1

profesor universitar dr. Constantin A. BOB

2
1. Diagnostic managerial - cadru general
Termenul de diagnostic este de origine greac si nseamn apt de a discerne, respectiv capacitatea de discernmnt pentru a delimita cu
obiectivitate un subiect oarecare dup manifestrile acestuia.
n plan economic, conceptul de diagnostic la nivelul unei firme presupune identificarea disfunctionalittilor activittii ei, cercetarea si analiza
faptelor si responsabilittilor, identificarea cauzelor si a msurilor care s conduc la reglarea sau mbunttirea situatiei economice.
Indiferent de domeniul de utilizare, demersul diagnosticului impune analiza complex a mecanismului de formare si modificare a fenomenelor
specifice. Diagnosticul activittii unei firme poate fi declansat nu numai n cazul n care aceasta se afl n dificultate, ci si atunci cnd situatia ei
economico financiar este normal, dar se urmreste mbunttirea acesteia.
Analiza diagnostic reprezint o investigare larg a principalelor aspecte economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale. Ea se efectueaz
n vederea identificrii punctelor forte si a punctelor slabe ale activittii interne si externe a firmei precum si a cauzelor care le-au generat, pentru
formularea recomandrilor de valorificare a punctelor forte si de eliminare sau atenuare a punctelor slabe.
Analiza diagnostic se refer la organizatie n ansamblul su, viznd structura si functionarea acesteia ca sistem global si, pe aceast baz,
stabilirea unui program de msuri pentru toate activittile, inclusiv sistemul managerial al acesteia.
Initiat la nceputul anilor 60 n trile dezvoltate, analiza diagnostic s-a impus ca metod de perfectionare a managementului firmei. n tara
noastr metoda a fost promovat dup anul 1970. Ulterior a fost asimilat n practica economic fiind aplicat la diagnosticarea functiunilor
ntreprinderii pentru perfectionarea conducerii. Dup anul 1989 sfera de aplicabilitate a metodei a fost extins si n alte domenii cum sunt
actiunile de restructurare, privatizare, nfiintarea unor societti mixte, colaborri cu parteneri strini, exercitarea functiei de control preventiv si,
3
mai recent, ncheierea contractelor manageriale. Se poate afirma c elaborarea strategiei firmei, fundamentarea unor programe de actiuni si
planuri de afaceri sunt de neconceput fr o analiz diagnostic.
Metoda a fost inclus si n studiile de evaluare a firmelor, ca fiind etapa cea mai complex, detinnd circa 80% din timpul afectat elaborrii
studiului. n cazul evalurii, analiza diagnostic se aplic functiunilor ntreprinderii si are ca obiectiv evidentierea efectelor pozitive si negative
generate de factori interni si externi, adic a punctelor forte si a punctelor slabe. Informatiile culese si analizele fcute n aceast etap vor servi
ulterior la stabilirea valorii ntreprinderii.
Analiza ncepe cu diagnosticarea situatiei juridice a ntreprinderii si se continu cu diagnosticarea functiunilor de cercetare dezvoltare,
comercial, de productie, de personal, financiar contabil, precum si a structurii organizatorice.
Diagnosticarea reprezint punctul de pornire n conceperea, fundamentarea si implementarea unor solutii strategice, tactice de crestere a
viabilittii economice, financiare si manageriale a firmei. Acesta este motivul pentru care este necesar cunoasterea amnuntit att din punct de
vedere teoretic ct si metodologic a diagnosticrii.
b Continut si abordare conceptuala
Obiective:
Firma prefigurare direcii de dezvoltare
Firma ofert comercializare, privatizare, atragere investitori
Afacerea finanare
Fundamentare obiective
Piete Afaceri
Produse
Costuri
Finanri
Diagnostic Plan de
afaceri
Piete Afaceri
Produse
Afaceri
Produse
Costuri
Finanri
Costuri
Finanri
Diagnostic Diagnostic Plan de
afaceri
Plan de
afaceri
4
Dup sfera de cuprindere, analizele diagnostic se pot clasifica n:
diagnosticare general;
diagnosticare partial;
diagnosticare de specialitate;
diagnostic de rezultate sau de sntate;
diagnostic de perspectiv sau de viabilitate;
diagnostic de ambiant;
diagnostic de evaluare.
Indiferent de sfera de cuprindere diagnosticarea trebuie s precead orice demers managerial de mare amploare.
1.1. Informatia pentru diagnostic
Un loc important il ocupa categoriile si sursele de informatii pentru diagnostic
Informatia pentru diagnostic:
o Surse:
Interne:
Tehnice: de proces intern, tehnologice
Economice de sintez: Bilant, contul de profit/pierdere, anexe financiare
Alte informatii: referitoare la obiective, normative, de conducere
Externe:
5
Dup natura lor: stiintifice, tehnologice si tehnice, economice, juridice, politice, de marketing, sociale, s.a.m.d.
Dup criteriul legalittii:
o legale deschise sau nchise
o nelegale
Informatia pentru diagnostic:
o Cerinte:
Utilitate
Exactitate
Profunzime cauz/efect
Vechime
Valoare
cost
6
CRIZA
Perfor
mane
Plan de Relansare manageriala
Plan de Consolidare financiara
Insolvabilitate / Plan de lichidare
Diminuare
Cretere
Stagnare
Diagnostic
Diagnostic
Diagnostic
Plan de afaceri
Plan de Dezvoltare
Model operational
Relatia dintre diagnostic si planul de afaceri
7
2 Definirea conceptului de afacere i etapele acesteia
Termenul afacere este vehiculat n numeroase medii, dar si cu numeroase sensuri. De aceea, m simt nevoit pentru nceput s prezint o
definitie a acestui termen n sens economic. Astfel, afacerea reprezint initiativa unui ntreprinztor, concretizat ntr-o relatie contractual si
avnd o finalitate economico-financiar precizat, corespunztoare unui anumit scop.
1
O afacere bine gndit presupune parcurgerea mai
multor etape, si anume:
1. Prospectarea, respectiv detectarea unei afaceri, adic a unui client si a nevoilor acestuia. Aceast etap presupune: analizarea
rezultatelor unor afaceri precedente; cutarea unor oportunitti de afaceri si stabilirea de noi contracte; definirea obiectivelor viitoarei afaceri si
stabilirea planurilor de actiune aferente, n functie de timp si de costuri.
2. Studiul, respectiv consultarea unor afaceri anterioare si, n mod deosebit, a clientului, n vederea pregtirii ofertei capabile s
rspund ct mai complex si complet dorintelor si exigentelor acestuia. Aceast etap presupune: identificarea structurilor decizionale ale
clientului, precum si a tuturor dorintelor acestuia; vnzarea afacerii ctre propriul anturaj si consultarea furnizorilor, n vederea redactrii
ofertei; stabilirea si/sau controlul cifrelor previzionale ale afacerii; participarea, n functie de caz, la stabilirea programului etapizat de productie;
antrenarea de noi parteneri n afacere, n functie de specificul activittii acestora.
3. Negocierea, constnd n ajustarea dorintelor si intereselor ambelor prti contractante, cu scopul de a ajunge la o ntelegere unanim
acceptat.
4. Realizarea, care presupune: analizarea si negocierea fiecrei potentiale solicitri de modificri ale unor clauze contractuale, inclusiv
stabilirea implicatiilor aferente; obtinerea acordului clientului pentru lansarea n executie a comenzii; urmrirea si controlul operativ al costurilor;
conducerea activittii propriei echipe, pentru respectarea obligatiilor contractuale.
1
Moldoveanu M., Dobrescu M. E. tiina afacerilor, Ed. Expert, Bucuresti, 1995, pag. 10
8
5. Finalitatea (urmrirea dup realizare), respectiv intervale de timp aferente receptiei si cele ulterioare acesteia, atunci cnd se
solutioneaz eventualele deficiente si/sau cnd ambele prti se pregtesc pentru realizarea de noi contracte. n aceast etap se elaboreaz bilantul
operatiunilor, nchiderea dosarului afacerii si pregtirea cadrului favorabil deschiderii unei viitoare afaceri.
Afacerile sunt caracterizate printr-o mare complexitate de riscuri, astfel nct luarea deciziei de a initia sau a dezvolta una existent trebuie s
se bazeze pe analize realiste ale mediului socio-economic si, de asemenea, trebuie s se elaboreze strategii de afaceri adecvate, cuprinse ntr-
un plan de afaceri.
3 Analiza diagnostic
Pornind de la numeroasele definitii existente n literatura de specialitate, cu privire la diagnosticare, se ajunge la aceeasi concluzie, si anume c
toate converg ctre aceleasi elemente definitorii, care se refer la activitti specifice, la scopurile urmrite si la modalittile de atingere a acestor
scopuri. Scopul diagnozei este obtinerea unei evaluri detaliate a punctelor forte si respectiv, slabe ale societtii analizate, cu evidentierea
cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Cunoscnd punctele forte ale organizatiei, managerii
pot s ntocmeasc un bun plan de afaceri care s aib ca efect diminuarea pagubelor viitoare cauzate de punctele slabe identificate n prezent. Se
observ c drumul parcurs n procesul de analiz diagnostic este inversul evolutiei reale a fenomenului, astfel n cadrul analizei se porneste de la
rezultatele procesului ncheiat, ctre elemente si factor.
Analiza diagnostic se realizeaz prin parcurgerea urmtoarele etape:
1. delimitarea obiectului analizei, presupune constatarea anumitor fapte, fenomene, rezultate. Trebuie subliniat faptul c delimitarea
obiectului se face n timp si spatiu, din punct de vedere calitativ, dar si cantitativ, utiliznd anumite metode de evaluare si calcul;
9
2. determinarea elementelor, factorilor i cauzelor fenomenului, pornind de la cei cu actiune direct la cei cu actiune indirect, pn cnd
se ajunge la stabilirea cauzelor finale care explic o anumit stare de fapt, un anumit nivel de performante sau o anumit evolutie. Se impun pentru o
bun ntelegere, cteva precizri referitoare la notiunile utilizate mai sus:
- elementele reprezint prtile componente ale fenomenului analizat;
- factorii sunt forte motrice care provoac, determin un fenomen, un rezultat;
- cauzele finale sunt mprejurri care n anumite conditii explic aparitia unui fenomen, starea si evolutia acestuia.
3. stabilirea factorilor n aceast etap este necesar s se determine si corelatiile dintre fiecare factor si fenomenul analizat, dar si
corelatia dintre diferitii factori care actioneaz, adic stabilirea raporturilor de conditionare. Cele trei etape amintite conduc la elaborarea
metodelor de analiz;
4. surarea influenelor diferitelor elemente sau factori etap ce se refer si la analiza cantitativ ce confer managerilor un avantaj
competitiv, deoarece concluziile sunt benefice pentru mersul afacerii.
5. sintetizarea rezultatelor analizei, stabilindu-se concluziile si aprecierile asupra activittii abordate;
6. elaborarea msurilor care constituie coninutul deciziilor menite s asigure o folosire optim a resurselor, s contribuie la sporirea
eficientei activittii n viitor.
Analiza diagnostic poate fi considerat n ansamblu ca o analiz tehnico-economic complex, dar orientat cu precdere pe probleme si aspecte de
conducere. Din acest punct de vedere, analiza diagnostic are ca obiective urmtoarele:
- realizarea unui sistem de conducere si organizare corespunztor pentru a da o structur echilibrat companiei;
- prevenirea fenomenelor productoare de dezechilibre, ca urmare a influentei unor factori interni si externi;
- depistarea faptelor la modul general;
- gsirea mijloacelor de remediere a eventualelor dezechilibre din cadrul sistemului de conducere si organizare existent.
Diagnosticul duce n final la evidentierea punctelor forte si slabe si a cauzelor care le genereaz, si propune solutii pentru eliminarea
disfunctionalittilor (a punctelor slabe), precum si msuri pentru consolidarea aspectelor pozitive, a atuurilor (punctelor forte).
10
4 Tipologia diagnosticrii
Obiectivele urmrite prin analiza diagnostic vizeaz o mai bun cunoastere a strii economice si a sistemului de organizare si conducere a
ntreprinderii. Tinnd cont de aceste obiective, analiza diagnostic poate fi mprtit n mai multe subdiviziuni, si anume:
a) diagnosticul de rezultate, care se refer la stabilirea gradului de organizare si conducere a domeniului investigat prin analiza
evolutiei lui n trecut, respectiv evaluarea corect n dinamic a principalelor rezultate. Acest diagnostic se efectueaz pe baza rezultatelor
consemnate n evidentele firmei, care sunt interpretate n contextul activittii economice de ansamblu si permite s se aprecieze:
- evolutia situatiei economice si financiare a companiei;
- eficienta utilizrii resurselor financiare;
- rentabilitatea produselor si/sau serviciilor pe care le realizeaz.
b) diagnosticul de perspectiv, care se refer la evaluarea msurii n care unitatea sau domeniul analizat este pregtit s fac fat
unei situatii diferite de cea anterioar. Prin excelent, acest diagnostic se practic n cazul unor remanieri importante:
- lansarea unor noi produse comerciale;
- extinderea retelei de desfacere;
- modificri de structur.
c) diagnosticul de ambian, prin care se urmreste aprecierea functionrii sistemului de relatii interne si externe cu evidentierea
aspectelor caracteristice ale personalului din unitatea sau domeniul analizat, precum si a interdependentelor de la toate nivelurile ierarhice;
d) diagnosticul de evaluare constituie o form particular a diagnosticului general. El urmreste, n principal, o cuantificare a
obiectivelor unittii sau a domeniului analizat, att n prezent, ct si n viitor, pe baza perspectivelor care se contureaz. n cadrul su se
apreciaz:
- eficacitatea sistemului de conducere;
- performanta produselor;
- coeziunea colectivului.
11
Diagnosticul de evaluare are n vedere utilizarea judicioas a resurselor materiale, financiare, umane, dar se pune si accent pe eficienta
economic a ntregii activitti. El apare ca sintez a primelor trei tipuri de diagnostic mentionate si const n interpretarea corelat a
principalelor caracteristici din domeniul analizat.
Realizarea analizei diagnostic se face nu numai n situatii de criz ale ntreprinderii, ci si atunci cnd se doreste o mbunttire a firmei.
Diagnosticul face ca managerii s-si pun mereu noi ntrebri cu privire la mecanismul ntregii afaceri, si totodat poate s dea rspunsuri la
aceste probleme, fiind considerat o parte organic a gestiunii previzionale, respectiv a managementului strategic.
Diagnosticul ntreprinderii presupune:
a) stabilirea problemelor supuse diagnosticrii;
b) asigurarea informatiilor pe care le necesit;
c) analiza si prezentarea rezultatelor ntr-un raport n care se reflect, obiective, stri, aprecieri, recomandri.
Diagnosticul general cuprinde un ansamblu format din caracteristici referitoare la potentialul uman, problemele financiare, cantitatea, calitatea
si evaluarea stocurilor, evaluarea cantitativ-calitativ a activelor fixe, n special la nivel tehnologic, fiabilitate, performante si mai cuprinde
diagnosticul pozitiei de piat.
Revenind la diagnosticul de evaluare, acesta identific punctele forte si slabe ale ntreprinderii, n vederea confirmrii existentei unor valori
certe n elementele corporale si acorporale ale firmei si a izolrii zonelor de risc n exploatare si identificarea anumitor elemente subevaluate.
Sinteza diagnosticului de evaluare a firmei, care trebuie s apar ca o consecint logic a concluziilor privind diagnosticele: juridic, comercial,
financiar, resurse umane, serveste la elaborarea previziunilor.
12
4.1. Diagnosticul juridic
Realizarea diagnosticului juridic necesit investigarea tuturor aspectelor legale ale societtii si presupune parcurgerea a dou etape:
a) solicitarea documentelor necesare pentru diagnostic si evaluare;
b) analiza datelor si valorilor nscrise n documente si influenta acestora, stabilindu-se punctele forte si slabe ale firmei.
Pentru realizarea diagnosticului juridic sunt necesare urmtoarele documente:
- bilantul si situatia contului de profit si pierderi;
- inventarul utilajelor si echipamentelor;
- principalele contracte tehnice si comerciale;
- statutul societtii comerciale;
- rapoartele comisiei de cenzori;
- organigrama societtii;
- lista personalului structurat pe vechime, calificare si salarizare;
- lista sucursalelor;
- licentele existente;
- diverse alte documente considerate utile n evaloarea societtii.
13
4.2. Diagnosticul comercial
Diagnosticul comercial sau de marketing are drept scop de a contura elementele ce dau structura relatiilor de piat a firmei evaluate.
Pentru aceasta se au n vedere urmtoarele:
- strategia firmei (ramura de activitate, evolutia firmei, dependenta de alte ramuri, perspective, planul strategic al firmei);
- natura si mrimea pietei pe care firma actioneaz (segmentarea pietei, cota de piat, concurenta);
- dimensiunile clientilor;
- structura produselor realizate si oferite;
- politica de preturi;
- distributia utilizat (tipurile de canale folosite, reteaua de distributie, costurile de distributie, reglementri specifice);
- promovarea si publicitatea;
- programe de marketing utilizate.
4.3. Diagnosticul financiar contabil
Acesta prezint principalele aspecte referitoare la:
- bilantul financiar, n preturi comparabile, pe ultimii 3-5 ani;
- rezultatele analizei indicatorilor de lichiditate, solvabilitate, eficient, rentabilitate;
14
- rezultatele oferite de analiza bugetului previzionat;
- stocurile;
- conturile clienti si furnizori;
- pltile neefectuate si alte datorii;
- impozitul pe profit si alte taxe;
- fondurile proprii;
- contul de venituri si cheltuieli.
Aceast analiz-diagnostic este una din cele mai importante componente ale planului de afaceri. Ea are ca obiective:
1. identificarea variantei optime privind configuratia proiectului;
2. ntocmirea unui plan de finantare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul executiei proiectului;
3. prezentarea surselor financiare disponibile, care s acopere necesarul n timpul desfsurrii activittii, s asigure o disponibilitate
continu a produselor/serviciilor si satisfacerea tuturor obligatiilor financiare;
4. s verifice dac vor rezulta niveluri corespunztoare de profit si de recompensare a investitorilor pentru riscul asumat.
4.4. Diagnosticul resurselor umane
Se pun n discutie urmtoarele probleme:
- structura de personal (organigrama ierarhic si functional);
- tipologia managerilor: formatie profesional, vrst, experient, remuneratie, impactul acestora asupra activittii comerciale;
- tipologia personalului folosit de firm (efectivul de personal, vrsta medie, repartitia pe sexe, pregtire si calificare, vechime medie);
- date sociale (climatul social, securitatea muncii, revendicri si greve).
15
5. ANALIZA SWOT
n urma diagnosticrii firma trebuie s identifice punctele forte si slabe, s urmreasc s ntreasc punctele tari existente, s corecteze
punctele slabe, s valorifice oportunittile semnificative si s evite amenintrile ce pot duce la dezastru. Pentru aceasta firmele pot folosi
analiza SWOT.
Analiza SWOT reprezint o tehnic general de management care este n mod particular folosit n stadiile incipiente ale planificrii. Ea este o
tehnic simpl si frecvent ntlnit n pregtirea si revizuirea planurilor de afaceri, n rezolvarea unor probleme de management sau n luarea unor
decizii. ntr-o alt definitie, analiza SWOT reprezint un mod simplu si circumspect de a examina viabilitatea afacerii prin identificarea
punctelor tari, punctelor slabe, oportunittilor si amenintrilor ce privesc desfsurarea activittii.
2
Efectuarea unei analize SWOT presupune
parcurgerea mai multor etape:
Odat depsite primele 2 etape se poate trece la realizarea analizei propriu-zise. Aceasta se realizeaz pe baza documentelor contabile de
sintez (bilantul, contul de profit si pierdere, anexele la bilant). Datele culese sunt prelucrate pentru a obtine informatii pertinente care s
satisfac nevoile si obiectivele analizei financiare.
2
Porojan D., Bisa C. Planul de afaceri. Concepte, metode, tehnici, proceduri, Casa de editur Irecson, Bucuresti, 2002, pag. 161
16
Fluxul etapelor analizei SWOT
Sursa: Porojan D., Bisa C. Planul de afaceri. Concepte, metode, tehnici, proceduri,
Casa de editur Irecson, Bucuresti, 2002, pag. 162
Analiza diagnostic impune completarea datelor financiar contabile cu informatii privind potentialul tehnic si uman, potentialul comercial,
intensitatea concurentei si pozitia firmei pe piat, imaginea firmei. Un rol deosebit n fundamentarea unor decizii n msur s materializeze
cerintele de mai sus revine diagnosticului functional-strategic, concretizat n evaluarea complex a activittii si rezultatelor firmei n corelatie cu
cerintele pietei. Pentru caracterizarea dimensiunilor activittii ntreprinderii, pentru aprecierea rezultatelor si msurarea performantelor sale se va
recurge la o analiz aprofundat a societtii (mediul intern), ce va cuprinde analiza potentialului intern, analiza potentialului material; analiza
cheltuielilor, a rentabilittii, a bonittii financiare, a viabilittii financiare. n urma diagnosticrii mediului intern se vor identifica punctele slabe
si forte ale firmei. Mediul extern va fi cercetat si se vor identifica oportunittile de mediu si amenintrile din mediu ce pot influenta activitatea
viitoare a firmei.
Punctele forte si slabe vor fi definite n comparatie cu competitorii societtii, astfel punctele tari sunt elemente pe care firma le realizeaz
mai bine fat de concurent, ca de exemplu: acces la materiile prime principale cu costuri mai mici sau tehnologie superioar. De
asemenea, acestea pot fi legate de organizare, mediu, relatii publice si imaginea de piat, cota de piat, de personalul angajat.
17
Punctele slabe sunt acele elemente pe care firma le realizeaz sub nivelul competitorilor si. Ele sunt surse ale dezavantajelor competitive
ale firmei, de exemplu: lipsa capitalului pentru investitii, utilaje nvechite, lipsa unor produse/servicii noi, competitivitate sczut si preturi
mari, nerespectarea obligatiilor legale, lipsa unor strategii generale, conducerea lipsit de experient, forta de munc nepregtit sau fr
motivatie. Pentru a completa analiza este necesar s se indice actiunile care pot ajuta la mentinerea sau la mbunttirea punctelor forte
strategice, precum si a costurilor si a rezultatelor unei astfel de actiuni, trebuie s se indice actiunile ce pot duce la evitarea sau la
diminuarea punctelor slabe strategice, precum si a efectelor unei astfel de actiuni.
Oportunitile sunt reprezentate de acele sanse, ocazii aprute ca urmare a unei tendinte sau a unei evolutii favorabile a mediului si care
pot fi transformate n activitti profitabile de ctre companie. Oportunittile pot fi clasificate n functie de atractivitatea si de
profitabilitatea lor. De exemplu, oportunitate de piat poate fi considerat un segment de piat caracterizat printr-o anumit nevoie, segment
pe care firma si poate desfsura o activitate profitabil. n final va avea cstig de cauz firma care va avea capacitatea de a oferi clientilor
valoarea cea mai ridicat si cu posibilitatea mentinerii n timp a acesteia.
Ameninrile sunt reprezentate de acele piedici aprute ca urmare a unei tendinte sau a unei evolutii nefavorabile a mediului. Acestea pot
fi mprtite n functie de seriozitatea lor, dar si de posibilittile aparitiei lor.
Scopul analizei SWOT este armonizarea fortelor cu ocaziile favorabile de piat, eliminarea unora dintre slbiciunile companiei si
transformarea acestora n forte, minimizarea amenintrilor existente n mediul extern, folosind fortele de care acesta dispune si
transformarea acestora n oportunitti.
Datorit fluctuatiilor ce au loc n economie, planificarea ntreprinderii sufer modificri continue, acest fapt duce la necesitatea actualizrii
bazei de date, precum si a analizei punctelor forte si slabe, si a factorilor ce concur la realizarea acestora.
n Romnia n perioada de tranzitie exist anumite particularitti ale utilizrii analizei SWOT. Principalele ameninri pe care le ntmpin
firmele ce si desfsoar activitatea n Romnia sunt:
1. mediul economic instabil caracterizat prin inflatie rapid, devalorizri mari ale monedei nationale etc.;
2. legislatie incomplet si contradictorie;
18
3. cadru institutional incomplet si insuficient de functional, cultura populatiei neadecvat principiilor economiei de piat si a
performantei;
4. absenta unei strategii economice nationale si discontinuitatea politicilor guvernamentale si sectoriale generale;
5. absenta unui sistem bancar care s functioneze pe baza principiilor economiei de piat, mai ales n ceea ce priveste creditul de
dezvoltare att de necesar realizrii de investitii n firme.
Cu toate acestea nu se poate afirma faptul c mediul romnesc este lipsit de oportuniti, iar pentru multe firme acestea pot fi:
1. numeroase segmente de piat si nise de piat nesatisfcute;
2. concurenta intern si extern relativ redus, mai ales n primii ani ai tranzitiei;
3. fort de munc bine calificat, mai ales n domeniul tehnic.
Exist un numr de puncte forte si slabe care se regsesc n numeroase firme romnesti, ca urmare n principal a mostenirii economice,
culturale si tehnologice din perioada comunist, dar si a specificului tranzitiei la economia de piat. Printre punctele forte comune unei
mari prti a firmelor romnesti se numr:
1. existenta unor active cu mari valori ce pot favoriza, n calitate de garantii, obtinerea unor credite;
2. calitatea bun a fortei de munc, existenta a numerosi specialisti competenti, mai ales n domeniul tehnic;
3. existenta unor spatii de productie si administrative mari ce pot oferii conditii bune de lucru pentru lucrtori, pentru dezvoltare,
valorificare etc.
De asemenea exist si o serie de puncte slabe, care se regsesc la nivelul mai multor firme romnesti:
1. insuficienta resurselor financiare interne din cauza subcapitalizrii firmelor;
2. calitatea slab a managementului firmelor;
3. absenta unei culturi organizationale bazate pe principii de competitie si performant;
4. gradul ridicat de uzur fizic si moral a echipamentelor din cauza investitiilor reduse din ultimii 20 de ani si a insuficientei
capitalului propriu de a realiza noi investitii.
19
6. Planul de afaceri abordare conceptuala
6.1 Tipuri de planuri de afaceri
De-a lungul vremii planului de afaceri i-au fost date numeroase definitii, el putnd fi privit din mai multe puncte de vedere, neexistnd ns,
una unanim acceptat. Astfel:
Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil ntreprinztorilor ce construiesc o afacere sau caut parteneri, managerilor ce
propun proiecte noi altor persoane sau institutii de finantare, institutiilor ce gestioneaz fonduri pentru proiecte de investitii, gestionarilor de
proiecte n cadrul asa numitelor incubatoare de afaceri etc. El reflect proiecte de investitii din toate domeniile de activitate.
3
Planul de afaceri este un document scris care descrie natura afacerii, piata-tint, avantajele pe care le va avea asupra competitorilor,
precum si resursele si aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii.
4
Planul de afaceri, atribut important al managementului contemporan, reprezint un set de analize tehnico-economice complexe, de
previziuni si predictii att microeconomice, ct si macroeconomice care au drept scop stabilirea oportunittii afacerilor economice,
determinarea resurselor si cheltuielilor aferente acestora, selectarea solutiilor celor mai adecvate pentru atingerea unor performante.
5
Planul de afaceri este un instrument managerial menit s reduc gradul de incertitudine din activitatea de zi cu zi a firmelor comerciale,
diminund astfel vulnerabilitatea acestora fat de mediu.
6
Planul de afaceri este un instrument al prezentului, elaborat prin aproximatii succesive, utiliznd experienta si realizrile din trecut ale
firmei pentru a proiecta n mod realist calea spre viitor. El are drept scop cel mai avantajos si realizabil compromis ntre ceea ce doreste si
ceea ce poate s fac firma respectiv.
7
3
Porojan D., Bisa C. Planul de afaceri. Concepte, metode, tehnici, proceduri, Casa de editur Irecson, Bucuresti, 2002, pag. 9
4
Porojan D., Bisa C. Planul de afaceri. Concepte, metode, tehnici, proceduri, Casa de editur Irecson, Bucuresti, 2002, pag. 10
5
Moldoveanu M., Dobrescu E. M. tiina afacerilor, Ed. Expert, Bucuresti, 1995, pag. 9
6
Kerbalek I. (coord.) Economia ntreprinderii, Ed. Forum Consulting Partners, Bucuresti, 2000, pag. 51
20
Integrarea n economia de piat cere din partea agentilor economici, indiferent de forma lor de organizare, o mobilitate corespunztoare care
s le asigure adaptabilitatea necesar activittilor desfsurate la cerintele reale ale pietei. Dar, cunoasterea, analiza si evaluarea cerintelor pietei
trebuie avute n vedere ca un proces complex, integrat n activitatea de ansamblu a agentilor economici respectivi, urmnd s le ofere elemente
de fundamentare n faza proiectrii si dimensionrii obiectivelor, a elaborrii strategiilor, ct si n ntreaga suit de informatii pe care o
presupune realizarea obiectivelor selectate si incluse n strategiile adaptate.
Important este faptul c raportul de managementmarketing nu se limiteaz doar la momentul initial al procesului de elaborare a strategiilor
firmelor. Planurile de afaceri pot s-si aduc o contributie nsemnat si pe parcursul derulrii, al realizrii obiectivelor strategice si chiar a
celor tactice, etap care implic utilizarea complex a instrumentului de marketing, planurile de afaceri fiind acelea care ofer informatia
necesar corectrii si punerii de acord a unor obiective cu unele mutatii importate intervenite n evolutia diferitelor fenomene economice.
Ca instrument al planificrii strategice, planul de afaceri este un concept legat de punerea n practic a obiectivelor strategice. El este un
instrument de prezentare a obiectivelor, precum si a modului de realizare a acestora. Prin urmare, el nu are un caracter strategic, ci este
ntocmit n vederea punerii n practic a strategiilor.
Motivele ntocmirii unui plan de afaceri sunt:
2. Planul de afaceri ofer o imagine de ansamblu asupra ntregii afaceri care valorific la un nalt grad punctele strategice tari si permit
obtinerea unui avantaj competitiv prin minimizarea riscului generat de punctele strategice slabe;
3. Planul de afaceri permite evaluarea de noi idei de afaceri sau sansele de succes ale afacerilor n curs, iar dac este bine ntocmit poate
da o imagine clar a fezabilittii acestora;
4. Planul de afaceri este un instrument ce nlesneste conducerea afacerii sau directiei de afaceri, dat fiind faptul c n el sunt cuprinse
repere ale diferitelor etape, care exprim n esent nivelurile de performant ce trebuie atinse sau cile de actiune, dac acestea nu sunt atinse;
5. Planul de afaceri permite comunicarea obiectivelor strategice, precum si a modului lor de atingere, eventualilor parteneri, n cazul n
care se doreste o asociere, sau a bncilor atunci cnd se solicit o finantare.
7
West A. Planul de afaceri, Ed. Teora, Bucuresti, 2000, pag. 17
21
Pentru o mai usoar ntelegere se poate concluziona c planul de afaceri joac rolul de:
- instrument eficient de comunicare, de transfer de idei, de propunerea unor planuri, mai ales institutiilor financiare;
- instrument de conducere, ce reprezint cadru de referint n exercitarea functiilor manageriale;
- instrument de msur si control, ce permite evaluarea, compararea permanent a rezultatelor obtinute cu obiectivele propuse si pe
aceast baz luarea unor decizii corective.
n opinia altor specialisti, planul de afaceri este un document ce descrie activitatea propus, detaliile financiare si tehnice ale acestuia,
oportunittile de marketing si strategia, calificrile si aptitudinile manageriale ale ntreprinztorului. Acest document este dovada scris c,
ntreprinztorul a efectuat o analiz riguroas asupra mediului extern si intern al afacerii. De aici, se poate concluziona c un asemenea plan
are rolul de a ghida activitatea firmei, oferind un set de instrumente: o misiune, obiective generale, obiective speciale, bugete, programe
financiare, pietele tint, strategii si altele
8
si de a atrage investitori si creditori. Pentru ai atrage pe acestia sau pentru a atrage capital, planul
de afaceri este principalul mijloc pentru societtile comerciale cu resurse financiare reduse. De aici, apare si necesitatea ntocmirii planului de
afaceri n urmtoarele conditii:
1. cnd se cumpr o societate existent, cumprtorii acesteia vor dori s-i cunoasc perspectivele de evolutie pentru a evalua ct mai
bine gradul de risc la care se expun prin actul cumprrii;
2. cnd o societate comercial ia nastere si/sau este la nceput de drum n lumea afacerilor, banca comercial trebuie s vad un plan de
actiune detaliat naintea acordrii creditului solicitat de ntreprinztor;
3. cnd se fac investitii ntr-o societate existent, banca comercial care acord creditul analizeaz fezabilitatea acestora, respectiv
rentabilitatea lor n perspectiv si sansele de a-si recupera mprumutul;
4. ori de cte ori este necesar s se reconsidere orientrile strategice ale activittii ntreprinderii, ca urmare a modificrii conditiilor n
care se desfsoar acestea. De aceea, planul de afaceri suport pe parcursul derulrii activittii actualizri care sunt necesare unei strategii
realiste, precum si a unor politici din cadrul societtii pentru o dezvoltare sntoas si durabil a societtii.
8
Cocris V., Isan V. Economia afacerii. vol. 2, Ed. Graphix, Iasi, 1995, pag. 35-36
22
6.2. Functiile planului de afaceri
Conceptul unei afaceri reprezint o idee intangibil. Dar cnd afacerea se concretizeaz ntr-un plan de afaceri scris, ideile, conceptele,
previziunile si cercetrile devin tangibile, pot fi vzute si examinate.
9
Planul de afaceri apropie ideea de afaceri de realitate fapt ce reprezint
un avantaj psihologic foarte mare.
10
Planul de afaceri are patru functii:
11
1. Funcia de cristalizare i dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condus afacerea presupune ca planul de afaceri s
defineasc clar scopurile si obiectivele afacerii, s stabileasc metodele de atingere a acestora si s identifice riscurile implicate. Astfel, alocarea
resurselor se va face dup criterii de maximizare a eficientei, strategiile vor fi cizelate, afacerea este examinat din toate punctele de vedere
(marketing, productie, suport financiar), iar greselile sunt comise mai degrab pe hrtie dect n realitate;
2. Funcia de realizare a unei evaluri retrospective a performantelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului presupune identificarea
cauzelor, directiei si amplitudinii abaterilor de la plan, precum si modalittile de actiune a companiei n viitor. Managerii si ntreprinztorii si vor
mbunttii experienta profesional si cunostintele, vor fi mai putin expusi unor pericole neprevzute, vor supraveghea si controla performantele
companiei si vor putea s ia msuri corective n timp util atunci cnd realizarea obiectivelor este amenintat;
3. Funcia de evaluare a unei noi idei de afaceri deriv din capacitatea planului de afaceri de a analiza, evalua, compara si clasifica
proiectele de investitii. Totodat, acest instrument de lucru confer ncredere n fortele proprii, poate compensa lipsa capitalului si experienta n
cazul n care exist si alte avantaje.
9
Porojan D., Bisa C. Planul de afaceri. Concepte, metode, tehnici, proceduri, Casa de editur Irecson, Bucuresti, 2002, pag. 12
10
Joseph L., Richard R., Schmoke A. Vital Business Secrets for New and Growing Companies, Dow Jones Irwin, Illinois, 1989, pag. 23
11
Porojan D., Bisa C. Planul de afaceri. Concepte, metode, tehnici, proceduri, Casa de editur Irecson, Bucuresti, 2002, pag. 12
23
4. Funcia de generator de finanare cei mai multi creditori si investitori vor finanta firma numai dup ce-i vor studia planul de
afaceri, vor vedea abilitatea planului de a genera ncasri necesare operatiunilor zilnice, pltii datoriilor si generrii profitului. Sursele de capital
vor dori s stie de cti bani este nevoie si cnd, cum vor fi alocati, dac si cnd vor putea fi restituiti.
. Functiile planului de afaceri
Sursa: Porojan D., Bisa C. Planul de afaceri. Concepte, metode, tehnici, proceduri, Casa de
editur Irecson, Bucuresti, 2002, pag. 13
24
6.3. Structura planului de afaceri
Cu toate c nu exist o manier unic de ordonare si formularea a planului de afaceri, el trebuie s fie, n primul rnd, structurat ntr-o manier
logic. Modul de prezentare poate diferi n functie de obiectivul urmrit. n redactarea corect a unui plan de afaceri este necesar parcurgerea
urmtoarelor etape:
12
1. culegerea informatiilor necesare (preturi, concurenti, furnizori, date tehnice, juridice etc.);
2. planificarea efectiv a activittii respective alegerea strategiei potrivite si gsirea cilor de atingere a obiectivelor stabilite;
3. redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare ctre destinatarul rezultatului etapei anterioare).
De asemenea, n elaborarea planului de afaceri trebuie s se tin cont de:
- scopul, respectiv declararea principiilor care stau la baza desfsurrii activittii;
- obiectivele afacerii pentru realizarea scopului planului de afaceri;
- limitele ce stau n calea realizrii obiectivelor;
- opiunile de afaceri, cile de realizare a obiectivelor;
- consecinele estimate, aferente fiecrei optiuni n parte;
- analiza riscurilor si aprecierea impactului acestora asupra consecintelor anticipate.
Dup cum am spus si mai sus, nu exist o structur unic de organizare a planului de afaceri. Cu toate acestea, cnd se doreste alctuirea unui
plan de afaceri trebuie s se tin cont de urmtoarele principii
13
de baz:
1. Conciziunea, posibil printr-o sistematizare a informatiilor continute n circa 30-40 pagini, astfel nct s nu consume mult timp celor
crora li se adreseaz; aceast sintetizare nu trebuie fcut n detrimentul furnizrii informatiilor esentiale asupra proiectului.
12
Porojan D., Bisa C. Planul de afaceri. Concepte, metode, tehnici, proceduri, Casa de editur Irecson, Bucuresti, 2002, pag. 11
13
Bessis J., Galai D., Hillel L., Kienast P. Planul de afaceri Cum s concepi i s redactezi un plan de afaceri, Ed. Stiintific si Tehnic, Bucuresti, 1997, pag. 97
25
2. Claritatea, implicnd utilizarea unui stil de redactare simplu, direct, fr a se abuza de date tehnice si un limbaj criptic; datele
numerice se recomand a fi prezentate sub form de tabele si grafice.
3. Organizarea, care impune o astfel de structurare a materialelor nct s permit cititorului o parcurgere lesnicioas a lucrrii n
totalitatea ei, dar si pe module si s sesizeze cu usurint punctele-cheie ale proiectului.
4. Prezentarea, care trebuie s fie sobr, adecvat s reziste la numeroase lecturi, textul s fie usor de citit, numerotat etc.
Pornind de la cele 4 principii de baz sus-mentionate si de la specificul activittii micilor firme comerciale, se recomand urmtoarea
structur a planului de afaceri:
14
1. coperta cuprinde principalele elemente de identificare ale firmei (nume, adres, numr de telefon, fax etc.);
2. sinteza afacerii care prezint succint principalele componente ale planului, astfel nct s suscite suficient interes, ndeosebi
institutiilor financiare (potential creditoare), pentru parcurgerea integral a planului; sinteza afacerii (redactat n fapt dup elaborarea cuprinsului
planului) nu va depsi 2-3 pagini, scrise astfel nct s reflecte:
a) datele de identificare a societtii comerciale: denumirea, forma juridic de organizare, obiectivele cheie;
b) produsele si/sau serviciile ce fac sau vor face obiectul de activitate al firmei, si aici se vor avea n vedere: caracteristicile tehnice,
tehnologiile de fabricatie utilizate, avantajul competitiv, aspectele legale privind utilizarea patentelor si mrcilor;
c) piata, definirea acesteia fiind una dintre cele mai importante si dificile prti a planului de afaceri: clientii potentiali (numrul si structura
lor), tendintele pietei (de crestere, mentinere sau declin), firmele concurente, estimarea cotei de piat;
d) canalele de distributie: numrul si dimensiunile lor, descriere;
e) dotrile comerciale: depozite, amplasament, facilitti, echipamente comerciale;
f) echipa managerial: membrii echipei, calificare;
g) necesarul de fonduri si sursele de acoperire.
3. cuprinsul planului de afaceri cuprinznd enumerarea capitolelor si subcapitolelor continute de planul de afaceri.
4. scurt istoric al firmei (atunci cnd este cazul), respectiv:
14
Kerbalek I. (coord.) Economia ntreprinderii, Ed. Forum Consulting Partners, Bucuresti, 2000, pag. 53-55
26
a) cum si de ce s-a nfiintat firma;
b) cum s-a dezvoltat pn n prezent;
c) care sunt principalele ei caracteristici;
d) n ce const viitorul firmei.
5. definirea afacerii respectiv prezentarea obiectului de activitate si mentionarea:
a) produselor si/sau serviciilor oferite n prezent;
b) produselor si/sau serviciilor ce vor fi comercializate n viitor;
c) motivelor pentru care clientii vin s cumpere (pret, calitate, promptitudinea servirii);
6. caracterizarea n detaliu a pieei pe care se va actiona: structur, dinamic, segmente de consumatori vizate, valoarea medie a unei
cumprturi, previziuni privind ptrunderea pe piat, numrul si dimensiunile firmelor concurente, punctele lor forte si cele slabe, cotele lor de
piat, avantajele asupra competitiei etc.;
7. descrierea principalelor activiti din cadrul firmei, a formelor de vnzare, a tehnologiilor comerciale ce vor fi utilizate si eficienta
acestora;
8. structura organizatoric a firmei: elementele componente, politicile de personal, managerii si pregtirea lor, dar si strategiile si
obiectivele manageriale, necesarul de fort de munc, modalittile de selectie a fortei de munc si o estimare a costurilor anuale cu forta de
munc;
9. obiectivele: aceast component a planului de afaceri priveste modul concret n care va fi realizat, respectiv cum, cnd si cine l va
aduce la ndeplinire, previziunea vnzrilor, profiturile preliminate, strategiile de promovare si bugetele aferente, descrierea canalelor de
distributie, a categoriilor de clienti ce trebuie situati n centrul atentiei pentru vnzrile initiale.
10. date financiare constituie capitolul n care sunt reflectate rezultatele financiare preliminate ale activittii firmei, ele trebuie s
demonstreze potentialilor investitori si/sau creditori c le vor fi restituite fondurile, mai mult, vor fi estimate ratele obtenabile ale profiturilor;
capitolul va cuprinde de asemenea si:
a) veniturile (de regul pe primii trei ani de activitate);
27
b) pragul de rentabilitate al afacerii;
c) fluxurile de numerar (n primul an pe luni, apoi pe an);
d) bugetul de venituri si cheltuieli etc.
Tot n cadrul acestui capitol vor fi identificate si sursele de finantare, care pot fi interne si/sau externe. n cazul finantrii externe se va elabora
si un plan de rambursare a creditului n care se vor lua n considerare:
a) perioada de creditare;
b) perioada de gratie;
c) modalittile de rambursare a creditului;
d) nivelul dobnzii;
e) valoarea comisioanelor bancare, a asigurrilor etc.
11. anexele care vor include: pliante, brosuri, scrisori de recomandare, scrisori de garantare etc.