capabilitatea acestora de
a susŃine la nivelul cerinŃelor şi exigenŃei ofertele muzeale, nivelul lor de performanŃă, plasează efortul sub
semnul pozitiv/negativ. Precaritatea sau rămânerea în urmă a dotărilor, nivelul inferior al echipamentelor şi
serviciilor, insuficienŃa, respectiv degradarea spaŃiului şi a mobilierului de expunere sau depozitare, dotările
inferioare de întreŃinere şi protecŃie, mijloacele operative reduse (transport, vehiculare etc.), absenŃa tehnicii
de investigare de laborator şi de lucru în teren, aprovizionarea haotică etc., produc efecte nefaste şi
diminuează atât calitatea expertă a muncii specialiştilor, cât şi eficienŃa managementului.
RaŃionalizarea resurselor materiale şi tehnice nu trebuie să fie contrapusă cerinŃelor de dotare şi de
asigurare corespunzătoare bunei funcŃionări şi obŃinerii unei calităŃi superioare a produselor. FuncŃiile
administrative şi tehnice, grupurile de lucru adiacente (ateliere de întreŃinere şi confecŃionare) reprezintă un
sector de mare valoare pentru asigurarea resurselor materiale şi tehnice în bună parte în regie proprie şi deci
cu preŃuri de cost rezonabile.
Programul anual de achiziŃii publice întocmit din timp, cu multă atenŃie şi justificare, asigură muzeul
de materialele consumabile şi utilităŃile muzeo-tehnice la un nivel superior, iar utilizarea echipamentelor şi
dotărilor conform standardelor şi normativelor oferă consumuri raŃionale de energie.
Managementul resurselor financiare se axează în principal pe prevederile bugetare şi pe finanŃarea
extrabugetară. PrezenŃa unui buget bine studiat şi argumentat, asigurator şi echilibrat, dimensionat şi
repartizat armonios pentru îndeplinirea obiectivelor propuse constituie un examen pentru manager. În mod
frecvent, propunerile bugetare iniŃiale sunt altele decât cele aprobate de organismele abilitate. Filozofia
bugetară muzeală include încă cheltuielile salariale, de personal ca majore (între 60-80 % din bugetul alocat),
reŃinând pe seama celorlalte capitole bugetare (cercetare-dezvoltare; investiŃii; cheltuieli materiale şi de dotări
tehnice etc.) procente cu mult mai reduse.
Factorii de mediu locali, posibilităŃile financiare şi decizia politico-administrativă dimensionează în
mod diferenŃiat bugetul muzeal. Previziunea şi vizionarismul unor organisme decizionale pot mări substanŃial
31
sumele alocate investiŃiilor, dotărilor şi achiziŃiilor muzeale. În prezent, eforturile strategice muzeale se
îndreaptă spre refacerea expoziŃiilor permanente, retehnologizarea echipamentelor şi aparaturii, automatizarea
lucrărilor de evidenŃă, informatizare etc.
Bugetul muzeului este defalcat pe intervale regulate (lunar, trimestrial), managerul urmărind
permanent:
- cheltuirea raŃională a resurselor alocate;
- identificarea şi realizarea de fonduri extrabugetare prin asigurarea de servicii şi lucrări (consultanŃă şi
expertiză; închirieri de spaŃii; servicii publice speciale etc.);
- externalizarea unor categorii de servicii (pază şi protecŃie; întreŃinere; producerea de materiale de
prezentare muzeală ş.a.);
- gestionarea corectă a resurselor şi asigurarea auditului financiar intern;
- controlul preventiv al operaŃiunilor financiare.
Sursele de finanŃare extrabugetare devin tot mai importante, tendinŃa fiind ca acestea să ocupe un loc
însemnat în economia muzeului. Celor deja folosite, li se adaugă proiectele de colaborare internă şi
internaŃională, asigurate financiar de terŃe organisme. Pregătirea, întocmirea proiectelor şi a documentaŃiilor
aferente, planificarea operaŃiunilor de plăŃi şi lucrări, controlul gestionar şi tehnic al lucrărilor sunt părŃi ale
acestora de o excepŃională importanŃă.
TendinŃa sporirii treptate a capacităŃilor de autogestionare a mărit considerabil eforturile de a diminua
fondurile bugetare alocate. Resursele financiare muzeale sunt — de regulă — limitate, astfel că fiecare
muzeu se preocupă de completarea fondurilor prin activităŃi specifice de marketing. În ultimii ani, directorii
de marketing din muzee au devenit deosebit de importanŃi.
Marketingul muzeal are în vedere, în primul rând, standul comercial (shop, magazin): acesta are
menirea de a produce venituri, de a orienta calificat publicul, de a promova autenticul, excelenŃa, bunul gust
şi valoarea culturală. Artişti contemporani, meşteri şi artizani, producători de material audiovizual, editori
trebuie atraşi pentru a li se comercializa produsele prin muzeu. În toate situaŃiile se va orienta oferta după
profilul muzeului, specializând-o pe cât mai mult posibil.
Un loc important îl ocupă spaŃiile muzeului destinate parcării, cafeteriei, bufetului, restaurantului.
Acestea produc importante venituri şi, totodată, au un rost însemnat în procesul de socializare muzeală.
Un loc important îl ocupă, de asemenea, cercetarea de marketing care presupune identificare
producătorilor superiori, a beneficiarilor produselor, stimularea pieŃei şi precizarea categoriilor ofertei. De la
acest stadiu se trece la producŃia ca atare, prezentarea produselor şi distribuŃia acestora. Calitatea produselor
şi preŃul de achiziŃie/desfacere sunt componente importante ale politicii manageriale. Asocierea mai multor
muzee — în sistemul polilor muzeali — la comenzile de bunuri reduce substanŃial preŃurile de achiziŃie şi
măreşte profiturile.
Marketingul muzeal presupune şi o administrare atentă şi eficientă a drepturilor de autor şi, respectiv, a
celor de reproducere. În urma acestora — cedate pe seama unor piese muzeale sau monumente, situri,
32
ansambluri — veniturile muzeale pot creşte substanŃial. Corelarea drepturilor de reproducere cu cele de autor,
decurgând din proprietatea intelectuală asupra bunurilor culturale, revine managementului financiar. În acest
scop, managerul îşi va asocia sau va apela — de fiecare dată — la cea mai calificată asistenŃă juridică.
Managerul şi politica de personal reprezintă latura asiguratoare pentru menŃinerea şi susŃinerea forŃei
de muncă specializată din muzeu, chiar a unui echilibru între sectoarele ştiinŃifice, tehnice, administrative şi
financiare. Însuşi managerul, în cele mai multe situaŃii, rezultă (ar trebui să rezulte) ca o consecinŃă a
pregătirii personalului. SelecŃia lui presupune un cadru optim de afirmare a calităŃilor, promovarea
recomandându-se a fi făcută gradual: mai întâi în poziŃia secundară (la vârsta de 30–40 de ani) oferindu-i
şansa deprinderii şi desăvârşirii aptitudinilor manageriale. ActivităŃile specifice muzeului nu pot fi îndeplinite
decât de persoane calificate să le execute; specializările devin obligatorii şi presupun eforturi sistematice atât
din partea individului, cât mai ales din cea a instituŃiei: într-un specialist promovabil, se investeşte timp
îndelungat pentru ca pregătirea lui să fie performantă. Or, managerul este cel care orientează aceste eforturi,
identificând domeniile strict necesare pentru a fi acoperite cu personal specializat, creând condiŃiile optime —
prin cursuri şi programe postuniversitare, masterat, doctorat, burse, stagii de documentare — şi asigurând
fondurile cuvenite. PerfecŃionarea acestor specialişti devine obligatorie, iar ca o consecinŃă imediată utilizarea
capacităŃilor lor la maximum. Nici personalul auxiliar, tehnic şi economic, nu trebuie neglijat sub raportul
pregătirii sale profesionale, de abilităŃile acestuia depinzând buna funcŃionare a muzeului. ComponenŃii
acestuia trebuie să fie bine selecŃionaŃi, iar performanŃele lor vor fi urmărite în permanenŃă, întreŃinerea şi
buna funcŃionalitate a infrastructurii muzeale căzând în atribuŃiile lor. De asemenea, se va urmări fidelizarea
lor faŃă de muzeu. Felul în care arată, se prezintă şi se comportă personalul de specialitate, de supraveghere şi
întreŃinere în multe muzee, vădeşte neglijenŃe manageriale flagrante. Starea instalaŃiilor, a infrastructurii
expoziŃionale, dotarea şi materialele de lucru de calitate inferioară, coeziunea şi motivarea redusă a
angajaŃilor decurg, uneori, din lipsa de abilitate profesională a auxiliarilor, o consecinŃă directă a defectelor
manageriale. Adeseori asemenea defecŃiuni sunt întâlnite în compartimentele financiare şi administrative,
punând o amprentă negativă pe imaginea instituŃiei sau producând consecinŃe nedorite în gestionarea,
demersul de completare şi utilizare a fondurilor, renumele serviciilor muzeale.
Un manager de muzeu bine cotat nu neglijează nici unul din segmentele de personal, căutând să
armonizeze climatul de muncă şi relaŃiile interumane şi urmărind în permanenŃă buna funcŃionare a acestora.
În organizarea vieŃii interne a microgrupurilor profesionale el va căuta mereu să obŃină armonia şi respectul.
SpaŃiile de masă, cele de garderobă şi de odihnă, regimul de muncă pretins de orarul muzeului, cu restricŃii şi
obligaŃii specifice — programarea concediilor şi a vacanŃelor — trebuie organizate remarcabil pentru a
răspunde cerinŃelor personalului, dar şi ale publicului. Sistemul de încurajare, recompensă şi sancŃionare a
salariaŃilor va avea în vedere calitatea de funcŃionari publici şi de specialişti a angajaŃilor. De aceea, între
preocupările managerului stă şi aceea de a „creşte” specialişti, identificând calităŃile speciale, dar şi acelea de
conducători, ceea ce permite, în perspectivă, să-i asocieze pe cei mai dotaŃi şi să recomande un continuator.

33
 Încurajarea competiŃiei rezultă ca derivând din rolul de stimulare continuă a performanŃei şi climatului
încurajator. Orice subiectivitate şi nepricepere, parŃialitatea directorială faŃă de angajaŃi pot conduce la
deteriorarea relaŃiilor şi climatului de muncă, afectând grav imaginea muzeului.
Un „păcat” fundamental al multor directori de muzeu este neorganizarea — pe lângă timpul propriu —
timpului de muncă cu cei din interiorul instituŃiei: şefi de compartimente şi angajaŃi cu responsabilităŃi sau
din afara acestuia: persoane oficiale, delegaŃi, colecŃionari, donatori etc. Un secretariat funcŃional corectează
asemenea carenŃe, programând şi ordonând timpul de muncă al managerului. Ca atare, organizarea şi
administrarea asistenŃei şi lucrului managerial, a reuniunilor şi protocolului pretind a fi privite şi tratate cu
multă atenŃie şi discernământ, evitându-se pierderea de timp, insuficienŃa şi impoliteŃea în raporturile cu
ceilalŃi.

Decizia managerială
Decizia managerială de tip muzeal este prezentă în viaŃa internă cotidiană a muzeului în toate funcŃiile
acestuia şi priveşte — ca scop — bunul mers al activităŃilor. Cum managementul muzeal reprezintă un
ansamblu de concepte, metode şi tehnici specifice, el se împlineşte prin intermediul hotărârilor (deciziei)
managerului (directorului). Punerea actului decizional în practica zilnică presupune un proces laborios la care
se asociază mai mulŃi factori. Arta conducerii — inclusiv aspectul aplicării deciziilor — presupune calităŃi de
comunicare, cunoştinŃe complexe şi multiple şi talentul (darul) de a conduce; în muzee, fiind grupuri mici şi
medii, supercalificate, arta managerului joacă un rol decisiv în a le armoniza, anima şi conduce, ca atare
deciziile sale se cer a fi clare, justificate şi raŃionale. În acest scop, sunt necesare:
- culegerea de informaŃii asupra problemei care pretinde luarea unei decizii;
- construirea unor variante de soluŃionare;
- alegerea soluŃiei optime;
- comunicarea deciziei celor care au obligaŃia de a o pune în practică;
- controlul aplicării deciziei şi a rezultatelor acestora;
- raportarea îndeplinirii deciziei.
Circuitele informale şi climatul grupurilor de muncă sunt elemente care vor fi luate în seamă de către
manager, căutând să le asigure condiŃiile corespunzătoare de acŃiune.

Planul managerial
Proiectarea şi realizarea unui plan managerial muzeal nu sunt nici simple şi nici fără consecinŃe.
Superficialitatea în pregătirea, aplicarea şi urmărirea lor, susŃinerea obiectivelor pentru dobândirea unui post
în mod formal — cum încă se mai practică datorită imixtiunii politice — devin păguboase pentru muzeu.
Concursul pentru postul de manager se recomandă a fi absolut transparent şi încurajator pentru competiŃia
celor mai buni.

34
 Planul de management muzeal studiază şi propune rezolvări — cu obiective deopotrivă interne şi
externe ale instituŃiei — dar şi schimbări (de departamente, personal de conducere şi execuŃie etc.). Acesta
evaluează situaŃiile diverselor sectoare, ale operatorilor principali, competenŃa şi expertiza personalului,
nivelul performanŃelor, cauzele unor efecte negative concomitent cu propuneri de remediere, legăturile
muzeului cu terŃi.
Aspectele privind gradul de administrare al spaŃiilor şi colecŃiilor, calitatea gestionării resurselor,
costurile produselor în raport cu bugetul şi forŃa de muncă, planificarea cheltuielilor şi veniturilor şi controlul
execuŃiei acestora nu pot lipsi din planul managerial. Evaluările asupra publicului, a cerinŃelor şi standardelor
opŃiunilor sale, cele privind activităŃile comerciale de achiziŃionare-donaŃie şi fund-raising sunt obligatorii, la
fel ca şi evaluarea competenŃei, retribuŃiei şi stimulării personalului. Conservarea — calitatea acesteia —,
evidenŃa, documentarea şi nivelul protecŃiei muzeale odată cu măsuri de perfecŃionare dovedesc o analiză
competentă şi lucidă.
Din planul de management nu pot lipsi urgenŃele, priorităŃile, exigenŃele calitative, numirea clară a
neîmplinirilor şi Ńintele legate de corecŃia acestora; dar nici departajarea şi nominalizarea precisă a
responsabilităŃilor şi sarcinilor specifice. Identificarea acestora şi propunerile precise de rezolvare presupun
— se înŃelege — o pregătire serioasă şi foarte bine documentată a celor care aspiră să conducă muzee.
Analiza lucidă a contextului în care funcŃionează şi se afirmă instituŃia — cu aspecte pozitive şi cu adversităŃi
—; ca şi a calităŃii resurselor (umane, financiare, materiale, tehnice), odată cu propuneri concrete de
remediere oferă celui care va ocupa postul de manager cel puŃin aprecierea superiorilor, dacă nu şi corecŃiile
necesare ce pretind rezolvări pentru a sprijini managementul. Căci se presupune că unui nou manager i se
pretind — trebuie să fie aşa! — rezolvări superioare, calitative şi cantitative faŃă de predecesor, sau cel puŃin
la nivelul rezultatelor acestuia.
Vizionarismul planului de management — şi în sensul includerii teritoriului de care este răspunzător
ca tematică şi arie de control muzeul — acordă mari şanse de a-i configura instituŃiei o poziŃie autorizată şi
ascultată. Inclusiv în societatea civilă din zona de reprezentare muzeală, care trebuie să se asocieze şi să
stimuleze politica muzeală teritorială. Ne referim, desigur, nu doar la organizaŃii, ci şi la cel mai de seamă
asociat muzeal — colecŃionarii — , care au interese, identice, în bună măsură, cu muzeul şi cărora acesta le
este partener preferat în expertiza, protecŃia, conservarea patrimoniului.
Un aspect care nu poate lipsi dintr-un plan managerial este cel juridic: cunoaşterea şi acordarea
aspectelor juridice cu acŃiunea muzeală sunt elemente deosebit de importante. Acestea asigură legalitatea, ca
şi spiritul corect în evaluarea măsurilor preventive asupra unui domeniu — al patrimoniului — de evident
drept public. Coparticiparea conştientă şi partenerială la conservarea şi protecŃia avuŃiei muzeale, este, de
altfel, un aspect esenŃial al civismului şi democraŃiei, conştientizând rolul muzeului, odată cu riscurile asupra
valorilor şi nevoia prevenirii acestora. Protejarea patrimoniului muzeal — de la sediu şi din teritoriu — se
arată, deci, ca având deopotrivă o înaltă componentă culturală (ca specializare) şi civilă (ca răspundere).

35
Aceasta în virtutea exerciŃiului permanent de valorizare a bunurilor culturale şi naturale pe seama indivizilor
şi comunităŃilor, deci a unei folosinŃe colective, cetăŃeneşti a tezaurului patrimonial (cultural şi natural).
Aspectele contextuale ale planului de management muzeal consolidează politica autorităŃilor care pot
mai uşor sesiza caracterul de utilitate publică al patrimoniului. Le sprijină pe acestea în a identifica resurse
noi, chiar locuri de muncă legate de revigorarea unor ocupaŃii tradiŃionale şi de susŃinere a turismului cultural,
ba chiar stimulează transformarea din patrimoniu latent în patrimoniu activ a unor componente culturale sau
naturale (de peisaj cultural). Planul de management muzeal se caracterizează prin aspectele de continuitate:
cu experienŃele şi practicile anterioare, cu tradiŃia locului; cu specificul instituŃiei şi al personalului său; cu
aşteptările publicului.

Figura 13 – Pliant al unei expoziŃii străine de anvergură itinerată la Muzeul NaŃional de Istorie a României
Fragmentările şi aşteptările „revoluŃionare” — care nu Ńin cont de sensul major al instituŃiei muzeale —
nu sunt recomandate. Modernismul şi inovaŃiile noii muzeografii, tehnologiile de vârf contemporane pot
servi, şi încă performant, atunci când tradiŃia se leagă armonios şi justificat de contemporaneitate. Standardele
muzeale superioare — care trebuie precizate de planul de management — urmăresc în principal echilibrul
dintre resursele muzeale, valorizarea lor ştiinŃifică şi satisfacerea cerinŃelor noilor generaŃii, dar în nici un caz

36
eliminarea celorlalŃi beneficiari. Noi niveluri de profesionalism, inovare în oferte şi servicii, sinergii
parteneriale, simetrie educaŃională şi comunicare elevată sunt obiective pe care noua muzeografie le pune
acum managerilor. Acestea sunt însă fundamentate pe moşteniri muzeale consolidate de generaŃiile
anterioare, pe experienŃe şi orizonturi umane care aparŃin unui tezaur de viaŃă ce trebuie însă bine cunoscut
pentru a fi evaluat şi însuşit în învăŃămintele şi expresiile sale de experienŃe şi practici.

Criterii de evaluare a performanŃei

Stabilirea unor criterii de evaluare a performanŃei manageriale muzeale a devenit posibilă — deşi
mereu relativă în afara unor norme precise — prin reglementări recente (OrdonanŃa nr. 26/2005 privind
managementul instituŃiilor publice de cultură). Acestea caută să cuantifice şi să precizeze — fără să facă o
distincŃie graduală — acele criterii care permit evaluarea activităŃii managerului de muzeu. Între obiectivele
specifice operaŃionale din punct de vedere managerial se încadrează următoarele:
1. Gestionarea eficientă şi valorizarea optimă a patrimoniului muzeal, ca şi a ofertei de produse şi
servicii muzeale;
2. Diversificare ofertei muzeale şi adaptarea ei specificului local, răspunzând cerinŃelor superioare
de calitate şi eficienŃă;
3. Proiectarea acŃiunilor muzeale la standarde superioare, corespunzând direcŃiilor de evoluŃie ale
muzeografiei europene şi internaŃionale şi în acord cu tendinŃele mediului cultural local;
4. Promovarea permanentă a colaborării şi parteneriatelor cu diverşi operatori culturali;
5. Promovarea superioară a imaginii pozitive a valorilor muzeale şi întărirea demersurilor pentru o
vizibilitate permanentă a acestora pe plan local, naŃional şi internaŃional;
6. Proiectarea, racordarea şi adecvarea calitativă a ofertei muzeale la solicitările şi nevoile reale ale
publicului, atragerea la muzeu a unor noi categorii de vizitatori şi creşterea audienŃei; fidelizarea
publicului prin coparticiparea sa la actul muzeal;
7. Identificarea unor surse complementare şi alternative de finanŃare prin: accesarea de proiecte şi
programe naŃionale sau internaŃionale; majorarea gesturilor donatare, de sponsorizare şi a
mecenatului;
8. Identificarea şi urmărirea cu insistenŃă a unor noi căi de eficientizare, eficacitate şi economisire a
mijloacelor materiale şi financiare, ca şi a resurselor umane din muzeu;
9. Asigurarea mijloacelor materiale şi a climatului optim pentru calificarea, specializarea şi
perfecŃionarea profesională;
10. Stabilirea unor proiecte şi programe strategice de dezvoltare muzeală pe termen scurt, mediu şi
lung.

37
 Figura 14 – Tezaurizarea patrimoniului mobil 2000–2004
(sursa: Muzeului NaŃional al Satului „Dimitrie Gusti”)

Figura 15 – ExpoziŃii 2001–2004

(sursa: Muzeului NaŃional al Satului „Dimitrie Gusti”)

Figura 16 – Numărul vizitatorilor în perioada 01.01.2001–30.09.2004

(sursa: Muzeului NaŃional al Satului „Dimitrie Gusti”)

38
 Analiza SWOT în sprijinul managementului muzeal
Aplicată domeniului muzeal, aceasta reprezintă o sinteză a auditului de marketing, prezentând punctele
forte şi cele slabe, vulnerabile, ale muzeului ca şi oportunităŃile şi ameninŃările mediului său extern.
Rezultatul analizei îl constituie un tabel (listă) conŃinând caracteristici pozitive şi negative ale muzeului,
servind pentru formularea unor obiective adecvate situaŃiei şi relaŃiilor muzeului cu terŃi. Obiectivele şi
strategiile ce decurg de pe urma unei analize SWOT, odată proiectate şi planificate, vor urmări dezvoltarea
punctelor forte — a practicilor, experienŃei şi standardelor —, corectarea/diminuarea punctelor slabe,
evaluarea şi exploatarea oportunităŃilor favorabile şi evitarea/prevenirea ameninŃărilor sau efectelor negative
ale mediului extern al muzeului.
Analiza SWOT stabileşte, cu claritate mai întâi obiectivele, pe care le proiectează şi le planifică în mod
realist prevăzând: termene, mijloace materiale şi financiare; eforul profesional calificat; modalităŃi de
realizare; elemente de infrastructură şi strategie muzeală. În orice document rezultat de pe urma analizei nu
vor lipsi evaluarea mediului cultural căruia se i adresează muzeul, cu potenŃialul şi cerinŃele acestuia.
Atragerea de noi categorii de public, fidelizarea lor, consolidarea parteneriatelor (îndeosebi public/privat) şi
lărgirea cercurilor externe de susŃinere muzeală primează, interesând deopotrivă creşterea numărului de
vizitatori şi de beneficiari ai serviciilor muzeale. Nu pot lipsi din acest document căile şi mijloacele de
asigurare a unei înalte eficienŃe, eficacităŃi şi spirit economic în gestionarea mijloacelor financiare şi a
resurselor materiale/financiare ale muzeului. Un document realist, dar vizionar, este acela care proiectează
programe şi oferte performante şi realizabile, evaluând toate oportunităŃile, ca şi tendinŃele mediului cultural
căruia i se adresează, în principal, muzeul. Nici tendinŃele de natură economică sau prognozele sociale ca şi
cele privind evoluŃia forŃei de muncă dintr-un teritoriu dat în responsabilitatea muzeului nu trebuie pierdute
din vedere.
Deontologia muzeală s-a impus principial şi cu fermitate abia după înfiinŃarea unor organisme
internaŃionale în cadrul Ligii NaŃiunilor (Oficiul InternaŃional al Muzeelor) şi, cu precizie şi claritate, abia
după al Doilea Război Mondial, a UNESCO (1946) prin Consiliul InternaŃional al Muzeelor (ICOM).
Comunitatea internaŃională a specialiştilor a sintetizat, treptat, regulile care fundamentează normele de bază
ale conduitei specialiştilor şi activităŃilor muzeale, ca şi aşteptările publice faŃă de instituŃie şi specialiştii
acesteia. Evident că formalizarea acestor aspecte s-a împlinit prin forma unui cod normativ (ICOM 2006).
Atât specialiştii cât şi personalul tehnic care lucrează în şi pentru muzee, ca şi conducătorii (managerii)
acestora sunt obligaŃi să Ńină seama şi să respecte prevederile deontologiei muzeale. Desigur că şi publicul
larg, comunităŃile sunt interesate să cunoască prevederile respectivului cod deontologic. Calitatea de instituŃie
publică a muzeului şi regulile transparenŃei în ceea ce priveşte activităŃile şi serviciile sale măresc interesul
pentru deontologia profesională, iar managerii trebuie să fie cei dintâi care să le promoveze.
Astfel, muzeele trebuie să respecte echidistanŃa faŃă de forŃele politice, dar şi să-şi adopte atitudini clare
şi conforme unor norme şi conduite morale faŃă de orice ofertă sau sprijin financiar/material, din surse
publice sau private, acceptându-le pe acelea care nu contravin obiectivelor instituŃiei şi nici intereselor
39
comunităŃii pe care aceasta le reprezintă. Definirea clară a relaŃiilor muzeului cu cei care pot genera venituri
pentru acesta va Ńine seama de caracterul şi scopul net nelucrativ al muzeului; precizarea clară a activităŃilor
muzeale sub raportul relaŃiilor comerciale previne complicaŃiile.
Nu mai puŃin se cere mare atenŃie în justificarea precisă a achiziŃiilor, respectiv a politicii de dezvoltare
a colecŃiilor prin acestea. O politică cu obiective precise, stipulând limitele şi condiŃiile achiziŃionării, ca şi
restricŃiile (îndeosebi cele care provin din incapacităŃi de depozitare, conservare, prelucrare, expunere şi
protecŃie) serveşte argumentării cheltuielii banului public. Profilul şi specificul muzeal sunt determinante
pentru orice achiziŃie, iar respectarea legislaŃiei este obligatorie, neputându-se achiziŃiona bunuri care nu sunt
însoŃite de un titlu valid de provenienŃă sau proprietate. ObligaŃia elementară de a face publice constant şi
regulat noile achiziŃii trebuie respectată. Nici dezvoltarea colecŃiilor prin cercetarea de teren, aplicativă, nu
iese din zona obligaŃiei justificărilor precise, rezultate din politica de dezvoltare muzeală.
Managementul muzeal are în vedere promovarea fidelităŃii faŃă de instituŃie a tuturor angajaŃilor. În
acest sens, conduita personală — începând cu managerul — este deosebit de importantă, promovându-se
discreŃia, onestitatea şi loialitatea, ca atitudini ce se desprind dintr-o activitate considerată în principiu ca o
vocaŃie cu dedicare exclusivă. Din astfel de raŃiuni, trebuie cu grijă evitate, prevenite, orice conflicte de
interese între muzeu şi angajaŃii săi, inclusiv cei din conducerea lor. Interesele private ale specialiştilor de
muzeu presupun prevenirea colecŃionării în acelaşi profil ca al locului de muncă, dar şi implicarea în activităŃi
lucrative (comerciale în primul rând), altele decât cele permise de legile în vigoare. Conform Codului
Deontologic profesioniştii din muzee „nu pot participa direct sau indirect la nici o negociere (vânzare sau
cumpărare într-un scop lucrativ) de bunuri culturale sau naturale” (art. 8.4. ComerŃ). La fel, şi autentificarea
sau expertiza ştiinŃifică, evaluarea, nu pot fi făcute asupra bunurilor suspectate a avea provenienŃe ilicite sau
ilegale, decât la cererea oficială a unor autorităŃi responsabile (art. 8. 6. Autentificarea şi expertiza ştiinŃifică).
Aşa cum rezultă din Codul de Deontologie, managementului muzeal îi revin obligaŃii precise, care trebuie
îndeplinite strict în raport cu legislaŃia naŃională şi internaŃională.

Figura 17 – Exemple de rapoarte anuale de activitate (sursa: Muzeului NaŃional de Istorie a României)

40
 Profilul ideal al managerului de muzeu
Conducătorul (directorul) tradiŃional de muzeu aparŃine învăŃaŃilor iubitori de „vechituri”, fiind un tip
aparte faŃă de semenii săi: distrat, savant şi preocupat exclusiv să adune mărturii istorice. Altruismul său
proverbial, patima faŃă de domeniul pe care-l servea, erau însoŃite de o mare curiozitate şi, adeseori,
cutezanŃă. Acestui tip de conducător i-au fost comune acumularea intuitivă de obiecte, depozitarea lor şi
expunerea după criterii cronologice, tipologice sau estetice, adeseori fără consemnarea provenienŃei ori
împrejurărilor descoperirii. Muzeul epocii acestui director clasic de muzeu era o construcŃie oarecare,
capabilă doar să prezinte şi să păstreze decent patrimoniul adunat cu multă trudă şi pasiune.
GeneraŃia pionierilor, a „culegătorilor” muzeografi a acumulat valori nepreŃuite, aceştia bucurându-se
de faimă şi de recunoştinŃă pentru devoŃiunea lor altruistă (Opriş 1994).
Încă în ultimul deceniu al veacului al XX-lea, cerinŃele modernizării au determinat apariŃia şi în
muzeele din România a unor directori (manageri) de muzeu mai tineri, energici şi susŃinuŃi de calităŃi de
conducere deosebite. Acest tip va prolifera după 1989, decurgând din schimbările fundamentale ale societăŃii
româneşti. Astfel, o selecŃie mai obiectivă a persoanelor cu calităŃi profesionale remarcabile, capabile să
conducă muzeele într-un context dificil, ca şi prezenŃa în muzee a multor specialişti valoroşi a marcat apariŃia
unui nou tip de director: energic, bine orientat sub raportul relaŃiilor şi al reprezentării instituŃionale, capabil
să-şi reprezinte grupurile de lucru şi să le conducă. Reformarea muzeelor, reorganizarea acestora,
retehnologizarea lor, problematica publicului şi revigorarea funcŃională, nevoile financiare sporite impun cu
evidenŃă managerul de muzeu. De calităŃile acestuia depind consolidarea instituŃională, repoziŃionarea
muzeului pe un plan superior în contextul celorlalte instituŃii cultural-ştiinŃifice, sporirea autorităŃii acestuia,
dezvoltarea patrimonială şi reprofilarea, modernizarea serviciilor.
Sintetizate, calităŃile ideale ale unui manager de muzeu sunt:
- o foarte bună pregătire domenială, cu performanŃe ştiinŃifice recunoscute, dublată de o evidentă
capacitate de a conduce;
- personalitate bine conturată mergând până la charismă, cu predispoziŃii de a se angaja ferm în
acŃiune;
- rezistenŃa la efort intelectual şi fizic constant şi îndelungat;
- spirit organizatoric şi de iniŃiator mergând până la voinŃa de a risca;
- capacitatea de a anima şi susŃine energiile, eforturile şi moralul de grup;
- corectitudine şi imparŃialitate;
- obiectivitatea şi transparenŃa în luarea şi aplicarea deciziilor;
- realism, perseverenŃă şi putere de convingere în scopul creării şi lărgirii grupurilor de susŃinere;
- capacitatea de a argumenta, a convinge şi a întreŃine relaŃii cordiale;
- acceptarea schimbării când aceasta este motivată şi justificată;
- interes faŃă de legislaŃie şi abilităŃi administrative;
- profil moral desăvârşit;
41
 - neimplicarea în activităŃi lucrative sau de colecŃionare/comerŃ care creează conflicte de interese;
- statut apolitic.
Persoanele cu temperamente sangvine sau colerice, cele instabile psihic, predispuse judecăŃii
subiective, cei bolnavi sau suferind de egocentrism sau narcisism, introvertite, cele cu evidente interese
materialiste nu sunt recomandate pentru a îndeplini funcŃii manageriale în muzee.
DezordonaŃii, indivizii fără capacitate disciplinară şi lipsă de control asupra comportamentului
propriu, duplicitarii sau influenŃabilii trebuie evitaŃi de a fi selectaŃi ca manageri de muzeu. De asemenea,
intrarea în viaŃa politică activă creează incompatibilităŃi cu caracterul subliniat apolitic al muzeelor, ceea ce
recomandă celor atraşi de politică sistarea îndeplinirii unor funcŃii manageriale.
Stilurile de conducere (voluntar – despotic, binevoitor – consultativ; administrativ – birocratizat,
participativ – democratic) contează foarte mult în reuşita demersului managerial.
Variantele şi diferenŃele de stil sunt rezultatul temperamentului şi al caracterului, acestea fiind
variabile de la un manager la altul şi de la un muzeu la altul.

42
BIBLIOGRAFIE

Abrevieri bibliografice
Cândea, Cândea 1996 R. M. Cândea, D. Cândea, Comunicarea managerială. Concepte.
Deprinderi. Strategie, Bucureşti, Editura Expert, 1996
Dumitrescu 1997 M. Dumitrescu, Management performant, Bucureşti, Editura FundaŃiei
„România de mâine”, 1997
ICOM 1990 Statuts et Code de Déontologie Professionelle de l'ICOM / Statutes and
Code of Professional Ethics of ICOM, [Statute şi cod de etică profesională
al ICOM] Paris, ICOM, 1990 (traducere în limba română 2004) (versiunea
originală în limba engleză disponibilă pe site-ul oficial al ICOM la
www.icom.org)
ICOM 2006 ICOM Code of Ethics for Museums [Codul de etică ICOM pentru muzee],
Paris, ICOM, 2006 (versiunea originală în limba engleză disponibilă la
adresa Web http://icom.museum/code2006_eng.pdf)
Konstantinos et alii 2005 D. Konstantinos, N. Konstantinos, L. Tsombanoglou, A manual for museum
managers, Department of Culture and Cultural Heritage, Directorate General
IV – Education, Culture and Heritage, Youth and Sport, Strasbourg, 2005
Moldoveanu et alii 2000 M. Moldoveanu, V. Ioan-Franc, R. Antonescu, A. Duma, Managementul
culturii, universul rural, Bucureşti, Editura Expert, 2000
Opriş 1994 I. Opriş, Istoria muzeelor din România, Bucureşti, Editura Museion, 1994
Opriş 2001 I. Opriş, Managementul activităŃilor muzeale, Ministerul Culturii şi Cultelor
– Centrul pentru Formare, EducaŃie Permanentă şi Management în Domeniul
Culturii, Bucureşti, 2001
Opriş 2003 I. Opriş, Transmuseographia, ed. II-a, Bucureşti, Editura Oscar Print, 2003
Şchiopu-Pally 2005 V. Şchiopu-Pally, Publicul autohton: evaluarea aşteptărilor (studiu de caz
la Muzeul Viticulturii şi Pomiculturii, Goleşti, jud. Argeş), referat inedit,
Târgovişte, 2005

ReferinŃe bibliografice generale

• M. J. Backer, Marketing, Bucureşti, Editura S.C. Cultură şi Tehnică S.A., 1996
• R. M. Cândea, D. Cândea, Comunicarea managerială, aplicată, Bucureşti, Editura Expert, 1998
• V. Cojocaru, N. Barabas, V. Mitocaru, Pedagogie muzeală, Bucureşti, Ministerul Culturii şi
Cultelor – Centrul de Pregătire şi Formare Profesională a Personalului din InstituŃiile de Cultură,
1998

43
• M. Colianu-Băcanu, Cultură şi evaluare, Bucureşti, Ministerul Culturii şi Cultelor – Centrul de
Pregătire şi Formare Profesională a Personalului din InstituŃiile de Cultură, 1998
• M. Colicinu, G. Stolz, Modele culturale şi orientări valorice în perioada de tranziŃie, Bucureşti,
Editura UniversităŃii Bucureşti, 1994
• R. Florescu, Muzeologie generală, Bucureşti, Universitatea „Dimitrie Cantemir”, 1998
• Management Consulting, Manualul consultantului în manageriat, Milan Kubr (ed.), Bucureşti,
Editura AMCOR, 1992
• M. Moldoveanu, V. Ioan-Franc, Marketing şi cultură, Bucureşti, Editura Expert, 1997
• S. NeguŃ, I. Nicolae, Patrimoniul Cultural şi NaŃional UNESCO, Editura Meronia, Bucureşti, 2005
• S. Nistor, ProtecŃia Patrimoniului Cultural în România. Culegere de acte normative, Editura
Universitară „Ion Mincu”, Bucureşti, 2002
• I. Opriş, Ocrotirea patrimoniului cultural, Editura Meridiane, Bucureşti 1986
• I. Opriş Ioan, Muzeosofia, Bucureşti, Editura Oscar Print, 2006
• A. Toffler, Consumatori de cultură, Bucureşti, Editura Antet, 1997
• L. Zan, Economia dei musei e retorica del management, Milano, 2003
• V. Zecheru, Managementul în cultură, Ministerul Culturii şi Cultelor – Centrul de Pregătire şi
Formare Profesională a personalului din instituŃiile de cultură, Bucureşti, 2001

Texte legislative
– Legea muzeelor şi colecŃiilor publice nr. 311/8 iulie 2003 (publicată în Monitorul Oficial, nr.
528, Partea I, 23 iulie 2003, modificată şi completată prin Legea nr. 12/2006 şi Legea nr.
114/2006, forma actuală fiind publicată în Monitorul Oficial, nr. 927, Partea I, 15 noiembrie
2006)
– OrdonanŃa nr. 26/2005 privind managementul instituŃiilor publice de cultură (publicată în
Monitorul Oficial, Partea I, nr. 635, 19 iulie 2005), completată şi modificată de Legea nr.
114/2006 (publicată în Monitorul Oficial, nr. 413, Partea I, 12 mai 2006)
– Ordinul Ministrului Culturii şi Cultelor nr. 2019/15 ianuarie 2008, prin care se aprobă
Regulamentul de evaluare a performanŃelor manageriale şi a modului de îndeplinire a
prevederilor contractului de management de către conducătorii instituŃiilor publice de cultură din
subordinea Ministerului Culturii şi Cultelor (disponibil la adresa web
http://www.cultura.ro/News.aspx?ID=1164)

44
 LISTA ILUSTRAłIEI
Figura 1 – Modele de organigramă
Figura 2 – Misiunea muzeului (apud Konstantinos et alii 2005, p. 18)
Figura 3 – Organigrame dezvoltate în baza modelului muzeal ierarhic
(apud Konstantinos et alii 2005, p. 14–15)
Figura 4 – Contextul managerial muzeal
Figura 5 – Resursele patrimoniului muzeal (apud Opriş 2001)
Figura 6 – FrecvenŃa vizitatorilor în muzee în perioada august 2004 – 2005 (studiu de caz la Muzeul
Viticulturii şi Pomiculturii, Goleşti, jud. Argeş; apud Şchiopu-Pally 2005)
Figura 7 – Circuit ştiinŃific informaŃional muzeal (apud Opriş 2003, p. 543)
Figura 8 – Cauzele deprecierii obiectelor culturale
Figura 9 – Imaginea şarpelui Glykon – brandul Muzeului de Istorie NaŃională şi Arheologie ConstanŃa
Figura 10 – Modele ale unor invitaŃii la vernisarea unor expoziŃii
Figura 11 – Modul de organizare a publicului în cadrul unei vizite la muzeu (studiu de caz la Muzeul
Viticulturii şi Pomiculturii, Goleşti, jud. Argeş; apud Şchiopu-Pally 2005)
Figura 12 – Model de invitaŃie la vernisarea unui eveniment muzeal
Figura 13 – Pliant al unei expoziŃii străine de anvergură itinerată la Muzeul NaŃional de Istorie a
României
Figura 14 – Tezaurizarea patrimoniului mobil 2000–2004 (sursa: Muzeului NaŃional al Satului
„Dimitrie Gusti”)
Figura 15 – ExpoziŃii 2001–2004 (sursa: Muzeului NaŃional al Satului „Dimitrie Gusti”)
Figura 16 – Numărul vizitatorilor în perioada 01.01.2001–30.09.2004 (sursa: Muzeului NaŃional al
Satului „Dimitrie Gusti”)
Figura 17 – Exemple de rapoarte anuale de activitate (sursa: Muzeului NaŃional de Istorie a României)

45
Anexe

Anexa 1 – Consiliul ştiinŃific muzeal

Anexa 2 – Centralizator privind numărul de muzee din România după profil principal (2008)

(sursa: cIMeC – Institutul de Memorie Culturală)

Anexa 3 – Centralizator privind numărul de muzee din România raportate la judeŃe (2008)

(sursa: cIMeC – Institutul de Memorie Culturală)

Anexa 4 – Centralizator privind numărul colecŃiilor urbane pe judeŃe (2008)

(sursa: cIMeC – Institutul de Memorie Culturală)

Anexa 5 – Centralizator privind muzeelor rurale pe judeŃe (2008)

(sursa: cIMeC – Institutul de Memorie Culturală)

46
 Anexa 1 – Consiliul ştiinŃific muzeal

Consiliul ştiinŃific muzeal:

• ComponenŃă: 5–9 membri

• Structură:

Preşedinte

Membri

Secretar

• Se recomandă:

- includerea unor autorităŃi academice şi universitare, artişti, literaŃi, oameni de afaceri, lideri

de opinie, cu recunoscute preocupări muzeale şi cu un prestigiu public ireproşabil, ca şi a

unora dintre cei mai performanŃi muzeografi sub raport ştiinŃific;

- reunirea consiliului ştiinŃific de 2–3 ori pe an, dezbaterile şi recomandările sale devenind şi

publice;

- directorul muzeului îndeplineşte funcŃia de secretar ştiinŃific.

• AtribuŃii:

- dezbate şi definitivează proiectele ştiinŃifice şi programele de dezvoltare ale instituŃiei

muzeale.

47
Anexa 2 – Centralizator privind numărul de muzee din România după profilul principal (2008)

Nr. crt. Profil principal Număr de muzee

1. Arheologie 55

2. Artă plastică 76

3. Artă religioasă 86

4. Carte veche 4

5. Etnografie 92

6. Istorie 67

7. Istorie memorială 147

8. Istorie militară 9

9. Numismatică 2

10. Istorie sătească locală 111

11. ŞtiinŃele naturii 66

12. ŞtiinŃe tehnice 33

TOTAL număr muzee 748

(sursa: cIMeC – Institutul de Memorie Culturală)

48
Anexa 3 – Centralizator privind numărul de muzee din România raportate la judeŃe (2008)

Nr. crt. JudeŃ Număr de muzee

1. Alba 15
2. Arad 15
3. Argeş 22
4. Bacău 26
5. Bihor 13
6. BistriŃa Năsăud 8
7. Botoşani 12
8. Brăila 10
9. Braşov 27
10. Bucureşti 59
11. Buzău 9
12. Călăraşi 5
13. Caraş Severin 14
14. Cluj 19
15. ConstanŃa 25
16. Covasna 9
17. DâmboviŃa 29
18. Dolj 15
19. GalaŃi 17
20. Giurgiu 4
21. Gorj 16
22. Harghita 29
23. Hunedoara 13
24. IalomiŃa 4
25. Iaşi 33
26. Ilfov 6
27. Maramureş 19
28. MehedinŃi 8
29. Mureş 12
30. NeamŃ 26
31. Olt 15
32. Prahova 31
33. Sălaj 2
34. Satu Mare 14
35. Sibiu 36
36. Suceava 31
37. Teleorman 11
38. Timiş 31
39. Tulcea 12
40. Vâlcea 18
41. Vaslui 10
42. Vrancea 18
TOTAL număr muzee 748

(sursa: cIMeC – Institutul de Memorie Culturală)

49
 Anexa 4 – Centralizator privind numărul colecŃiilor urbane pe judeŃe (2008)

Nr. crt. JudeŃ Număr de muzee urbane

1. Alba 8
2. Arad 6
3. Argeş 12
4. Bacău 14
5. Bihor 8
6. BistriŃa Năsăud 4
7. Botoşani 8
8. Brăila 9
9. Braşov 14
10. Bucureşti 59
11. Buzău 4
12. Călăraşi 4
13. Caraş Severin 9
14. Cluj 15
15. ConstanŃa 22
16. Covasna 6
17. DâmboviŃa 13
18. Dolj 12
19. GalaŃi 11
20. Giurgiu 2
21. Gorj 5
22. Harghita 6
23. Hunedoara 10
24. IalomiŃa 2
25. Iaşi 27
26. Ilfov 0
27. Maramureş 11
28. MehedinŃi 4
29. Mureş 11
30. NeamŃ 16
31. Olt 11
32. Prahova 20
33. Sălaj 2
34. Satu Mare 7
35. Sibiu 21
36. Suceava 21
37. Teleorman 3
38. Timiş 22
39. Tulcea 7
40. Vâlcea 7
41. Vaslui 6
42. Vrancea 5
TOTAL număr muzee 464

(sursa: cIMeC – Institutul de Memorie Culturală)

50
 Anexa 5 – Centralizator privind muzeelor rurale pe judeŃe (2008)

Nr. crt. JudeŃ Număr de muzee rurale

1. Alba 7
2. Arad 9
3. Argeş 10
4. Bacău 12
5. Bihor 5
6. BistriŃa Năsăud 4
7. Botoşani 4
8. Brăila 1
9. Braşov 13
10. Bucureşti 0
11. Buzău 5
12. Călăraşi 1
13. Caraş Severin 5
14. Cluj 4
15. ConstanŃa 3
16. Covasna 3
17. DâmboviŃa 16
18. Dolj 3
19. GalaŃi 6
20. Giurgiu 2
21. Gorj 11
22. Harghita 23
23. Hunedoara 3
24. IalomiŃa 2
25. Iaşi 6
26. Ilfov 6
27. Maramureş 8
28. MehedinŃi 4
29. Mureş 1
30. NeamŃ 10
31. Olt 4
32. Prahova 11
33. Sălaj 0
34. Satu Mare 7
35. Sibiu 15
36. Suceava 10
37. Teleorman 8
38. Timiş 9
39. Tulcea 5
40. Vâlcea 11
41. Vaslui 4
42. Vrancea 13
TOTAL număr muzee 284

(sursa: cIMeC – Institutul de Memorie Culturală)

51