Curs - MCT 2023

MANAGEMENTUL
CALITĂȚII TOTALE
IMCSSM Master, Anul I

2023
Introducere în MC
Familiarizarea studenților cu
disciplina MCT
Scop
Durata 14 ore
Dezvoltarea decompetențe
Obiectiv profesionale în domeniul
general managementului calității( întelegerea
conceptelor teoretice, fundamentale, specifice și a
deprinderii integrării lor în proiectarea, menținerea și
îmbunătățirea continuă a unui sistem de management
al calității în cadrul unei companii)
2
Introducere în MC
Obiective specifice
Insusirea conceptului de calitate
Asimilarea cunostintelor teoretice privind familiade

standarde ISO 9000
1.5 ore
Asimilarea cunostintelor teoretice si transpunerealor
in practica
Intelegereaasemanarilor si deosebirilor intre companii

din diverse domenii de
activitate in ceea ce priveste realizarea unui sistem de
management alcalitatii
Obtinerea deprinderilor si abilitatilornecesare

utilizarii instrumentelor si metodelor demanagement
al calitatii.
3
Introducere în MC
Competențe/cunoștințe
 conceptele fundamentale ce definesc calitatea; principalele caracteristici ale
produselor si serviciilor
 principiile fundamentale ale sistemului de management al calitatii; abordarea

sistemelor de management al calitatii; modelulul unui sistem de management
al calitatii bazat peproces
 ISO 9000 Sisteme de management a calitatii; principii fundamentale si

vocabular; ISO 9001 Sisteme de management a calitatii; Cerinte
 ISO 9004: Sisteme de management a calitatii – linii directoarepentru

îmbunatatirea performantelor
 tehnici si metode în asigurarea calitatii. Concepte si principii ale

managementulului
 utilizarea instrumentelor calitatii (diagrama Pareto, QFD, FMEA, SixSigma)
 costurile datorateimplementarii unor sisteme de management al calitatii 5

Calitate
Definirea calității
“Totalitatea însușirilor și laturilor
esențiale în virtutea cărora un lucru
este ceea ce este, deosebindu-se de
celelalte lucruri” [DEX]
Ce estecalitatea?
“Ansamblul de proprietăţi şi
caracteristici ale unui produs sau
serviciu care îi conferă acestuia
aptitudinea de a satisface necesităţile
exprimate sau implicite ale
clientului”[STAS ISO 9000-2015]
5
Calitate
Alte definiții ale calității

Satisfacția clientului
(„customer satisfaction”)
Aptitudinea de a fi
Calitatea corespunzătorutilizării
(„fitness for use”);
Ceea ce clientul e dispus să

plătească în funcţiede ceeace
obţine şi valorifică
Politica referitoare la calitate: orientarea companieiîn

ceea ce priveştecalitatea.
5
Principiul de bază al calității totale
MCT reflectă și diferența fundamentală de alte concepte, constă
în aceea că, pentru a obține o eficientă corespunzătoare, ținerea
sub control a calității trebuie să înceapă cu identificarea cerințelor
de calitate ale consumatorilor și să înceteze numai după ce
produsul a ajuns la consumator, iar acesta este satisfăcut.
MCT este un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din

toate compartimentele întreprinderii (marketing, proiectare,
producție și service) privind realizarea, menținerea şi
îmbunătățirea calității în scopul satisfacerii totale a clientului, în
condiții de eficientă.
Principiul de bază al calității totale
Managementul calităţii totale este un sistem centrat pe calitate, bazat pe
participarea tuturor membrilor săi, prin care se urmăreşte asigurarea
succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantaje
pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate.
Principiile de bază ale TQM
• concentrarea asupra clientului

• îmbunătățirea continuă a calității
• prevenirea defectelor
• responsabilitate universală pentru calitate (a tuturor angajaţilor).
Introducere în MC
ISO
International Organization for
Standardization
seria ISO 9000
SPUNE CEEA CE FACI, FACI CEEA CE SPUI –

principiul de bază al standardului ISO9001.
9
Introducere în MC
TMQ
Total Quality Management -
Managementul calității totale
10
Introducere în MC
Instrumentele calităţii
 diagrama Pareto
 QFD - Quality Function Deployment

translatarea cerinţelorclientului într-un procesde fabricaţiea unui produs
care înglobează toate specificaţiiledorite
 FMEA - Failure Modes and Effects Analysis

analiză complexă a calităţii ce tinde spreaplicarea
conceptulu “ zerodefecte”
 Six Sigma
strategiede management dezvoltată de Motorolace limitează defectele de
fabricaţie la 3.4 ppm
11
Calitate
Identificarea mai Stabilirea drumuluide

precisă a ceea ce urmat, a paşilor
trebuie atins, în necesari pentru
cadrul politicii îndeplinirea politicii
referitoare la calitate referitoare la calitate
Obiective ale calității

- ISO 9000 -
Pot fi stabilitepentru Sunt axate pe detaliişi
fiecare factorce sunt cuantificabile,
influențează astfel încât să poatăfi
realizarea unui comparate cu
produs/serviciu targeturile stabilite
anterior
6
Calitate
Exemple de obiective alecalității

Pentru o companie de telefonie ce are politica referitoare la
calitate îmbunătățirea calității serviciilor sale, ca și obiective
ale calității pot fi:
• creșterea numărului de noi abonați (cu un procent
oarecare în fiecare an);
• micșorarea numărului de abonați care renunță la
serviciilor companei (până la un anumit procent anual);
• micșorarea numărului de abonați nemulțumiți de
calitatea serviciilor (cu un procent în fiecare an), etc.
13
Calitate
beneficiarul produsului sau

serviciului furnizat deorganizaţie
Clientul utilizatorul produsului sau

serviciului
poate fi o persoană, un grup de

persoane, o secţie de producţie, o
societate comercială etc
14
Calitae
Clienții se pot împărți în:

Clienți externi - beneficiarii produsului realizat
de către ocompanie
Clienți interni - orice persoană, grup, secţie,etc.

ce se af lă în relaţie de predare – primire în cadrul
procesului de producţie (în interiorulcompaniei)
15
Calitate
vânzătorul produsului sau

serviciului
are obligația să furnizeze

Furnizorul produsul/serviciul corespunzător
cerinţelor specificate decompanie
companiile pot fi privite înacelaşi

timp ca furnizori şiclienţi
16
Calitate
Relația furnizor-client
Orice defect al produsului livrat
Furnizor de furnizor afectează calitatea
extern produsului final.
• - Client intern
Companie• - Proces
• - Furnizor intern
Client
extern
17
Calitate
Lanțurile calității
Reprezintă legăturile dintre clienți șifurnizorii,
aceștia putând fi atât interni câtși externi.
Modelul Oakland al lanțurilor
calității.
1
Calitate
Lanțurile calității
Lanţuri ale calităţii pot fi rupte când o verigă nu

răspunde cerinţelor clienților (externi sauinterni).
Ruperea lanţurilor apare, de obicei, la interfaţa

dintre companii şi clienţiiexterni.
Furnizorii și clienții acţionează împreună pentru

satisfacerea clientului final.
19
Calitate
În modelele clasice ale managementului

calităţiirelația dintre furnizor şi client ține
cont doar de preţ (rol determinant).
Furnizor Preț Client
Relaţia furnizor – client în modelul clasic al managementului calității.
2
Calitate
Supravieţuirea tuturor componentelor lanţului

furnizor – client depindede satisfacereaclientului final.
Produsenoi
Tehnologie
Costuri
Pregatirepersonal
Logistica
Furnizor Reteainformatică Client
Investiții
Controlul proceselor
Planificare petermen
lung
Preț
Relaţia furnizor – client în modelul modern al managementului calității.

21
Calitate
Satisfacerea clientului
Gradul în care produsul/serviciul îndeplineștesau depășește

așteptărileclientului.
Este maximă când sunt îndeplinitetoate

componentele triunghiului calităţii: calitate, cost, timp
Calitate
• Vârful triunghiului – valori
mari
• Baza triunghiului – valori

mici ale satisfacției clientului Cost Timp
16
Calitate
Satisfacerea clientului
Ajută companiasă creascăcalitatea
produselor/serviciiloroferite.
Se măsoară folosind chestionare adresateclienților

externi (feedback).
23
Calitate
Calitate totală
Nou model evolutiv de management care include
practici, instrumente şi metode de angrenare a
întregului personal, având ca obiectiv satisfacerea
rapidă a clientului într-un mediu af lat într-o
schimbare continuă.
Ansamblu de principii şi metode reunite într-o

strategie globală, pusă in aplicare într-ocompanie
pentru a îmbunătăţi calitatea
produselor/serviciilor sale.
2
Calitate
dezvoltareacompaniei
asigurarearentabilității
Calitate totală companiei
Scopuri satisfacereaclienților
fidelizareaclienților
Asigurarea competitivității companiei prinsatisfacerea

clientului, având ca bază îmbunătățirea continuă cu
participarea întregului personal.
25
Calitate
toate funcţiile companiei;
toate activitățile funcțiilor;
toți colaboratorii, indiferent descara

ierarhică;
Calitateatotală
se referă la: toate relațiile furnizor-client din
organizație;
toate îmbunătățirile din domeniulcalității;
tot ciclul de viață al produsului;
toate piețele actualeși potențiale.
2
Calitate
Calitate controlată (concept clasic) vs. calitate totală (concept

modern)
Calitate controlată Calitate totală
Control postproces Control apriori
Acţionează asupra efectelor Acţionează asupra cauzelor
Câmp de activitate:produsul Câmp de activitate:compania
Clientul = cumpărătorul Clientul = utilizatorul
Proces static Proces dinamic
Calitate fără preţ, cu orice preţ Evaluare economică
Nivelul de calitate acceptabil Refuzul noncalităţii, principiul
„zero”defecte
Controlul este atribuitcuiva Controlul este problema tuturor dar
responsabilitatea este individuală
Lipsă de incredere Încredere
Calitatea costă Calitatea este răsplătită
22
Calitate
Generalizarea
noţiunii de
Aplicarea calitate
instrumentelor Generalizarea
de urmărire, relaţiei
evaluare şi furnizor –
regularizare a client
activităţii Caracteristici
ale calității
totale
Acţionarea Considerarea
pentru politica tuturor
„zero”defecte nevoilor
clienţilor
Anticiparea
eventualelor
exigenţe ale
clienților
2
Calitate
Etape de implementare a calitățiitotale

1. Efectuareaunui
diagnostic de 6. Implicarea 7. Implementarea
calitate și motivarea personalului cercurilorcalităţii
echipei manageriale
2. Formarea
5. Formarea
structurii „calitate” 8. Lansarea acţiunii
personalului
în companie
3. Caştigarea
4. Formarea 9. Îmbunătăţirea
adeziunii conducerii
conducerii continuă acalităţii
tuturorserviciilor
2
Managementul calității
Managementul calităţii - Definiții
Procesul de identificare şi administrare a activităţilor

necesare pentru realizarea obiectivelor în domeniul
calităţii ale unei firme
Ansamblu de activităţi având ca scop realizarea unor

obiective prin utilizarea optimă a resurselor – Kelada
Ansamblul activităţilor funcţiei generale de

management care determină politica în domeniul
calităţii, obiectivele şi responsabilităţile în cadrul
sistemului calităţii - ISO 9000
3
Sistem de management al calității
Principiu MC
Regulă sau convingere cuprinzătoareși

fundamentală pentru conducerea și
funcționarea unei organizații
Îmbunătățire continuă pe termen lung a

performanței prin orientarea spre client luând
în considerare necesitățile tuturor părților
interesate
ISO 9000:2015 - 7 principii

31
1. Orientarea cătreclient
2. Conducerea(leadership)
Principiile MC 3. Implicarea personalului
ISO 9000:2015 4. Abordarea bazatăpe
proces
5. Îmbunătăţireacontinuă
6. Decizii bazate pedovezi
7. Managementul relațiilor cu
părțile interesate
P1. Orientarea cătreclient

depind de
clienţii lor
înţelegerea
depăşirea necesităţilor
aşteptările Organizaţiile curente şi
clientului viitoare ale
clienţilor
satisfacerea
cerinţelor
clientului
33
Rezultate
creşterea venitului şia

creşterea nivelului de obţinerea loialităţii
cotei de piaţă utilizare a resurselor clientului,
printr-un răspuns organizaţiei în scopul continuarea relaţiilor
flexibil şi rapid la
satisfacerii clientului de colaborare
oportunităţilepieţei
3
Avantaje
• căutarea şi înţelegerea nevoilor şiaşteptărilor
clientului
• asigurareacă obiectiveleorganizaţiei sunt legatede
nevoile şi aşteptărileclientului
• difuzarea nevoilor şi aşteptărilor clientuluiîn
organizaţie
• măsurarea satisfacţiei clientului şi la iniţiereade
acţiuni în funcţie de rezultate
• gestionarea sistematică a relaţiei cuclientul
• asigurarea unei abordări echilibrate între
satisfacerea clienţilor şi a celorlalte părţiinteresate
(proprietari-acţionari, angajaţi, furnizori, etc)
35
P2. Conducerea (Leadership)
creează şi menţin
mediul intern în care
stabilesc unitateadintre
personalul poatedeveni
scopul şi orientarea
organizaţiei pe deplin implicat în
realizarea obiectivelor
organizaţiei
Liderii
3
P2. Leadership
Rezultate
problemele de
personalul va înţelege activităţile sunt
comunicare între
şi va fi motivat în evaluate, corelate şi
nivelurile
acord cu aspiraţiile şi realizate într-un mod
obiectivelecompaniei unitar organizatorice vorfi
minimizate
37
P2. Leadreship
Avantaje
• luarea în considerare a nevoilor tuturorpărţilor
interesate (clienţii, angajaţii,etc.)
• stabilirea unei viziuni clare asupraviitorului
organizaţiei
• alegereadeobiectiveşi ţintecompetitive
• stabilirea încrederii şi eliminarea temerii
• asigurarea resurselor necesare, a instruirii şia
libertăţii personalului de a acţiona cu
responsabilitate şi eficienţă
• inspirarea, încurajarea şi recunoaştereacontribuţiilor
personale
3
P3. Implicarea personalului
implicarea lui totală

permite caabilităţile
este esenţaunei lui să fie utilizate în
organizaţii beneficiul
organizaţiei
Personalul
3
Rezultate
motivarea, participarea
inovare şi creativitate
angajamentul şi permanentă a
în urmărirea cuantificarea propriei
implicarea obiectivelor personalului la
performanţe
personalului din organizaţiei procesul de
organizaţie îmbunătăţire
4
Avantaje
• înţelegerea de către angajaţi a importanţei
contribuţiei şi rolului lor în cadrul organizaţiei
• angajaţii acceptă problemele şi îşi asumă
responsabilitatea rezolvării lor
• salariaţii îşi pot evalua propriile performanţeîn
raport cu obiectivelepersonale
• personalul va căuta în mod activ oportunităţi menite
să le crească competenţa,cunoştinţele şi experienţa
• angajaţii îşi vor împărtăşi în mod liber cunoştinţele şi
experienţa
• personalul va discuta în mod deschisdespre
probleme şi rezultate
41
P4. Abordarea bazată pe proces
TRANSFORMĂRI
FEEDBACK
P4. Abordarea bazată pe proces
Produsul
final
• este obţinut mai eficient
atunci când activităţile şi
resursele aferente sunt
conduse ca unproces
43
P4. Abordarea bazată peproces
Rezultate
reducerea costurilor şi rezultate mai bune,

perioade de timp mai oportunităţi de
consistente şi îmbunătăţire focalizate
scurte prin utilizarea
eficientă aresurselor
previzibile pe prioritate
4
Avantaje
• definirea sistematică aactivităţilor necesare atingerii
rezultatului dorit
• stabilirea de responsabilităţi clare şi cuantificabilepentru
activităţile importante deconducere
• analiza şi măsurarea capabilităţii activităţilorcheie
• identificarea interfeţelor dintre activităţile cheieale
acestora cu restul funcţiunilororganizaţiei
• concentrarea pe factorii care pot duce laîmbunătăţirea
activităţilor organizaţiei (resurse, metode şi materiale)
• evaluarea riscurilor, consecinţelor şi impactului
activităţilor asupra tuturor părţilorinteresate
45

contribuie la
identificarea,
eficacitatea şi
înţelegerea şi
eficienţa unei
conducerea
organizaţii în
proceselor corelate
realizarea
ca unsistem
obiectivelor sale
Eficienţa
Eficacitate? Eficienţă?
4
Avantaje
• structurarea unui sistemprin care obiectiveleorganizaţiei să
fie atinse în mod real şi cueficienţă
• înţelegerea interdependenţelor dintre procesele dincadrul
organizaţiei
• abordarea structurată a armonizării şi integrăriiproceselor
• realizarea unei înţelegeri mai bune a rolurilor şi
responsabilităţilor (reducereadisfuncţionalităţilor)
• înţelegerea capabilităţii organizaţiei şi stabilirea priorităţilor
de acţiune în acord cu constrângerilemateriale
• definirea modului în care activităţilespecificedin cadrul
sistemului se vordesfăşura
• urmărirea continuei îmbunătăţiri a sistemului prin măsurare
şi evaluare
4
P5. Îmbunătăţirea continuă
Organizaţia
Îmbunătăţirea continuăa
performanţei globale a
organizaţiei trebuie săfie
un obiectiv permanental
organizaţiei
4
Rezultate
avantajul concurenţial subordonarea

datorită capacităţilor activităţilor de posibilitatea de a
prin îmbunătăţirea îmbunătăţire dintoate reacţiona rapid şi
organizaţionale nivelurile companiei la flexibil laoportunităţi
îmbunătăţite strategia organizaţiei
4
Avantaje
• utilizarea unei abordări consecvente în întreaga
organizaţie pentru continua îmbunătăţire a
performanţelor
• asigurarea formării personalului în metodeleşi
intsrumentele de îmbunătăţirecontinuă
• îmbunătăţire continuă a produselor, proceselor şi
sistemelor devine un obiectiv al fiecărei persoanedin
organizaţie
• stabilirea de scopuri pentru a orienta îmbunătăţirea
continuă şi de măsurări pentru a-i asiguraurmărirea
• recunoaşterea şi luarea la cunoştinţă aimbunătăţirilor
5
P6. Decizii bazate pe dovezi
abordarea bazată
pe fapte artrebui să
sunt bazate pe
fie o linie de
analiza datelorşi
informaţiilor ghidare
permanentă pentru
manageri
Deciziile
51
Rezultate
aptitudine mai bună dea

creşterea aptitudinii îna
demonstra eficacitatea
examina, a pune în
decizii bine informate deciziilor anterioareprin
discuţie şi a schimba
referire la date faptice
opiniile şi deciziile
înregistrare
52
Avantaje
• garantarea că datele şi informaţiile
sunt suficient de exacte şi de fiabile
• asigurarea accesului la date a celor
care au nevoie deele
• analizarea datelor şi informaţiilor cu
ajutorul unor metodevalabile
• luarea de decizii şi stabilirea unor
acţiuni bazate pe o analiză a faptelor,
echilibrată prin experienţă şi intuiţie
53
P7. Managementul relațiilor cu părțile

interesate
o relaţie reciproc
avantajoasă între
organizaţia şi
organizaţie şi
furnizorii sunt
furnizori creşte
interdependenţi
capacitateaambilor
de a creavaloare
Valoare
5

interesate
Rezultate
flexibilitate şi viteză
aptitudine mărită dea de reacţie faţă de
optimizareacosturilor
crea valoare pentru evoluţia pieţei sau a
ambele părţi şi a resurselor
necesităţilor şi
aşteptărilorclientului
55

interesate
Avantaje
• stabilirea de relaţii care echilibrează câştigurilepe
termen scurt şi de consideraţii pe termenlung
• punerea în comun cu partenerii (furnizorii)a
câştigurilor şi resurselor
• identificarea şi alegerea furnizorilorimportanţi
• stabilireade activităţi comunede dezvoltareşi
îmbunătăţire
• inspirarea, încurajarea şi recunoaşterea
îmbunătăţirilor şi a realizăriifurnizorilor
5
Sistem de managementul al calităţii

SM prin care organizaţia este
orientată şi controlată privind
calitatea
Definiții
Parte a sistemului demanagement
global al organizaţiei
Exemple: SM al resurselor umane, SM al furnizorilor, SM al

înregistrărilor, SM al sănătăţii şi securităţii în muncă etc.
5
Organizația
Scop Realizarea unor "obiective
strategice“cu ajutorul
"obiectiveloroperaţionale“
Obiective strategice: economice,sociale,

tehnice, comerciale
Obiective operaţionale: obţinerea unor

produse şi servicii de calitatecorespunzătoare
cerinţelor, în cantitatea solicitată, la termenul
convenit, disponibile la locul sau piaţa dorită,
în condiţiile unor costuriminime 32
SMC – Caracteristici
să fie
aplicabil în
să asigure toate
îndeplinirea activitaţile
să asigure cerinţelor
îndeplinirea organizaţiei
să fie organizaţiei
cerinţelor
stabilit în clienţilor
scris
cresterea veniturilorşi reducerea costurilor

credibilitatea (furnizori certificați ISO)
îmbunătăţirea imaginii organizaţiei
diferenţierea faţă de concurenţă
Avantaje cresterea satisfacţiei clienţilor
facilitarea participării la licitaţii
controlul tuturor proceselor
responsabilizarea personalului (implicarea
în realizarea obiectivelororganizației)
certificatul (atestă funcționarea într-un
SMC)
Joseph Juran
- ingineramerican de origine română
- membru fondator al Institutului Jurandin

SUA
- Trilogia Juran: trei procese principale de

management
Trilogia Juran
Planificarea
calității
(Quality
planning)
Îmbunătățirea
calităţii Controlul
(Quality calității
improvement) (Quality
control)
6
Planificarea calității
Stabilirea obiectivelor calităţii
Identificarea clienţilor;
Descoperirea necesităţilor clienţilor
Dezvoltarea caracteristicilorprodusului
Dezvoltarea caracteristicilorprocesului
Client? Produs ? Proces?

6
Controlul calității - Control statistic
Alegerea subiectelor de control

Alegerea unităţilor de măsură
Stabilirea obiectivelor
Măsurarea performanţelor
Interpretarea diferenţelor
Acţiuni faţă de diferenţe
6
Îmbunătățirea calității – proces continuu

Dovedirea necesităţii îmbunătăţirii
Identificarea proiectelor
Organizarea echipelor de lucru
Diagnosticul cauzelor
Remedierea defecţiunilor
Lupta cu rezistenţa la schimbare

Controlul şi păstrarea acestuia asupraîmbunătăţirilor
efectuate 39
MANAGEMENTUL
CALITĂȚII - MC
Seria de standarde ISO 9000. Principii

fundamentale. Linii directoare pentru
îmbunătățirea performanțelor.
ISO 9001:2015
STANDARD – Definiții
Normă obligatorie căreiatrebuie

Etalon
să-i corespundă un produs
Standard
Normă sau ansamblu de norme ce Normă sau ansamblu de norme

reglementează calitatea, oficiale într-un document care
caracteristicile, forma unui reglementează condițiile
produs; document în care sunt dimensionale de funcționareale
consemnate acestenorme unor materiale, piese,utilaje
6
ISO 9001:2015
ISO
International Organization for
Standardization
seria ISO 9000
SPUNE CEEA CE FACI, FACI CEEA CE SPUI

– principiul de bază al standardului ISO 9001
În România, seria ISO 9001 a fost adoptată în

2015 sub denumirea SR EN ISO 9001
6
ISO 9001:2015
fourth edition
FAMILIA ISO 9000

Fourth edition
2015
6
ISO 9001:2015
ISO 9000
Sisteme de Management al Calității – Fundamente și

Vocabular
Ansamblu de
Indică liniile care
documentece
trebuie urmatepentru
furnizează un ghid
selectarea și folosirea
internațional pentru normelor
asigurarea calității
7
ISO 9001:2015
ISO 9001:2015
Sisteme de Management al Calității – Cerințe

Impune
realizareaunui
Model pentru analize a
Model pentru
asigurarea contextului și
asigurarea Model pentru
calității în evaluarea
calității în asigurarea
proiectare, riscurilor și
producție și calității la
dezvoltare, oportunităților
serviciu în inspecția finală
producție, pentru
organizație și verificare
instalare și sistemul de
serviciu management
al calității
71
ISO 9001:2000
ISO
9004:2018
Sisteme de Management al Calității – Linii directoare

pentru îmbunătățirea performaței
Elementele
Dovezi
unui sistem de
Elementelede Elementele privind
management
bază pentru unui sistem de punerea în
al calității
introducerea management practică a
pentru îmbunătățirii
și dezvoltarea al calității
materiale
unui sistem al conceput calității în
procesate –
calității pentru servicii cadrul
tehnologie de
sistemului
realizare
7
ISO 9001:2018
ISO 19011:2018
Linii directoarepentru auditarea sistemelorde

management
Prin
Ajută Îndrumări
facilitarea
privind
organizaţiile unui audit Îndrumări
efectuarea
săoptimizeze unic al referitoarela
auditurilor
şi sa faciliteze sistemelor gestionarea
interne sau
integrarea sale, programelor
externe ale
sistemelor de simplifică de audit
sistemului de
management proceselede
management
audit
73
ISO 9001:2015
ISO 9001:2015
Standard general pentru sistemele demanagement
Pot fi aplicate
• oricărei organizații, mici sau mari,

indiferentce produce;
• chiar dacă "produsul" este unserviciu;
• în orice sector de activitate;
• indiferent daca este vorba despre
administrație publică, sector privat sau
un department guvernamental
74
ISO 9001:2015
ISO 9001:2015 Capitole

Capitol 1: Domeniu de aplicare
(Generalități și Aplicare)
Capitol 2: Referinţe normative

(Alte referințe – documente, care se pot utiliza împreună cu acest standard)
Capitol 3: Termeni şi definiţii

(Câteva definiții, observații)
Capitol 4: Contextul organizaţiei

(Înţelegerea organizaţiei şi a contextului în care activează; Înţelegerea
necesităţilor şi aşteptărilor părţilor interesate; Determinarea domeniului de
aplicare al sistemului de management al calităţii; Sistemul de management
al calităţii şi procesele sale)
75
ISO 9001:2015
Capitol 5: Leadership
(Leadership şi angajament; Roluri organizaţionale, responsabilităţi şi
autorităţi)
Capitol 6: Planificare
(Acţiuni de tratare a riscurilor şi oportunităţilor; Obiectivele referitoare la
calitate şi planificarea realizării lor; Planificarea schimbărilor)
Capitol 7: Suport
(Resurse ; Competenţă; Conştientizare; Comunicare; Informaţii documentate)
17
ISO 9001:2015

Capitol 8: Operare
(Planificare şi control operaţional; Cerinţe pentru produse şi servicii;
Proiectare şi dezvoltare a produselor şi serviciilor; Controlul proceselor,
produselor şi serviciilor furnizate din exterior; Producţie şi furnizare de
servicii; Eliberarea produselor şi serviciilor; Controlul elementelor de ieşire
neconforme)
Capitol 9: Evaluarea performanţei
(Monitorizare, măsurare, analizare şi evaluare; Audit intern; Analiza efectuată
de management)
Capitol 10: Înbunătățire

(Generalităţi; Neconformitate şi acţiune corectivă; Îmbunătăţire continuă)
17
ISO 9001:2000
ISO 9001: 2015

Acţiuni:
Planificarea proceselor
Identificarea relaţiilor dintre procese
Stabilirea scopurilor
Măsurarea proceselor
şi îmbunătăţirea lor
18
ISO 9001:2015
ISO 9001: 2015

Diagrama PDCA (Deming Wheel)
Ciclul PDCA presupune:
Planifică: stabileşte obiectivele sistemului şi ale proceselor sale şi resursele

necesare obţinerii rezultatelor în concordanţă cu cerinţele clientului şi cu politicile
organizaţiei şi identifică şi tratează riscurile şi oportunităţile;
Efectuează: implementează ceea ce s-a planificat;
Verifică: monitorizează şi (atunci cînd este cazul) măsoară procesele, precum şi

produsele şi serviciile rezultate, faţă de politici, obiective, cerinţe şi activităţi
planificate, şi raportează rezultatele;
Acţionează: întreprinde acţiuni pentru îmbunătăţirea performanţelor, după cum

este necesar.
7
ISO 9001: 2015
Diagrama PDCA (Deming Wheel)
ISO 9001: 2015
Abordarea procesuală
ISO 9001:2000
ISO 9001: 2015

recunoaşterea
eliminarea publică a
riscurilor angajamentului
provocate deo firmei în ceea ce
livrare priveşte calitatea
AVANTAJE defectuoasă şi atragerea de
mai mulţi clienţi
asigurarea unei
protecţii sporite in îmbunătăţirea
legătură cu continuă a
răspunderea calităţii prin
juridică privind procedurileunui
produsul livrat, audit intern
etc.
8
Managementul Calității TotaleMCT

Total Quality Management TQM
TQM - istoric
►Termenul TQM: 1940 W. Edwards Deming
►Dezvoltarea TQM – Japonia
►Utilizarea termenului TQM - din 1985 odată cu preluarea

unor principii de lucru din industria japoneză (competiţia dintre
Japonia şi USA)
8
Contribuții
►W. Edwards Deming - 14 puncte
►Armand V. Feigenbaum - conceptul “Controlul calităţii totale”

ce a devenit ulterior TQM
►Kaoru Ishikawa - diagrama cauză-efect şi conceptul “cercurile

calităţii”
►Joseph M. Juran - trilogia Juran
►Philip B. Crosby - politica “zerodefecte”

8
colecție de
principii, tehnici,
procese și bune ”tot ceea ce facem
practici ce s-au este parte
dovedit eficiente integrantă a unui
în decursul proces”
timpului
MCT
niciodată două nu reprezintă o
organizații nu vor rețetă general
avea valabilă pentru
implementat succesul unei
același TQM organizați
8
MCT
abordarecentrată pe calitate
acoperă toate aspectele funcționării și

organizării companiei
presupune realizarea tuturor

obiectivelor managementului şi nu doar
pe cele decalitate
cheia îmbunătățirii calității este

îmbunătățirea tuturor proceselor cu
ajutorul cărorase definesc, realizeazăși
susțin produsele și serviciile
succesul MCT depinde de implicarea

hotărâtăşi permanentă a conducerii de
vârf
8
Definiții
sistem de
managementorientat
pe calitate, extins la
toate activităţile
desfăşurate într-o
organizație şi bazat
un model de culturăa
sistem de activităţi pe o cultură şi o întreprinderii, având
desfăşurate înscopul filosofie de scopul de a orienta
de a mulţumiclienţii, organizaţieîn spiritul spre client toate modalitate
a creşte gradul de calităţii, pe activităţile şi sistematică de
motivare şi participarea tuturor procesele acestuia şi conducere a unei
satisfacere al salariaţilor, de a le optimiza, organizaţii –J. Koller
angajaţilorcu costuri urmărindu-se astfel încâtsă-i aducă
cât mai mici – asigurarea succesului beneficii pe termen
Pruteanu pe termen lung, prin lung – M. Olaru
satisfacerea deplinăa
clienţilorşi obţinerea
de avantaje pentru
toate părţile
implicate - ISO
9000:2000
8
Elemente de conţinut ale MCT - Berry
- clientul are prioritate absolută
- munca în echipă şi cooperareasunt esenţiale
- clientul intern este important
- satisfacerea clientului este mai importantădecât orice indicator
- îmbunătăţirea pe termen lung este preferabilă orientării pe termen scurt
- implicarea întregului personal esteesenţială.

8
Modele
Există mai multe modele cu ajutorul cărora se
implementează MCT
Malcolm
European
Deming Baldrige ISO quality
Foundation
Application Criteria for management
for Quality
Prize Performance standards
Management
Excellence
Orice organizație ce doreștesă-și îmbunătățească performațele alege unul

din modelele enumerate și îl personalizează.
8
Sistem Deming - 14 puncte

1. Crearea constanței scopului de îmbunătățire acalității
produselor sauserviciilor
Rolul companiei este de a deveni competitivă, a rămâne în afaceri și a investi
în inovaţie, cercetare, îmbunătăţire continuă şi mentenanţă.
2. Adoptarea unei noi filozofii de management, renunțând

la "nivelul acceptabil" al calității
Nu se poate supraviețui în afaceri cu "niveluri acceptabile" de neconformități,
defecte, întârzieri înlivrare.
3. Renunțarea la dependența de inspecți a tuturor

produselor
Inspecția integrală (100%) trebuie înlocuităcu metode statistice de control.
9

4. Renunțarea la relații cu furnizori numai pebaza
prețurilorscăzute
Achiziția materialelor se va face numai de la furnizori cu procese de calitate.
5. Îmbunătăţirea constantă a sistemelor de producţie şi

service
Se vor folosi metode statistice pentru a depista punctele defecte și se va
urmări îmbunătățirea continuă a sistemului de producție și a serviciilor,
pentru a îmbunătăți calitatea și productivitatea.
6. Instituirea instruirii personalului

De obicei, personalul învaţă ce are de făcut de la alţi colegi care nu au fost
instruiţi corect.
91

7. Instituirea leadership-ului, cu scopul de a ajuta oamenii și
mașinilesă facă un job mai bun.
8. Înlăturarea fricii, crearea încrederii și a unui climat

pentru inovare. Încurajarea comunicării, astfel încât fiecare angajat să-și
poată prezenta punctele de vedere. Multor angajaţi le este frică să pună
întrebări sau să aibă o poziţie, chiar dacă nu înţeleg ce au de făcut sau ce e
bine şi rău.
9. Înlăturarea barierelor dintre departamentelecompaniei

Formarea de echipe cuprinzând persoane din departamente diferite pentru
identificarea problemelor și prevenireaapariției lor ulterioare.
Departamentele unei companii (cercetare, proiectare, producție, desfacere)
au scopuri ce intră în conflict cu scopurile altordepartamente sau chiar aduc
prejudicii altor departamente.
9

10. Eliminarea sloganurilor şi obiectivelor numerice
pentru forța de muncă (de exemplu, "zero defecte" sau noi
niveluri de productivitate).
Niciodată aceste lucruri nu vor ajuta la realizarea unui bun produs; angajaţii sunt cei
care trebuiesă-şi stabilească scopurile.
11. Analiza standardelorde muncă (normelor de muncă) la

nivelul atelierelor.
Eliminarea managementului prin obiective, ce ia în considerare doar analiza
cantitativăşi prin caresunt garantate ineficienţa şi costuri ridicate.
12. Îndepărtarea obstacolelor care îi privează pe oameni de

a fi mândri de munca lor și eliminarea evaluării anuale sau
a sistemului meritelor.
Rezultatele nu depind întotdeaunadoar de angajaţi (echipamentedefecte, materii
prime necorespunzătoare etc.) 15

13. Instituirea unui program riguros de instruire a
personalului
Atât managerii cât şi angajaţii vorfi informaţi asupra noutăţilor şi tehnicilor nou
apărute.
14. Crearea unei structuri la nivelul conducerii de vârf, care să

disemineze conceptele asociate cu cele 13 puncte precedente
Nici angajaţii şi nici managerii nu pot aplica singuri
conceptele prezentate. Este necesară o echipă
de nivel “top management” care să gestioneze
problema calităţii, în toate aspecteleei
şi în toatedepartamentele companiei.
9
Principiile
MCT
Adeziunea Imbunătăţirea
Angajamentul
întregului raţională a
managementului
personal calităţii
9
Lanțul MCT
Funcţionează numai dacă acţiunea este avansată de la început
9
Lanțul MCT - Etape
înţelegerea sistem pentru capabilitatea

calităţii calitate calităţii
angajarea în proiectare controlul

calitate pentru calitate calităţii
politica în planificare echipe de lucru

calitate pentru calitate în calitate
măsurarea
organizare formare în implementarea
costurilor
pentru calitate calitate calităţii
calităţii
9
Cercurile Calităţii – Kaoru Ishikawa
(1960)
Cerc al
calităţii
grup antrenat să
identifice,
analizeze, să rezolve
probleme şi să
o alternativă pentru
prezinte soluţiile
conceptul de
grup format din lor conducerii
“diviziune a muncii”, derivă dinconceptul
angajaţi cuun organizaţiei pentru
în care angajaţii PDCA (Deming)
lider ales îmbunătăţirea
sunt consideraţi
performanţei
“roboţi”
acesteiaşi motivarea
îmbunătăţirii
calităţii muncii a
angajaţilor
9
Cercurile Calităţii - Control

QCC – Toyota
Quality Control
Circle
Prima linie în
efortul de reducere
a defectelor şi
îmbunătătirea
calităţii,
odată cu
dezvoltarea
resurselor umane
9
Managementul calității totale II
Principiile lui Crosby
MCT trebuie dirijat de către management
Conformitate cu cerințele
Focalizarea pe prevenire, și nu pe evaluare
Politica ”zerodefecte”
Contabilizarea separată a costurilorneconformităților
1
Diagrame Cauză-Efect Ishikawa
permit o s-au dezvoltat caun

reprezentaregrafică instrument puternic
a unei probleme șia de diagnosticare în
cauzelor posibile domeniul calității
imagine de
ansamblu acauzelor
forma: os depește
potențiale ce audus
(eng - fishbone)
la o anumită
Diagrame problemă sau efect
Cauză-
Efect
1
Elementele diagramei Cauză-Efect
4M
Mașini și
Muncitori Materiale Metode Mediu
(Men) (Materials) (Methods) (Machines and
Environment )
6
Etape - diagrama Cauză-Efect
1. Definire problemă – sub forma unei întrebări

“DE CE..?”
– se notează problema în ,,capul” peștelui

- este important ca toți membrii grupului să agreeze formularea
problemei
Exemplu
De ce sunt atât de multe reclamații la produsul X?
10
2. Construire “schelet”
identificarea cauzele
identificarea
potențiale și gruparea explorarea îndetaliu pentru fiecare
subcauzelorși
în categorii principale a fiecărei categorii poziționareaacestora subdetaliu se reiau
(cele 4 de mai sus,dar principale primii doi pași
pe “oasele” principale
nu mai mult de 6)
10
3. Analiza informațiilor
– se evaluează fiecare cauză majoră și potențialele cauze detaliate asociate cu
aceasta
- se marchează elementele cele mai promițătoareîn acest sens, pentru
investigarea ulterioară
4. Plan de actiune
- se crează un plan de acțiuni pentru rezolvareacauzei marcate; pot fi mai
multe cauze potențiale care interacționează în creareaproblemei
10
Diagrame Cauză-Efect - Exemple
10
Diagrame Cauză-Efect - Exemple
10
Avantajele diagramei Cauză-Efect

Grupează pe categorii informațiile obținute prin orice metodă
Permiteprobarea ideilor prin îndepărtarea unei ramuri pe rând
Subliniază necesarul de informație pentru analiza ce trebuie realizată
Poateevita culegereade datece nu sunt necesare
Ajuta la identificarea cauzelor de bază și a relațiilor dintrecauză și efect
Stimulează participarea grupului în rezolvareaproblemelor
Arată clar ce poate fi schimbat
Participanții înteleg mai bine procesele /activitățile și interdependențele

dintreele
10
Metode pentru stabilirea

obiectivelor calităţii
Aparţinând instrumentarului managerial general
managementul prin obiective
managementul prin bugete
managementul prin proiecteetc.
Specifice managementului calităţii

managementul obiectivelor
desfăşurareaobiectivelor
metoda Quality By Objectives QBO etc.
10
Management general
Managementul
prin obiective – Drucker
obiectivele sunt stabilirea

stabilite de sensibilizarea împreunăcu
determinarea salariaţilor cea mai
riguroasă a către salariaţii a
conducerea pentru a utilizată
obiectivelor măsurilor
companiei participa activ metodăîn
până la nivelul necesare pentru
executanţilor împreună cu la realizarea România
obiectivelor realizarea
salariaţii obiectivelor
11
Management general
Managementul prin proiecte
- facilitează rezolvareaunor probleme complexe, legate de asimilarea

produselor noi cerute de clienţi sau a unor tehnologii performante prin care să
se asigure realizarea obiectivelor calităţii
- în practica managementuluicalităţii,
cea mai răspândită este varianta
organizatorică cu responsabilitate
individuală şi mai rar varianta
cu stat-major
11
Managementul obiectivelor
introdus în Japonia în anii `60 sub numele “Hoshing Planing” de către Bridgestone
Tire Company, pentru stabilirea obiectivelor calităţii
obiectivele referitoare la calitate, definite la nivelul firmei
conducerii de vârf, sunt dezvoltate mai întâi pe verticală asigurându-se un feedback

între nivelurile ierarhice succesive
conducerea fiecărui nivel ierarhic stabileşte planuri de acţiune necesare pentru

implementarea obiectivelor
se urmăreşte ca fiecare lucrător să înţeleagă că obiectivele definite de conducerea de

vârf trebuie atinse prin efortul conjugat al întregului personal
11
Desfăşurarea obiectivelor (Goal deployment) -
Conti
permite conducerii companiei să ţină seama de cerinţele clienţilor
referitoare la calitate
intercorelare printr-un proces interactiv de sus în jos a obiectivelor

generale ale companiei cu cele de la fiecare nivel ierarhic
existenţa unei strategii care să asigure realizarea efectivă a

obiectivelor stabilite
11
Calitatea prin obiective şi productivitatea valorii adăugate - QBO
- QBO = Quality By
Objectives
- elaborată pentru
stabilirea
obiectivelor
companiei cu
privire la costul
calităţii.
11
Calitatea prin obiective şi productivitatea valorii

adăugate
Principii
obiectivele
organizaţionalesunt
determinate de sus atingerea identificarea
în jos (o piramidă la obiectivului global obiectivelorparţiale
care vârful este final “costul calităţii” care compun
obiectivul general al managerul pentru
la nivelul companiei obiectivul general
companiei iar baza calitate
este realizabil prin ,,calitatea totală”şi
sunt obiectivele atingerea fiecărui fixarea termenelor
secţiunilor obiectiv individual de realizare
individuale, până la
cel mi jos nivel
măsurabil)
pe fiecare nivel
stabileşte obiectivele
ierarhic se implică
ce revin
îşi asumă un setde activ în realizarea
departamentelorşi
obiective referitoare obiectivelor, pentru
structurilor de
la costul calităţii îndeplinirea
producţie din
obiectivul general obiectivul general
“calitate totală”
11
Îmbunătăţire continuă –
KAIZEN şi INOVAŢIE
KAIZEN = schimbare în bine
Nu trebuie să treacă o zi fără să intervină o ameliorare în
activitatea fiecărui salariat şi afirmei
Ameliorarea este o acţiune care nu

are sfârşit – Îmbunătăţirecontinuă
20
Îmbunătăţire continuă –
KAIZEN şi INOVAŢIE
INOVAŢIE
se realizează prin schimbări bruşte şi generează ameliorări

radicale, în raport cu situaţia iniţială
se datorează unor investiţii importante întehnologie

performantă şi în echipamente
11
KAIZEN – INOVAŢIE - MENŢINERE
Percepţia japoneză
11
KAIZEN
Motivaţie:
- prin aplicarea strategiei paşilor mărunţi resursele necesare
sunt nesemnificative
- strategiile bazate pe inovaţie necesită investiţii foarte mari, cu
rezultate relativ identice
- salariaţii firmei sunt puşi în prim plan şi sunt motivaţi să
participe în mod conştient şi responsabil la realizarea
obiectivelor calităţii
11
Percepţia occidentală
1
Concepţia bazată pe inovaţie
1
KAIZEN – Masaaki Iamai

concept ,,umbrelă”, care asimilează principalele metodeşi
concepţii practicate în managementul calităţii dinJaponia
Comanda pieselor se face printr-un kanban. Când toate piesele au fost

utilizate, acelaşi kanban este trimis înapoi la la postul de lucru din amonte
pentru o nouăcomandă
Kanban = fişă, cartelă folosită pentru coordonarea proceselorde producţie, pentru a se

asigura fabricareaşi livrarea pieselor numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
lansate de postul următorde lucru, în scopul minimizării stocurilorşi reducerii
imobilizărilor.
CWQC = cercurile calităţii

1
KAIZEN – Masaaki Iamai
CWQC = cercurile calităţii

1
Comparații ISO 9000/TQM

ISO 9000 TQM
Orientare spre proceduri detaliate, Orientare catreoameni

scrise şi verifcatefrecvent
Oameni riguroşi şi disciplinaţi Oameni inovativi şi flexibili
1
Controlul calităţii
Control – Definiţii
proces de urmărire şi supraveghere aactivităţilor

în scopul asigurării că acestea au fost
îndeplinite aşa cum au fost planificate şi
proiectate, şi de corectare a abaterilor
semnificative
proces de urmărire a performanţei şi luarea de
măsuri sau acţiuni care să asigure atingerea
rezultatelor dorite sau intenţionate
12
un sistem decontrol eficace

asigură realizarea integralăa
activităţilor în modalităţile care
conduc la atingereaobiectivelor
organizaţionale
Sistem de control
criteriul de eficacitate pentru
un sistem de control îl
reprezintă nivelul sau gradulde
congruenţă pe care îl asigură
îndeplinirii obiectivelor
12
Tipuri de control
Control la Control la
Control la Control
nivel nivel
nivel tehnic social
adminsitrativ instituţional
12
Control la nivel tehnic

• supraveghează şi prevede feedback-ul
pentru performanţa operaţională şiţintește
la performanţa standardizată deîndeplinire
a obiectivelor
• clasifică standardele de corecţie
• specifică acţiunea corectivă necesară a fi
luată când performanţa se abate de la
standard
12
Control la nivel adminsitrativ

• urmăreşte performanţa unităţilor organizaţiei
• realizează obiectivele sau standardelepentru
controlul tehnic
• managerii pot coordona activităţile de muncă
şi alocările de resurse între unităţi sau să
ajusteze controlele la niveltehnic
12
Control la
• are rolul unui “sistem de ghidare”–
nivel ghidează acţiunea şidecizia
instituţional
• controlul societăţii (guvern, agenţii

Control social guvernamentale) asupra acţiunii
oragizaţionale
13
Componentele 1. Stabilirea standardelor de performanţă şi a obiectivelor

activităţii de
control
2. Măsurarea şi analizarea rezultatelor în comparaţie cu

standardele
3. Corectarea performanţei care nu se potriveşte cu

obiectivele, modificarea standardelor care sunt
nesatisfăcătoare sau acţiunea de a valorifica avantajul
oportunităţilor ce au fost descoperite – acţiuni corective
13
1. Stabilireastandardelorde performanţă
şi a obiectivelor
Standard = valoare sau criteriu cu ajutorulcăruia performanţa
reală poate fi măsurată sau comparată
Standarde de comportare:
Standarde rezultat: timp, calitate, elaborează modalitatea în care o
cantitate, cost. activitate este executată şi etapele
în performanţa înexecuţie.
Standarde comparative: bazate pe

experienţa altora, pot fi folosite în
conducerea organizaţiei.
13
2. Măsurarea şi analizarea rezultatelor

comparativcu standarde (performanţa)
Performanţa reală trebuie comparată cu performanţadorită (stabilită
destandard)
Măsurarea poate fi
continuuă sau periodică
Postcontroale – controale
la încheierea lucrărilor,
Precontroale – controale Controale curente –
inspectia finală,
efectuate înainteca controale în timpul
lucrările să aibăloc execuţiei lucrărilor identificarea
responsabililor pentru
succes-eşec
13
Cauze de abatere de la standarde

planificare greşită
standarde neclare
standarde nepotrivite
ratarea în identificarea abaterilorsemnificative
frecvenţă de masurare ineficientă
cauze depersonal
cauze externe
13
3. Acţiuni corective
Opţiunile managerilor:
• să nu întreprindă nimic (de ex.probleme
nesemnificative iar remedierea este
costisitoare)
• să corectezeproblema
• să revizuiască/modifice standardul utilizat
• să valorifice avantajul uneioportunităţi
descoperite.
13
Metode decontrol
Control
Control Control Control Control Control
intern,
autocontrol extern formal neformal sistematic ad-hoc
sisteme de
control (cele este separatde
mai multe de controlul
control formal) organizaţiei şi
managerii metode de este stabilit de
proiectate
un individ sau stabilesc stabilire, managementul
reguli, pentru a
grup stabileşte standarde de urmărire şi
proceduri, produce companiei.
propriile performanţă, ajustare a Controale ad-
itinerarii de informaţii
standarde, urmăresc standardelor hoc potexista
raportare despre o
urmăreşte şi performanţa şi realizate în anumită pe perioade
ierarhică şi
corectează feedback-ul şi mod spontan, activitate scurte de timp
supraveghere
propia stabilesc în cursul particularăsau sau pot deveni
impuse dealţii
performanţă acţiuni execuţiei un set de parte a
corective lucrărilor activităţi sistemului de
previzibile raportaredin
(bazate pe instituţie.
rutină) 15
Procesul menţinerii şi garantării unui nivel decalitate
pentru produsul sau serviciullivrat.
Asigurareacalităţii
• direcţionarea problemelorşi
prevenirea problemelor de
calitate.
• încercare de asigurarea
calităţii înainte ca
produsul/serviciul să fie
vîndut.
137
Controlul calităţii totale
1961, SUA, Feigenbaum.
obţinerea şi menţinerea calităţii în toate departamentele unei companii (nu

doar în şi de către departamenul de asigurare a calităţii)
proces de control al calităţii care repartizează sau atribuie responsabilităţi

pentru calitate fiecărui muncitor (şi nu doar managerilor companiei)
accentuează participarea deplină a tuturorsalariaţilor, toţi avînd

responsabilitătţi atît în prevenirea cît şi în corectarea defectelor
138
Calităţile unui sistem de control eficient

exactitatea (un sistemdecontrolexactproducedate valide)
oportunitatea (un sistemdecontroleficace prevedelatimp informaţia)
economia (un sistemdecontroltrebuiesăfie economicpt. afuncţiona)
f lexibilitatea ( controaleletrebuiesăfie flexibilepentruaanunţa
schimbareaşi aalege noi oportunităţi)
 înţelegerea ( controalelecenu pot fi înţelese nuau valoare)
 criterii rezonabile ( controalele vor determina standardele rezonabile)
 localizarea strategică(amplasareastrategicăapunctelordecontrol)
 accentul peexcepţie (evitareaunuivolum marede informaţii)
criterii multiple (performanţa esteevaluată obiectivprin mai mulţi
indicatori)
 acţiuni corective (evidenţiereaproblemei şi soluţiei propuse)

14
Controlul calităţii produselor

Se planifică la nivelul activităţii fiecărei firme, fiind
necesarsă sestabileascăobiectivelestrategicealecalităţii,
cedepinddeprincipalii factori ai calităţii:
Pieţele
Managementul firmei Personalul
Echipamentele şi
tehnologiile Resursele financiare
utilizate
Materialele
19
Pieţele
asigurarea f lexibilităţii în satisfacerea cererii. Acest obiectiv
presupune fixarea performanţelor produselor (urmărite şi
îmbunătăţite) - productivitatea, fiabilitatea, disponibilitatea,
randamentul, reducerea poluării de orice fel – precum şi crearea de
condiţii tehnologice – echipamente şi metode de control capabile să
identifice şi să măsoare calitatea produselor.
Personalul
necesită noi cunoştinţe şi deprinderi obţinute prin educaţie
continuă la locul de muncă, şi nu numai. Pretenţiile faţădecalitatea
pecare oasigură lucrătorii la locurilede muncăsuntevidenţiateprin
obiective caextindereaconceptului decontrol al calităţii producţiei,
având ca impact „zero defecte“.
141
Resursele financiare
– se urmăreşte reducerea costurilordeproducţie, care se poate
realiza prin creşterea productivităţii muncii prin automatizare
(necesită investiţii, deci efectul ei asupra reducerii costurilor
apare diminuat).
- se urmăreşte reducerea costurilorcalităţii însăşi, iaraceste
acţiuni depind decondiţiileinterneşi externe ale firmei.
Materialele
se modifică şi sediversifică. Se impune folosirea probelorfizice şi
chimice de laborator şi a unorechipamente decontrol adecvat.
142
Echipamentele şi tehnologiile folosite

dacă firma prevede să mecanizezeşi să automatizeze noi procese în
viitor, calitatea obiectelor muncii prelucrate în aceste procese va
trebui aliniată la noilecondiţii.
Managementul firmei
este singurul în măsură să coreleze eforturile tuturor
compartimentelorcareau responsabilităţi înasigurarea
calităţii produselorşi serviciilor livrate pe piaţă.
143
Metodele controlului calităţiiproduselor
controlul bucată cu bucată

(control 100%) – se practică în
mod obligatoriu în producţia
de unicate şi serie mică, dar
nu numai. Poate fi practicat
de toţi cei ceexecută
operaţiile.
Două metode fundamentale

de control
controlul selectiv experimental
controlul selectiv – presupune
verificarea calităţii produselor
pe baza probelor selectate şi
formularea deciziilor de a
continua sau nu operaţiile.
Are două varianteaplicative.
controlul statistic
144
Controlul statistic
Determinareaprin metodelestatisticii matematiceaelementelor

folositepentru verificare calităţii.
Două tehnici principale ale contolului statistic:
diagrama de control – se practică în special la un control

intermediar
 tabelele de eşantionare – se practică pentru recepţiede

materiale, componenteşi la livrareaproduselor finite.
145
Costulcalităţii
Costurile calităţii
- 15% dincifradeafaceri a unei companii = costurile pe
care le implicăcorectarea noncalităţii
Categorii decheltuieli:
- pentru studiereapieţei
- decercetare/dezvoltare
- de proiectare
- de planificare a producţiei
- de menţinereaa preciziei echipamentelorde lucru
- cu resurseleumane
- cu promovareadesfacerii produselor
- cu prevenireadefectelor
- datoraterebuturilor
- cu informareapersonalului asupracalităţii produsului
25
Costulcalităţii
Costul total al calității este costul efortului de
eliminare a erorilor și defectelor, plus costul defectelor
care rămân.
Prevenirea costă mai puțin decât revizuirea proiectului;

revizuirea proiectului mai puțin decât inspecția sau QC;
inspecție sau QC mai puțin decât lăsarea defectului să
ajungă la client.
147
Costulcalităţii
Grupe de cheltuieli de prevenire (preîntâmpinare a apariţiei
defectelor)
cheltuieli:
cheltuieli de evaluare şi control (activităţi de încercare,
inspecţii şi examinări pentru a stabili dacă cerinţele
specificate sunt corespunzătoare)
cheltuieli de defectare internă (corectareatuturor

neconformităţilor depistate înainte de livrareaprodusului la
beneficiar)
cheltuieli de defectare externă (corectarea tuturor

neconformităţilor depistate după livrarea
produsului la beneficiar)
14
Costulcalităţii
149

Curs - MCT 2023

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs - MCT 2023

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENTUL

IMCSSM Master, Anul I

Asimilarea cunostintelor teoretice privind familiade

Intelegereaasemanarilor si deosebirilor intre companii

Obtinerea deprinderilor si abilitatilornecesare

 principiile fundamentale ale sistemului de management al calitatii; abordarea

 ISO 9000 Sisteme de management a calitatii; principii fundamentale si

 ISO 9004: Sisteme de management a calitatii – linii directoarepentru

 tehnici si metode în asigurarea calitatii. Concepte si principii ale

 utilizarea instrumentelor calitatii (diagrama Pareto, QFD, FMEA, SixSigma)

 costurile datorateimplementarii unor sisteme de management al calitatii 5

Alte definiții ale calității

Ceea ce clientul e dispus să

Politica referitoare la calitate: orientarea companieiîn

MCT este un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din

Principiile de bază ale TQM

• concentrarea asupra clientului

seria ISO 9000

SPUNE CEEA CE FACI, FACI CEEA CE SPUI –

 QFD - Quality Function Deployment

 FMEA - Failure Modes and Effects Analysis

Identificarea mai Stabilirea drumuluide

Obiective ale calității

Exemple de obiective alecalității

beneficiarul produsului sau

Clientul utilizatorul produsului sau

poate fi o persoană, un grup de

Clienții se pot împărți în:

Clienți interni - orice persoană, grup, secţie,etc.

vânzătorul produsului sau

are obligația să furnizeze

companiile pot fi privite înacelaşi

Lanţuri ale calităţii pot fi rupte când o verigă nu

Ruperea lanţurilor apare, de obicei, la interfaţa

Furnizorii și clienții acţionează împreună pentru

În modelele clasice ale managementului

Furnizor Preț Client

Relaţia furnizor – client în modelul clasic al managementului calității.

Supravieţuirea tuturor componentelor lanţului

Relaţia furnizor – client în modelul modern al managementului calității.

Gradul în care produsul/serviciul îndeplineștesau depășește

Este maximă când sunt îndeplinitetoate

• Baza triunghiului – valori

Se măsoară folosind chestionare adresateclienților

Ansamblu de principii şi metode reunite într-o

Asigurarea competitivității companiei prinsatisfacerea

toate funcţiile companiei;

toate activitățile funcțiilor;

toți colaboratorii, indiferent descara

tot ciclul de viață al produsului;

toate piețele actualeși potențiale.

Calitate controlată (concept clasic) vs. calitate totală (concept

Etape de implementare a calitățiitotale

Managementul calităţii - Definiții

Procesul de identificare şi administrare a activităţilor

Ansamblu de activităţi având ca scop realizarea unor

Ansamblul activităţilor funcţiei generale de

Regulă sau convingere cuprinzătoareși

Îmbunătățire continuă pe termen lung a

ISO 9000:2015 - 7 principii

6. Decizii bazate pedovezi

P1. Orientarea cătreclient

P1. Orientarea cătreclient