Plan de acțiuni privind creșterea / întărirea / menținerea autorității managerului

prin comunicare managerială.

Tehnici de comunicare managerială
Comunicare şi stiluri de conducere
Elemente de comunicare în rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor
Elemente de comunicare în grupul mic
 C3. Comunicare şi stiluri de conducere A. Generalităţi
● Procesul de conducere : viziune + capacitate de a comunica şi de a implementa viziunea; → există o strânsă legătură
între abilitatea de a conduce şi cea de a comunica ;
● calităţile unui conducător de firmă de succes : - persoană plăcută, de încredere, bun comunicator, - capabil de
autocunoaştere şi de autoconducere, - capabil să delege sarcini către subordonaţi ; - capabil să găsească soluţii prin care
organizaţia să-şi controleze performanţele.

C3 - A. Generalităţi ● managerul - administrator de resurse (umane, material, financiare), la nivel de afacere, proiect
sau program, compartiment, grup sau organizaţie - caracteristici : - « ştie cum să facă », gândire verticală, competenţă,
control, raţionalitate ; • comunicarea folosită ca instrument (angajaţii împinşi de la spate către un ţel) ; - conducere prin
acţiune (ex. asigurarea resurselor) şi prin participare directă.

C3 - A. Generalităţi ● managerul – lider caracteristici : - « ştie ce trebuie făcut », gândire laterală, creativitate,
imaginaţie, empatie; - conducere prin comunicarea unei viziuni şi asigurarea direcţiei de acţiune agrupului; - comunicarea
ca forţă manifestată în primul rând în relaţiile cu subordonaţii, prin: - crearea sentimentului resposabilităţii şi importanţei
individuale, - recunoaşterea necesităţii de autoperfecţionare continuă, - o abodare pozitivă a greşelii, - cultivarea spiritului
de echipă, - un climat stimulator de muncă (dinamizarea grupului, atragerea sa către un ţel).

C 3. B. Stilurile de conducere şi comunicarea 1. Stilul autocratic • premise: oamenilor nu le place să muncească, nu-şi
pot asuma responsabilităţi → necesitatea supravegherii lor directe, atribuirea exclusiv a unor sarcini limitate, informarea
limitată la instrucţiuni de lucru, verifiare permanentă, constrângere, pedepse, rar recompense; • comunicare manager
subordonat – predominant de sus în jos; • caracteristici: - luarea deciziilor exclusiv de către manager; -impunerea
autorităţii prin măsuri coercitive, nu prin comunicare persuasivă; - recurgerea la decizii, acuze, blamări, orientarea spre
găsirea greşelilor; - distanţarea accentuată a subordonatului de superior.
C3- B. Stilurile de conducere şi comunicarea 2. Stilul democratic ● premise: oamenilor le place să muncească şi să-şi asumeresponsabilităţi →posibilitatea dea delega
direct autoritatea, necesitatea de a formula clar aşteptările, de a stabili standarde înalte de performanţă, de a reduce nr. dispoziţiilor directe, deschiderea faţă de ideile
angajaţilor; ● caracteristicile comunicării: - luarea deciziilor în urma discuţiilor cu angajaţii, ţinând cont de părerile lor; - feed-back-ul de apreciere a muncii bine
făcute; - comunicare suportivă pentru stimularea angajaţilor în a realiza obiectivele muncii; - şedinţe, întâlniri frecvente de informare a angajaţilor cu privire la probl.
organizaţiei; - tehnici de comunicare pentru întărirea spiritului de echipă; - mod de comunicare ce stimulează creativitatea grupului.

C3 - B. Stilurile de conducere şi comunicarea 3. Succesiunea mai multor stiluri de conducere • o succesiune de stiluri intermediare de conducere, de la stilul pur
autoritar, centrat pe şef, la stilul pur democratic, centrat pe subordonat; • luarea deciziilor exclusiv de către manager, comunicarea lor către subordonat, sub formă de
ordine; ↓ • comunicare persuasivă, expunere a ideilor şi deciziilor în faţa angajaţilor, deschidere faţă de întrebările lor, deciziile luate ţinând cont de părerea angajaţilor,
deciziile ca propuneri susceptibile de a fi modificate; ↓ • luarea deciziilor de către manager împreună cu angajaţii (managerul stabileşte limitele şi solicită grupului să
ia deciziile); ↓ • prezentarea problemei de către manager, solicitare punctului de vedere al angajaţilor, luarea deciziei de către manager); ↓ • implicarea subordonatului
în luarea deciziilor.

C3- B. Stilurile de conducere şi comunicarea 4. Stilul situaţional – adoptarea de stiluri diferite de conducere în funcţie de situaţie; • două tipuri principale de
comportament: • de dirijare – comunicare exclusiv de sus în jos: dispoziţii şi instrucţiuni privitoare la muncă + supraveghere a performanţei (manager); • suportiv –
susţinerea eforturilor angajaţilor, atitudine prietenoasă, îndrumare, consiliere, facilitare a interacţiunilor, implicarea subordonatului în luarea deciziilor (manager);

C3- B. Stilurile de conducere şi comunicarea • a. comportament predominant de dirijare, comportament suportiv inexistent (distribuirea rolurilor şi sarcinilor de către
manager, rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor de către manager, comunicarea soluţiilor de sus în jos); • b. suport + direcţie (explicarea deciziilor de către
manager, solicitarea sugestiilor subordonaţilor, conducerea grupului spre realizarea sarcinii; atenţia faţă de sentimentele subordonaţilor)

C3- B. Stilurile de conducere şi comunicarea • c. comportament predominant suportiv, mai puţin de dirijare (luarea deciziilor împreună cu subrdonaţii, sprijinirea
acestora în îndeplinirea sarcinii, controlarea rezolvării problemelor şi luarea deciziilor de către subordonat); - condiţie: competenţa şi abilitarea subordonatului
pt.îndeplinirea sarcinii; • d. puţin sprijin+ puţină direcţie (decizia luată şi implementată de subordonat, problema definită prin discuţii manager-subordonaţi) ; -
condiţie: competenţa subordonatului, capacitatea de autoconducere şi încrederea în sine; • → necesitatea de adaptare a stilului managerului la cerinţele situaţiei, dar şi
la nivelul de dezvoltare a subordonaţilor (competenţă, interesul pt. muncă).

C3- B. Stilurile de conducere şi comunicarea 5. Stilul centrat pe putere • sursele puterii: - poziţia în cadrul organizaţiei (funcţie, recompense,constrângere); - calităţi
personale (capacitatea de comunicare, farmecul personal, cunoştinţele profesionale); • varietăţi determinate de sursa de putere: a. conducerea prin impunere (măsuri
coercitive, recompense, frică, tensiune); b. conducerea centrată pe farmecul personal şi pe abilitatea de acomunica (preocuparea pt. binele subordonaţilor şi pt.
realizarea sarcinilor); c. conducerea prin competenţe profesionale superioare - managerul expert tehnic sau în rel. interpersonale (compromis, umor, îndrumare,
cultivarea talentelor subordonaţilor) sau în politica organizaţiei (asigurarea unor condiţii / recompense speciale, graţie relaţiilor personale);
C3- B. Stilurile de conducere şi comunicarea d. conducerea prin convingere ( modul de a vorbi cu angajaţii – farmec, frică, respect datorat pregătirii superioare) –
condiţie: credibilitatea managerului; e. conducerea prin informare (utilizarea tuturor canalelor de comunicare cu subordonaţii, comunicarea în ambele sensuri); -
dependenţa subordonatului de manager (prin informaţii, cunoştinţe profesionale superioare, evaluarea constantă a muncii); - dependenţa managerului de subordonat
(prin informaţii, muncă, loialitate);

C3- B. Stilurile de conducere şi comunicarea 6. Stilul funcţional • funcţiile managerului, indiferent de stilul de conducere adoptat: - definirea sarcinii de îndeplinit (de
identificat şi de comunicat clar şi convingător; idei, programe, politici noi); - planificarea muncii subordonaţilor (creativitate, solicitare, implementare a tuturor ideilor
bune, transformarea uni sit. negative într-una pozitivă); -comunicare a tot ceea ce ţine de sarcini (coduerea de şedinţe, expunerea orală, scrisori, rapoarte,
instrucţiuni...);

C3- B. Stilurile de conducere şi comunicarea • controlul muncii (criterii şi standarde de evaluare a eficacităţii planului de activitate, autoevaluarea performanţei); -
evaluarea rezutatelor muncii (prin rapoarte, şedinţe etc) ca factor motivaţional; -motivarea subordonaţilor (recunoaşterea eforturilor + nevoia de control); - organizarea
procesului muncii (eficienţa infrastructurii şi a rezultatelor); - construirea unei imagini de sine exemplare, demnă de a fi urmată.

C3- B. Stilurile de conducere şi comunicarea 7. Stilul implicat în procesul de reproiectare a organizaţiei • reproiectare = schimbare radicală a organizaţiei, a proceselor
prin care se produc bunuri şi se deservesc clienţii; ● atribuţii ale managerului procesului de reproiectare: - stabilirea obligativităţii procesului de reproiectare a
organizaţiei; - distribuirea responsabilităţilor; - preluarea responsabilităţii până la finalizarea procesului; - motivarea personalului în această direcţie; - asigurarea
resurselor şi stimulentelor pentru buna derulare a procesului.

C3- B. Stilurile de conducere şi comunicarea • mijloace de conducere: a. comunicarea masivă, permanentă cu angajaţii - scop: acceptarea şi sprijinirea schimbării; prin
informarea referitoare la obiectivul + strategia procesului, avantaje/dezavantaje posibile, căi de atingere a obiectivului; - caracteristici: simplitatea (explicarea în
termeni accesibili tuturor) + dramatismul ( implicarea emoţională în proces → eficientizareaacţiunilor, rezistenţa în momente dificile); b. comportamentul personal:
credibilitate (comportamentul indică atitudinea faţă de proces); c. existenţa unor sisteme de evaluare şi recompensare, ca facor de modelare a atitudinii şi
comportamentului angajaţilor.

C3- B. Stilurile de conducere şi comunicarea C. Stilul de conducere şi elemente de strategie a comunicării - nu se poate vorbi despre stil de conducere greşit / corect, ci
de adecvare / inadecvare la o anumită situaţie; 1. autoanaliza bazată pe: • un sistem de valori (modelează luarea deciziilor şi asumarea responsabilităţii, exprimarea
punctului de vedere referitor la eficienţa organizaţiei, dezvoltarea psiho-profesională a angajaţilor, profiturile organizaţiei); • încrederea în oameni, implicit în
subordonaţi (reflectată în procesul de delegare a sarcinilor); • înclinaţiile individuale spre un anumit tip de conducere; • sentimentul de siguranţă şi disponibilitatea faţă
de asumarea riscului (reflectate în procesul de luare a deciziilor).

C3- B. Stilurile de conducere şi comunicarea 2. analiza subordonatului - factori: ● caracteristici de personalitate; • reacţii şi atitudini specifice; • setul de valori şi
C3- B. Stilurile de conducere şi comunicarea ● strategia imediată de comunicare – variabile: - cultura organizaţională (sistem de valori + tradiţii)→ influenţă asupra comportamentului angajaţilor,
încă de la angajare (prin descrierea poziţiei), evidentă în formularea politicii organizaţiei şi în afirmaţiile publice ale managerilor; - gradul de participare a subordonaţilor în luarea deciziilor şi
stabilirea căilor de comunicare →în funcţie de mărimea unitaţilor de muncă, problema confidenţialităţii ...; - eficacitatea muncii în echipă – suport al comunicării eficace; - încrederea angajaţilor în
propria capacitate de a lua decizii şi de a rezolva probleme; - natura problemei şi presiunea timpului (modul şi gradul de delegare a autorităţii, ţinând cont de timp);

C3- B. Stilurile de conducere şi comunicarea • strategia de comunicare pe termen lung (situaţia prezentă + obiective de viitor); ex.:schimbările în comunicare determină modificarea valorilor
variabilelor de mai sus; • un anumit stil de conducere, determinat de schimbări în mediul de funcţionare a organizaţiei , impune noi canale de comunicare; • managerul poate să-şi propună
îmbunătăţirea anumitor deprinderi de comunicare în vederea adoptării pe viitor a unui nou stil de conducere.

C4. Elemente de comunicare în rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor A. Etape in rezolvarea problemelor siluareadeciziilor ● rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor – componente esenţiale
ale activităţii manageriale; - confruntarea cu o problemă şi soluţionarea sa – parcurgerea a 8 etape etapele 5, 6, 7 se referă la luarea deciziilor; 1. definirea problemei: ● aspecte: părţile implicate;
apartenenţa problemei, efectele problemei, regulile / standardele /aşteptările încălcate, dimensiunea spaţială şi temporală; ● condiţie obligatorie: delimitarea informaţiilor obiective de percepţii şi
presupuneri.

C4- A. Etape in rezolvarea problemelor si luarea deciziilor 2. redefinirea problemei: ● implică factori de tipul valori, opinii, prejudecăţi, elemente de cultură organizaţională, caracteristici ale
grupului, informaţii neeficace (contradictorii, greşite, incomplete), mecanisme de apărare, modalităţi de abordare, politici organizaţionale sau de grup etc.

C4 – A. Etape in rezolvarea problemelor si luarea deciziilor 3. analizarea problemei: ● încadrareaproblemei într-o categorie: nerezolvabilă, de neabordat (pentru moment / niciodată), programabilă,
de rutină, neprogramabilă, inedită; ● stabilirea modului de abordare – individual, în grup restrâns, în grup larg; ● evaluarea individuală sau în grup a faptelor + dovezilor disponibile, factorilor
implicaţi, cauzelor probabile; ● formularea problemei clar şi explicit; ● stabilirea criteriilor de evaluare + selecţie a soluţiilor; ● stabilirea indicilor privind rezolvarea sau nu a problemei.

C4 -A. Etape în rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor ● încadrareaproblemei într-o categorie: nerezolvabilă, de neabordat (pentru moment / niciodată), programabilă, de rutină,
neprogramabilă, inedită; ● stabilirea modului de abordare – individual, în grup restrâns, în grup larg; ● evaluarea individuală sau în grup a faptelor + dovezilor disponibile, factorilor implicaţi,
cauzelor probabile; ● formularea problemei clară şi explicită; ● stabilirea criteriilor de evaluare + selecţie a soluţiilor; ● stabilirea indicilor privind rezolvarea sau nu a problemei.

C4-A. Etape în rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor 4. identificarea de soluţii alternative: ● de către toţi colaboratorii aleşi pentru rezolvarea probemei; ● o problemă de rutină – soluţii
standard →trecerea la etapa de implementare; în caz contrar – generarea de soluţii cât mai numeroase, fără a le analiza deocamdată gradul de realism sau calitatea. 5. evaluarea soluţiilor alternative
+ alegerea soluţiei optime: ● clarificareaalternativelor propuse; ● eliminarea suprapunerilor de idei; ● stabilirea priorităţilor (timp, grad de dificultate..); ● grilă de selecţie (satisfacerea
obiectivelor / scopului, efecte previzibile directe / indirecte, avantaje / dezavantaje); ● gruparea soluţiilor în 2 categorii – acceptabile, inacceptabile; ● alegerea soluţiei optime şi formularea ei clară
şi explicită. ● soluţiile alternative se păstrează!

C4-A. Etape în rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor 6. stabilirea sarcinilor, etapizarea şi atribuirea rolurilor în vederea implementării soluţiei optime; 7. implementarea soluţiei şi
monitorizarea implementării soluţiei: ● elaborarea unui plan de derulare a implementării soluţiei (prin dispoziţie sau prin convingerea celorlalţi sau prin implicarea celorlalţi); ● stabilire sistemului
de monitorizare a implementării (evaluarea pe parcurs a consecinţelor şi efectelor predictibile pe termen scurt / lung, prevenirea efectelor negative); ●delegarea de responsabilităţi şi implicit de
autoritate, dacă este cazul; ● stabilirea căilor de transmitere a feedback-ului;
C4-A. Etape în rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor ● moduri de implementare: – pas cu pas (precaută), de la ceva cunoscut la ceva nou (adecvată în mediu stabil); - rapidă, în forţă, de la
ceva necunoscut la ceva total necunoscut (adecvată în mediu instabil); - intermediară (ex. printr-un proiect pilot care să reducă riscul unui insucces generalizat). 8. evaluarea eficacităţii soluţiei: ●
când soluţia implementată se dovedeşte ineficace, procesul se reia de la etapa 5 sau de la primele 2.

C4-A. Etape în rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor ● moduri de implementare: – pas cu pas (precaută), de la ceva cunoscut la ceva nou (adecvată în mediu stabil); - rapidă, în forţă, de la
ceva necunoscut la ceva total necunoscut (adecvată în mediu instabil); • intermediară (ex. printr-un proiect pilot care să reducă riscul unui insucces generalizat). 8. evaluarea eficacităţii soluţiei: ●
când soluţia implementată se dovedeşte ineficace, procesul se reia de la etapa 5 sau de la primele 2.

C4- B. Aspecte ale comunicării în rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor ● scopul comunicării în acest proces – găsirea soluţiei optime, asigurarea implementării acesteia, în condiţiile
colaborării manager-subordonat; • definirea / redefinirea problemei -formularea în scris a problemei – permite autoclarificarea anumitor aspecte, revenirea, completarea, modificarea; - identificarea
simptomelor sau efectelor observabile ale problemei – o listă completă, în termeni clari (facilitează găsirea cauzelor); - elaborarea de scenarii posibile în legătură cu implicaţiile viitoare ale
problemei + notarea scenariilor; - stabilirea celor implicaţi în găsirea soluţiilor şi luarea deciziilor – motivarea alegerii acelor persoane;

C4- B. Aspecte ale comunicării în rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor ● deciziile individuale, în măsura experienţei şi cunoştinţelor proprii: - atunci când se impun decizii rapide, nu se
prevăd probleme în implementare; - condiţie: credibilitatea managerului în faţa angajatului; ● deciziile în grup - în cazul unor sarcini f. complexe sau de rezistenţă în implementarea deciziei; -
avantaje: - grupul = volum de cunoştinţe mult mai mare faţă de individ; - munca în echipă facilitează înţelegerea şi acceptarea ideilor; - probleme minime de comunicare; - testarea soluţiilor din mai
multe unghiuri = eficacitate.

C4- B. Aspecte ale comunicării în rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor • modalităţi de luare a deciziilor in grup: - prin consens (greu de atins dacă grupul depăşeşte 5 persoane); - prin
compromis; - prin vot: se impune poziţia majorităţii ( dezavantaje – sabotarea de către minoritate, ignorarea ideilor bune ale monorităţii); - prin consultanţă (specialistul ajută la identificarea
obiectivă a problemelor, îndrumă în procesul de rezolvare a lor, susţine formarea unui climat propice luării deciziilor, creează condiţii pt. găsirea soluţiilor optime).

C4- B. Aspecte ale comunicării în rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor 2. Analizarea problemei – aspecte: • identificarea cauzelor posibile pe baza listei de simptome ale problemei; •
informaţii suplimentare prin observaţie, interviu, studierea informaţiilor scrise; • soluţia trebuie să răspundă cauzelor problemei; • stabilirea criteriilor de evaluare a calităţii soluţiilor (limitări
geografice, de buget, de timp, de alte resurse, nivelul de autoritate, respectarea legii / procedurii / regulilor); ↓ ● raportarea la timp (cât e de urgentă adoptarea soluţiei); • stabilirea priorităţii printre
cauzele de eliminat.

C4- B. Aspecte ale comunicării în rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor 3. Generarea şi selectarea soluţiilor ● generarea cât mai multor alternative la o soluţie sporeşte şansa găsirii celei mai
bune soluţii; ↓ ● importanţa abordării pozitive; ● o soluţie: - perfectă (corespunde tuturor criteriilor stabilite); - optimă (corespunde criteriilor esenţiale); - acceptabilă (corespunde câtorva dintre
criterii); ● tehnici de comunicare în scris: a. arborele de decizie = tablou al soluţiilor posibile ale unei probleme; - permite urmărirea rezultatului aşteptat pentru fiecare curs al acţiunii; - permite
modificări vizibile pentru toţi; - facilitează înţelegerea corelaţiilor şi a relaţiilor de determinare; - facilitează clarificarea opţiunilor, constrângerilor, avantajelor/ dezavantajelor; b. diagrama cauză –
efect: permite ordinarea gândirii;
C4- B. Aspecte ale comunicării în rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor 4. Implementarea soluţiei şi verificarea eficacităţii ei ● stabilirea unui plan de implementare – etape, programarea lor în
timp, responsabili; ● discutarea obstacolelor previzibile; ● după implementare – discutarea rezultatelor din perspectiva atingerii obiectivelor şi din perspectiva planului stabilit iniţial.

C4- B. Aspecte ale comunicării în rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor 5. Abordarea creativă a rezolvării problemelor ● abordarea raţională – probleme cu rezultate previzibile, cu alternative
de rezolvare clare şi previzibile, informaţie suficientă, standarde şi criterii clare de evaluare a soluţiei; ● constrângeri în rezolvarea problemelor: - definirea problemelor având în vedere soluţii deja
verificate – sursă de conflict; - tendinţa de a evalua soluţiile pe măsura generării lor şi de a se rămâne la prima ce pare rezonabilă; informaţia incompletă disponibilă pentru fiecare dintre alternative; -
alegerea subiectivă a soluţiei ( ex. în funcţie de puterea de convingere a celui ce o prezintă, nu în funcţie de calitatea ei); - plan corect, delegare de sarcini / autoritate deficitară; - probleme în
implementarea soluţiei – lipsa de claritate a obiectivului / a citeriilor de evaluare a soluţiei, apariţia unor probleme satelit, rezistenţa la schimbare;

C4- B. Aspecte ale comunicării în rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor ● recomandări: - definirea problemelor în mai multe feluri, chiar şi conflictuale; - amplificarea proc. de generare a
soluţiilor, prin acceptarea celor bizare, aparent absurde, elaborarea de noi idei referitor la ideile propuse; - folosirea de tehnici de stimulare a creativităţii. ● etapele procesului creativ: - pregătirea:
colectarea datelor, definirea problemei, generarea de alternative, analiza atentă a tuturor informaţiilor şi alternativelor propuse; - incubaţia: căutarea spontană a soluţiei prin combinarea de imagini şi
gânduri aparent necorelate; - inspiraţie: apariţia soluţiei în minte şi verbalizarea ei; - verificarea:verificarea soluţiei prin standarde de acceptabilitate stabilite anterior

C4- B. Aspecte ale comunicării în rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor ● inhibitori ai creativităţii: • limbajul, expresiile; • crezurile, obiceiurile, ideile preconcepute; • educaţia, emoţiile,
enervarea...; • definirea problemei într-un singur mod, limbajul simplist; • lipsa de curiozitate, tendinţa de a acţiona numai sub presiunea evenimentelor, timpului; • nefiltrarea informaţiei, etc.

C4- B. Aspecte ale comunicării în rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor • Tehnici de stimulare a creativităţii: • Brainstorming – generare de idei originale în grup, stimulată de auzirea ideilor
celorlalţi; - faza 1: exprimarea liberă a ideilor, fără a le evalua calitatea; - faza 2: evaluarea calitativă a tuturor ideilor produse şi înregistrate. ● Brainwriting – generarea ideilor şi reţinerea lor se fac
direct în scris; ● Tehnici de forţare a gândirii – redactarea unui liste cu toate aspectele unei probleme: • Cum s-ar putea folosi un produs mai bine? Asemănări? Minimizare? Inversare? ● Scenariul -
aceeaşi soluţie, condiţii identice sau puţin diferite – de imaginat consecinţele implementării.

Curs 5. Elemente de comunicare în grupul mic A. Procesul comunicării în grup • relaţiile de grup – reflectate de modul de comunicare în cadrul grupului (discuţii, şedinţe, rezolvarea problemelor,
luarea deciziilor); • funcţiile comunicării în grup: a. rezolvarea unei sarcini a grupului – comportament specific: - propunerea unor sarcini / obiective, definirea unei probleme a grupului, sugerarea
unui proceduri / idei de rezolvare; - solicitarea / furnizarede opinii, idei, informaţii (+ sentimente, valori personale); - clarificarea, interpretarea ideilor, sugestiilor + alternative; - sintetizarea ideilor,
concluziilor discutate, solicitarea punctului de vedere al grupului privind o decizie/concluzie; - verificarea consensului prin întrebări.
Curs5. A. Procesulcomunicăriiîn grup b. menţinerea relaţiilor bune în grup – comportament specific: - reducerea tensiunii, rezolvarea dezacordurilor,
respectareadiferenţelelor; - menţinereacăilor de comunicare, facilitarea participării altora la discuţii; - stimularea discuţiilor (atitudine cooperantă, sugerarea acceptarea
contribuţiilor celorlalţi); - admiterea erorilor, stimularea flexibilităţii în interesul coeziunii grupului; - testarea satisfacţiei grupului cu privire la procedurile existente,
sugerarea de alte proceduri.

Curs 5. Cadrul emoţional al comunicării în grup - interacţiunile dintre membrii grupului – substrat emoţional ; ↓ • observarea şi înţelegerea limbajelor nonverbale; •
probleme cu substrat emoţional - problema identităţii (locul şi rolul individului în grup, percepţia grupului faţă de individ); - problema controlului ( accesul la putere,
control, influenţă, nevoia sa de le exercita ); - problema obiectivelor (măsura în care obiectivele individului se regăsesc / pot fi satisfăcute în cadrul grupului); -
problema aceptării individului în cadrul grupului (apropiere , simpatie / antipatie).

Curs 5.Cadrul emoţional al comunicării în grup • Cum se reflectă aceste probleme în comportamentul de comunicare al individului? ↓ • emoţii ostile (furie, ură,
tendinţa de autoimpunere) • emoţii afectuoase ( simpatie, prietenie, disponibilitate, dorinţă de integrare) • negarea tuturor emoţiilor (atitudine retractilă). - › nevoi
diferite : - climat cald, respect al diferenţelor , rezolvare a conflictelor , pentru un individ afectuos, -acceptarea propriei atitudini pentru un individ ostil;

Curs 5. Cadrul emoţional al comunicării în grup • Cum se pot folosi productiv resursele emoţionale ale grupului? - prin conştientizarea şi acceptarea propriilor
sentimente şi stări; - prin comunicarea suportivă → înţelegerea comportamentului de grup şi a manisfestărilor emoţionale; - prin comunicarea empatică →
conştientizarea cauzelor emoţiilor altora, autocontrol într-o situaţie dată; - prin conştientizarea consecinţelor exprimării sentimentelor→ autocontrol privind
manifestarea emoţiilor;

Curs 5. B.Comunicarea în grup – indcator al vieţii grupului • modul de comunicare : participarea la discuţii (cine, când, cât de des, cu ce efect comunică ) – indicator
pentru viaţa grupului; • observarea modului de desfăşurare a discuţiilor ( răspunsul la întrebări, întreruperea vorbitorilor, respectarea luărilor de poziţie, membrii
ignoraţi etc) – indicii privind distribuţia puterii şi jocul de influenţe în cadrul grupului; -› managerul poate controla stilul de conducere, stilul de comunicare, modurile
de luare a deciziilor / de rezolvare a problemelor şi conflictelor, gradul de motivare / implicare a membrilor grupului, moralul grupului;

Curs 5. B. Procese specifice de comunicare în cadrul grupului: şedinţa • 1.Şedinţa – roluri şi tipuri • Roluri: - revizuire, aducere la zi sau completare a cunoştinţelor
grupului, - între şedinţe – acumulare de noi cunoştinţe şi procesarea lor, - înţelegerea obiectivelor grupului , - conştientizarea contribuţiei individului la succesul
grupului, - consultare a angajaţilor în diferite probleme -creează în participanţi obligativitatea de a se supune deciziilor luate în comun.
Curs 5. B. Procese specifice de comunicare în cadrul grupului: şedinţa • 1.Şedinţa – roluri şi tipuri • Roluri: - revizuire, aducere la zi sau completare a cunoştinţelor
grupului, - între şedinţe – acumulare de noi cunoştinţe şi procesarea lor, - înţelegerea obiectivelor grupului , - conştientizarea contribuţiei individului la succesul
grupului, - consultare a angajaţilor în diferite probleme -creează în participanţi obligativitatea de a se supune deciziilor luate în comun.

C5.B.Procese specifice de comunicare în cadrul grupului: şedinţa • Tipuri: de informare, de validare, de planificare a unei strategii, de luare de decizii, de evaluare a
progresului unei acţiuni, de instruire, de celebrare a unor evenimente, etc. • -nr. optim participanţi: - 5-12 luare de decizii (discuţii şi colaborare), - până la 40 (scurte
intervenţii ale participanţilor), - nr. mai mare de participanţi (informare sau de celebrare a unor evenimente sociale); • - felul şedinţei depinde de frecvenţă, de relaţiile
dintre participanţi , de modul de luare a deciziilor.

C3. B.Procese specifice de comunicare în cadrul grupului: şedinţa • Pregătirea şedinţei • stabilirea obiectivelor : - prelucrarea informaţiilor - pregătirea unei strategii -
plan de acţiune + alocarea de sarcini individuale - stabilirea cadrului legislativ (reguli, rutine, proceduri) . selectarea participanţilor (dacă este cazul) – nr, poziţie
ierarhică, conducătorul şedinţei ;

Curs 5 B. Procese specifice de comunicare în cadrul grupului: şedinţa • planificarea agendei şedinţei (ordineaşiscopul punctelor de pe ordinea de zi, timpul alocat
fiecăruia) - conţinut: - scopul fiecărui punct - responsabilul pt. fiecare punct, - contribuţia fiecărui participant, - timp rezervat (dupa 1,5-2 h scade puterea de
concentrare!); - ordinea discuţiilor:1. importante şi urgente, 2.importante, 3. urgente, 4.cele ce mai pot aştepta - agenda- distribuită cu (2-3 zile înainte); • aranjarea
mobilierului şi pregătirea mijloacelor audio-video

Curs 5 B. Procese specifice de comunicare în cadrul grupului: şedinţa • structura clasică a unei şedinţe: - în deschidere: anunţarea scopului şedinţei, precizarea
obiectivelor (agenda), durata alocată punctelor din agendă; se solicită acordul grupului în legătură cu acestea; - pe parcursul desfăşurării: urmărirea discutării fiecări
punct ,formularea de concluzii pt. fiecare, stabilirea acţiunilor de după şedinţă (termene, responsabili); - în încheiere: reamintirea scopului şedinţei, aprecieri privind
modul în care s-a respectat procedura stabilită; - după şedinţă , dacă este cazul : evaluarea atingerii obiectivelor, stabilirea de responsabilităţi ce decurg în continuare.

Curs 5. B. Procese specifice de comunicare în cadrul grupului: şedinţa Desfăşurarea discuţiilor • formatul tradiţional de rezolvare de probleme: ↓ definirea problemei şi
a cauzelor → determinarea criteriilor de satisfăcut pt. a elimina problema → determinarea soluţiilor posibile → alegerea soluţiei optime şi a modului de implementare;
• formatul bazat pe consens: la fiecare pas în discutarea problemeiparticipanţiiîşiexprimă părerea, în final - consensul; • formatul bazat pe stimularea creativităţii
(brainstorming, brainwrtiting, etc.) • formatul bazat pe gândirea în grup: - avantaje: / dezavantaje