coala Antreprenorial i Managerial

ANTREMAN





VIZIUNEA I STRUCTURA UNUI
PLAN DE AFACERI DE START-UP



Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu
Prof. univ. dr. George Pleoianu








August 2012

Recomandare: pentru afaceri inovative n domeniul produciei i
serviciilor complementare dedicate unor noi cerine de pia sau nc
insuficient acoperite.

2
NOT INTRODUCTIV

Aceast abordare metodologic reprezint un model de plan de afaceri de start-up,
care se adreseaz cursanilor colii ANTREMAN, avnd o utilitate ridicat pentru
elaborarea i implementarea cu succes a planurilor de afaceri elaborate n echip.
Framework-ul planului de afaceri este organizat astfel nct s reprezinte un ghid
accesibil i sistematic pentru cursanii care au n vedere lansarea unor afaceri de
dimensiuni medii i intrarea n grupuri de tip cluster pentru activiti complementare,
solicitate n pia. Acest plan de afaceri este structurat n opt pri, n care sunt abordate
principalele puncte-cheie pentru lansarea i dezvoltarea unei afaceri de dimensiuni medii.
Prima parte a planului de afaceri face referire la ideea de afaceri, n cadrul creia sunt
prezentate sumar tipul de produse i/sau servicii care vor fi oferite, modelul de afaceri,
locaia i aria geografic a viitoarei afaceri, precum i motivarea viabilitii afacerii. A
doua parte prezint echipa de management al afacerii, fcnd referire la aptitudinile i
capabilitile fiecrui membru, care calific echipa pentru obinerea de performan
economic i de alt natur. Partea a treia face referire la necesarul de resurse pentru
demararea i dezvoltarea afacerii, analiznd att resursele disponibile, ct i necesarul
neacoperit de resurse i mijloacele de obinere. Partea a patra prezint planul financiar
al afacerii i previziunile fluxurilor financiare. Partea a cincea face referire la piaa-int
a viitoarei afaceri, prezentnd domeniul de pia n care va aciona firma i principalele
politici de marketing care vor facilita accesul pe pia i generarea de vnzri profitabile.
Partea a asea prezint planul de organizare efectiv/operaional a afacerii,
concretiznd modul n care vor fi organizate procesele i procedurile i modul n care va
fi asigurat un management operaional sistematic i consecvent. Partea a aptea face
referire la sistemele de monitorizare i control ale noii afaceri, detaliind planurile de
monitorizare a calitii produselor i/sau serviciilor, controlul bugetar i financiar .a.
Ultima parte reprezint sinteza planului de afaceri, care coaguleaz argumentele-cheie
pentru care se consider c afacerea este viabil i sustenabil.
Acest model de plan de afaceri are un grad mediu de dificultate n elaborare i
implementare, adresndu-se cursanilor ANTREMAN care i propun lansarea i
3
dezvoltarea de afaceri inovative n domeniul produciei i serviciilor complementare
dedicate unor noi cerine de pia sau nc insuficient acoperite n prezent.

Prof. univ. dr. Ovidiu NICOLESCU
Prof. univ. dr. George PLEOIANU


















4
Viziunea i structura unui plan de afaceri de START-UP





1. Ideea de afacere
1.1 Tipul propus de afacere, de produse i servicii care vor fi oferite
Ideea de afacere este o parte introductiv i preliminar a PA, care indic n
termeni simpli:
tipul de afacere vizat: profil, domeniu, poziionare, locaie, resurse, oportuniti
.a.;
statutul profesional al viitorului ntreprinztor;
gama de produse i/sau servicii care vor fi oferite i
motivaiile eseniale ale iniierii afacerii: independen, profituri rapide,
notorietate, cunotine n domeniu, experien i nclinaii pentru profilul ales .a.

1.2 Modul de lucru (descrierea succint a modelului de afaceri)
modul n care se va derula afacerea i impactul estimat asupra
consumatorilor/utilizatorilor;
poziionarea favorabil ntr-un segment/ni de pia;
marjele de profit estimate;
experiena i capabilitile echipei intreprenoriale.
n aceast etap, nu este necesar detalierea modelului de afaceri, ntruct acesta
va fi dezvoltat n PA.
1.3 Locaia i aria geografic de funcionare a afacerii
aria geografic n care se va desfura activitatea;
zona din care provin clienii;
profilul clienilor poteniali i cu intenii declarate.

Framework pragmatic, suficient de flexibil pentru a se adapta la o gam larg de
domenii de afaceri i de factori, care trebuie luai n considerare pentru reuita
unei afaceri, dar i n funcie de tipul de investitor.
5
1.4 Prezentarea pieei i a clienilor
tipologia clienilor interesai de produsele/serviciile oferite, captivi i poteniali;
gradul de maturitate i disponibilitate ale pieei intite (2-3 eantioane).

1.5 Motivarea viabilitii afacerii
argumentarea succint a factorilor care vor determina viabilitatea afacerii: cretere,
continuitate, sustenabilitate;
estimarea evoluiei vnzrilor din piaa intit i simularea primelor 2-3 etape de
dezvoltare.

2. ntreprinztori i proprietari ai afacerii
partenerii, acionarii i/sau asociaii fondatori;
calificrile i experienele relevante ale fiecruia;
echipa de start-up.
Alte detalii despre personalul-cheie
Precizare: n cazul unei afaceri n care este implicat doar o singur persoan,
aceasta poate include un CV i un profil personal al ntreprinztorului/managerului.
n cazul unor parteneriate, cu un numr mai mare de asociai i/sau acionari
implicai n desfurarea activitilor, vor trebui prezentate rolul i pregtirea relevant a
fiecruia.
2.2 Motivaia pentru demararea afacerii
circumstanele i factorii determinani care au contribuit la decizia demarrii
afacerii;
intenia unei schimbri radicale a orientrii n carier/via, care aspir spre
independen, satisfacie personal i securitate financiar;
sesizarea unor oportuniti aprute n pia, pe care viitorul ntreprinztor
consider c le va putea valorifica.



6
2.3 Estimarea aptitudinilor i a capabilitilor disponibile i identificarea
nevoilor de dezvoltare
aptitudini i capabiliti necesare pentru derularea afacerii n condiii de
eficien i sustenabilitate i estimrile privind acoperirea cerinelor sau
necesitatea atragerii de personal calificat;
aptitudinile i capabilitile pe care le deine echipa de start-up i dac mai
este necesar training i dezvoltare profesional;
sesizarea decalajelor dintre aptitudinile/capabilitile necesare i cele deinute;
estimarea perioadei necesare pentru obinerea competenelor dorite i
compensarea decalajelor existente.

3. Necesarul de resurse
evaluarea necesarului minim de investiii de capital al afacerii, alte resurse
necesare i motivaia necesitii acestora nc de la nceputul afacerii;
listarea resurselor de start cu meniunea c ntreprinztorul trebuie s fac
diferena ntre resursele dorite i cele care sunt eseniale i strict necesare
pentru nfiinarea i derularea afacerii n prima etap.
3.1 Resurse
Este important s se listeze toate resursele care sunt deja disponibile i s li se dea
o valoare, deoarece ele vor constitui parte din capitalul uman al ntreprinztorului.
Sunt avute n vedere principalele categorii de resurse:
umane;
informaii + cunotine;
tehnico-materiale;
financiare i
de marketing/vnzri.
Cerine referitoare la resurse:
Cerine privind localizarea afacerii posibiliti existente i modificri
etapizate necesare;
Cerine privind transportul i disponibilitatea personalului, inclusiv a
celui part-time sau cu activitate la domiciliu;
7
Necesarul de personal n evoluie;
Cerine privind necesitatea asigurrilor profesionale i a altor msuri de
diminuare a riscurilor.

4. Planul financiar
4.1 Planurile bugetare i previziunile fluxurilor financiare
Precizri iniiale:
Pentru afacerile de tip microntreprindere i ntreprindere mic, care opereaz,
de regul, cu fluxuri reduse de numerar, att la vnzri ct i la achiziii, planul
bugetar i previziunea fluxurilor financiare pot fi consolidate ntr-un singur document;
Planul bugetar estimeaz i coordoneaz veniturile i cheltuielile pe categorii i
le detaliaz n funcie de perioadele n care sunt facturate produsele/serviciile i respectiv
achitate bunurile sau serviciile achiziionate, conform termenelor de plat convenite.
Fluxul financiar, denumit i cash-flow, va fi un document separat, care va
reflecta situaia real a ncasrilor i plilor, ca instrument de coordonare i monitorizare
pe diverse perioade (sptmn, lun, trimestru etc) (a se vedea model anexat).
4.2 Analiza pragului de rentabilitate (break-even) i planificarea profitului
Estimarea duratei de atingere a pragului de rentabilitate este o cerin
fundamental pentru orice afacere, adic punctul de la care vnzrile genereaz
o contribuie suficient pentru a acoperi deopotriv costurile vnzrilor i
costurile generale ale firmei.
Tot att de important este i ca ntreprinztorul s poat cuantifica realist marjele de
profit i s previzioneze profiturile viitoare din vnzrile anticipate (n general, pe
trimestre i anual).
4.3 Valoarea capitalului disponibil i resursele
Capitalul pe care ntreprinztorul l investete n afacere poate fi, pe de o
parte, n bani, iar pe de alt parte n cldiri, echipamente, vehicule, materiale sau
chiar vad comercial sub forma unei baze de clieni stabili i noi contactai i care au
fcut promisiuni de cumprare.


8
4.4 Finanarea suplimentar i sursele poteniale de fonduri
Diferena de finanare necesar pentru lansarea i derularea afacerii i sursele atrase:
parteneriate, business-angels, granturi .a.;
Detalierea sumelor suplimentare fa de cele disponibile, necesare pentru demararea
i funcionarea n prima etap a afacerii, precum i modalitile de utilizare raional a
acestora.
5. Marketing (cercetarea, evaluarea i cuantificarea pieei disponibile)
Domeniul de pia n care va aciona noua afacere i politici de marketing ale
firmei, care s faciliteze intrarea pe pia i s genereze relativ rapid vnzri
profitabile (pre, servicii suplimentare, promptitudine, adaptare la cerine
specifice .a.).
5.1 Piaa int i aria de aciune
Argumentarea cilor prin care ntreprinztorul a definit i localizat piaa creia i sunt
destinate bunurile i serviciile lui, precum i delimitarea fizic i geografic a ariei
n care firma vinde produse/servicii.
Identificarea oportunitilor din pia i a modalitilor de valorificare a acestora,
astfel nct firma s-i poat diferenia produsele/serviciile fa de cele ale
competitorilor.
5.2 Studiul/cercetarea de pia
Rezultatele investigrii i analizelor sectorului/domeniului/industriei n care se va
derula noua afacere;
Cercetarea de pia trebuie s obin informaii cu privire la natura, dimensiunile i
stadiul de acoperire a cerinelor pieei, cererea de pia neacoperit i identificarea
competitorilor.
Cu privire la cercetarea pieei, fiecare investitor potenial va fi preocupat n
final de rspunsurile la urmtoarele ntrebri:
Ce studii/cercetri de pia au fost fcute pn n prezent i dac pot
fi accesate?
Ce alte cercetri de pia suplimentare mai trebuie fcute nainte ca
afacerea s fie lansat?

9
5.3 I dentificarea elementelor specifice ale pieei
Unele piee, n virtutea naturii lor, au caracteristici, tendine, modele sau influene
specifice. Exemple: sezonalitatea cererii, nivelul de exigen al consumatorilor,
cutume tradiionale i/sau produse regionale .a.
De aceea, managerii/ntreprinztorii trebuie s identifice influenele i
caracteristicile pieelor, care vor influena, la rndul lor, nivelul vnzrilor, a veniturilor i
a performanelor afacerii.
5.4 Planul de marketing
Planul de marketing reprezint viziunea metodologic a ntreprinztorului cu
privire la oportunitile de pia. Planul de marketing este compus din patru elemente
eseniale:
Produsul se refer la bunurile i serviciile oferite, scopul lor, calitatea,
trsturile care le difereniaz, utilitatea, interesul pentru client .a.;
Preul reprezint baza pentru comparaia cu concurena;
Plasarea produselor/serviciilor se refer la canalele de distribuie, cutndu-se
oportunitile de pia, unde cererea nu este satisfcut;
Promovarea se refer la cile prin care produsele/serviciile vor fi cunoscute
clienilor poteniali, activitile promoionale avnd ca scop creterea vnzrilor i
extinderea dimensiunii afacerii.
5.5 Diferenierea produselor/serviciilor
Creterea i dezvoltarea afacerii se bazeaz pe oferirea unor produse/servicii
care s se diferenieze fa de cele ale concurenei.
Diferenierile pot fi exprimate n termeni de calitate, pre competitiv, durabilitate,
servicii suplimentare, faciliti de cumprare i se bazeaz pe creativitate i soluii
inovative, care s asigure produse i servicii adecvate, fapt care va facilita vnzarea
produselor/serviciilor pe o pia deschis i dinamic.

6. Implementarea propunerilor (organizarea efectiv/operaional a
afacerii)
Pe baza planificrii elementelor financiare i de marketing ale viitoarei
afaceri, aceast seciune a PA se concretizeaz n modul n care vor fi organizate
10
procesele i procedurile i modul n care va fi asigurat un management operaional
sistematic i consecvent.
Abordarea sistematic are n vedere urmtoarele categorii de resurse:
Sistemul metodologico-managerial (checklist metode i tehnici utilizate);
Sistemul decizional (lista respectiv fia decizional a ntreprinztorului);
Sistemul informaional (lista principalelor documente i informaii utilizate; lista
suporturilor hard i soft);
Sistemul organizatoric (organigram, descrierea posturilor/fiele de post);
Sistemul resurselor umane (lista alocrii pe structur a resurselor umane,
modaliti de selecie i evaluare, modaliti de motivare i promovare).

7. Sisteme de monitorizare i control
7.1 Planuri de monitorizare a calitii produselor i serviciilor
Metodele de monitorizare sunt diverse; se pot administra clienilor chestionare
pentru feedback, se poate monitoriza frecvena reclamaiilor, a produselor returnate .a.
Rata fidelizrii clienilor reprezint, de asemenea, o modalitate de a monitoriza
gradul de satisfacie al acestora i este un element de cretere a numrului clienilor
mulumii.
7.2 Controlul bugetar i financiar
Monitorizarea regulat a nivelurilor planificate de venituri i cheltuieli, n
comparaie cu cele care sunt atinse n realitate este imperativ, pentru pstrarea
controlului asupra finanelor afacerii. Monitorizarea trebuie fcut cel puin o dat pe
lun, la sfritul acesteia, astfel nct s se poat reaciona, n mod operativ, n cazul
apariiei unor probleme i rezolvrii acestora prin soluii adecvate.

7.3 Cuantificarea succesului afacerii i evaluarea posibilitilor de cretere
n acest mod se pot determina indicatorii de evaluare a profitului pe care l aduce
afacerea, a costurilor generate i de fidelizare a clienilor.
Exemple
Evaluarea calitii produselor/serviciilor de ctre clieni;
Msurarea ratelor de cretere a afacerii;
11
Compararea veniturilor i cheltuielilor pe fiecare perioad cu cele planificate;
Msurarea ratei de satisfacere a clienilor i compararea cu realizrile din trecut;
Evaluarea creterii vnzrilor n funcie de cheltuieli i activitile promoionale;
Monitorizarea marjelor de profit la fiecare produs/serviciu .a.

8. Rezumatul i/sau sinteza PA
Aceast seciune se va elabora la final, iar argumentele-cheie pentru care se
consider c afacerea este viabil i sustenabil sunt rezumate i reamintite sistematic.
Aceasta poate lua forma unei liste de puncte-cheie, fiecare reprezentnd o cauz i o
soluie corespunztoare pentru succesul estimat al afacerii.
De exemplu: Considerm c afacerea va fi profitabil deoarece:
1. Deja avem un nucleu de clieni fideli, care sunt satisfcui de produsele/serviciile
oferite;
2. Nu avem niciun concurent direct n zona geografic a afacerii;
3. Dispunem de resursele i capitalul necesar pentru a cumpra X% din
echipamentul necesar, precum i de capital de lucru pentru a finana primul an al
afacerii;
4. Echipa managerial i operaional deine aptitudinile i capabilitile necesare
pentru a coordona cu succes aceast afacere;
5. Avem un contract pe termen lung cu o chirie modic pentru spaiul ocupat de
firm, care este adecvat desfurrii activitii actuale i creterilor estimate n
P.A. .a.

BIBLIOGRAFIE

1. Butler, D., - Planificarea afacerii Ghid de start, Editura Bic All, Bucureti 2006;
2. Mullins, J.W. Testarea unei idei de afaceri, Editura Bic All, Bucureti 2007;
3. Nicolescu O., Nicolescu C., - Intreprenoriatul i managementul ntreprinderilor mici
i mijlocii, Editura Economic, Bucureti 2008;
4. Parks, S Proiectarea unei noi afaceri sptmn cu sptmn, Editura Bic All,
Bucureti, 2005.