RELAŢIA DINTRE STRATEGIA DE PIAŢĂ ŞI MIXUL DE MARKETING

Necesitatea adaptării firmei la cerinţele mediului economico-social în care îşi

desfăşoară activitatea, reprezintă o condiţie importantă pentru desfăşurarea unei
activităţi eficiente. Această capacitate de adaptare măsurată prin sinergia
întreprinderii, depinde de potenţialul material, uman şi financiar de care dispune
aceasta, precum şi de modul cum este el materializat în raport cu cerinţele pieţei.
Fiecare acţiune a întreprinderii rezultă finalmente din întâlnirea unor
nevoi de consum cu ştiinţa de a le satisface la un nivel cât mai bun, deci, practic, din
confruntarea directă a cererii cu oferta.
Pentru a realiza acest lucru este foarte important pentru întreprindere să
realizeze două lucruri foarte importante
• să studieze şi să înţeleagă piaţa pe care acţionează
• să-şi adapteze activitatea astfel încât să poată fructifica cele
mai bune oportunităţi ale pieţei (evitând totodată eventualele
primejdii).
Pentru a realiza aceste lucruri este necesară o viziune strategică asupra propriei
activităţi, viziune care este impusă tot mai mult de situaţiile noi în care îşi desfăşoară
activitatea. Este vorba deopotrivă, de analiza evoluţiei în timp şi spaţiu atât a resurselor
interne ale firmei (organizatorice, tehnice şi umane) cât şi a celor externe acesteia
(concurenţa în domeniul furnizorilor şi al clienţilor, modificarea tehnologiilor, modificarea
formelor de conducere etc.). Identificarea şi materializarea obiectivelor majore ale
întreprinderii, circumscrise unei viziuni strategice, precum întărirea poziţiei pe piaţă,
creşterea cifrei de afaceri, îmbunătăţirea performanţelor de eficienţă etc. reprezintă
obiective ale politicii de marketing ale oricărei organizaţii economice.
Politica de marketing reprezintă modul în care întreprinderea concepe
dezvoltarea activităţii sale, direcţiile de perspectivă şi acţiunile practice, concrete,
vizând valorificarea potenţialului său, în concordanţă cu cerinţele pieţii
Proiectarea, organizarea şi realizarea politicii de marketing la nivelul
întreprinderii presupune o ierarhizare judicioasă a deciziilor de marketing, decizii,
1
care au în vedere o serie de activităţi pe care întreprinderea le realizează. În funcţie
de elementul decizional care se are în vedere, la un anumit moment, politica de
marketing a întreprinderii poate lua diverse concretizări.
Deciziile pe care trebuie să le ia întreprinderea se fundamentează pe
cercetarea situaţiei existentă pe piaţă la un anumit moment: în principal numărul şi
forţa competitorilor, numărul şi structura consumatorilor efectivi şi potenţiali,
preferinţele acestora pentru anumite tipuri de produse (nivel calitativ, preţ, mod de
distribuire etc.). Pe baza analizei informaţiilor recepţionate conducerea oricărei
organizaţii economice stabileşte modul de acţiune a acesteia: ce produse să
realizeze, la ce preţ să le comercializeze, cum să ajungă acestea la consumatori şi
bineînţeles cum să fie promovate anumite informaţii cu privire la anumite aspecte ale
activităţii întreprinderii.
Având în vedere aceste lucruri, politica de marketing a întreprinderii are drept
principale direcţii de acţiune politica de piaţă, politica de produs, politica de preţ,
politica de distribuţie şi politica promoţională (ultimele patru politici alcătuind mixul de
marketing).
Atingerea obiectivelor politicii de marketing întreprinderea trebuie să-şi
stabilească atât atitudinea şi conduita necesare (care reprezintă strategiile de
marketing corespunzătoare) cât şi modalităţile concrete pentru îndeplinirea lor
(tacticile de marketing).
Dintre toate componentele politicii de marketing, strategia de piaţă reprezintă
elementul cel mai important al acesteia, având în vedere faptul că numai printr-o
adaptare dinamică la mediul economico-social este posibilă şi fundamentarea
corectă si a celorlalte componente.
Strategia de piaţa indică atitudinea şi conduita întreprinderii faţă de fizionomia,
exigenţele si tendinţele evoluţiei pieţei. Prin punerea ei în practică, această strategie,
poate să conducă la un sistem adecvat de raporturi, între întreprindere si piaţă, capabil
să asigure fructificarea maxima a potenţialului pieţei. Ea va trebui să reunească toate
funcţiile marketingului: studierea cerinţelor pieţei, adaptarea activităţii economice la
aceste cerinţe, satisfacerea lor în condiţiile obţinerii unei eficienţe cât mai bună pentru
întreprindere.
 Elaborarea strategiei de piaţă

Misiunea întreprinderii

Stabilirea misiunii întreprinderii, presupune alegerea obiectivului principal al

activităţii unei întreprinderii. Acest lucru presupune identificarea alternativelor
strategice, pe care firma le va utiliza pentru a-şi asigura viitorul şi a-şi justifica
scopul pentru care este prezentă pe piaţă. Misiunea trebuie aleasă astfel încât să
fie:
¾ Realistă, fiind aleasă în conformitate cu poziţia deţinută pe
piaţă la un anumit moment dar şi cu cea care se doreşte a fi
obţinută într-un anumit interval de timp;
¾ Specifică, diferenţiind-o de misiunile altor competitori;
¾ Competentă, adică aleasă astfel încât să poată să fie
realizată pe baza utilizării resurselor efective ale întreprinderii;
¾ Motivantă, pentru angajaţi.
Alegerea variantelor strategice de către întreprindere, presupune o analiza
riguroasă atât a potenţialului acesteia, cât şi a componentelor mediului extern.

Analiza factorilor endogeni

Punctul de pornire al elaborării strategiei de piaţă îl constituie analiza factorilor

endogeni, adică a resurselor de care dispune întreprinderea la un anumit moment
(resurse umane, materiale şi financiare). Aceasta, trebuie să adoptate acea strategie
care pornind de la resursele disponibile, să-i permită abordarea acelor pieţe şi
produse, unde cerinţele corespund cu domeniile unde ea poate avea anumite
avantaje faţă de ceilalţi competitori.
Un element special care îşi pune amprenta asupra strategiei de piaţă a
întreprinderii, este „vârsta” întreprinderii, adică faza din ciclul de viaţă al întreprinderii
în care ea se află la un anumit moment. Activitatea întreprinderilor urmează în timp,
o cale ce se aseamănă din multe puncte de vedere cu ciclul de viaţă al unui produs.
De-a lungul ciclului său de viaţă, întreprinderea parcurge următoarele faze:

3
 ƒ faza de lansare, când noua întreprindere caută să-şi găsească
un loc în cadrul pieţei, prin depistarea şi găsirea acelui (acelor)
segment(e) ce va(vor) reacţiona cel mai favorabil la politica sa
de piaţă;
ƒ faza de dezvoltare, în care întreprinderea are o strategie care
să-i permită expansiunea cu produsele sale atât pe cale
intensivă cât şi pe cale extensivă;
ƒ faza de consolidare şi stabilizare, caracterizată prin dorinţa
întreprinderii de a-şi păstra poziţia câştigată şi chiar de a o
creşte în continuare.

Completarea grile de către compartimentul de marketing trebuie făcută cu

atenţie şi nu în mod mecanic, adaptând completarea componentelor grilei ori de câte
ori este nevoie, astfel încât ea să corespundă nevoilor proprii.

Analiza factorilor exogeni

Orice întreprindere funcţionează în condiţiile concrete pe care i le oferă

mediul său extern. Dacă avem în vedere faptul că pentru ea, acest mediu economic
înseamnă o sumă de ocazii favorabile şi ameninţări, înseamnă că rezultatele
activităţii sale vor depinde, pe de o parte, de măsura cunoaşterii fizionomiei şi
mecanismului de funcţionare a acestui mediul, iar pe de altă parte, de capacitatea,
priceperea întreprinderii de a fructifica oportunităţile şi de a evita primejdiile care pot
apare.
Mediul în cadrul căruia întreprinderile îşi desfăşoară activitatea cuprinde un
ansamblu de factori de natură economică, demografică, tehnologică, socială,
culturală, juridică, politică, etc. De altfel, trebuie avut în vedere faptul că
întreprinderile însele (dar şi clienţii, furnizorii şi concurenţii ei) fac parte din acest
mediu, în special din componentele economice şi tehnologice ale acestuia. Din
perspectiva analizei întreprinderii, mediul apare alcătuit dintr-o serie de variabile
exogene peste care întreprinderea suprapune propriile sale resurse (materiale,
umane, şi financiare), respectiv, un set de variabile endogene. În urma acestei
operaţiuni rezultă strategiile întreprinderii care vizează piaţa, produsul, preţul etc.
(vezi fig.2).
Între întreprindere şi mediul său extern se creează un sistem de relaţii, care
influenţează întreaga sa activitate de marketing. Interpretând raportul dintre această
activitate şi mediul extern al întreprinderii, în viziunea teoriei generale a sistemelor,
aceasta ni se înfăţişează precum un sistem deschis, capabil de perfecţionare printr-
un proces de adaptare continuă.

Analizate la un anumit moment, componentele mediului alcătuiesc o anumită

structură, care reflectă stadiul de dezvoltare economico-social atins de societate într-
un anumit moment. Raporturile dintre componente indică starea de echilibrul la care
a ajuns mediul în momentul respectiv. Trebuie avut însă în vedere faptul că este
vorba de un echilibru relativ, deoarece componentele mediului se află într-o
permanentă evoluţie.
Deci, întreprinderile se confruntă cu un mediu aflat într-o permanentă
mişcare, iar aceasta este rareori liniară. Având în vedere modul cum se modifică
aceste componente, natura raporturilor dintre ele precum şi efectele declanşate,
mediul extern cunoaşte mai multe forme:
5
™ mediul stabil, când dinamica fenomenelor este relativ lentă şi uşor previzibilă,
ridicând întreprinderii destul de puţine probleme de adaptare.
Această stare a mediului este în prezent foarte rar întâlnită în
economie;
™ mediul instabil, este caracterizat prin modificări frecvente a celor mai multe
din componentele sale. Activitatea întreprinderii desfăşurată într-
o astfel de situaţie solicită o atenţie sporită, concretizată în
acţiuni de evaluare permanentă a evoluţiei (cantitative şi
calitative) a pieţei. Această stare a mediului, este în prezent cel
mai des întâlnită pe majoritatea pieţelor;
™ mediul turbulent reprezintă o „piatră de încercare” pentru orice întreprindere,
punându-i probleme dificile, de adaptare sau uneori chiar de
supravieţuire. Într-un astfel de mediu modificările, diferitelor
componente, precum şi a raporturilor dintre acestea, sunt de
regulă imprevizibile, rezultând, nu de puţine ori, chiar
modificarea întregului mediu. Această stare a mediului poate
apare în situaţii de criză sau în cazul unor pieţe cărora le lipsesc
anumite reglementări.

Analiza S.W.O.T.

Finalizarea analizei mediului se realizează printr-o analiza S.W.O.T., care

reprezintă o încercare de combinare a elementelor de mediu intern şi de mediu
extern şi de generare a unor variante strategice pentru întreprindere. Cunoscută şi
sub denumirea de modelul alinierii sau modelul potrivirii (sunt “aliniate”, ”potrivite”
elementele mediului intern cu cele ale mediului extern, analiza S.W.O.T. este
denumită după cele patru iniţiale ale componentelor sale provenite din limba
engleză):

S - Strengths = Atuuri sau Puncte Forte ale întreprinderii;

 W - Weaknesses = Slăbiciuni sau Puncte Slabe ale întreprinderii;
O - Opportunities = Ocazii favorabile oferite de mediu;
T - Threats = Ameninţări provenite din mediul extern.

Apare astfel o axă a mediului intern (S.W.) şi o axă a mediului extern (O.T.)
care generează un tabel cu 4 variante strategice, care este prezentat în continuare:

Strategiile obţinute prin analiza S.W.O.T.

Strenghts Weaknesses

Opportunities S.O. W.O.

Strategii agresive Strategii de reorientare

Threats S.T W.T.

Strategii de diversificare Strategii defensive

1. Strategiile de tip S.O. utilizează punctele forte ale întreprinderii în scopul

fructificării oportunităţilor oferite de piaţă, făcând parte din categoria strategiilor
agresive. De exemplu, societatea General Motors, cel mai mare producător de
automobile din lume a realizat un parteneriat strategic prin achiziţia a 20% din
acţiunile grupului italian Fiat în scopul utilizării abilităţii acestui producător în
producţia de autoturisme de mic litraj, care se află într-o creştere a cererii pe piaţa
Europei Occidentale.
2. Strategiile de tip S.T. utilizează punctele forte ale întreprinderii în scopul
depăşirii ameninţărilor pe care mediul extern la generează; aceste strategii fac parte
din categoria strategiilor de diversificare. Datorită ameninţării venite din partea
grupului AIRBUS, producător multinaţional european în domeniul aeronauticii, grupul

7
BOEING a realizat în anul 1996 o fuziune cu grupul McDONNELL (ambele din SUA)
cifrate aproximativ la 13,3 miliarde USD.
3. Strategiile de tip W.O. utilizează oportunităţile oferite de mediul extern
pentru depăşirea propriilor puncte slabe. Strategia propusă face parte din categoria
strategiilor de reorientare. De exemplu, realizând faptul că, pe termen lung piaţa
ţigaretelor va fi din ce în ce mai restricţionată, marii producători, printre care şi Philip
Morris au investit masiv în alte domenii de activitate, cum ar fi producerea de bunuri
alimentare.
4. Strategiile de tip W.T. au ca principal scop evitarea ameninţărilor mediului
extern în condiţiile în care întreprindere deţine numeroase puncte slabe. Acest tip de
strategie este o strategie defensivă. Producătorul irlandez al gumei de mestecat
Dirol a decis că este oportună părăsirea pieţei României în anul 1995-1996, pe care
pătrunsese la începutul anilor ’90, după ce ajunsese la o cotă de piaţă de 10% din
totalul pieţei de gumă de mestecat de calitate superioară. Decizia a fost motivată, pe
de o parte, de poziţia foarte puternică deţinută de grupul Wrigley’s (89% din totalul
desfacerilor) şi pe de altă parte de reducerea veniturilor populaţiei şi de orientarea
consumatorilor către consumul de gumă de mestecat ieftină, produse în ţări ca
Turcia sau Siria
Principala operaţie din cadrul analizei de tip S.W.O.T. o reprezintă redactarea
unor liste corespunzătoare celor 4 componente ale sale. Astfel vor rezulta 4 liste
distincte, la care se poate aplica o metodă de scalare în vederea ierarhizării
elementelor conţinute. Aplicarea unor ponderi pentru fiecare dintre aceste elemente
precum şi calculul sumei totale permite compararea unor valori în funcţie de care se
pot alege varianta strategică optimă. Această variantă aleasă va sta la baza
elaborării unei strategii de marketing.
Principala critică adusă acestei analize o reprezintă caracterul destul de
subiectiv al metodologiei de lucru, care poate genera variante strategice insuficient
de adaptate la întreprindere, prin adoptarea unor recomandări extrem de generale.
Totuşi, dacă se are în vedere abordarea ştiinţifică a componentei calitative, de
formare a listelor de puncte forte - puncte slabe, oportunităţi - ameninţări şi se
utilizează un model de marketing pentru evaluarea componentei cantitative (de
scalare a intensităţii de manifestare şi de ponderare a gradului de importanţă a
fiecărei componente), analiza S.W.O.T. poate să se constituie în unul dintre cele mai
importante componente de evaluare a activităţii întreprinderii.

Formularea ipotezelor

Parcurgerea auditului de marketing şi a analizei S.W.O.T. trebuie să se

materializeze în elaborarea unui set de ipoteze referitoare la întreprindere şi piaţă.
De exemplu, din cadrul analizei S.W.O.T., se vor folosi rezultatele obţinute prin
gruparea influenţelor factorilor interni şi externi care au permis elaborarea unor
strategii S.W.O.T, respectiv folosirea uneia dintre cele patru strategii posibile. Ceea
ce este important pentru această etapă este ca ipotezele formulate să fie
standardizate şi numărul acestora să fie redus prin renunţarea la formularea
ipotezelor considerate inutile.

Identificarea obiectivelor strategiei

Analiza mediului intern (variabile endogene) şi a mediului extern (variabile

exogene) permite formularea obiectivelor strategice ale întreprinderii.
Obiectivele strategice trebuiesc alese astfel încât acestea să poată fie
ierarhizabile, măsurabile, realiste şi compatibile.
Astfel. pe primul plan trebuiesc puse obiectivele generale, cele care vizează
poziţia întreprinderii faţă de piaţă, şi apoi cele care au în vedere elemente pe care
trebuiesc adaptate la cerinţele pieţei: produsul, preţul etc.
Pentru a putea fi evaluat modul în care acestea au fost îndeplinite, este
necesară o exprimare clară şi care să poată fi măsurată. Este de preferat un obiectiv
de genul „creşterea cotei de piaţă cu 1%” unuia de genul „îmbunătăţirea poziţiei pe
piaţă”.
Stabilirea obiectivelor trebuie să fie realistă şi să aibă drept punct de plecare
poziţia întreprinderii pe piaţă. Cel mai uşor se poate utiliza, drept criteriu de
poziţionare, cota de piaţă.
9
 Nu în ultimul rând, este bine ca obiectivele alese să poată fi realizate
împreună, adică să nu fie incompatibile.
În funcţie de cota de piaţă pe care o deţine, o întreprindere poate să ocupe
una din următoarele poziţii:
o Firmă „Lider”
o Firmă „Challenger” (sau „Şalanger”)
o Firmă „Urmăritor”
o Firmă „Mică”
În cele mai multe cazuri pe piaţă există un lider (care de regulă deţine cel puţin 1/3 din
piaţă dar se poate şi mai mult), un challenger (aflat la o distanţă în urma liderului ce
poate fi recuperată), un urmăritor (o firmă de mijlocul clasamentului care încearcă să-şi
menţină poziţia) şi mai multe firme mici (aflate fie la începutul existenţei şi/sau
specializate pe anumite segmente).

Având în vedere situaţia prezentată mai sus şi plecând de la rezultatele unor studii
efectuate de firma de consultanţă Arthur D. Little o întreprindere poate avea, în raport cu
concurenţa, următoarele poziţii:
1) Dominantă, situaţie în care întreprinderea influenţează
comportamentul celorlalţi competitori, având la dispoziţie un
număr ridicat de alternative strategice;
2) Puternică, întreprinderea putând acţiona independent de
liderul pieţei şi având posibilitatea să-şi menţină poziţia în cazul
atacurilor celorlalţi competitori;
3) Favorabilă, caz în care întreprinderea are posibilitatea să-şi
întărească poziţia pe piaţă, dacă alege anumite strategii.
4) Durabilă; situaţia este satisfăcătoare, dar poziţia ocupată de
întreprindere este fragilă (în raport cu concurenţa) şi poate fi
îmbunătăţită destul de greu;
5) Slabă, întreprinderea trebuind să se hotărască dacă mai
rămâne pe piaţă sau se retrage;
 6) Neviabilă; rezultatele obţinute de întreprindere sunt
nemulţumitoare, iar singura soluţie este retragerea de pe piaţă.
Poziţia pe care o ocupă întreprinderea, la un anumit moment, influenţează nu
numai obiectivele dar şi strategiile corespunzătoare atingerii acestora din urmă.

Formularea strategiei de piaţă

Aşa cum s-a arătat mai sus, alternativele strategice pe care le poate alege
întreprinderea depind în cea mai mare parte de poziţia întreprinderii pe piaţă.
Identificarea strategiei, ce se doreşte a fi utilizată de o întreprindere,
presupune alegerea de către acesta a cel puţin două elemente: atitudinea faţă de
clienţi şi poziţia faţă de concurenţă.

Identificarea structurii pieţei

şi a situaţei concurenţei
(pe total şi pe fiecare segment)

Identificarea obiectivelor
principalilor concurenţi

Determinarea strategiilor utilizate

de principalii competitori
(pe total şi pe fiecare segment)

Identificarea avantajelor
şi dezavantajelor întreprinderii
în raport cu
principalii concurenţi

Previziunea evoluţiei pieţei

Alegerea segmentelor de consumatori

şi identificarea concurenţilor de
care întreprinderea trebuie să
ţină seama

Fundamentarea strategiei de piaţă

Alegerea strategiei de piaţă presupune, din partea conducerii întreprinderii,

realizarea unei analize pe mai multe niveluri (vezi figura 4).
Din punct de vedere al analizei structurii pieţei, importante sunt determinarea
numărului de segmente, a mărimii acestora precum şi a preferinţelor consumatorilor
din cadrul fiecăruia.

11
 Concurenţa trebuie analizată cu mare atenţie utilizând diverse metode (BCG,
General Electric, SWOT etc.) care să permită identificarea atât a celor care ar putea
fi atacaţi cât şi a celor cu care ar trebui să se evite o confruntare directă.
Un prim factor ce poate influenţa strategiile alese îl reprezintă modul de
manifestare a cererii de mărfuri şi servicii. Astfel, Philip Kotler, unul din cei mai de
seamă specialişti în materie, identifică opt alternative strategice disponibile
întreprinderii.

Nr. Rolul Denumirea

Situaţia cererii
crt. marketingului strategiei
“Demistificarea”
1. Cerere negativă Conversiune
cererii
2. Absenţa cererii Crearea cererii Stimulare
3. Cerere latentă Dezvoltarea cererii Dezvoltare
“Revitalizarea”
4. Cerere în declin Remarketing
cererii
Cerere
5. Regularizarea cererii Sincromarketing
fluctuantă
6. Cerere completă Menţinerea cererii Întreţinere
7 Cerere excesivă Reducerea cererii Demarketing
8 Cerere “Distrugerea” cererii Antimarketing
indezirabilă

Alegerea variantelor strategice are în vedere analiza nivelului cererii

consumatorilor din punct de vedere al nivelului efectiv comparat cu cel dezirabil
precum şi modul în care va evolua în timp cerea.

Un alt factor de influenţă al strategiei de piaţă îl reprezintă atitudinea

întreprinderii faţă de structura pieţei.
 Ţinând cont de numărul de segmente de pe piaţă şi având în vedere modul
de abordare al acestora, de către întreprindere, există posibilitatea alegerii din trei
variante strategice:
Strategia nediferenţiată, se poate utiliza atunci când întreprinderea se
adresează pieţei în mod global, fără a ţine seama de eventualele sale structuri.
Acest tip de strategie este specific întreprinderilor aflate la începutul existenţei sau a
celor ce exercită un monopol pe piaţă;
Strategia diferenţiată, se poate alege în cazul întreprinderilor care doresc
să-şi satisfacă clienţii cu produse, servicii, preţuri, modalităţi de distribuţie şi de
promovare specifice fiecărui segment în parte;
Strategia concentrată, apare atunci când întreprinderea se raportează la un
singur segment sau la un număr limitat de segmente, adaptându-şi oferta specificului
acestuia sau acestora.

Un al treilea criteriu de alegere al strategiei de piaţă îl reprezintă modul de

adaptare al întreprinderii la mediul extern. În funcţie de acest criteriu,
comportamentul întreprinderii se poate concretiza în următoarele variante strategice:
Strategie anticipativă, poate fi o variantă aleasă de întreprinderile care
încearcă să-şi adapteze comportamentul înainte de schimbările de mediu, schimbări
pe care încearcă astfel să le prevadă. Ea este o strategie ambiţioasă, neputând fi
utilizată cu succes decât de competitori puternici. Utilizarea ei asigură un avantaj
competiţional celui care o promovează doar în condiţiile în care previziunea evoluţiei
mediului se realizează. În caz contrar, efectele pot fi dintre cele mai neplăcute.
Utilizarea unei strategii active, presupune cunoaşterea permanentă a
modificărilor ce apar în mediul extern precum şi sesizarea oportunităţilor şi
ameninţărilor. Acest tip de strategie presupune o adaptare dinamică a întreprinderii
la mediul economico-social. Alegerea unei asemenea atitudini faţă de piaţă, permite
uneori, obţinerea unor avantaje, prin copierea unor reţete de succes.
Strategia pasivă, reprezintă o variantă strategică care implică o adaptare mai
lentă a întreprinderii faţă de modificările mediului. Această strategie nu presupune

13
neapărat dezinteresul acesteia faţă de modificările mediului, ci mai degrabă o
atitudine „conservatoare” în analiză şi adaptare.

Un ultim factor de analiză, ce reprezintă totodată şi criteriu de alegere a

strategiei, îl reprezintă poziţia întreprinderii faţă concurenţă. În cazul acestui
criteriu trebuie avut în vedere faptul că trebuie identificată mai întâi capacitatea pieţei
(efectivă şi potenţială) şi apoi parte ce revine (cotele de piaţă) fiecăruia dintre
competitori. În funcţie de aceste elemente se poate alege între două variante
strategice de bază:
a) Strategie ofensivă
b) Strategie defensivă
Strategia ofensivă este utilizată, de regulă, de întreprinderile puternice, cu
poziţii consolidate în cadrul pieţei (lideri, challengeri) sau de întreprinderile noi care
dispun, la un anumit moment, de un avantaj competitiv deosebit. Printr-o atitudine
ofensivă, faţă de ceilalţi concurenţi, întreprinderea doreşte, de fapt , îmbunătăţirea
poziţiei pe piaţa respectivă, prin creşterea cotei de piaţă. Există mai multe variante
ofensive (de atac), funcţie de poziţia pe piaţă a întreprinderii şi de obiectivele
urmărite (Ofensivă preventivă, Contraofensivă, Ofensivă prin evitare, Ofensivă
frontală etc.)
Strategie defensivă este recomandată întreprinderilor cu o poziţie relativ
modestă în cadrul pieţei sau celor care ajungând pe o anumită poziţie doresc să şi-o
păstreze. Această strategie se poate concretiza în două variante: una care
urmăreşte menţinerii cotei de piaţă si una care are în vedere posibilitatea restrângerii
cotei de piaţă.

ANALIZA MIXULUI DE MARKETING

Preocupările cercetătorilor de a asigura o prezentare complexă a mijloacelor e

de acţiune la care pot apela întreprinzătorii şi a modului de antrenare eficientă a lor,
în combinaţii diferite, în raport de resursele proprii şi de mediul extern în cadrul
căruia acţionează, au condus la naşterea conceptului de marketing-mix, care deţine
în prezent o poziţie centrală în teoria şi practica marketingului. Creatorul conceptului
respectiv a fost profesorul Neil H. Borden, de la Universitatea Harvard, care a
identificat iniţial – în 1957 – 12 instrumente, respectiv elemente sau "ingrediente",
după denumirea pe care el le-a
dat-o: dezvoltarea produsului, ambalarea, preţul, marca, canalele de distribuţie,
vânzarea personală, publicitatea (plătită), promovarea vânzărilor, etalarea, serviciile
(post-vânzare), logistica, culegerea şi analiza informaţiilor. La cristalizarea şi
dezvoltarea conceptului de marketing-mix şi-au adus, ulterior, contribuţia şi alţi
specialişti, ajungându-se treptat la o regrupare a mijloacelor respective, şi la
statuarea lor ca variabile endogene, aflate la dispoziţia şi sub controlul
întreprinderii. În urma sintetizării realizate de E. J. McCarthy, s-a ajuns la o accepţie
largă în ceea ce priveşte structurarea mixului de marketing, prin gruparea tuturor
instrumentelor aflate la dispoziţia întreprinderii în jurul a patru "piloni" ai activităţii de
marketing – sau cei 4P – respectiv: produsul, preţul, plasarea (distribuţia) şi
promovarea.
Astfel, mixul de marketing reprezintă setul de instrumente de marketing
pe care le utilizează întreprinderea pentru a-şi atinge obiectivele de marketing
pe piaţa ţintă. În acest scop, instrumentele respective, corelate organic, în cadrul
unor programe, intervin în aria punctelor de contact ale întreprinderii cu piaţa.
"Mixtura" sugerată de conceptul în cauză priveşte modul "în care sunt antrenate
variabilele respective şi resursele întreprinderii", dozajul în care ele vor intra în
efortul global al acesteia pentru a se ajunge la efectele dorite. În proiectarea mixului
său, întreprinderea va urmări să ofere un produs pe care cumpărătorii-ţintă să-l
perceapă ca fiind superior celui oferit de concurenţă. Acest obiectiv de a oferi un
marketing-mix superior faţă de concurenţă marchează avantajul diferenţiat,
posibilitatea de distingere a ofertei proprii. Astfel de avantaje diferenţiate pot fi
obţinute, potenţial, prin intermediul oricărui element al mixului de marketing – şi
poate avea ca rezultat un produs superior faţă de concurenţă, cu un design mai
atractiv şi servicii mai bune, o distribuţie mai eficientă şi o mai bună comunicare
promoţională.

15
 În ceea ce priveşte natura elementelor care intră în componenţa mixului,
deşi acestea sunt considerate în mod convenţional ca fiind variabile endogene –
semnificând componente interne, manevrabile de către întreprindere –, în realitate
doar produsul şi promovarea apar a fi controlabile de către aceasta, celelalte două –
preţul şi distribuţia – având cel mai adesea, un caracter mixt, în condiţiile în care
sunt influenţate şi de diverşi factori externi.
Nici macar politica de produs nu are posibilitatea unei controlabilitati totale
intrucât cele trei componente strategice fundamentale: gama sortimentală, nivelul
calităţii şi gradul de noutate al produselor sufera ajustări în funcţie de aţiunea
mediului extern. Acest fapt este reliefat de modificarea ofertei pentru diferite pieţe
externe ca urmare a adaptării la specificul local (desigur ca politica de produs este
condiţionată şi în cazul întreprinderilor care acţionează numai pe piaţa internă).
Dificultăţile care apar în comunicarea internaţională sunt determinate de o
serie de bariere existente la nivelul pieţei locale, care pot perturba transmiterea şi
receptarea corectă a mesajelor internaţionale dintre care cele care au cea mai
ridicată incidenţă în cadrul marketingului internaţional sunt următoarele:

□ diferenţe de limbaj;

□ diferenţe culturale;

□ disponibilitatea mediilor de comunicare;

□ restricţii legale privind promovarea ;

□ diferenţe economice;

□ diferenţe de gusturi, obiceiuri, atitudini;

□ disponibilitatea agenţilor de promovare;

□ specificul distribuitorilor locali

Prin urmare, întreprinderile implicate în marketingul internaţional sunt confruntate cu
o serie de decizii strategice referitoare la comunicarea internaţională care privesc adaptarea
la specificul local sau un anumit nivel de standardizare, intensitatea mijloacelor
promoţionale şi forma acestora, mărimea bugetelor care vor fi alocate demersului
promoţional internaţional, concluzia fiind că activitatea promoţională deşi este dezvoltată de
către organizaţie, adaptarea la specificul local face ca întreprinderea să nu poata utiliza în
totalitate componentele promoţionale pe care le doreşte.
Astfel, preţul poate fi pe deplin controlabil doar în situaţia – destul de rară în
economia de piaţă – când întreprinderea deţine o situaţie de monopol; însă, în
mecanismul formării preţurilor intervin variate "constrângeri" externe: concurenţa,
intervenţia unor organisme ale statului ş.a. Şi în cazul distribuţiei, posibilitatea
exercitării unui control total asupra acesteia este legată de existenţa unui aparat
specializat propriu, corespunzător dimensionat; dar, din raţiuni economice, se
apelează, de cele mai multe ori, la cel existent în cadrul pieţei. Totuşi, şi în cazul
acestor două ingrediente ale mixului întreprinderea are posibilitatea alegerii dintre
mai multe variante ce i se oferă.
La nivelul fiecăruia dintre cele patru componente ale mixului de
marketing se regăsesc adevărate "constelaţii" de instrumente, din selecţionarea
cărora rezultă aşa zisele "submixuri" de produs, de preţ, de distribuţie şi de
promovare.
Rezultă că pentru alegerea mixului de marketing există o multitudine de
posibilităţi; structura concretă a acestuia, poziţia ocupată de către fiecare dintre
elementele sale componente depinzând de posibilităţile întreprinderii şi de solicitările
pieţei. Nota caracteristică a mixului de marketing va fi dată de piaţa în care acesta ar
urma să se înscrie, să se aplice practic.
Locul central în cadrul mixului de marketing revine produsului, Pot
exista, totuşi şi unele situaţii când accentul cade pe alte elemente (promovare, preţ,
distribuţie), în funcţie de condiţiile concrete ale implementării mixului, de specificul
strategiei pe care urmează să o susţină.
Cerinţa de bază a realismului mixului de marketing o constituie judicioasa
corelare a elementelor din componenţa sa, pentru care s-a optat în raport de resurse
şi cadrul extrem de referinţă. Tocmai ca urmare a înţelegerii corecte a relaţiei dintre
mediul extern şi procesul de marketing, binecunoscuta firmă Mc Donald's a reputat
un succesla nivel global, prin utilizarea unui mix de marketing agresiv şi bine
structurat, ale cărui elemente pot fi descrise astfel:

17
 – dezvoltarea produsului şi a serviciilor: un produs standardizat de calitate
ridicată şi consecventă, cu accent pe viteza de servire şi pe un program
prelungit de funcţionare;
– preţul: practicarea unor preţuri judicioase;
– distribuţia: plasarea reţelei de restaurante în zone în care locuiesc în
principal consumatorii (în cazul SUA, amplasamentele suburbane şi
urbane);
– promovarea: o puternică campanie publicitară concentrată pe consumatori,
îndeosebi pe tineret, prin intermediul utilizării masive a promovării la
televiziune.
Fiecare dintre elementele mixului de marketing este influenţat de o serie de
factori specifici. Aşa, de exemplu, stabilirea mixului promoţional este influenţată de:
tipul pieţei produsului, strategia adoptată – de "împingere" sau de "atragere" – pentru
stimularea vânzărilor, stadiul de pregătire a cumpărătorilor, faza din ciclul de viaţă al
produsului, poziţia întreprinderii în cadrul pieţei. În procesul fundamentării mixului de
marketing se va urmări – prin opţiunile asupra instrumentelor respective – să se
asigure optimizarea eforturilor de marketing, criteriul eficienţei economice fiind
decisiv.
Componentele mixului de marketing trebuie să se intercondiţioneze,
respectiv să se susţină reciproc. Pentru asigurarea unei eficienţei ridicate a mixului
de marketing, diferitele elemente ale celor 4P trebuie să fie interdependente în
cadrul fiecăruia şi între ele, modificarea survenită în cadrul unui element al mixului
putând avea repercusiuni asupra celorlalte componente. De exemplu, mărimea
forţelor de vânzare va depinde de canalul de distribuţie ce urmează a fi folosit, de
intensitatea acestuia; imaginea de marcă a produsului trebuie întărită prin politica de
preţ aplicată mărcii; amploarea şi maniera reclamei, precum şi a promovării
vânzărilor vor influenţa percepţia produsului de către consumatori.
În condiţiile în care survin, pe parcurs, unele modificări în cadrul mediului de
afaceri al întreprinderii este necesară o ajustare structurală corespunzătoare a
mixului de marketing. În acest context trebuie reţinut că nu toate variabilele mixului
respectiv pot fi ajustate pe termen scurt. Pe un astfel de orizont se pot efectua, de
regulă, modificări la nivelul mărimii preţurilor, al forţelor de vânzare şi al cheltuielilor
cu publicitatea. Alte instrumente – vizând, de exemplu, crearea unor produse noi şi
modificarea canalelor de distribuţie – sunt obiective pe termen lung.
Cei patru P reprezintă, de fapt, punctul de vedere al ofertantului – producător
sau distribuitor – asupra instrumentelor de marketing pe care le are la dispoziţie
pentru a-i influenţa pe cumpărători. La rândul lor, cumpărătorii consideră că fiecare
dintre aceste instrumente are menirea de a le oferi un avantaj în calitatea lor de
consumatori, concretizat, de cele mai multe ori, în economie şi confort. Astfel, toate
componentele mixului de marketing au impact asupra consumatorilor

Pot apărea şi unele cazuri în care mixul de marketing nu conţine obligatoriu

toate cele patru componente ale sale, el putându-se la limita la două-trei sau chiar la
un singur element, celelalte rămânând în realitate "îngheţate" la nivelul şi structurile
anterioare, aşa cum a fost sublinit anterior, atunci cand a fost prezentata ideea
controlabilitatii componentelor mixului. Prin urmare, atunci când întreprinderea
acţionează pe o piaţă în cadrul căreia statul sau reprezentanţii acestuia impun un
nivel al preţului eforturile făcute în cadrul mix-ului de marketing se concentrează pe
celelalte trei componente. Trebuie însă subliniat faptul că, cu cât este mai orientată
câtre piaţă o economie, cu atât mai mare este dezvoltarea mix-ului de marketing.
În alte împrejurări însă, de exemplu în marketingul serviciilor, s-a simţit nevoia
dezvoltării unui mix din mai multe ingrediente, de particularizare a cadrului său de
bază. De exemplu, particularităţile serviciilor – legate mai ales de "produs" şi
distribuţie – au determinat numeroşi cercetători să susţină modificarea mixului de
marketing în acest domeniu, în sensul extinderii componentelor sale (la 5-7), prin
adăugarea unora noi, care reflectă importanţa elementelor ce contribuie la crearea şi
livrarea serviciilor – personalul, clienţii, suportul fizic al prestaţiei, procesul de creare
şi livrare, ambianţa ş.a.–, propuneri considerate ca fiind încă suficient de
convingătoare.
O versiune ce pare intuitiv potrivită multor situaţii din sfera largă a
marketingului serviciilor – evidenţiată de britanicul D.W. Cowell – include şase
elemente (6P): produsul (respectiv serviciul), preţul, promovarea, plasarea (locul),
19
personalul prestator, procesul (sistemul de prestare a serviciilor). În unele domenii
mai recente de aplicare a marketingului orientat spre servicii, cum este sportul, s-a
simţit nevoia adăugării unui ingredient suplimentar – relaţiile publice. Şi Philip Kotler,
considerând că marketingul serviciilor necesită mai mult decât utilizarea celor 4P ai
marketingului general, susţine că marketingul serviciilor constă atât din marketing
intern (marketingul întreprinderii, legat de calitatea şi performanţele angajaţilor în
raport de motivaţie) cât şi din marketing interactiv (evidenţiind influenţarea şi
perceperea calităţii serviciilor prin calitatea relaţiei dintre vânzător şi cumpărător,
clientul percepând calitatea nu doar sub aspect tehnic, ci şi funcţional, favorizat de
cadrul interactiv).
În cadrul proceselor contemporane de dezvoltare a unor pieţe regionale şi de
globalizare se remarcă tentative tot mai pregnante de standardizare a variabilelor de
marketing, pe măsura relativei apropieri, în unele domenii, a comportamentului
general al consumatorilor. Astfel, marketingul global vede întregul set de pieţe
naţionale pe care acţionează o firmă drept entităţi ale unei singure pieţe, pe care o
examinează şi îi dezvoltă un mix de marketing standardizat atunci când
uniformizarea se dovedeşte eficientă sub aspectul costurilor şi al celui cultural. Se
apreciază că oportunităţile pentru standardizarea variabilelor mixului de marketing
pot fi ierarhizate în următoarea ordine descrescătoare: produsul (poziţionarea,
marca, ambalajul, serviciile), comunicarea promoţională (mesajul, conţinutul creativ
al temei, mijloacele de comunicare), forţele de vânzare, distribuţia, preţul.
Standardizarea respectivă a mixului de marketing nu trebuie, însă, înţeleasă în
sensul uniformizării tuturor elementelor sale componente şi a mixului ca întreg,
marketingul global urmărind, de fapt, dezvoltarea unui mix de marketing care să fie
standardizat doar şi atunci când acesta poate fi eficient. Drept urmare, se poate
ajunge la un mix de marketing global cu un produs standardizat, dar cu o publicitate
specifică fiecărei ţări, sau la o temă publicitară standardizată, dar cu produse
adaptate cerinţelor specifice ale fiecărei pieţe.
În condiţiile în care – faţă de vechea optică, specifică marketingului
tranzacţional, a unor relaţii de moment între vânzător şi cumpărător –, accentul este
pus tot mai mult în prezent pe dezvoltarea unor relaţii durabile în timp cu
consumatorii, mixul de marketing urmează a fi formulat pentru a se crea relaţii pe
termen lung, reciproc avantajoase. Întreprinzătorii trebuie să găsească un astfel de
mix care să cointereseze cumpărătorii pentru a cumpăra pe baza unor relaţii pe
termen lung.
Apariţia recentă – la cumpăna dintre milenii – a marketingului relaţional, a
determinat pe unii cercetători – cum este cazul suedezului Grönross – să considere
că acest nou concept al marketingului oferă o alternativă la clasificarea tradiţională a
instrumentelor de marketing în cei 4P şi, implicit, că mixul de marketing şi-ar reduce
în acest context importanţa. Delimitându-se de o astfel de optică, majoritatea
cercetătorilor folosesc acest cadru teoretic paradigmatic al mixului de marketing la
identificarea celor mai adecvate instrumente de marketing pentru construirea şi
menţinerea relaţiilor cu clienţii. Iată care sunt – potrivit cercetătoarei germane Ursula
Hansen – câteva dintre consecinţele unei orientări mai relaţionale cu clienţii asupra
celor patru instrumente specifice mixului de marketing.

O perspectivă orientată relaţional a marketingului mix

Politica de Politica de preţ Politica de Politica de

produs comunicaţii distribuţie
Co-producţie Valoare pentru Relaţii Individualizare
cumpărător
– Calitate – Bonusuri de – Dialoguri – Cluburi ale
– Aptitudinile fidelitate individuale cu consumatorilor
cumpărătorilor – Discounturi consumatorii – Cooperare
– Servicii post- pentru achiziţii – Sisteme de
vânzare masive baze de date
– Vânzări – Alte facilităţi – Marketing
asociate financiare direct

Astfel, în sfera politicii de produs, un impact major urmează să-l aibă

marketingul relaţional prin integrarea elementelor personalizate (în locul producţiei
21
standardizate pentru piaţa de masă), tehnologia informaţională modernă permiţând
firmelor să-şi individualizeze produsele şi serviciile potrivit nevoilor variate ale
clienţilor.
În cazul politicii comunicaţionale, trebuie să se pună accentul pe asocierea
nevoii de comunicaţie integrată a întreprinderii cu cererea de comunicaţie interactivă
a clienţilor; aşa cum întreprinzătorii se adresează clienţilor, şi ei, la rândul lor, trebuie
să asculte ce au aceştia de spus. Astfel, satisfacerea clienţilor prin tratarea
corespunzătoare a reclamaţiilor va genera o creştere a retenţiei. Discuţiile prin
Internet, corespondenţa e-mail sau "telefonul verde" sunt alte instrumente de
comunicare interactivă.
Preţul este, cel mai adesea, utilizat în eforturile de fidelizare a cumpărătorilor
pentru a le oferi beneficii imediate (de exemplu, discounturi).
Distribuţia, în optica specifică marketingului relaţional, trebuie să se apropie
de clienţi, acest lucru fiind posibil în deosebi prin integrarea comerţului electronic în
sistemele de distribuţie şi, în general, prin prelungirea lanţului de distribuţie prin
activităţi legate de aceasta. Sistemele respective de distribuţiei trebuie, implicit,
folosite pentru culegerea informaţiilor individualizate. Cluburile de clienţi şi cardurile
de clienţi sunt alte instrumente integratoare în sfera distribuţiei.
Ca atare, cele două concepte de bază specifice marketingului modern –
marketingul-mix şi marketingul relaţional – sunt, deopotrivă, necesare conducerii
eficiente a întreprinderii contemporane, acestea implicând, de fapt, abordări
organizaţionale şi operaţionale care le diferenţiază.

ANALIZA POLITICII DE PRODUS

Politica de produs în cadrul mixului de marketing reprezintă conduita pe care

o adoptă întreprinderea implicată în activităţi de producţie şi sau comercializare pe
pieţele abordate referitoare la dimensiunile, structura şi evoluţia gamei de produse şi
servicii, ce fac obiectul demersului său , atitudine ce se raportează permanent la
cerinţele unui anumit mediu de piaţă.
 Obiectivele urmărite de politica de produs a întreprinderii se referă la
alegerea portofoliului de produse destinat pieţei, identificarea segmentelor de
consumatori precum şi alegerea strategiei de abordare a consumatorilor prin
identificarea potenţialelor riscuri aferente fiecărei variante alese. Procesul
decizional referitor la produsul are în vederea parcurgerea câtorva etape
importante, care sunt prezentate în cadrul figurii următoare:

etapa rezolvării problemelor manageriale referitoare la politica de produs ;

etapa studierii componentelor care definesc produsului destinat pieţei;
etapa definirii politicii de service şi garanţii pe care întreprinderea o propune
pieţei ;
definirea strategiei de produs , în funcţie de acţiunea factorilor care
favorizează adaptarea sau standardizarea ofertei.

Problemele manageriale cu care întreprinderea se confruntă se rezolvă pe

baza analizei diagnostic a produsului, care se materializează prin realizarea
următoarelor activităţi:

Analiza ciclului de viaţă naţional al produsului şi a perspectivelor evoluţiei

sale pe piaţa externă-ţintă, analiza poziţionării produsului pe piaţa externă vizată,
analiza sortimentului de produse selectat pentru demersul , analiza structurii pe
vârste a componentelor sortimentului pentru piaţa vizata, analiza contribuţiei la
acoperirea componentelor sortimentului desfăcut pe diferite pieţe . Dintre aceste
componentă se detaşează ca importanţă analiza ciclului de viaţă al produsului ,
problema care a fost abordată în cadrul acestei lucrări. Deşi practicate şi în cadrul
politicii de produs clasic, diferenţierea realizată în scopul prelungirii ciclului de viaţă
al produsului are multiple implicaţii în condiţiile în care metoda se utilizează
concomitent pe mai multe pieţe.

23
 Pe acelaşi nivel acţionează şi deciziile referitoare la linia sortimentală care
se bazează pe calculul a doi indicatori ritmul (proporţia) diversificării sortimentale şi
ritmul înnoirii sortimentale.

Ritmul diversificării sortimentale exprimă, în procente, raportarea diferenţei

dintre produsele nou introduse şi cele scoase din fabricaţie într-o perioadă de timp
(un an) la numărul de produse existente la începutul perioadei.

Ritmul înnoirii sortimentale exprimă, în procente, raportul dintre numărul

produselor nou introduse în fabricaţie în cursul anului şi cel al produselor existente în
producţie la sfârşitul perioadei analizate.

Analiza componentelor produsului cuprinde următoarele elemente:

componente corporale, cuprinzând caracteristicile merceologice ale

produsului şi ambalajul său determinate de substanţa materială a acestora, precum
şi de utilitatea lor funcţională, exprimate de dimensiunile calitative ale produsului;
componente acorporale, incluzând elementele ce nu au corp material
nemijlocit, cum sunt: numele, marca, preţul, serviciile înainte, în timpul şi post
vânzare, protecţia legală prin brevet, licenţa de fabricaţie şi comercializare. Din
rândul acestor componente se detaşează importanţa politicii de marcă ă, strategiile
propuse pentru întreprinderea incluzând:
• o marcă unică utilizată în întreaga lume care conferă produsului asocierea cu
un anumit nivel ridicat de calitate şi elimină pericolul confuziei faţă de competitori,
strategie utilizată de Coca Cola, McDonalds, Sony, BMW, Avis etc;
• o marcă utilizată în întreaga lume cu modificări pentru diferite pieţe, strategie
utilizată de Nestlé, care a lansat produsul său cu denumirea Nescafé Gold Blend
în Marea Britanie în timp ce în Germania denumirea de marcă utilizată a fost
Nescafé Gold;
• mărci cu nume diferite utilizate pe pieţe diferite, această modificare fiind
impusă, în general pentru depăşirea unor bariere lingvistice. De exemplu cei de
 la Rolls Royce nu au putut utiliza denumirea “Mist” în Germania din cauza
faptului că acest termen, în limba germană se traduce prin “bălegar de vacă”;
• utilizarea denumirii întreprinderii ca nume de marcă, ceea ce se consideră că
se obţine un impact mai puternic asupra consumatorilor locali. Acest tip de
strategie de tip “umbrelă” este practicat de exemplu, de Levi-Strauss Co.;
• utilizarea unor mărci regionale, de regulă în cadrul unor suprafeţe regionale
(de exemplu euro-mărci) sau în cadrul unor ţări în care se utilizează aceeaşi
limbă (de exemplu germana se foloseşte în Germania, Austria, cea mai mare
parte din Elveţia, o parte din Ungaria, Cehia, Slovacia).

comunicaţiile privitoare la produs, ce cuprind ansamblul informaţiilor

transmise de producător sau distribuitor consumatorului potenţial pentru a întări-
emoţional sau raţional-argumentaţia ce stă la baza deciziei de cumpărare;
imaginea produsului semnificând sinteza reprezentărilor mentale de natură
cognitivă, afectivă, socială şi personală a produsului în rândul cumpărătorilor.

Politica de service şi de garanţii reprezintă o componentă a strategiei

produsului întrucât consumatorii achiziţionează odată cu produsul şi speranţa de
utilizare a bunurilor respective. Cele două componente ale acestei politici sunt
service-ul propriu-zis şi garanţiile. Service-ul, prin cele două forme ale sale, service
tehnic şi comercial, reprezintă totalitatea măsurilor care simplifică intrarea în
posesia şi utilizarea produselor întreprinzătorului. Operaţionalizarea politicii de
service se poate realiza prin:

• oferirea de prestaţii de service în regie proprie (prin dezvoltarea unei reţele de

service);
• delegarea prestaţiei de service;
• constituirea de parteneriate strategice.

25
 O problemă deosebit de importantă în cadrul politicii de service o reprezintă
asigurarea calităţii la nivel . Calitatea este aptitudinea unui ofertant de a produce
/asigura caracteristicile bunurilor şi serviciilor la un anumit nivel stabilit pe baza
aşteptărilor clienţilor, iar implementarea unui sistem de calitate se realizează prin
utilizarea principiilor managementului total al calităţii, care include planificarea
calităţii, conducerea şi orientarea calităţii, verificarea calităţii şi atestarea calităţii la
nivel . Între modelele de asigurare a calităţii, la nivel sunt utilizate mai multe
standarde de către Organizaţia Internaţională a Standardizării (ISO): ISO 9000,
pentru certificarea întreprinderilor, ISO 9001 pentru asigurarea calităţii în proiectare-
dezvoltare, producţie, montaj şi service, ISO 9002, pentru asigurarea calităţii în
producţie şi montaj şi ISO 9003 pentru asigurarea calităţii în inspecţia şi încercările
finale.
Garanţiile sunt promisiuni din partea producătorului că bunul achiziţionat de
consumatorul local va funcţiona aşa cum este prevăzut. Ca şi întreaga politică de
produs, şi garanţiile sunt supuse aceluiaşi demers strategic, de standardizare sau
adaptare la piaţa locală, alegerea uneia dintre alternative fiind influenţată de natura
pieţei, condiţiile de utilizare, natura produsului şi capacitatea întreprinderii. În acelaşi
timp, garanţiile sunt utilizate şi ca instrument competitiv: de exemplu, Hyundai a fost
primul dintre ofertanţii de automobile care a introdus pe piaţa României un sistem
de garanţie pentru un automobil nou valabil şapte ani.

Variante strategice în politica de produs

Opţiunile întreprinderii privitor la dimensiunile, structura şi dinamica gamei de

produse pe care le fabrică (comercializează) se reflectă în strategia de produs.
Aceasta nu reprezintă un scop în sine, ci va fi subordonată strategiei de piaţă şi
corelată, totodată, cu strategiile de preţ, de distribuţie şi de promovare.
În funcţie de resursele disponibile, întreprinderea foloseşte strategia de
produs pentru atingerea unor astfel de obiective: consolidarea poziţiei în cadrul
actualelor segmente de consumatori; creşterea gradului de pătrundere în consum a
unui anumit produs; sporirea gradului de răspândire pe piaţă a produsului prin
atragerea a noi segmente de utilizatori; diferenţierea faţă de produsele similare sau
apropiate ale altor producători (distribuitori); o mai bună poziţionare în cadrul gamei
din care face parte respectivul produs şi creşterea cotei de piaţă a acestuia etc.
Tipul şi complexitatea strategiei de produs sunt influenţate nemijlocit de
potenţialul uman, material şi financiar al întreprinderii, de natura bunurilor ce fac
obiectul acesteia, de poziţia deţinută pe piaţă sau pe pieţele cărora se adresează şi
de profilul acestora din urmă. Strategia de produs, de exemplu, va fi mult mai
complexă pentru un producător de mărfuri electronice de înaltă performanţă,
destinate atât pieţei interne cât şi exportului, faţă de un altul ce se adresează
exclusiv pieţei interne şi produce prefabricate din beton.
Modificările în dimensiunile gamei de produse pot duce fie la creşterea, fie
la scăderea liniilor de produse şi/sau la accentuarea gradului de profunzime al
acestora. Restrângerea dimensiunilor gamei poate fi realizată apelând la o strategie
de selecţie, menţinerea acestora se înfăptuieşte prin strategia stabilităţii
sortimentale, iar creşterea dispune de numeroase variante ale strategiei
diversificării sortimentale.
Nivelul calitativ al produselor prezintă un alt element strategic esenţial.
Confruntată cu o piaţă puternic divizată, în care segmentele se departajează clar
între ele prin caracteristici specifice, întreprinderea poate opta pentru o strategie de
adaptare a calităţii mărfurilor în raport cu exigenţele fiecărui segment sau pentru o
strategie de diferenţiere calitativă de oferta celorlalţi competitori. Atunci când deţine
o poziţie puternică pe piaţă, agentul economic poate opta pentru o strategie a
stabilităţii calitative, consolidându-şi statutul tocmai prin această caracteristică a
ofertei sale.
Gradul de înnoire a produselor face şi el obiectul unor direcţii strategice. El
poate fi menţinut constant (întreprinderea scoate şi introduce anual acelaşi număr de
articole din nomenclatorul său, fără a afecta structura gamei), poate fi îmbunătăţit în
mod relativ (prin perfecţionarea unor bunuri din liniile de fabricaţie) sau poate creşte
pe calea asimilării de produse noi. În acest din urmă caz, noul produs poate fi
27
rezultatul cercetării-dezvoltării în concepţie proprie, al realizării tehnice sub formă de
licenţă sau al fabricării acestuia după model de referinţă.
Reunirea celor trei criterii de diferenţiere a strategiilor de produs enunţate mai
sus sunt prezentate. mai jos

Nivelul calitativ al
Asimilare de noi produse
Adaptare calitativă

produselor
Perfecţionare produse
Menţinere grad de noutate
Diferenţiere calitativă

Stabilitate calitativă
Diversificare

sortimentală
sortimentală
sortimentală
Stabilitate

Selecţie

Dimensiunile şi
structura gamei

ANALIZA PORTOFOLIULUI DE AFACERI

Portofoliul de afaceri reprezintă totalitatea produselor şi a serviciilor unei întreprinderi

privite dintr-o perspectivă de marketing, avându-şi originea în cadrul teoriei financiare, unde,
pentru a se asigura beneficiile dorite, se recurge la echilibrarea acestora, sub forma
portofoliului, a unei varietăţi de investiţii cu diferite grade de risc. Astfel, produsele şi
serviciile, sunt privite ca investiţii care au nevoie de finanţare sau dimpotrivă sunt investiţii
generatoare de profit, în funcţie de poziţia pe care o au pe piaţă sau în cadrul ciclului de
viaţă. Analiza de portofoliu reprezintă o metodă care urmăreşte stabilirea performanţei
unităţilor strategice de afaceri şi necesarului de resurse care urmează să fie investit. Scopul
său principal îl reprezintă stabilirea strategiei de investiţii a întreprinderii concretizată în
continuarea investiţiilor la nivel de unitate strategică de afaceri, reducerea investiţiilor sau
retragerea unităţii strategice de afaceri de pe piaţă.
 Pentru a aplica astfel de analize, prima problemă care trebuie rezolvată la nivelul
întreprinderii o reprezintă identificarea unităţilor strategice de afaceri, care sunt diviziuni
ale întreprinderii ce au misiune şi obiective separate, dar care păstrează legăturile financiare
cu întreprinderea. O astfel de unitate strategică poate beneficia de o proprie strategie de
marketing, care să o diferenţieze şi să-i permită obţinerea unei poziţii mai avantajoase.
Caracteristicile esenţiale ale unităţii strategice de afaceri sunt următoarele:

¾ Este o activitate individuală sau un grup de activităţi conexe care pot fi planificate
separat de restul întreprinderii;
¾ Are proprii săi concurenţi;
¾ Are un conducător răspunzător pentru planificarea strategică şi obţinerea profiturilor, şi
care deţine controlul asupra majorităţii factorilor determinanţi ai profitului.

Cele mai cunoscute modele de analiză a portofoliului de activităţi sunt:

„ Modelul Boston Consulting Group (B.C.G.) denumită matricea creştere-cotă de piaţă;

„ Modelul General Electric-Mc Kinsey - denumită matricea multifactorială a portofoliului în
funcţie de analiza poziţiei întreprinderii şi a atractivităţii sectorului de activitate;
„ Modelul Arthur D. Little.

Modelul B.C.G. – matricea creşterii/cotei de piaţă

Elaborat în 1968 de Boston Consulting Group, acest model se bazează pe analiza

ratei de creştere a pieţei unităţilor strategice de afaceri privite în cadrul procesului logic al
evoluţiei ciclului de viaţă şi, pe analiza cotei relativă de piaţă, studiată ca urmare a efectului
curbei experienţei şi a costurilor unitare ale întreprinderii în cadrul unităţilor strategice de
afaceri. Valorile de referinţă propuse pentru creşterea pieţei au fost stabilite la 10%, avându-
se în vedere analiza situaţiei întreprinderilor americane din anii “60, (aceasta se poate
modifica adaptându-se la creşterea normală din perioada studiată) şi de 1 pentru cota
relativă de piaţă, ce grupează produsele lider de cele non-lider. În funcţie de aceste
elemente rezultă un cadran cu patru poziţii în care se pot situa unităţile strategice de afaceri
ale unei întreprinderi.

29
 “Vacile de muls” reprezintă unităţile strategice ale căror piaţă se află într-o creştere
lentă, dar care deţin o poziţie de lider pe piaţa respectivă. Ele constituie o sursă de finanţare
pentru activitatea de cercetare sau diversificarea ofertei. Obiectul strategic este de
“recoltare” a profiturilor.
“Câinii - Pietrele de moară” sunt generatoare de pierderi dar utilizatoare modeste de
numerar, iar obiectivul strategic este de reducere a investiţiilor şi lichidare de pe piaţă.
“Dilemele – Pisici sălbatice” sunt produse care au nevoie de investiţii masive pentru
creşterea cotei de piaţă; obiectivul strategic este de creştere a cotei de piaţă sau de
reducere a investiţiilor.
“Stele - Vedetele” sunt produse pentru care sunt necesare investiţii pentru
menţinerea sau creştere cotei de piaţă, dar care deţin o poziţie importanta, generatoare de
viitoare profituri.

Analizând-se modelul B.C.G. s-au putut desprinde patru traiectorii strategice posibile
ale portofoliului de activităţi:

- Traiectoria “inovatorilor”, situaţie în care se utilizează resursele financiare generate de

“vacile de lapte” pentru a se investi în activitatea de cercetare dezvoltare şi care pot, în
acest mod, să ofere pieţei un produs nou, care are posibilitatea să devină în curând un
produs “vedetă”;
- Traiectoria “urmăritorilor”, situaţie în care se utilizează resursele financiare generate de
“vacile de lapte” în scopul lansării unor produse ce vor putea deveni din “probleme”
produse “vedetă”, în condiţiile susţinerii financiare;
- Traiectoria “dezastrului” situaţie în care un produs vedetă pierde din cota sa de piaţă din
cauza investiţiilor insuficiente, devenind un produs “problemă;
- Traiectoria “mediocrităţii” permanente parcursă de produse “dilemă”, pentru care
întreprinderea nu reuşeşte să crească cota de piaţă, devenind “pietre de moară”.
 Matricea B.C.G.

 V
Stea (vedetă) Dilemă (pisici
Flux de numerar sălbatice)
modest (pozitiv sau Flux de numerar
negativ) mare negativ

Vacă de muls Câine (piatră de

Flux de numerar moară)
mare pozitiv Flux de numerar
modest (pozitiv sau
negativ)

s ×
mare 1 mică

Cota relativă de piaţă

31
 Traiectorii strategice în cazul matricii B.C.G.

Valoarea metodei propuse de Boston Consulting Group privind analiza de portofoliu este
demonstrată de următoarele aspecte:

- modelul B.C.G. permite armonizarea produselor în cadrul portofoliului de afaceri şi

identifică produsele care au nevoie de investiţii majore pentru a-şi îmbunătăţi poziţia
pe piaţă;
- modelul permite o programare a evoluţiei produselor în condiţiile în care se combină
cu analiza ciclului de viaţă al produselor; traseul optim pe care ar trebui să îl parcurgă
un produs este: “dilemă”- “vedetă”- “vacă de muls”, existând şi posibilitatea ca
anumite unităţi strategice să fie simple generatoare de profit, urmând ca etapa
următoare să fie eliminarea lor de pe piaţă.
- întrucât pune accentul pe nevoia de investiţii şi pe utilizarea produselor generatoare
de profit, modelul B.C.G. obligă întreprinderea să-şi alcătuiască un portofoliu
 echilibrat care să-i permită finanţarea noilor activităţi şi să-şi protejeze produsele
generatoare de profit.

Modelul B.C.G. a fost şi este criticat de specialişti datorită unor neajunsuri dintre care
enumerăm:

- modelul B.C.G. se poate aplica numai după ce se realizează o operaţiune de

segmentare, şi se definesc segmente înguste de consumatori;
- măsurarea ratei de creştere a pieţei este o operaţie complexă iar valoarea de 10% nu
mai este actuală pentru o serie de industrii;
- apare tendinţa de a restrânge portofoliul de activitate la câteva produse;
- este dificilă aplicarea de strategii diferenţiate pentru produse care fac parte din
aceeaşi categorie dar care au un ciclu de viaţă diferit;
- creşterea pieţei este determinată în cea mai mare măsură de investiţiile directe de
numerar, profiturile însă sunt dependente de multe alte variabile;
- concluziile acestui model sunt considerate prea generale.

Ulterior Institutul Boston Consulting Group a mai elaborat un model de analiză cunoscut
sub numele de matricea B.C.G. 2, în care a utilizat drept criterii de evaluare a performanţelor
unităţilor strategice ale întreprinderii mărimea avantajului competiţional şi numărul căilor de
câştigare a avantajului competiţional. Acest model este redat în cadrul figurii următoare:

33
 Matricea de portofoliu B.C.G. 2

mic mare

Industrii Industrii
fragmentate specializate
multe

Număr de căi
de câştigare a
avantajului
competiţional

Industrii în
impas
puţine Industrii
de volum

Mărime avantaj
competiţional

Cele patru posibilităţi care apar generează strategii diferenţiate:

Industrii fragmentate – o strategie care presupune multiple căi de obţinere a

avantajului competiţional, dar de mică însemnătate. Strategia recomandată este
diferenţierea;
 Industrii în impas sunt acelea în care există un raport echilibrat de forţe pe piaţă, în
condiţiile unor avantaje reduse. Strategia sugerată este de restrângere a activităţii;

Industriile de volum permit obţinerea de avantaje majore, însă cu puţine posibilităţi,

care sunt legate în exclusivitate de reducerea preţurilor prin reducerea costurilor. Strategia
recomandată este creşterea volumului desfacerilor;

Industriile specializate permit obţinerea unor avantaje majore, având numeroase

posibilităţi la dispoziţie. Strategia recomandată este menţinerea poziţiei şi de eliminare a
concurenţei prin reducerea costurilor.

Modelul General Electric - Mc Kinsey (matricea multifactorială a portofoliului)

Caracterul relativ simplist al modelului B.C.G. poate să fie înlăturat prin utilizarea
unei matrici mai complexe (3 x 3 elemente), care sunt analizate în funcţie de două criterii:

- atractivitatea pieţei (industriei), componentă a mediului extern;

- poziţia competitiva a întreprinderii, componentă a mediului intern.

Acest model a fost utilizat pentru prima dată de concernul General Electric, în
colaborare cu Institutul de Consultanţă McKinsey. Şi grupul Royal Dutch Shell a elaborat un
model de analiză a portofoliului, denumit matricea de politică direcţională, realizat de
asemenea prin utilizarea a două criterii de evaluare: capacitatea competitivă şi perspectiva
de profitabilitate a ramurii economice. Modelul firmei Shell este foarte apropiat de cel
elaborat de General Electric, pe care îl vom analiza în continuare.
Poziţia competitivă a unei întreprinderi se poate determina parcurgând următoarele cinci
etape:

1. Se grupează portofoliul întreprinderii în unităţi strategice de afaceri;

35
 2. Se identifică un set de criterii care contribuie la obţinerea succesului, alcătuindu-se o
listă, care poate cuprinde următoarele elemente: mărime, creşterea întreprinderii,
cota de piaţă, poziţie deţinută, rentabilitate, marja profitului, poziţie tehnologică,
puncte forte/slabe, imagine, poluare.
În esenţă, pentru stabilirea valorilor celor doi indicatori compoziţi se poate utiliza un
model de evaluare Fishbein-Rosenberg, în care importanţa atributelor luate în calcul este
normalizată (suma acestora este egală cu 1), în timp ce aprecierea fiecărui atribut se face
pe o scală de la 1 la 10.

3. Se acordă un punctaj cu valoare cuprinsă între (0-1) fiecărui criteriu care arată gradul
de importanţă iar suma punctajului să fie egală cu 1;

4. Se realizează o scală de evaluare a criteriilor, care reprezintă un sistem de notare a

fiecărui atribut considerat relevant, de la 1 la 10;

5. Se calculează pentru fiecare criteriu un scor obţinut ca produs între punctaj şi

valoarea aferentă treptei scalei utilizate şi se calculează un scor total prin însumarea
scorurilor obţinute de fiecare criteriu în parte.

Pentru analiza atractivităţii sectorului de activitate se procedează identic, iar

atributele care definesc atractivitatea pieţei unităţilor strategice sunt: mărimea şi creşterea
pieţei, preţuri, diversitatea pieţei, structura concurenţială, rentabilitatea sectorului, rolul
tehnologiei, aspectele sociale, aspecte de mediu, aspecte juridice, aspecte umane.

După completarea coordonatelor matricii se trece la analiza portofoliului, prin

evidenţierea grafică a poziţiilor deţinute de întreprindere. Această simbolizare se poate face
prin utilizarea unor figuri (cercuri) care au o arie proporţională cu cifra de afaceri deţinută de
întreprindere. În interiorul acestor figuri se pot marca cotele de piaţă ale produselor
întreprinderii.
 Modelul G.E. - Mc Kinsey (matricea multifactorială a portofoliului)

Careurile din stânga-sus sunt formate din poziţii în care întreprinderea trebuie să
investească pentru a maximiza profiturile.
Careurile din dreapta jos cuprind poziţii în care investiţiile trebuie oprite deoarece sunt
considerate afaceri perdante.

Strategiile recomandate în cadrul matricii General Electric sunt oarecum apropiate de

strategiile modelului B.C.G. Astfel, vedetele sunt produsele situate în stânga sus, dilemele
corespund poziţiei dreapta sus, vacile de muls sunt situate în centru, iar pietrele de moară în
dreapta-jos în diagramă, după cum reiese şi din figura următoare:

37
 Alternative strategice în cadrul modelului General Electric

mare medie mică

Protejarea Investiţii de Dezvoltare

poziţiei dezvoltare selectivă
Investiţii de creştere; Atacul liderului Specializare în
mare Menţinerea Dezvoltare selectivă; funcţie de potenţial;
potenţialului actual Întărirea punctelor Eliminarea
slabe slăbiciunilor;
Retragere, dacă nu
apar semne de
creştere

Dezvoltare Selectivitate/ Creştere

selectivă obţinere de limitată sau
Investiţii masive în profit generare de
medie segmentele atractive; Protecţia programelor
Politici existente;
profit
anticoncurenţiale; Concentrarea Modalităţi de
Creşterea investiţiilor pe segmente extindere fără
profitabilităţii şi a cu profitabilitate ridicată riscuri sau
rentabilităţii şi risc scăzut reducerea
investiţiilor şi

Protejare şi Generare de Retragere

reorientare profit Vânzări imediate la
mică Obţinerea de profit Protejarea poziţiei; cel mai bun preţ;
imediat; Actualizarea ofertei; Reducerea costurilor
Concentrare asupra Reducerea şi evitarea
segmentelor investiţiilor investiţiilor
atractive;
Apărarea
potenţialului
acumulat

Poziţia competiţională a întreprinderii

Utilizarea acestui model permite generarea unor strategii, luându-se în calcul o serie
de factori specifici şi relevanţi pentru domeniul studiat. Fiind o metodă foarte flexibilă, ea se
poate aplica în funcţie de fiecare situaţie particulară. Principalele avantaje pe care le
generează utilizarea analizei de portofoliu sunt:
 ¾ Permite abordarea separată a produselor, elaborarea de obiective specifice şi
alocarea corespunzătoare a resurselor;
¾ Poate fi utilizată într-o manieră dinamică, prin compararea poziţiei actuale cu poziţii
previzionate pentru perioadele următoare;
¾ Determină întreprinderea să utilizeze decizii legate de atractivitatea pieţei şi
capacitatea concurenţială;
¾ Face legătura între poziţia strategică şi performanţele economico-financiare.

Limite în utilizarea matricii General Electric:

• Apar probleme în măsurarea criteriilor, existând pericolul subiectivismului (mai

ridicat la evaluarea competitivităţii, unde se face o autoevaluare);
• Cu cât numărul criteriilor reţinute spre analiză creşte, cu atât metoda devine mai
greoaie, şi informaţiile oferite devin imprecise;
• Atunci când se evaluează firme din domenii diferite, compararea datelor obţinute
este dificilă;
• Recomandările strategice, ca şi la matricea B.C.G., sunt considerate prea
generale.

Modelul Arthur de Little A.D.L.

Un alt tip de matrice, care este utilizată în cadrul analizei de portofoliu, este
reprezentată de matricea formată pe baza indicatorilor ciclul de viaţă al produsului/poziţia
competiţională a întreprinderii. În cadrul literaturii de specialitate se disting două modele care
au abordat analiza de portofoliu prin aceste instrumente: modelul Hofer, realizat pe baza
analizei a 15 situaţii strategice în care se pot poziţiona unităţile strategice ale unei
întreprinderi, şi modelul A.D.L., care evidenţiază 16 de situaţii în care se pot poziţiona
produsele întreprinderii. În funcţie de definirea parametrilor scalei ce caracterizează poziţia
concurenţială a întreprinderii, modelul A.D.L. poate să genereze până la 20 de alternative în
care se pot situa unităţile strategice analizate.
În esenţă, acest model combină un indicator compozit (poziţia concurenţială a
întreprinderii, care se evaluează practic identic ca în cazul modelului General Electric) cu un

39
indicator calitativ, care este definit de către întreprindere. În acest fel sunt eliminate
inconvenientele modelelor anterioare, caracterizate de o oarecare generalitate, apărând însă
riscul unei poziţionări eronate din cauza complexităţii acestei analize multidimensionale.
Poziţia concurenţială a întreprinderii poate încadra firma în una dintre următoarele
patru situaţii:

• Poziţie dominantă, situaţie în care întreprinderea este lider în cadrul domeniului de

activitate, existând posibilitatea ca ea să deţină chiar monopolul afacerii respective;
• Poziţie bună, situaţie în care întreprinderea este influenţată într-o măsură relativă de
concurenţi, pe care reuşeşte să îi controleze datorită numărului ridicat de puncte forte de
care dispune în raport cu aceştia;
• Poziţie medie, în care întreprinderea are o anumită libertate de activitate pe piaţă, dar
care este clar dominată de lider şi de urmăritori;
• Poziţie slabă, reliefată de numărul redus de factori ai succesului de care întreprinderea
dispune.

Ciclul de viaţă cuprinde cele patru etape clasice: lansare, creştere, maturitate şi
declin.
Alternativele strategice în care se pot poziţiona unităţile strategice ale întreprinderii
se pot identifica în cadrul următoarei figuri.
 Alternative strategice în cazul modelului A.D.L.

Menţinerea Menţinerea Menţinerea Menţinerea

poziţiei de poziţiei de poziţiei de poziţiei de
lider lider lider lider

Expansiune Expansiune Status quo Maximizarea

rentabilităţii
pe termen

Poziţia competitivă
scurt

Repoziţionare Repoziţionare Repoziţionare Lichidare

sau repliere
progresivă

Repoziţionare Repoziţionare Lichidare Lichidare

sau abandon sau abandon imediată

Lansare Creştere Maturitate Declin

Ciclul de viaţă al produselor

Dezvoltare Dezvoltare Reorientare Abandon

naturală selectivă

41