Desigur, să dezvoltăm mai în detaliu strategiile contemporane ale unor corporații

mari și să oferim exemple specifice:

1. **Transformarea digitală:**
- **Exemplu:** Amazon este un lider în transformarea digitală, dezvoltând
tehnologii avansate pentru a eficientiza lanțurile de aprovizionare, de a livra
produse mai rapid și de a oferi servicii precum Amazon Web Services (AWS).

2. **Sustenabilitate:**
- **Exemplu:** Unilever și-a asumat un angajament ferm de a reduce impactul
asupra mediului în cadrul programului "Planul Unilever pentru un Stil de Viață
Sustenabil". Ei au luat măsuri pentru a reduce deșeurile de plastic și a utiliza
ambalaje mai sustenabile.

3. **Diversificare și extindere globală:**

- **Exemplu:** Apple a diversificat portofoliul de produse, trecând de la
dispozitivele electronice la servicii precum Apple Music, Apple TV+ și Apple
Care. De asemenea, au extins operațiunile pe piețele globale, inclusiv China.

4. **Inovație și cercetare:**
- **Exemplu:** Google este cunoscut pentru investițiile semnificative în
cercetare și dezvoltare, inovând în domenii precum inteligența artificială, calcul
cuantic și tehnologie autonomă.

5. **Fuziuni și achiziții:**
- **Exemplu:** Disney a achiziționat companii precum Pixar, Marvel și
Lucasfilm pentru a-și extinde portofoliul de conținut și a-și consolida poziția în
industria divertismentului.

6. **Abordarea centrată pe client:**

- **Exemplu:** Apple pune un accent deosebit pe experiența utilizatorului,
asigurându-se că produsele lor sunt intuitive și oferind suport de calitate pentru
clienți prin intermediul Apple Care și altor servicii.
Aceste exemple ilustrează modul în care diferite corporații mari adoptă strategii
contemporane pentru a rămâne competitive și pentru a-și atinge obiectivele. Este
important de menționat că aceste strategii pot evolua în timp, pe măsură ce
condițiile de pe piață și cerințele clienților se schimbă.

Cu siguranță, o analiză comparativă a celor trei corporații menționate anterior –

Amazon, Unilever și Apple – poate oferi o mai bună înțelegere a diferențelor și
asemănărilor în strategiile lor:

1. **Transformarea digitală:**
- **Amazon:** A adoptat o abordare de succes în utilizarea tehnologiei pentru a
îmbunătăți experiența clienților prin servicii precum livrările rapide și Amazon
Web Services (AWS).
- **Unilever:** A investit în inovații digitale pentru a-și îmbunătăți operațiunile
de aprovizionare și a reduce impactul asupra mediului.
- **Apple:** S-a concentrat asupra dezvoltării de produse digitale de consum și
a ecosistemului său (iPhone, iPad, Mac, App Store, iTunes, etc.).

2. **Sustenabilitate:**
- **Amazon:** A anunțat obiectivul de a deveni neutră din punct de vedere al
carbonului până în 2040 și a investit în energie regenerabilă și ambalaje
sustenabile.
- **Unilever:** A pus accent pe angajamentul său în ceea ce privește
sustenabilitatea, inclusiv prin angajamentul “Planul Unilever pentru un Stil de
Viață Sustenabil”.
- **Apple:** A anunțat obiectivul de a produce toate produsele sale fără a afecta
mediul în viitor și a trecut la ambalaje sustenabile și materiale reciclate.
3. **Diversificare și extindere globală:**
- **Amazon:** A extins operațiunile în diferite sectoare, inclusiv comerț
electronic, servicii cloud, divertisment și mai mult. Are o prezență globală
puternică.
- **Unilever:** A diversificat portofoliul de produse de consum, cuprinzând
alimente, produse de igienă și cosmetice. Este prezentă în mai multe țări.
- **Apple:** A diversificat prin adăugarea serviciilor la portofoliu și are o
prezență globală extinsă cu magazine și operațiuni în mai multe țări.

4. **Inovație și cercetare:**
- **Amazon:** Inovează în domenii precum inteligența artificială, automatizarea
logistică și asistența vocală (Alexa).
- **Unilever:** Investește în inovații pentru a dezvolta produse mai sustenabile
și prietenoase cu mediul.
- **Apple:** Este cunoscută pentru inovația sa în dispozitive electronice și
dezvoltarea software-ului.

5. **Abordarea centrată pe client:**

- **Amazon:** Se concentrează pe satisfacția clienților și pe oferirea serviciilor
eficiente pentru a le îmbunătăți experiența.
- **Unilever:** Se concentrează pe dezvoltarea produselor care să îndeplinească
nevoile și preferințele clienților, în timp ce promovează sustenabilitatea.
- **Apple:** Prioritizează experiența utilizatorului și oferă produse care sunt
ușor de utilizat și integrate în ecosistemul său.

Aceasta este o analiză generală și simplificată a acestor corporații. Este important

de menționat că fiecare companie are o strategie unică pentru a-și atinge
obiectivele și se adaptează la schimbările din industrie.
Strategia si principalele sale caracteristici
Prin strategie intelegem ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen
lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea
obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.
Avand la dispozitie aceasta definitie rezulta trasaturile definitorii ale strategiei care
sunt obligatorii de intrunit:
Intotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor
scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune şi obiective.
Obiectivele reprezintă fundamentul motivaţional şi acţional al strategiei, calitatea
lor fiind determinantă pentru performanţele viitoare ale organizaţiei.
Strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici,
şi gradul ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama
consecinţelor în procesul operaţionalizării.
Sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul său – cel mai adesea
– sau părţi importante ale acesteia. Chiar şi atunci când se referă direct doar la
anumite domenii – tehnic sau comercial, de exemplu – ea are la bază, de regulă,
luarea în considerare a problemelor de ansamblu ale organizaţiei.

Conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se asupra

evoluţiilor majore ale organizaţiei, indiferent că acestea reprezintă sau nu
schimbări faţă de perioada anterioară. Fireşte, cel mai adesea, prin strategie se
prevăd mutaţii tehnologice, comerciale, financiare, manageriale etc., de natură să
asigure supravieţuirea şi dezvoltarea organizaţiei.

Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului în care îşi

desfăşoară activitatea. Prevederile strategiei au în vedere, în bună măsură,
realizarea unei interfeţe cât mai eficace între organizaţie şi mediu, reflectată în
performanţele organizaţiei.

Indiferent dacă managerii ce o elaborează sunt conştienţi sau nu, strategia reflectă,
într-o anumită măsură, interesele cel puţin ale unei părţi a stakeholderilor. Volens-
nolens, conţinutul strategiei reflectă interesele proprietarului, managerilor,
salariaţilor, clienţilor sau furnizorilor. Cu cât această reflectare este mai
cuprinzătoare şi mai puternică, cu atât şansele de operaţionalizare cu succes ale
strategiei sunt mai mari.

Prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament

Competitiv pentru organizaţie pe termen lung, ţinând cont atât de cultura firmei,
cât şi de evoluţiile contextuale. Aceasta reflectă cultura organizaţie, care se
exprimă prin atitudinile, comportamentele, sistemul de convingeri, ataşamentele,
aspiraţiile şi valorile executanţilor şi managerilor, manifestate în procesele de
muncă. O strategie performantă proiectează un anumit comportament, care reflect
cultura organizaţiei într-o abordare ameliorativă.

Obţinerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna, aşa cum a precizat
pentru prima dată Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei.
Expresia sa economică o constituie generarea unei valori adăugate cât mai
substanţiale, recunoscută prin cumpărare de către clienţii firmei.
Prin modul cum este concepută strategia este necesar să aibă în vedere şi să
favorizeze desfăşurarea unui intens proces de învăţare organizaţională. Prin
aceasta, se desemnează nu numai însuşirea de noi cunoştinţe de către salariaţii unei
organizaţii, dar şi transformarea lor în noi abilităţi care se reflectă în
comportamentele şi acţiunile lor. Învăţarea organizaţională are în vedere – aspect
esenţial în planul implementării strategiei – capacitatea organizaţiei de a sesiza
schimbările în mediul în care operează şi de a răspunde lor.

La baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii. Potrivit acestuia, există

mai multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care se poate asigura
atingerea unui anumit obiectiv. În consecinţă, atât în elaborarea, cât şi în
implementarea strategiei, nu trebuie absolutizată o singură combinaţie. În funcţie
de variabilele endogene şi exogene implicate, se poate folosi una din mai multele
combinaţii eficace, prin care se realizează avantajul competitiv.

Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a

Stakeholderilor. Se recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de
multidimensiuni, care să nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandonează, se trece
la negocierea de tip câştig-câştig, în care ambele părţi implicate câştigă câte ceva.
Pe această bază se facilitează armonizarea intereselor părţilor implicate, favorizând
dezvoltarea unei culturi şi a unui sistem relaţional, propice obţinerii de performanţe
ridicate pe termen lung.

In firmele contemporane, chiar şi în cele de mici dimensiuni, strategia are, de

regulă, un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan. Frecvent, acesta este un
„business plan”, mai ales în întreprinderile mici. În schimb, în marile corporaţii,
strategiile au, de regulă, forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale căror
componente, proceduri şi mecanisme de elaborare şi implementare sunt bine
precizate.

Obţinerea avantajului competitiv, referitor esenţialmente la costul sau calitatea

produsului, constituie scopul principal al elaborării strategiei organizaţiei şi
criteriul cel mai important de evaluare a calităţii sale. O strategie care nu vizează şi
asigură obţinerea avantajului competitiv nu prezintă, în fapt, utilitate pentru
organizaţia respectivă

STRATEGIILE DE DEZVOLTARE A SOCIETĂŢILOR COMERCIALE

Obiectivul fundamental al managementului este creşterea eficienţei organizaţiei,

adică a raportului dintre efectele obţinute şi eforturile depuse. În prezent eficienţa
organizaţiilor este abordată într-o accepţiune complexă şi include alături de
aspectele de natură economică şi pe cele sociale. În conceperea şi fundamentarea
activităţii firmei, un rol esenţial îl au strategia şi managementul strategic elaborate
de organismele manageriale. Concretizarea strategiei şi a managementului strategic
jalonează dezvoltarea întreprinderii, de conţinutul lor depinzând eficacitatea
sistemelor din care fac parte. Cercetarea procesului de formare a strategiei
societăţilor comerciale demonstrează că există opinii comune cu privire la
formularea termenului „strategie economică”. Analiza efectuată ne-a permis să
sistematizăm aceste formulări.
 Abordările cu privire la stabilirea noţiunii „strategie economică”
Abordarea strategiei în dependenţă de modul de reflectare a conţinutului definiţiei
Exemplu de definiţii cu privire la strategie Autorii care susţin această abordare
Formularea comună, fără concretizarea acţiunii „Ansamblu de reguli şi exemple
pentru atingerea scopului propus”.

„Strategie – sistem dinamic compus din reguli şi exemple interdependente, care

asigură eficacitatea formării şi susţine avantajele concurenţiale de lungă durată ale
întreprinderii pe pieţele interne şi externe de bunuri individuale şi sociale”
I. I.Аnsoff,
II. J.-J. Lamben,
III. U.Кing, , М.
IV. Мexon, D.Hasbi,
V. А.Аtomson şi
VI. А.Dj.Striclend,
VII. К. Кoip, S.А.Faer

Formulări individuale, cu concretizarea anumitor principii şi condiţii de formare a

strategiei.
Determinarea strategiei conform criteriului „5-P”:
1. Strategia – plan de acţiune
2. Strategia – metodă iscusită
3. Strategia – etape de acţiune
4. Strategia – perspectivă
5. Strategia – poziţionare.

Formulări specifice Strategia este transformarea următoarelor caracteristici într-o

anumită consecutivitate:
1. „Marfă – Bani – Marfă”
2. „Bani – Marfă – Bani”

Strategia reprezintă punctele de reper abstracte şi pro-cedurale, utilizate pentru

primirea rezultatului garantat.
Analizând datele tabelului, putem constata că formulările comune cel mai deplin
reflectă esenţa formării strategiei evidenţiind scopul gestiunii strategice şi
elaborând
Programa de acţiuni concrete viitoare care va asigura integrarea resurselor
societăţilor comerciale pentru atingerea scopului propus. Astfel, strategia
economică reglementează nu decizii separate, dar formează întregul ansamblu de
decizii luate într-o situaţie concretă. Ea tine cont de resursele şi condiţiile activităţii
atât a celor reale, cât şi a celor potenţiale care pot fi implicate în activitatea
societăţii în caz de necesitate, deoarece anume potenţialul impreună cu succesul
reprezintă caracteristici calitative ale strategiei economice.
Formarea strategiei economice a societăţii comerciale depinde de parametrii
mediului Instituţional în care aceasta activează. În particular, aceasta se referă la
faptul cum conducerea întreprinderii interpretează oportunităţile pieţei, care laturi
forte ale potenţialului său le va pune în funcţiune, ce decizii strategice promovează
etc.
De fapt, se poate prespune că câte întreprinderi activează, atâtea strategii concrete
sunt.
Dar aceasta nu înseamnă că nu se poate efectua o analiză comparativă cu ulterioara
reflectare a rezultatelor sub formă de clasificare a nivelurilor şi tipurilor de strategii
economice.
Aşadar, analiza lucrărilor ştiinţifice confirmă că nu există o abordare unică cu
privire la formarea nivelurilor de gestiune strategică şi de repartizare a tipurilor de
strategii conform acestor niveluri.
Astfel, unele surse evidenţiază patru nivele de adoptare a deciziilor strategice: la
nivel de corporaţie, la nivel de producţie sau de afacere, la nivel funcţional şi
operativ. Se ia în consideraţie că strategia la nivel de corporaţie este elaborată doar
pentru diversificarea activităţii. La întreprinderile cu un anumit gen de activitate,
ierarhia are doar trei niveluri(strategia businessului, strategia funcţională şi
operativă), până atunci când diversificarea din contul altui business nu va fi un
factor activ. Prin strategie operativă se înţelege un complex de acţiuni tactice
întreprinse pentru realizarea misiunii, dar autorii menţionează că aceste acţiuni
tactice nu pot fi considerate ca strategie.
Alte surse descriu următoarea clasificare a nivelurilor strategiei: strategia
corporativă, strategia de dezvoltare, strategia funcţională. În acest sens, se
examinează nivelul de formare a strategiei numai la întreprinderile care activează
într-un domeniu de activitate.
Aşadar, tratarea esenţei strategiei corporative, în principiu nu se diferenţiază de
interpretările autorilor care evidenţiază alături de întreprinderile îngust specializate
şi corporaţiile cu o diversificare largă al activităţii antreprenoriale.
În urma analizei efectuate, desenăm o multitudine de abordări nesistematice
privind clasificarea nivelurilor şi tipurilor de strategii, precum şi viziuni limitate la
analiza aspectelor concurenţiale a formării strategiei. În acest sens, apare
necesitatea sistematizării abordărilor cercetate sub formă de ierarhie a luării
deciziilor strategice şi crearea unei clasificări ample a nivelurilor şi tipurilor de
strategii economice ale întreprinderii.
Strategia corporativă. Strategia corporativă reprezintă un plan general de diversi-
ficare a companiei. Strategia corporativă este elaborată de top managerii
companiilor, a corporaţiilor, precum şi de funcţionarii publici principali (organe
republicane, ministere, administrarea publică). Ea prevede interesele întregii
corporaţii şi determină sferele de activitate. Necesitatea elaborării unor astfel de
strategii, apare atunci când organizaţia se dezvoltă şi creează companii – fiice. În
ea se includ acţiunile îndreptate spre întărirea poziţiilor în diferite sfere de
activitate, precum şi abordările utilizate pentru gestionarea tuturor tipurilor de
activitate ale întreprinderii.
Strategia corporativă răspunde la două întrebări principale: ce sferă de activitate
trebuie să realizeze fiecare întreprindere din corporaţie şi cum trebuie să fie
distribuite resursele.
Una dintre primele paradigme ale strategiei corporative a fost expusă de Glueck
W.F., care lucra în etapa iniţială de dezvoltare a gestiunii strategice. El a propus
următoarea.
Clasificare a strategiilor corporative:
· Strategia de creştere. Este aplicată atunci când corporaţia are drept scop
extinderea volumului vânzărilor, lărgirea sortimentului de producţie fabricată,
capacitatea de producţie – această creştere în echivalenţă procentuală trebuie să
depăşească creşterea PIB si a inflaţiei. Lărgirea activităţii de producţie poate să
survină din contul dezvoltării interne a întreprinderii, fuziunea întreprinderilor sau
achiziţionarea a noi linii de producere, dezvoltarea pieţei de desfacere, evoluţia
produselor (lărgirea asortimentului).
· Strategia de stabilitate. Este aplicată de întreprinderile care sunt satisfăcute
volumul de producţie existent (inclusiv cu dimensiunea pieţei de desfacere,
volumul mărfurilor realizate etc.), iar gestiunea lor este orientată spre stabilitatea
creşterii venitului echivalent cu creşterea PIB sau a inflaţiei din ţară. Companiile
care se orientează spre stabilitate, de obicei, au poziţii constante pe piaţă şi
eforturile maxime sunt orientate spre creşterea eficienţei în folosul acţionarilor săi.
· Strategia de apărare. Este aplicată de companiile care nu pot fi puse în rândul
companiilor de succes. De regulă, pentru realizarea acestor acţiuni, trebuie să
treacă minim trei. Operativitatea este una din atributele succesului.
· Strategia de combinare. Multe companii transnaţionale adoptă combinarea
diferitor strategii cu corporaţiile sale sau cu subdiviziunile acestora. În
corespundere cu situaţia existentă, la fiecare din ele se aplică cea mai potrivită
strategie. Astfel de comportament este destul de progresiv, deoarece nu este
necesară elaborarea unei strategii anumite, iar apoi adaptarea ei în toate sferele de
activitate. Dar există şi unele neajunsuri inevitabile. Strategia de combinare nu
permite elaborarea unui plan de acţiuni unic, care în consecinţă va îngreuna
orientarea şi gestiunea întregii companii.
Strategia corporativă este primul nivel. Ea cuprinde compania în întregime,
comportamentul subdiviziunilor sau business – unităţilor combinarea cărora
permite a o percepe ca un tot întreg.

Strategia de dezvoltare. Strategia de dezvoltare este al doilea nivel, deseori

caracterizat ca strategie de producţie sau business – strategie. Strategiile de
dezvoltare indică acţiunile şi atitudinile care trebuie să fie luate de către
conducerea întreprinderii pentru asigurarea funcţionării eficiente a unei sfere
concrete de activitate. Pentru întreprinderile care au doar un gen de activitate,
strategia corporativă şi business-strategia coincid.
Cele mai răspândite tipuri de strategii de dezvoltare poartă denumirea de „strategii
de bază” sau „strategii etalon”. Ele reflectă diferite abordări cu privire la
dezvoltarea întreprinderii, legate de modificarea unui sau câtorva elemente: ale
produsului, pieţei, ramurii, situaţiei din interiorul ramurii, tehnologiei.
Prima grupă a strategiilor – etalon este constituită din aşa – numitele strategii de
creştere concentrată, care sunt legate de modificarea produsului şi/sau a pieţei şi nu
ating alte elemente. Dacă întreprinderea se conduce de aceste strategii, înseamnă că
ea doreşte sa-şi îmbunătăţească produsul fabricat sau să înceapă producerea fara a
esi din cadrul ramurii. Cât priveşte piaţa de desfacere, întreprinderea va caută noi
posibilităţi de imbunătăţire a poziţiei sale pe piaţa existentă, sau să se orienteze
spre o nouă piaţă.
La a doua grupă a strategiilor – etalon se atribuie strategiile de extindere în care se
urmăreşte adăugarea unor noi structuri. Aceste strategii poartă denumirea de
strategii de creştere integrată. Întreprinderea recurge la implementarea acestui tip
de strategii atunci când are o activitate foarte puternică, ea nu poate să
implementeze strategiile de creştere conceptuală, iar creşterea integrată nu
contravine scopurilor pe termen lung. Ea se manifestă prin procurarea de noi
proprietăţi precum şi prin extinderea din interior. În ambele cazuri are loc
schimbarea poziţiei întreprinderii în interiorul ramurii.
Următoarea grupă a strategiilor – etalon de dezvoltare este prezentată de strategiile
de diversificare. Aceste strategii sunt implementate în cazul când întreprinderea nu
mai poate să se extindă pe aceeaşi piaţa de desfacere, cu aceleaşi tipuri de produse
în cadrul aceleaşi ramuri.
Al patrulea tip de strategii – etalon de dezvoltare constituie strategiile de reducere a
activităţii. Ele se implementează când întreprinderea necesită o regrupare a puterii
sale. După o perioadă îndelungată de creştere sau în legătură cu necesitatea
majorării eficienţii când sunt înregistrate scăderi şi schimbări esenţiale ale
economiei. În astfel de cazuri, intreprinderea recurge la utilizarea strategiei de
reducere planificată a activităţii.
În afară de strategiile – etalon de dezvoltare, mai există un şir de strategii specifice,
care sunt determinate de mărimea întreprinderii şi a posibilităţii ei de intrare pe
piaţa internaţională.
Prima grupă a aşa – numitelor strategii specifice de dezvoltare, constituie
strategiile elaborate pentru diferite tipuri de activitate:
· Strategia de dezvoltare pentru firmele de dimensiuni mici – multe întreprinderi
mici impun întreprinderile mari să scape de subdiviziunile sale neproductive, astfel
Micşorând cheltuielile acestora. Cooperând activ cu câteva întreprinderi mari,
asociaţiile mici se adaptează cerinţelor lor tehnologice şi organizaţionale,
condiţiilor şi proceselor de livrare. În acest fel, în lupta concurenţială pentru
comenzile companiilor mari, ele
Formează un mediu destul de dinamic al pieţei subantreprenoriale, stimulând astfel
intreprinderile mari să reducă în continuare propriile cheltuieli.
· Strategiile de dezvoltare pentru firme de dimensiuni mijlocii – întreprinderile
mijlocii după dimensiune sunt într-un fel constrânse de presiunile corporaţiilor
mari, precum şi de „loviturile înţepătoare” ale celor mici. Ele pot supravieţui în
dura luptă concurenţială dacă se specializează într-un anumit segment de activitate.
Propriul segment este necesar pentru businessul mijlociu în primul rând, ca o
metodă de apărare împotriva luptei concurenţiale directe cu unităţile de producţie
mari. Întreprinderile mijlocii care se tin de propriul segment de specializare pot să
aleagă o strategie de creştere din strategia de dezvoltare. Alegerea depinde de
ritmul de creştere a întreprinderii şi de ritmul de creştere a segmentului din
activitatea pe care o operează.
· Strategia de dezvoltare a corporaţiilor – companiile transnaţionale spre deosebire
de cele mici au posibilitatea de a realiza în masă mărfuri standardizate, precum şi
să lărgească direcţiile de activitate prin diversificarea producţiei. Totuşi,
proporţional creşterii mărimii companiei, se micşorează flexibilitatea acesteia.
Diferenţierea acestor strategii este delimitată prin faptul că pentru întreprinderile
mici un element separat constituie produsul finit dar nu cel intermediar ca pentru o
subdiviziune a întreprinderii mari.