Facultatea de Stiinte Economice, Oradea 2008

ANALIZA DIAGNOSTIC
COMPONENTA ESENTIALA A
COLECTIVITATII FIRMEI

Prof: ALEXANDRU CONSTĂNGIOARĂ

Studenti: MESAROS ANCA

GHENDER AURELIAN
GOZAR VIVIENNE
HANES MADALIN
HOSU ADRIANA
Management, grupa a II-a

Analiza diagnostic
1
 Înainte de a considera unde am putea ajunge sau cum ar trebui să ajungem la un
anumit obiectiv, în primul rând trebuie să decidem unde ne aflăm.
Analiza diagnostic presupune reperarea simptomelor, a disfuncţionalităţii unei
firme, cercetarea şi analiza faptelor şi responsabilităţilor, identificarea cauzelor,
elaborarea unor programe de acţiune prin a căror aplicare practică se asigură
redresarea sau ameliorarea performanţelor.
Diagnosticul economico-financiar este un instrument la îndemâna managerilor
care permite formularea unor judecăţi de valoare, calitative şi cantitative, privind
starea, dinamica şi perspectivele unui agent economic.
Demersul diagnosticului impune analiza complexă a mecanismului de formare
şi modificare a fenomenelor specifice. Analiza diagnostic reprezintă un ansamblu de
concepte, tehnici şi instrumente care asigură tratarea informaţiilor interne şi externe în
vederea formulării unor aprecieri pertinente referitoare la situaţia unui agent
economic, la nivelul şi calitatea performanţelor sale, la gradul de risc într-un mediu
concurenţial extrem de dinamic.

Diagnosticul poate fi declanşat:

1. fie în cazul întreprinderilor în dificultate, când efectuarea diagnosticului
reprezintă o obligaţie legală în cadrul procedurii de reorganizare şi lichidare
judiciară;
2. fie în cazul întreprinderilor sănătoase, având caracterul unui instrument de
control al realizării performanţelor.
În cazul “diagnosticului de criză”, dificultăţile întâlnite de întreprindere (de
exemplu, dificultăţile temporare de plată) impun o examinare globală a situaţiei şi
performanţelor acesteia.
Diagnosticul de control este necesar preventiv, (de exemplu, acordarea unui credit
presupune efectuarea unei analize financiare a activităţii agentului economic de către
bancher).
ANALIZA MEDIULUI EXTERN

2
1.1 MACROMEDIUL FIRMEI

1.2 MICROMEDIUL FIRMEI

1.3 ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING

1.4 RELATIILE FIRMEI CU MEDIUL EXTERN

1.1 MACROMEDIUL FIRMEI

Macromediul firmei reprezinta ansamblul factorilor (variabilelor) incorporabili

ce constituie climatul general in care acesta isi desfasoara activitatea.
Exista patru categorii de astfel de factori care influenteaza modul in care
firmele isi abordeaza activitatile de marketing. In literatura, ei sunt cunoscuti sub
denumirea de factorii STEP:
Factorii socio- culturali, care se refera la modelele de comportament ale
consumatorilor pe o anumita piata.
Factorii tehnologici, care vizeaza amplificarea potentialului economic al
societatii.
Factorii economici, care se concretizeaza intr-un sistem de fenomene
(variabile) economice si modalitati de alocare a resurselor in societate.
Factorii politico- juridici, care se refera la mijloacele de control menite sa apere
interesele indivizilor si societatii in ansamblu.

a) Factorii socio- culturali

Examinand statisticile si tipul oamenilor dintr-o societate, trendurile si
modificarea structurii populatiei, se pot face anticipari asupra comportarii
consumatorilor de pe o anumita piata, desigur numai in masura in care nevoile,
3
dorintele si preferintele acestora sunt corelate cu caracteristicile demografice ale
acestora: varsta, sexul, starea civila, ocupatia si rasa.
Modificarile demografice pot privi:
Distributia pe grupe de varsta a populatiei. In Romania, de exemplu, scaderea
ratei natalitatii in ultimii 10 ani este responsabila pentru declinul pietei pentru copii;
cresterea grupului de varsta intre 15 -; 25 ani a dus la o substantiala expansiune a
pietei casetelor audio si a CD-urilor.
Minoritatile nationale. In tara noastra, de pilda, populatia minoritara a romilor
este in continua crestere. Vizarea acestui segment subcultural a devenit din ce in ce
mai importanta acolo unde diferentele etnice afecteaza nevoile cumparatorului. Casele
de discuri, ca sa luam ca exemplu tot domeniul muzicii, au creat astfel de produse
speciale pentru ei, fiind foarte profitabile. Sau in Anglia, producatorii de cosmetice au
creat produse speciale care au ca tinta grupurile subculturale, devenind marci foarte
cunoscute si profitabile.
Familia medie (menajul mediu). Cresterea ratei divorturilor, mariajul la varste
tot mai inaintate si o rata scazuta a natalitatii au dus la reducerea dimensiunii medii a
familiei si, implicit, la cresterea numarului de menaje. Pentru specialistii in marketing,
de un interes deosebit se bucura menajele cu venituri mari si obligatii financiare mici,
predispuse a cheltui bani pentru bunuri luxoase si durabile si servicii de calitate. Ele
reprezinta o tinta importanta pentru producatorii hi-fi, operatorii de turism si
restaurante, casele de moda etc.
Prin analizarea gradului de cultura al unei societati se pot identifica
principalele credinte, valori si norme comportamentale dupa care se conduce
societatea, acest lucru oferind o serie de indici asupra preferintelor populatiei pentru
produse sau servicii.
Unele credinte sunt relativ stabile, nemodificandu-se semnificativ de la o generatie la
alta, datorita efortului depus de institutiile educationale (scoala, biserica, justitia etc.).
De exemplu, importanta onestitatii si valoarea vietii umane , ce tin de credinta morala
se mentin de milenii in cvasitotalitatea societatilor.
4
 Multe din celelalte norme culturale, insa, s-au schimbat dramatic. Astfel,
influenta religiei a scazut, mariajul nu mai este o conditie prealabila pentru alcatuirea
familiei, divortul si recasatoria au creat noi tipuri de familie, s. a.
Unele schimbari culturale au avut un impact major asupra marketingului,
vizibil mai ales in tarile occidentale dezvoltate. Sa luam in discutie rolul femeii in
societate, rol care s-a modificat dramatic in ultima jumatate de secol.
Faptul ca femeile s-au dedicat tot mai mult si unei cariere profesionale, a facut
ca cea mai mare parte din activitatile menajere specifice lor sa fie preluate de masini
de spalat, aspiratoare , roboti de bucatarie si alte aparate casnice, usurandu-se astfel
munca si scurtand enorm timpul destinat acestora.

Aceasta modificare a statutului femeii in societate a dus la dinamizarea

industriei de aparatura casnica si, implicit, la o continua crestere a pietei bunurilor de
uz casnic. Sau, un alt exemplu: lipsa locurilor de parcare din orase a facut ca
supermarketurile sa se mute in afara oraselor construind parkinguri uriase si oferind o
mare varietate de produse astfel incat sa fie posibila aprovizionarea menajelor, cel
putin pentru o saptamana, dintr-un singur loc.
De asemenea, au fost create fast-food-uri, care pot scuti tot mai multi oameni de
problema gatitului. Credem ca aceste exemple sunt suficiente pentru a evidentia faptul
ca schimbarile culturale si oportunitatile de marketing merg “mana-n mana”.

b) Factorii tehnologici
Pentru specialistii in marketing noile tehnologii sunt importante din urmatoarele
motive:
Creaza noi moduri de a satisface nevoile consumatorilor. De exemplu: nevoia
de a asculta muzica de o calitate mai buna, de a face calcule mai rapid si de a elimina
toate petele de murdarie de pe hainele spalate a fost satisfacuta ; gratie noilor

5
tehnologii ; prin inlocuirea magnetofonului cu CD-ul, riglei de calcul cu calculatorul
si, respectiv, a detergentilor obisnuiti cu detergenti biologici.
Pot identifica si satisface nevoi latente. Un exemplu in acest sens poate fi tigaia
teflon (care, spre deosebire de tigaia clasica, nu lipeste produsele preparate), rodul
unui program spatial al S.U.A.; initial teflonul a fost creat pentru navetele spatiale.

Tehnologiile viitorului prevestesc reintoarcerea la o economie de tip casnic,

multi oameni urmand sa devina producatori independenti de “bunuri informatice” si
mai putin de marfuri clasice. In aceste conditii, piata transporturilor de calatori, piata
mobilei pentru birouri, piata produselor de catering se vor reduce dramatic.
Poate modifica natura concurentei. Cartile de credit si bancomatele, de exemplu,
sunt mult mai comode pentru utilizatori decat cozile la banci; internetul reduce cererea
pentru servicii postale.
Nu va trece mult pana ce elevii vor invata singuri, acasa, cu ajutorul unor
programe speciale si nu cu ajutorul profesorilor. Se intelege ca, in aceste conditii
concurenta provine in mod indirect de la progresul tehnico-stiintific, de la nevoile
tehnologiei.
Poate ajuta la descoperirea de noi consumatori. Prin noile tehnologii de congelare,
de exemplu, s-a reusit adaugarea ciocolatei la inghetata (nu doar a gustului de
ciocolata), reusindu-se datorita noului produs, sa fie atrasi noi consumatori.

c) Factorii economici
In ansamblul lor, factorii economici formeaza mediul economic. Acesta
reprezinta baza de sustinere a puterii de cumparare a purtatorilor cererii, fiind ei
utilizatori sau consumatori finali. Pentru caracterizarea mediului economic se pot avea
in vedere: nivelul PIB-ului, structura pe ramuri a economiei nationale, nivelul de
dezvoltare al fiecarei ramuri, gradul de ocupare a fortei de munca, situatia financiar ;
valutara a tarii, fiscalitatea, inflatia, evolutia preturilor, evolutia economiilor

6
populatiei si solicitarilor de credite, ratele dobanzilor, evolutia si distributia veniturilor
pe diferite categorii sociale etc.
Influenta factorilor de mediu economic se oglindeste direct sau indirect in
evolutia pietei, mai concret in evolutia nivelului si structurii ofertei de marfuri, in
evolutia marimii si structurii cererii, in miscarea preturilor si nivelul concurentei.
Aceste variabile economice pe care specialistii in management trebuie sa le
urmareasca cu atentie , analizate in corelatie cu factorii demografici si culturali, pot
oferi elementele necesare pentru o corecta evaluare si chiar anticipare a potentialului
de piata pe care poate conta intreprinderea.

d) Factorii politico-juridici
Factorii economici evidentiati mai sus rezulta, de obicei, din initiativele
politice menite sa imbunatateasca performantele economiei si bunastarea oamenilor,
insa influenta guvernului este resimtita si prin legislatia introdusa.
Legislatia care supravegheaza afacerile, urmareste, in general, trei obiective:
protejarea consumatorilor; protejarea concurentei; protejarea societatii.
Legislatia privind protectia consumatorilor are ca scop impiedicarea firmelor sa
profite de pe urma lor. In esenta, aceasta legislatie are in vedere:
asigurarea unui standard minimal al produselor si serviciilor; controlarea modalitatilor
de vanzare si a informatiilor oferite cumparatorului despre produsele oferite; evitarea
inducerii in eroare a cumparatorului in ceea ce priveste pretul; condamnarea practicii
necinstite.
Legislatia privind protectia societatii (specifica marketingului societal) ii
apara pe consumatori de consecintele propriilor lor decizii nefericite. Astfel, ii
protejeaza pe copii de produsele ce le fac rau : droguri, alcool si tutun si nu le permite
sa conduca automobilul pana la o anumita varsta (Romania: 18 ani, Canada: 16 ani).
De asemenea, ii obliga pe conducatorii auto sa fie asigurati pentru eventuale
accidente, in scopul compensarii daunelor produse altora. O astfel de legislatie creaza,

7
pe de o parte, oportunitati, iar, pe de alta parte, pentru marketing reprezinta
amenintari. Cei care respecta cu strictete aceasta legislatie au avantaj asupra
concurentei, desi le poate spori costurile.
Prin legislatia privind protectia concurentei sunt protejati producatorii
inventatori de concurenta. De exemplu, cand pe piata se lanseaza un nou produs
(serviciu sau tehnologie), firmele trebuie protejate astfel incat concurentii sa nu
copieze produsul dupa lansarea lui pe piata, daca nu chiar inainte.
Protectia se realizeaza sub forma patentelor, care sunt documente legale ce
garanteaza inventatorilor exclusivitatea vinderii inventiilor. In termeni de marketing
acest lucru permite firmelor sa-si lanseze produsele noi si sa cucereasca pietele fara sa
se teama de concurenta, ceea ce in conditii normale inseamna un profit ridicat pe
durata de acordare a patentului. O alta forma de protectie impotriva concurentei este
inregistrarea marcilor. O marca de piata care poate include un logo, un cuvant, un
simbol, un desen sau o culoare distincta ori forma speciala a literelor, nu poate fi
copiata pe teritoriul geografic pentru care a fost inscrisa. Ca si patentul, ea impiedica
imitatorii sa profite de un proces indelungat si costisitor, care in fapt inseamna
construirea imaginii firmei in cauza.
In multe tari, companiile sunt de obicei interesate sa mentina legislatia care
protejeaza afacerile la minimum, deoarece se poate dovedi restrictiva si costisitoare
daca o aplica, dar si mai costisitoare atunci cand sunt actionate in justitie. De aceea,
ele apeleaza la autoreglementare; prin coduri de conduita voluntara; luand-o inaintea
legislatiei. De exemplu, in Anglia, producatorii de tigarete au stabilit un cod de
comportament privind publicitatea, reusind sa evite interzicerea reclamei la tigari care
se practica in alte tari.

1.2 MICROMEDIUL FIRMEI

8
 Micromediul firmei cuprinde un ansamblu de factori externi care afecteaza in
mod direct intreprinderea si asupra carora se poate exercita un anume control.
Influentand deciziile, strategiile, si tacticile de marketig, schimbarile din acest mediu
au o deosebita semnificatie pentru marketeri. Componentii principali ai micromediului
sunt: furnizorii, clientii, intermediarii, concurentii si alti detinatori de interese (indivizi
sau grupuri ce au anumite interese intr-o intreprindere).
a) Furnizorii sunt organizatiile si indivizii care ofera firmei inputurile
(materii si materiale, utilaje, echipament tehnologic, energie, ambalaje,
etichete, servicii, forta de munca, resurse financiare, informatii etc)
necesare fabricarii produselor proprii.
In relatiile cu furnizorii, firma trebuie sa aiba in vedere si un anumit risc cu
fiecare in parte, care poate sa apara daca:
furnizorul detine patentul asupra produsului care constituie inputul esential pentru
firma; produsul ce constituie inputul esential nu este substituibil; in cazul firmelor de
comercializare (magazin, supermarket etc) clientii solicita in mod expres produse
realizate numai de o anumita firma; schimbarea furnizorului este prea costisitoare;
furnizorul este mai puternic decat cumparatorul; o firma mica, care se aprovizioneaza
de la un mare furnizor este in dezavantaj (firmele mari ofera, de regula produse de mai
slaba calitate la preturi dezavantajoase firmelor care au comenzi mici).
Specialistii in marketing ai firmei trebuie sa monitorizeze activitatea
furnizorilor, deoarece problemele acestora, nerezolvate la timp, pot produce grave
perturbari in productia proprie si implicit la cresterea costurilor produselor sale cu
consecinte dramatice in planul profitabilitatii. In aceste conditii, proprii clienti pot
trece la firmele concurente.
b) Clientii - ce alcatuiesc cercul agentilor economici (firme si institutii) si al
persoanelor individuale carora le sunt adresate produsele (serviciile) intreprinderii ;
constituie cea mai importanta componenta a micromediului. Componentii clientelei
unei firme, grupati dupa natura lor in grupuri omogene pot forma: pietele de consum

9
(formate din consumatorii privati), pietele industriale (formate din utilizatori), pietele
de distributie (formate din intermediarii care cumpara pentru a revinde), pietele
guvernamentale (formate din cumparatori ; organisme publice) si pietele
internationale (formate din cumparatori externi).
Sarcina compartimentului de management dintr-o firma este de a maximiza
cererea pentru produsele (serviciile) pe care le ofera clientilor, sa stie sa mentina
clientii existenti si sa atraga noi clienti din randul non-consumatorilor relativi si al
concurentei.
Pentru a realiza aceste obiective, specialistii in management trebuie sa
cunoasca:
Caracteristicile clientilor: unde traiesc stilul de viata, varsta, nivelul educatiei,
ocupatia, veniturile etc. Toate aceste caracteristici formeaza profilul clientului, care
trebuie comparat cu profilul pietei pentru a identifica produsele firmei care plac mai
mult anumitor tipuri de clienti. Pe aceasta baza se decid caracteristicile noilor produse,
preturile si mesajele promotionale cele mai potrivite pentru piata tinta.
Ce nevoi isi satisfac clientii cu produsul respectiv si care sunt avantajele
obtinute de pe urma lui, comparativ cu alte produse care satisfac aceleasi necesitati.
Aceasta deoarece, de exemplu, lumea nu cumpara bilete la un spectacol, ci o seara
distractiva sau gospodinele nu cumpara detergenti, ci speranta unor haine mai curate
si mai putin uzate prin spalare. Daca apare insa un mijloc mai bun pentru satisfacerea
uneia din nevoile lor, consumatorii il vor adopta imediat.
Ce criterii folosesc cumparatorii pentru a alege intre diferite produse (calitate,
pret, amplasarea magazinului etc.).
Importanta produsului pentru anumite categorii de utilizatori sau consumatori (daca
produsul este indispensabil pentru o firma, acel client este gata sa plateasca preturi
mai mari, existand oportunitatea unei afaceri avantajoase).
De unde provin informatiile care influenteaza deciziile de cumparare ale
clientilor etc.

10
 c) Intermediarii. Acestia sunt agenti economici implicati in promovarea,
distribuirea si vanzarea produselor unei firme catre consumatorii finali, respectiv
comerciantii de gros si detail, dar si alte categorii, mai putin importante, ca: brokeri,
jobberi, curieri, comisionari etc, societati de transport, de asigurari sau agentii de
publicitate, de sondare sau de consultanta de marketing.
Sunt trei tipuri de intermediari care se pot implica in eforturile de marketing ale
unei companii:
Resellerii (revanzatorii), in care intra angrosistii, detailistii, micii comercianti,
agentii de vanzari. Trebuie sa se colaboreze numai cu acei reselleri care ajuta firma
sa-si maximizeze gradul in care produsele sale satisfac consumatorul final. Exista,
insa, pericolul ca - datorita relatiei directe pe care o are cu consumatorul final -
resellerul care-i comercializeaza produsele sa devina mai puternic decat firma
producatoare si astfel sa-i dicteze termenii schimbului, care-i devin nefavorabili.
Distribuitorii fizici, care sunt de regula operatorii depozitelor de marfuri si
firmele de transport implicate in transportarea marfurilor de la producatori la
consumatori. Daca produsele nu se mai gasesc din cauza ca cei de la depozite nu au
urmarit cu atentie nivelul stocurilor, firma poate pierde clientii. De asemenea, daca
produsele sunt livrate cu intarziere sau deteriorate, este prea putin probabil ca firma
sa-si mai pastreze consumatorii pe care-i are.
• Agentiile prestatoare de servicii de marketing (sondare, consultanta,publicitate). Ele
ajuta firmele sa-si identifice consumatorii si sa comunice cu ei, sa cunoasca pietele si
mediul concurential.
d) Concurentii. Acestia sunt firme similare care urmaresc sa satisfaca
aceleasi nevoi ale clientilor, fiind percepute de consumatori ca alternative pentru
satisfacerea nevoilor lor. Concurentii unei firme pot apartine, fiecare, uneia din cele
patru categorii :
Concurentii directi cuprind firmele care ofera acelasi tip de produse sau
servicii pentru a satisface aceleasi nevoi. Ca exemplu pot fi luate cunoscutele firme de

11
bauturi racoritoare: Coca-Cola si Pepsi sau popularele firme de detergenti: Ariel si
Persil. Concurentii directi fac eforturi financiare deosebite cu reclama, in incercarea
de a arata superioritatea produsului lor in raport cu al rivalilor. Foarte des, in aceasta
lupta se utilizeaza si pretul in incercarea de a atrage o parte din cumparatorii rivalilor.
Fiind foarte costisitoare, concurenta directa nu ajuta la supravietuire decat firmele
foarte puternice, cu suficiente mijloace financiare.
Concurentii indirecti sunt firmele care ofera consumatorilor un produs similar
dar cu caracteristici diferite, satisfacand alte nevoi sau preferinte. De exemplu, doua
firme produc hartie igienica, dar una se adreseaza institutiilor iar cealalta menajelor.
Inlocuitorii sunt concurentii care vin cu produse foarte diferite ca forma si
continut, dar care satisfac aceeasi nevoie a consumatorilor. Zaharul si zaharina, de
exemplu, produse de firme diferite, satisfac nevoia de dulce a consumatorilor.
Nou venitii sunt firmele care deja vand unui anumit grup de consumatori si se
decid sa-si extinda gama de produse pe care le ofera sau firmele producatoare care
achizitioneaza si o retea de distributie. Fabricantul de hartie, de exemplu,
achizitioneaza o companie de distributie pentru a fi cat mai aproape de consumatorul
final si a-l influenta.

e) Detinatorii de interese. Profesorul Kotler ii delimiteaza astfel:

- lumea financiara (actionari, societati de investitii, banci etc);
- mediile de comunicare in masa (grupuri de presa, posturi de radio, canale de
televiziune etc);
- grupuri de interese (miscarile pentru protectia consumatorilor, ecologistii, asociatii
ale producatorilor etc);
- administratia publica;
- marele public (purtatorul opiniei publice);
- personalul propriu al firmei.

12
 Specialistii in management trebuie sa monitorizeze cu atentie media si
miscarile pentru protectia consumatorilor: media, pentru ca cititorii sunt mai inclinati
sa creada in acuratetea informatiilor din comentariul editorial al unui ziar decat in
reclamele comerciale sau materialele promotionale ale firmei. Cel mai vizibil impact
al presei este pe Broadway, unde o cronica nefavorabila poate duce la sistarea jucarii
unei piese pe scena; miscarile pentru protectia consumatorilor, pentru ca au ca
principal obiectiv identificarea practicilor negative ale firmelor si aducerea lor la
cunostinta consumatorilor. De asemenea, ele testeaza o mare varietate de produse si
publica clasamente ale calitatii si utilitatii lor etc.

1.3. ANALIZA MEDIULUI DE MANAGEMENT

Schimbarile mediului de management al unei firme pot fi favorabile sau

nefavorabile activitatii sale pe piata, pot crea oportunitati de a face noi afaceri cu
clientii existenti si de a atrage altii sau, dimpotriva, pot diminua capacitatea firmei de
a-si satisface clientii.
Specialistii in management trebuie sa adopte un proces sistematic de urmarire
a schimbarilor de mediu prin:
Observarea continua a starii mediului, astfel incat schimbarile sa fie depistate
in stare incipienta, pentru a lua masuri inainte ca schimbarile sa afecteze activitatea
firmei, luand-o inaintea concurentilor.

Monitorizarea informatiilor despre natura, formele, tendintele si durata

schimbarilor pentru a se realiza o imagine cat mai clara si reala asupra lor. In unele
cazuri, schimbarile pot fi de scurta durata si nesemnificative, iar in altele, insa, se pot

13
dezvolta pana la stadii care afecteaza activitatea firmei, determinand fie o
oportunitate, fie o amenintare.

Prognozarea delimitarii ariei, vitezei si intensitatii schimbarilor relevante. Se

face in scopul elaborarii unor strategii posibile de adaptare a firmei la respectivele
schimbari.
Analiza potentialelor influente, a impactului schimbarilor de mediu asupra
capacitatii firmei de a-si satisface clientii. In functie de probabilitatea ca schimbarea
de mediu sa aiba loc si de efectul probabil al acesteia asupra firmei, se pot intalni
patru categorii de impact .

1.4 RELATIILE FIRMEI CU MEDIUL EXTERN

14
 Prin mediul extern al intreprinderii se intelege ansamblul factorilor externi
acesteia, factori a caror existenta este susceptibila de a-i influenta comportamentul şi
performantele sale, afectand-o intr-un fel sau altul.
Deoarece impactul poate fi direct (actiunile concurentei) sau indirect (schimbari
generale in climatul de afaceri), analiza mediului extern trebuie realizata in doua contexte
diferite: contextul concurential (mezomediul), generat de elemente aflate in imediata
vecinatate a organizatiei şi caracterizat prin posibilitati sporite de influentare a acesteia,
respectiv contextul general (macromediul), mai indepartat şi cu posibilitati mai reduse de
influenta asupra intreprinderii.
Scopul procesului de analiza a mediului extern Analiza mediului extern vizeaza
studiul acelor variabile majore prin care mediul imediat sau cel largit influenteaza
intreprinderea, furnizand diagnosticului informatii asupra situatiei strategice
complementare in raport cu cele oferite de analiza interna.
Fie ca sunt realizate in cadrul contextului concurential, fie ca privesc contextul
general al macromediului, analizele realizate la acest nivel au scopul de a sesiza
oportunitatile şi amenintarile care exista, dar şi de a identifica factorii cheie de succes ai
sectorului de activitate, veritabile variabile strategice externe pe care toate intreprinderile
trebuie sa le cunoasca şi sa le stapaneasca pentru a supravietui.
O oportunitate reprezinta o evolutie a mediului extern apreciata ca avand un efect
pozitiv asupra intreprinderii. De exemplu, aparitia unor noi piete sau a unor noi tehnologii
reprezinta cele mai clasice oportunitati pentru o firma. O oportunitate este cu atat mai
notabila cu cat probabilitatea de succes şi atractia ei sunt mai ridicate şi cu cat este mai
rapid sesizata decat concurentii.
O amenintare reprezinta o evolutie a mediului extern cu efect previzibil negativ
pentru intreprindere. O scadere continua a puterii de cumparare a populatiei in conditiile
economice actuale reprezinta practic o amenintare majora pentru toate intreprinderile. O
amenintare este cu atat mai grava cu cat are şanse mai mari de a se produce şi cu cat
afecteaza mai profund competitivitatea intreprinderii in cazul in care ea devine realitate.

15
 Cateva tipuri de amenintari şi oportunitati potentiale ale mediului extern al unui
sistem de afaceri: amenintari: tendinta substituirii produselorl, diminuarea resurselor de
materii prime, deschiderea pietei nationale pentru produsele straine, diminuarea
subventiilor pentru export, creşterea preturilor şi reducerea puterii de cumparare.
oportunitati: creşterea unei anumite piete cu 30%, creşterea comertului international, noi
sisteme de transport mai economice, aparitia unor tehnologii şi a unor echipamente mai
performante.
Intrucat in structura mediului la care se raporteaza firma, piata detine locul si
rolul principal, relatiile ce se desfasoara intre intreprindere si agenti ai mediului
(micromediului) sau de marketing sunt, prin natura si continutul lor, relatii de piata.
Relatiile pe care le are firma in dubla sa calitate de cumparator si vanzator (ofertant) -
sunt relatii directe de piata. In cadrul aceluiasi mediu, firma se afla in relatii de
concurenta cu firme ce au profil similar, cu care isi disputa aceleasi surse de
aprovizionare si piete de desfacere.

1.4.1. Relatiile directe de piata ale firmei vizeaza toate cele trei
componente ale pietei globale: piata marfurilor (produse si servicii), piata capitalurilor
si piata fortei de munca.
Fizionomia si dimensiunile relatiilor directe ale firmei cu piata sunt influentate
de o gama foarte larga de factori, dintre care mai importanti sunt:
Cadrul economico-social, care poate stimula ori limita anumite relatii de piata
ale intreprinderii, poate crea o conjunctura favorabila sau nefavorabila pentru aceasta,
sau o poate obliga sa se supuna anumitor reglementari.
Specificul pietei, care determina tipul si formele instrumentelor utilizate de
intreprindere in raporturile pe care le are cu agentii de piata.
Caracteristicile intreprinderii (vechime, amplasament, profil, dimensiuni etc)
care se reflecta in numarul si particularitatile agentilor economici cu care firma intra
in relatii, in aria teritoriala si distributia in timp a actelor de piata.

16
 Fiind de o mare diversitate, relatiile directe ale intreprinderii cu piata se pot
grupa dupa mai multe criterii:
a) Dupa obiectul relatiilor, fata de care deosebim: relatii de vanzare-cumparare
si relatii de transmitere (receptie) de mesaje si informatii
Relatiile de vanzare-cumparare pot face obiectul livrarilor sau achizitionarilor
de marfuri, prestarilor de servicii, inchirierilor, intermedierilor, imprumuturilor etc.
Ele pot fi precontractuale, contractuale si postcontractuale.

b) Dupa profilul lor, fata de care deosebim: relatii cu furnizorii si prestatorii de

servicii (relatii de cumparare), cu clientii (relatii de vanzare) si cu institutii si
organisme de stat.

c) Dupa frecventa lor, fata de care deosebim: relatii permanente, relatii

periodice si relatii ocazionale. Aceste caractere ale relatiilor sunt generate de
particularitatile pe care le prezinta cererea si oferta, de profilul si obiectivele
intreprinderii in cadrul pietei.

d) Dupa gradul de concentrare al lor, fata de care deosebim: relatii concentrate

(dimensional, spatial sau temporal) si relatii dispersate (dimensional, spatial sau
temporal). Concentrarea dimensionala se refera la marimea partizilor de marfuri ce fac
obiectul vanzarii-cumpararii. Concentrarea spatiala se refera la marimea ariei de
desfasurare a tranzactiilor firmei, iar cea temporala la timpul (luna, trimestru,
semestru, an etc) in care acestea au loc etc.
1.4.2. Relatiile de concurenta
Pe piata, firmele concurente isi disputa, pe de o parte, furnizorii de marfuri,
prestatorii de servicii, creditele, forta de munca s.a., si, pe de alta parte, clientii,
fiecare din ele cautand sa-si asigure inputurile necesare si plasarea produselor proprii
in conditii cat mai avantajoase.

17
 Ca urmare, relatiile de concurenta pot fi definite ca ansmblul raporturilor de
piata in care intra firmele in lupta pentru asigurarea inputurilor necesare obtinerii
productiei si a pietelor de desfacere.
Concurenta cunoaste grade diferite de intensitate in functie de doi factori:
raportul dintre cererea si oferta existente pe piata raportul de forte in care se plaseaza
firmele pe piata
Desi este sesizabila uneori si in planul aprovizionarii firmelor cu resursele
necesare, concurenta propriu-zisa se desfasoara insa intre intreprinderi, in calitatea lor
de ofertant.
Gama mijloacelor si instrumentelor utilizate in lupta de concurenta este
extrem de larga, mergand de la cele legale pana la cele ilegale. In general ele se
delimiteaza in jurul celor patru piloni(4P) pe care se sprijina marketingul: produs,
pret, plasare (in sens de distributie) si promovare.
Diferentierile intre concurenti in ce priveste produsul pot viza calitatea si
prezentarea (ambalajul), marcile, service-ul, comunicatiile cu privire la produs,
imaginea etc. Ele insa isi vor pune amprenta asupra preturilor, dupa cum preturile pot
actiona in mod independent prin nivelul lor - ca instrument al competitivitatii.
Atunci cand pe piata unui produs sau serviciu exista un singur ofertant si o
masa mare de cumparatori avem de-a face cu o situatie de monopol. In acest caz,
clientii potentiali ai produsului nu-l pot cumpara decat de la acea firma; nu au unde sa
caute nici un pret mai bun si nici o calitate mai buna a produsului respectiv, nefiind
concurenta. Acest lucru permite firmei sa-si exercite puterea asupra consumatorilor
printr-un pret ridicat. Singurele monopoluri care mai supravietuiesc in tarile
dezvoltate sunt in serviciile publice, dar si aici sunt reglementari, mai ales in privinta
preturilor, care le impiedica sa abuzeze de puterea lor.
In literatura se vorbeste de concurenta perfecta si imperfecta. Ca sa fie
concurenta perfecta, piata trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:
atomicitate (existenta unei mase mari de ofertanti si cumparatori); fluiditate
(adaptarea usoara a ofertei la cerere si invers); transparenta (informatii complete
18
despre piata atat pentru cumparatori cat si pentru vanzatori); omogenitate a
produselor.
In realitate, aceste conditii sunt indeplinite doar partial, ceea ce inseamna ca in
cvasi totalitatea cazurilor concurenta este imperfecta.
Intre ofertanti se pot intalni urmatoarele forme de concurenta:
a) Concurenta pura. Este specifica pietei cerealelor, pietei minereurilor, pietei
combustibililor s.a., unde diferentierile nesemnificative dintre produse si dintre
conditiile de comercializare impun alinierea preturilor, avand la baza raportul dintre
cerere si oferta.
b) Concurenta monopolista. Pentru a face fata cat mai bine concurentei, unele
firme diferentiaza produsele lor fata de cele ale altor firme, creandu-le caracteristici ce
le confera monopolizarea relativa a unui anumit segment de piata; aceasta explica
denumirea oarecum contradictorie a acestei forme de concurenta.
c) Concurenta oligopolista. Se intalneste atunci cand pe o piata exista doar
cativa competitori. Ea se datoreaza alierii acestor competitori in scopul blocarii intrarii
pe piata respectiva a altor firme.

In ramuri caracterizate prin mari investitii de capital (cum este industria

chimica) sau in cele care cheltuiesc mari sume de bani pentru publicitate (cum sunt
industria automobilelor si industria tigaretelor) intrarea oricarui potential concurent
este foarte scumpa si grea. In concurenta oligopolista pretul este instrumentul de lupta
cel mai utilizat.
Daca una din firme reduce pretul, celelalte - daca nu vor sa-si piarda clientii -
trebuie sa-l reduca si ele. Sunt situatii insa cand, daca o firma ridica preturile, celelalte
nu o urmeaza, incercand sa profite de avantajul pretului scazut. In aceste conditii,
firma care si-a ridicat preturile este obligata sa revina asupra deciziei, pentru a nu-si
pierde clientii.

19
 Rezultatul unor astfel de jocuri de piata poate fi fie o spirala a preturilor in jos
(firmele subminandu-si profitabilitatea), fie o spirala a preturilor in sus (firmele
pierzandu-si in mod treptat clientela). Solutia evidenta este un acord al firmelor de a
nu se angaja intr-un razboi al preturilor si de a utiliza ca arme ale concurentei calitatea
serviciilor sau promovarea.
Adeseori, administratia de stat trebuie sa intervina pentru aplanarea
conflictelor dintre ofertanti, fiind nevoie de negocieri si concilieri intre acestia.
Implicarea statului in mecanismul concurential se face in calitatea sa de legiuitor, de
aparator al legilor adoptate in acest domeniu si de agent economic.
Raportata la cadrul legal, concurenta poate fi loiala (cand firmele il respecta)
sau neloiala (cand unele firme apeleaza la mijloace necinstite, prejudiciind in mod
direct si cu stiinta concurentii).

Cele mai intalnite practici neloiale sunt: denigrarea concurentilor, concurenta

parazitara (confuzii de marci), concurenta ilicita (practicarea unor preturi mai joase ca
urmare a incalcarii sau eludarii fiscalitatii), dumpingul, presiuni morale si politice
asupra firmelor concurente, violarea secretelor de fabricatie, comerciale sau bancare.

2. ANALIZA SWOT
2.1 Obiective

Cunoasterea conceptului de mediu extern al firmei si a componentelor care-l

alcatuiesc.
Evidentierea si intelegerea esentei principalelor forte care alcatuiesc mediul de
marketing, precum si exemple care sa ilustreze potentialul impact al acestora asupra
activitatii de piata a firmei.

20
 Prezentarea modalitatilor prin care firma poate supraveghea modificarile de
mediu si a celor prin care poate reactiona la aceste modificari.
Intelegerea continutului relatiilor firmei cu mediul sau extern, a relatiilor directe de
piata si a celor de concurenta.
Orice organizatie economica functioneaza in conditiile pe care i le ofera mediul
sau extern, caruia i se mai spune si mediu de marketing. Pentru intreprindere, mediul
de marketing se constituie intr-un ansamblu de oportunitati, dar si de primejdii.

2.2. INTRODUCERE
În economia modernă, firmele reprezintă „forţa motrică” a progresului, a
dezvoltării, sunt cele ce asigură necesarul de supravieţuire al societăţii.
Studiind firmele, evidenţiem polarizarea acestora în două categorii: unele care
obţin succese apreciabile, prosperă şi se dezvoltă constant, iar altele care se luptă cu
greu pentru supravieţuire sau înregistrează performanţe economico-financiare
modeste. Examinarea factorilor care determină succesul sau eşecul unei firme
(afaceri), a determinat cearea unor metodologii specifice de analiză şi diagnosticare a
activităţii firmei (afacerii).
Managementul strategic este procesul prin care o firmă poate obţine efecte
materializate în creşterea semnificativă a performantelor sale, în consolidarea poziţiei
ei pe piaţă şi anume prin elaborarea, implementarea şi controlul strategiei firmei în
vederea realizării misiunii asumate şi asigurării avantajului competitiv.
Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei
defineşte misiunea ei strategică, deduce obiectivele strategice necesare realizării
misiunii, alege strategia adecvată atingerii obiectivelor şi precizează modalităţile
punerii în operă a acesteia.
Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea
obiectivelor strategice şi a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care
materializează strategia respectivă, se bazează pe un amplu proces de analiză şi

21
evaluare a mediului de acţiune a firmei, a situaţiei competitivităţii ei în acest mediu şi
a situaţiei firmei, a capacităţii acesteia de a înfrunta schimbările produse în mediu.
Managementului strategic îi este specifică, în esenţă, analiza continuă, pe de o
parte, a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din
cadrul acestuia iar pe de altă parte,
a situaţiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face faţă schimbărilor1.
Metoda de analiză a mediului, a competitivităţii şi a firmei pe care o prezint în
continuare, este analiza SWOT.
Prin intermediul său şi (sau) al altor analize cum ar fi: analiza situaţiei industriei
şi a atractivităţii acesteia, analiza competiţiei, autoanaliza firmei şi a forţei ei
competitive, managementul de vârf al firmei poate anticipa schimbările şi elabora,
implementa strategia optimă pentru a asigura prosperitatea firmei.
Metodele de analiză a mediului, a competitivităţii şi a firmei pot folosi şi
eventualilor investitori pentru a-şi plasa investiţiile sau firmelor de consultanţă
financiară.
2.3 ANALIZA SWOT – prezentare teoretică

SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeşti „Strengthts” (Forţe,

Puncte forte), „Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncte slabe), „Opportunities”
(Oportunităţi, Şanse) şi „Threats” (Ameninţări). Primele două privesc firma şi
reflectă situaţia acesteia, iar următoarele două privesc mediul şi oglindesc impactul
acestuia asupra activităţii firmei.

Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competenţe distinctive pe care
aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme, îndeosebi
concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faţa lor. Altfel prezentat, punctele

22
forte, reprezintă activităţi pe care firma le realizează mai bine decât firmele
concurente, sau resurse pe care le posedă şi care depăşesc pe cele ale altor firme.

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un
nivel de performanţe inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă
activităţi pe care firma nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente
sau resurse de care are nevoie dar nu le posedă.

„Oportunităţile” reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel

spus şanse oferite de mediu, firmei, pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi
reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităţilor
apărute. „Oportunităţi” există pentru fiecare firmă şi trebuie identificate pentru a se
stabili la timp strategia necesară fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pe baza
unor rezultate spectaculoase ale activităţilor de cercetare-dezvoltare, adică a unor
inovări de anvergură care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiţionale pentru
producţia şi comercializarea de bunuri si servicii.
„Ameninţările” sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte
cuvinte situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă,
capacitatea firmei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea
performanţelor ei economico-financiare.
Ca şi în cazul oportunităţilor, „ameninţări” de diverse naturi şi cauze pândesc
permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permiţând firmei să-şi
reconsidere planurile strategice astfel încât să le evite sau să le minimalizeze impactul.
Mai mult, atunci când o ameninţare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri
adecvate ea poate fi transformată în oportunitate.
Aplicarea analizei SWOT este facilitată dacă se foloseşte o listă de probleme
care trebuie urmărite în cadrul analizei şi ale căror răspunsuri sunt relevante pentru
evaluarea situaţiei de fapt a mediului şi a firmei.

23
 Este recomandabil ca problemele urmărite în ceea ce priveşte punctele forte,
punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările să aibă o anvergură necesară pentru a fi
cu adevărat probleme strategice, să aibă legătură cu planurile strategice şi să ofere
indicii semnificative pentru evaluarea judiciozităţii acestora şi, la nevoie, pentru
reconsiderarea lor.
O parte din principalele probleme de urmărit în cadrul analizei SWOT sunt
prezentate în continuare, ele pot fi folosite drept referinţă pentru efectuarea unei
analize, dar pot şi este preferabil să fie completate cu alte probleme specifice firmei în
cauză.

2.4 Probleme de urmărit în analiza firmei:

A. Cu privire la „Punctele forte” esenţiale:

- suficienţa resurselor financiare disponibile;
- existenţa unei competenţe distinctive pe unul sau mai multe din planurile:
◘ managerial;
◘ organizatoric;
◘ cercetare-dezvoltare;
◘ calităţii produselor şi/sau serviciilor;
◘ pregătirii personalului,
◘ costurilor;
◘ comercial, etc.
- posedarea unor brevete de invenţii de produse şi /sau tehnologii care conferă
firmei avantaj competitiv;
- posedarea unor abilităţi deosebite în materie de inovare a produselor şi/sau
tehnologiilor;
- deţinerea poziţiei de lider sau de vârf de piaţă;
- posedarea unor abilităţi comerciale deosebite;
24
 - existenţa unei imagini favorabile despre firmă;
- posibilitatea de a practica economia de scară;
- existenţa unui sistem bine organizat şi eficace de planificare strategică;
- viteza de reacţie decizională la modificările produse în mediul intern sau
extern,
- calitatea culturii de întreprindere

B. Cu privire la „Punctele slabe” potenţiale:

- inexistenţa unei direcţii strategice clare;
- lipsa unor abilităţi sau competenţe deosebite;
- existenţa unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;
- lipsa competenţei manageriale;
- deteriorarea continuă a poziţiei competitive;
- erodarea imaginii firmei în percepţia deţinătorilor de interese;
- vulnerabilitatea la presiunile concurenţei;
- reducerea ponderii pe piaţă;
- existenţa unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate);
- menţinerea unui nomenclator inadecvat de produse şi/sau servicii (prea larg
sau prea îngust);
- atenţie precumpănitoare dată problemelor curente în detrimentul celor de
perspectivă.

2.5 Probleme de urmărit la analiza mediului:

A. Cu privire la „Oportunităţi” potenţiale:

- creşterea rapidă a pieţei;
- posibilităţi de extindere a nomenclatorului de produse şi/sau servicii;

25
 - existenţa cererii de noi produse şi/sau servicii pe pieţele existente sau pe pieţe
noi;
- existenţa cererii pe noi pieţe a produselor şi/sau serviciilor existente;
- posibilităţi de integrare verticală;
-manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele concurente;
-posibilităţi de încheiere a unor alianţe, acorduri etc. avantajoase;
-posibilităţi de încheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.

B. Cu privire la „Ameninţări” potenţiale:

- adoptarea unor reglementări legislative sau normative restrictive cu impact
nefavorabil;
- intrarea intr-o perioadă de recesiune economică la nivel naţional sau
internaţional;
- schimbări demografice nefavorabile;
- schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferinţelor clienţilor;
- creştere mai lentă, stagnare sau chiar recesiune a pieţei;
- intrarea unor noi competitori pe piaţă;
- cererea crescândă pentru produse de substituţie;
- presiunea crescândă a concurenţei;
- puterea crescândă de negociere a furnizorilor şi/sau a clienţilor;
- vulnerabilitate la fluctuaţiile mediului de afaceri2.
Analiza SWOT se poate desfăşura la scara ansamblului firmei sau, pentru
adâncirea investigaţiei şi conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor
funcţionale din cadrul firmei: marketing, vânzări şi distribuţie, cercetare- dezvoltare,
producţie, financiar şi personal - relaţii de muncă.
Analiza SWOT are un pronunţat caracter calitativ, permiţând formularea unui
diagnostic asupra condiţiei trecute şi actuale a firmei sau a domeniilor ei funcţionale,

26
 pe baza răspunsurilor la problemele menţionate anterior, conturându-se perspectivele
de evoluţie pe termen lung ale firmei şi ale domeniilor respective.
Diagnosticarea în urma utilizării analizei SWOT, poate fi definită ca o cercetare
complexă a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ce
caracterizează activitatea unei firme, prin care se identifica punctele forte, punctele
slabe, oportunităţile, ameninţările şi cauzele care le generează şi/sau le va genera, se
formulează recomandări de eliminare sau diminuare a aspectelor negative şi /sau de
valorificare a celor pozitive.
Profesorul N.AL. POP considera ca “mediul extern al firmei reuneste
ansamblul de factori si forte externe acesteia, capabile sa influenteze mentinerea sau
dezvoltarea schimburilor pe pietele pe care activeaza”. Unii factori variabili de mediu
afecteaza toate ramurile si intreprinderile economice si nu pot fi stapaniti sau preveniti
prin activitatile firmelor. Acesti factori alcatuiesc macromediul. O firma poate face
foarte putin, aproape nimic pentru a-si influenta macromediul. Trebuie insa sa-si
monitorizeze mediul si sa se pregatesca pentru inevitabilitatea schimbarilor.
Aceasta inseamna intuirea naturii si dimensiunii potentialelor schimbari si
intocmirea de strategii si programe pentru a raspunde corect atunci cand ele se vor
produce. Un exemplu interesant in acest sens ar fi structura populatiei dintr-o anumita
tara sau zona. Daca in acea zona sau tara se inregistreaza o scadere a natalitatii,
fabricantii de jucarii se vor afla -; fara voia lor -; in fata unei reduceri treptate a pietei
de desfacere.
Pe masura trecerii timpului va scadea si cererea de marfuri destinate
adolescentilor (aparatura electronica si imbracaminte, de exemplu), tinerilor casatoriti
(locuinte si obiecte de menaj), adultilor (automobile) etc. Aceste tendinte nu pot fi
oprite de nici o firma, insa acceptand inevitabilul, toate se pot pregati pentru
schimbari prin extinderea grupului tinta si reconsiderarea activitatilor de marketing.
Alti factori de mediu, insa, pot afecta unele firme mai mult decat pe altele.
Acesti factori alcatuiesc micromediul. Un exemplu sunt concurentii. Schimbarile in
strategia unei firme dintr-o ramura oarecare vor afecta in mod sigur concurentii, pe
27
masura ce clientii acestora sunt convinsi sa devina clientii sai. Dar si firmele celelalte pot
dezvolta strategii pentru a contracara impactul schimbarilor concurentului lor. In acest
caz, firmele pot face ceva mai mult decat sa anticipeze si sa raspunda schimbarilor din
micromediu; ele pot influenta schimbarile si pot controla dimensiunile interferentei lor cu
adversarii din aceeasi ramura de activitate.
Pentru o precizie mai mare în formularea concluziilor analizei strategice a
competentelor organizationale, poate fi utilizat un instrument recunoscut dar, din
pacate, insuficient practicat în organizatiile românesti: matricea SWOT.
Matricea SWOT este un model care se construieste în urma analizei mediului
intern si extern al organizatiei, urmarind punctele forte (Strenghts) si cele slabe
(Weaknesses) pentru situatia interna, respectiv oportunitatile (Opportunities) si
constrîngerile sau amenintarile (Threats) din mediu.
Punctele forte (S) sunt elemente pe care firma le realizeaza la un nivel superior
în comparatie cu alte firme, avînd un avantaj concurential în fata acestora. Punctele
slabe (W) sunt considerate elemente pe care firma le realizeaza la un nivel de
performante inferior competitorilor. Acestea reprezinta dezavantaje pe care le are
firma în fata concurentei. Precizarea punctelor tari si slabe nu trebuie sa conduca la
ideea ca neaparat firma este nevoita sa înlature slabiciunile, dar nici ca detinerea a
numeroase puncte forte este un titlu de glorie.
Din mediul intern vor fi analizate în special aspectele legate de resursele
financiare disponibile, capacitatea comerciala, posedarea unui potential productiv
inovativ ridicat, posibilitatea de a conduce într-o maniera vizionara, cu salariati
implicati si într-o organizare dinamica.Mediul extern este caracterizat din perspectiva
oportunitatilor si amenintarilor.
Oportunitatile (O) sunt sansele oferite de mediu firmei, ocazii sau situatii
favorabile care pot crea avantaje semnificative pentru firma. Amenintarile (T) sunt
factori negativi care pot afecta activitatile firmei, fiind concretizate în evenimente
nefavorabile ce pot provoca pagube si prejudicii.

28
 Prin alaturarea celor doua elemente se poate determina gradul de atractivitate a
unei anumite activitati. Ideal este sa existe oportunitati majore si amenintari reduse, în
timp ce situatia cea mai nefavorabila este aceea în care oportunitatile sunt putine, în
schimb amenintarile sunt numeroase.
Din mediul extern vor fi surprinse aspectele legislative, caracteristicile pietei,
existenta cererii pentru produsele oferite, intrarea a noi competitori, puterea
concurentei existente, puterea de negociere a furnizorilor, schimbari ale
caracteristicilor consumatorilor, etc.

Etapele care sunt parcurse pentru realizarea matricei SWOT sunt:

- analiza mediului intern;
- selectarea principalelor puncte forte si slabe identificate;
- analiza mediului extern, selectarea principalelor oportunitati si
amenintari;
- combinarea diferitelor elemente pe cele doua dimensiuni (intern si
extern) si gasirea acelor alternative decizionale care pot micsora riscurile
întîlnite în activitatea firmei.
Asa cum rezulta din reprezentarea grafica, în urma operatiilor de analiza a
elementelor matricei, prin combinare, se obtin cîteva optiuni aflate la dispozitia
managerilor.
În cadranul A vor fi prezentate deciziile referitoare la utilizarea atu-urilor
firmei în vederea exploatarii oportunitatilor oferite de piata. Ambele dimensiuni fiind
la un nivel ridicat au sanse sa conduca la cresterea si dezvoltarea activitatilor firmei.
În cadranul B se vor trece deciziile prin care firma urmareste, pe baza punctelor
sale tari, sa creeze bariere împotriva amenintarilor sau se încearca reorientarea firmei
pentru a putea sa beneficieze si în viitor de punctele sale forte.
Cadranul C este caracteristic deciziilor care privesc necesitatea de a profita de
oportunitatile aparute pe piata, concomitent cu eliminarea punctelor slabiciunilor din
mediul intern al firmei.
29
 În fine, situarea în cadranul D este extrem de riscanta pentru firma si cuprinde
decizii prin care se urmareste reducerea consecintelor negative legate de un mediu
ostil firmei, dar si de slabiciunile activitatilor interne.
Puncte forte S Puncte slabe W
1…… 1……
2…… 2……
3…… 3……
4…… 4……
Oportunitati O Decizii rezultate în Decizii rezultate în
1…… urma combinarii urma combinarii
2…… punctelor forte cu punctelor slabe cu
3…… oportunitatile oportunitatile
4……

Amenintari T Decizii rezultate în Decizii rezultate în

1…… urma combinarii urma combinarii
2…… punctelor forte cu punctelor slabe cu
3…… amenintarile amenintarile
4……

Matricea SWOT de analiza strategica a competentelor manageriale

Daca ar fi sa nominalizam cîteva puncte forte care sunt valabile unor numeroase
întreprinderi din tara noastra, ne putem gîndi la : calitatea ridicata a resurselor umane,
existenta a numeroase capacitati de productie nefolosite si active revalorizate ce pot
constitui garantii pentru obtinerea mai lesnicioasa a unor finantari.
Dintre punctele slabe mostenite în urma unei economii centralizate putem
aminti: resurse financiare insuficiente, o cultura manageriala precara, demotivarea
salariatilor, un grad ridicat de uzura fizica si morala a echipamentelor tehnice.
30
 Oportunitatile întîlnite în mediul national sunt legate de: o piata în continua
crestere, concurenta relativ scazuta si resurse umane bine calificate.
În schimb, orice investitor poate remarca o serie de amenintari pe care le
întîmpina în tara noastra: mediul economic instabil, un nivel de trai scazut, legislatie
nesigura, cadru institutional birocratic, necunoasterea principiilor economiei de piata,
absenta unor eforturi de continuitate a politicilor guvernamentale, etc.
În urma aplicarii principiilor enuntate putem aprecia ca matricea SWOT devine
o sinteza a diagnosticului intern si extern, pe o anumita functiune a firmei sau pe
activitatea globala, oferind managerului sansa de a cunoaste perspectivele de evolutie
ale organizatiei pe care o conduce si sansele de a-si spori semnificativ rezistenta la
faliment în fata concurentei.
Matricea SWOT ofera raspunsuri la problemele pe care le întîmpina firma
printr-un demers creativ care încearca sa analizeze fiecare aspect de importanta
cruciala pentru viitorul firmei. De cele mai multe ori, necesitatea întocmirii matricei
SWOT apare doar atunci cînd lucrurile sunt total nefavorabile pentru firma. Noi
credem ca aceasta metoda trebuie aplicata continuu pentru a avea permanent o buna
cunoastere a firmei si a tendintelor existente în mediul de afaceri.

2.6 Rezultatul analizei SWOT

Rezultatul analizei SWOT poate fi utilizat in scopul identificarii unor strategii

alternative necesare atat in faza de initiere a unei afaceri, cat si in faza de dezvoltare
a acesteia.In functie de elementele preluate din analiza SWOT, strategiile alternative
pot fi:

Strategii de tip S/O - utilizeaza punctele tari in vederea valorificarii optime a

oportunitatilor oferite de mediul extern, concurential. Sunt cele mai eficiente strategii.

31
 Strategii de tip W/O - exploateaza oportunitatile oferite de mediul extern,
concurential, in scopul contracararii punctelor slabe.

Strategii de tip S/T - sunt construite pe punctele tari ale mediului intern si
urmaresc reducerea amenintarilor venite din partea mediului extern, concurential.

Strategii de tip W/T - vizeaza reducerea punctelor slabe si evitarea

amenintarilor mediului extern, concurential. Sunt cele mai ineficiente strategii.

Pe baza strategiilor alternative poate fi construit un plan strategic de actiune

sau orice alt plan legat de dezvoltarea afacerii (plan de afaceri, plan de investitii, plan
de extindere etc.).

2.7 Model de analiza SWOT

Puncte tari Puncte slabe

- valorificarea optima a experientei si - accesul dificil al tinerilor pe piata muncii

pregatirii profesionale a specialistilor si
colaboratorilor firmei
- oferirea unor pachete informative
complexe, adaptate nevoilor si
particularitatilor clientilor
- lipsa unei culturi antreprenoriale in
randul tinerilor
- slaba dezvoltare a centrelor de
consultanta pentru afaceri si management

- facilitarea accesului la cele mai recente - insuficienta sustinere a programelor de

informatii din domeniul antreprenorial transfer de know - how rezultat din
activitatea de cercetare inspre agentii
- utilizarea unor mijloace moderne de economici
informare si instruire
- lipsa de cunostinte necesare elaborarii
- stabilirea unor parteneriate strategice cu unui plan de afaceri sau a unei cereri de
institutii si organizatii publice si private finantare
implicate in dezvoltarea antreprenoriatului
- evaluarea eficientei serviciilor oferite si
imbunatatirea lor permanenta
- practicarea unor preturi accesibile si
acordarea unor facilitati fiscale

32
 Oportunitati Amenintari

- cerinta crescuta pentru servicii de - tendinta tinerilor de a-si cauta un loc de

consultanta pentru afaceri si management munca in statele Uniunii Europene
- interes crescut al tinerilor pentru - resurse financiare relativ limitate
dezvoltarea unor abilitati si competente destinate initierii unor afaceri
competitive pe piata muncii
- capacitate redusa de plata a clientilor
- preferinta tinerilor absolventi de a se tineri
orienta spre mediul privat
- interesul institutiilor si organizatiilor
publice si private pentru dezvoltarea
spiritului antreprenorial al tinerilor
- orientarea agentilor economici spre tineri
care detin cunostinte manageriale
- incurajarea antreprenoriatului ca o
alternativa de cariera pentru tinerii
absolventi
- facilitati oferite tinerilor in vederea
initierii unor afaceri
- oportunitati de finantare a unor afaceri

Pe baza elementelor rezultate din analiza SWOT pot fi conturate mai multe
strategii alternative:

Strategie de tip S/O (puncte tari / oportunitati): Experienta si pregatirea

profesionala a specialistilor societatii noastre, reflectata in calitatea serviciilor oferite,
va fi valorificata prin dezvoltarea unor programe care au drept scop stimularea
interesului antreprenorial al tinerilor, in parteneriat cu institutiile si organizatiile
publice si private cu activitate in domeniul antreprenorial.

Strategie de tip W/O (puncte slabe / oportunitati): Dezvoltarea unor centre de

consultanta in afaceri si management capabile sa initieze si sa sustina programe de

33
instruire destinate formarii unor abilitati si competente competitive care sa faciliteze
accesul tinerilor pe piata muncii.

Strategie de tip S/T (puncte tari / amenintari): Facilitarea accesului la cele mai
recente informatii din domeniul antreprenorial si oferirea unui pachet de servicii
complex, adaptat nevoilor si particularitatilor tinerilor, astfel incat acestia sa opteze
pentru initierea unei afaceri ca alternativa la cautarea unui loc de munca in strainatate.

Strategie de tip W/T (puncte slabe / amenintari): Identificarea unor masuri care
sa faciliteze accesul tinerilor pe piata muncii, astfel incat acestia sa nu mai fie nevoiti
sa-si caute un loc de munca in afara tarii.

34