COLEGIUL COMERCIAL „CAROL I”

CONSTANŢA

Tema : Particularitățile Sistemului de Management al

S.C. România Hypermarche S.A.

Profesor îndrumător: Întocmit de:

Paraschiv Nicoleta Docan Eugen-
Alexandru

2022- 2023
CONSTANȚA

1
CUPRINS
DENUMIRE CAPITOL/SUBCAPITOL PAG.

Argument

1. Prezentarea generală a SC România Hypermarche S.A.

1.1. Scurt istoric

1.2. Date de identificare ale societății

1.3. Resursele societății

1.4. Norme de sănătate și protecție în muncă

2. Studiu teoretic privind particularitățile sistemului de management al SC

România Hypermarche S.A.

2
I. Prezentarea generală a SC Hypermarche România S.A.
I.1. Scurt istoric

Cora Romania, parte a grupului Louis Delhaize, este unul dintre cele mai dinamice
branduri de retail. Primul magazin cora s-a deschis in Romania, in 2003, in cartierul
bucurestean Pantelimon. Au urmat apoi cora Lujerului, Cluj-Napoca, Sun Plaza Bucuresti,
Baia Mare, Drobeta Turnu Severin, Constanta City Park, Bacau, Soseaua Alexandriei-
Bucuresti, Constanta Bratianu si Ploiesti.

In 2013, am lansat platforma cora.ro, fiind primul mare lant comercial cu livrare tip
drive din Romania. Astazi, reteaua punctelor coraDrive functioneaza la nivelul celor patru
magazine din Bucuresti. Serviciul cora.ro cu livrare la domiciliu este disponibil in Bucuresti,
Constanta, Cluj, Bacau, Ploiesti si localitatile limitrofe. Filosofia cora Romania ii are in
centru pe consumatori, carora le ofera o gama variata de produse, la preturi accesibile.

Aproximativ 5.000 de persoane lucreaza astazi pentru cora in Romania.

Grupul Louis Delhaize are o istorie impresionanta, inceputa in anul 1850 de Louis
Delhaize, unul dintre cei trei fii ai negustorului belgian de vinuri Jaques Delhaize. Alti doi
frati au creat grupul Fratii Delhaize, supranumit Leul Delhaize, care in acest moment este
concurentul nostru in Belgia.

La inceputul secolului XX, doi dintre mostenitorii lui Louis Delhaize au trecut frontiera
in Franta si au inceput aici afaceri diferite, care ulterior s-au apropiat si s-au transformat in
ceea ce inseamna astazi grupul Louis Delhaize.
Primele hipermarketuri cora au fost deschise in Franta si in Belgia in anul 1970. In
prezent, grupul are cateva zeci de hipermarketuri in Franta, Belgia, Luxemburg si Romania si
detine supermarketuri, magazine online, magazine pentru animale, casa si gradina si
magazine de tip drive in Franta, Belgia, Luxemburg si Romania. In Romania, grupul detine
doar hipermarketurile cora.
I.2. Date de identificare ale societății

Denumire: Romania Hypermarche S.A.

Forma juridica: Societate pe acțiuni
Nr. Registrul Comerţului: J40/38/2002
Anul înfiinţării: 2003

3
Sediul societăţii: Sediul central de află în București
Telefon: 0374400100 /email pa@cora.ro
Program de funcționare: Luni-Sâmbăta: 7: 30 - 21: 00/ Dumincă: 8:00 - 19: 00.
COD CAEN: 4711 - Activitate principală: comerț cu amănuntul în magazine nespecializate
cu vânzarea predominantă de produse alimentare, băuturi și tutun.
Valorile societății:
●Convivialitate
Suntem aproape de colegii si clientii nostri. Incurajam placerea de a fi impreuna, prin
discutii deschise si calduroase.
●Indrazneala
Incurajam proactivitatea prin initiative noi si prin realizarea de proiecte inovatoare.
●Incredere
Ne bazam pe colaboratorii si clientii nostri, le ascultam parerile si incurajam initiativele,
construim relații sudate si statornice.
●Pasiune
Suntem pasionati de angajatii si clientii nostri, de produsele si de serviciile noastre.
●Solidaritate
Construim impreuna si ne ajutam pentru bunastarea celor din jurul nostru, al
colaboratorilor si comunitatii.
●Un loc de munca cu suflet
Punem suflet in munca noastra, ne bazam unii pe altii, ne ajutam si sustinem zi de zi.
Suntem proactivi, pozitivi, ne place munca noastra si ne bucuram sa fim impreuna.
Viziunea Cora asupra sustenabilităţii.
Sustenabilitatea face parte din activitatea business-ului Cora. Cora îşi respectă
promisiunea de a crea un viitor mai bun lucrând responsabil în toate domeniile lor de
activitate pentru a reduce impactul și a contribui la o dezvoltare durabilă a societății.
Strategii. Pentru un viitor mai bun şi urmăreşte patru direcţii strategice: Mediu,
Educaţie, Servicii de urgenţă, Programe strategice, prin sprijinirea financiară a unor ONG-uri
care dezvoltă programe-cheie, de durată şi cu anvergură naţională.
Obiective până la sfârșitul anului financiar 2022
Atingerea unei rate de certificare de 50% a materiilor prime pentru ceaiurile din plante
și fructe, prin certificările Rainforest Alliance, Fairtrade sau Bio.

4
 Utilizarea în producția alimentelor marcă proprie doar a uleiului (de sâmburi) de
palmier segregat conform certificării RSPO.

Lanțul de aprovizionare

Prin construirea unor punți solide de colaborare cu furnizorii locali, Cora își urmărește
promisiunea de a contribui la dezvoltarea pieței locale și de a oferi produse autohtone pe
rafturile din magazine.

Cora colaborează cu furnizorii români de legume și fructe pentru a crește numărul

produselor românești din magazinele noastre și, mai mult decât atât, îi sprijinește, oferindu-le
consultanță gratuită, prin proiectul „Cultivat în România, specific românesc”.

Mai mult decât atât, oferă furnizorilor locali o platformă de lansare către export prin
intermediul căreia produsele românești au ajuns pe rafturile magazinelor Cora din Europa.

Toate aceste inițiative vin în întâmpinarea dorinței tot mai mari a consumatorilor de a
găsi pe rafturile magazinelor, produse alimentare dezvoltate cu furnizori români.

Cora colaborează, anual, cu peste 5.000 de furnizori locali de bunuri și servicii.

Colaborează strâns cu furnizori din toată lumea.

Pentru a pune la dispoziția clienților o varietate cât mai mare de produse, colaborează
cu furnizori din toată lumea. Cu fiecare dintre aceștia, construiesc relații corecte, bazate pe
respect reciproc, și încearcă să îi ajute să se dezvolte permanent.

Furnizori, clienți, concurenți

Lanţul de magazine Cora a achiziţionat în exerciţiul financiar 2019 direct de la
furnizori bunuri şi servicii în valoare de 2,124 mld. euro. Din totalul sumei, 1,795 mld. euro
reprezintă cheltuielile directe cu furnizorii români.
În exerciţiul financiar 2019 (1 martie 2019 – 29 februarie 2020- n.red.) Cora a lucrat
direct cu peste 2.800 de furnizori dintre care peste 2.300 au sediul în România, au achiziţionat
direct de la furnizori români bunuri şi servicii în valoare de 1,8 mld. euro, cea mai mare sumă
mergând către alimente, băuturi şi ţigări. De altfel, în magazinele Cora şi în toate din
comerţul modern aceste tipuri de produse sunt dominante atât ca prezenţă pe raft, cât şi ca
vânzări.
Suma totală include însă şi banii cheltuiţi pentru produse chimice, pentru articole de
hârtie, pentru transport sau construcţii. Mai exact, sunt incluse şi contractele cu constructorii
magazinelor, cu companiile de transport partenere cele care livrează marfă şi persoane şi cu
toate celelalte tipuri de furnizori.
Peste 82% din furnizori sunt companii româneşti. Pentru întreprinderile mici şi
mijlocii din România furnizarea de produse şi servicii către Cora România poate fi o
importantă oportunitate de creştere a vânzărilor. Analiza noastră asupra furnizorilor direcţi a
indicat că achiziţiile interne au crescut cu 4,9% în cursul anului financiar 2019.

5
 Din fiecare un leu cheltuit de clienţi, 66 de bani merg către furnizorii români,
generând valoare adăugată brută indirectă şi locuri de muncă în România, 12 bani sunt
cheltuiţi cu furnizorii internaţionali, iar 6 bani sunt plătiţi angajaţilor. Restul se împart astfel:
5 bani sunt plătiţi guvernului ca impozite, iar 11 bani sunt profit operaţional, deprecieri,
amortizări şi ajustări contabile suplimentare.
Pandemia de COVID-19 a adus în prim plan vulnerabilităţile comerţului global, mai
ales ale celui alimentar, în special în cazul ţărilor care se aprovizionau masiv din afara
Europei. Odată cu problemele de aprovizionare la nivel mondial din primele săptămâni ale
stării de urgenţă, companiile s-au reorientat către producătorii locali.

I.3. Resursele societății

În timp ce resursele au un caracter limitat, cererea de resurse înregistrează o tendinţă de
creştere continuă. Resursele, ca elemente ale bogăţiei unei naţiuni, includ în structura lor,
alături de resursele materiale, umane, informaţionale, valutare, şi resursele financiare.
Resurse umane
Cora România este partener strategic pentru dezvoltarea sustenabilă , iar rolul acestora
este să crească la maximum potențialul celei mai valoroase resurse pe care o au–oamenii
acestora. Îmbrățișează schimbarea și fiecare oportunitate pe care o creează. Își concentrează
eforturile pe adus valoare companiei prin satisfacția muncii angajaților Cora și sunt devotați
recrutării, formării profesionale, recompensării și loializării personalului.
Echipele din departamentul de Resurse Umane sunt responsabile de recrutare și employer
branding, servicii de HR, formare și dezvoltare și, nu în ultimul rând, aspecte sociale.
Resurse materiale
Resursele materiale cuprind: bunuri materiale (clădiri, utilaje, mijloace de transport,
mobilier, fără de care activitatea într-o întreprindere nu se poate desfășura. În funcție de
natura lor, bunurile materiale se clasifică astfel: bunuri de natura mijloacelor fixe și bunuri de
natura stocurilor.
Cora are peste 11 de magazine în România (2019) şi 5 centre regionale de distribuţie.
În anul 2018 au fost deschise 5 magazine noi, iar în anul 2019 au fost deschise 3 magazine
noi. Numărul de autocamioane utilizate pentru transporul mărfurilor în magazinul din
Constanţa, Cora Blv. Brătianu, este de 8. Magazinul dispune de 12 lăzi frigorifice și de 18
frigidere. Magazinul pune la dispoziţia clienţilor 12 case de marcat cu tejghele și bandă, 50
de cărucioare mari pentru cumpărături, 30 de căruciare mici, 15 cărucioare pentru copii și 40
coşuri de mână.
Mobilierul dintr-un magazin este ales pentru a realiza mai bine vânzarea vizuală, scop
pentru care el trebuie să asigure cea mai mare expoziție posibilă de mărfuri dar și punerea în
valoare a articolelor expuse.

6
 Societatea mai dispune de motostivuitoare, transpaleți manuali (lize), telefoane mobile,
handheld laser barcode scanner, computere, cablu de alimentare, cartuș toener imprimantă,
echipamente de calcul, materiale de birou, becuri, produse și materiale pentru curățenie, rolă
De hârtietermică etc.
Materii prime: carburanți, europaleti cutii, apă, etc.
Consumabile: saci din plastic, produse și materiale pentru curățenie, rolă de
hârtie termică, produse de papetarie, pixuri, echipamente individuale de protectie, etc.
Parcarea magazinului este spaţioasă şi are 200 de locuri de parcare.

Resursele financiare

Pentru al patrulea an la rând, Cora România a fost numită cea mai sustenabilă
companie din România. Recunoaşterea vine ca urmare a implicării şi a investiţiilor majore
din zona proiectelor cu impact la nivel de economie, comunitate şi de mediu.

Compania şi-a asumat încă de la intrarea pe piaţa locală aplicarea principiilor

sustenabilităţii în toate ariile de acţiune, cu siguranţa că acestea sunt căile pentru o dezvoltare
durabilă şi o economie circulară.

Cora a obţinut primul loc în topul celor mai sustenabile companii din ţară, cu 99 de
puncte din 100, conform analizei realizate de agenţia de consultanţă The Azores şi prezentate
în cadrul ediţiei Romania CST Index de anul acesta.

Evaluarea s-a realizat pe baza celui mai recent raport de sustenabilitate Cora România,
care oferă o analiză complexă a activităţii companiei în perioada martie 2020 - februarie
2021, din perspectiva investiţiilor în portofoliul de produse, dezvoltat cu responsabilitate şi
grijă pentru nevoile consumatorilor, în mediul de lucru şi politica de resurse umane,
preocuparea faţă de mediu, lanţul de aprovizionare şi, nu în ultimul rând, proiectele cu impact
în comunitate, unde compania a investit cel mai mare buget de până acum.

Printre cei mai mari angajatori din România

La nivel de resursă umană, Cora România este unul dintre cei mai mari angajatori din
ţară. Compania a generat peste 68.000 de locuri de muncă cu normă întreagă în România,
direct, indirect şi indus, echivalentul a aproximativ 1,3% din forţa de muncă naţională.
Echipa Cora numără în prezent peste 5.000 de angajaţi, iar venitul minim brut este de 3.650
de lei, cu 60% mai mare faţă de salariul minim naţional. Mai mult, valoarea financiară totală
a beneficiilor oferite angajaţilor în perioada de raportare a fost de peste 84,5 milioane de lei.

Cel mai mare suporter al producătorilor locali

Cora este cel mai mare suporter al producătorilor, fermierilor şi furnizorilor locali. În
anul financiar 2020, dintr-un total de aproximativ 2.900 de furnizori ai hipermarketurilor
Kaufland, 2.400 au fost furnizori locali. 81% din cheltuielile cu furnizorii au fost direcţionate
către furnizori români, iar valoarea totală a cheltuielilor directe cu furnizorii locali a fost de

7
1,9 miliarde de euro. În plus, din toate cele peste 24.000 de produse alimentare disponibile în
portofoliul Kaufland România, mai bine de 15.700 articole sunt de origine naţională.
Bugetul total al investiţiilor cu impact la nivel comunitar realizate de Cora România în
anul financiar 2020 a depăşit 34,7 milioane de lei. Compania a încheiat parteneriate cu
aproape 80 de ONG-uri din ţară, alături de care a susţinut şi implementat 127 de proiecte
sociale şi de mediu. Mai mult, retailerul a demarat 2 programe de finanţare, prin care oferă
granturi nerambursabile organizaţiilor neguvernamentale din România. Astfel, numărul total
al beneficiarilor direcţi şi indirecţi a depăşit totalul de aproape 5 milioane de oameni.
Compania este un militant activ pentru un consum echilibrat al resurselor, cu grijă faţă de
mediu şi generaţiile viitoare. De unde investiţii constante în energie verde, reducerea
consumului de plasticului, instalaţii de reciclare şi valorificare a deşeurilor.

Resurse informaţionale
Resurse informaționale, constituie o veritabilă unealtă a managerilor prin care aceștia
profită de oportunitățile apărute pe piață sau evită situații care ar putea periclita afacerea.
În ceea ce privește organizarea și stocarea, clasificarea resurselor informaționale este
parțial legată de tipurile de media (de tipărire și de mediile digitale) și include, de asemenea,
noțiunile de biblioteci, fonduri, arhive, baze de date, rețele de documente și formulare
automate.

I.4. Normele de sănătate şi securitate în muncă

Fiecare lucrător trebuie să își desfășoare activitatea, în conformitate cu pregătirea și
instruirea sa, precum și cu instrucțiunile primite din partea angajatorului, astfel încât să nu
expună la pericol de accidentare sau îmbolnăvire profesională atât propria persoană, cât și
alte persoane care pot fi afectate de acțiunile sau omisiunile sale în timpul procesului de
muncă.

Toţi angajaţii Cora, efectuează obligatoriu controale medicale periodice. Ei respectă

normele de SSM, PSI și SU și sunt instruiți cu prevederile Legii 319/2006, instrucțiuni
proprii de S.S.M., măsuri de prim ajutor, H.G. 971, anexa 1, Legea 307/2006, Legea
481/2004, O.M.E.C.T. 3946/2001, instrucțiuni proprii de stingere a incendiilor, O.M.
163/2007 și Codul rutier.
Asigurarea unui mediu sigur de lucru pentru toţi angajaţii Cora reprezintă o prioritate,
dispensarizarea bolilor profesionale, precum şi menţinerea sănătaţii şi a capacitaţii de muncă
a angajaţilor. Acest lucru se face în baza unei colaborări cu un furnizor specializat în servicii
medicale, iar supravegherea sănătăţii angajaţilor este asigurată de medici specialişti în
medicina muncii.

8
  II.
Studiul teoretic privind particularitățile sistemului de
management al SC Hypermarche România S.A.

COMUNICAREA MANAGERIALA (SCOP SI ROLURI, TIPURI DE COMUNICARE MANAGERIALA,

IMPORTANTA CONTEXTULUI, ETICA)

Managerul este persoana cu autoritate asupra unei organizatii sau a unei subunitati a acesteia si
care trebuie sa isi asume una sau mai multe din functiile manageriale urmatoare:

Planificarea – este bazata pe previziune, stabileste unde vrea sa ajunga

organizatia si cum sa ajunga acolo.

Organizarea – urmeaza planificarii si stabileste cum se va realiza planul stabilit;

implica stabilirea si atribuirea de sarcini, gruparea sarcinilor pe
compartimente, alocarea resurselor, determinarea structurii organizationale,
construirea cadrului relational, a sistemului informational etc.

Comanda  – inseamna directionarea subordonatilor inspre infaptuirea

obiectivelor planificate prin luarea de decizii si transmiterea de dispozitii si
instructiuni clare si precise.

Coordonarea –  trebuie sa asigure ca activitatile desfasurate si resursele folosite

sa conlucreze armonios spre scopul comun –  obiectivele organizatiei.

Controlul –  managerul constata daca organizatia isi indeplineste obiectivele si,

daca nu, decide cum sa se asigure efectuarea corectiilor corespunzatoare.

În indeplinirea functiilor sale, managerul are diferite roluri si fiecare rol are aspecte specifice
legate de modul in care managerul comunica. Munca reala a managerului se concretizeaza prin
intermediul urmatoarelor roluri:

A)     Roluri interpersonale: figura de reprezentare, lider si persoana de legatura  –

reprezentarea organizatiei in fata subordonatilor, motivarea si influentarea
subordonatilor, crearea si mentinerea legaturilor din interiorul si exteriorul
organizatiei.

B)     Roluri informationale: monitor de informatie, diseminator de

informatie, purtator de cuvant – cautarea si primirea din diferite surse a

9
 informatiilor, transmiterea de informatii in interiorul organizatiei si spre exterior,
purtator de cuvant al politicii, actiunilor si rezultatelor organizatiei.

C)     Roluri decizionale: intreprinzator, rezolvator de disfunctionalitati, responsabil

cu alocarea de resurse, negociator – initierea de activitati, de strategii si tactici,
elaborarea actiunilor colective, luarea sau aprobarea deciziilor importante privind
alocarea de resurse, asigurarea acceptarii si implementarii acestor decizii, discutii
si tratative.

Comunicarea manageriala, ca forma de comunicare interumana, are anumite

particularitati impuse nu numai de scopul, obiectivele si rolul ei, ci si de cadrul
organizational si de structura organizatiei.

Comunicarea manageriala interna

Se refera la schimbul de mesaje ce are loc in interiorul organizatiei, implicand

persoane sau grupuri, si poate fi formala si informala. Comunicarea este formala
atunci cand mesajele sunt transmise prin canale prestabilite si ia forma rapoartelor,
notelor, circularelor, prezentarilor, sedintelor. In orice organizatie o mare cantitate
de informatie circula prin canale informale, sub forma discutiilor in afara contextului
de subordonare.

Comunicarea formala

caracteristica cu precadere organizatiilor mari; comunicarea are loc in

mod sistematic si formalizat

canalele formale de comunicare sunt create in mod controlat; sistem

formal de responsabilitati si delegari de sarcini ierarhic

diseminarea informatiei prin canalele formale este lenta; liniile formale

de comunicare sunt de trei feluri: de sus in jos, de jos in  sus, pe
orizontala.

Comunicarea manageriala de sus in jos  este comunicarea initiata de managerii din

esalonul superior de conducere si este indreptata catre nivelurile subordonate.

Comunicarea de jos in sus are loc dinspre subordonati spre nivelurile ierarhic

superioare. Aceasta furnizeaza un oarecare feedback pentru manageri, faciliteaza
implementarea deciziilor si incurajeaza propunerea de idei valoroase.

Comunicarea pe orizontala are rolul de a realiza coordonarea diferitelor

compartimente, intercorelarea activitatilor, rezolvarea de probleme si conflicte si
transmiterea de informatii intre compartimente.

10
 Comunicarea informala

Orice comunicare ce are loc in afara canalelor formale de comunicare se incadreaza in

comunicarea informala. Ea cuprinde doua componente principale: comunicarea ce are loc
prin canalele informale create spontan si comunicarea pe care o are managerul in afara
contextului de subordonare impus de structura organizatorica.

Canalele informale care iau nastere spontan transmit zvonul (mesajul neformale se refera la

situatii, evenimente, intamplari) si barfa (mesajul se refera la persoane). Mesajele informale
contin informatii legate de unele aspecte mai delicate: sentimente, atitudini, perceptii etc.

Canalele informale:

apar si exista in mod necontrolat

sunt in continua modoficare si opereaza in toate directiile

au avantajul ca sunt rapide, selective si au putere mare de influentare

suplimenteaza canalele formale

constituie “pulsul” organizatiei

pot realiza legaturi directe intre managerii din esalonul superior si

subordonatii de pe ultimul nivel ierarhic

au cel mai activ rol atunci cand organizatia trece prin perioade de schimbare
sau este amenintata in vreun fel

Canalele formale si informale de comunicare se pot conecta sub forma de retele

de comunicare: in forma de stea, in forma de Y, in lant (seriala), in cerc si multipla.

Dificultati ce pot fi prezente in comunicarea manageriala din organizatiile cu o structura

complexa de retele de comunicare formale si informale:

managerii primesc prea multa informatie gresita sau inutila

informatia este localizata in prea multe locuri in organizatie

posibilitatea fenomenului de distorsionare si blocare datorita interpretarilor

gresite si a intereselor personale

informatia vitala soseste de obicei dupa ce decizia a fost luata

11
Pentru a reduce la minimum aceste neajunsuri, organizatiile mari
introduc sisteme informatice pentru management . Ele sprijina evaluarea, abstractizarea,
indexarea, diseminarea si stocarea de informatie.

Procesul de evaluare stabileste exactitatea informatiei si masura in care se poate conta pe

ea.

Datele sunt abstractizate si editate, astfel incat managerii sa primeasca numai date

relevante si intr-o forma adecvata

Functia de indexare asigura clasificarea informatiei in scopul pastrarii si accesibilitatii rapide.

Diseminarea implica transmiterea informatiei persoanei potrivite la timpul potrivit.

Stocarea permite pastrarea informatiilor pentru utilizare ulterioara.

Comunicarea manageriala externa

In exteriorul organizatiei managerul comunica cu elemente din mediul economic, social si politic:
clienti, furnizori, concurenti, actionari, asociati, comunitatea locala, publicul general, mass-media,
guvern, partide. Managerul trebuie sa fie veriga de legatura a organizatiei cu acest mediu pentru
a putea asigura procesul de orientare a organizatiei, procesul de continua schimbare si progres.
Comunicarea manageriala externa se constiruie deci in relatiile stabilite cu cei care sunt legati in
vreun fel de organizatie si cu publicul in general. Managerul este reprezentantul organizatiei in
exterior, iar in reprezentarea intereselor acesteia el sprijina crearea imaginii organizatiei.

Contextul generat de cultura organizationala

Cultura organizationala poate fi definita drept totalitatea standardelor, normelor, regulilor,

traditiilor si valorilor impartasite de membrii organizatiei in procesul muncii lor. Organizatiile
au culturi specifice la fel cum oamenii au personalitati individuale. Cultura organizationala se
regaseste in manifestari concrete cum sunt:

stilul dominant de management

modul in care sunt motivati angajatii

relatiile de munca

cerintele legate de un anumit comportament sau aspect vestimentar

disciplina in munca

12
Stilul, canalele si strategiile de comunicare vor fi intercorelate cu cultura organizationala, iar
climatul rezultant al comunicarii va fi o variabila importanta a acestei culturi. Cultura
organizatiei este aceea care prezice pe termen lung comportarea organizatiei.

Procesul de formare a culturii organizationale poate fi marcat de:

originea (istoria) si proprietarii organizatiei

mediul de operare al organizatiei

evenimentele dramatice ce au loc in interiorul organizatiei (faliment,

schimbarea conducerii, greseli majore, accidente)

marimea organizatiei

oamenii din care este compusa

obiectul activitatii organizatiei

profilul profesional si tehnologia

scopul si obiectivele organizatiei (profitul, calitatea, supravietuirea,

dezvoltarea, prestigiul)

stilurile si strategiile de comunicare

C. Handy identifica patru categorii de culturi organizationale:

Cultura puterii se dezvolta cu succes in organizatiile mici antreprenoriale, in unele sindicate,

in organizatii politice, in general in organizatiile cu scop unic si limitat. Se caracterizeaza
prin: - control centralizat, decizii ce se iau ca rezultat al puterii si influentei; -
comunicarea are loc de sus in jos si are caracter prescriptiv; - atrage oameni orientati
spre putere, spre asumarea de riscuri; - sursa majora de putere o reprezinta pozitia si
detinerea resurselor; - comunicare directa si asertiva, - performanta se judeca in functie
de rezultate; - strategiile de comunicare adoptate de manageri sunt de control, de
structurare sau dinamice; - climatul de comunicare rezultant este defensiv.

Cultura rolului  se dezvolta in organizatia formala clasica. Este caraterizata prin: - prezenta
unor sectoare puternic specializate (compartiment financiar, de marketing, de relatii cu
publicul); - grad inalt de standardizare si formalizare; - totul este controlat de reguli si
proceduri; - retelele de comunicare formala sunt bine structurate; - sursa majora de
putere este pozitia; - recompensarea se face proportional cu stingerea unor standarde; -
stilul de comunicare este cel de blamare si de dirijare-informare; - strategii de
comunicare, de control si de structurare; - climatul este defensiv.

13
Cultura sarcinii  este o cultura orientata spre o anumita sarcina de indeplinit, un anumit
proiect sau obiectiv. Are urmatoarele caracteristici: - aducerea impreuna a resurselor
umane, materiale si financiare; - comunicare puternic interactiva; - este o cultura de
echipa; - influenta se bazeaza pe puterea de expert si mai putin pe cea a pozitiei; - grad
inalt de autonomie si relatii de munca agreabile; - stilurile de comunicare sunt stilul de
convingere sau consultare si de rezolvare de probleme; - strategia egalitara, de
structurare sau dinamica; - climatul comunicarii este de cooperare.   

Cultura persoanei  se intalneste mai rar. Ea se focalizeaza in jurul individului, pe calitatile si

performantele sale. Organizatia este subordonata individului si exista prin acesta. Firmele
de consultanta, birourile de avocatura etc. pot dezvolta la inceput o astfel de cultura.
Stilurile de comunicare, de convingere si consultare sunt singurele acceptate in acest
context cultural. Strategia de acceptare si egalitara sunt cel mai adesea adoptate.
Climatul comunicarii este de cooperare, cel putin in primele faze.

ETICA IN COMUNICAREA MANAGERIALA

Desigur, orice discutie despre etica in comunicarea manageriala ar putea fi de la bun inceput
pusa sub semnul intrebarii si considerata inutila prin simpla constatare ca etica este un
concept situational complex, deci “imposibil” de cuprins in norme. Totusi, organizatiile nu
sunt simple “masini” de facut bani, produse sau servicii. Oamenii sunt inima si sufletul
organizatiilor si ei au nevoie, pentru a fi productivi, de un anumit standard de etica, de
morala. Probleme de etica implica, de exemplu, decizia de a comunica. Comunicatorul are
optiunea initiala de a vorbi sau scrie, de a asculta sau nu. Vorbind, comunicatorul decide sa
emita informatii, idei, pareri, sentimente, sa se autoexpuna. Probleme de etica pot sa apara
si referitor la procesul de ascultare in sensul ca, pana la un punct, trebuie respectat si
dreptul omului de a fi scutit de revarsarea de informatii asupra lui. Oamenii au “dreptul sa
stie”, dar ei au si “dreptul sa nu stie”.

Atributele in jurul carora se concentreaza etica in procesul de comunicare manageriala sunt:

claritatea, precizia si corectitudinea, integritatea, loialitatea, discretia si oportunitatea
comunicarii. Pentru manager comunicarea onesta nu este doar cea mai buna politica, ci este
si singura capabila de a pastra caile de comunicare deschise, deci de a face procesul de
management posibil sub toate aspectele acestuia. Etica managerului genereaza o anumita
imagine personala in fata angajatilor si o imagine a organizatiei in fata comunitatii si a
societatii. In contextul in care organizatiile devin tot mai mari si mai puternice apare
necesitatea ca acestea sa actioneze intr-un mod etic, responsabil din punct de vedere social.

Un bun punct de plecare in aprecierea procesului si produselor comunicarii sub aspectul

eticii este examinarea adevaratului motiv (intentie) si scop al comunicarii precum

14
si impactul acesteia. O afirmatie eronata, de exemplu, daca apare in mod accidental, nu
poate fi catalogata ca neetica, ci neprofesionala. Dar una care este in mod deliberat eronata,
avand ca intentie derutarea, manipularea, inselarea sau confuzia, este neetica. Mesajele nu
sunt in sine etice sau neetice. Ceea ce determina ca un mesaj sa fie etic sau nu, rezida in
ceea ce emitentul mesajului intentioneaza sa realizeze prin intermediul acestui mesaj.
Problemele de etica a comunicarii trebuie analizate cu si mai mare prudenta in cazul
mesajelor negative cu implicatii emotionale, de influentare/convingere, al mesajelor legate
de conflicte. In legatura cu acestea pot sa apara cerinte contradictorii intre a comunica cu
tact dar a nu fi manipulativ, a spune adevarul dar a nu fi lipsit de diplomatie etc. Cateva
dintre dilemele de etica ce stau in fata managerului graviteaza in jurul notiunilor de secret al
informatiei, transmitere de informatii din interiorul organizatiei spre exterior, zvonul si barfa,
minciuna, eufemismele, ambiguitatea, actiunea de a cere scuze, autocritica.

Exista cel putin trei moduri de a aprecia conceptul de etica:

a)      modul utilitarist sustine ca actiunile managerului trebuie judecate prin

consecintele lor: daca rezultatul este bun, actiunea este buna; un rezultat este
interpretat ca bun atunci cand corespunde “binelui majoritatii”.

b)      modul individualist  este bazat pe drepturile individuale, are in centru libertatea

constiintei, libertatea cuvantului si apararea vietii particulare a individului.

c)      modul justitiar  accentueaza echitatea, obiectivitatea, cinstea si impartialitatea. In

normele acestui fel de etica exista preocuparea pentru binele celuilalt. Intrebarea
nu este daca o actiune este utila sau profitabila, ci daca este cinstita, justa.
Insistand asupra echitatii, se elimina insa stimulentul pentru performanta
individuala.

In contextul comunicarii manageriale exista trei elemente de politica a organizatiei ce trebuie

avute in vedere pentru a asigura o organizatie etica:

Informatia necesara organizatiei se afla la confluenta a trei surse: informatia privind

individul, informatia privind organizatia si informatia privind mediul in care
functioneaza organizatia.

Modul de strangere a informatiei.  Conducerea unei organizatii trebuie sa fie

preocupata nu numai de etica scopului strangerii informatiei, ci si de   etica
modului in care aceasta se face.

Informatia, spre deosebire de  proprietatea materiala sau de alt capital, poate fi
pierduta fara ca cel furat sa-si dea seama si, in acest sens, securitatea informatiei
este mult mai dificil de asigurat. De aceea organizatiile trebuie sa isi stabileasca o
politica clara in legatura cu modul de lucru cu informatia : cine are acces la

15
 informatie, cand sa se deblocheze o anumita informatie, cand sa se distruga
informatia.

Cultura organizationala si politica organizatiei sunt forte puternice care se contopesc si

genereaza spiritul etic al organizatiei, dar ele nu pot substitui caracterul etic individual al
managerului si al modului lui de a comunica. Prin modul in care comunica, managerul este o
“reclama” pentru el insusi si pentru organizatia pe care o reprezinta.

III

16