23

3. Managementul de proiect probleme generale

Aa cum am mai spus, un proiect poate fi conceput pe diferite nivele, nglobnd
probleme de diferite dimensiuni. De aceea, credem c este important s detaliem
conceptele legate de managementul de proiect.
n ciuda varietii extrem de mari a programelor i proiectelor exist, totui, unele
caracteristici generale pe care le vom regsi, indiferent de dimensiunile geografice sau
temporale i fr ca dimensiunile bugetelor sau ale echipelor s aib vreo importan.
Pe de alt parte, chiar i simpla enumerare a unor definiii ale acestor caracteristici
generale, ne poate ajuta n a ne contura mai clar demersul intern al unui proiect.

24
3.1 Definiii

3.1.1. Definiii generale
Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent aprut, iar importana
sa a cunoscut o cretere majora datorit faptului c, la scar european i internaional,
tot mai multe aciuni se desfoar n cadrul unor proiecte. Resursele utilizate de aceste
proiecte (mai ales cele financiare) au un rol din ce n ce mai mare (vezi sumele derulate
prin programele PHARE sau SAPARD) n dezvoltarea economic iar aria lor de aplicabilitate
este n cretere.

Proiectul reprezint o sum de activiti care conduc la realizarea unui scop comun
i necesit un consum important de resurse (umane, materiale, financiare, echipamente,
informaii documentare i timp). Punerea n practic a unui proiect presupune un moment
iniial i un moment final al proiectului, deci o durat de realizare. Momentul iniial este
considerat cel n care se ia decizia de a se trece la conceperea unui proiect, iar cel final
este cel n care se nchie ultima activitate prevzut de proiect.

Managementul de proiect const n planificarea, organizarea i gestionarea
(controlul) sarcinilor
1
i resurselor
2
ce urmrete atingerea unui anumit obiectiv
3
, n
condiiile existenei unor constrngeri
4
referitoare la timp, resurse i costuri.

3.1.2. Proiecte i programe
Din punct de vedere teoretic, exist o distincie ntre noiunile de proiect i program
5
, dei
de cele mai multe ori acestea se folosesc cu nelesuri echivalente. n managementul

1
O sarcin este un proces ce are o dat de nceput i una de sfrit. De ndeplinirea fiecrei sarcini n parte
depinde atingerea obiectivelor proiectului.
2
Resursele constau n oamenii, echipamentele, materialele i banii necesari ndeplinirii unei sarcini din cadrul
proiectului.
3
Obiectivele sunt acele scopuri cuantificabile ce trebuie atinse pentru ca proiectul sa poat fi considerat un
succes. Obiectivele trebuie s fie, minimum, referitoare la costuri, planificare i calitate.
4
Constrngerile sunt acei factori care limiteaz posibilitile de opiune ale echipei.
5
R. B. Chase, N. J. Aquilano, F. R. Jacobs, Production and Management, 8th edition, Boston, 2000.
25
proiectelor un program include mai multe proiecte; un proiect se poate descompune mai
departe n subproiecte, grupuri de activiti i aciuni
6
.
Programele, ca i proiectele, au o conducere clar definit. Exist mai nti un
director/manager de program/proiect (Project Director, Project Manager, Project
Coordinator, Team Leader). Managerul de proiect coordoneaz o echip, complexitatea
proiectului impunnd participarea a mai mult de o singur persoan. Pe de alt parte, din
multe puncte de vedere diferenele dintre programe i proiecte sunt notabile. Iat cteva
dintre acestea
7
:
Caracteristica Program Proiect
1. Anvergura
Componente de politic naional sau
regional
Iniiative locale sau sub-
programe
2. Durata Durat nedefinit sau de ordinul anilor Luni (cel mai adesea) sau ani
3. Bugetul Buget alocat global i modificabil
Buget fix, alocat cu destinaie
precis
4. Rolul echipei
Management (planificare, coordonare,
control)
Implementare
5.
Orientarea
evalu"rii
Asupra impactului i performanei Asupra performanei

Exist o deosebire la fel de important, aceea dintre proiectul ca rezultat al
procesului de concepie (cercetare-dezvoltare-proiectare) i procesul de implementare a
concepiei (punerea n practic a proiectului). Dei fiecare dintre aceste procese
corespunde unor proiecte n accepia definiiei sale, specificul lor este diferit. Metodele de
management sunt i ele diferite n cele dou cazuri management teoretic n primul caz i
management practic n cel de al doilea.
n cazul arheologiei, exist de asemenea programe (programele naionale de
cercetare arheologic) compuse din proiecte (proiectele de cercetare arheologic).

6
Pentru diferite subdiviziuni ale proiectelor, n literatura de specialitate se ntlnesc denumiri consacrate ale
acestor noiuni: task (sarcin), sub-task, work-package (grup de activiti omogene care pot fi conduse i
executate n mod distinct).
7
C. Scarlat i H. Galoiu, Manual de instruire avansat n managementul proiectelor (PCM), Bucureti, 2002, p.
6.
26
Aceast abordare structurat ar trebui s permit nu numai o organizare mai
eficient a problematicii generale a arheologiei, ci i (n principiu) o alocare a resurselor
corespunztoare intereselor strategiei de cercetare din acest domeniu.

3.1.3. Tipuri de proiecte
Exist o foarte mare varietate de proiecte. Orice ncercare de epuizare a subiectului
va avea totdeauna dezavantajul limitrii. Proiectele sunt de obicei clasificate astfel:
1. Dup amploarea lor:
organizaional;
local (localitate, jude, grup de judee);
naional;
regional
8
(proiectul este de interes pentru mai multe judee din regiunea
geografic respectiv);
internaional.
2. Dup domeniul obiectivului i activitilor proiectului:
proiecte industriale
proiecte comerciale
proiecte culturale;
proiecte ecologice;
proiecte tiinifice (de cercetare);
proiecte educaionale;
proiecte de management.
Din punctul de vedere al relaiei proiect - program, primul dintre aceste dou
elemente poate fi independent, sau poate fi inclus n cel de al doilea. Aa cum exist
programe care conin proiecte pot exista i proiecte al cror scop este definirea i crearea
unui program.

8
Prin L. nr. 151/1998 privind dezvoltarea regional n Romnia: Regiunea 1 (Nord Est): Bacu,Botoani,
Iai,Neam,Suceava,Vaslui; Regiunea 2 (Sud Est): Brila,Buzu,Constana,Galai,Tulcea,Vrancea; Regiunea 3
(Sud Muntenia): Arge,Clrai,Dmbovia,Giurgiu,Prahova, Teleorman,Ialomia; Regiunea 4 (Sud Vest):
Oltenia,Dolj,Gorj,Mehedini,Olt,Vlcea; Regiunea 5 (Vest): Arad,Cara-Severin,Hunedoara, Timi; Regiunea 6
(Nord Vest): Bihor,Bistria-Nsud,Cluj,Maramure,Slaj,Satu-Mare; Regiunea 7 (Centru Alba):
Braov,Covasna,Harghita,Mure,Sibiu; Regiunea 8 (Bucureti Ilfov): Municipiul Bucuresti i judetul Ilfov.
27
3.1.4. Proiect i instituie
Din punct de vedere conceptual exist o distincie clar i necesar ntre noiunile de
proiect i instituie
9
- proiectul reprezint" un proces, iar instituia este o structur".
Neglijarea existenei acestei distincii, poate avea urmri asupra modului de concepere i
de punere n practic a proiectului. Managementul de proiect presupune existena unei
structuri proprii, mcar din punct de vedere organizatoric dac nu i instituional. n acest
sens, definiia proiectului este aplicabil i instituiei, cu o excepie notabil: durata. Prin
definiie, proiectul are o durat prestabilit, pe cnd instituia are o durat nedeterminat.
Pe de alt parte, succesul instituiei este monitorizat i evaluat pe ntreg parcursul duratei
de funcionare, pe cnd succesul proiectului se evalueaz dup ncheierea sa
10
. De
exemplu, un muzeu se poate implica ntr-un proiect cu toat structura sa, dar aceasta nu
nseamn c muzeul se identific cu proiectul. Dup ncheierea proiectului muzeul va
continua s existe ca instituie. n ceea ce privete resursele i bugetele, nu trebuie uitat
c bugetul proiectului nu este bugetul muzeului.
3.1.5. Management de proiect i management de instituie
11

Aa cum am precizat deja, managementul proiectului nseamn planificarea,
direcionarea i controlul resurselor, astfel nct scopul proiectului s fie atins, n condiiile
restrictive impuse de resursele date. Proiectele, ca i programele, au structuri de
conducere i de execuie, bine definite i separate. Chiar dac, n cele mai multe cazuri,
managerul de proiect coordoneaz o echip, responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor
i revine n totalitate. O instituie este i ea o echip, dar care particip i la alte proiecte
sau activiti i antreneaz folosirea altor resurse. Suprapunerea ndatoririlor unui manager
de program/proiect cu cele ale efului unei instituii nu numai c nu este de dorit, ci chiar

9
n literatura de specialitate este preferat termenul de organizaie care reflect mai bine existena unei
structuri organizatorice. Cf. Open University Business School, Management performant, vol.3, Managementul
n organizaie Codecs, Bucureti, 2000, p. 7-31.
10
C. Scarlat i H. Galoiu, Manual de instruire avansat n managementul proiectelor (PCM), Bucureti, 2002,
p. 9.
11
Unii autori prefer termenul de management strategic pentru a denumi managementul instituiei. Cf. Open
University Business School, Management performant, vol.3, Managementul n organizaie Codecs, Bucureti,
2000, p. 7-31
28
de evitat. Respectarea principiilor managementului, att pentru instituie, ct i pentru
proiect, nu poate fi asigurat n astfel de condiii i, mai devreme sau mai trziu, vor
aprea efectele negative.
n concluzie, lipsa de cultur managerial are efecte diverse asupra desfurrii
proiectelor
12
:
- dificulti de comunicare n cazul confuziilor ntre noiuni (program/proiect,
monitorizare/evaluare/audit) i n cazul lipsei unei strategii foarte clare pentru
comunicarea dintre membrii echipei;
- dificulti de management al proiectului/instituiei n cazul necunoaterii unor
noiuni de baz ale managementului de proiect (monitorizare, ciclul de via etc) sau
confundrii conceptelor managementului de proiect cu cele ale managementului
strategic (al instituiei);
- conflicte manageriale (de subordonare, de interese, de buget, de resurse) sau chiar
ilegaliti n cazul nerespectrii principiilor manageriale ntr-o instituie n care se
desfoar i proiecte i mai ales n cazul n care se produc suprapuneri sau confuzii
bugetare;
- decizii eronate, cu consecine grave n planul material al resurselor i bugetelor n
cazul calculelor incorecte a indicatorilor de eficien a proiectelor sau atunci cnd
bugetele sunt sub-evaluate.
Pe scurt, este vorba despre faptul c, mai devreme sau mai trziu (indiferent dac se
recunoate sau nu acest lucru), fie proiectul, fie instituia au de pierdut. Singura soluie
este adoptarea unei politici de formare a culturii manageriale a angajailor, prin forme
adecvate de instruire, care s duc la evitarea problemelor pe care le-am enumerat. Cu ct
cunotinele i deprinderile manageriale sunt mai bine cunoscute i mai consecvent
aplicate, cu att mai uor vor putea fi evitate conflictele i pierderile.

3.1.6. Principiile managementului proiectelor
Indiferent de tipul de proiect, independent de personalitatea i stilul managerului su i de
metoda specific adoptat, managementul de proiect va respecta urmtoarele principii
13
.
12

12
C. Scarlat i H. Galoiu, op.cit., p. 13.
29
1. Unicitatea obiectivului: un proiect are un singur obiectiv principal (general). Acesta
este motivul pentru care proiectul exist i este finanat. Atingerea obiectivului
nseamn rezolvarea problemei care a fost identificat la nceputul ciclului de via al
proiectului.
2. Managerul de proiect (coordonatorul) - proiectul este condus de un singur manager
(team leader) care are, pe lng competena necesar, ntreaga autoritate i
completa responsabilitate n ceea ce privete conducerea proiectului. n funcie de
capacitatea sa managerial, de talentul i stilul su de lucru, managerul de proiect
poate delega colaboratorilor din echipa sa (project team) luarea unor decizii. Este
important ca delegarea s se fac prin notificri scrise, pentru ca fiecare s-i
asume responsabilitatea, potrivit rolului su n proiect. Membrii echipei rspund
pentru propriile decizii (fie c sunt sau nu delegate de eful de proiect) n faa
managerului de proiect.
3. Descompunerea structural a proiectului: n funcie de complexitatea proiectului,
acesta se mparte n subuniti structurale (subproiecte, sarcini, grupuri de activiti,
activiti) pentru a utiliza competena fiecrui membru al echipei. Nici un manager
de proiect nu ar putea conduce singur proiecte cu sute, mii sau chiar sute de mii de
activiti care se desforar de cele mai multe ori simultan i n locaii diferite.
4. Abordarea pornind de la obiectiv ctre resurse: alocarea resurselor necesare
realizrii obiectivelor proiectului se face numai dup ce sunt identificate toate
activitile necesare; resursele se calculeaz i se aloc numai pentru punerea n
practic a acestor activiti. Niciodat nu se vor elabora proiecte al cror obiectiv
este numai consumarea unor fonduri.
5. Evaluarea/Reevaluarea: este recomandabil ca, nc din faza de concepie, dup
fiecare etap sau stadiu al proiectului s fie prevzut o etap de reevaluare care s
permit luarea deciziilor impuse de practic. Aceasta deoarece probabilitatea
svririi unor erori este mai mare n faza de concepie a proiectului, iar
consecinele acestora se pot identifica relativ trziu, abia n faza de implementare.

13
Cf. Manual de Managementul Proiectelor, Departamentul pentru Integrare Europeana Guvernul
Romniei, 1998; C. Scarlat i H. Galoiu, Manual de instruire avansat n managementul proiectelor (PCM),
Bucureti, 2002, p. 14-15.
30
Costul remedierii lor este cu att mai mare cu ct sunt identificate mai trziu. Prin
reevaluri i analize succesive se pot identifica eventualele erori nc din faza de
proiectare, cnd costurile sunt minime.
6. Monitorizarea i evaluarea: proiectele sunt obligatoriu permanent monitorizate
intern (de managementul proiectului) i pot fi monitorizate extern (de evaluatori din
afara proiectului, de finanator etc)

3.1.7. Triunghiul proiectului
Gradul de complexitate a unui proiect este dat de numrul sarcinilor presupuse a fi
ndeplinite, de numrul i intensitatea constrngerilor care apar pe parcursul desfurrii
sale.
Orice proiect depinde de trei factori
14
:
a). Timp necesarul de timp aa cum este el reflectat de planificarea
15

iniial a proiectului.
b). Bani bugetul
16
proiectului, bazat pe costul resurselor necesare
c). Obiective scopurile proiectului i activitile
17
cerute de punerea lui n
practic.
Aceti termeni definesc triunghiul proiectului. Modificarea oricruia dintre ei
determin schimbarea celorlali doi. Dei n general sunt la fel de importani, de obicei
numai unul dintre ei este predominant n cadrul unui proiect. De altfel, relaiile dintre aceti
trei termeni variaz de la un proiect la altul, ceea ce determin de fapt problemele pe care

14
D. Lock, op.cit., p. 8-10.
15
Timpul alocat i succesiunea fiecrei sarcini din cadrul proiectului. Planificarea conine sarcinile i limitele
de timp, succesiunea lor, interdependena dintre ele, precum i constrngerile existente pentru fiecare
sarcin n parte.
16
Costul estimat al proiectului aa cum este calculat nainte de punerea n practic a sarcinilor. Depirea sau
ne-consumarea resurselor alocate constituie erori de management la fel de grave.
17
Pentru ndeplinirea fiecrei sarcini munca trebuie cuantificat n uniti de timp (ore, zile, sptmni, luni)
pentru fiecare resurs sau trebuie stabilit ct anume din fiecare resurs este necesar pentru a ndeplini o
sarcin. Pentru ndeplinirea unei sarcini, cantitatea de munc este diferit de timpul necesar de ex. unei
resurse i sunt necesare 32 de ore pentru a ndeplini o sarcin care a fost planificat s dureze 2 zile, ceea ce
nseamn c trebuie alocat mai mult de o resurs pentru a ndeplini sarcina (doi oameni muncind dou zile
cte 8 ore pe zi vor ndeplini sarcina).
31
le avem de rezolvat i soluionarea lor. Orice informaie privitoare la aceti trei termeni
18

trebuie avut n vedere pentru un bun management al proiectului.

3.1.8. Obiectivele proiectului
Din aceast perspectiv, definirea obiectivelor proiectului capt o importan
major, pentru c n funcie de acestea ne stabilim strategia i metodele folosite. Conform
teoriei manageriale, obiectivele trebuie s fie de tipul SMART
19
:
Specifice pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat.
Msurabile rezultatul obinut trebuie s poat fi msurat.
Acceptate de toi membrii echipei.
Realiste pentru a putea fi ndeplinite.
Timp precizat stabilirea unui interval de timp realist pentru a le realiza.

Pentru atingerea obiectivelor vom avea ntotdeauna nevoie de puncte fixe n care
s evalum fiecare pas al proiectului, pentru a putea introduce coreciile necesare. Aceste
puncte fixe trebuie integrate unui plan de monitorizare intern, care s permit evaluri
intermediare, fcute nainte de momentul de sfrit al proiectului cnd va fi prea trziu
pentru a mai putea corecta ceva. De aceea, n cazul proiectelor mari, este necesar ca
managerul s solicite periodic rapoarte de activitate. Acestea vor cuprinde nu numai
realizrile, ci i eventualele probleme ntmpinate de membrii echipei n planul relaiilor
orizontale sau verticale. Impunerea unui asemenea plan de monitorizare nu este uoar,
dar este absolut necesar pentru pstrarea controlului asupra desfurrii proiectului. Un
manager care nu asigur monitorizarea intern nu va putea prevedea nici una dintre
problemele inerente oricrui proiect i nu i va putea exercita una dintre principalele
atribuii care i revin evaluarea periodic i permanent. Aceasta i permite revizuirea
obiectivelor i redefinirea sarcinilor. De asemenea, el devine vulnerabil fa de orice tip de
monitorizare extern.
18
Exist n teoria managerial tipuri specifice de management pentru fiecare: managementul timpului,
managementul costurilor, managementul obiectivelor.
19
Cf. Open University Business School, Management performant, vol.2, Controlul managerial, Codecs,
Bucureti, 2000, p. 11-12.
32
Tocmai de aceea, proiectul va fi mprit n sarcini i etape bine precizate,
programate n ordinea succesiunii lor i ordonate n timp. Se obine astfel o diagram care
poate fi reprezentat grafic, pentru a permite o mai uoar urmrire a progresului
proiectului (o diagram Gantt).
n permanen, managerul de proiect trece prin procesul buclei de control care
const n planificarea, monitorizarea, elaborarea deciziilor, replanificarea activitilor etc. n
cazul n care una dintre faze nu este tratat corect, se poate ajunge la ntrzieri i
penalizri.
n concluzie, numai asigurnd echilibrul permanent al triunghiului proiectului,
stabilind obiective SMART, implementnd un program de monitorizare i evaluare intern
permanent, meninnd deschis comunicarea cu membrii echipei i n afara ei, obinem
premisele succesului proiectului propus.

3.1.9 Ciclul de via' al proiectelor
Modul de concepere al programelor europene a impus un ciclu al proiectelor format din
ase etape
20
:
Programarea
Identificarea
Evaluarea ex-ante
Aprobarea finanrii
Implementarea
Evaluarea ex-post (a rezultatelor)
Observm c noiunea de evaluare se folosete n managementul proiectelor n dou
situaii, din dou etape diferite, cu nelesuri diferite.
Evaluarea n momentul propunerii unui proiect (etapa a treia) dup finalizarea
conceperii proiectului, n vederea aprobrii finanrii i implementrii ulterioare
(evaluarea ex-ante).
Evaluarea efectelor proiectelor n etapa a asea (evaluarea ex-post).

20
Project Cycle Management (Manual, Handbook), European Commission. Europe Aid Co-operation Office,
Brussels, 2002.
33
Ultima etap poate constitui premisa unui nou proiect care va porni de la rezultatele
celui precedent i astfel ciclul este reluat.

3.2. Arheologia romneasc" - un proiect

Pentru a nelege mai bine marile etape (fazele) obligatorii unui proiect care este
supus procedurilor manageriale, am ales exemplul cu gradul cel mai nalt de generalitate
care ne st la ndemn.
n general, putem considera ntreaga problematic a arheologiei romneti drept un
proiect. Acceptnd aceast idee, trebuie s inem cont i de faptul c cea mai bun
abordare a unui proiect este cea care aplic principiile general valabile ale
managementului. Ori, managementul este definit ca o modalitate de gestionare eficient a
anumitor resurse, n condiii prestabilite. Din pcate, ne aflm n situaia n care resursele
noastre (oameni, bani, echipamente, spaii etc) nu sunt gestionate destul de eficient
pentru a obine un succes (indiferent de modul n care concepem, msurm i apreciem
aceasta). Din aceast perspectiv, pare s fie clar c acest proiect trebuie regndit.
ntr-o prim faz, trebuie fcut evaluarea situaiei existente, pornind de la
identificarea problemelor majore i a disfunciilor obiective constatate. Va rezulta o list de
probleme care trebuie ierarhizate pentru a departaja problemele primare de cele
secundare, astfel nct s fie posibil identificarea relaiilor cauz-efect. Mai nti va
trebui evaluat ntregul context actual al cercetrii arheologice, ieirea din insularitate, din
splendida izolare fa de celelalte domenii conexe i fa de public. S ncercm s fim
realiti i s renunm la prile ascunse, la problemele pe care le eludm de atta timp.
Pornind de la constatarea lipsei de interes a Academiei i a Ministerului Educaiei (premise
de la care ar trebuit pornit), s nu ne mai iluzionm cu eventuale schimbri, puin
probabile, din zona acestor instituii. Inevitabil va trebui analizat dac soluiile
administrative sunt viabile sau nu i n ce msur putem determina modificarea lor, realist
vorbind. S ncercm s fim obiectivi i s judecm fiecare problem la rece, aa cum
facem cu cele care nu in de meseria noastr. Toi aceti pai ne vor indica dac arheologia
34
romneasc este n crisis (criz determinat de dezvoltare i de disparitile inerente unui
astfel de fenomen) sau n stasis (criz determinat de disfuncii majore care implic
stagnarea). Apoi, ar trebui s decidem dac ne aflm sau nu n faza de eec.
A doua etap ar trebui s propun obiectivele proiectului Arheologia
romneasc, pe care vrem s le atingem pentru a rezolva problemele identificate n prima
faz, aceea de evaluare. Fixarea lor trebuie s in seama de ierarhizarea n obiective
generale (care s corespund problemelor primare) i obiective particulare (care s
corespund problemelor secundare). Astfel, vom evita s ne ocupm de chestiuni minore
n dauna celor majore i vom putem atinge un nivel maxim de eficien (performan). E
bine s pornim de la ideea c nu este suficient s drmm, trebuie s i punem ceva n
loc.
A treia faz este cea n care s stabilim, prin proiect, c"ile de urmat pentru a
rezolva problemele identificate. Metodele i tehnicile utilizate s fie cele mai potrivite
pentru atingerea obiectivelor propuse. De aceea, discuiile pe care le purtm n acest
moment trebuie subordonate pragmatismului, pentru c vrem s rezolvm n primul rnd
problemele practice. Sigur c exist ntotdeauna mai multe metode i de aceea sunt
importante dialogul i dezbaterea, i nu confruntarea. Scopul acestor discuii este
adoptarea unei decizii unice privind cele mai eficiente soluii care s rezolve problemele
identificate n prima etap.
A patra faz este cea a implement"rii proiectului, a punerii lui n practic. Este
momentul cel mai dificil i va trebui fcut pas cu pas, astfel nct s nu pierdem controlul
asupra desfurrii activitilor componente susinute de membrii echipei i responsabili de
succesul ei arheologii. Fiecare dintre aceste sub-faze va trebui s aib propriile obiective
bine definite, care s permit n final constatarea succesului sau eecului.
Post-evaluarea este a cincea etap, n care trebuie analizate toate rezultatele
obinute n faza precedent, prin compararea obiectivelor propuse cu realizrile finale. n
caz de eec, vor trebui reluate activitile care au condus la eec, evitnd cauzele care au
produs nendeplinirea obiectivelor stabilite. Ciclul proiectului se reia apoi, revenind la faza
de evaluare a noii situaii, de la care se pornete pentru a stabilii alte obiective i metode
noi care s fie implementate.
35
Ceea ce am prezentat este un model teoretic, bazat pe principiile managementului
de proiect. Poate fi cu uurin pus n practic dac exist voina necesar i dac, prin
dezbateri de idei, vom ajunge la concluzia c aceasta este calea de urmat.
Iat o exemplificare sectorial: problema depozitelor de materiale arheologice. n
ultimii ani am constatat o cretere a numrului spturilor arheologice, dar i a volumului
restant de materiale i nregistrri neinventariate corespunztor. Astfel, fcnd evaluarea,
observm c exist i n Romnia problema prelucrrii materialelor arheologice (The
National Park Service din SUA estimeaz c numai prelucrarea materialului din parcurile
sale necesit peste un deceniu pentru a fi inventariat
21
), precum i aceea a depozitelor,
atunci ne putem stabili drept obiective: modificarea practicilor arheologiei de teren i
reducerea ritmului de formare de noi colecii muzeale, utiliznd, de cte ori este posibil,
metoda prelevrii de mostre (sampling) sau metodele neintruzive de teledetecie.
n acest caz, metodele de implementare vor fi bazate pe criteriile de reducere a
numrului spturilor. Aceast reducere poate fi msurabil anual i poate permite (din
punct de vedere managerial) controlul evolutiv. Dac la sfritul perioadei de implementare
a acestei msuri (post-evaluarea), constatm c numrul antierelor nu a sczut ndeajuns
i restanele depozitelor nu s-au diminuat (eec), atunci putem propune ca nou obiectiv
nc o reducere, relund astfel ntregul ciclu al proiectului, pn la realizarea integral a
obiectivelor (succes).
Pentru a completa imaginea, principiile aplicate la acest nivel general pot fi puse n
practic i la nivel specific.

3.3. Situl arheologic - un proiect

Fiecare dintre siturile arheologice, indiferent de dimensiunile sale, este unic. Un sit
este mai vulnerabil, ntr-un fel, dect obiectele dintr-un muzeu pentru c de cele mai multe
ori ele nu beneficiaz de sistemele de protecie ce pot fi utilizate pentru patrimoniul mobil.
Siturile au fost exploatate pentru investigaie arheologic, sau de cuttorii comori, jefuite

21
F. P. McManamon, The Long View, in Common Ground. Archeology and Ethnography in the Public Interest,
vol. 1, no. 2, Summer 1996, p. 2.
36
de obiecte, distruse din curiozitate sau prostie, transformate n cariere pentru material de
construcie. Valoarea fiecrui sit poate fi msurat din unghiuri diverse: istoric, tiinific,
estetic, economic, cultural, educativ, religios
22
. Atunci cnd aceste valori disparate intr n
conflict sau devin preponderente unul fa de altul, situl este n pericol prin transformarea
acestora n riscuri.
S-a subliniat de mult c dac valoarea economic a unei spturi arheologice este
promovat fr grij pentru conservarea celorlalte valori, rezultatele pot fi dezastruoase
23
.
Siturile reprezint o resurs care, departe de a fi infinit, este grav ameninat
24
. Lipsa
unor planuri de conservare pe termen lung
25
duce la degradarea ireversibil a siturilor, att
fizic, ct i ca valoare cultural. Creterea enorm a turismului cultural din zona
mediteranean, de exemplu, a pus n conflict serviciile dezvoltate pentru vizitatori cu
protecia siturilor
26
.
Din pcate, tehnologiile de conservare i restaurare sunt vzute adesea ca un
panaceu care va salva pentru viitor ceea ce considerm de valoare, singura problem fiind
asigurarea finanrii. Patrimoniul arheologic se deterioreaz iremediabil, dar ceea ce putem
face este s ncetinim ritmul distrugerii prin msuri preventive, prin intervenii i
administrare ct mai corecte i raionale, adic ceea ce numim un management corect.
Siturile naturale i culturale au devenit importante resurse economice n multe pri
ale lumii
27
. n timp ce pericolele care amenin mediul natural sunt mai bine mediatizate,
mult mai puin se face pentru patrimoniul arheologic. Cercettorii continu s sape fr s
se preocupe ce las urmailor
28
sau cum prezint i interpreteaz situl pentru public, iar
operatorii din turism organizeaz vizite turistice, ignornd impactul fizic pe care l are un
numr mare de vizitatori. n calitatea lor de resurse economice i educative, siturile

22
Irina Oberlnder-Trnoveanu, op.cit.
23
Kathy Barreto, Management of archeological sites, n The Getty Bulletin, vol. 10, No. 1, Summer 1996,
pp.2-4.
24
N. Agnew, A Holistic Perspective in Conservation, n The Getty Conservation Institute Newsletter, vol. 12
no. 2, 1997, pp. 4 8, pentru o comparaie cu dispariia speciilor naturale.
25
Vezi exemplul de Plan de management din Anexa 6
26
M. de la Torre, M. Mac Lean, The Archaeological Heritage in the Mediterranean Region, Rome, 1995.
27
Irina Oberlnder-Trnoveanu, op.cit.
28
Vezi articolul din Convenia La Valetta referitor la rezervele arheologice.
37
arheologice trebuie gestionate corespunztor, ncepnd cu identificarea tuturor factorilor
de risc, pn la conservarea, prezentarea, prevenirea sau ncetinirea proceselor de
distrugere i pn la valorificarea turistic raional care s nu le pun n pericol.
Planul de management al unui sit ne ajut s determinm valorile sale, s
examinm semnificaia lui pentru diferite grupuri sociale sau de vrste; s determinm
starea de conservare a componentelor, cauzele i gradul de deteriorare, iar acolo unde
este posibil, s facem o prognoz; s dezvoltm o strategie de conservare care poate
include dezvoltarea (pentru expunere, interpretare i educaie) sau acoperirea n scopul
protejrii; s analizm limitele, efectele secundare i riscurile interveniilor propuse; pentru
evaluarea planului s comunicm cu toi cei care au o implicare n protejarea sitului. Soluia
realizrii studiilor de fezabilitate este necesar, dar nu suficient.
Trebuie s implementm programe de management documentate, care s includ i
modalitile de monitorizare i ntreinere, dup modelul celor elaborate pentru
monumentele nscrise n Lista Patrimoniului Mondial al UNESCO, din care nu trebuie s
lipseasc un proiect de interpretare.
Interpretarea siturilor arheologice este un concept relativ nou, dar care prinde din
ce n ce mai mult teren n Europa, pentru c nu mai este suficient doar simpla prezentare
a sitului. Publicului trebuie s i se ofere i o explicaie a celor vzute. Din acest motiv, tot
mai multe muzee de sit au fost redefinite i denumite centre de interpretare.
Patrimoniul arheologic nu este o resurs ca oricare alta. Anual milioane de oameni
viziteaz n lume muzee, orae istorice, situri antice pentru a lua contact cu trecutul. Acest
interes crescnd fa de patrimoniul cultural reflect dorina oamenilor de a nelege ce
vd. Valoarea educativ a unui sit este larg recunoscut: el poate fi o lecie de istorie, de
cultur, de art, de arhitectur, de dezvoltare social etc. Cu toate acestea, n cea mai
mare parte a lumii, interpretarea i prezentarea pentru public a siturilor arheologice este
mult rmas n urm, teoretic i practic. Este important, dar nu ndeajuns s contientizm
c situl se ncadreaz ntr-un peisaj cultural care este n acelai timp un mediu ecologic, i
c este afectat de clim, turism, vandalism, de biosfer etc.
Conservarea integrat a patrimoniului trebuie fcut pe baza adevrului simplu al
recunoaterii existenei interdependenei acestor elemente. n protejarea lui uneori
38
primeaz principiile conservrii, alteori educarea vizitatorilor pentru respectarea vestigiilor.
Pentru ca situl s nu fie privit doar o grmad de pietre, pentru a-l interpreta, trebuie s
utilizm orice mijloace: panouri, filme video, machete, replici n mrime natural, realitate
virtual etc. S mai adugm faptul c monumentele istorice, siturile arheologice, pot
deveni medii culturale (cultural environment) pentru artele spectacolului, realiznd astfel
conexiunea dintre activitile culturale, diverse i atractive, n interesul publicului
29
. Cu alte
cuvinte, e important s aducem situl aproape de nelegerea publicului, fr a-l rupe de
mediul su, dar avnd grij n acelai timp s-l protejm n faa elementelor perturbatoare
amintite.
n ceea ce privete cercetarea n sine, aceasta poate fi fcut astzi cu ajutorul
mijloacelor tehnice moderne, cu un minim de distrugere a siturilor. Managementul
performant este acum de neconceput n absena utilizrii sistemelor informatice geografice
(GIS). Avantajul pe care acestea l ofer este posibilitatea de a gestiona baze de date
relaionale care pot cuprinde practic orice tip de informaie referitoare la sit, cu datele
cartografice indispensabile cercetrii complete. n acest fel, interpretarea sitului poate
deveni multipl i mai uor de gestionat. Lucru care presupune cunotine specializate i, n
final, o viziune integratoare. Dac cel care o are este arheolog, cu att mai bine!
Toate problemele pe care le-am pus n acest capitol ar trebui s-i sensibilizeze pe
toi cei cu preocupri n domeniul arheologiei. Dar, s nu uitm: contientizarea lor este
doar un prim pas n sistemul managementului de sit. Pn la obinerea succesului este o
cale lung
3.4. Planul de management al sitului

3.4.1. Pentru a pregti un plan de management trebuie s avem n vedere urmtoarele
elemente eseniale:

29
Singurul exemplu cunoscut sunt spectacolele de teatru i balet desfurate n interiorul cetii Histria n anii
din urm.
39
asigurarea condiiilor pentru aplicarea prevederilor legale n vigoare privind
protejarea patrimoniului cultural
30
;
stabilirea unor obiective clar definite pe termen scurt, mediu i lung printr-un plan
multianual de cercetare tiinific;
identificarea factorilor de risc care pot aduce prejudicii sitului;
definirea i punerea n practic a strategiei care s permit nregistrarea corect a
tuturor datelor rezultate din cercetarea sitului;
existena unei arhive n care toate informaiile s fi fost depuse;
existena unui plan de management al riscurilor (ex. msuri contra incendiilor);
existena unui plan de aciune n caz de dezastru natural la nivel regional
31
;
asigurarea unor colaborri internaionale pentru cercetarea i conservarea sitului
care s permit accesul la programele i fondurile europene;

3.4.2. Conceperea proiectului care are drept obiectiv realizarea planului de management
trebuie s aib n vedere:
Evaluarea sitului la momentul iniial al planului de management (descriere ct mai
exact a sitului, incluznd planuri, ridicri topografice i elemente cartografice)
Definirea ct mai exact a limitelor sitului (aa cum apar ele n documentaiile de
urbanism care privesc situl)
Identificarea resurselor care alctuiesc potenialul cultural, tiinific, turistic,
economic etc al sitului
Evaluarea tuturor acestor resurse n termenii aportului la posibila dezvoltare a sitului
(cultural, tiinific, turistic, economic etc)
Formularea obiectivelor propuse
Identificarea constrngerilor existente
Definirea proiectelor ce urmeaz a fi puse n practic
Calendarul aciunilor i planurilor anuale
Executarea lucrrilor

30
Legea nr. 182/2000, Legea nr. 422/2001, Legea nr. 462/2003.
31
Responsabilitatea aparine departamentului Aprrii Civile.
40
Monitorizarea, raportarea i evaluarea rezultatelor
Modaliti de stocare a datelor i documentaiilor rezultate
Revizuirea planului n funcie de rezultatele obinute i re-evaluarea obiectivelor
planului
Formularea unor noi obiective i identificarea noilor constrngeri aprute
Definirea unor noi proiecte a cror necesitate a deveni evident n urma aplicrii
planului
Pentru a putea trece la punerea n practic a unui asemenea proiect trebuie discutate
toate aceste aspecte i obinute aprobrile i avizele necesare, etapizat:
aprobarea planului de management de ctre instituia care asigur gestiunea sa;
elaborarea unui studiu de fezabilitate, cu aproximarea costurilor diverselor variante
luate n calcul;
efectuarea de studii i proiecte pentru care trebuie obinute toate aprobrile
necesare;
proiectare de detaliu i costurile aferente punerii n practic (studii de fezabilitate
pariale pentru diferite teme i obiective, proiecte tehnice);
obinerea finanrii;

n sfrit, nu trebuie uitat cel mai important obiectiv al unui plan de management al
sitului arheologic asigurarea tuturor condiiilor pentru conservarea i protejarea
resurselor culturale existente i, pe ct posibil, valorificarea acestora din punct de
vedere cultural i turistic.