CAPITOLUL I: 1.Prezentarea Societtii Comerciale General Fluid SA 1.1 Generalitati 1.2 Piat; produse i servicii 1.3 Clieni 1.

4 Furnizori 1.5 Certificari-Acreditari 1.6 Resurse umane- Organigrama 1.7 Rezultate financiare Proiectia contului de profit si pierdere CAPITOLUL II: 2.Analiza Diagnostic 2.1. Analiza SWOT ( puncte forte, puncte slabe, oportunitati, amenintari) 2.2. Analiza STEEP ( analiza functie de factorii sociali, tehnologici, economici, ecologici, politici) 2.3 Analiza produselor si a serviciilor 2.3.1. Curbe de viata 2.3.2 Pozitionare. (Modelul Boston Consulting Group) 3.Concluzii si directii de actiune 4. Performante ale managementului vanzarilor in General Fluid SA 4.1.Scurt istoric ; evolutie 4.2.Rezultate realizate 4.3.Restrictii ale sistemului actual de vanzari 4.4.Obiective 4.5.Reorganizarea sistemului de vanzari (Integrarea sistemului de vanzari intr-un sistem integrat de marketing) 4.5.1.Structura 4.5.2.Formarea echipelor 4.5.3.Recompensare 4.5.4.Indicatori de performanta si evaluarea performantelor 4.6. Planuri de actiune

PREZENTAREA SOCIETATII COMERCIALE GENERAL FLUID SA Generalitati General Fluid este o societate pe actiuni cu capital integral privat infiintata in 1993 , fiind inregistrata la Registrul Comertului cu numarul J40/28484/1993 avand sediul in Bucuresti, str. Cutitul de Argint, nr.14, Sector 4 si Cod Unic de Inregisrare R5091050.Capitalul social al societatii este impartit in mod egal intre cei doi actionari, Marin Daniel si Vlad Vasile iar Cifra de Afaceri ajungand in ultimul an pana la aprox. 32, 5 milioane RON. Obiectul de activitate al Societatii este : Productie industriala de aparatura, instalatii, echipamente de masura (debimetre, contoare de apa calda si rece, contoare pentru masurarea diferitelor fluide, contoare de energie termica), control si automatizari, ansamble si subansamble, confectii metalice ; Prestare Servicii de activitati metrologice (laboratoare si standuri de incercare), verificari si reparatii pentru produsele mentionate mai sus, proiectare ; Comert intern cu :marfuri, produse industriale, alte bunuri si subansamble proprii Import-Export de aparatura , instalatii, echipamente de masura, control si automatizari ; Constructii montaj si instalatii pentru acestea, constructii civile, industriale, amenajari si reconditionari imobile. Un program ambitios si sustinut de investitii a permis Societatii extinderea domeniilor de activitate catre producerea si oferirea unor produse si servicii moderne la cele mai inalte standarde. Societatea a cunoscut in ultimii ani o dezvoltare impresionanta dovedita prin cresterea indicatorilor economico-financiari si cresterea cotei de piata pe anumite segmente. Punerea in aplicare a acestui program de dezvoltarea al companiei la nivel national a dus la deschiderea numeroaselor Sucursale si Puncte de Lucru in marile orase ale tarii.Astfel in prezent SC General Fluid SA isi desfasoara activitatea prin intermediul celor 9 (noua) Sucursale si celor 3 ( trei) Puncte de Lucru prin a caror activitate acopera principalele domenii de interes cum ar fii : comercializare si montaj sisteme de masurare enrgie termica si contoare de apa calda si rece pentru apartament; proiectare si montaj instalatii de gaze naturale; comercializare si montaj centrale termice. Piata ; produse si servicii Toate activitatile companiei sunt orientate spre obtinereea unei pozitii din ce in ce mai solide pe o piata intens concurentiala. Inca de la infiintarea societatii intrarea pe piata s-a realizat treptat, in mai multe etape ce au marcat diversificarea nomenclatorului de produse si servicii oferite clientilor.Astel in prima faza 2

firma s-a adresat platformelor industriale si anume unui numar restrans de companii din tara ( AROCampulung, Silcotub-Zalau, Dacia-Renault Pitesti ).In etapa a doua in randul clientilor a aparut segmentul public prin contorizare (apa calda, apa rece, energie termica) cand aproximativ 80% din Cifra de Afaceri era realizata in Bucuresti.Etapa a treia este marcata de dezvoltarea noilor produse si servicii in intreaga tara urmand ca in cea de-a parta etapa societatea sa dezvolte mari proiecte termoenergetice la cheie(intocmire proiecte de executie,procurare utilaje si materiale, executie lucrari de constructii, executie lucrari de instalatii aferente constructiilor, contorizare energie termica , apa si gaz, lucrari retele exterioare gaz metan si canal termic, posibilitatea finantarii prin credit furnizor) cand aproximativ 40 % din Cifra de Afaceri este realizata in Bucuresti iar restul de 70% prin Sucursalele din tara. In urma achizitiei Romfluid SA, societatea a devenit si producator de elemente de etansare de diverse tipuri si dimensiuni. SC GENERAL FLUID SA este lider pe piata din Romania in segmentul contorizarii energiei termice si apei calde , contorizand majoritatea oraselor mri din tara ( Bucuresti, Pitesti, Bacau, Giurgiu, Iasi, Suceava, Braila ) Principalele produse si servicii destinate clientilor sunt : 1.Contoare -Kamstrup: Energie termica , apa calda, apa rece -Siemens (Dn15,Dn20) AR/AC 2.Sevice/reparatii si verificari metrologice contoare 3.Montaje contoare 3.Repartitoare de costuri -Siemens -Techem 4.Schimbatoare de caldura , Module Puncte Termice -Alfa-Laval -Fast Eco 5.Automatizari Puncte Termice -Honeywell 6.Instalatii interioare Aer Conditionat , Energie Termica , AR 7.Gaze 8.Centrale Termice individuale :murale sau medii/mari : -Ferroli , Junkers , Wiessman 3

9.Termopan -Pimapen , (Rehau) 10.Garnituri 11.Climatizare -Zass -Sanyo , McQuay 12.Lucrari generale la cheie (antreprenoriat general): -blocuri/cladiri -Puncte Termice/Centrale Termice retele termice 13.Cutii postale (sau de alta intrebuintare) 14.Contoare industriale -Vortex 15.Activitati vopsire in cimp electrostatic 16.Prelucrari mecanice si de lacatuserie 17.Proiectare instalatii/ automatizari PT 18.Inchirieri spatii birouri sau usor industriale Clienti Analizand structura clientilor din punct de vedere al actionariatului putem afirma ca 60-70% sunt companii de stat si 30% clienti privati iar din punct de vedere structural 70% sunt clienti corporativi , restul de 30% persoane fizice.Relatia cu acestia este reprezentata prin contracte inheiate direct sau castigate in urma participarii la licitatii. Printe cei mai importanti clienti se regasesc : NR. CRT NUME CLIENT PRIMARIA MUNICIPIULUI 1 2 3 4 5 BUCURESTI RADET BUCURESTI SC ENET-FOCSANI SA SC CET-BACAU SA CONSILIUL JUDETEAN SUCEAVA SC UZINA ELECTROTERMICA OBIECTUL CONTRACTULUI contorizare, montaj repartitoare montaj repartitoare lucari contorizare lucrari contorizare lucrari contorizare lucrari contorizare reabilitare centrala termica 4

6 GIURGIU MINISTERUL FINANTELOR 7 PUBLICE

MINISTERUL ADMINISTRATIEI SI 8 INTERNELOR MINISTERUL APARARII 9 NATIONALE 10 11 12 13 14 AUTOMOBILE DACIA-RENAULT SC CET-IASI SA SC ROMINTERM SA- CONSTANTA SC DALKIA PRAHOVA PLOIESTI ASOCIATII DE PROPRIETARI Altii( persoane juridice si fizice) reabilitare centrala termica reabilitare centrala termica instalatii de gaze si montaj centrala termica lucrari contorizare lucari contoarizare furnizare contoare si subansamble contorizare si montaj repartitoare

Furnizori Pentru achizitionarea diferitelor produse utilizate in desfasurarea activitatii societatea a incheiat contracte cu diferiti furnizori atat externi cat si interni.Dintre acestia cei mai importanti sunt prezentati in urmatorul tabel : NR CRT 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 FURNIZORI EXTERNI KAMSTRUP-Danemarca SIEMENS- Germania VORTEK Instruments- USA JUNKERS BOSCH- Germania FERROLI-Italia FURNIZORI INTERNI BADUC ROMSTAL ELTECHIM SRL GECA SA Q EUROSOFT FGH FAST-ECO ZAPP ORANGE CONNEX-BUC ROMTELECOM BUC ISCIR OMV ROMANIA MINERALOEL Tipul de materii prime,materiale achizitionate si servicii executate contoare contoare contoare centrale termice centrale termice

materiale si materii prime contoare si subanasmble materiale si subansamble telefonie mobila telefonie mobila telefonie mobila telefonie autorizatii combustibili

Certificari-Acreditari Pentru desfasurarea obiectului de activitate in conformitate cu normele legale au fost necesare diferite Certificari , 5

si Acreditari : 1. Biroul Roman de Metrologie Legala: in vederea realizarii operatiunilor de import, vanzare, montaj, verificare, reparare, metrologare a mijloacelor de masurare a debitelor si energiei termice, apa calda, apa rece. 2. ANRSC: Vanzare, montare si exploatare a sistemelor de repartizare a costurilor pentru energie termica. 3. Acreditare in vederea vanzarii, montarii, service-ului si verificarii pentru sisteme de energie termica in majoritatea localitatilor din tara: RADET Bucuresti, ENET Focsani, CET Bacau, CET Iasi, ROMINTERM Mangalia, CET Brasov, RAT Cluj, CET Braila etc. 4. ANRGN: in vederea proiectarii si executiei de instalatii de utilizare a gazelor naturale, bransamente, statii si posturi de reglare-masurare. 5. ISCIR: in vederea executiei montaj si reparatii conducte sub presiune, recipiente metalice stabile sub presiune 6. Apa Nova Bucuresti General Fluid este membru fondator al Societatii Romane de Asigurarea Calitatii (SRAC) al Asociatiei Laboratoarelor din Romania (ROLAB), promovand permanent asigurarea calitatii in concordanta cu normele internationale. Este de asemenea membra a urmatoarelor organisme:

Camera de Comert si Industrie a Romaniei (CCIR); Societatea pentru Optimizarea Consumurilor Energetice din Romania; Asociatia pentru Automatizari si Instrumentatie din Romania (AAIR); Asociatia pentru Politici Energetice din Romania (APER) Asociatia profesionala a producatorilor de energie electrica si termica in cogenerare (COGEN)

Resurse umane- Organigrama 6

Numarul angajatilor la SC General Fluid SA este de 400 de persoane dintre care 225 angajati la General Fluid- Sucursale Bucuresti si 175 la Sucursalele din tara.Dintre acestia 70% sunt direct productivi reprezentati de ingineri, instalatori, electricieni,proiectanti,sudori iar 30 % persoane indirect productive.Repartizarea acestora in cadrul societatii si in structura activitatilor este reprezentata prin Organigrama. Anexa 1 Organigrama Asa cum reiese din Organigrama activitatea Sucursalelor este coordonata de Directorul de Sucursale ce are rolul de urmari ca acestea sa indeplineasca toate conditiile legale si contractuale.Pentru ca documentele fiscale sunt centralizate si inregistrate in Bucuresti, intocminduse astfel o singura Balanta Contabila si un singur Bilant la nivel de firma , exista un Director Economic ce urmareste corectitudinea acestor. Directorul de Proiecte subordonat Directorului General, coordoneaza toate contractele mari incheiate cu diferiti clienti, atat in Bucuresti cat si in tara.Rolul acestuia este de a urmari derularea proiectelor incepand din faza de incheiere a contractului pana la receptia lucrarilor respective. Rezultate financiare- Proiectia contului de profit si pierdere

PROIECTIA CONTULUI DE PROFIT SI PIERDERE NR CRT 1 2 3 INDICATOR Venituri din vanzarea marfurilor Productia vanduta Cifra de afaceri (1+2) Venituri din productia stocata, alte ANUL 2006 4.150.488,40 22.387.256,50 26.537.744,90 1.700.535,00 28.238.279,90 130.000,00 28.368.279,90 3.299.530,50 11.615.824,50 59.402,90 34.189,50 7 ANUL 2007 8.416.138,02 24.067.049,16 32.483.187,18 8.671.829,35 41.155.016,53 135.385,10 41.290.401,63 7.630.609,05 14.261.798,13 116.448,43 1.384.626,78 ESTIMARE PE ANUL 2008 9.200.000,00 28.000.000,00 36.000.000,00 9.100.000,00 45.100.000,00 140.000,00 45.240.000,00 8.200.000,00 16.000.000,00 120.000,00 1.700.000,00

4 venituri din exploatare TOTAL VENITURI DIN 5 EXPLOATARE(3+4) 6 Venituri financiare 7 Venituri exceptionale A. TOTAL VENITURI (5+6+7) 8 Cheltuieli privind marfurile 9 Cheltuieli cu materiile prime 10 Cheltuieli cu energie si utilitati 11 Cheltuieli cu impozite si taxe

Cheltuieli cu salariile si alte taxe 12 asimilate Cheltuieli cu amortizarea si 13 provizioanele 14 Alte cheltuieli de exploatare TOTAL CHELTUIELI PENTRU 15 EXPLOATARE (8+.+14) 16 Cheltuieli financiare din care: cheltuieli cu dobanzile 17 Cheltuieli exceptionale B. TOTAL CHELTUIELI ( 15+16+17) C. REZULTATUL BRUT( A-B) , din care: PROFIT PIERDERE D. IMPOZIT PE PROFIT REZULTATUL NET ( C-D), din care: PROFIT PIERDERE 2.764.080,10 604.772,80 6.739.055,10 25.116.855,40 469.957,80 306.724,30 25.586.813,20 3.051.741,83 776.729,58 7.092.118,53 34.314.072,33 802.229,11 478.401,30 165.164,26 35.281.465,70 3.100.000,00 776.729,58 8.300.000,00 39.500.000,00 810.000,00 450.000,00 40.310.000,00

2.781.466,70 700.978,70

6.008.935,93 961.429,75

4.930.000,00 788.800,00

2.080.488,00 -

5.047.506,18 -

4.141.200,00 -

Din analiza Proiectiei Contului de Profit si Pierdere se poate observa o crestere importanta a Cifrei de Afaceri in 2007 fata de 2006, aceasta datorandu-se maririi activitatii companiei la nivel national prin incheierea unor contracte mari cu o perioada de executie ce se intinde chiar si pe o perioada de 2 ani.Obtinerea unui profit brut si net mare se datoreaza si pretului mic obtinut de la furnizori pentru diferitele materiale si produse achizitionate astfel ca la un volum mare de produse cumparate nivelul cheltuielilor de exploatare a scazut sau s-a mentinut rezultand astlef o marja de profit mare.Productia industriala proprie obtinuta cu costuri controlate este un alt punct de plecare pentru obtinerea unui profit ridicat. Analiza S T E EP Analiza mediului exterior se desfasoara pe mai multe componente :social, tehnic, economic, politic , care pot fii definite ca factori STEEP.La aceasta se pot adauga si elemente care deriva din acestia, infrastructura, sistemul legal, structura demografica, la care trebuie adaugat sistemul concurential alcatuit din concurenta si piata. Componenta S sau factorul SOCIAL, poate avea un efect enorm asupra organizatiei.O tendinta sociala care a avut si avea un impact deosebit este raportul populatie activa/ 8

pensionari.Astfel ca in ultima perioada numarul acestora din urma a crecut comparativ cu populatia activa si sunt cei care au veniturile cele mai mici , tocmai de aceea ei vor fii tentati sa faca investitii personale mici pnetru a-si reduce nivelul cheltuielilor cu costurile intretineri iin sensul ca nu isi vor permite sa investeasca in medie 3000 lei RON pentru o centrala termica , de exemplu insa isi vor permite montarea unor Repartitoare de Costuri.In acest sens General Fluid va trebui sa valorifice aceasta oprtunitate prin crestera vanzarii/montarii de Repartitoare de Coosturi. Cel de-al doilea factor este TEHNOLOGIC.Adesea , acesta are o mare forta asupra vietii oamenilor si asigura adevarate minuni sau erori.Ritmul de dezvoltare sociala este de cele mai multe ori o functie de numarul descoperirilor tehnologice.Acest factor este sub aspectul tehnologiei informationale, care a transformat toate palierele vietii actuale.Pentru General Fluid unul dintre acestia este nevoia de o solutie moderna de transmitere a datelor(Radio, Internet), citirea la contoarele deja existente LA DISTANTA, adica adaptarea sau inlocuirea integrala a sistemelor de masurare e energiei termice cu altele care sa permita acest tip de citire.Asta implica cresterea vanzarilor unor solutii noi solutii de citire. Un al treilea factor cu importanta deosebita pentru orice organizatie este factorul ECOLOGIC evidentiat prin protectia mediului.Protocolul KYOTO este un astfel de exemplu deoarece prin acesta se impune reducerea efectului de sera care produce micsorarea stratului de ozon.Fiecare tara este obligata sa reduca pana la un anumit procent gradul de poluare si astfel in Romania segmentul CET ( Centralele Electro-Termice) sunt obligate sa reduca semnificativ poluarea prin investitii masive in producerea energiei electrice/energiei termice in sistemul COGENERARE.Toate acestea ofera o noua oportunitate de dezvoltare pentru General Fluid SA prin executarea unor proiecte la cheie in CO-GENERARE. Un alt factor ecologic este acela ca in timp va avea loc o scadere a combustibililor clasici (gaz natural) ceea ce va duce la cresterea pretului gazului.De aceea vor trebui gasite solutii si alte surse ( energii regenerabile) alternative.Implicit va avea loc o aparitie si o crestere de noi produse /servicii ce reprezinta alte oprtunitati pentru General Fluid , care pot aduce o profitabilitate ridicata.exemplu de astfel de produse ar putea fii panourile solare, pompele de caldura etc. Factorul ECONOMIC poate fii valorificat de organizatie prin investitiile mari ,straine si de stat ce se vor realiza in infrastructura ( segmentul energetic si imobiliar).Asfel va creste numarul proiectelor publice la cheie dar si al celor individuale ( case, vile ). Cursul euro/leu este un alt factor economic de importanta majora pentru ca fiind stabilizat nu mai reprezinta un pericol avand in vedere importurile masive realizate de general Fluid .Politica de creditare in scadere din partea bancilor poate influenta activitatea societatii deoarece o temperare a 9

creditelor poate influenta negativ investitiile imobiliare si deci implicit proiectele/ lucrarile in segmentul termo-energetic. Din punct de vedere economic trbeuie analizat si impactul cresterii taxelor si impozitelor ce poate avea un efect important in nivelul cresterii pretului la produse dar si al cererii. Puterea de cumparare scazuta in ultima perioada si influentata direct de starea generala a economiei tarii poate avea efecte majore in activitatea oricarei organizatii. Ultimul factor, dar nu cel mai putin important este cel POLITIC. Investigarea acestui factor presupune analiza legilor, a organismelor guvernamentale, grupurilor de presiune care influenteaza si limiteaza actiunile organizatiilorTendintele politice actuale sunt cresterea numarului de regementari din sfera afacerilor si cea publica. Directorii societatilor publice sunt numiti politici ceea ce implica o previziune mai greoaie a deciziilor asupra proiectelor.Astfel ca in cazul participarii la licitatii organizate de institutii de stat se va previziona castigarea a doar 50 % dintre acestea. Important este a se tine cont si de acea perioada relativ stabila spre deosebire de anul 2004 respectiv anul 2000 , an electoral deaoarece o data cu schimbarea Guvernului si a Presedintelui tarii au avut loc schimbari majore din punct de vedere oragnizational si legislativ.Astfel in acesta perioada stabila au avut o crestere a masiva a vanzarilor si a realizarii unui numar mai mare de proiecte publice . Un alt exeplu de factor politic este ca prin Lege s-a impus ca pana la jumatatea anului 2006 sa se realizeze sfasitul contorizarii iar pentru societatile ce nu au realizat aceasta se vor ridica licentele prin care isi desfasoara activitatea.Tot prin Lege s-a impus ca pana la jumatatea anului 2007 sa se monteze repartitoare de costuri.Aceste legi presupun pentru General Fluid o oportunitate a cresterii vanzarilor in anumite segmente. Toate schimbarile politice au condus la noi oprtunitati pentru unele organizatii dar au contribuit si la sporirea incertitudinii , a riscului de a pierde. Analiza produselor si a serviciilor. Curbe de viata 1.Contoare de energie termica/ apa calda- Kamstrup Volum vanzari

10

Timp (ani)

La momentul actual , General Fluid in acest segment se afla intr-o perioada de declin cand ar putea avea doua posibilitati :sa renunte la promovarea acestui produs ca in final sa inchida defnitiv aceasta activitate sau sa gaseasca o solutie prin care aceasta activitate sa se relanseze si asta este posibil dezvoltarea unor functii suplimentare citirea datelor de la distanta avand in vedere ca piata necesita aproximativ 600.000 buc din care ar mai fii necesare inca 30.000 buc. 2.Contoare de apartament Apa Calda/ Apa Rece

Volum vanzari

Timp(ani) . Totalul acestui segment de piata este estimat la aproximativ 6.4 milioane bucati din care un rest necesar pentru saturarea pietei ar fii de aprox. 300.000 bucati.Daca in ultima perioada General Fluid s-a aflat intr-o perioada de maturitate , acum se afla intr-o perioada de declin cand trebuie sa analizeze posibilitatea de a renunta definitiv la acest segment de piata sau sa gasesca o solutie de a relansa pe piata de exemplu punand in aplicare un sistem BUY-BACK 3.Repartitoare de costuri

11

Volum vanzari

Timp(ani)

Totalul pietei este de aprox. 7,4 milioane bucati iar pana in prezent s-au vandut aproximativ 1 million bucati.General Fluid aflandu-se intr-o perioada de lansare, poate profita de aceasta oportunitate punand in aplicare un sistem mai bun de promovare ceea ce ar duce la o crestere masiva a vanzarilor. 4.Centrale Termice ( putere < 100 KW) Volum vanzari vanzari

Timp(ani) In acest segment de piata firma se afla intr-o etapa de crestere insa la inceputul acesteia.Solutia pentru mentinerea sau cresterea vanzarilor este o mai buna promovare a produsului comparativ cu acelasi produs dar cu o putere mai mare( Centrale Termice de peste 100 KW ), segment unde s-a ajuns la maturitate deplina, cand nivelul vanzarilor a atins cote maxime. 5.Reabilitari puncte termice- TERMOFICARE

12

Volum vanzari

Timp(ani) Din punctul de vedere al Reabilitarilor puncte termice General Fluid se afla intr-o perioada de crestere ceea ce permite adoptarea unor strategii prin care sa obtina o crestere a cotei de piata in acest segment. 6.Panouri solare Volum vanzari

Timp(ani)

Panourile Solare fac parte din categoria produselor ecologice (energii regenerabile) iar cadrul activitatii realizate de General Fluid se afla intr-o perioada de lansare cand inca se fac certetari privind functionarea si rezultatele obtinute de acestea. Pozitionare ( Modelul Boston Consulting Group) Modelul BCG se fundamenteaza pe urmatorul rationament:intr-un mediu concurential , nivelul pretului de vanzare este determinant de costurile producatorului care acopera cea mai mare 13

parte a cererii in domeniul respective, chiar daca el este mai putin eficace, neavand costurile cele mai mici.In aceste conditii firma va avea intotdeauna interesul sa-si desfasoare activitatea in acele conditii in care detine un avantaj competitive de cost fata de concurentii sai, ceea ce-I permite sa obtina produsele sale cu cele mai mici costuri.Acest avantaj ii confera firmei posibilitatea: -generarii unor lichiditati superioare in raport cu cele ale concurentilor sai ; -efectul unor investitii mai mari ; -manifestarii unei rezistente mai bune in caz de recesiune ; -atingerii unor performante superioare fata de ceilalti competitori. Dar, pentru a asigura un caracter durabil acestui avantaj competitiv, firma va trebui sa aiba in vedere si ciclul de viata al domeniilor de activitate in care opereaza.In acest sens BCG urmareste atat regenerarea continua a resurselor financiare investite, cat si orientarea acestor resurse catre domeniile de activitate in care firma detine avantaje de cost durabile, concomitent cu degajarea progresiva a altor domenii mai putin eficace. Modelul B.C.G. se deruleaza in trei etape : stabilirea segmentelor strategice In aceasta etapa se determina domeniile de activitate strategice in care firma si-a creat un avantaj durabil de cost asupra concurentilor sai, prin intermediul procesului de segmentare strategica. pozitionarea firmei pe segmentele strategice In cadrul acestei etape se realizeaza evaluarea interesului pe care il prezinta fiecare segment strategic, determinarea pozitiei concurentiale a firmei pe fiecare segment strategic, pozitionarea propriu-zisa a firmei pe fiacre segment strategic. formularea strategiei. Se contureaza astfel Matricea B.C.G. fiind incadrata intr-un sistem de axe corespunzator celor doi indicatori de pozitionare evaluati pe o scala bidimensionala.Pe axa absciselor se evidentiaza pozitiile concurentiale ale unitatilor startegice ale unitatilor strategice de afaceri din portofoliul firmei pe segmentele strategice in care opereaza, exprimate prin cotele relative de piata.In partea dreapta a axei , sunt pozitionate unitatile strategice de afaceri din portofoliul firmei cu cote relative de piata supraunitare, care sunt lideri in domeniul lor de activitate. In partea stanga a axei se plaseaza unitatile strategice de afaceri din protofoliul firmei care au cote relative de piata subunitare, ocupand pozitii de urmaritoare ale liderului in domeniile lor de activitate.

14

Pe axa coordonatelor se evidentiaza interesul pe care il prezinta domeniile de activitate in care opereaza diferitele unitati strategice de afaceri din portofoliul firmei, evaluat prin ritmurile previzibile de crestere ale domeniilor respective. Diferitele produse, servicii sau activitati din cadrul firmei sunt prezentate in matrice prin cercuri, a caror raza este proportionala cu cifra lor de afaceri.Acestea se vor incadra intr-unul din cele patru cadrane. In cadranul I sunt incluse activitati dilema numite si semne de de intrebare.Ele sunt activitati aflate in etapa de lansare a ciclului lor de viata avand cote relative de piata reduse iar pentru a creste au nevoie de cheltuieli financiare mari cu echipamentele de productie si personalul, cu retelele de distributie si promovarea produselor pe piata.Toate activitatile debuteaza ca dileme. In cadranul II se regasesc activitatile vedeta sau stea ( star). Ele sunt activitati aflate in etapa de crestere a ciclului lor de viata.Acestea detin pozitii de lider in cadrul unor domenii dinamice, cu ritmuri ridicate de dezvoltare.Ele provin din activitatile dilema caracterizate printr-o profitabilitate crescuta.Vedetele nu sunt intotdeauna surse de venituri pentru firma ci cheltuiesc sume importante pentru a tine pasul cu ritmurile inalte de crestere a domeniilor in care activeaza si pentru a rezista la atacurile concurentei. Cadranul III cuprinde activitatile vaci de muls .Ele sunt activitati aflate in etape de maturitate a ciclului lor de viata.Aceste activitati ocupa pozitii de lider in domenii cu o rata anuala de crestere redusa. Vacile de muls sunt adevarate nestemate pentru portofoliul firmei, producand lichiditati care pot fii folosite pentru finantarea altor activitati. Cel de-al IV-lea cadran cuprinde activitatile apuse sau pietre de moara.Sunt activitati aflate in etapa de declin a ciclului lor de viata avand cote relative de piata scazute in domenii cu o crestere lenta.In general au nevoi scazute de resurse financiare dar si o rentabilitate redusa, ca urmare fluxul financiar este nul in unele cazuri inregistrandu-se pierderi.Aceste afaceri nu au nici un viitor, ele consuma banii si timpul firmei in incercarea de a fi competitive.In acest caz este indicata reducerea lor la minim sau chiar eliminarea din portofoliul de activitati al firmei. Pentru a putea realiza o poziionare concret a General Fluid i a trage concluzii veridice referitoare la activitatea acesteia trebuie realizat o segmentare generic a portofoliului de produse i servicii, astfel: PRODUSE I SERVICII N CADRUL S.C. GENERAL FLUID S.A. 1. Vnzri, montaj i service contoare de energie electric i ap cald Kamstrup 2. Vnzri, montaj i service contoare de ap cald/ap rece, DN 15, de apartament 15

3. Vnzri, montaj i exploatare repartitoare de costuri 4. Vnzri, montaj i service centrale termice (p<100KW) 5. Vnzri, montaj i service centrale termice (100KW<p<3500KW) 6. Proiecte la cheie termo-energetice (modernizri reele termoficare: reea, PT/CT) 7. Vnzri produse, montaj i service climatizare 8. Centrale n CO-GENERARE i producere energie termic prin surse neconvenionale (rumegu, eolian, solar) Astfel delimitate principalele activiti se prosedeaz la constituirea matricei BCG. Diferitele produse sunt prezentate n matrice prin cercuri a cror raz este proporional cu cifra lor de afaceri. Ritmul previzibil de crestere
20%
DILEMA

VEDETA

3
7

6 5

10%
VACI DE MULS PIETRE DE MOARA

1 2 0
0,5

4
Cota relativa de piata

10

Aa cum reiese din matrice, vnzarea, montajul i service-ul de contoare energie termic, dar i cele de centrale termice cu putere <100KW sunt vaci de muls, un lucru benefice pentru General Fluid n sensul c pentru desfurarea acestora nu sunt necesare investiii mari, ns de pe urma lor se pot obine venituri importante pentru societate. Vnzrile, montajul i service-ul centralelor cu o putere cuprins ntre 1000 i 3500 KW, sunt vedete ns cu o cifr de afaceri mai mic dect a proiectelor la cheie Aceste vedete au o deosebit importan pentru societate n sensul c o plaseaz pe primul loc pe cota relativ de pia din segmentul respectiv, oferindu-i venituri semnificative. 16

Vnzarea, montajul i service-ul produselor de climatizare reprezint o dilem pentru c societatea nc se afl n stadiul de a alege sau nu s promoveze i s investeasc n aceast activitate. Va trebui s se hotreasc dac va continua sau va renuna definitiv la acest segment. Centralele n CO-GENERARE i producerea energiei termice prin surse neconvenionale este o activitate aflat la grania dintre dilem i vedet, deoarece chiar dac reprezint o incertitudine pentru firm totui s-a ales a se investi n ea previzionndu-se ca pe termen mediu sa devin vedet. n aceeai situaie se afl i vnzarea, montajul repartitoarelor de costuri. Concluzii si directii de actiune Contoarele Kamstrup reprezint un produs ce trebuie promovat avndu-se n vedere c General Fluid este lider de pia pe acest segment. Tocmai de aceea trebuie s pun accent pe costurile post-vnzare foarte mici (datorit calitii ridicate) ceea ce face ca pe o perioad medie de via de 10 ani, costurile totale s fie cele mai mici. n acelai timp trebuie gndite soluii pentru scderea preului iniial (de achiziie). Contoarele Siemens, chiar dac reprezint o cot semnificativ din cifra de afaceri a societii cel puin n anii 2004-2005, n acest moment nu mai sunt un motiv de promovare pentru firm; n sensul c acest segment de pia se va nchide. General Fluid va fi nevoit s renune la vnzarea acestui produs ct de curnd, fiind o piatr de moar. n prezent proiectele la cheie au un rol deosebit de imporatnt n activitatea Genaral Fluid i datorit faptului c firma a fost orientat spre vnzri de produse i produse, managementul acestor proiecte este foarte slab. Soluia este s se investeasc masiv n personal (project management), n soluii informatice pentru conducerea proiectelor i n utilaje i echipamente necesare derulrii lucrrilor. O alt soluie ar fi asocierea n derularea acestora cu firme puternice i cu exeprien n domeniu. Concluzii: 1)In perioada 2002-2007, General Fluid a evoluat de la o firma vanzatoare cu precadere a unui tip de produs la o gama larga de produse si servicii , culminand in 2007 cu dezvoltarea de proiecte la cheie. Aceasta dezvoltare s-a reflectat si in cresterea Cifrei de Afaceri de la aproximativ 3-4 milioane EUR in anul 2002, la aproximativ 11 milioane EUR in anul 2007.

17

2)Din analizele de piata rezulta c, cu exceptia vnzarii de contoare de energie termica ( Kamstrup) pentru celelalte segmente de produse si servicii este necesara o re-evaluare a vanzarii lor pentru cresterea si rentabilizarea respectivelor activitati. 3)Atitudinea General Fluid fat de miscarile pietei a fost profund REACTIV si nu ANTICIPATIV intrand de fiecare data cu o mica intarziere in segmente de piata dezvoltate. 4)Cu toate ca s-a dezvoltat o retea teritoriala de sucursale, acestea nu sunt rentabile in totalitate, pe de o parte pentru ca sunt dezvoltate in zone unde General Fluid nu are interes ( Buzau, Tg-Jiu, Medgidia) datorita pietei sarace si nefiind acoperite cu personal adecvat iar pe de alta parte nu s-au facut investitii suficiente pentru maturizarea lor. 5)Datorita dezvoltarii accelerate a pietei in segmentul termo-energetic in perioada 20082012, societatea va avea nevoi crescute de finantare pentru vanzarea produselor/serviciilor si derularea proiectelor la cheie, actualmente bazadu-se si pe un credit furnizor, dar care nu acopera decat aproximativ 50% din nevoile de finantare; acest fapt ar putea duce la o temporizare a dezvoltarii in cazul nerezolvarii ei. 6)Se poate spune ca General Fluid a ajuns la o perioada de maturitate timpurie din punctul de vedere al experientei si motivarii personalului. Si din perspectiva Integrarii in UE a Romaniei este necesara o re-evaluare a politicii de resurse umane, capabila sa integreze in companie o cultura organizationala integrata si armonioasa care sa duca la cresterea performantelor angajatilor si implicit la cresterea rezultatelor. 7)Cu toate ca investitiile in segmentul termoenergetic in perioada 2008-2010 vor fi foarte mari, de aproximativ 5-6 miliarde de EUR, deci numarul de proiecte dezvoltate de catre institutiile statului va fi foarte mare, din experienta trecuta a rezultat o dificultate de incasare la termenele stabilite de la acestea si deci o previziune si gestionare greoaie a cash-flow-ului companiei, motiv pentru care va exista si in viitor o continuare pe segmentul de retail(repartitoare, centrale etc.) Ca procente strategice activitatea se va desfasura astfel: -60% proiecte -40% retail 8) Datorit preocuprilor i realizrilor evidente ale rilor dezvoltate pentru producerea de energie electric/termic pe baza combustibililor neconvenionali (rumegu, biomas, eolian, solare, etc.) din cauza limitrii combustibililor clasici (petrol, gaze naturale, crbune) pe de o parte i a polurii pe de alt parte este evident c i n Romnia va aprea pe termen mediu (3 ani) o dezvoltare a acestui segment, motiv pentru care, General Fluid va dezvolta strategic asest segment. Performante ale managementului vanzarilor in GENERAL FLUID SA 18

Scurt istoric;evolutie Vanzarile in GF au evoluat natural , de la caracteristicile si performantele unei firme mici cu -10 angajati in 1993 la o companie mare ( de fapt , un grup de firme ) cu - 400 angajati in 2008 Etapele de crestere si dezvoltare au fost: 1993 = 10 angajati ; CA =100% realizata de catre Bucuresti (sediu) Actionari = Director = Vanzari

1998 =50 angajati CA =100% realizata de catre Bucuresti (sediu) Actionari Director 2000 =150 angajati ;CA = 70% -Bucuresti : 30 % Sucursale Manager Vanzari Actionari Productie Director Finante

Director Vanzari

Productie

Finante

Manager Sucursala Pitesti Manager Sucursala Braila

Responsabil ofertare/contractare

Manager Sucursala Cluj Manager Sucursala Constanta

2008 =400 angajati ; CA = 40% -Bucuresti : 60 % Sucursale Director 19

Director Vanzari
Manager Sucursala Pitesti Manager Sucursala Cluj Manager Sucursala Constanta Manager Sucursala Iasi Manager Sucursala Braila-Galati Manager Sucursala Buzau

Director Licitatii Proiecte

Responsabil ofertare/contractare

Se observa o dezvoltare teritoriala a companiei , astfel incit sa se acopere intreg teritoriul Romaniei . Dezvoltarea initiala geografica (2000-2003) s-a realizat strict relational , sucursale avind Directori care erau prieteni sau cunostinte ale actionarilor . Structura sucursalelor a fost minimala (aprox.5 persoane) , incercind sa se acopere toate functiile unei entitati de business , dar fiind orientate cu precadere spre vanzari. Se poate spune ca aceasta perioda a insemnat epoca romantica a dezvoltarii companiei. In perioada 2000-2003 , in Sucursale s-a vandut un singur produs , respectiv contorul de AR/AC de apartament , pentru contorizarea apei reci /calde din apartamentele locatarilor din blocuri. Piata totala a fost de aprox.7.5 milioane de contoare . General Fluid a intrat pe aceasta piata destul de tarziu , respectiv in anul 2000 , datorita faptului ca erau concentrate in special pe segmentul industrial de contorizare si neavand un produs pe care sa-l ofere. In anul 1999 s-a realizat un parteneriat strategic cu firma Siemens , astfel incit General Fluid a devenit reprezentantul unic pentru Romania a acestei companii , in perioada 2000-2004. Mizandu-se pe brandul foarte cunoscut Siemens - , cit si pe calitatea incontenstabila a produselor , dupa intrarea rapida pe piata in 2001-2002 , perioada in care s-a facut reteaua teritoriala de Sucursale , a urmat o crestere exploziva in perioada 2002-2003 , General Fluid atingand o cota importanta de piata , la nivelul anului 2003 , ajungind la aprox.25% , dupa leaderul de piata din acest segment , respectiv Zenner , care a atins o cota de piata de aprox.40% , dar care a beneficiat de avantajul unui prt mult mai scazut , datorita faptului ca acesta producea contoarele in Romania , la 20

Arad

In anul 2003 , piata industriala de contorizare pe care opera General Fluid a cunoscut un

blocaj , astfel incat s-a intrat intr-o perioada de criza , sustinuta in principal de vanzarea in regim de distributie si retail a contoarelor Siemens. Aprox.65% din CA in acel an a fost realizata din aceste vanzari , cu acoperire proportionala in intreaga tara . Datorita acestei concentrari pe vanzarea contoarelor de apartament Siemens care s-a facut cu precadere la blocuri , deci in sistemul centralizat de incalzire , in anul 2004 s-a intrat intr-un nou blocaj , datorita debransarilor masive a locatarilor si a iesirii acestora din system , fapt care a creeat o confuzie foarte mare a in rindul clientilor General Fluid . Se poate spune ca sfirsitul 2003 si inceputul 2004 a fost pentru General Fluid anul deciziei capitale cand s-a pus intrebarea: Iesim din segmentul nostru caracteristic si mergem mai departe sau ne prabusim? Decizia a fost binenteles sa se dezvolte si altceva , respectiv vanzarea centralelor termice , chiar daca , initial , aceasta decizie a insemnat concedierea unor angajati din segmentul de contoare. Aceasta schimbare a insemnat nu numai realizarea unor rezultate imediate , in anul urmator , dar a deschis , de fapt , drumul cresterii GF in segmentul proiectelor complexe termoenergetice. Anul 2004 a insemnat cresterea vanzarilor de CT , cu precadere in segmentul domestic (24-100 kW) si intrarea in segmentul cazanelor de puteri mari (100-3500kW). In anul 2005 pe baza dezvoltarilor anterioare , in segmentul de contoare si CT , s-au castigat si derulat citeva proiecte la cheie care au dus la cresterea accentuata a CA. Este interesant sa urmarim , in acesata perioda , diversificarea portofoliului de produse si servicii , astfel: -1993-1998 contoare -1998-2003 -contoare -2003-2004 -contoare -2005 -contoare lucrari individuale de gaze/apa/energie termica clima/ventilatie Reparitoare Proiecte la cheie CT lucrari individuale de gaze/apa/energie termica Repartitoare CT clima/ventilatie lucrari individuale de gaze/apa/energie termica

21

Ar trebui remarcat faptul ca perioada de cotitura , respectiv 2003-2004 , care reprezinta puncul de inflexiune a business-ului pentru General Fluid a fost deosebit , deoarece s-au vandut produse si servicii contradictorii , atat din punctul de vedere al functionalitatii lor , dar si din punctul de vedere al organizarii proceselor in GF: a)functionalitate -contoare si repartitoare care mentineau sistemul centralizat de incalzire -CT care individualizau incalzirea locatarilor in blocuri si determinau distrugerea sistemului centralizat de incalzire b)mod de vanzare/organizare -repartitoare si contoare in regim de distributie si retail -lucrari complexe termoenergetice in regim de proiect (project management) Conform acestor considerente General Fluid este singura companie din segmentul termoenergetic care si-a sustinut dezvoltarea pe o astfel de diversificarea contradictorie , majoritatea concurentilor , la anumite perioade de timp , preferind sa se concentreze pe anumite specializari din domeniu. Rezultate Indicatori CA(EUR) PROFIT(EUR ) P/CA (%) Comentarii: -perioada 2000-2003 , rezultatele s-au obtinut cu precadere din vanzarea de contoare , acestea fiind produsul de baza -perioada 2003-2004, rezultatele s-au obtinut dintr-un portofoliu confuz de produse si servicii; -anul 2005, rezultatele s-au obtinut foarte echilibrat din fiecare segment de produse si servicii Din punct de vedere procentual acestea au fost obtinute astfel: -40% vanzari contoare; -20% vanzari centrale termice -20% proiecte termoenergetice la cheie -10% repartitoare -10% diverse 2000 3.000.000 350.000 8.3% 2001 4.500.000 500.000 11.1% 2002 5.500.000 700.000 12.7% 2003 5.000.000 450.000 9% 2004 6.000.000 550.000 9% 2005 10.500.000 1.500.000 14.3%

22

Cu toate ca in 2003/2004 s-au obtinut cele mai slabe rezultate trebuie marcate performantele de vanzari din alte produse/servicii decat contoare (aprox.70%) din CA. Un mare rol al sucursalelor , nu neaparat prin rezultatele obtinute, cat mai ales prin faptul ca s-au aflat in zone geografice deschise si au putut sa creasca spre deosebire de Bucuresti care datorita scandalurilor politice a fost un oras inchis pentru investitiile in domeniu.. Anul 2005 se marcheaza printr-o dublare a CA si a protofoliului obtinut,Aceste rezultate s-au obtinut prin contracte de contorizare de valori foarte mari, dar cu nise foarte mari din punct de vedere financiar.Din acest motiv pe toata durata anului 2005 compania a fost subcapitalizata, venoile financiare fiind mult mai mari decat resursele financiare, cu mult peste plafoanele de creditare obtinute de la banci. Restrictii ale sistemului actual de vanzari Ca remarca generala trebuie spus ca organizarea sistemului de vanzari a ramas in urma rezultatelor astfel cu aproximativ aceeasi structura a departamentului de vanzari si aretelei teritoriale s-a dezvoltat si diversificat o plaja larga de produse si servicii ca si in anul 2000 cand se opera cu un singur produs:contoare. Organigrama Departamentului de Vanzari este una foarte simpla dar si fara o rentabilitate adecvata: Dep.Licitatii Dir.Vanzari

SUCURSALA 1

SUCURSALA 2

SUCURSALA 3

SUCURSALA 4

Datorita unei neclaritati de definire a functiei de marketing, vanzarile in aceasta perioada 2000-2005, s-au realizat cu precadere door-to-door fara o sustinere din partea marketingului. Portofoliul de produse si servicii s-a dezvoltat cu rapiditate , vanzarile au crescut si ele foarte mult, fara a se asigura un suport tehnic si logistic adecvat; acest fapt avand consecinte nefaste atat la derularea lucrarilor propriu-zise cat si la serviciile post-vanzare, feed-back-ul catre clienti obtinaduse cu oarecare intarziere ceea ce micsoreaza considerabil satisfactia clientilor iar pe unele segmente de servicii aparand o serie de reclamatii din partea acestora. Datorita neimplementarii unui program informatic in segmentul vanzarilor, o data cu cresterea exploziva a volumului de date urmarirea se face cu dificultate , deciziile se iau uneori cu intarziere iar pe partea de retail, la vanzarea in rate , incasarile se fac cu dificultate. 23

Obiective ( pe termen scurt) mentinerea sau cresterea cu 5% a Cifrei de Afaceri in anul 2006 realizarea unei CA de aproximativ 10% din CA in afara tarii, pentru anul 2006 participarea tuturor sucursalelor la CA pana la 5% din total , in 2006 deschiderea a trei mari Sucursale in zone cu interes pentru General Fluid sau cu potential economic ridicat:Suceava, Timisoara, Oradea echilibrarea vanzarilor astfel: -60% proiecte -40 retail realizarea a cel putin un proiect in domeniul CO-Generarii si cel putin 10% din CA feed-back-ul la client in cel mult 24 ore de la primirea sesizarii integrarea sistemului de vanzari actual intr-un sistem integrat de marketing implementarea unui sistem integrat de gestiune (ERP), cu consecinte directe in cresterea sa fie reprezentata de vanzarea produselor din surse neconventionale Obiective pe termen mediu

vitezei fluxului de date in scopul vanzarilor Reorganizarea sistemului de vanzari (Integrarea sistemului de vanzari intr-un sistem integrat de marketing) Structura Din motivele artate mai sus rezult c unul din obiectivele strategice ale companiei este analiza performaelor sistemului actual de vnzri rezultnd cu propuneri de modernizare ale acestuia. Astfel o noua organigrama matriceala va aparea in departamentul vanzari:

24

Director Vanzari

Sucursala 1

Sucursala 2

Sucursala n

Brand Manager Brand Manager Brand Manager Brand Manager

Director Marketing

Director Licitatii

Coordonator PR

Manager Customer Care

Formarea echipelor Dupa cum se observa structura departamentului de vanzari este una matriciala, astfel incit pe orizontala sa se mature intreg teritoriul prin reteaua de sucursale , iar pe verticala sa se asigure support prin Managerii de produs (Product Managerii/Brand Managerii). Echipele de vanzari in fiecare sucursala vor avea in componenta: -directorul sucursalei -reprezentant vanzari Contoare -reprezentant vanzari CT -reprezentant vanzari Repartitoare -reprezentant vanzari climatizare/ventilatie -reprezentant customer care Intreaga echipa va fi sustinuta de Managerii de Produs. Apare dubla subordonare a acestora , atit fata de Directorii de Sucursale , cit si fata de Managerii de Produs. Acest impediment se poate rezolva printr-o organizare buna a sarcinilor si responsabilitatilor fiecaruia , prin targeturi de vanzari realiste , printr-o schema de recompensare corecta si trainingul afferent.

25

Mai trebuie spus ca targeturile pentru fiecare membru al echipei va fi stabilit de comun accord de Directorul de Sucursala cu Product Managerul care va consolida , apoi , pe intreaga companie , targetul total. Ca exemplu de impartire a sarcinilor si responsabilitatilor se anexeaza Fisele posturilor pentru citeva posturi noi aparute , respectiv:

26