Subiect: Planificare strategică

Soluție de caz:
„Crown Cork & Seal în 1989

Echipa 6:
Chia Gavancho, Tao Moreno
Batista, Lorena Colunga Di
Bella, Claudio
Hernandez Martinez, Alejandra
Soriano Perez, Xochilt

lega
UNIVERSITATE
decembrie și
2020
INTERNAŢIONAL
DIN LA RIOJA
 Lanțului valoric
UNIVERSITATE
LA RIOJA

lega
INTERNATIONAL

UNIVERSITATE ”
INTERNAŢIONAL
DIN LA RIOJA

Acti Introducere
Infrastructura companiei
Contabilitate, Finanțe, Planificare, Design organizațional, Management
juridic
vităț Managementul resurselor umane
Recrutare, Dezvoltare HR, Evaluare Performanță, Sistem de Compensare
ile Scopul acestei lucrări este acela de a analiza factorii interni și externi
de cu care se confruntă
Dezvoltarea compania Crown Cork & Seal în 1989 pentru a lua
tehnologiei
A Cercetare și dezvoltare, proiectarea produsului,
o decizie de afaceri de la vânzarea companiei până la diversificarea
îmbunătățirea proceselor,
sust
operațiunilor.
Achiziții sau Aprovizionare
ine Intrari, utilaje, servicii, management furnizor
Prin aplicarea instrumentelor de strategie de business precum
Controlul
Logistica Operațiuni Marketing Post altele, vor fi
forțele lui Porter, lanțul
• Producțiavaloric,
de analiza
logisticii de SWOT, printre
de intrare
identificate acele •variante
Recepția
ieșire al unsipunct
ambalajecare reprezintă vanzaride cotitură
service și sunt date
• Controlul Inventarele de • Promoții Vânzar
relevantematerialelor
de care• compania
Calitate le solicită pentru• aPublicitate
produse lua decizia corectă.
Atenţie
Depozitare și • Planul de
• Întreținere Expediere și
control al
utilaje distribuţie şi vânzări • catre
stocurilor
livrarea Managementul client
produsului clienților.
Facturare

Activitati primare
Lega
lega
UNIVERSITATE *
INTERNAŢIONAL
DIN LA RIOJA -YO am• • 1 1 1 LA

YO. Activități de sprijin

1. Infrastructura companiei
• Contabilitate. Abandonând practicile contabile diviziale, toată contabilitatea și controlul
costurilor s-au efectuat la nivel corporativ cu suport contabil la fiecare fabrică. Control puternic
al costurilor.
• Finanţa. Reducerea stocurilor, lichidarea datoriilor bancare pe termen scurt. Investițiile în
fabrici noi și investițiile importante în țările în curs de dezvoltare (capsele de coroană și ulterior
containere metalice) au fost prioritare, lăsând plata dividendelor în numerar și răscumpărarea
acțiunilor preferențiale. Raportul datorie/capitaluri proprii a fost redus treptat de la 42% în 1956
la 2% în 1988. Câștigurile pe acțiune au trecut de la 3 USD la 10,11 USD pe acțiune.
• Design organizațional: A fost un aspect foarte activ. Când Connelly a preluat mandatul în
1957 și compania era pe cale să intre în faliment, a redus forța de muncă a companiei, a eliminat
locuri de muncă (1.647) ajungând la 24% din statul de plată în 20 de luni, făcând o simplă
organizare funcțională.
• Planificare. Creșterea internațională a fost promovată ca strategie, mai ales în țările în curs
de dezvoltare (America Latină, Africa, Europa), realizând multe dintre aceste „drepturi de
pionier”. 4
lega
UNIVERSITATE ”
INTERNAŢIONAL
DIN LA RIOJA

2. Managementul resurselor umane

• Crowm a pus managementul în mâinile directorilor naționali ori de câte

ori a fost posibil, pe premisa că oamenii țării au înțeles piața națională,

furnizorii, clienții și condițiile specifice cererii și ofertei. Investițiile străine
ale Crown au oferit oportunități de rotație a echipei. Întrucât fabricarea
containerelor metalice era nouă în multe regiuni ale lumii, echipamentele
mai vechi ale Crown serveau nevoile de peste mări.
• Conducere unică a lui Jhon Connelly cu exigențe mari și în același timp

că a obținut loialitatea angajaților.

5
 Lega
. Dezvoltarea tehnologiei
UNIVERSITATE ”
INTERNAŢIONAL
DIN LA RIOJA

• R&D. Connelly a dizolvat instalația centrală de cercetare și dezvoltare a Crown.

Dar chiar și așa, s-au făcut inovații precum:
• Îmbunătățirea liniilor de produse existente , a imprimantelor două în
unu și a imprimantelor de conversie, permițând modificări rapide de design
pentru livrarea la timp, pentru a satisface nevoile producătorilor de băuturi
răcoritoare (cu potențial ridicat).
• Au fost realizate dezvoltări comune cu principalii clienți, cu fabrici de
bere: recipiente întinse din două piese și cârnați pentru sectorul băuturilor.
• Crown a introdus fabricarea containerelor din două piese înaintea
concurenților săi
• Strategia nu a fost de a fi lideri în inovare, ci de a fi adepți. „Lăsați-i pe alții să-și
asume riscuri și să facă greșeli”, a spus Connelly.

6
lega
UNIVERSITATE
LA ”
RIOJA INTERNATIONAL

4. Achiziții sau Aprovizionare

• Planificarea și programarea achizițiilor de materiale, intrări, utilaje și

managementul furnizorilor în principal de oțel și aluminiu.

II. Activitati primare

1. Logistica de intrare

• Depozitarea și controlul materialelor. A fost introdus un control

strict al stocurilor de materiale.

lega
UNIVERSITATE
LA RIOJA ”
INTERNATIONAL

2. Operațiuni

• Producția de ambalaje. Cu Connelly, punctele forte tradiționale ale Crown în

formarea și fabricarea metalului au fost prioritare, concentrându-se pe fabricarea de
containere și capace de coroană și utilizări specializate și piețe internaționale.
Accentul a fost pus pe fabricarea de vase din oțel din două piese. Plantele au lucrat
toată ziua. Cu ture de 12 ore. Au existat câteva linii inactiv pentru a putea răspunde
solicitărilor urgente ale clienților.
• QA. Proces de îmbunătățire a calității (reducerea erorilor de fabricație), strategie
de fabricare a celor mai bune ambalaje metalice la cel mai mic cost.
• Reciclare. A fost creată o filială pentru a face reciclare care a fost marginal
profitabilă.

8
lega
UNIVERSITATE ”
INTERNAŢIONAL
DIN LA RIOJA

3- logistică de ieșire

• Inventare. Stocuri de produse controlate si stocuri de pana la o

luna de vanzari pentru a putea onora comenzile urgente (politica de
raspuns rapid a clientilor).
• Expediere și distribuție. Plantele au fost distribuite în toată
țara pentru a fi aproape de clienți și pentru a reduce costurile de
transport. Plant a servit mai mulți clienți (în acest sens se deosebea
de concurenți). În 1989 existau 26 de fabrici naționale mici cu 2 până
la 3 linii pentru conserve din 2 bucăți.

9
lega
UNIVERSITATE ”
INTERNAŢIONAL
DIN LA RIOJA pg •

4- Marketing si vanzari

• Plan de vânzări. Au fost introduse previziuni de vânzări cuplate cu

controlul producției și al stocurilor.
• Managementul clientilor. Clientul a fost pus înaintea tuturor
printr-o politică de flexibilitate și răspuns rapid la client. Forța de
vânzări a avut relații strânse cu clienții.

5. Serviciu post-
vânzare
•• Serviciu clienți. A fost oferită asistență tehnică și au fost
rezolvate probleme specifice la uzina clientului.
•Suport pentru revendicari. Plângerile clienților au fost adresate direct
lui John Connelly, care era cel mai bun agent de vânzări din 10

companie, vizitând personal facilitățile clienților.

lega
UNIVERSITATE ”
INTERNAŢIONAL
DIN LA RIOJA
Lega
UNIVERSITATE ” Noua cutie din două piese
INTERNAŢIONAL
DIN LA RIOJA implică o investiție în
tehnologie față de 3
piese Apariţia
unor

rialel
mate
nou
de

or
a
combinaţii mai
eficiente

ast
Apariţia

ca
pl

ic
substitutului
Creșterea cererii pentru
80% din recipientele fabricate
sticla pentru ambalare de sunt folosite de sectorul
bere LA băuturilor
5% dintre producători își fac
Concentrarea intrărilor în
Piața concentrată în 5 propriile lor
puţini furnizorii. 1 doi
producători principali ses
furnizorii au aluminiu
Investiții în noi tehnologii, 45% din costul unei băuturi
acoperit mai mult 65% din
creșterea capacităților . corespunde recipientului
decât piața.
Volum mai mare de
Alianță între vechi
producători de băuturi în
concurenți Containerele metalice câteva companii cu mai mult
reprezinta 61% din ambalajele de 1 furnizor de ambalaje la un
folosite, fiind o industrie moment dat
atractiva.
Alianță între vechi
concurenți Un
furnizor de, de aluminiu
asemenea, a început fabricar
să
containere e
Berăriile au început să-și
producă propriile
containere.
lega
UNIVERSITATE ”
INTERNAŢIONAL
DIN LA RIOJA

Analiza ciclului de viață

INTRODUCERE CREŞTERE MATURITA PANTĂ

TE
1989:
Anii 20 50, compania a Sectorul de
Introducerea avut vânzări de Containerele
capacului 115 milioane metalice au
coroanei în USD, o creștere reprezentat
piață. anuală de 15,5% 61 % din
Anii 30
Introducerea la toate
recipientelor produs
metalice. ele
1977: Coroana ambalate din
SUA.pe" acțiune.
El a câștigat un profit de 3,46 dolari
START

TIMP

Se poate observa în cronologia felului în care ciclul de viață al containerelor s-a

schimbat, principala schimbare s-a produs în materia primă cu care sunt fabricate
containerele, trecând de la oțel la aluminiu și terminând în final cu cererea de recipiente
din plastic.
Acest flux s-a produs datorită maleabilității sale pentru logistică și reducerea costurilor;
cu toate acestea, aluminiul a fost menținut pe linia de plutire datorită proprietății sale 1 de
a nu altera gustul băuturilor carbogazoase.
INTERNAŢIONAL
DIN LA RIOJA

Introducere
► În anii 1920, Crown & Seal a introdus pe piață o
bucată de tablă de oțel acoperită cu plută naturală, cu
o latură ondulată și o inserție din cauciuc natural,
aceasta fiind o inovație în cadrul pieței și fiind la mare
căutare de către industria alimentară.
► În perioada anilor 30-80, sectorul recipientelor
metalice pentru produse alimentare farmaceutice a
cunoscut mai multe schimbări, pe de o parte, clienții își
fabricau o parte din recipientele din aluminiu, precum și o
mare diversificare în liniile de produse ale producătorilor de
recipiente din aluminiu.
INTERNAŢIONAL
DIN LA RIOJA

Creştere

► În anii 1930, Crown & Seal au pierdut brevetul pentru capacul

Corona; cu toate acestea, prosper, vânzând jumătate din capacele de
sticle în SUA și în lume. El a anticipat succesul cutiilor din metal din
două bucăți pentru ambalarea băuturilor carbogazoase și și-a
diversificat linia de producție către containere din metal din aluminiu
din două piese, ceea ce a determinat compania să obțină vânzări de 115
milioane USD în anii 50, ceea ce a reprezentat o creștere anuală. de
15,5%.
► Aluminiul a reprezentat 99% din sectorul recipientelor metalice
pentru bere și 94% al recipientelor pentru băuturi răcoritoare;
Datorită proprietăților sale mai puțin de modificare a aromei, este
mai ușor, mai ușor de reciclat și de calitate superioară.
 lega
UNIVERSITATE ”
INTERNAŢIONAL
DIN LA RIOJA

aturitate
1977 ► după o restructurare internă, Crown & Seal a obținut un profit de 3,46 USD
pe acțiune.
Pe tot► parcursul anilor 1980, sectorul băuturilor răcoritoare a fost cel mai mare
utilizator final de produse ambalate, 42% din producția acestor recipiente fiind
destinată sectorului băuturilor răcoritoare, ceea ce a reprezentat o cantitate de 15.900
milioane recipiente de aluminiu.
În 1983, containerele din două piese dominau piața, iar în 1989, 80% dintre
► containerele de pe piață erau din două piese.
Până în 1989, această cifră a crescut la 49,2 miliarde, o rată medie anuală de
creștere de 12%.
►

1
6
Lega
UNIVERSITATE ”
INTERNAŢIONAL
DIN LA RIOJA

Pantă
• Specialiștii au prezis o reducere a creșterii vânzărilor de containere metalice pentru deceniul
anilor 90. La sfârșitul anilor 80, a început să se constate o creștere în producția de recipiente din
plastic și sticlă.

Pe de o parte, plasticul și-a crescut cota de piață cu 18% în 1989, generând în jur de 3,5 miliarde
de dolari în vânzări. În același an, 11% din vânzările naționale de băuturi răcoritoare au
corespuns recipientelor din plastic.

• În rest, sticla a reprezentat 14% din vânzarea băuturilor răcoritoare naționale. În 1989, costul de
livrare al unui recipient metalic era cu aproximativ 15% mai mic decât cel al sticlelor de sticlă.
Utilizatorii au avut o percepție favorabilă asupra sticlei, de care aveau să beneficieze în
continuare și în anii următori.

1
7
lega
Analiza SWOT
UNIVERSITATE ”
INTERNAŢIONAL
DIN LA RIOJA

Puncte forte: fiecare dintre ele.

Oportunități:
Specializare înaltă
• Ani de experiență pe piață, mare centralizare a produselor Pentru a fi lider pe piața metalelor
pe care le manipulează, mare creștere în țările în curs de • Utilizați expertiza și infrastructura sa pentru a dezvolta noi
dezvoltare. produse derivate din metal.
Marja de profit mare/Serviciul clienți Creșteți cota de piață
• Eficiență solidă în managementul costurilor • Creșteți numărul de clienți pentru a dezvolta o economie de
• Strategia serviciului clienți și rezolvarea problemelor. scară.
creștere și prezență Creșteți nivelurile de producție
• 26 de fabrici situate strategic cu mai mult de 1 client pentru • Diluați costurile fixe între un număr mai mare de piese
pentru a oferi un preț de vânzare mai bun.

Puncte slabe: rentabilitatea afacerii / Creșterea materiilor prime

precum aluminiul.
noii competitori
Exces de încredere în metal vs plastic. • Incursiunea de bunuri substitutive derivate din
• Subestimarea noilor produse derivate din orbirea alte materiale precum plasticul sau sticla pe piata
magazinului. berii.
Lipsa de dezvoltare și cercetare
• Investiții reduse în dezvoltare și cercetare, ceea ce i-
a rămas în urmă față de concurenți.
Lipsa de inovație în materiale
• Deficientele plasticului la inceput fac ca acestia sa nu vada
necesara optiunea de a inova produsele derivate din metal.
Amenințări:

Consolidarea clienților
• O posibilă fuziune a clienților care îi face să piardă puterea de
negociere în ceea ce privește prețurile.
Noi crize economice
• Crize economice care pun în pericol stabilitatea și
lega
UNIVERSITATE ”
INTERNAŢIONAL

Harta strategica
DIN LA RIOJA

Diversificați
optimizați creșterea
linia de afaceri.
Cost pe serviciu Split veniturilor
financiar

Gamă largă de ■Opțiune Relaţii

Clienți . produse și servicii competitiv
Piaţă

Orientați
Procese interne Integrate'
Inovaţie operațiunea
dísti"' 3 - . către Client
succese

Învățare și Capital crește

Uman antrenamentul
creștere

1
9
lega
NIVERSITATE ”
NTERNAŢIONAL
DIN LA RIOJA

Obiective financiare: Rentabilitatea se caută cu creșterea

veniturilor, întrucât cea mai bună opțiune este
diversificarea pieței prin ambalaje din plastic, iar pe baza
experienței Crown Cork & Seal privind nevoile și cerințele
clientului, opțiunile de satisfacere a nevoilor sunt vaste în
industrie.

Clienți : Prin extinderea gamei de produse și servicii devine

mai competitivă , iar relațiile sale cu clienții sunt cunoscute
pentru experiența Crown în ceea ce privește prețul, calitatea
și serviciul, flexibilitatea în fabricație și capacitatea de
răspuns la rezolvarea problemelor. probleme al
client.

2
0
lega
UNIVERSITATE ”
INTERNAŢIONAL
DIN LA RIOJA

Procese : Serviciu de consultanta in diversele sale linii de

business, inovatie si calitate orientata catre industrie, cu
respectarea proceselor operationale de stocare.

Învățare și creștere : Obiectivul este de a avea capitalul

uman necesar pentru diversificare și pregătirea personalului,
întotdeauna în conformitate cu infrastructura și cunoștințele
adecvate care accelerează noul produs. (Robert S. Kaplan,
2002)
Propuneri de afaceri

UNIVERSITATE
INT 22 NAȚIONAL
DIN LA RIOJA
Lega
UNIVERSITATE ”
INTERNAŢIONAL
DIN LA RIOJA

Propunere și justificare

Făcând o analiză a situației, am exclus mai întâi trei dintre opțiuni:

Rămâneți aliniat cu strategia de succes pe care a avut-o John Conelly.

Până în 1989, situația în sectorul ambalajelor metalice era îngrijorătoare, așa că nu era
indicat să rămânem doar în acest domeniu, din cauza potențialului mic de creștere și a
reducerii notabile a marjelor (doar 4% în 1989), reducându-se cu 7% în 3 ani.

Cumpărați integral sau parțial Continental Can.

Continental Can a fost divizia grupului Continental care producea doze metalice. Acest
lucru ar avea ca rezultat consolidarea structurii care exista deja, dar pe linia de
activitate, care nu ar fi corectă din punct de vedere financiar.

Vinde afacerea.
Situația financiară a Crown a fost foarte pozitivă în 1989, cu o creștere susținută a
vânzărilor, profitabilității și aprecierea acțiunilor. A fost printre primele 5 companii de
producție de containere metalice, așa că am respins vânzarea ca alternativă.

Alternativele posibile pentru noi ar fi:

Abordați ambalajele din plastic.

Faceți un fel de diversificare fără legătură.
lega
UNIVERSITATE ”
INTERNAŢIONAL
DIN LA RIOJA

Propunere și justificare

Evaluând aceste două, suntem înclinați să ne diversificăm în recipiente din plastic, deoarece piața
acestor materiale a prezentat urme de deplasare a altor materiale încă de la sfârșitul anilor 80, în
principal datorită avantajelor lor în costuri și logistică și performanța materialului în sine. În schimb,
ramificarea într-o zonă neînrudită a reprezentat o schimbare dramatică pentru Crown, care timp de
30 de ani sa limitat la activitatea sa de bază, plus că oportunitatea potrivită nu se prezentase.

Pe baza analizei datelor relevante, datele dure pentru această decizie ar fi: că firmele de băuturi
răcoritoare se îndreptau spre consumul de recipiente din plastic pentru a-și distribui produsul,
datorită manipulării ușoare a acestuia; În acest moment știm că CC&S cunoaște deja piața ambalajelor
și cunoaște procesul de producție, așa că diversificarea către liniile de ambalaje din plastic ar fi un
pariu sigur.

Cu piața materialelor plastice care înlocuiește din ce în ce mai mult alte materiale, rămânând doar ca
producător de containere din aluminiu și fără investiții mari în cercetare și dezvoltare, va însemna
probabil că durata de viață a companiei este numărată și destinația sa finală este închiderea,
falimentul sau vânzarea către o altă companie. care dorește să se extindă pe alte piețe pentru a
diversifica operațiunile.

2
4
Concluzie
 \
\ Eu

Conducerea lui John Connelly și managementul pragmatic au fost esențiale în atingerea profitabilității ridicate a
Crown și a aprecierii acțiunilor. Realizarea unei strategii magnifice a ajutat la salvarea Crown Cork & Seal Company
și la ridicarea ei să se poziționeze printre principalii concurenți de pe piață prin schimbări care s-au îndepărtat de
practicile foștilor directori și s-au concentrat mai mult pe dezvoltarea unor strategii clare precum controlul costurilor
și calitatea. -imbunatatiri concentrate. În timp ce această strategie a funcționat mulți ani, când a salvat compania de
la faliment sau vânzare, a venit un moment în anii 1980 când industria ambalajelor s-a confruntat cu provocări care
nu au fost moduri temporare, ci mai degrabă noul curs pe care îl va urma industria și lipsa de concentrare a lui
Connelly asupra Cercetarea și dezvoltarea își făcea plăcere.

În ultimii 30 de ani am văzut mari „monstri” ai industriei cedând în fața pieței din ce în ce mai în schimbare,
deoarece succesul complică adesea luarea deciziilor cu o viziune asupra viitorului.De ce să schimbi ceva care
funcționează? Și tocmai în acest moment se centralizează cea mai mare învățare din această activitate, organizația
trebuie să fie mereu deschisă la schimbare, inovație și mai ales la condițiile pieței.

Inovația a fost întotdeauna un model care a permis companiilor mari să prevaleze în timp, să mențină strategia și
produsele în fruntea pieței, să favorizeze perpetuitatea în aceasta. În acest caz particular, diversificarea plasticului
prin profitarea structurii sale organizatorice ar putea deschide o piață pentru noi clienți, precum și să ofere o gamă
mai largă clienților actuali care, la fel ca globalizarea funcționează, se diversifică căutând să fie în frunte și Compania
se prezintă lumii ca una care oferă valoare clienților săi, întotdeauna aliniată la un plan strategic atent conceput.

2
6
Adaptarea organizațiilor la nevoile pieței și la sinergia concurenței este de o importanță vitală pentru
supraviețuirea acesteia; nu numai in serviciile si/sau produsele pe care le ofera, ci si in procesele operationale pe
care le desfasoara pentru a-si desfasura functionarea. Prin rezolvarea cazului, putem observa modul în care
diferitele variante interne și externe joacă un rol important în luarea deciziilor corecte care ajută la creșterea
susținută a companiei prin posibilitatea de a urmări relația dintre fiecare variantă și, astfel, de a identifica
punctele relevante care vor avea un impact mai mare asupra performanței companiei. Nu este suficient doar să
obțineți date concrete și empirice, este necesar să aveți o analiză și o citire între rânduri și să faceți o planificare
axată pe condițiile particulare, deoarece acele soluții care au avut succes pentru unele companii pot să nu fie
optime pentru altele datorită particularităților climatului organizațional, valorilor, misiunii și viziunii fiecărei
companii și a structurii sale de funcționare. Toți acești factori și mulți alții sunt necesari atunci când se realizează
o strategie care, dacă este îndeplinită, garantează succesul și continuitatea în timp a organizației.

27
Bibliografie
⮚Robert S. Kaplan, D. Q. (2002). Graficul Integral
Man, Balanced Scorecard. Barcelona: Editions
Management 2000, SA
⮚ 50 de minute. (2016). Lanțul valoric Michael Porter:
identificați și optimizați-vă avantajul competitiv.
Plută: Editura Lemaitre. Recuperat din
https://bv.unir.net:2056/lib/univunirsp/reader.action ? docID=5321665