SPECIFICUL CONSULTANEI PENTRU IMM-URI Suport de curs Prof.univ.dr.

Ovidiu Nicolescu Lector Ciprian Nicolescu CAPITOLUL 1 - PREMISELE CONSILIERATULUI PENTRU IMM-URI 1.1 Premisele managementului intreprenorial Abordarea managementului intreprenorial se poate realiza n multiple moduri. De altfel, literatura de specialitate conine numeroase dovezi n acest sens. Diferenele de abordare ale managementului intreprenorial se explic n primul rnd prin premisele diferite adoptate de ctre specialiti. Iat de ce considerm necesar ca, din start, s precizm premisele pe care se bazeaz abordarea noastr (vezi fig. 1). A. ntreprinderea este componenta cea mai important a economiei i societii. ntreprinderea sau firma - prin care nelegem o organizaie alctuit din una sau mai multe persoane care desfoar activiti economice, utiliznd de regul mijloace economice, n vederea obinerii de profit - este cea mai rspndit form organizatoric. Importana sa deosebit decurge din: este principala creatoare de substan economic n orice ar, fr de care societatea contemporan nu poate exista; ofer locuri de munc pentru cea mai mare parte a populaiei; performanele sale condiioneaz starea i performanele economiei fiecrei ri i standardul de via al populaiei din cadrul su. Firete, ntreprinderea nu poate i nu trebuie s fie conceput ca o form organizatoric izolat, ca un sistem nchis sau seminchis. ntreprinderea se abordeaz ntr-o viziune deschis, fiind un sistem integrat n numeroase alte suprasisteme, sectoriale sau funcionale, locale, naionale sau internaionale. n concepia prezentat, dei ntreprinderea este considerat ca celula economic de baz a societii, ea este abordat ntr-o viziune contextual, holistic, implicnd management i stabilizare la nivel macroeconomic, desigur pe baza principiilor economiei de pia. B. ntreprinderile mici i mijlocii (IMM-urile) reprezint ealonul (sectorul) cel mai numeros i important al ntreprinderilor, ndeplinind multiple funcii economice, tehnice i sociale Argumentele n favoarea acestei premise, care pot s surprind nu puine persoane, sunt urmtoarele: genereaz cea mai mare parte a P.I.B. din fiecare ar, de regul, ntre 55%95%; ofer locuri de munc pentru majoritatea populaiei ocupate;

 genereaz ntr-o mare proporie inovaiile tehnice aplicabile n economie; n ultimii ani, n quasitotalitatea statelor lumii, inclusiv n Uniunea European, IMM-urile sunt singurele care genereaz locuri de munc; prezint cel mai ridicat dinamism n condiiile economiei de pia, situaie atestat de evoluia numrului lor, a volumului cifrei de afaceri i a mrimii forei de munc ocupate, sensibil superioare ntreprinderilor mari; realizeaz adesea produse i servicii la costuri mai reduse dect firmele mari; factorii principali care determin aceast diferen fiind cheltuielile constant convenionale mai mici, volumul i intensitatea superioare a muncii n condiiile permanenei prezene a ntreprinztorului n firm i, de regul, motivarea mai intense a personalului; dovedete flexibilitate i adaptabilitate ridicate la cerinele i schimbrile pieii, favorizate de talia mai redus, procesul decizional rapid specific ntreprinztorului i de implicarea sa nemijlocit n activitile curente; reprezint una din principalele surse de venituri ale bugetului statului (impozite, TVA etc.);

ntreprinderea este componenta cea mai important a economiei i societii 1 Valorificarea major a potenialului IMM-urilor i ntreprinztorilor este condiionat de apelarea la managementul intreprenorial 5 2 ntreprinderile mici i mijlocii (IMM-urile) reprezint ealonul cel mai important al ntreprinderilor, ndeplinind funcii economice, tehnice i sociale multiple

PREMISE

4 ntreprinztorii constituie unul dintre principalii piloni (actori) ai economiei de pia

3 IMM-urile prezint slbiciuni congenitale, a cror cunoatere i luare n considerare este esenial

Figura nr. 1 - Premisele abordrii managementului intreprenorial

 ofer posibilitatea mplinirii profesionale i sociale unei pri apreciabile a populaiei, n special a segmentului su cel mai activ i inovator, care trage economia dup el; asigur componenta principal a unui fundal economic propice economiei de pia, caracterizat prin flexibilitate, inovativitate i dinamism; reprezint germenii viitoarelor firme mari, n special n domeniile noi ale economiei, n ramurile sale de vrf bazate pe tehnic i tehnologie complexe i performante; tendinele actuale de natur tehnic, economic i social favorizeaz crearea cu precdere de IMM-uri. Ne referim la miniaturizarea echipamentelor, robotizare, informatizare, dezvoltarea comunicaiilor i transporturilor, creterea gradului de pregtire a populaiei, reducerea rapid a diferenelor de condiii de via dintre zone i localiti, descentralizarea administrativ, care nu numai c fac posibile, dar i genereaz performane economice superioare, n primul rnd prin firme mici i mijlocii. Punctarea importanei deosebite a IMM-urilor n condiiile economiei contemporane nu nseamn nici pe departe subestimarea rolului firmelor mari. Economia oricrei ri, pentru a fi performant, necesit i o puternic component de ntreprinderi mari, mai ales n domeniile industrial i transporturi. Realitile economice demonstreaz existena unor puternice relaii de complementaritate dintre firmele mari, pe de o parte i IMM-uri, pe de alt parte. O economie este cu att mai sntoas i mai performant, cu ct prezint o structur echilibrat nu numai sectorial, ci i dimensional, obinndu-se efecte de sinergie superioare. C. IMM-urile prezint slbiciuni congenitale apreciabile, a cror cunoatere i contracarare este esenial Fr a fi exhaustivi, relevm n continuare care sunt aceste slbiciuni specifice IMMurilor: masa mic a resurselor incorporabile i a rezervelor reduse de care dispune; dependena, de regul decisiv, a existenei sale de o singur persoan, ntreprinztorul; insuficienta luare n considerare a intereselor i caracteristicilor sale specifice de ctre factorii de putere din mediu*; nivelul tehnic frecvent mai sczut, comparativ cu firmele mari; stabilitatea i perenitatea mai volatile datorit precedentelor trsturi specifice. Foarte bine, au fost surprins aceste tare nnscute ale IMM-urilor, sub form sintetic, prin contrapunere cu firmele mari, de ctre Howard Stevenson1, directorul Centrului de Activiti Intreprenoriale de la Harvard, prin urmtoarea formulare: Un avantaj al ntreprinderilor mari - fac greeli mari, dar supravieuiesc; IMM-urile, cnd fac greeli mari, cel mai adesea dau faliment.

n ultimii ani se constat o reconsiderare apreciabil pe acest plan, mai ales n rile dezvoltate (vezi, de exemplu, Summit-ul U.E. de la Maastrich din 1997, al doilea Forum Naional al IMM-urilor, din SUA, sub egida lui Bill Clinton, 1995 etc.). 1 H. Stevenson, Intreprenorial Management and Education, Stijin Seminar, 1992.

D. ntreprinztorii constituie unul dintre principalii piloni, actori**, ai economiei de pia Impactul determinant al ntreprinztorilor asupra strii i evoluiei oricrei economii rezult din: le aparine iniiativa crerii de IMM-uri, cea mai dinamic i numeroas component a sistemului economic; sunt cei care, de regul, transform o parte din IMM-uri n firme mari i puternice, denumite sugestiv de ctre specialitii nord americani gazele ale economiei; exercit, direct i indirect, un rol major n remodelarea mediului economic, imprimndu-i un caracter intreprenorial*** din ce n ce mai important, n condiiile accelerrii vitezei schimbrilor economice; constituie componenta principal a clasei de mijloc, ce asigur stabilitatea economic i social a oricrei ri1; au, n Romnia i celelalte ri din Europa Central i de Est, o contribuie determinant la crearea economiei de pia prin nfiinarea de IMM-uri i privatizarea firmelor de stat. Ceilali piloni sau actori principali ai economiei de pia sunt managerii profesioniti, bancherii, investitorii de risc i brokerii. mpreun cu ntreprinztorii ei alctuiesc vectorul uman de for care face ca ntr-o ar s existe o economie performant. De aceea, ei trebuie tratai ca o resurs naional de valoare inestimabil, ce trebuie ncurajat i a crei capacitate s fie folosit la un nivel ct mai ridicat, n vederea ridicrii performanelor economiei naionale. E. Valorificarea major a potenialului IMM-urilor i ntreprinztorilor, concomitent cu diminuarea deficienelor congenitale este condiionat, ntr-o msur apreciabil, de fundamentarea activitilor intreprenoriale pe elementele furnizate de tiina managementului n general, de managementul intreprenorial n special. Ca orice alt tip de firm, performanele IMM-urilor depind de apelarea i implementarea eficace a conceptelor, abordrilor, metodelor, tehnicilor i celorlalte elemente furnizate de tiina managementului. Mai mult dect att, dat fiind specificitatea pronunat constructiv i funcional a IMM-urilor, ele necesit un management specific, denumit management intreprenorial*. Ramur relativ tnr a managementului, managementul intreprenorial aflat nc n curs de cristalizare, se dovedete din ce n ce mai condiionant pentru performanele IMMurilor. Experiena i competitivitatea IMM-urilor din rile dezvoltate - mai ales SUA, UE i Japonia - este edificatoare din acest punct de vedere**.
**

Pilonii economiei comuniste erau planificatorii, activitii, stahanovitii etc. Micahel Porter, n urma analizelor comparative ale economiilor SUA i nipone din deceniile 8-9, relev c performanele superioare ale Japoniei sunt determinate de caracterul pronunat intreprenorial al economiei sale. 1 Cu pregnan rezult aceast concluzie, dac comparm situaia SUA, cu cea mai numeroas i puternic clas de mijloc din lume i rile latino-americane, unde clasa de mijloc este foarte redus, iar stabilitatea economic i social a acestora este frecvent n suferin. * Vezi n paragraful 1.9 prezentarea n extenso a coninutului managementului intreprenorial.
***

Cea mai bun ncheiere pentru ansamblul elementelor prezentate o considerm afirmaia lui Schmidheimy, preedintele Organizaiei pentru Dezvoltarea Accelerat a Americii Latine, care n comunicarea expus la Congresul Internaional al IMM-urilor de la Interlaken1 afirma c IMM-urile reprezint singura main antisrcie, capabil s produc suficient bogie pentru toat populaia. 1.2 Activitile intreprenoriale i spiritul de ntreprinztor 1.2.1. Cadrul general al activitilor intreprenoriale Despre activitile intreprenoriale i spiritul de ntreprinztor s-a scris foarte mult. Joseph Schumpeter, Max Weber, Howard Stevenson, Arnold Shapero, sunt civa dintre clasicii citai n aproape toate lucrrile privind ntreprinztorii i activitile intreprenoriale. Cu toate c, de regul, activitile intreprenoriale sunt asociate domeniului economic, exist abordri mai cuprinztoare care le consider prezente, firete n forme specifice, i n alte domenii. Matricea activitilor intreprenoriale elaborat de suedezul Johanisson2 este edificatoare. SCOPURI Economice Sociale Economice Activiti intreprenoriale clasice (economice) Activiti intreprenoriale politice i culturale

MIJLOACE Sociale Activiti intreprenoriale comunitare Activiti intreprenoriale sociale

Figura nr. 2 - Matricea activitilor intreprenoriale (adaptat dup B. Johanisson) Desigur, activitile intreprenoriale tipice, crora le sunt consacrate 99% din cercetri i studii, sunt cele economice. O foarte cuprinztoare i interesant prezentare asupra fenomenului intreprenorial a realizat specialistul canadian Jean Pierre Bchard3. Sintetic, aceasta este nfiat n figura nr. 3. Se consider c fenomenul intreprenorial este necesar s fie abordat la trei nivele:
*

n capitolul 2 se vor prezenta numeroase elemente care demonstreaz corectitudinea acestei afirmaii, cu o mare valoare strategic i economic pentru IMM-uri. 1 S. Schmidheimy, New Approaches in SMEs, ICSB Congres Interlaken, 1995. 2 B. Johanison, The Future of the Entrepreneurs, ICSB Congres, Interlaken, 1995. 3 Jean Pierre Bchard, Comprandre le champ de lentrepreneurship, Cahier de recherche no. 96.01, ianuarie, 1996

a) praxeologic, care grupeaz ansamblul cunotinelor practice privind activitile intreprenoriale, prin care se prescriu norme i modaliti de conduit utile pentru ntreprinztori. Acestea se refer la situaii de manageriat i de dezvoltare a activitilor intreprenoriale, fiind figurate, n partea de jos a schemei. n domeniul practicilor de manageriat de tip intreprenorial contribuii majore a adus Peter Drucker n cunoscuta sa lucrare Inovare i activiti intreprenoriale 1 , iar n domeniul practicilor de dezvoltare intreprenorial se remarc n primul rnd K. Vesper1 . b) disciplinelor tiinifice, caracterizate prin ansamble de cunotine teoretice i empirice de natur economic, psihologic, sociologic, antropologic etc., reunite n construcii care-i propun s explice i/sau anticipeze evoluiile manageriale potrivit unor metodologii cu un grad apreciabil de rigurozitate. Aa cum se poate vedea i n schema de ansamblu, pe acest plan se deceleaz patru grupe de teorii - economice, psihologice, organizaionale i culturale. Teoriile economice, primele cristalizate, i au geneza n lucrrile lui Schumpter, care, pentru prima dat, a introdus conceptul de ntreprinztor. El propune un nou sistem teoretic bazat pe conceptele de ntreprinztor, profit, capital, dobnd, risc i ciclu economic. Teoriile psihologice, reprezentate n principal prin Mc. Clelland2 , Brockhous i Horwitz3 , se concentreaz, n principal, asupra a apte aspecte ce explic deciziile i aciunile intreprenoriale i anume: nevoia de autorealizare, fuga de dominaia altora, disponibilitatea de a-i asuma riscuri, caracterisicile personale (situaie civil, vrst etc.), ncrederea n sine, voina de a aciona i experiena tehnic i economic posedat. Teoriile organizaionale reprezentate de Peters i Waterman4 , Churchill i Lewis5 , trateaz fenomenul intreprenorial din perspectiva adaptrii la mediu, considerat ca o reacie a organizaiilor i indivizilor din cadrul lor pentru a face fa evoluiilor contextuale. Un al doilea tip de teorii organizaionale abordeaz fenomenul intreprenorial din perspectiva seleciei, considerndu-l ca fiind n primul rnd un rezultat al evoluiilor reelelor de relaii sociale. O activitate intreprenorial genereaz succes dac exist un anumit sistem de relaii pe care ntreprinztorul, prin selecie i implicare, le folosete n mod adecvat. Principalii reprezentani ai acestui tip de teorii organizaionale sunt Aldrich i Zimmer6

1 1

P. Drucker, Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row, New York, 1985 K. H. Vasper, Entrepreneurship Education, Wellesley, Bobson College, 1985 2 D. Mc Clelland, The Achieving Society, Princeton, D., Van Nostrand, New York, 1961. 3 R. H. Brookhaus, P. S. Horwitz, The Psychology of the Entrepreneurs, n Enciclopedia of Entrepreneurship (C, Kent, D. Sexton, K. Vesper - coord.), Englewood Cliffs, Prientice Hall, New Jersy, 1982, p 288-307. 4 Teorii Teorii Teorii T. J. Peters, P. H. Waterman, In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982. 5 organizaiona Teorii N. V. L. Lewis, The economice C. Churchill, psihologice Five Stages of Small Business Growth, n Harvard Business le culturale Review, nr. 3, 1983. 6 H. Aldrich, C. Zimmer, Entrepreneurship through Social Network, n The Art and Science of Entrepreneurship (D. Sexton, R. Smilor - coord.), Bellinger, Cambridge, 1986, p. 3-23.

ncercri de definire ncercri de modelare ncercri de clasificare/evaluare

Practici de manageriat dezvoltare de

Teorii culturale

Figura nr. 3 - Schema de ansamblu a abordrii fenomenului intreprenorial n sfrit, ultima categorie o constituie teoriile culturale. n cadrul acestora s-au conturat dou abordri principale. Prima este abordarea determinist, care pune accentul pe elementele de ideologie, cultur i structuri sociale. Cei mai importani reprezentani ai si fiind Weber1, Hagen2 i Kilby3. Abordarea axat pe schimbare - cea de-a doua - pune accent pe schimbarea iniiat i realizat de ntreprinztori n vederea valorificrii unor oportuniti de afaceri n anumite condiii culturale. Americanii Shapero i Sokol4 sunt principalii promotori ai acestei abordri. c) epistemologic, care reunete un ansamblu de cunotine metateoretice, ce reflect contribuii ale unor teorii i discipline subordonate scopurilor de a defini, modela, clasifica i evalua fenomenul intreprenorial n ansamblul su. Este deci o abordare de tip holistic,

1 2

3 4

T. Weber, The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism, Soubner, New York, 1930. E. Hagen, The Entrepreneur as Rebel against Traditional Society, n Human Organization, vol. 19, nr. 4, 1960. P. Kilby, Entrepreneurhip and Economic Development, Free Press, New York, 1971. A. Shapero, L. Sokol, The Social Dimension of Entrepreneurship, n Enciclopedia of Entrepreneurship, (C. Kent, D. Sexton i K. Vesper -coord.), Englewood Cliffs, Prince Hall, New York, 1982.

reprezentat de Carland1 , Bchard2 , Vesper3 , Carsrud, Ohm i Eddy4 , Gartner5 , Wartman6 , Low Mc Millan7 , Begrave8 . Dup cum rezult din elementele prezentate, aceast viziune elaborat de Jean Pierre Bchard, ne ofer o imagine cuprinztoare i complex asupra abordrii fenomenului intreprenorial de la nceputurile sale, datorate lui Joseph Schumpter i pn n prezent. n ciuda caracterului su eclectic i a unor elemente mai puin riguroase, abordarea contribuie mai ales prin elementele cuprinse, n al treilea nivel epistemologic la conturarea evoluiei dominante n domeniul intreprenorial care, la fel ca n majoritatea celorlalte tiine, este de tip holistic, centrndu-se pe integrarea i modelarea de cunotine, metodologii i practici. n ultimii ani s-au elaborat i alte abordri analitice i complexe care analizeaz fenomenul intreprenorial economic din multiple puncte de vedere i cu o rigurozitate apreciabil. Astfel, Cunningham i Lischeron9 realizeaz o grupare a abordrilor intreprenoriale n ase coli - personalitii (oamenilor mari), caracteristicilor psihologice, clasic, management, leadership i intraprenorial - ale cror principale caracteristici sunt sintetizate n tabelul nr. 1. Aa cum se poate lesne observa din examinarea informaiilor cuprinse n tabel, definirile, opticile, ipotezele etc. privind activitile intreprenoriale sunt deosebit de eterogene. Explicaiile principale ale acestei situaii sunt, dup opinia noastr, n principal dou: varietatea deosebit de mare a situaiilor manageriale din multiple puncte de vedere; personalitatea, pregtirea i experiena sensibil diferite ale promotorilor diferitelor coli manageriale. n ansamblul lor, cele ase coli prezentate ofer un tablou cuprinztor asupra abordrii fenomenului intreprenorial pe plan mondial. 1.2.2. Definirea i caracteristicile activitii intreprenoriale Punctul de plecare n abordarea fenomenului intreprenorial l reprezint definirea activitii intreprenoriale. Firete i pe acest plan se nregistreaz o multitudine de abordri. n continuare, o s ne rezumm la a nfia succint concepia asupra activitii intreprenoriale a doi dintre cei mai cunoscui specialiti n domeniu.

2 3 4

J. W. Carland, F. Hay, W. Boulton, J. C. Carland, Differenting Entrepreneurs from Small Business Owners; A Conceptualisation, n Academy of Management Review, vol. 9, nr. 2, 1984. J.P. Bchard, op. cit. K. H. Vesper, New Venture Strategies, Englewood Cliffs, Prentice Hall, New Jersy, 1980, p 356. A. L. Carslrud, K. W. Ohm, G. E. Eddy, Entrepreneurship Research in Quest of a Paradigm, n The Art and Science of Entrepreneurship (D. Sexton, R. Smilar - coord.), Bellinger, Cambridge, 1986, 0. 367-378. W. Gartner, What are We Talking About when we Talk about Entrepreneurship, n Journal of Business Venturing, vol. 5, 1990, p 15-28. M. S. Wartman, Entrepreneurship: An Integrating Typology and Evaluation of the Empirical Research in The Field, n Journal of Management, vol. 13, 1987. B. Low, Mc Millan, Entrepreneurship: Past Research and Future Challenges, n Journal of Management, vol. 14, nr. 2, 1988 W. D. Begrave, The Entrepreneurship Paradigm: A Philosofical Look at its Research Methodologies, n Entrepreneurship, Theory and Practice, vol. 14, nr. 2i nr. 3, 1989. B. Cunningham, J. Lischeron, Defining Entrepreneurship, n Journal of Small Business Management, nr. 1, 1991.

n viziunea americanului Dan Myzica1, n prezent profesor la prestigioasa universitate INSEAD Fointanbleau, activitatea intreprnorial este un proces care se deruleaz n diferite medii i amplasamente de afaceri, ce cauzeaz schimbri n sistemul economic prin inovri realizate de persoane care genereaz sau rspund oportunitilor economice, crend valori att pentru indivizi, ct i pentru societate. Activitatea intreprenorial const sintetic n identificarea i valorificarea unei oportuniti economice. Pentru a fi i mai explicit i a contracara unele abordri relativ larg rspndite i pe care nu le consider complete sau corecte, Myzica precizeaz ce nu reprezint activitate intreprenorial, i anume: nu se reduce numai la o firm mic; nu rezid numai n nfiinarea unei noi firme; nu constituie numai o gselni n afaceri; nu se rezum la scheme de negociere sau investire; nu nseamn a te mbogi rapid (fulgertor, precum artitii de succes). Profesorul Howard Stevenson2 definete activitatea intreprenorial ca fiind urmrirea unei oportuniti, abordarea i efectuarea de schimbri rapide, adoptarea de decizii multifazice, utilizarea resurselor altor persoane, dirijarea de relaii i reele umane i recompensarea iniiatorilor pentru valoarea nou creat. Mai cuprinztoare i mai complet, aceast abordare descrie practic structura cadru a unui proces intreprenorial n esena sa. Cunningham i Lischeron3 au elaborat o structur a activitii intreprenoriale parial diferit, aa cum se poate observa n figura nr. 4.
Recunoaterea oportunitii de afaceri

Evaluarea propriilor performane intreprenoriale

Aciune i management

Reevaluarea necesitilor pentru schimbare

Figura nr. 4 - Procesul intreprenorial (adaptat dup Cunningham and Lischeron)

1 2

D. Myzica, Entrepreneurship, EFER, 1995. H. Stevenson, op. cit. 3 B. Cunningham i J. Lischeron, op. cit.

Sinteza abordrilor (colilor) activitilor intreprenoriale Tabelul nr. 1

Nr crt 1 coala Personalitilor intreprenoriale Trstur definitorie Situeaz n primul plan persoanele cu performane intreprenoriale deosebite Abiliti i Situaiile n comportacare se mente manifest Intuiie, nfiinarea vigoare, firmei energie, insisten i autoapreciere ridicate nfiinarea firmei

Coninut

Ipoteze Dac nu ar poseda talentul intreprenorial nnscut, ntreprinztorul ar fi o persoan oarecare, asemntoare majoritii celorlali oameni. Persoanele se comport potrivit valorilor pe care le au; comportamentul lor rezult din ncercrile de a-i satisface nevoile specifice

Caracteristicilor psihologice

ntreprinztorul posed o capacitate intuitiv deosebit - un al aselea sim trsturi i instincte nnscute Fondatori de ntreprinztorii organizaii, cu posed valori, capacitatea de a atitudini i nevoi controla unice, care elementele reprezint fora lor implicate motrice

Clasic

Managerial

Leadershipului

Valori personale, asumare de riscuri, nevoia de realizare, de a obine rezultate Persoane care Comportamentul Pentru ntreprinztori, cel Spirit realizeaz intreprenorial mai important este s cercettor, inovaii, prezint drept realizeze (n.n. ceva uor) creativitate asumndu-i ris- caracteristic i nu s posede i capacitate curi i incertitu- central, motivarea de a inova dini asociate distrugerii creative Persoane axate ntreprinztorii ntreprinztorii pot fi Organizare a pe valorificarea sunt organizatori formai i s se dezvolte domeniilor, oportunitilor ai activitilor n domeniul capitalizare economice, care economice, ei pot managementului a firmei au capacitatea de s organizeze, s i bugetare a a-i asuma i posede i s afacerii dirija riscuri, pe dirijeze i s-i baz de abiliti asume riscuri comunicaionale i motivaionale Arhitect social ntreprinztori ntreprinztorul nu-i Abiliti de axat pe sunt leaderi poate realiza scopurile de motivare i promovarea i de persoane, avnd unul singur, ntruct direcionarea protecia abilitatea de a-i depinde de alii altor valorilor adapta stilul la persoane nevoile oamenilor

nfiinarea firmei i primele faze ale dezvoltrii

Fazele de cretere timpurie i de maturitate ale firmei

Fazele de cretere timpurie i de maturitate ale firmei

Nr crt 6

coala Intraprenorial

Trstur definitorie Persoane care se reunesc n cadrul unei organizaii pentru a promova inovarea

Coninut Valorificarea abilitilor n cadrul unei organizaii complexe, prin dezvoltarea de uniti autonome, care creeaz pia i amplific servicii

Ipoteze Organizaiile, pentru a supravieui, trebuie s se adapteze, activitile intreprenoriale reconstruind firma i managerii (n.n. sau specialitii) transformndu-se n ntreprinztori

Abiliti i comportamente Abiliti de sesizare a oportunitilor i de eficientizare a deciziilor

Situaiile n care se manifest Fazele de maturitate i de schimbare ale firmei

O tratare cu o mai pronunat pecete personal i - concomitent - mai analitic realizeaz cunoscutul specialist canadian Louis Jacques Filion1 . Acesta structureaz procesul intreprenorial n zece activiti, dup cum urmeaz: identificarea oportunitilor economice; conceperea viziunii asupra demersului intreprenorial; adoptarea deciziilor referitoare la demararea iniiativei intreprenoriale; implementarea viziunii intreprenoriale prin organizarea afacerii; procurarea echipamentelor; aprovizionarea cu materii prime; realizarea marketingului aferent afacerii; vnzarea produselor; asigurarea forei de munc competente; subcontractarea i atragerea de colaboratori externi pentru activitile pentru care nu se dispune de competena i mijloacele necesare. n ansamblul lor, activitile intreprenoriale alctuiesc procesul intreprenorial economic care prezint caracteristicile inserate n figura nr. 52 .

L. J. Filion, The Entrepreneurial Craft; Thinking and Acting Like an Entrepreneur, Working Paper, nr. 97-11, 1997, p. 2-5 2 W. Bygrave, Ch. Hofer, Theorizing about Entrepreneurship, n Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 16, nr. 1, 1991.

Este un act de voin uman Rezultatul intreprenorial depinde de numeroase variabile Reprezint un demers unic Implic numeroase variabile
1 9 2

Se produce la nivelul unei firme Implic o schimbare de stare a organizaiei Determin discontinuiti n procese

3 8

Caracteristici
4 6 5

Este un proces dinamic

Este un proces holistic

Figura nr. 5 - Principalele caracteristici ale procesului intreprenorial economic 1.2.3. Spiritul intreprenorial i principalele variabile intreprenoriale Spiritul intreprenorial reprezint capacitatea unei persoane bazate pe talent i cunotine de a identifica i valorifica o oportunitate de afaceri prin activiti economice generatoare de performan economic i de alt natur. Deci spiritul intreprenorial prezint urmtoarele elemente definitorii: - este propriu fiinelor umane - se bazeaz pe talent - se bazeaz pe cunotine - are drept coninut identificarea i valorificarea unei oportuniti de afaceri - genereaz performane economice i de alt natur. Spiritul intreprenorial se concretizeaz n activiti intreprenoriale performante.Coninutul i formele de manifestare ale activitilor intreprenoriale sunt determinate de mai multe variabile. Spre exemplu, n viziunea lui Myzica, aceste variabile sunt sistemul economic din ara respectiv, mrimea firmei, natura activitilor realizate (profilul) i cultura economic a rii respective. Dup opinia noastr, sfera variabilelor, care influeneaz n mod semnificativ activitile intreprenoriale este mai cuprinztoare, aa cum rezult din figura nr. 6.

Natura organizaiei

Mrimea firmei

Caracteristicile i funcionalitatea sistemului economic

Personalitatea i pregtirea ntreprinztorul ui

Interne

Variabile

Externe

Cultura economic naional i a zonei implicate

Cultura i caracteristicil e profesionale ale persoanelor implicate

Piaa accesat

Cultura organizaiei

Caracteristicile i gradul de implicare ale stakeholderilor

Figura nr. 6 - Principalele variabile care influeneaz activitile intreprenoriale Ele au fost grupate n funcie de apartenen la firm, n interne i externe. n mod firesc, varibilele interne, care in de ntreprinztor i construcia sa intreprenorial sunt mai numeroase i au un impact mai mare asupra performanelor. De reinut, ns, c ele se manifest n cadrul creat, de variabilele externe, care prin coninutul lor favorizant sau defavorizant pot avea un impact major asupra fiecrei iniiative intreprenoriale. Una dintre variabile, stakeholderii, ce ncorporeaz att elemente interne ( manageri, executani, sindicate etc.), ct i externe (banc, furnizori, clieni, administraie public etc.), are un complex impact asupra activitii intreprenoriale. Mrimea i felul influenei sunt filtrate ntr-o msur apreciabil, uneori chiar quasi ecranate de ctre ntreprinztor. Fr nici o ndoial, variabila cu cea mai mare influen o constituie ntreprinztorul, prin spiritul su intreprenorial1. Acesta este fermentul care declaneaz activitatea
1

De reinut c exist unii specialiti, cum ar fi canadianul Lavesque, care deosebete dou tipuri de spirit intreprenorial: individual i de grup. El consider c spiritul intreprenorial de grup se manifest la nivelul

intreprenorial, fr de care toate celelalte variabile sunt inerte din punct de vedere intreprenorial. 1.2.4. Revoluia intreprenorial n economia contemporan spiritul i activitile intreprenoriale joac un rol din ce n ce mai important, condiionnd ntr-o proporie sporit performanele economice. Numeroi specialiti, inclusiv reputatul profesor Peter Drucker, apreciaz c n prezent se manifest pe plan mondial o revoluie intreprenorial, fiind un element major al noului tip de economie care se prefigureaz. n lucrarea sa, publicat i n limba romn sub titlul Inovarea i activitate intreprenorial1, se afirm c n SUA are loc o trecere de la economia de tip managerial la cea de tip intreprenorial, argumentndu-se aceast tez cu multiple i convingtoare argumente. Dup J. Donald2 , n esen, aceasta const n: ntreprinztorii se dovedesc principalii artizani ai noului economic, care n ultimii ani nregistreaz un ritm i o sfer de cuprindere net superioare, genernd concomitent performane economice inedite, dar i ocuri socio-economice apreciabile pentru o bun parte a populaiei; ntreprinztorii sunt promotorii schimbrii, esena progresului n toate domeniile de activitate, care tinde s se accelereze i amplifice; ritmul de iniiere i dezvoltare a activitilor intreprenoriale a crescut foarte mult i implicit, impactul lor asupra economiei i societii n ansamblul lor, aa cum demonstreaz experiena intreprenorial a numeroase ri3 . ntreprinztorii din Uniunea European sunt o dovad de necontestat n acest sens. Sursele revoluiei intreprenoriale sunt multiple i de diverse naturi, aa cum se poate vedea i din figura nr. 7. Fr a insista, pentru c, n general, se cunoate n ce constau aceste schimbri, punctm numai relaia lor cu revoluia intreprenorial. Schimbrile tehnice, prin invenii, inovaii, echipamente i tehnologii modernizate, genereaz concomitent oportuniti de afaceri i constrngeri afacerilor existente. De regul, aceasta se reflect n declanarea aciunii intreprenoriale, mai ales de ntreprinztori cu pregtire de baz tehnic.

anumitor colectiviti, cum ar fi statul, biserica sau cooperativa. O economie i o societate prosper este condiionat de manifestarea relativ echilibrat a ambelor tipuri de spirit intreprenorial. 1 P. Drucker, Inovare i activitate intreprenorial, Editura Tehnic, Bucureti, 1986, 2 J. Donald, SMEs and Challenging of the New Economic, ICSB, Interlaken, 1995 3 Pentru elemente suplimentare, vezi O. Nicolescu, Management Comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998, capitolele 3-5

Schimbrile educaionalcomunicaionale Schimbrile economice Schimbrile sociale

Schimbrile tehnice

Sursele

revoluiei intreprenoriale

Schimbrile politicoideologice

Figura nr. 7. Sursele revoluiei intreprenoriale Schimbrile economice, cele mai importante se refer la: a) trecerea de la economia clasic la economia intelectualizat, de tip informaional, denumit generic economie bazat pe cunostine; b) trecerea de la o economie centralizat, de comand, la o economie de pia (ntr-o treime din mapamond descentralizat); c) internaionalizarea i globalizarea activitilor economice. n aceste condiii, apar numeroase oportuniti economice, concomitent cu puternice presiuni economice, pentru a schimba conceperea i operaionalizarea activitilor economice. Schimbrile educaional-comunicaionale au drept suport evoluia complex i spectaculoas a populaiei, generat de amploarea crescnd a proceselor educaionale i comunicaiilor, de revoluia informaional din ultimele decenii. Omul mediu contemporan este sensibil mai educat i informat dect predecesorul su. n consecin, este mai pretenios, mai receptiv la nou i mai lipsit de prejudeci. n plan intreprenorial aceasta semnific oportuniti sporite ca urmare a amplificrii, diversificrii i flexibilizrii cererii i, concomitent, participani mai eficaci la activitile intreprenoriale, n calitate de manageri sau executani. Schimbrile sociale, foarte diverse i ele, au drept coninut principal o relativ diminuarea a discrepanelor sociale, pe fondul intelectualizrii creascnde a populaiei i a creterii standardului de via, o dezvoltarea fr precedent, de neimaginat cu cteva decenii n urm, a clasei de mijloc. Ca urmare, gama necesitilor i preferinelor se amplific i se modific n ritm rapid, consumatorii devenind tot mai pretenioi i dinamici i deci, o cerere pe pia mai ampl, variat i dinamic, cu trimitere direct la activitile intreprenoriale. Schimbrile politico-ideologice au drept suporturi principale trecerea de la ideologia bazat pe proprietatea de stat la ideologii bazate pe proprietatea privat i n cadrul acesteia din urm, diversificarea continu a tipului de doctrin i aciune cu multiple aspecte pozitive

i negative1 . Democratizrii crescnde, promovat prin doctrinele economice i modalitile diverse prin care acestea i concep materializarea, le sunt asociate regndiri n diverse proporii ale doctrinelor i modalitilor de aciune economic, cu impact direct n plan intreprenorial. n acest context apar noi motivaii i noi tipuri de abordri intreprenoriale, cele mai multe fiind asociate trecerii la noua economie, economia bazat pe cunotine. Toate aceste schimbri, succint punctate, confer activitilor intreprenoriale accentuate dimensiuni informaionale, intelectuale i dinamice, genernd ceea ce specialitii denumesc revoluia intreprenorial actual. Esenial este ca s se neleag coninutul, impactul i ndeosebi - printr-o aciune concertat a factorilor politici i economici, s se valorifice multiplele sale posibiliti de nnoire i performan, care, dac sunt neglijate, constituie tot attea presiuni i ameninri poteniale pentru economie i populaie. n plus, trebuie inut cont c n prezent revoluia intreprenorial se deruleaz n paralel i integrat n revoluia cunotinelor, prin care se construiete noua economie. 1.3. Prezentare de ansamblu a evoluiei IMM-urilor n structura actual a economiei, sectorul de IMM-uri constituie o prezen notabil, cu contribuii deosebite la susinerea bugetului statului, dar cu situaie i rezultate relativ modeste, dac l comparm cu omologul su din rile dezvoltate i dac avem n vedere potenialul de care dispune Romnia. n Romnia se constat, din punct de vedere numeric, o dinamic accentuat a nfiinrii IMM-urilor, favorizat, firete, de inexistena lor nainte de 1990. Din informaiile furnizate de INS i Registrul Comerului, rezult c sporurile au fost inegale, maximele fiind nregistrate n 2005, 1992 i 1994, iar minimele n anii 1997 i 1996.
160000 140000 120000 100000 80000 60000 40000 20000 0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 68772 51684 50516 66841 55852 55182 59059 83052 122480 155312 142528 132794

Figura nr. 8. Evoluia anual a nfiinrii de IMM-uri

1

Vezi, de exemplu, ascendena islamismului i fundamentalismului n rile arabe i a naionalismului n unele ri, inclusiv din Uniunea European. n perioada 2002-2006 dunt cuprinse firmele cu personalitate juridica, fara activitate anterioara anului de inregistrare. Au fost excluse societatile inregistrate in Registrul Comertului ca urmare a reorganizarii, divizarii, fuziunii, schimbarii sediului social dintr-un judet in altul precum si sucursalele

Rezultanta acestor evoluii este nregistrarea n Romnia (la 31 decembrie 2006) a unui numr de 1.054.206 societi comerciale private nmatriculate, ceea ce reprezint 99,13% din totalul agenilor economici din Romnia. Din pcate, la sfritul anului 2006 numai 561.356 firme funcionau efectiv, fiind capabile s depun bilan contabil la organismele financiare, dintre acestea 559.553 fiind IMM-uri (99,68% din totalul firmelor). n anul 2007 numrul total al IMM-urilor a crescut, fiind de 612.409, ceea ce reprezint 99,67% din totalul firmelor Structura firmelor active n funcie de mrime indic, cum este i firesc, predominarea microntreprinderilor, care reprezint peste 90,11% din total IMM-uri, exprimnd potenialul economic redus al ntreprinztorilor romni, cea mai mare parte nregistrnd i o cifr de afaceri relativ modest n ceea ce privete structura pe domenii de activitate, se constat o mare eterogenitate. Din considerente legate de necesarul capitalului pentru nfiinare, al capitalului de lucru, al organizrii i managementului etc., dup anul 1990, ntreprinztorii s-au orientat, ntr-o prim etap, preponderent ctre nfiinarea unor firme cu activitate din domeniul comerului. Treptat, pe msura acumulrii de capital, a afluxului de capital strin, a avut loc o deplasare treptat a sferelor de interes i ctre alte activiti economice. n tabelul nr. 2 se prezint distribuia IMM-urilor dup codul CAEN cu dou cifre, pn la pragul ponderii de 1% n totalul firmelor. Distribuia IMM-urilor dup codul CAEN format din dou cifre Tabelul nr.2 Cod CAEN Denumire CAEN dou cifre 52 Comer cu amnuntul (cu excepia comerului cu autovehicule i motociclete); repararea bunurilor personale i gospodreti 51 Comer cu ridicata i servicii de intermediere n comerul cu ridicata (cu exceptia comerului cu autovehicule i motociclete) 74 Alte activiti de servicii prestate n principal ntreprinderilor 45 Construcii 60 Transporturi terestre; transporturi prin conducte 55 Hoteluri i restaurante 50 Comer cu ridicata i cu amnuntul, ntreinerea i repararea autovehiculelor i a motocicletelor; comerul cu amnuntul al carburanilor pentru autovehicule 15 Industria alimentar i a buturilor 72 Informatic i activiti conexe 70 Tranzacii imobiliare 1 Agricultur, vntoare i servicii anexe

Numr firme 157.128 64.622 57.452 35.474 24.533 23.435 16.452 13.466 13.291 11.932 11.710

Pondere (%) 29,85 12,28 10,92 6,74 4,66 4,45 3,13 2,56 2,53 2,27 2,22

Carta Alb a IMM-urilor din Romnia 2007, Editura Olimp, 2007

Cod CAEN Denumire CAEN dou cifre 85 Sntate i asisten social 20 Fabricarea lemnului i a produselor din lemn i pluta, cu excepia mobilei; fabricarea articolelor de mpletitur de pai i alte materiale vegetale 28 Industria construciilor metalice i a produselor din metal (exclusiv maini, utilaje i instalaii) 93 Alte activiti de servicii personale 18 Fabricarea articolelor de mbrcminte; aranjarea i vopsirea blnurilor 92 Activiti recreative, culturale i sportive 36 Producia de mobilier i alte activiti industriale n,c,a, Total IMM-uri ce dein n cadrul ramurilor mai mult de 1%

Numr firme 10.108 8.711 7.646 6.434 6.043 5.648 5.407 479.492

Pondere (%) 1,92 1,66 1,45 1,22 1,15 1,07 1,03 91,11

La nivelul anului 2005, evideniem urmtoarele aspecte eseniale referitoare la structurarea sectorial a IMM-urilor: - din totalul celor 62 de activiti CAEN (cod cu dou cifre) n care sunt nregistrate firme active din categoria IMM, peste 90% din firme activeaz n 17 dintre acestea; - dei n regres, comparativ cu anii anteriori, activitatea de comer cu amnuntul ocup nc locul nti, din punct de vedere al numrului de firme, urmat de comerul cu ridicata i servicii conexe acestuia; - a sczut ponderea IMM-urilor cu activitate de comer cu amnuntul (de la aproape 44% n 2001 la sub 30% n 2005) i a rmas aproape constant ponderea firmelor care activeaz n domeniul comerului cu ridicata (aproximativ 13%); - pe locul trei se regsete (circa 11%) grupul firmelor care presteaz servicii ntreprinderilor urmate de firmele de construcii (6,74%), transporturi (4,7%) etc. - procentul firmelor mici i mijlocii care i desfoar activitatea n industrie i dein la nivel naional o pondere dup codurile CAEN de peste 1%, este de 8,2%. Lum n considerare IMM-urile din industria alimentar i a buturilor, fabricarea lemnului i a produselor din lemn i pluta - cu excepia mobilei, fabricarea articolelor de mpletitur de pai i alte materiale vegetale, industria construciilor metalice i a produselor din metal - exclusiv maini, utilaje i instalaii, fabricarea articolelor de mbrcminte i aranjarea/vopsirea blnurilor, producia de mobilier i alte activiti industriale. Trebuie precizat c ntreprinderilor din aceste domenii industriale li se adaug i IMM-urile din alte ramuri ale industriei, care nregistreaz pe clasificarea CAEN o proporie de sub 1% din totalul firmelor. n prezent exist peste 63 000 companii industriale, ceea ce reprezint mai mult de 13% din totalul ntreprinderilor mici i mijlocii din Romnia.

Lund n considerare densitatea IMM-urilor la 1000 de locuitori , indicator ce poate fi privit totodat ca barometru intreprenorial al spiritului de iniiativ al populaiei, precum i al mediului economic prietenos/atractiv pentru investitori, n anul 2006 media naional pentru un jude a fost de 26, sub media din celelalte ri din U.E. Raportat la anii precedeni, s-a nregistrat o cretere substanial fa de anul 2003 (cnd a fost 20,94) sau sau 2001 (cnd a fost 18,03). Dispersarea ntre judee este ridicat, amplitudinea fiind 41,52, ntre BucuretiIlfov (55,75) i Botoani (10,04). Detalii pentru intensitatea intreprenorial, msurat prin numrul de firme la 1000 locuitori sunt prezentate n figura nr. 9. Pe lng evoluia dimensional i structural a sectorului intreprenorial, deosebit de importante sunt elementele privitoare la eficiena sa. Aspectul pe care-l abordm se refer la eficiena de ansamblu a sectorului de IMM-uri n cadrul economiei naionale. Pentru a o ilustra, ntruct informaiile necesare pentru o analiz mai aprofundat prezint un grad de nesiguran apreciabil, ne referim doar la faptul c dei n cadrul sectorului privat, a crui component economic major o reprezint IMM-urile, se afl circa 40% din avuia naional (restul fiind n proprietatea statului sau public), n ultimii ani a furnizat aproximativ 67% din PIB, peste 65% din veniturile la bugetul statului i ofer locuri de munc pentru o mare parte a populaiei ocupate (2 564 841 persoane n 2006). Concluzia este una singur: sectorul IMM-urilor este n termenii performanei financiare, esenial n ultim instan, net superior sectorului economic de stat i public. Aceast constatare este concordant cu ceea ce se ntmpl n economiile tuturor rilor i incit la optimism, concomitent cu imboldul pentru accelerarea reformelor economice i asigurarea unui context economic mai bun pentru activitatea IMM-urilor.

Figura nr. 9 - Densitatea judeean a IMM-urilor ()

Carta Alb a IMM-urilor din Romnia 2007, Editura Olimp, 2007

Dac ne referim la dinamica capitalului strin n economie, principalele constatri sunt urmtoarele: Volumul redus al capitalului autohton a fcut ca deosebit de necesar pentru impulsionarea i consolidarea dezvoltrii economice atragerea capitalului strin. Evoluiile politice, o anumit stare de instabilitate i indecizie asupra viitorului economiei au generat o ntrziere n plasamentele de capital strin n Romnia, comparativ cu restul rilor central i est-europene aflate n situaii similare din punct de vedere al schimbrii sistemului economic. Legislaia intern, politica fiscal i tensiunile politice i fiscale au frnat, o perioad apreciabil dup 1990, ptrunderea masiv a capitalului strin n ar. Tabelul 3 prezint informaii cu privire la nmatriculrile de societi comerciale cu capital strin i valoarea capitalului social subscris. nmatriculri de societi comerciale cu participare strin la capitalul social subscris, n perioada 1991-2006 Tabelul nr. 3
nmatriculri de Valoarea capitalului social total subscris exprimat n: societi moned naional valut comerciale structur mii lei structur mii dolari structur structur numr mii EURO % (RON) % SUA % % 131943 100,0 40654485,0 100,0 19858915,2 100,0 15303061,9 100,0 5499 4,2 268165,5 0,8 1058260,8 5,3 813949,1 5,3 11765 8,9 65153,0 0,2 573271,2 2,9 440925,0 2,9 10583 8,0 92793,2 0,2 417844,8 2,1 321380,5 2,1 11053 8,4 230535,9 0,6 881673,3 4,4 678128,9 4,4 3400 2,6 67893,9 0,2 237717,0 1,2 182837,3 1,2 3630 2,7 229256,3 0,6 573594,2 2,9 441173,4 2,9 5251 4,0 232229,8 0,8 359912,8 1,8 276822,8 1,8 8801 6,7 728812,4 1,8 755475,3 3,8 581085,2 3,8 7383 5,6 1214843,7 3,0 944365,3 4,8 726347,7 4,8 8567 6,5 1870247,9 4,6 839148,8 4,2 845417,8 4,2 7175 5,4 4820820,8 11,9 1540810,8 7,8 1185096,9 7,8 7518 5,7 3541822,9 8,7 1078746,2 5,4 829705,2 5,4 6609 5,0 4441402,8 10,9 1288885,0 6,5 991331,1 6,5 10167 7,7 9040677,5 22,2 3032218,4 15,3 2332195,9 15,2 11719 8,9 7173157,1 17,6 3149681,6 15,9 2422541,4 15,8 12823 9,7 8846972,3 16,3 3127314,7 15,7 2434143,7 15,9

TOTAL 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Not: Coloana 1 reprezint numrul de nmatriculri din perioada respectiv. Datele privind capitalul social subscris cuprind subscrierile de capital la nmatricularea de societi comerciale din perioada de referin la care s-au adugat majorrile de capital i s-a sczut capitalul social subscris de societile comerciale radiate din Registrul Comerului n perioada de referin. n ntreg intervalul 1991-2006 au fost nmatriculate 131.943 societi comerciale cu capital strin. Anul 1992, care prezint o pondere semnificativ din punct de vedere numeric, are o pondere extrem de redus (0,2%) din punct de vedere al capitalului social. Aceast situaie a fost generat de dorina autoritilor de a atrage capital strin, astfel nct, prin legislaia specific, s-a fixat o limit bneasc minim modic pentru nfiinarea unei societi

cu participare strin. Din punct de vedere numeric, anii de vrf au fost 2005 (8,9% din total) i 2006 cu 9,7%, respectiv 1992 cu 8,9%. Din punct de vedere al capitalului subscris, anii 2004, 2005 i 2006 au cele mai ridicate ponderi. n anul 2006 cea mai ridicat pondere n noile societi nmatriculate a fost deinut de Italia cu peste 21%, urmat la distan de Ungaria (9,1%) i Germania (8,1%). Din punct de vedere al capitalului subscris se detaeaz Spania cu aproximativ 45% din capitalul n valut, urmat de Olanda cu peste 10%. n anul 2006 investiiile strine directe (ISD) au crescut comparativ cu anul 2005 cu 41,2%, structura acestui capital fiind: 76,2% - participaii de capital i 23,8% alte capitaluri. Investiia strin direct a rezidenilor romni n strintate, la sfritul anului 2006, a fost de 210,9 mil EURO. Din totalul nmatriculrilor cu participare strin se detaeaz n teritoriu municipiul Bucureti cu aproape 35% n totalul numeric i circa 78% din capitalul n valut; urmeaz la distan judeele Timi, Bihor, Cluj i Arad. Concluzionnd, IMM-urile reprezint un sector important al economiei romneti, cu eficien sensibil mai mare dect sectorul de stat. Comparativ cu sectorul de IMM-uri din U.E., este ns substanial mai puin potent i eficient.

CAPITOLUL 2 - NTREPRINZTORUL PARTENERUL CONSULTANTULUI 2.1. Definirea i caracteristicile ntreprinztorilor 2.1.1. Accepiunile conceptului de ntreprinztor Ludovic al XVI-lea obinuia s afirme c o ar este bogat cnd oamenii si sunt bogai. Firete, afirmaia sa este la fel de adevrat n prezent, aa cum demonstreaz realitile din numeroase ri (SUA, Germania etc.). n condiiile contemporane, principalii artizani ai bogiei sunt, dup cum am menionat deja, ntreprinztorii. Deci, rile care se vor bogate, trebuie s acorde o atenie deosebit ntreprinztorilor. Punctul de plecare l constituie nsi definirea ntreprinztorului. Poate c multe persoane vor fi uimite aflnd c nu exist un consens ntre specialiti asupra definirii sale, abordrile variind ntr-o msur apreciabil. C. Kevin1 face un inventar de 12 accepiuni ale ntreprinztorului, a cror cunoatere ofer o imagine complet asupra variatelor optici ce s-au conturat de-a lungul timpului n acest domeniu (vezi tabelul nr. 1). n acest tabel noi am inclus i o alt definiie, frecvent citat n ultimii ani a profesorului canadian Jacques Fillion2 . Inventarul accepiunilor ntreprinztorului Tabelul nr. 1 Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 2

Accepiuni O persoan care-i asum riscuri i incertitudini ( Cantillon, Thunen, Mangoldt, Mill, Hawley, Knight, Mises, Cole, Shackle). Un furnizor de capital financiar (Smith, Turgot, Ricardo, Bohm-Bawerk, Edgeworth, Pigou, Mises). Un inovator (Bandeau, Bentham, Thunen, Schomoller, Sombart, Weber, Schumpeter). Un decident (Cantillon, Menger, Marshall, Wieser, Walker, Deynes, Mises, Shackle, Cole, Kirzner, Schultz). Un leader industrial (Say, Walker, Marshall, Wieser, Sombart, Weber, Schumpeter). Un manager sau un superintendent (Say, Mill, Marshall, Menger). Un organizator sau coordonator de resurse economice (Wieser, Schomoller, Sombart, Weber, Clark, Schumpeter Un proprietar de firm (Wieser, Pigou). Un utilizator al factorilor de producie (Walker, Keynes, Wieser) Un contractant (Bertham). Un arbitru (Cantillon, Kirzner) O persoan care aloc resurse pentru utilizri alternative (Kirznmer, Scultz, Herbert, Kink)

C. Kevin, Entrepreneurship Education, Quorum Books, New York, 1990, p. 31. L. J. Fillion, Entrepreneurship: Entrepreneurs and Small Business Owner-Managers, Working paper, nr. 9702, aprilie, 1997.

Nr. crt. 13

Accepiuni O persoan care imagineaz, dezvolt i concretizeaz viziuni (Filion)

Din examinarea informaiilor ncorporate n tabel rezult urmtoarele constatri: eterogenitatea accepiunilor pentru ntreprinztor este surprinztor de mare; majoritatea autorilor citai confer ntreprinztorului, concomitent, mai multe accepiuni, ceea ce denot o abordare pluridimensional; unele accepiuni, cum ar fi cea de arbitru sau contractant, sunt, n cel mai bun caz discutabile; se fac referiri la quasitotalitatea economitilor mari care au abordat ntreprinztorii i fenomenul intreprenorial (Smith, Turgot, Ricardo, Say, Schumpeter, Weber, Keynes). 2.1.2. Abordarea triaxial a lui Toulouse Pentru a ne edifica mai deplin asupra a ceea ce reprezint un ntreprinztor, considerm util s facem apel la abordri mai recente, ncepnd cu cea a cunoscutului specialist canadian Jean Marie Toulouse1 . Specific lui este o analiz triaxial, dup cum se poate vedea i din figura alturat. Analiza focalizat pe trei caracteristici de baz a activitii umane - sistemul de valori, gradul de implicare i natura aciunilor - au dus la delimitarea a 8 tipuri de activiti, crora le corespund tot attea categorii de ocupaii care sunt implicate n iniierea, pregtirea, derularea i finalizarea schimbrilor majore n societate. n tabelul nr. 2 sunt prezentate sintetic caracteristicile celor 8 tipuri de ageni ai schimbrii, stabilii de Jean Marie Toulouse. Tipurile de ageni ai schimbrii2 Tabelul nr. 2 Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7
1

Tipul de agent al schimbrii ntreprinztor Cercettor Investitor Specialist Profet Activist Manager

Categoria de valori Individualist Individualist Individualist Individualist Colectivist Colectivist Colectivist

Intensitatea riscului Mare Mic Mare Mic Mare Mic Mare

Natura aciunii Dezvoltare Dezvoltare Funcionare Funcionare Dezvoltare Dezvoltare Funcionare

J. M. Toulouse, Dfinition de lentrepreneurship, n Lentrepreneurship, n Quebec, Montral, Fides, 1997, p. 1-18. 2 Adaptat dup J. M. Toulouse, op. cit., p. 18.

Nr. crt. 8

Tipul de agent al schimbrii Funcionar

Categoria de valori Colectivist

Intensitatea riscului Mic

Natura aciunii Funcionare

Prin prisma acestei abordri triaxiale, ntreprinztorul se caracterizeaz astfel: a) Din punct de vedere sociologic, al valorilor, printr-un un puternic individualism, acordnd o atenie prioritar autonomiei i libertii de decizie. Raportat la normele care predomin n societate, ntreprinztorul este considerat ca o persoan aparte, nu rareori marginalizat, intrnd n conflict cu aceasta.
Axa valorilor Ideologie individual ntreprinztor Cercettor

Axa aciunii Dezvoltare

Specialist Axa implicrii risc personal mic Funciona r

Investitor Axa implicrii Risc personal mare

Manager Axa aciunii Funcionare Activist Profet

Ideologie colectivist Axa valorilor

Figura nr. 1. Schema abordrii triaxiale b) Din punct de vedere psihologic, al implicrii, ntreprinztorul prin asumarea de riscuri ridicate referitoare la cariera sa, la familie, la propria imagine i, firete, la bani. ntreprinztorul i asum riscuri majore, de regul calculate, deoarece crede cu putere c posed capacitatea de a le influena i c are fora s-i dirijeze propriul destin. De cele mai multe ori, ntreprinztorii sunt persoane care au insatisfacii fie de natur material, fie psihologice, reflectate ntr-o pronunat nevoie de autorealizare. Specific psihologic este, potrivit profesorului canadian Alain Nel, un grad ridicat de interiorizare al ntreprinztorului, generator de multiple motivaii. Definiia pe care un poet latin o ddea fiinei umane rerum novarum cupidus (avid de lucruri noi) se potrivete, probabil mai bine, ntreprinztorului.

c) Din punct de vedere operaional, ntreprinztorului i este proprie o ridicat capacitate de a aciona, asociat cel mai adesea cu o abordare creativ, inovaional. Aa cum afirma Schumpeter1, ntreprinztorul improvizeaz, revoluioneaz rutinele, obinuinele i realizeaz combinaii noi. Deci, ntreprinztorii fac parte din categoria aa numiilor realizatori. 2.1.3. Caracteristicile ntreprinztorilor n viziunea reprezentanilor colii behavioriste, cea care acord cea mai mare atenie elementelor ce caracterizeaz ntreprinztorii, principalele aspecte care le sunt specifice sunt cele inserate n tabelul nr. 32 . Sinteza acestor caracteristici are la baz lucrrile lui Blawatt, Harnady, Meredith, Nelson i Timmons. Sinteza caracteristicilor cel mai frecvent atribuite ntreprinztorilor n abordrile behavioriste Tabelul nr. 3 Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Caracteristici comportamentale Inovatori Leaderi Asumatori de riscuri moderate Independen Creatori Energici Tenaci Originali Optimiti Centrai pe rezultate Flexibili Materialiti Suport psihologic Nevoia de a realiza Contiina de sine ncrederea n sine Implicare pe termen lung Toleran fa de ambiguitate i incertitudine Plini de iniiativ Disponibilitate pentru nvare Disponibilitate pentru combinarea resurselor Sensibilitate fa de alte persoane Spirit ofensiv, agresivitate constructiv Tendina de a avea ncredere n oameni Banii sunt criteriul de msurare a performanelor

Howard Stevenson, gurul fenomenului intreprenorial contemporan de la Harvard, definete ntreprinztorul de o manier mai concret i sintetic: asumator de riscuri, fondator de organizaii sau activiti, inovator, capitalist i flexibil moral i comportamental. Pentru a-i evidenia mai pregnant specificul, Stevenson l compar cu managerul de tip clasic, din 4 puncte de vedere - aa cum se poate observa n tabelul nr. 4 - pe care le consider semnificative. Comparaie ntreprinztori - manageri Nr. crt.
1 2

Caracteristica

ntreprinztori

Tabelul nr. 4 Manageri (clasic)

J. A. Schumpeter, Capitalism, Socialism et Democratie, Dunod, Paris, 1954, p. 228 i p. 151. J. L. Fillion, From Entrepreneurship to Entreprenology, Working paper, nr. 97-05, iunie, 1997

1 2 3 4

Accent strategic Abordarea oportunitilor Alocarea resurselor Controlul resurselor

Asupra oportunitilor Asupra controlrii resurselor disponibile Pe termen scurt, episodic Pe termen lung Pe termen scurt i multifazic Pe termen lung, ntr-o singur faz Ale altora, ndeosebi prin Proprii i prin cumprare nchiriere i mprumut

Caracteristicile din tabel sunt parial contradictorii i parial complementare, ceea ce reflect att eterogenitatea ntreprinztorilor, ct i diversitatea extrem a percepiilor cercettorilor asupra fenomenului intreprenorial. O cercetare de teren efectuat de un grup de specialiti canadieni, a confirmat abordarea lui Stevenson privind diferenele dintre ntreprinztor i manager1. Unele cercetri, ns, cum ar fi cea efectuat de Busenitz, pe baza unui eantion de ntreprinztori, referitoare la capacitatea de reacie a ntreprinztorilor fa de oportunitatea de afaceri, nu au generat dovezile ateptate2 . Deosebit de important este cunoaterea caracteristicilor ntreprinztorilor de succes. Acelai specialist american - Howard Stevenson - consider c acestea sunt n principal: tenacitatea, atenia major acordat detaliilor, nelegerea riscului asumat, ncrederea n sine i scopul urmrit i nelegerea motivaiilor celorlalte persoane. Un alt profesor american specializat n fenomenul intreprenorial, Freeley3 , formuleaz 10 caracteristici pentru ntreprinztorii de succes, diferite, ntr-o manier apreciabil de precedentele. Acestea sunt: motivare personal puternic; capacitate de a rezolva probleme; cunotine aprofundate n domeniul sau domeniile de aciune intreprenoriale; perseveren n realizarea obiectivelor; implicare activ n activitile organizaiei; polivalen cotidian reflectat n abordarea de sarcini variate; capacitate comunicaional pronunat; responsabilitate ridicat n desfurarea activitilor; provenien dintr-un mediu familial i/sau contextual intreprenorial; asumator de riscuri bine calculate. 12 caracteristici ale ntreprinztorului de succes identific i canadianul Fillion4 , care ns, din punct de vedere al coninutului difer substanial Aceste caracteristici sunt:

Y. C. Gaynon, J. M. Toulouse, Adopting New Technologies - An Entrepreneurial Act, Cahier de reserche nr. 9301, ianuarie, 1993. 2 L. Busenitz, Research on Entrepreneurial Alerthess. Sampling. Measurement and Theoretical Issues, n Journal of Small Business Management, vol.3, nr. 4, octombrie, 1996. 3 J. Freeley, Are you an Entrepreneur?, Business Resources Network, New York, 1986, p. 17-18. 4 L. J. Filion, Entrepreneurship and Measurement: Differing but Complementary Processes, n Cahier de reserche nr. 900401, aprilie, 1994.

 dobndirea de valori i cultur intreprenorial prin contacte cu cel puin un model intreprenorial n tineree; experien n afaceri; capacitatea de a se diferenia de alii; intuiie; implicare; hrnicie; viziune realist; leadership; capacitate moderat de a construi relaii umane; controlarea (manipularea) comportamentului celor din jurul su; nsuirea prin autonvare de noi structuri i modele. O abordare sensibil diferit, dar foarte semnificativ i pragmatic a caracteristicilor ntreprinztorului de succes aparine chiar unui ntreprinztor, elveianul Kambley, care le-a prezentat astfel la Conferina Internaional a ntreprinderilor Mici de la Interlaken: s aib puterea s lupte s schimbe, ceea ce se poate schimba; s posede rbdarea s suporte, ceea ce nu poate schimba; s aib suficienta nelepciune pentru a ti cnd s lupte s schimbe i cnd s aib rbdare pentru n a suporta cele ce nu pot fi schimbate. Unii specialiti au identificat i trsturi definitorii ale non-ntreprinztorilor: invulnerabilitate, superioritate fa de alii, rzvrtire mpotriva autoritilor, impulsivitate, perfecionism, necooperare cu alii, aventurism i egoism, prea plin de sine. Identificrii i evalurii ntreprinztorilor li se acord o importan deosebit n ultimul deceniu. Pentru aceasta s-a trecut la elaborarea de indicatori i proceduri specifice. Un exemplu pe acest plan l reprezint MBTI - indicatorul Myers-Briggs - de msurare a personalitii ntreprinztorului, folosit cu bune rezultate de ctre profesorii finlandezi Routama Vesa i Verama Elina1 . 2.1.4. Abordarea integratoare a lui Fillion Un progres remarcabil n ceea ce privete abordarea coninutului muncii i caracteristicilor ntreprinztorului realizeaz Jacques Fillion2 . n unul din ultimele sale studii el realizeaz o abordare integratoare deosebit de interesant i util a activitilor, caracteristicilor, competenelor i modalitilor de nvare, specifice ntreprinztorilor. Sintetic, acestea sunt prezentate n tabelul nr. 5. Elemente definitorii pentru profesiunea de ntreprinztor Tabelul nr. 5
1

R. Vesa, V. Elina, Entrepreneurs Personality and Networking Attitudes, n Intrepreneurial Approaches, Tampere, 1994. L. J. Fillion, Le metier dentrepreneur, Cahier de recherche nr. 97-10, noiembrie, 1997, p. 11. 3 3 R. Vesa, V. Elina, Entrepreneurs Personality and Networkimg Attitudes, n Intrepreneurial Approaches, Tampere, 1994.

Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Activiti

Caracteristici personale

Identificarea Fler/Intenie oportunitilor de afaceri Conceperea de viziuni Imaginaie/ intreprenoriale Independen/ Pasiune Adoptarea deciziilor Raiune/Pruden Realizarea de viziuni Punerea n funciune a echipamentelor Aprovizionarea cu materii prime, materiale etc. Fabricarea propriu-zis a produselor Capacitate de orientare/ Constan/ Tenacitate Dexteritate tehnic Acuitate Difereniere/ Originalitate

Tip de cunotine necesare Pragmatice Concepie/ Gndire sistemic Viziune Operaionale Polivalente Negociere Implicare Adaptare Relaii umane/Spirit de echip Delegare

Activiti de nvare Analiz sectorial Evaluare de resurse Informare/Abordare a riscului Ajustri continui bazate pe retroaciune Tehnic Diagnosticare Marketing/ Management al produciei Cunoatere a clienilor Management al resurselor umane/ Abordare participativ Management operaional

Vnzarea produselor i serviciilor Flexibilitate Atragerea Previziune i implicarea personalului Determinarea Comunicare personalului s fac ce trebuie fcut

n baza acestor elemente se avanseaz ideea c s-a conturat meseria sau profesiunea de ntreprinztor, tez cu majore implicaii teoretice i pragmatice. Desigur, sunt argumente pro i contra, elementele inserate n tabel plednd ns cu putere n favoarea profesiunii de ntreprinztor. 2.1.5. Rolurile i dimensiunile ntreprinztorului O imagine mai complet i - ndeosebi - mai realist asupra a ceea ce este un ntreprinztor, se obine punctnd principalele roluri1 pe care le realizeaz concomitent (vezi figura nr. 2). De reinut c aceste roluri sunt parial contradictorii, ceea ce se reflect n complexitatea i tensiunea deosebit, specific activitilor ntreprinztorilor. De asemenea, proporia n care aceste roluri sunt exercitate depinde de o multitudine de variabile care in de personalitatea ntreprinztorului, de organizaia sa i de modul n care acioneaz.

Investitor

Inventator n accepiunea pe care Henry Mintzberg o acord rolurilor. ROLURI

Proprietar

Executant

Manager

Figura nr. 2. Rolurile ntreprinztorului Sintetiznd, considerm c ntreprinztorul prezint concomitent patru dimensiuni majore, reflectate sintetic n figura nr. 3. Acional
Induce schimbarea Realizeaz schimbarea

Creativ Inoveaz tehnic, comercial, financiar, managerial, uman

DIMENSIUNI Risc propriile resurse Atrage resursele altora

Psihologic
ncredere n sine, lupttor, rezistent la efort i presiuni, ncredere n viitor

Financiar Figura nr. 3 - Pluridimensionalitatea ntreprinztorului Prin dinamicile i concretele sale caracteristici, roluri i dimensiuni, ntreprinztorii genereaz o binevenit turbulen n societate, n fiecare ar, n special n plan economic i social. n plan economic ntreprinztorii, prin afacerile pe care le fondeaz i dezvolt, determin micri semnificative de capitaluri, concomitent cu multiplicarea lor i a veniturilor capitaliste i salariale. Schimbrile din plan economic se reflect n modificri apreciabile n plan social, contribuind decisiv la schimbarea configuraiei structurii sociale i a componenei individuale a acesteia. Efectul sinergetic l reprezint imprimarea unui plus consistent de prospeime i dinamism societii i economiei, n ansamblul lor. n concluzie, ntreprinztorul este un actor principal i un simbol al economiei de pia. Rolurile i contribuia ntreprinztorilor se amplific substanial, simultan cu manifestarea lor pe un plan calitativ superior, ceea ce se reflect n revoluia intreprenorial

actual, care, potrivit afirmaiilor a numeroi specialiti, va atinge apogeul n secolul XXI, genernd multiple mutaii, unele nc dificil de imaginat n prezent. 2.1.6. Specificul ntreprinztorului-manager ntruct rolul de manager al ntreprinztorului este adesea determinant pentru performanele firmei i prezenta lucrare se refer la managementul IMM-urilor, considerm util s punctm elementele specifice ntreprinztorului-manager. n acest scop apelm la o sintez a trsturilor semnificative ale ntreprinztorului-manager comparativ cu managerulsalariat formulat de unul dintre cei mai cunoscui specialiti europeni n domeniul intreprenorial, britanicul Alan Gibb1, profesor la Durham Business School. Specificitile manageriale ale ntreprinztorului-manager Tabelul nr. 6 Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Specificiti Independena decizional i acional mai pronunat Sfer potenial mai cuprinztoare a activitilor de realizat Responsabiliti superioare Competene de control superioare Resurse limitate Dependena mai mare de mediul firmei Relaii mai apropiate cu consumatorii, clienii i distribuitorii firmei Set mai larg de activiti pe care s-l domine n mod individual Sfer mai cuprinztoare de activiti pentru a le schimba Contientizarea sporit a interdependenelor economico-manageriale ale firmei Potenial mai mare de a deveni proprietar al unui sistem de activiti Utilizare de mai multe modaliti comunicaionale informale Expunere individual de dimensiuni superioare Implicare mai puternic n networkingul social i familial

Analiza specificitilor intreprenorial-manageriale din tabel relev coexistena, aparent paradoxal, a mai multor elemente manageriale de difereniere fa de managerul-salariat, ce pot fi sintetizate astfel: a) posibiliti net superioare de exprimare i realizare personal b) restricii mai mari endogene i exogene n ceea ce privete resursele utilizabile c) pronunatul caracter relaional al activitilor sale, cu o ncrctur afectiv superioar d) primatul savoir-change-ului1, comparativ cu savoir-faire-ului, care se consider a fi o trstur definitorie a managerilor competeni.

A. Gibb, Borowing from Small Business towards a New Model for Corporate Entrepreneurial Organisation Design, n Structures and Strategies in SMEs as Impacts of Economic Recovery, IGW, St. Gallen, 1994, p. 329. 1 J. Charze, Le Grand carte Les dbuts de lentreprise hipertext, Village Mondial, Paris, 1998, p. 158-165

Aceste elemente de specificitate managerial-intreprenorial au o intens i multipl influen asupra funcionalitii i performanelor firmelor mici i mijlocii pe care ntreprinztorii le conduc. Contientizarea sa poate s contribuie la amplificarea eficacitii ntreprinztorilor manageri, generatoare de apreciabile consecine pozitive n plan economic i social. 2.2 Tipologia ntreprinztorilor 2.2.1. Prezentarea de ansamblu a tipologiilor Unul dintre aspectele cele mai frecvent abordate referitoare la ntreprinztori este clasificarea lor. S-au realizat zeci de clasificri, care difer ntre ele din punct de vedere al premiselor pe care se bazeaz, criteriilor utilizate, categoriilor considerate, caracteristicilor relevate i accentelor plasate. n aceste condiii, apreciem c este util mai nti o prezentare selectiv a unui set de clasificri realizate n perioada postbelic. Tabelul nr. 7 cuprinde o tipologie reprezentativ a ntreprinztorilor, realizat i ntr-o viziune retrospectiv, pentru a sesiza n dinamic modificrile de percepie i optic ale specialitilor n domeniu. Tipologia ntreprinztorilor*) Tabelul nr. 7

Nr. crt. 1

Tipurile de ntreprinztori

Autorii

Anul 1964 i 1970 1967

8 9

D. Collins i ntreprinztorul administrator; D. G. Moore ntreprinztorul independent ntreprinztorul tehnician sau meseria; N. R. Smith ntreprinztorul oportunist sau centrat economic ntreprinztorul manager sau inovator; ntreprinztorul proprietar, orientat spre dezvoltare J. C. Laufer economic; ntreprinztorul care refuz dezvoltarea, fiind axat pe eficien imediat; ntreprinztorul tehnician. ntreprinztorul care muncete singur; ntreprinztorul constructor de echipe; ntreprinztorul care repet modelele intreprenoraile existente; ntreprinztorul care valorific economiile de scal (prin K. H. Vesper firme mari) ntreprinztorul care acumuleaz capital; ntreprinztorul contractor; ntreprinztorul artist, care cumpr i vinde; ntreprinztorul care construiete conglomerate; ntreprinztorul speculant; ntreprinztorul manipulator de valori aparente P.A. Julien ntreprinztorul PIG, concentrat pe perpetuare, i independen i cretere; ntreprinztorul GAP, axat pe cretere, autonomie i M. Marchesnay perpetuare ntreprinztorul specialist; Lafuente ntreprinztorul orientat pe risc (aventurier); i ntreprinztorul centrat pe familie; V. Salas ntreprinztorul managerial ntreprinztorul tehnician; R.W. Harnady ntreprinztorul promotor; ntreprinztorul managerial profesionist. J.B. Miner ntreprinztorul clasic; i ntreprinztorul focalizat pe cretere; N.R. Smith ntreprinztorul manager - ntreprinztorul operaional J.L. Fillion - ntreprinztorul vizionar ntreprinztorul cetean de vaz; ntreprinztorul work alchoolic (care manifest

1974

1980

1987 i 1998

1989

1990

1990 1994 1996

Adaptat dup H. Pleitner, op. cit. P. 262 Aceast clasificare este realizat pentru condiiile specifice Chinei. Am reprodus-o considernd c prezint un interes aparte i pentru situaia intreprenorial din Romnia
**

n continuare ne referim succint la dou clasificri recente, neincluse n tipologie, dar care considerm c, prin coninutul i vrsta lor fraged, merit o atenie special. 2.2.2. Clasificarea lui Miner Clasificarea la care ne referim este realizat de John Miner1, n 1997, diferind substanial de cea inclus n tipologia din tabel. Specialistul american deceleaz, n funcie de coninutul demersului intreprenorial i a elementelor tipologice specifice, patru tipuri de ntreprinztor i anume: a) ntreprinztorul performant personal caracterizat, prin: aloc foarte mult timp afacerii; crede puternic n propria persoan i n ceea ce face; ncearc s nvee ct mai mult despre afacerea pe care o deruleaz; posed o viziune asupra evoluiei afacerii pe care o implementeaz; apeleaz la tehnici de planificare; pune accent pe flexibilitate ntr-o organizare mai puin structurat i formalizat; manifest reacii rapide fa de schimbrile mediului; posed o mare capacitate de a rezolva probleme; se descurc bine n condiii de criz. Testele efectuate au relevat elementele psihologice specifice acestui tip de ntreprinztor, ncorporate n tabelul nr. 8. Elemente psihologice specifice Tabelul nr. 8 Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 Elemente Nevoie de realizare Dorin de feedback la deciziile i aciunile sale Dorin de a planifica i stabili obiective Iniiativ personal Consacrare personal n favoarea organizaiei Credin intim c aportul personal este esenial Credin c munca trebuie bazat i ghidat n primul rnd de scopuri personale i apoi de scopurile altora Intensitate Foarte mare Mare Medie Mare Mare Mare Foarte mare

b) ntreprinztorul supervnztor (supercomerciant), ale crui trsturi principale sunt: este permanent preocupat s vnd;
1

J. Miner, The Expended Horizont for Achieving Entrepreneurial Succes, n Organizational Dynamics, nr. 4, 1997.

 se concentreaz asupra a ceea ce vinde i cum vinde; nu renun niciodat s vnd; apeleaz la alii pentru a dirija afacerile curente ale firmei; pune accent pe relaiile umane i pe munca n echip. Testele au relevat c elementele psihologice aferente acestui tip de ntreprinztor prezint intensitatea nscris n tabelul nr. 9. Elemente psihologice specifice Tabelul nr. 9 Nr. crt. 1 2 3 4 5 Elemente Capacitate de a te nelege i de a-i percepe (simi) pe alii (empatia) Dorin de a ajuta pe alii Credin c procesele sociale sunt foarte importante Nevoie de a avea relaii intense cu alii Credin c fora (compartimentul) de vnzri are un rol crucial n implementarea strategiei Intensitate Foarte mare Mare Foarte mare Medie Mare

c) ntreprinztorul-manager, ce se caracterizeaz prin: posed caliti i pregtire manageriale apreciabile; i place s conduc proprii salariai, n care scop se strduiete s dezvolte o firm de dimensiuni ct mai mari; aloc timp i resurse pentru a convinge potenialii clieni s cumpere produsele firmei sale; ncurajeaz personalul s-i construiasc i s urmeze o carier n cadrul companiei; pune accent pe eliminarea diferenelor culturale ntre persoane i construirea unei culturi organizaionale specifice firmei. Rezultatul testelor referitoare la aspectele psihologice care-l caracterizeaz sunt incluse n tabelul nr. 10. Elemente psihologice specifice Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 Elemente Dorin de a juca rolul de leader al firmei Decisivitate n decizii i aciuni Atitudine pozitiv fa de autoriti Dorin de a concura pe alii Dorin de putere Dorin de a iei n eviden Tabelul nr. 10 Intensitate Mare Mare Mare Foarte mare Mare Foarte mare

d) ntreprinztorul expert, generator de idei, ale crui trsturi definitorii sunt: posed suficiente cunotine ntr-un domeniu pentru a fi considerat expert;

 deine libertatea de a inova i de a-i implementa propriile idei; acord atenie atragerii de persoane cu caliti complementare lui, pentru a finaliza noua idee; i consacr energia obinerii sprijinului pentru a implementa ideea nou; i cristalizeaz o viziune asupra afacerii. Testele au evideniat tabloul psihologic nscris n tabelul nr. 11. Elemente specifice Tabelul nr. 11 Nr. crt. 1 2 3 4 5 Elemente Dorin de a inova Ataamentul (Dragostea) fa de idei Credin c dezvoltarea noilor produse este crucial n realizarea strategiei firmei Inteligen Dorina de a evita sarcinile cu risc ridicat 2.2.3. Tipologia STRATOS O alt clasificare, poate cea mai propagat, cunoscut i citat n ultimii ani n Europa, este cea realizat de un grup de cercettori n cadrul proiectului de cercetare STRATOS1 , derulat n opt ri. La baza tipologiei STRATOS se afl criteriile: natura atitudinilor intelectuale i comportamentelor ntreprinztorului. S-au decelat dou categorii de atitudini i comportamente-creativ-dinamice i respectiv managerial-administrative - din a cror combinare (vezi tabelul nr. 12) au rezultat patru tipuri de ntreprinztori. Intensitate Mare Foarte mare Mare Medie Mare

Tipurile de ntreprinztori Nr. crt. 1 2 3 4 Intensitatea atitudinii comportamentale Creativ-dinamice Managerial-admnistrative Mare (+) Mare (+) Mare (+) Redus (-) Redus (-) Mare (+) Redus (-) Redus (-) Tabelul nr. 12 Tipuri de ntreprinztori Universal sau complet Dinamic sau pionier Organizator Clasic sau rutiner

Caracteristicile celor patru tipuri de ntreprinztori au fost delimitate de specialiti pe baza unei cuprinztoare i aprofundate cercetri efectuate prin intervierea a 1910 de ntreprinztori din ntreprinderi mici din opt ri. Obiectul analizei l-au constituit 85 de
1

Strategic Orientations of Small European Business, Averbury, Aldershot, 1990.

parametri ce reflect fenomenul intreprenorial, caracteristicile i activitile ntreprinztorului, cu un ridicat grad de completitudine. n continuare prezentm succint elementele principale referitoare la cele 4 tipuri de ntreprinztori aa cum a rezultat din cercetarea STRATOS. ntreprinztorul tip A - universal sau complet - posed o bun pregtire economic i tehnic, manifest o capacitate ridicat de cuprindere a problemelor implicate de demersul intreprenorial, demonstrnd o disponibilitate ridicat de adaptare la mediu. Orientarea strategic care tinde s predomine n firmele conduse de aceti ntreprinztori este diversificarea. Obiectivele urmrite cu precdere sunt obinerea de bani i un stil de via atractiv, bogat n satisfacii personale. Din punct de vedere temperamental, ntreprinztorul de tip A corespunde cel mai adesea temperamentului coleric. Cercetrile au relevat c ntreprinztorii de tip A sunt cei mai performani din punct de vedere economic. ntreprinztorul de tip B - dinamic sau pionier - este deosebit de creativ, apropiindu-se de tipul de ntreprinztor inovator prezentat de Schumpeter. Un element distinctiv al su l constituie disponibilitatea superioar spre asumarea de riscuri, comparativ cu celelalte categorii. Se adapteaz bine la schimbrile din mediul intreprenorial. Frecvent, ntreprinztorii din aceast categorie au un temperament sanguin. Orientrile strategice cel mai des utilizate n firmele pe care le fondeaz i dirijeaz sunt penetrarea pe pia i dezvoltarea produsului. ntreprinztorul dinamic are n vedere cu preponderen aceleai obiective ca i precedentul, deci obinerea de bani i un stil de via bogat n satisfacii. Ca performan se situeaz, mpreun cu ntreprinztorii organizatori, pe plan secund, dup ntreprinztorii de tip A. ntreprinztorul de tip O - organizatorul - se caracterizeaz prin acordarea unei atenii majore aspectelor administrative. i bazeaz deciziile i aciunile pe o capacitate ridicat de a raiona, cu o puternic tent analitic, manifestnd un puternic spirit organizatoric. Din punct de vedere strategic, el tinde s acorde o importan relativ egal opiunilor de diversificare, modernizare a produselor i penetrarea pe noi piee. Temperamental, ntreprinztorul de tip O face parte, cel mai adesea, din categoria melancolicilor. n conceperea i operaionalizarea aciunilor intreprenoriale situeaz pe prim plan realizarea de scopuri de natur familial-intreprenorial. ntreprinztorul de tip R - clasic sau rutiner este cel mai puin intreprenorial ca mod de abordare i se caracterizeaz prin amploarea mai redus a deciziilor i aciunilor, pruden apreciabil, negenernd firme puternice i dinamice. Orientarea strategic predilect este diversificarea, performanele obinute situndu-l pe ultima poziie n cadrul celor patru considerate. Ca temperament, ntreprinztorii din acest categorie sunt, de regul, flegmatici. Din toate informaiile prezentate rezult eterogenitatea extrem a ntreprinztorilor, fapt ce explic evoluia complex, dificil de perceput, cunoscut i direcionat a fenomenelor intreprenoriale. 2.3. Caracteristicile ntreprinztorilor romni Factorul determinant n cadrul activitilor intreprenoriale l reprezint - fr nici o ndoial - ntreprinztorul. De aici, necesitatea i importana deosebit a cunoaterii sale din multiple puncte de vedere. n acest scop am realizat o anchet, ale crei rezultate le prezentm sintetic n continuare. Dei eantionul a fost mare - 850 ntreprinztori - i a cuprins 21 de

judee, considerm c elementele rezultate nu trebuie absolutizate, ci considerate ca indicative. Sintetic, potrivit investigaiei noastre1, ntreprinztorii romni prezint caracteristicile ncorporate n tabelul nr. 13.

Principalele caracteristici ale ntreprinztorului romn Tabelul nr. 13 Nr. crt. 1 Parametrul considerat Vrsta: 30,5% ntre 31-40 ani 30,7% ntre 41-50 de ani Sex Elemente de caracterizare Persoanele mature i cele de vrst mijlocie predomin.

ntreprinztorii brbai reprezint majoritatea, cu o pondere de 75,5%. 3 Pregtire profesional ntreprinztorii cu pregtire tehnic (48,3%) i economic (27,6%) sunt majoritari. 4 Experien n activitatea Peste 60% dintre ntreprinztori au o vechime de profesional peste 10 ani. 5 Stare civil ntreprinztorii cstorii reprezint peste trei sferturi. 6 Domeniul actual al afacerilor Comerul este cel mai frecvent - peste 65% 7 Grad de implicare a membrilor Ridicat, n peste 60% din IMM-uri. familiei ntreprinztorului 8 Capital deinut Peste 50% din ntreprinztori au unul sau mai muli parteneri de afaceri 9 Amploarea eforturilor Aproape jumtate dintre ntreprinztori muncesc peste 60 ore sptmnal; rar peste 50% ntre 4060 ore pe sptmn (vezi figura nr. 28) Din tabel rezult marea varietate a ntreprinztorilor romni. Cu toate acestea, se poate contura un portret robot al ntreprinztorului romn - persoan matur, de sex masculin, cu pregtire superioar, foarte muncitor, intrnd frecvent n relaii de parteneriat cu ali ntreprinztori, implicnd adesea i membrii familiei n activitatea sa i avnd ca domeniu de activitate cel mai frecvent comerul. O trstur definitorie a sa este numrul de ore alocat firmei, aa cum se poate vedea din informaiile ncorporate n figura nr. 10. sub 20 ore 21-40 ore 2.90% 12%
Ancheta a fost realizat de O. Nicolescu i Doinia endrea, cu un grup de studeni de la Facultatea de Management - ASE
1

41-60 ore 37.60%

peste 60 ore 47.5%

Figura nr. 10 - Numrul de ore acordate firmelor sptmnal de ctre ntreprinztor CAPITOLUL 3 IMM-URILE, CMPUL DE ACIUNE AL CONSULTANTULUI, N CONTEXTUL MEDIULUI INTREPRENORIAL 3.1. IMM-urile - obiectul principal al managementului intreprenorial 3.1.1. Definirea IMM-urilor n mod firesc, primul aspect care trebuie abordat se refer la definirea IMM-urilor. Tot firesc, exist o multitudine de abordri, care pornesc de la accepiuni parial diferite asupra dimensiunii firmei i a modalitilor de exprimare i cuantificare. Spre exemplu, Institutul de Tehnologie Georgia, din Atlanta, a efectuat analize n 75 de ri, realiznd un sinoptic cu 50 de definiri ale ntreprinderii mici i mijlocii, care a fost preluat de Banca Mondial1 . Dup opinia noastr, diferitele abordri ale definirii IMM-urilor pot fi sistematizate n maniera prezentat n tabelul nr. 1. Principalele tipuri de abordri ale definirii IMM-urilor Tabelul nr. 1

Employment and Development of Small Entreprises, World Bank, Washington DC, 1978.,

Nr. crt. 1 2 3

Criterii

Sfera de cuprindere a economiei

4 5 Numrul indicatorilor utilizai

Categorii de abordri Denumire Caracteristic dominant Stabilesc acelai sau aceleai criterii Generalizatoare de definire a IMM-urilor pentru toate ramurile economiei Stabilesc diferite criterii de definire Difereniate a IMM-urilor, n funcie de domeniul lor de activitate (industrie, comer, transporturi etc.) Definesc dimensionarea IMMUnidimensionale urilor pe baza unui singur indicator, cel mai adesea numrul de salariai Definesc dimensiunea IMM-urilor Multidimensionale pe baza mai multor indicatori; cei mai frecvent utilizai sunt numrul de salariai, cifra de afaceri i capitalul social

Din raiuni pragmatice - n principal uurina utilizrii - n ultimii ani s-a conturat ca tendin predominant apelarea la abordri generalizatoare i unidimensionale. Mai concret, se folosete cu precdere definirea IMM-urilor n funcie de numrul de salariai, acelai pentru toate domeniile de activitate. Aceast abordare a fost generalizat de Uniunea European i n quasitotalitatea celorlalte ri europene, inclusiv n Romnia. De precizat c pentru abordrile de natur financiara se utilizeaz i o viziune multidimensional. De aceea i noi o vom utiliza n aceast lucrare. Potrivit acestei abordri, ntreprinderea mic este acea firm care dispune de pn la 49 de salariai. n cadrul su se delimiteaz microntreprinderea, care utilizeaz ntre 1-9 salariai. ntreprinderea mijlocie dispune de 50-249 salariai. Se consider c firmele care posed peste 250 de salariai sunt firme mari. n unele ri, n cadrul acestora se mai delimiteaz i firme foarte mari, ncepnd, de regul, cu 1.000 sau 2.000 de salariai. Fr ndoial c exprimarea dimensiunii ntreprinderii printr-un singur indicator numrul de salariai - nu este suficient de riguroas, ntruct cu acelai numr de salariai, datorit diferenelor, uneori substaniale, n ceea ce privete profilul activitii, gradul de nzestrare tehnic, informatizarea, concepia managerial de ansamblu etc., celelalte elemente dimensionale ale organizaiei, i n primul rnd cele de natur economic - cifra de afaceri, capitalul social, profitul - pot fi sensibil diferite. Marile avantaje ale utilizrii criteriului numr de salariai rezid n uurina exprimrii dimensiunii i nelegerii sale, raportarea sa periodic n statisticile oficiale, evitarea modificrii aparente a dimensiunii firmei sub impactul factorilor financiari, mai ales a inflaiei i cursului de schimb, comparabilitatea uoar a dimensiunii firmelor, chiar dac sunt din ri sau ramuri diferite etc. 3.1.2. Caracteristici i factori de influen ntreprinderile mici i mijlocii prezint o serie de trsturi definitorii care reflect dimensiunea lor redus i consecinele sale n planul conceperii i operaionalizrii activitilor ncorporate. Astfel, potrivit opiniei unui grup de prestigioi specialiti, care au

elaborat sub egida UNIDO o lucrare de referin n domeniul IMM-urilor 1 , trsturile lor definitorii sunt cele nscrise n figura nr. 1. La aceste caracteristici, considerm c se recomand s se adauge cel puin nc una flexibilitatea pronunat a IMM-urilor, ndeosebi a firmei mici. Dimensiunea i ineria organizaional redus a IMM-urilor, permanentul contact al ntreprinztorului cu realitile endogene i exogene organizaiei aflate n continu schimbare, puterea discreionar de care practic dispune, climatul organizaional favorabil schimbrii i inovrii, sunt elemente care explic n mare msur aceast flexibilitate pronunat, ce se reflect ntr-o pronunat volatilitate a sectorului de IMM-uri. Exist numeroi factori, care in n special de context, ce influeneaz activitile IMMurilor. n viziunea profesorului japonez Tanaka2 , aceti factori sunt: producerea inovaiei tehnologice; schimbrile n materii prime; modificrile n cererea pieii; schimbrile n oferta de for de munc; liberalizarea i globalizarea comerului; evoluiile n obinerea i regimul surselor de capital; conjunctura economiei naionale i internaionale. Anumii specialiti, cum ar fi profesorul american Bruce Kirchhoff3 , au identificat unele variabile sau factori care au impact major asupra IMM-urilor, condiionndu-le chiar supravieuirea. Pe baza unei analize minuioase asupra 179.136 de IMM-uri, el a stabilit 6 principali factori de care depinde supravieuirea unei firme, aa cum rezult din examinarea informaiilor nscrise n figura nr. 1. Dintre aceti factori impactul cel mai mare asupra Orientarea spre evoluieiproducie i supravieuirii firmei l au opiunile sau alegerile strategice ale descentralizat ntreprinztorului referitoare la ramura n care i nfiineaz firma, produsele i/sau i piee locale serviciile oferite, dimensiunea organizaiei etc. Realizarea de
produse i servicii pentru cerere difereniat

Fundamentarea activitilor pe rolul central al ntreprinztorului

2 Suprapunerea frecvent a rolurilor de ntreprinztor, investitor, proprietar i

Caracteristici 8
1

E.A. Frlich, P.M. Hawraken, C.F. Lettmayr, J.H. Pichler, Manual for Small Industrial Business - Project Design and Appraissal, UNIDO, Viena, 1994, p. 7-12. 2 Exercitarea de M. Tanaka, Changing World and Small Business - Pressing Problems Survival and Development in the Bordless Age, n Renaissance of SMEs in a Globalized Economy, Verlag KMU, 1998, p.intreprenoriat 137. 3 B. Kirhhoff, Mythes and Facts about Firm Survival, n Renaissance of SMEs in a Globalized Economy, Verlag participativ KMU, 1998, p. 221-222. Apelarea la strategii

de cooperare cu alte firme Implicare n procese de subcontractare de produse i servicii

Figura nr. 1. Caracteristicile predominante ale firmelor mici 3.1.3. Tipologia IMM-urilor Att din punct de vedere teoretic ct i pragmatic, tipologia IMM-urilor este un element deosebit de important. Dup cum lesne se poate presupune, exist o mare varietate de tipologii, generat de multitudinea variabilelor implicate. Doi cunoscui specialiti n domeniu - Birley i Westhead 1 - au decelat 8 criterii n funcie de care se pot clasifica IMM-urile i anume: Evoluia ramurii vrsta firmei economice 1 tipul de proprietate implicate natura managementului practicat structura organizatoric Existena unor producia realizat mari firme 2 industria de care aparineconcurente firma amplasarea ntreprinderii profilul relaiei produs/pia
Opiunile strategice ale ntreprinztorului

3
1

Vrsta firmei 4 Factori P. Westhead, Growth and Performance Contacts between Types of Small Firms, n S. Birley,
Strategic Management Journal, vol. 1, 1990, p. 535-557.

5 Ritmul de cretere a firmei

Dimensiunea firmei

Figura nr. 2. Principalii factori de care depinde supravieuirea IMM-urilor n continuare vom prezenta selectiv cteva dintre cele mai frecvente clasificri ale IMM-urilor, sintetizate n tabelul nr. 2. Tipologia IMM-urilor Tabelul nr. 2 Nr. crt. 1 Autorul J. Clicha P.A. Julien O.F. Collins D.G. Moore J. Fillion1 Criteriul Tipurile de IMM-uri - Tradiional meteugreti - Intreprenorial (orientat spre promovare, Tipul abordrii inovare) - Administrativ (profesional) - Inovativ Gradul de inovare - Imitativ - Repetitiv - Clasic Dinamica evoluiei - Comet

2 3

n categoria firmelor mici tradiionale se ntlnesc, de regul, dou subcategorii sau tipuri:
1

J. Fillion, Entrepreneurship: Managers and Small Business Owner Managers in EC, Working paper, nr. 97, 02, aprilie 1997.

 firme n cadrul crora exist un singur ntreprinztor, ceilali salariai, indiferent de gradul de rudenie cu acesta, aflndu-se n postura de executani, fr o implicare deosebit n managementul organizaiei; firme familiale, n care, practic, ntreprinztorul este reprezentat de familia ntreprinztorului, alctuit din cel puin 2 persoane, care particip efectiv la dirijarea activitilor firmei, ceea ce genereaz multiple i complexe relaii intreprenoriale i manageriale2 . n cadrul acestor firme apar frecvent anumite situaii conflictuale, generate i de interfaa relaiilor de familie cu relaiile de firm, pentru care s-au elaborat i anumite modele, n vederea facilitrii soluionrii lor. Dintre acestea menionm modelele Kopelman, Greenhause i Connolly3 i respectiv, Stoner, Hartman i Arora 4 . n ultima perioad, o atenie deosebit se acord, n mod absolut firesc, IMM-urilor din ramurile de vrf, din high-tech. Astfel, ntr-un studiu finalizat recent, realizat cu finanare de la DG XXIII a Uniunii Europene, se divid IMM-urile din zona tehnicii de vrf, n trei categorii1: IMM-uri din sectoare de high-tech i mass-media, caracterizate printr-o ridicat afinitate pentru derularea activitilor prin Internet, lund n considerare ultimele dezvoltri n domeniu; IMM-urile nou nfiinate de ctre liber-ntreprinztori, care se focalizeaz asupra exploatrii oportunitilor oferite de comerul electronic i sectoarele de servicii; IMM-urile integrate n marile firme care genereaz inovaii i comercializeaz produse sub presiunea principalilor clieni. Se apreciaz c aceste trei tipuri de IMM-uri prezint o importan vital pentru funcionalitatea i performanele Uniunii Europene, fiind germenii societii informaionale i ai economiei bazate pe cunotine care se va instaura n deceniile urmtoare. n planul IMM-urilor, specific sfritului mileniului al II-lea i nceputul mileniului al III-lea, este conturarea unui nou tip IMM-ul axat pe cunotine. Principalele sale caracteristici sunt: preponderena activelor intangibile; ncorporarea de activiti ce implic o puternic densitate a cunotinelor; utilizarea unei fore de munc pronunat specializat; dezvoltarea intens a activitilor de cercetare-dezvoltare, de produse i servicii deosebit de inovative; folosirea de tehnologii de vrf; oferirea de produse i servicii susceptibile de a fi exportate; durat scurt de via a produselor i serviciilor2 .

Sharon Foley, G. Powell, Reconceptualizing Work Family Conflict for Business Marriage Partners: A Theoretical Model, n Journal of Small Business, nr. 10, 1997. 3 R. Kopelman, J. Greenhause, Th. Connolly, A Model of Work Family and Interrole Conflict: A Construction Validation Study, n Organizational Behaviour and Human Performance, nr. 32, 1983, p. 98-253. 4 Ch. Stoner, R. Hartman, R. Arora, Work-Home Role Conflict in Femal Owners of Small Business: An Exploratory Study, n Journal of Small Business Management, 28, nr. 1, 1990, p. 30-38. 1 x x x Business Models for Small and Medium Sized Entreprises, n Constructing the European Information Society FAIR, 1998, p. 18-19. 2 P. Toriel, Nouvelle conomie et financement, Rapport de projet, iunie, 1994, p. 26.

Indiferent de caracteristici i tip, IMM-urile prezint - ca orice alt firm - o tripl dimensiune3 : instrumental, ce se refer la aspectele de raionalitate economic, care n ultim instan se reflect n eficacitatea i eficiena firmei; politico-social, ce reflect n special elementele relaionale i decizionale din organizaie, n cadrul crora aspectele conflictuale sunt deosebit de importante; cultural-reflexiv, expresie a valorilor comportamentale, n fapt a culturii organizaionale ce se manifest n cadrul firmei i afecteaz major coninutul i formele de manifestare ale precedentelor dou dimensiuni i implicit performanele IMM-urilor. n concluzie, IMM-urile, cu toate c, prin definiie, sunt de dimensiuni relativ reduse, prezint o apreciabil complexitate i varietate, caracteristici i funcionaliti specifice, a cror cunoatere i luare n considerare sunt obligatorii, n vederea amplificrii performanelor sale economice i sociale. 3.2. Mediul intreprenorial 3.2.1. Definirea i caracteristicile mediului Abordarea sistemic a ntreprinztorului i fenomenului intreprenorial se reflect, n mod obligatoriu, n luarea n considerare a interfeei cu mediul implicat. Punctul de plecare n aceast abordare l constituie cunoaterea i nelegerea conceptului de mediu de firm n general. n esen, prin mediu de firm desemnm totalitatea elementelor exogene firmei, de natur economic, managerial, tehnic, demografic, cultural, tiinific, psihosociologic, educaional, ecologic, politic i juridic ce-i marcheaz semnificativ derularea i rezultatele activitilor*. Mediul intreprenorial are un coninut parial diferit de mediul ambiant de firm, aa cum vom releva n continuare. n fapt, n ultimii ani au nceput s fie decelate i analizate dou tipuri de medii intreprenoriale - real i perceput. Indiferent de tip, mediul intreprenorial contemporan prezint, potrivit lui Dan Myzica1 trei caracteristici principale (vezi figura nr. 3):

Turbulena contextual
1

Caracteristici

H. Frank, M. Luejer, Reconstructing Development Processes, n International Studies of 2 3 Management, vol. 27, nr. 3, 1997. Pentru elemente suplimentare vezi O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economic, Evoluia rapid a Amplificarea Bucureti, 1998, p. 77-129. incertidunilor oportunitilor D. Myzica, op cit.

Figura nr. 3 - Caracteristicile mediului intreprenorial Turbulena contextual, ce semnific numeroase, rapide i neateptate schimbri, cea mai mare parte de amploare redus, care se ntreptrund, genernd numeroase fluxuri i impacturi economice, sociale, tehnologice, ecologice, manageriale, juridice, politice etc. Factorii principali care le genereaz sunt schimbrile economice, modificrile sociale i mutaiile n raporturile pia-clieni, deosebit de frecvente i intense n contextul trecerii la economia bazat pe cunotine. Evoluia rapid a oportunitilor de afaceri, ce prezint cel puin dou componente majore. Apariia a numeroase oportuniti economice, n numr sensibil superior perioadelor precedente, care se combin concomitent cu succedarea lor la intervale sensibil reduse comparativ cu dinamica din deceniile anterioare. Dintre multiplii factori care contribuie la accelerarea evoluiei oportunitilor de afaceri, specialitii menioneaz ca primordiali doi - schimbrile tehnologice i intensificarea competiiei. Amplificarea incertitudinilor, care este o rezultant a numeroaselor schimbri ce nu pot fi anticipate i cuantificate cu suficient precizie. Faptul c n activitatea economic sunt implicate un numr tot mai mare de variabile locale, naionale i internaionale, de naturi foarte diferite, ntr-o proporie sporit noi, se reflect n multiplicarea situaiilor de risc i incertitudine, n creterea dificultii perceperii, dirijrii i controlrii aciunilor economice. Dintre cauzele principale generatoare de incertitudini, cele mai frecvent enunate sunt schimbarea structurii pieelor, modificarea relaiilor tehnologice i schimbarea interdependenelor dintre resurse. n rile din Europa Central i de Est, n condiiile tranziiei la economia de pia, aceste caracteristici dobndesc dimensiuni superioare. Cele mai uor sesizabile sunt la nivelul turbulenei i amplificrii incertitudinilor. 3.2.2. Mediul intreprenorial real Mediul intreprenorial real, desemneaz ansamblul elementelor contextuale ce influeneaz demersurile ntreprinztorului n toate fazele activitii sale, inducnd modificri n deciziile, aciunile i comportamentele sale i performanele obinute. Din definiie rezult principalele sale caracteristici: a) ncorporeaz att elemente exogene organizaiei, ct i din cadrul su, firete, numai cele care influeneaz semnificativ demararea i derularea proceselor intreprenoriale; b) variaz de la un ntreprinztor la altul, n funcie de tipul i domeniul iniiativei intreprenoriale, zona geografic, amplasarea, resursele implicate etc.; c) difer pentru acelai ntreprinztor n timp, n funcie de faza ciclului de via a firmei i de puterea sa economic; cu ct firma se dezvolt i amplific, cu att sfera mediului intreprenorial se mbogete i lrgete.

n figura nr. 18 prezentm, sintetizate, componentele tipice ale mediului intreprenorial real, divizate n dou categorii: elemente endogene firmei, care influeneaz activitatea intreprenorial dup ce ntreprinztorul a nfiinat firma; elemente exogene organizaiei, mai cuprinztoare i cu influen mult mai intens, ce se manifest pe ntreg parcursul demersului intreprenorial, de la iniiere, din faza de germene a firmei i pn la ncetarea activitii intreprenoriale. Desigur, nu toate elementele ce alctuiesc mediul intreprenorial real au aceiai influen asupra demersurilor intreprenoriale. Dintre acestea menionm ca avnd, de regul, o influen mai direct i substanial, urmtoarele: fiscalitatea, accesul la credite, legislaia, inflaia, strategia economic naional i atitudinea populaiei fa de ntreprinztori. n funcie de parametrii elementelor menionate i de modul cum se combin, pot rezulta pentru ntreprinztorii dintr-o anumit ar trei categorii de medii intreprenoriale reale: Prima categorie este mediul intreprenorial defavorizant, care se caracterizeaz prin faptul c aciunile intreprenoriale sunt interzise sau se pot desfura cu mari restricii i dificulti. n consecin, fie nu se creaz firme mici i mijlocii private, fie numrul lor n cadrul economiei este foarte redus. Acest tip de mediu este ntlnit, de regul, numai n rile cu economie de tip socialist, conduse de partidul comunist. n Romnia, n perioada comunist, timp de peste patru decenii a fost acest tip de mediu, i ca urmare, n 1989 Elemente din nu existau dect cteva sute de mici ntreprinderi, practic mici meseriai, care nici nu contauafara firmei n ansamblul economiei. Elemente din Mediul intreprenorial permisiv ofer posibilitatea de a iniia i derula activiti cadrul firmei intreprenoriale, dar condiiile efectiv existente sunt eterogene, o parte avnd o influen inhibatoare sau temporizatoare asupra iniiativei particulare. Mai ales din punct de vedere economic i administrativ se manifest destul de multe dificulti pe care ntreprinztorii trebuie s le depeasc. Ca urmare, frecvena, dezvoltarea i rezultatele IMM-urilor sunt mult sub posibiliti, ceea ce se reflect negativ asupra strii generale a economiei i standardului de via al populaiei. n Romnia, n perioada actual* se manifest un asemenea tip de mediu, ceea ce explic de ce fenomenul intreprenorial la noi este sensibil mai redus comparativ cu cel din rile vecine din vest, cum ar fi Cehia sau Polonia. Mediul intreprenorial favorizant, care prin toate sau cea mai mare parte a componentelor sale stimuleaz activitatea ntreprinztorilor, nfiinarea i dezvoltarea de ntreprinderi private. Este tipul de mediu n care, ncepnd cu elementele de natur politic i cultural i ncheind cu cele economice i juridice, se urmrete crearea de ct mai multe i mai puternice firme private. La baza unei asemenea optici se afl credina puternic i ferm c ntreprinztorii sunt creatori de bogie naional, de produse, servicii i - mai ales - de venituri la bugetul statului i locuri de munc, fiind prioritar crearea de condiii ct mai bune pentru desfurarea activitii lor. ntr-un asemenea mediu numrul i potenialul ntreprinztorilor se amplific rapid i substanial, cu efecte directe i ample asupra situaiei economice a rii i standardului de via a populaiei. n SUA i n majoritatea rilor Uniunii Europene predomin un asemenea mediu. Crearea mediului intreprenorial favorizant este absolut necesar pentru Romnia, reprezentnd mpreun cu privatizarea, premisele relansrii economiei naionale. Realizarea unui mediu intreprenorial favorizant este un proces complex, dificil i adesea de durat. Fiecare component a mediului are un coninut specific i o dinamic
*

n capitolul 2 vezi numeroase elemente suplimentare privind dinamica i situaia ntreprinztorilor i IMM-urilor n Romnia.

proprie, modelarea sa necesitnd eforturi deosebite chiar i n rile dezvoltate. Edificatoare din acest punct de vedere sunt informaiile referitoare la variabila atitudinea populaiei fa de ntreprinztori n Marea Britanie. Astfel, ntr-un articol publicat n cunoscuta revist The Economist, intitulat ntreprinztorul neiubit1 , se prezint rezultatele unui sondaj de opinie (MORI), privind opinia populaiei referitoare la contribuia major a ntreprinztorilor la dezvoltarea economiei. Este frapant faptul c, dup ce Margaret Thacher a luptat 17 ani s creeze o cultur economic favorabil fenomenului intreprenorial, numai 32% dintre cei consultai apreciaz c ntreprinztorii au o contribuie semnificativ n planul dezvoltrii economiei i societii. De remarcat ns, c n alte ri dezvoltate i nu ntmpltor cu performane economice net superioare Marii Britanii - Germania i SUA - situaia este sensibil diferit. n Germania 60% din populaie, iar n SUA 44% consider ntreprinztorii ca fiind contributori majori la dezvoltarea rii. Prin prisma elementelor punctate se poate conclude c realizarea unui mediu intreprenorial real favorizant necesit eforturi intense i ndelungate, bazate pe o strategie i programe de aciune bine puse la punct. n condiiile rilor din Europa Central i de Est, n care aproape cinci decenii puterea a fost deinut de partidul comunist, remodelarea mediului intreprenorial este i mai dificil, implicnd o voin politic puternic, dublat de abordri i aciuni bine gndite i concertate, operaionalizate cu maxim determinare i pricepere. Un rol major n crearea unui mediu favorizant l are statul, prin strategia i politicile sale. ntr-o foarte complex i aprofundat abordare, profesorul australian Philip Neck1 se refer la strategii i politici din punct de vedere al principiilor, obiectivelor, etapelor de formulare, fundamental i domenii cheie, aa cum au rezultat din experiena pozitiv a Australiei. La baza acestora a stat concepia stakeholderilor, implicndu-se deci n elaborarea lor principalele pri interesate: guvernul, comunitatea oamenilor de afaceri, ONG i grupurile religioase, sindicatele, consumatorii, comunitatea n ansamblul su, cerecettorii i profesorii, furnizorii de servicii, grupurile cu interese speciale, cum ar fi organizaiile de IMM-uri. n elaborarea strategiei i politicilor s-a trecut succesiv prin contientizarea i contactarea stakeholderilor, identificarea oportunitilor, constrngerilor i prioritilor, examinarea resurselor i - ultima etap - elaborarea strategiei propriu-zise, urmat de politicile de implementare. Obiectivul fundamental urmrit fiind i amplificarea reelei de servicii pentru aceast categorie de firme, prin realizarea unui mediu favorizant i nfiinarea de IMM-uri. Pentru operaionalizare s-au stabilit 8 direcii majore de aciune i - pentru c nu era posibil s se ajute toate IMM-urile s-au conturat prioriti sectoriale. 3.2.3. Mediul intreprenorial perceput Din cercetrile noastre a rezultat c mediul intreprenorial perceput desemneaz acele elemente ale mediului intreprenorial real pe care ntreprinztorul le apreciaz i le simte ca avnd o influen semnificativ asupra aciunilor i performanelor sale. i este specific pronunatul su caracter individual, ntruct caracteristicile fiecrui ntreprinztor se reflect n capacitatea sa de a percepe contextul i implicit de a delimita mediul considerat c are impact asupra activitilor sale intreprenoriale.
1 1

x x x The Unloved Entrepreneur, The Economist, 28,05,1994. Ph. Neck, Building SMEs Politices Utilising International and National Networks, n Renaissance of SMEs in a Globalized Economy, KMU, St. Gallen, 1998, p. 569-577.

ntotdeauna mediul intreprenorial perceput prezint o sfer de cuprindere mai mic dect mediul intreprenorial real. Ct ar fi de bine pregtit i de dotat un ntreprinztor i orict de mult timp ar acorda activitii intreprenoriale n corelaie cu contextul n care acioneaz, practic i este imposibil s perceap integral mediul intreprenorial real (vezi figura nr. 4). La ntreprinztorii performani, mediul intreprenorial perceput se suprapune n mare msur pe mediul intreprenorial real. Cu ct sunt sesizate i luate n considerare mai multe elemente ale mediului intreprenorial real, cu att deciziile, aciunile i comportamentele ntreprinztorului sunt mai complet i temeinic fundamentate, cu fireti efecte pozitive n planul performanelor firmei respective.
Mediul intreprenorial real

Mediul intreprenorial perceput

Figura nr. 4 - Raporturile ntre mediul intreprenorial real i mediul intreprenorial perceput Mediul intreprenorial perceput prezint o dubl dimensiune - cognitiv i afectiv. Dimensiunea cognitiv se refer la informaiile contextuale pe care ntreprinztorul le identific i le trece n revist n cadrul proceselor intreprenoriale pe care le iniiaz i desfoar. Dimensiunea cognitiv este cu att mai pregnant, cu ct ntreprinztorul are un nivel de pregtire i un spirit de observaie mai ridicate i investete o cantitate mai mare de timp n aciunea intreprenorial. Dimensiunea afectiv se refer la elementele contextuale pe care ntreprinztorul le consider realmente importante, de care se ataeaz chiar i/sau i este fric, considerndu-le nu numai cu intelectul, dar i cu inima c sunt semnificative i merit o atenie special. Dimensiunea afectiv a mediului perceput constituie o reflectare indirect a spiritului intreprenorial pe care-l posed ntreprinztorul, al talentului su nativ de ntreprinztor. Coninutul su l constituie acele evenimente, situaii, evoluii pe care ntreprinztorul simte c sunt importante i c ele trebuie considerate cu mult atenie. La ntreprinztorii performani dimensiunea afectiv dubleaz - n bun msur - dimensiunea cognitiv, potennd-o, cu multiple efecte pozitive n planul rezultatelor intreprenoriale. Mediul intreprenorial marcheaz activitile ntreprinztorului pe multiple planuri, fiind o relaie interdependent. ntreprinztorii se adaptez incontinuu la mediul intreprenorial, ceea ce le asigur supravieuirea economic. Mai mult dect att, majoritatea ntreprinztorilor

modeleaz mediul intreprenorial, cel mai adesea pe baza principiului learning by doing * (nvei fcnd) sau action learning (nvare prin aciune). n esen, aceasta nseamn c ntreprinztorii nva din experien, pe baz de greeli i respectiv succese, perfecionndu-i modul de a decide i aciona, astfel nct influena lor asupra mediului se amplific. Ca rezultat al nfiinrii i dezvoltrii de ntreprinderi, al deciziilor i aciunilor de vnzare, aprovizionare, creditare etc. ale ntreprinztorilor, mediul nsui se modific, de regul, n direcia creterii funcionalitii sale, a favorizrii demersurilor intreprenoriale. Deosebit de interesant din punct de vedere a relaiei ntreprinztori - nvare intreprenorial - mediu intreprenorial - este modelul elaborat de Johanisson , pe care o s-l prezentm n capitolul consacrat pregtirii intreprenoriale1 . 3.2.4. Mediul intreprenorial i creterea economic Elementele prezentate au evideniat complexitatea mediului n care i desfoar activitatea ntreprinztorii i multiple intercondiionri implicate. Este cert c teoria modern a creterii economice, care a nceput cu Schumpeter, a accentuat rolul ntreprinztorului. Calitatea performanelor sale determin dac sporete rapid sau ncet capitalul i dac creterea economic se bazeaz pe inovare i schimbare. Diferenele dintre ritmurile de cretere ale rilor sau ale aceleiai ri n perioade diferite, depind de calitatea intreprenoriatului, aa cum se poate vederea n figura alturat. n mod esenial, creterea economic se produce atunci cnd ntreprinztorii mbuntesc tehnologia, cunotinele, organizarea i procesele din firmele lor, care devin mai productive, scond alte firme din circuitul economic i ocupnd niele pe pia sau (din ce n ce mai frecvent) crend pia1. Mediul intreprenorial, sub ambele sale forme, real i perceput, are o influen major, frecvent determinant asupra ntreprinztorilor. Amplificarea cunoaterii acestui mediu faciliteaz ntreprinztorilor contracararea elementelor i influenelor sale negative, concomitent cu sesizarea i valorificarea componentelor i impacturilor contextuale pozitive. n decursul timpului, ntreprinztorii reuesc - aa cum demonstreaz evoluiile intreprenoriale i economiile din multe ri dezvoltate - s modeleze n bun msur mediul, contribuind decisiv la conturarea unui mediu intreprenorial favorizant, esenial pentru succesul dezvoltrii economice i sociale al fiecrei ri.

* 1

Spre deosebire de principiul learning by thinking (nvnd gndind), specific managerilor profesioniti. B. Johanisson, University Training for Entrepreneurship: Swedish Approaches, n Entrepreneurship Regional Development, nr. 3, 1991. Th. Volery, Entrepreneurship, The Engineering of Economic Growth and Development, in SMEs in the 21st Century, Impulses, Perspectives, Concepts, Verlag KMU, St. Gallen, 2000, p. 262.

Condiiile generate de cadrul naional Deschiderea societii Guvern Management (abiliti) Tehnologie Infrastructur Piee financiare Instituii ale pieei forei de munc Context social, cultural i politic

nfiinarea de firme mari (economia primar) Firme mici, mijlocii

Condiiile cadru intreprenoriale Politici guvernamentale Programe guvernamentale Piee financiare Educaie/training Norme culturale i sociale Infrastructur Transfer de cercetare-dezvoltare

Oportunitil e intreprenoria le Existente Percepute Capacitate intraprenoria l Abiliti Motivaii

Dinamica firmelor nfiinri Falimente Dezvoltri Diminuri

Cretere economic P.I.B. Locuri de munc

Figura nr. 5 - Intreprenoriatul i creterea economic (Adaptat dup P.D. Reynolds, M. Hay, S.M. Caruz, Global Entrepreneurship Monitor, 1999, Executive Report, Ewing Marion Kaufman Foundation, 1999)

50

3.3. Mediul de afaceri i performanele economice ale IMM-urilor 3.3.1. Aprecieri cu privire la evoluia de ansamblu a mediului de afaceri din Romnia Situaia de ansamblu a mediului economic din Romnia n perioada actual (figura nr. 6) a fost apreciat ca fiind favorabil afacerilor n 42,91% dintre IMM-uri, neutr n 35,11% i stnjenitoare dezvoltrii n 21,98% % dintre firme. Dac comparm aceste percepii cu cele din anii precedeni (de exemplu la nivelul anului 2006 mediul era apreciat ca fiind favorabil afacerilor doar n 30,01% firme), putem spune c tot mai muli ntreprinztori/manageri din IMM-uri sunt mulumii de mediul n care i desfoar activitatea. Aceast situaie poate fi explicat prin progresele evidente fcute de Romnia n vederea crerii unei economii de pia funcionale.

21,98% 42,91%

Favorabil afacerilor Neutr Stnjenitoare dezvoltrii afacerilor

35,11%

Figura nr. 6 - Evaluarea situaiei de ansamblu a mediului economic actual de ctre ntreprinztori n ceea ce privete evoluia viitoare a mediului, n 64,53% dintre IMM-urile investigate se estimeaz c mediului economic romnesc va fi favorabil afacerilor i numai n 9,98% se consider c acesta va stnjeni dezvoltarea firmelor, ceea ce denot ncrederea ntreprinztorilor ntr-o evoluie economic pozitiv ca urmare a integrrii Romniei n Uniunea European. Vezi figura nr. 7.

Carta Alb a IMM-urilor 2007, Editura Olimp, Bucureti, 2007

51

9,98% 25,49%

Favorabil afacerilor Neutr 64,53% Stnjenitoare dezvoltrii afacerilor

Figura nr. 7 - Estimarea evoluiei viitoare a mediului economic de ctre ntreprinztori Dac lum n considerare IMM-urile dup dimensiune (tabelele 3 i 4) se constat c cele mai bune aprecieri se nregistreaz n rndul n firmelor mijlocii, iar cele mai slabe n cadrul ntreprinderilor mici, att cu privire la starea actual, ct i la evoluia viitoare a mediul de afaceri. Aceast situaie poate fi explicat prin faptul c influena exercitat de mediu este mai redus asupra activitilor desfurate de firmele de mrime mijlocie/mare i mai ampl asupra ntreprinderilor mici, aflate de regul n proces de consolidare. Diferenierea aprecierii mediului de afaceri actual n funcie de dimensiunea firmelor Tabelul nr. 3 Dimensiunea firmelor Nr. Situaia de ansamblu a ntreprinderi ntreprinderi crt. mediului economic actual Microntreprinderi mici mijlocii 1 Favorabil afacerilor 43,35% 40,73% 46,67% 2 Neutr 35,47% 35,77% 32,00% 3 Stnjenitoare dezvoltrii 21,18% 23,50% 21,33% afacerilor Diferenierea estimrii evoluiei viitoare a mediului de afaceri n funcie de dimensiunea firmelor Tabelul nr. 4 Dimensiunea firmelor Nr. Starea viitoare a mediului ntreprinderi ntreprinderi crt. economic Microntreprinderi mici mijlocii 1 Favorabil afacerilor 65,17% 62,26% 67,12% 2 Neutr 26,50% 24,80% 23,29% 3 Stnjenitoare dezvoltrii 8,33% 12,94% 9,59% afacerilor

3.3.2. Evalurile ntreprinztorilor cu privire la performanele de ansamblu ale ntreprinderilor Analiza performanelor IMM-urilor n anul 2006 fa de anul 2005 a relevat c 56,27% din totalul IMM-urilor investigate au obinut performante superioare, 33,69% din firme au nregistrat aceleai rezultate iar 10,04% au realizat performane inferioare, ceea ce semnific o capacitate intreprenorial - managerial apreciabil. Vezi figura nr. 8.

10,04%

Performane superioare
33,69% 56,27%

Performane identice Performane inferioare

Figura nr. 8 - Structura IMM-urilor n funcie de dinamica performanelor economice n 2006 fa de 2005 Avnd n vedere mrimea IMM-urilor, ies n eviden urmtoarele aspecte mai importante: ntreprinderile mijlocii sunt cel mai frecvent performante, avnd rezultate superioare n proporie de 63,33%. Companiile mici i microfirmele au nregistrat performane mai bune doar n procent de 58,84% i respectiv 52,81%. Microntreprinderile dein i cele mai mari ponderi n rndul societilor comerciale cu rezultate inferioare (10,05%) i identice (37,14%). Aceast situaie se explic prin existena unei corelaii ntre dimensiunea firmelor i capacitatea acestora de a genera performane pe termen scurt. Detalii n tabelul nr. 5. Diferenierea performanelor obinute n 2006 fa de 2005 n funcie de dimensiunea IMM-urilor Tabelul nr. 5 Dimensiunea firmelor Nr. Performanele IMM-urilor ntreprinderi ntreprinderi crt. n 2006 fa de 2005 Microntreprinderi mici mijlocii 1 Inferioare 10,05% 10,03% 10,00% 2 Identice 37,14% 31,13% 26,67% 3 Superioare 52,81% 58,84% 63,33% Examinarea performanelor economice ale IMM-urilor n anul 2007 comparativ cu 2006 (figura 9), reliefeaz c se preconizeaz performane mai bune n 63,21% din firme, rezultate identice n 29,52% dintre companii i performane inferioare, doar n 7,27% din ntreprinderi, ceea ce relev c IMM-urile romneti au un potenial de dezvoltare considerabil.

Comparnd performanele preconizate pentru anul n curs fa de anul 2006, cu cele efectiv realizate n 2006 fa de 2005 (vezi figurile 9 i 10), se observ o amplificare a ponderii IMM-urilor cu rezultate superioare (de la 56,27% la 63,21%) i o reducere a procentului de ntreprinderi cu performane inferioare (de la 10,04% la 7,27%), ceea ce relev un proces de uoar cretere economic.

7,27% 29,52%

Rezultate mai bune Rezultate identice

63,21%

Rezultate inferioare

Figura nr. 9 - Structura IMM-urilor n funcie de dinamica performanelor n 2007 fa de 2006 Diferenierea performanelor estimate ale IMM-urilor pe clase de mrime relev c: ntreprinderile mijlocii vor obine rezultate superioare n proporie mai mare (67,11%) i consemneaz i o frecven mai redus a firmelor n care se prevd performane identice (26,17%) i inferioare (6,71%). Microfirmele nregistreaz un procent mai mare de ntreprinderi cu rezultate identice i negative (31,27%, respectiv 7,36%). Se remarc aadar c odat cu amplificarea dimensiunii IMM-urilor, crete proporia companiilor n care se anticipeaz rezultate mai bune i se diminueaz ponderea firmelor n care se preconizeaz rezultate inferioare i identice. Vezi tabelul nr. 6. Performanele firmelor n 2007 fa de 2006 pe clase de mrime Nr. crt. 1 2 3 Performanele IMM-urilor n 2007 fa de 2006 Inferioare Identice Superioare Tabelul nr. 6 Dimensiunea firmelor ntreprinderi ntreprinderi Microntreprinderi mici mijlocii 7,36% 7,35% 6,71% 31,27% 28,08% 26,17% 61,37% 64,57% 67,11%

3.4.3. Evoluia principalilor indicatori economici n vederea formrii unei imagini ct mai elocvente cu privire la activitatea IMM-urilor, a fost analizat evoluia n anul 2006 fa de 2005 a urmtorilor indicatori: - volumul fizic al vnzrilor - numrul de salariai - stocurile de mrfuri

volumul comenzilor volumul exportului - mrimea profitului. Examinarea acestor indicatori la nivelul eantionului (vezi figura nr. 20) evideniaz urmtoarele : - volumul fizic al vnzrilor s-a mrit n 67,48% din IMM-uri, a fost meninut la acelai nivel n 23,51% din firme i a nregistrat scderi doar n 9,01% dintre ntreprinderi, relevnd o amplificare a activitilor i creterea cererii/puterii de cumprare a populaiei/ agenilor economici; - numrul de salariai a crescut n 36,92% din IMM-uri, 55,06% dintre companii au meninut numrul persoanelor angajate, iar 8,01% din firme au redus numrul de angajai; - evoluia stocurilor de mrfuri din IMM-uri se prezint astfel: 31,60% dintre ntreprinderi au consemnat o cretere a stocurilor de mrfuri, 17,44% din firme au nregistrat scderi i 50,96% dintre companii au meninut acelai nivel al stocurilor; - n ceea ce privete volumul comenzilor, se remarc ponderea ridicat a ntreprinderilor ce au nregistrat creterea acestui indicator (59,44%), proporia mai redus de firme cu acelai nivel comenzilor (29,96%) i procentul foarte mic de IMM-uri cu un volum n scdere (10,06%), situaie fireasc, deoarece de regul exist o strns corelaie ntre acest indicator i volumul vnzrilor; - n cazul exportatorilor, volumul exportului a nregistrat creteri n 34,12% dintre firme, diminuri n 53,53% din ntreprinderi i o meninere la acelai nivel n 12,35% dintre IMM-uri; - datorit evoluiei de ansamblu pozitive a indicatorilor mai sus menionai, ponderea IMMurilor care au nregistrat creterea mrimii profitului (51,62%) devanseaz ponderea firmelor cu acelai nivel al profitului (31,66%) i cu profit n scdere (16,71%), ceea ce semnific c anul 2006 a fost unul de cretere economic pentru Romnia.
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Volum ul fizic al vnzarilor Num arul de Stocurile Volum ul salariati de m arfuri com enzilor Volum ul exportului Marim ea profitului
9,01% 8,01% 23,51% 17,44% 10,06% 12,35% 16,71% 67,48% 59,44% 55,06% 50,96% 53,53% 51,62%

n crestere
36,92% 31,60% 29,96% 34,12% 31,66%

Constant n scadere

Figura nr. 10 - Evoluia indicatorilor IMM-urilor n 2006 fa de 2005

ntruct cel mai edificator indicator de performan este profitul, n continuare oferim informaii suplimentare asupra lui. Analiznd mrimea profitului constatm c cele mai ridicate ponderi de ntreprinderi care i-au mrit profitul sunt deinute de IMM-urile n vrst de pn la 5 ani (53,13%), agenii economici din regiunea Nord Vest (68,42%), firmele mijlocii (61,38%), societile cu rspundere limitat (51,84%) i companiile din servicii (60,89%). Vezi informaii suplimentare n tabelul nr. 7. Evoluia mrimii profitului n 2006 fa de 2005 Tabelul nr. 7 Nr. crt. 1 Evoluie Criteriul Categoria de firme n cretere Vrsta Firme nfiinate n ultimii 5 ani 53,13% Firme de 5 10 ani vechime 52,45% Firme cu vrsta de 10 15 ani 51,21% Firme mai vechi de15 ani 43,48% Regiunea Firme din regiunea Nord Est 42,37% Firme din regiunea Sud Est 60,47% Firme din regiunea Sud 48,18% Firme din regiunea Sud Vest 26,67% Firme din regiunea Vest 65,12% Firme din regiunea Nord Vest 68,42% Firme din regiunea Centru 48,39% Firme din Bucureti 57,00% Dimensiunea Microintreprinderi 48,86% Firme mici 52,08% Firme mijlocii 61,38% Forma juridic SA-uri 45,45% SRL-uri 51,84% Firme cu alte forme de 50,00% organizare juridic Ramura de Firme din industrie 50,44% activitate Firme din construcii 58,27% Firme din comer 48,92% Firme din turism 45,45% Firme din transporturi 41,46% Firme din servicii 60,89% Constant 33,64% 28,30% 30,80% 34,78% 30,51% 26,74% 39,68% 44,44% 25,58% 13,16% 30,65% 28,01% 31,52% 36,01% 21,38% 36,36% 31,65% 21,43% 29,39% 28,35% 33,33% 42,42% 34,15% 29,61% n scdere 13,23% 19,25% 17,99% 21,74% 27,12% 12,79% 12,15% 28,89% 9,30% 18,42% 20,97% 14,98% 19,61% 11,91% 17,24% 18,18% 16,50% 28,57% 20,18% 13,39% 17,75% 12,12% 24,39% 9,50%

3 4

Figura nr. 11 Componentele mediului intreprenorial real

Endogene Exogene
Fiscalitatea Stabilitatea macroeconomic Politicile economice ale statului

Strategia economic naional

Piaa intern

Accesul la pieele internaionale

Accesul la credite Accesul la informaii comerciale Accesul la investiii i inovaii

Inflaia
Stabilitatea social Stabilitatea politic Politica investiional a statului Cultura economic a populaiei Corupia Adm. publice Gradul de reglementare al economiei i birocraia

Starea economic Profitabilitate Lichiditate gradul de ndatorare

Resursele umane materiale informaionale tehnico-materiale - financiare

ntreprinz
Cultura organizaional - simbolurile - normele comportamentale - ritualuri i ceremonii - statuturile i rolurile - istoriile i miturile

Activitile - comerciale - producie - cercetaredezvoltare - personal - financiarcontabile

Nivelul de pregtire al forei de munc Nivelul de dezvoltare al suprastructurii economice Atitudinea populaiei fa de ntreprinztori Amploarea i calitatea reglementrilor juridice

Stabilitatea reglementrilor juridice Procedurile de nfiinare i desfiinare a firmei Funcionalitatea aparatului adm. locale

Funcionalitatea aparatului adm. centrale

57

CAPITOLUL 4 OPORTUNITATEA ECONOMIC I PLANUL DE AFACERI ELEMENTE ESENIALE N CONSULTANA MANAGERIAL 4.1 Oportunitatea economic 4.1.1 Definirea i caracteristicile oportunitilor economice Punctul de plecare al oricrui ntreprinztor i de demarare a fiecrei firme sau afaceri l reprezint existena i identificarea unei oportuniti economice. De aici decurge importana capital a oportunitii economice sau de afaceri pentru activitile intreprenoriale. Aceasta explic de ce, n toat literatura consacrat domeniului intreprenorial, abordarea oportunitii economice reprezint un subiect specific primordial. Primul aspect major privitor la oportuniti se refer la definirea sa. Surprinztor, n lucrrile de specialitate sunt foarte puine ncercri de definire ale oportunitii economice. Cea mai cunoscut aparine lui Howard Stevenson1, directorul Centrului de Studii Intreprenoriale de la Universitatea Harvard. n accepiunea sa, oportunitatea economic sau intreprenorial reprezint o dorit stare viitoare, diferit de cea prezent i, concomitent, o credin a unei persoane (ntreprinztorul) c este posibil realizarea sa cu succes. N. Vittal2, ntr-o recent lucrare, puncteaz faptul c oportunitatea, precum frumuseea, se afl n ochiul persoanei implicate. Mai concret, aceeai situaie absena unui anumit produs pe pia sau necesitate uman nesatisfcut - vizibil pentru numeroase persoane, este sesizat i considerat, din punct de vedere economic, doar de o persoan sau un grup de persoane, devenind oportunitate economic. Prin prisma elementelor prezentate putem defini oportunitatea economic, ca o necesitate i/sau o cerere potenial de un produs sau serviciu ntr-un anumit context, a crei sesizare, identificare, luare n considerare i satisfacere printr-un proces economic de ctre o persoan sau un grup, poate n viitor genera profit. Deci, oportunitatea economic prezint concomitent mai multe dimensiuni: economic, n sensul generrii de profit, printr-un proces economic; psihologic, existnd, numai ca percepie a anumitor persoane care cred n profitabilitatea sa; contextual, concret, manifestndu-se numai n anumite situaii i condiii; prospectiv, devenind o realitate n viitor, ca urmare a unor decizii i aciuni concertate, de natur economic, intreprenorial i managerial. Contientizarea acestor dimensiuni este deosebit de instructiv, facilitnd succesul demersurilor intreprenoriale.

4.1.2

Principalele surse de oportuniti economice

1 2

H. Stevenson, Curs de management intreprenorial, EFMD, Budapesta, 1991 N. Vittal, Drives of the Global Flow of Communications in Megacities, Labour, Communications, ISEAS, Singapore, 1998, p. 147

164

Pentru a facilita perceperea conceptului de oportunitate economic n completitudinea sa, este util prezentarea principalelor categorii de surse ale oportunitilor economice n funcie de natura lor: comerciale, reprezentate de cererea deschis sau latent pentru anumite produse sau servicii; tiinifice, constnd din descoperirea de noi legi, principii, metodologii etc. aplicabile n realizarea de produse i servicii noi i modernizate; tehnice, reprezentate de noi echipamente, tehnologii, materii prime etc. care pot servi ca baz pentru o nou afacere sau pentru diversificarea, modernizarea, specializarea etc. unei firme; juridice, constnd n apariia de noi legi, ordonane, hotrri de guvern etc. sau modificarea celor existente, cu consecine semnificative asupra iniierii, derulrii i profitabilitii activitilor economice*; fiscale, atunci cnd se schimb felul, dimensiunea, modul de calcul etc. al diferitelor taxe i impozite, modificnd astfel motivaiile ntreprinztorului i condiiile de valorificare a capitalului i, implicit, genernd noi posibiliti de a iniia i dezvolta afaceri; bancare, financiare (credite, leasing, granturi)ca urmare a modificrii semnificative a condiiilor de acordare a creditelor (mrimea i tipul creditului, durata de acordare, volumul garaniilor, nivelul dobnzii etc.) informaionale, reprezentate de noi abordri i tehnologii informatice, care permit accesul mai rapid, mai ieftin i mai complet la informaii i cunotine importante pentru demararea i realizarea de aciuni economice*; educaionale, manifestate de pregtirea prin coal de persoane cu viziune, cunotine, abiliti, aptitudini, deprinderi i comportamente favorizante activitilor de tip intreprenorial; manageriale, reprezentate de noile abordri, metode, tehnici, know-how, cunotine etc. ce faciliteaz identificarea i valorificarea oportunitilor economice. Exist mari diferene n ceea ce privete toate aceste categorii de surse ale oportunitilor economice cu mare impact asupra intensitii fenomenului intreprenorial i asupra performanelor economice de ansamblu ale firmelor. Cu titlu exemplificativ, prezentm n diagramele urmtoare costurile financiare i de timp implicate de nfiinarea unui SRL n SUA, Japonia, Frana, Italia, Islanda, Germania, Suedia, Olanda, Australia, Marea Britanie, Spania i Islanda. Desigur, nu ntmpltor, ara cu cele mai multe firme la 1.000 de locuitori i cele mai performante economic - SUA - are pe ansamblu cele mai reduse costuri i cele mai bune condiii pentru nfiinarea lor. Irlanda, Australia i Marea Britanie, cu mari progrese n domeniul ntreprinderilor mici i mijlocii, n ultimul Timp deceniu ofer printre cele mai Cost (Euro) favorizante condiii de nfiinare a lor, contribuind(Sptmni) astfel semnificativ la valorificarea 4.000 3 Japonia oportunitilor economice poteniale. 12
1.600

EU

1,5 USA Franta 6 Italiabaza adoptrii aquis-communitaire n domeniul 10 2.200 De exemplu, modificarea legislaiei Romniei pe Islanda importului, exportului, investiiilor etc. 1 1.500 Cum ar fi Internetul Germani 1.400 16 3.400 500 1.130 1.000 420 340 33 25

Suedia Olanda Anglia Australi a Spania Irlanda

3 12 1 1 24 1

Figura nr. 1 - Costul n EURO i perioada medie necesar nfiinrii unui SRL n diferite ri
Japonia EU-12 USA Germania Olanda Belgia Grecia Austria Suedia Italia Frana Islanda Spania Finlanda Irlanda Anglia Australia 2 0 0 3.000 2.500 6.150 12.000 10.000 8.000 19.000 18.600 18.500 18.200 0 25.000 11.500

20.000

Figura nr. 2 - Capitalul minim cerut pentru a nfiina un SRL (Euro) n diferite ri 4.1.3 Tipuri de oportuniti

Practica intreprenorial de sute de ani a relevat c exist anumite categorii de oportuniti de afaceri, care se ntlnesc cu o frecven mare. Cunoaterea lor este instructiv, n special pentru tineri i pentru persoanele interesate n a deveni ntreprinztori, indiferent de vrst. n tabelul nr. 1 prezentm lista acestor oportuniti, care are la baz, n principal, abordarea cuprins n cunoscuta lucrare american NxLevel Guide for Entrepreneurs1. Principalele categorii de oportuniti economice intreprenoriale Tabelul nr. 1 Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Categorii de oportuniti Operaionalizarea unei invenii Desprinderea sau separarea dintr-un produs sau serviciu existent Transformarea unui hoby ntr-o afacere Contientizarea existenei unui anumit client Descoperirea unei necesiti a pieei nesatisfcute Dezvoltarea unor activiti realizate n afara orelor de program de munc ansa de a ntlni i recunoate o oportunitate de afaceri viabil Expertiza sau competena profesional proprie Situaia economic personal sau familial disperat Cumprarea unei firme existente Achiziionarea unei francize

O invenie proprie sau cumprat reprezint o oportunitate de afaceri. Dei mult vehiculate n literatura de specialitate, numai un procent relativ redus dintre invenii se dovedesc a constitui oportuniti de afaceri. Cauzele principale le reprezint lipsa de valoare comercial a majoritii lor i absena sau insuficiena calitilor intreprenoriale a majoritii inventatorilor. Folosirea unei invenii ca oportunitate de afaceri implic n primul rnd constatarea existenei unei piee suficiente pentru viitorul produs sau serviciu, urmat de evaluarea resurselor financiare necesare, cunoaterea restriciilor i limitelor implicate de construirea unei afaceri pe baza produsului respectiv. Este important s se contientizeze c de la invenie pn la punerea la punct a unei afaceri de succes este necesar ca se cheltuiasc o mare cantitate de timp i energie, n special pentru a atrage poteniali clieni s cumpere noul produs. Desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu existent i transformarea lor n obiectul unei noi afaceri de sine stttoare constituie o relativ frecvent oportunitate de afaceri. Persoana care este organic implicat n producerea i comercializarea unui produs constat c anumite pri ale acestora se pot folosi i/sau comercializa separat, n condiii de performan economic superioar. De exemplu, la o pies sau un subansamblu fr o complexitate deosebit, care se fabric de un productor, diversificarea se poate produce n mod separat, specializat, n condiii tehnice i economice superioare i chiar n zona unde se afl firma cumprtoare. Pentru un specialist care a lucrat n domeniul respectiv i cunoate principalele aspecte implicate, producerea i comercializarea respectivei piese sau subansamblu reprezint o valoroas oportunitate de
1

D.P. Wold, NxLevel Guide for Entrepreneurs, WEN, University of Colombia, Denver, 1998.

afaceri. n asemenea situaii este esenial s-i construieti un bun plan de afaceri, s posezi capaciti intreprenoriale normale i s dispui de informaiile relevante privind toate activitile implicate de valorificarea oportunitii. Transformarea hobby-ului ntr-o afacere este o oportunitate de afaceri folosit din ce n ce mai frecvent n rile dezvoltate cu un standard de via ridicat, unde o proporie apreciabil a populaiei cultiv cotidian anumite hobby-uri. Dou sunt elementele eseniale de luat n considerare. Mai nti examinarea i constatarea c hobbyul respectiv are valoare economic, c exist o pia suficient pentru el. Al doilea aspect se refer la faptul c transformarea hobbyului n afacere va antrena numeroase eforturi, va crea presiuni asupra persoanei n cauz, diminundu-se satisfaciile generate de practicarea hobbyului numai pentru sine din perioada anterioar. Contientizarea existenei unui anumit client pentru un anumit produs. O astfel de oportunitate apare atunci cnd o firm are nevoie de un anumit produs i nu exist nc un productor. Este o oportunitate economic deosebit de valoroas, ntruct asigur rezolvarea aspectului celui mai dificil n orice afacere certitudinea cumprtorului, a pieei. Problemele principale de avut n vedere sunt: constatarea c respectivul cumprtor are capacitatea financiar s-i onoreze angajamentele i c acesta posed capacitatea de a-l marketa, de a-l vinde. Un aspect major de considerat este dependena de un singur client care i va impune preul i celelalte condiii de producie i cumprare. n plus, n perioada de recesiune economic comenzile sale pentru produsul sau serviciul pe care s-a fondat firma pot scdea substanial. Descoperirea unei nie de pia. Aceast oportunitate este accesibil persoanelor care cunosc aprofundat o anumit pia. Identificarea niei de pia s-a dovedit a fi una dintre cele mai frecvente i de succes oportuniti de afaceri. Principalul element de considerat este determinarea mrimii i duratei niei de pia pentru a fi sigur c poate susine o afacere profitabil pe termen lung. Dezvoltarea unei activiti realizate anterior n afara orelor de program de munc. O asemenea oportunitate prezint foarte mari avantaje pentru potenialul ntreprinztor. Existena posibilitii de a observa i cunoate piaa o perioad ndelungat, creterea treptat a interesului i abilitilor profesionale personale n domeniul respectiv, dezvoltarea gradual a bazei de clieni pn la nivelul la care asigur susinerea unei activiti intreprenoriale profitabile, suficiente pentru o persoan care nu mai are alte venituri. ansa de a ntlni i recunoate o oportunitate de afaceri viabil. Acestui gen de oportunitate i datoreaz transformarea n ntreprinztori o proporie apreciabil a lor. De fapt, aa cum se exprim un cunoscut specialist n domeniu, Howard Stevenson, n jurul nostru ninge cu poteniale oportuniti de afaceri, depinde ns de capacitatea noastr de a le identifica i valorifica. Aceasta face parte din talentul intreprenorial pe care l au numai anumite persoane. n final, o ultim remarc. ansa intervine n diverse proporii n descoperirea i valorificarea aproape oricrei oportuniti de afaceri. Competena sau experiena profesional deosebit ntr-unul sau mai multe domenii poate, de asemenea, facilita punerea n valoare de oportuniti de afaceri. Cu ct o persoan deine cunotine i know-how aprofundate n anumite domenii, cu att este mai n msur si construiasc o afacere profitabil. Experiena arat c numeroi ingineri sau economiti, dup ce i-au dezvoltat competenele lucrnd ca salariai la o firm, au trecut la valorificarea

experienei dobndite pe cont propriu, devenind ntreprinztor. Esenial este s se apeleze i la ali specialiti pentru a se asigura toate competenele necesare derulrii profitabile a afacerii. Situaia economic personal sau familial disperat se dovedete nu rareori a constitui fundamentul nceperii unei afaceri. Astfel de situaii apar, de regul, atunci cnd o persoan i-a pierdut locul de munc i nu reuete s se mai angajeze n alt firm. O alt cauz frecvent este modificarea dramatic a situaiei familiale care impune cu acuitate un venit superior pe care salariul nu l poate asigura. Situaia economic personal sau familial disperat determin cel mai adesea nfiinarea de firme mici, de supravieuire, cu resurse relativ modeste i cu un proces de nfiinare concentrat n timp, stresant. n ultimul deceniu n rile dezvoltate s-au creat anumite faciliti pentru ca persoanele din aceast categorie s-i realizeze mai uor o mic firm prin asistena financiar i managerial din partea instituiilor statului. Cumprarea unei firme existente reprezint i ea o oportunitate de afaceri pentru cei care dein resursele necesare. Important este s cumperi o firm care este - i mai ales va fi viabil n viitor. O aprofundat analiz a respectivei firme, a pieei pe care opereaz i contextului n care i desfoar activitatea sunt precondiii obligatorii pentru a determina dac cumprarea respectivei firme reprezint realmente o oportunitate de afaceri. Achiziionarea unei francize este o oportunitate de afaceri care nregistreaz o rapid expansiune n numeroase ri. Franciza const n cumprarea de ctre una sau mai multe persoane a dreptului de a marketa un anumit produs sau serviciu de la o firm consacrat, utilizndu-i marca i numele, n condiiile respectrii cu strictee a sistemului practicat de aceasta. n schimbul acestei permisiuni i a unor servicii suport, francizorul pltete anumite sume sau procente de-a lungul ntregii perioade de utilizare a francizei*. Apelarea la franciz uureaz i accelereaz nfiinarea unei firme, ntruct se pornete de la un sistem economico-managerial verificat de practic i se primete un know-how comercial pus la punct. Potenialii ntreprinztori interesai n francize trebuie s tie c nu orice franciz garanteaz succesul. Exist multe francize mici, mai ieftine, care nu dispun de un fundament financiar solid, nu posed un bun program de training i care nu asigur suficiente servicii de suport noilor ntreprinztori. n practica economic se constat c, uneori, anumite oportuniti de afaceri se suprapun parial sau se combin. Esenial este abordarea cu minuie i rigurozitate pentru a le valorifica cu succes, n mod profitabil, prin nfiinarea de noi firme sau prin dezvoltarea firmelor existente. 4.1.4 Academic spin-offs

Un aspect major, din ce n ce mai actual, asupra cruia considerm necesar s punctm anumite elemente se refer la sursele de oportuniti tiinifice, care n condiiile actuale devin din ce n ce mai importante. Acestea se bucur de o atenie special, fiind abordate n literatura de specialitate sub denumirea de academic spin-offs. n esen, ele constau n transferul de cunotine i know-how din domeniul universitilor i institutelor de cercetri n activitatea economic, prin implicarea nemijlocit a salariailor acestora, care particip la aciuni intreprenoriale. Deci, specific lor este faptul c respectivele cadre
*

McDonald reprezint unul dintre cele mai cunoscute sisteme de franciz din lume.

universitare, cercettorii i anumii studeni se implic direct n valorificarea oportunitilor economice asociate respectivelor cunotine tiinifice pe care le posed. Activitatea lor const att n iniierea de aciuni intreprenoriale, ct i n acordarea de consultan, training, asisten tehnic etc. pentru valorificarea oportunitilor economice identificate. S-au conturat trei tipuri principale de academic spin-offs: firme nfiinate de personalul didactic i de cercetare din universiti i instituii de cercetare autonome; firme nfiinate de studeni sau absolveni pentru a exploata comercial rezultatele cercetrilor n care ei au fost implicai pe parcursul studiilor; firme nfiinate pentru a exploata comercial rezultatele cercetrilor finalizate n universitate1. Cei mai muli specialiti consider c n fapt, numai primele dou categorii de firme reprezint autentice academic spin-offs. Pentru valorificarea oportunitilor economice de natur tiinific oferite de universitate s-au elaborat chiar modele de abordri bazate pe competiia fundamentat pe competen i, n ultimii ani, politici i programe de aciuni speciale*. Academic spin-offs prezint numeroase avantaje: descoperirea rapid de oportuniti economice oferite de noile cunotine tiinifice; valorificarea operativ, prin aciuni intreprenoriale, a valenelor pragmatice asociate cunotinelor i know-how-ului tiinific i universitar; accelerarea nfiinrii i dezvoltrii de firme n domeniul tehnologiilor de vrf, esenial pentru progresul economic al fiecrei ri; valorificarea i dezvoltarea talentelor din rndul profesorilor, cercettorilor i studenilor; obinerea efectiv de sinergie intreprenorial-tiinific, ca urmare a combinrii activitilor tiinifice, didactice, de consultan i intreprenoriale. De reinut, c frecvent spin-offs se dezvolt n cadrul incubatoarelor sau centrelor tehnologice, care devin generatoare din ce n ce mai importante de oportuniti economice n domeniile de vrf ale tiinei i tehnologiilor-informatice, biotehnologice, electronice etc. 4.1.5 Rolul esenial al omului n identificarea oportunitii economice

n viziunea lui Howard Stevenson oportunitatea economic prezint un ansamblu de patru determinri, inserate n figura urmtoare:

G. Guido, Academic Spin-offs, in Renaissance of SMEs in a Globalizied Economy, Verlag KMU, St. Gallen, 1998, p.483. Vezi coninutul cadru al unor asemenea politici i programe de aciuni n G. Guido, op. cit. p. 497.

Depinde de persoan 1 Depinde de factorul timp Oportunitatea economic 3 Depinde de accesul la resurse Depinde de mediu

Figura nr. 3 - Determinrile oportunitii economice Dintre cele patru determinri, esenial este cea referitoare la persoan. Omul, potenialul ntreprinztor, este cel care sesizeaz oportunitatea economic, o identific i analizeaz, stabilete un demers pragmatic de valorificare i elementul cel mai important decide i acioneaz asupra respectivei situaii pentru a obine profit. Celelalte trei determinri contextual, material, financiar i temporal se manifest n cea mai mare parte tot prin intermediul respectivei persoane. Pentru ca o persoan s poat identifica i fructifica poteniala oportunitate economic, transformnd-o ntr-o oportunitate economic real devenind astfel un autentic ntreprinztor trebuie s posede anumite abiliti pragmatice, cunotine teoretice, contacte cu persoane i organizaii i anumite resurse semnificative din punct de vedere al oportunitii respective, inclusiv timp pentru a se ocupa intens. Dac persoana respectiv nu posed aceste elemente la un nivel apreciabil, poteniala oportunitate economic nu devine obiectul unui demers intreprenorial profitabil, manifestndu-se deci ca o autentic (viabil) oportunitate economic. Aa se explic de ce, dintre mii, zeci de mii sau milioane de oameni care triesc ntr-un anumit context economic, numai civa capteaz i valorific oportunitatea economic folosindu-i cunotinele, abilitile, relaiile umane i resursele proprii. n ultimele decenii, ca urmare a contientizrii de ctre un numr din ce n ce mai mare de persoane, ndeosebi cu poziii manageriale, a marelui potenial de profitabilitate pe care-l reprezint oportunitatea economic, s-au conturat aa numitele organizaii direcionate pe oportuniti. O astfel de organizaie se caracterizeaz prin efortul continuu de nvare, adaptare crescnd (incremental) i cretere profitabil pe baza identificrii i exploatrii unui set integrat de oportuniti. Aceste organizaii ncorporeaz n poziii cheie manageri cu gndire i mod de aciune profund intreprenorial. Uneori aceste organizaii sunt de dimensiuni apreciabile, performanele lor, obinute ca urmare a aciunilor lor manageriale iniiate de managerii-ntreprinztori, fiind remarcabile. n aceast categorie se include eurontreprinztorii de la Philips, Siemens etc*.

4.1.6 Abordarea oportunitii economice

*

Vezi elemente suplimentare n O. Nicolescu, Management Comparat, Editura Economic, Bucureti, T-1, p. 174-176.

Pentru ntreprinztori, ca de altfel pentru orice activitatea economic autentic, n condiiile economiei de pia este primordial abordarea oportunitii economice. n esen, aceasta implic etapele nscrise n figura nr. 4, la al cror coninut ne referim concis n aliniatele urmtoare. Identificarea oportunitilor economice implic1: evaluarea necesitii (cerinelor pieii); stabilirea unor valori, ca potenial recompens, pentru persoanele implicate n abordarea oportunitii economice; conturarea opiunilor viitoare privind tratarea oportunitii economice; asumarea riscului asociat oportunitii de ctre persoanele respective; stabilirea cadrului temporal pentru analiza aspectelor implicate; prefigurarea de bariere n faa potenialilor concureni, pentru a asigura sustenabilitatea afacerii.
Identificarea oportunitii economice

Determinarea resurselor necesare

Obinerea resurselor destinate valorificrii oportunitii economice

Realizarea mecanismelor manageriale i economice de derulare a afacerii

Recoltarea valorii nou create

Figura nr. 4 - Principalele faze ale abordrii oportunitii economice de ctre ntreprinztor Determinarea resurselor necesare valorificrii oportunitii economice, incumb: dimensionarea resurselor necesare n funcie de amploarea, complexitatea i perspectivele oportunitii economice identificate;
1

Adaptare dup H. Stevenson, op. cit.

 reliefarea elementelor de unicitate ale abordrii utilizate de noi din punctul de vedere al resurselor; stabilirea contribuiei proprii la asigurarea resurselor necesare; identificarea surselor de asigurare a celorlalte resurse; previzionarea rezultatelor financiare (veniturilor nete) scontate care s asigure recuperarea resurselor integral. Obinerea resurselor necesare este adesea un proces laborios i deosebit de dificil, care const n: determinarea nivelurilor optime i minime pentru fiecare resurs necesar; identificarea concret a altor mecanisme (dect cel al proprietii) utilizabile pentru obinerea tuturor resurselor necesare (leasing, venture-capital, francising etc.); cunoaterea ateptrilor, a cerinelor posesorilor de resurse fa de aciunea intreprenorial i asigurarea c exist suficient potenial pentru a-i satisface; stabilirea msurii n care oportunitatea economic poate s furnizeze suficiente stimulente pentru o cooperare pe termen lung cu furnizorii de resurse i ceilali stakeholderi; prefigurarea consecinelor performanelor necorespunztoare calitativ, nemplinite cantitativ sau programate greit asupra furnizorilor de resurse i celorlali stakeholderi; contactarea furnizorilor de resurse; negocierea cu posesorii de resurse; contractarea resurselor mprumutate sau atrase. Realizarea mecanismului managerial-economic pentru derularea afacerii are n vedere cu prioritate urmtoarele aspecte: managementul eficace a asigurrii i utilizrii resurselor interne i externe; stabilirea unor mecanisme pentru contacte de afaceri adecvate, cu stakeholderi; testarea ipostazelor privitoare la aspectele eseniale ale punerii n valoare a oportunitii economice; determinarea modalitilor prin care contribuiile (costurile) i performanele pot fi msurate; nchegarea mecanismului managerial Recoltarea valorii nou create implic, ca repere cheie, urmtoarele categorii de decizii i aciuni: identificarea mecanismelor disponibile (utilizabile) pentru a recolta fructele valorificrii oportunitii economice (profit, salariu, amortizare accelerat etc.); examinarea corectitudinii structurrii afacerii din punct de vedere al proprietii, legalitii i fiscalitii; stabilirea elementelor care pot amplifica sau diminua semnificativ recoltarea fructelor afacerii; derularea propriu zis a afacerii; onorarea corespunztoare a obligaiilor fa de terele pri implicate n afacere. Elementele prezentate, fr a alctui un tablou exhaustiv, puncteaz, n opinia colii de la Harvard, care sunt principalele aspecte de avut n vedere atunci cnd un ntreprinztor

identific o oportunitate economic i demareaz procesul intreprenorial. Reliefarea lor se bazeaz pe o viziune preponderent pragmatic, centrat pe luarea n considerare a celor mai dificile probleme cu care se confrunt, de regul, ntreprinztorii. 4.1.7 Bariere i dileme n procesul valorificrii oportunitilor econo-mice De un mare ajutor n perceperea i valorificarea oportunitilor economice este cunoaterea barierelor care pot interveni pe parcursul acestor procese. n funcie de proveniena lor, barierele pot fi individual-organizaionale i contextuale. Prima categorie, individual-organizaionale, ncorporeaz acele elemente care se refer la persoane i/sau organizaia interesat n descoperirea de oportuniti economice. Potrivit specialitilor, aceste bariere sunt, n esen, urmtoarele: concentrarea asupra produselor i serviciilor care se realizeaz n prezent; focalizarea asupra activelor existente; luarea n considerare n exclusivitate a salariailor i abilitilor profesionale de care se dispune n prezent; focalizarea asupra relaiilor umane i organizaionale pe care cei implicai le au n perioada actual; concentrarea asupra planurilor i programelor derulate n prezent. Trstura definitorie comun tuturor acestor bariere este supraevaluarea prezentului. Ori, oportunitatea economic implic ntotdeauna o nou stare economic, generatoare de performan, care nu poate aprea dect opernd schimbri asupra resurselor i activitilor actuale. n bun msur, barierele individual-organizaionale sunt de natur managerialpsihologic. Ele apar cu frecven i intensitate superioare la persoanele i organizaiile cantonate n prezent, n ale cror preocupri, decizii i aciuni sunt predominant curente. Barierele contextuale se refer la acele elemente ale mediului ambiant care ngreuneaz apariia, perceperea i valorificarea oportunitilor economice poteniale. Cele mai frecvente bariere contextuale sunt: culturale, reflectnd predominana la o parte apreciabil a populaiei a unor valori, aspiraii, ateptri, norme i comportamente potrivnice descoperirii i punerii n oper a oportunitilor economice. Aceste bariere sunt puternice n fostele ri comuniste i n rile cu un nivel educaional sczut, inhibnd aspiraiile i aciunile intreprenoriale.; legislativ-birocratice*, reprezentate cel mai adesea de legislaia referitoare la activitatea economic care este excesiv de complex, adesea contradictorie i, surprinztor, incomplet pe alocuri, a crei aplicare se realizeaz greoi, cu cheltuieli apreciabile de bani i timp; motivaional-economice, generate de absena stimulentelor economice sau nivelul lor redus, pentru a iniia i dezvolta aciuni intreprenoriale. Sorgintea acestora o reprezint politicile economice care subevalueaz potenialul agenilor economici privai;
*

O analiz riguroas a acestor bariere, n condiiile Olandei, se pot gsi la A. Nijsen, Accumulation of Burding Legislation, St. Gallen Rencontres, St. Gall,1998.

 instituional-economice, reprezentate de absena unor instituii i organizaii specifice economiei de pia i/sau de redusa lor funcionalitate. ntre acestea menionm: bncile de investiii, bncile comerciale, fondurile de garantare, bursele de valori i mrfuri, societile de valori mobiliare, societile de asigurri, fondurile de investiii de risc etc. descreterea economic, care se manifest atunci cnd PIB scade, i implicit, nivelul consumului, cererii, investiiilor etc., astfel nct se diminueaz substanial sursele economice de oportuniti. Aceast situaie a fost predominant n Romnia dup 1989 pn n 2000. corupia, care, prin amplificarea substanial a costurilor neoficiale, economice i psihologice, ale aciunilor intreprenoriale afecteaz n special procesul de valorificare a oportunitilor economice; hiperconcurena importurilor, care se manifest atunci cnd conducerea statului respectiv permite o penetrare masiv pe piaa intern a agenilor economici din alte ri, fr ca proprii ageni economici s beneficieze de un tratament similar n rile respective i fr a-i asista - n limitele normelor i practicilor acceptate pe plan internaional - s reziste la concurena excesiv. Firete, gama barierelor este mult mai mare, dar cele menionate au, de regul, cea mai ridicat frecven i intensitate, aa cum dovedete din plin i experiena Romniei din acest deceniu. Dup opinia specialitilor dilemele care impieteaz asupra valorificrii oportunitilor economice la nivelul organizaiilor existente sunt n principal cele cuprinse n figura nr. 5 Abordarea i valorificarea oportunitilor economice este parial diferit, n funcie de prioritatea acordat eficienei sau eficacitii. n cazul n care eficacitatea este avut n vedere cu precdere, atunci accentul cade asupra respectrii ntocmai a obiectivelor i condiiilor (de timp, calitate etc.) prestabilite. n situaia n care eficiena este primordial, atunci valorificarea oportunitii este subordonat integral generrii de venituri superioare cheltuielilor. Optarea pentru una dintre cele dou finaliti economice genereaz pe termen scurt, mediu i lung efecte sensibil diferite ca funcionalitate i performan organizaional. n plan procesual se manifest dileme referitoare la optarea pentru oportuniti economice bazate n primul rnd pe iniiativa individual sau pe cele de grup, unde coordonarea devine esenial. Fiecare dintre cele dou abordri prezint avantaje i dezavantaje. ncurajarea iniiativei individuale favorizeaz, de regul, aciuni i performane mai rapide, ncurajeaz talentele intreprenoriale, dar pot pune n pericol echilibrul organizaiei i dezvoltarea sa pe termen lung. Valorificarea oportunitilor economice pe baza constituirii de grupuri, de echipe i a implicrii lor este, de regul, un proces mai lent, ce poate ridica probleme de coordonare, dar situaiile sunt adesea mai bine fundamentate i mai durabile.

Eficacitate/ Eficien

Competen individual/ Competen organizatoric

Iniiativ individual/ de grup DILEME

Dezvoltarea diversificat/ Dezvoltare specializat

Figura nr. 5 - Principalele dileme ce afecteaz organizaia direcionat pe oportuniti economice n planul structurii domeniilor de activitate ale firmei, dilema cea mai frecvent este specializare/diversificare. Specializarea uureaz activitile de management i de execuie, datorit complexitii mai reduse a tuturor proceselor, sporind n schimb riscurile pentru performan i dezvoltare pe termen lung. Diversificarea diminueaz sensibil aceste riscuri, dar face mult mai complexe i dificile procesele manageriale i de execuie. n sfrit, o ultim dilem se refer la tipul de competen situat n prim plan. Se acord prioritate competenelor individuale firete atunci cnd sunt suficient de performante sau celor organizaionale? Primele, la fel ca i n cazul iniiativei individuale, confer frecvent un plus de dinamism i chiar de performan pe termen scurt, dar cu posibile i probabile efecte economice inferioare n timp. Competenele organizaionale se reflect n asigurarea unei funcionaliti de ansamblu superioar i n oferirea unui fundal mai solid pentru sustenabilitatea organizaiei Fr ndoial, la aceste dileme nu exist un rspuns standard. Soluia trebuie formulat pentru fiecare caz n parte n funcie de natura, complexitatea i perspectivele oportunitii economice, de starea i caracteristicile firmei i ale salariailor si, de concepia managerial i mai ales personalitatea decidenilor, fie c sunt ntreprinztori sau intraprenori. De reinut, ns, c modul de soluionarea a acestor dileme are un mare efect att asupra gradului de valorificare a oportunitilor manageriale, ct i asupra evoluiei i performanelor organizaiilor i persoanelor implicate.

4.1.8

Studiu de oportunitate

Conturate relativ recent, n ultimul deceniu al mileniului al doilea, studiile de oportunitate au drept obiectiv principal identificarea oportunitilor de investiii i promovarea de proiecte de investiii ntr-un anume domeniu de activitate sau zon1. Apariia acestor studii reflect importana din ce n ce mai mare pe care o are identificarea, analiza i promovarea oportunitilor economice. De reinut ns, c aceste studii nu au n vedere toate categoriile de oportuniti economice, ci numai pe cele a cror valorificare necesit investiii apreciabile i se refer o anumit ramur sau subramur de activitate, de regul din industrie. Un studiu de oportunitate este necesar s asigure n principal urmtoarele patru cerine: s furnizeze informaiile eseniale asupra ramurii sau sectorului de activitate n ntregul lui, indiferent dac acestea provin din cadrul sau din afara sa; s asigure informaiile de baz i a celor specifice pentru fiecare oportunitate identificat, cu accent asupra inputurilor specifice, variabilelor cheie, riscurilor, competitivitii, profitabilitii i a altor factori de succes; s faciliteze ntreprinztorului i/sau investitorului, selectarea celei mai atractive oportuniti economice, n vederea trecerii la elaborarea studiului de fezabilitate i/sau planului de afaceri; s diminueze costurile pentru studiile de fezabilitate, ntruct informaiile culese privind domeniul respectiv pot fi utilizate ca baz pentru mai multe studii de fezabilitate care au n vedere sectorul implicat i oportunitile din cadrul su. Studiile de oportunitate se structureaz, n mare, la fel ca studiile de fezabilitate, fr ns a avea consistena acestora, innd cont de faptul c ele se concentreaz asupra identificrii i evalurii oportunitii economice n esena sa i nu asupra elaborrii soluiilor de valorificare i de cuantificare a efectelor economice pe care le vor genera. Studiile de oportunitate acoper doar o parte redus din ansamblul proceselor care alctuiesc ciclul de realizare a unei afaceri pe baza valorificrii unei oportuniti economice Elementele prezentate n graficul alturat, preluate dintr-o binecunoscut lucrare de specialitate realizat sub egida ONU1 - sunt edificatoare din acest punct de vedere. Concret, un studiu de oportunitate prezint urmtoarele componente: stabilirea ariei de cuprindere i a coninutului studiului, cutnd s se minimizeze timpul i costurile implicate; identificarea surselor de date ce vor fi utilizate, apelnd n primul rnd la informaiile pe care le posed ageniile guvernamentale, asociaiile patronale, de IMM-uri sau comerciale, institutele de cercetri, bncile .a.m.d. implicarea n realizarea studiului de oportunitate a organismelor administrative locale sau naionale axate pe dezvoltare;

A. Frhlich, P. M. Hawranek, C. F. Lettmayer, J. H. Pichler, Manual for Small Industrial Business, ONU, Vienna, 1994, p. 39. A. Frhlich, P. M. Hawranek, C. F. Lettmayer, J. H. Pichler, op. cit.

Studii sectoriale

SURSE DE DATE Studii Studii de pia etc. regionale Descoperirea oportunitilor Formularea ideii proiectului Evaluarea datelor Studii de oportunitate

Proiecte individuale

Baza de date cu informaiile de baz Proiectul individual A Studiu de fezabilitate Plan de afacere Proiectul individual B Studiu de fezabilitate Plan de afacere

Verificarea datelor iniiale i culegerea de noi informaii Proiectul individual C Studiu de fezabilitate Plan de afacere

Figura nr. 6 - Poziia studiilor de oportunitate la nivel de subramur n ansamblul ciclului de abordare a oportunitilor economice punerea la punct a mecanismului managerial care va realiza studiul de oportunitate, avnd ca baz constituirea i organizarea echipei de specialiti; constituirea de bnci de date privind ramura sau domeniul avut n vedere; identificarea oportunitilor economice i evaluarea lor general; prezentarea punctului de vedere asupra oportunitii identificate. De regul, acesta se structureaz n trei pri precizarea ideii de oportunitate de afaceri i obiectivelor de analizat, descrierea principalelor elemente avute n vedere, care vor forma coninutul viitorului proiect i formularea de concluzii i recomandri cu caracter intreprenorial, investiional i managerial pentru viitorul apropiat. Avantajele studiilor de oportunitate sunt multiple. Pe lng diminuarea costurilor i perioadelor necesare realizrii viitoarelor studii de fezabilitate i planuri de afaceri, ele permit includerea valorificrii oportunitilor respective n planurile i programele de dezvoltare regional i local sub form de proiecte. De asemenea, respectivele oportuniti economice se pot ncorpora n materialele promoionale ale instituiilor publice i private. Se faciliteaz astfel atragerea de resurse financiare i declanarea de aciuni intreprenoriale. Datorit acestor avantaje, precum i a creterii implicrii organismelor publice locale n activitile economice, n contextul siturii n prim plan a dezvoltrii regionale i locale, studiile de oportunitate nregistreaz o rapid proliferare, mai ales n rile din Uniunea European i n SUA. Studiile de oportunitate marcheaz o faz nou n depistarea i evaluarea oportunitilor economice majore dintr-un anumit domeniu de activitate sau zon, pe baza implicrii organismelor publice. Prin aceasta se faciliteaz activitile intreprenoriale, mai ales cele de

anvergur, care vizeaz ramuri de activitate ce prezint i o apreciabil importan pentru regiunea i comunitatea uman implicat. 4.2 Elaborarea planului de afaceri 4.2.1 Definirea i necesitatea planului de afaceri Unul dintre cele mai des utilizate instrumente intreprenorial-manageriale n perioada actual l reprezint planul de afaceri. Exist o ampl literatur care i este consacrat i o cazuistic numeroas n majoritatea rilor. n consecin, abordrile teoretice i pragmatice ale planului de afaceri difer ntre limite apreciabile. n continuare, prezentm viziunea noastr asupra planului de afaceri bazat att pe consultarea unui numr apreciabil de lucrri din literatura de specialitate internaional, ct i pe experiena echipelor de elaborare de planuri de afaceri de la Institutul de Management i Marketing Internaional MANAGER care n ultimii 10 ani au elaborat peste 110 de planuri de afacere, la o parte a acestora participnd nemijlocit ca elaborator sau coordonator. n lucrarea recent publicat n colecia MANAGEMENT a Editurii Economice, consacrat instrumentarului managerial1, planul de afaceri este definit ca un instrument decizional dinamic, destinat pe de o parte, managerilor din cadrul firmei, n vederea creterii eficienei activitii acestora i pe de alt parte, investitorilor, bancherilor i, n general, oricrui partener posibil, industrial, comercial, social etc. crora le permite s ia cunotin de perspectivele afacerii. O alt definire frecvent ntlnit este aceea c planul de afaceri reprezint un document care descrie scopurile firmei i mijloacele de realizare a lor n urmtorii cinci ani. O abordare mult mai realist realizeaz cunoscutul specialist de la Universitatea Harvard, David Gumpert. Potrivit lui, planul de afaceri este un document ce demonstreaz de o manier convingtoare c afacerea preconizat poate s vnd suficiente produse i servicii pentru a produce un profit satisfctor i a o face atractiv potenialilor sprijinitori2. Dup opinia noastr, planul de afaceri este o metod intreprenorial-managerial de proiectare i promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativ a unei afaceri existente, pornind de la identificarea unei oportuniti economice, prin care se determin obiectivele de realizat, se dimensioneaz i structureaz principalele resurse i activiti necesare, demonstrnd c aceasta este profitabil, c merit s fie sprijinit de potenialii stakeholderi. Deci, noi considerm c planul de afaceri este mai mult dect un document, este o metod cu finalitate, coninut i efecte precis structurate, ce trebuie s demonstreze dac afacerea este profitabil i dac merit s fie sprijinit de potenialii stakeholderi. Exist mai multe elemente care fac necesar elaborarea sa: a) Planul de afaceri reprezint, n primul rnd, un mijloc de autoedificare pentru cei ce comand i/sau realizeaz planul de afaceri asupra profitabilitii i viabilitii demersului intreprenorial de valorificare a oportunitii economice. Practica demonstreaz c exist frecvent o mare diferen ntre fezabilitatea i profitabilitatea unei
1

O. Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode i tehnici manageriale, Editura Economic, Bucureti, T-1, D. Gumpert, How to Create a Succesful Business Plan, Goldish Group, Boston, 1990, p.6

p. 117.
2

b)

c)

d)

e)

f)

oportuniti economice, aa cum apare la prima vedere i ceea ce rezult dup realizarea planului de afaceri. Analiza sistematic a unui set cuprinztor de informaii, structurate riguros i utiliznd anumite metode i tehnici, asigur ntotdeauna o cunoatere mai profund a aspectelor implicate de valorificarea oportunitilor economice i pregtirea mai minuioas i eficace a acesteia. Altfel formulat, elaborarea planului de afaceri asigur un control al strii de sntate a demersului intreprenorial avut n vedere. Nu de puine ori elaborarea planului de afaceri arat c afacerea dorit nu este profitabil, mpiedicndu-ne astfel s facem greeala foarte costisitoare de a demara activiti care nu vor fi profitabile i de a aloca resurse care nu se vor recupera, reprezentnd pierderi. Planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii. Prin planul de afaceri se stabilesc obiectivele de realizat, durata i succesiunea activitilor necesare, dimensiunea resurselor alocate i principalii parametri de marketing, financiari, tehnici, de personal i manageriali de considerat. Se jaloneaz astfel n mod riguros construcia afacerii pentru a fi profitabil. Planul de afaceri este un instrument major n finanarea ntregii afaceri. Prin intermediul su se dimensioneaz resursele financiare necesare demarrii i finalizrii aciunii intreprenoriale. Concomitent, planul de afaceri, prin toate elementele ncorporate, ofer argumentele necesare convingerii furnizorilor de fonduri s se implice n operaionalizarea sa. Aceti furnizori de fonduri pot fi acionarii sau asociaii la afacere, bncile, fondurile de risc sau investitorii pe piaa de capital. Pentru a-i convinge, este necesar ca din analizele ncorporate s rezulte c veniturile generate sunt superioare cheltuielilor ocazionate, iar cash-flow-ul satisface att cerinele finanrii activitilor curente, ct i returnrii fondurilor mprumutate n perioadele stabilite. Planul de afaceri reprezint o baz pentru organizarea, coordonarea i controlul proceselor implicate de demersul intreprenorial de valorificare a oportunitii economice. Pornind de la obiectivele previzionate i de la activitile conturate, se stabilesc n primul rnd configuraia sistemului organizatoric, manualul organizrii (regulamentul de organizare i funcionare) i descrierile de funcii i de posturi. Ulterior, concomitent i dup operaionalizarea sistemului organizatoric, se utilizeaz elementele ncorporate n planul de afaceri i pentru a coordona deciziile i aciunile personalului implicat i a controla operaionalizarea lor. Este esenial ca toate modalitile de organizare, coordonare i control, cu rol determinant n asigurarea funcionalitii organizaiei, s fie organic subordonate ndeplinirii previziunilor cuprinse n planul de afaceri. Planul de afaceri reprezint i o foarte important modalitate educaional pentru personalul implicat, ncepnd cu ntreprinztorul. Participarea la elaborarea planului de afaceri cu informaii i apoi studierea acestuia contribuie la nvarea mai bun a afacerii, la nsuirea i utilizarea unor concepte i tehnici manageriale, de marketing, financiare etc. Ulterior, pe parcursul aplicrii planului de afaceri, prin compararea rezultatelor i proceselor efective, cu cele previzionate, se amplific capacitatea ntreprinztorului i a echipei sale de a analiza activitile economice i de a le perfeciona. Continua raportare i analiz a afacerii efective, comparativ cu prevederile planului de afaceri este generatoare de know-how. Sintetiznd, planul de afaceri n ansamblul su constituie unul dintre cele mai complete i eficace instrumente manageriale pentru ntreprinztori i manageri. El

constituie un veritabil ghid decizional i acional n baza cruia se proiecteaz i implementeaz componentele principale ale mecanismelor manageriale aferente proceselor de valorificare a oportunitilor economice. 4.2.2 Scopurile elaborrii planului de afaceri

Elaborarea unui plan de afaceri are n vedere ntotdeauna realizarea anumitor scopuri sau obiective, sintetizate n figura nr. 7.
Determinarea profitabilitii afacerii Finalizarea fuziunii sau cumprrii altor firme Conturarea mecanismului de operaionalizare a afacerii

Implicarea anumitor persoane cheie n realizarea afacerii

SCOPURI

Obinerea finanrii de la banc

Obinerea de contracte de vnzare importante Fundamentarea perfectrii de aliane strategice

Obinerea de fonduri de investiii

Figura nr. 7 - Scopurile elaborrii planului de afaceri Primul scop const n determinarea profitabilitii valorificrii oportunitii economice identificate. n fapt, aceasta reprezint scopul primar urmrit prin elaborarea planului de afaceri. Dac afacerea preconizat nu se contureaz a fi rentabil, atunci toate celelalte scopuri cad de la sine. Pentru ca acest scop s fie realizat este necesar o corect i riguroas concepere i realizare a analizelor, astfel nct ele s fie realiste. Tentaia de a nfrumusea planul de afaceri se dovedete ntotdeauna contraproductiv, genernd ulterior greuti apreciabile, care pot ajunge pn la falimentul firmei respective. Prin planul de afaceri se are n vedere i stabilirea principalelor elemente de natur economic, marketing, financiar, producie, management prin care se construiete de fapt afacerea. Absena sau superficiala cunoatere a unor elemente majore, cum ar fi cele de marketing sau personal, pot pune n pericol viabilitatea afacerii, cu toate c oportunitatea economic respectiv este profitabil. Trebuie evitat tendina, relativ frecvent ntlnit, de

concentrare numai asupra elementelor financiare, considernd c dup obinerea resurselor necesare se vor pune la punct i celelalte activiti majore implicate. Obinerea finanrii de la banc este poate cel mai cunoscut i considerat obiectiv prin elaborarea planului de afaceri. Ca regul, nici un ntreprinztor nu dispune de toi banii necesari pentru a derula o afacere atunci cnd aceasta nu se rezum la una sau 2-3 persoane implicate. n consecin, trebuie mprumutate fonduri de la banc. Apelarea bncii cu un plan de afaceri, chiar dac aceasta nu-i o condiie obligatorie pentru a acorda credit, face o bun impresie i amplific ansele de a obine condiii superioare de creditare. n cazul n care banca utilizeaz un model standard de plan de afaceri, acesta trebuie utilizat de la nceput, economisind timp i bani. Pentru a obine un credit de la banc, planul de afaceri este necesar s demonstreze c afacerea este profitabil, iar cash-flow-ul asigur returnarea ratelor de credit la termenele convenite. Esenial este prevederea n planul de afaceri de garanii acceptate de pia i n mrime suficient de mare, adic superioar n raport cu dimensiunea creditului. Prevederea prin plan a participrii ntreprinztorului cu bani lichizi la realizarea obiectului afacerii pentru care se solicit creditul este un element cheie. Cu ct aceast participare, care semnific o mprire a riscurilor afacerii ntre banc i ntreprinztor, reprezint o pondere mai ridicat n totalul fondurilor necesare, cu att sunt mai mari ansele de a primi creditul solicitat i cu o dobnd mai redus. Obinerea de fonduri de investiii poate reprezenta un alt obiectiv al elaborrii planului de afaceri, n cazul n care nu se apeleaz la bnci pentru credite. n aceast ipostaz, planul de afaceri este destinat fondurilor de risc (venture capital) sau altor investitori poteniali. Elementele specifice care intervin n aceast situaie se refer la dezvoltarea prii referitoare la investiii, utiliznd mai muli indicatori specifici. De asemenea, dac adresantul este un fond de risc, se dezvolt un capital special referitor la viitoarea implicare a reprezentanilor fondurilor de risc n managementul afacerii. Planurile de afaceri concepute pentru acest obiectiv sunt utilizate cel mai frecvent n SUA, unde fondurile de risc sunt foarte frecvent folosite. Perfectarea de aliane strategice ntre firma respectiv i alte firme n vederea valorificrii superioare a unor oportuniti economice, de regul de mare amploare, poate reprezenta un alt scop al elaborrii planului de afaceri. Aa cum se tie, aliana strategic reprezint o combinare pe termen lung a activitilor de cercetare, producie, marketing etc. a dou sau mai multe firme, n anumite condiii, n vederea obinerii unui plus de performan economic. n astfel de situaii se recomand firmelor implicate s recurg la elaborarea unui plan de afaceri prin care s se stabileasc mecanismul de realizare a alianei strategice ce va diminua resursele, cheltuielile i veniturile implicate, amplificndu-se profitabilitatea alianei de ansamblu i pentru fiecare partener. n Romnia, elaborarea de planuri de afaceri direcionate asupra realizrii acestui obiectiv sunt foarte rare ntruct nu se prea apeleaz la aliane strategice, dei ele reprezint o important oportunitate economic. Obinerea de contracte de cumprare, n special de ctre firmele mici de la firmele mari, poate fi facilitat de elaborarea unui plan de afaceri special. O atare necesitate apare, de regul, atunci cnd o firm mic abordeaz pentru prima dat o firm mare n vederea obinerii unui contract important. Pentru a se face cunoscut, a-i demonstra potenialul i a ctiga ncrederea partenerului mai puternic, un plan de afaceri axat pe

comercializarea produselor avute n vedere poate fi foarte util firmei mici. Desigur, se elaboreaz un plan de afaceri specific prin care se demonstreaz capacitatea firmei mici de a prelua i valorifica cantitile de produse contractate, n condiii de siguran i profitabilitate pentru ambii parteneri implicai. Implicarea anumitor persoane n realizarea unei noi afaceri poate reprezenta scopul elaborrii unui plan de afaceri. Un asemenea scop se prefigureaz cnd o firm de dimensiuni mici identific o oportunitate economic cu potenial deosebit de profitabilitate, dar pentru care nu se dispune n posturile cheie de suficieni manageri i specialiti. n aceast situaie, planul de afaceri servete drept argument pentru a atrage manageri i/sau specialiti de mare valoare, ca urmare a demonstrrii viabilitii i profitabilitii sale deosebite. Frecvent, planurile de afaceri cu aceast destinaie prevd i o participare a managerilor i specialitilor cheie la mprirea profitului rezultat. n condiiile actuale, n care informaiile, tehnologiile i know-how-ul devin din ce n ce mai importante i impune necesitatea apelrii mai frecvente la planul de afaceri pentru a atrage specialitii valoroi. Practica intreprenorial-managerial din cele mai dezvoltate ri confirm din plin aceast afirmaie. n sfrit, un ultim element major ce poate fi avut n vedere prin elaborarea planului de afaceri este facilitarea de fuziuni ntre companii sau a cumprrii altei firme. ntocmirea unui plan de afaceri care s pun n eviden avantajele comparative ale firmelor respective i complementaritatea intereselor (n cazul fuziunii) este mai mult dect bine venit. Prin intermediul su se asigur o promovare i o protejare superioar a intereselor firmei. Posedarea respectivului plan de afaceri la nceperea negocierilor ofer din start un atu, un ascendent n derularea respectivelor operaii economice. Trecerea n revist a scopurilor ce pot fi avute n vedere n conceperea i proiectarea planurilor de afaceri este important din cel puin dou puncte de vedere: a) contientizeaz ntreprinztorii i managerii asupra multiplelor situaii n care este necesar i eficace apelarea la un plan de afaceri; b) atrage atenia factorilor de decizie i elaboratorilor planului c scopurile avute n vedere se reflect n coninutul i modul de prezentare a planului de afaceri. Se evit astfel realizare de planuri de afaceri standard, insuficient corelate cu necesitile reale ale afacerii. Precizarea scopurilor avute n vedere de ctre ntreprinztorii i/sau managerii care-l solicit este prima condiie pentru a avea un plan de afaceri care s corespund integral necesitilor i s fie utilizat n mod eficace. 4.2.3 Determinarea scopurilor ntreprinztorului i autoevaluarea potenialului su

La prima vedere, elementele menionate n titlul paragrafului par s nu aib legtur cu elaborarea planului de afaceri. Dimpotriv, atunci cnd se pune problema elaborrii planului pentru ntreprinztor, determinarea scopurilor proprii, individuale ale acestuia i precizarea ateptrilor personale constituie o premiz esenial. Pentru ca planul de afaceri s corespund dorinelor i specificului ntreprinztorului, acesta trebuie s-i rspund la patru ntrebri cheie:

a) Posezi talentul intreprenorial pentru a iniia i derula pe cont propriu o afacere? Aceast prim ntrebare este esenial ntruct dac nu ai suficient potenial intreprenorial, atunci este necesar i nelept s opreti demersurile intreprenoriale imediat. Autoanaliza activitii, comportamentului i performanelor precedente prin prisma caracteristicilor tipice unui ntreprinztor ne poate oferi indicii importante pe acest plan*. Pe lng analiza menionat, care este destul de dificil, specialitii recomand i utilizarea de teste sau chestionare pentru autoevaluarea potenialului ntreprinztorului. n tabelul nr. 2 prezentm, cu titlu exemplificativ, un astfel de chestionar utilizat cu succes n mai multe ri din Uniunea European. Chestionar de autoevaluare a potenialului intreprenorial Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 ntrebri Adesea, simt c sunt victima forelor exterioare pe care nu le pot controla Muncesc adesea mai mult dect am planificat Mi se pare c unele zile trec fr ca eu s fi realizat ceva Chiar ntr-o situaie dificil, eu voi ncerca ntotdeauna s obin ceva din ea Cred c un mod de via ordonat, cu orar regulat, mi se potrivete cel mai bine Sunt fericit dac nu trebuie s m bazez pe alii Sunt pregtit s mi asum riscuri, dar numai dup ce am evaluat cu atenie toate consecinele Nu are sens s ncep ceva, dac nu i vd finalitatea Oamenii mi spun adesea ct de bun sunt n a vedea lucrurile din punctul lor de vedere Eu tind s nu fiu prea ambiios pentru a evita s fiu dezamgit Este foarte important pentru mine ca oamenii s-mi recunoasc succesul Cnd sun la telefon i rspunde un robot, de obicei nchid Nu am fost niciodat o persoan care s urmeze mulimea Ceea ce conteaz este ceea ce obin (ctigul final), indiferent de ct de mult trebuie s muncesc pentru a-l obine Tabelul nr. 2 Rspunsuri DA NU

Stabilirea punctajului: Notai cte dou puncte pentru fiecare DA la ntrebrile 2, 4, 7, 8, 9, 11 i 13 i zero puncte pentru fiecare NU la aceste ntrebri. Pentru ntrebrile 1, 3, 5, 6, 10, 12, 14 notai cte dou puncte pentru fiecare NU i zero puncte pentru fiecare DA. Scorul maxim este 28 de puncte. Grila de interpretare
*

vezi cap. I, paragraful 7.

peste 24 de puncte, amplu talent intreprenorial, se recomand s devin sau s continue s fie ntreprinztor; ntre 20 i 24 puncte, potenial intreprenorial mediu, lansarea n aciuni intreprenoriale prezint anse mari de reuit, implicnd ns eforturi deosebite i recomandndu-se relaii de parteneriat; sub 20 de puncte, potenial intreprenorial redus sau absent; nu se recomand s ntreprind sau s conduc activiti intreprenoriale. ntr-o astfel de situaie ori se renun, ori se iniiaz o colaborare, un parteneriat cu persoane care dispun de capacitate intreprenorial ridicat, demonstrat prin activitatea i performanele anterioare.

b) Ce fel de participant la activitile intreprenorial-manageriale eti? Aceast a doua ntrebare este complementar precedentei i are n vedere n special preferinele i disponibilitile potenialului ntreprinztor referitoare la munca cu oamenii i la comportamentul n cadrul grupului. Dou aspecte majore trebuie avute n vedere. Primul se refer la modul de a lucra cu alte persoane, dac este caracteristic un comportament i o abordare participativ, sau, dimpotriv, una individualist, cu accent pe comand i celelalte elemente ale ierarhiei. Al doilea aspect privete preferina de a lucra singur sau n grupuri mici sau mari. Dac se vrea o firm proprie mic, din dorina de a avea libertate de decizie i aciune, de a fi independent, atunci va fi confortabil s se lucreze de unul singur sau cu un numr redus de persoane. Practica arat c multe persoane care au devenit ntreprinztori pentru a nu avea efi, au descoperit c un numr mare de subordonai reprezint un stres mult mai mare dect a fi subordonat unui manager. n funcie de rspunsurile la aceste ntrebri, potenialul ntreprinztor va ti ce fel de afacere i se potrivete mai mare sau mai mic - i care se recomand s fie locul i rolul su n cadrul viitoarei firme pentru a corespunde naturii i a genera performan i satisfacii personale. Aceste elemente trebuie s constituie importante repere n elaborarea planului de afaceri. c) Doreti s ctigi bani imediat sau mai trziu? Rspunsul la aceast ntrebare este esenial pentru structurarea i direcionarea dezvoltrii viitoarei afaceri. Alocarea i utilizarea resurselor n prima faz, i, ulterior a veniturilor, poate depinde n mare msur de obiectivele de ctig ale potenialului ntreprinztor n termeni de mrime i, ndeosebi, de timp. Practica relev c firmele mici, care se dezvolt lent, produc, de regul, ctiguri mai mari i mai rapide dect firmele care se dezvolt rapid. Explicaia acestei situaii, la prima vedere surprinztoare, rezid n faptul c o rapid dezvoltare nseamn reinvestirea rapid a profiturilor, combinat eventual cu credite, ceea ce are ca efect diminuarea veniturilor nete pe care ntreprinztorul le ncaseaz efectiv. Desigur, o firm care se dezvolt rapid pe termen lung, poate aduce ctiguri mult mai mari ntreprinztorului, dar acestea vor fi dup un mare numr de ani. Ce fel de afacere, de firm doreti s construieti i s conduci? n esen, sunt posibile dou tipuri de firme. Firma lifestyle, a crei denumire induce n eroare, ntr-o anumit msur, ntruct, ea nu semnific c ntreprinztorul lucreaz cteva ore pe zi, dimineaa, iar n fiecare dup amiaz joac golf sau tenis. Acest tip de firm, cel mai rspndit n SUA, se caracterizeaz prin dimensiuni mici, civa salariai, dezvoltndu-se n

ritm lent. ntreprinztorii respectivi sunt independeni, stresul cu care se confrunt este redus, ei ctignd i avnd mai mult timp liber pentru viaa personal dect dac ar fi salariai la o alt firm. Al doilea tip, firma dinamic se caracterizeaz prin focalizarea pe dezvoltare i performan. Frecvent, ea nregistreaz creteri ale cifrei de afaceri de 50-100% anual. n acest caz, durata, intensitatea i stresul muncii ntreprinztorilor sunt mari, sensibil superioare celor cu care se confrunt un salariat obinuit. Timpul i disponibilitatea psihic pentru viaa personal, de familie, sunt sensibil mai reduse. Pentru a facilita potenialului ntreprinztor identificarea tipului de afacere care i se potrivete, se recomand utilizarea testului prezentat n tabelul 3. Test de evaluare a tipului de afacere care se potrivete unei anumite persoane Tabelul nr. 3 Nr. crt. 1 2 ntrebarea Ce preferai? a) s realizai personal un produs sau un serviciu b) s fie realizat prin contribuia altora Ce fel de firm v intereseaz cu prioritate? a) una stabil b) una care s se dezvolte rapid, utiliznd muli oameni i care s implice sarcini noi Care din urmtoarele abordri v dau satisfacii mai mari? a) s realizai sarcini de detaliu i s consemnai personal informaiile privind derularea lor b) s adoptai decizii importante i s punei pe alii s le execute Care din urmtoarele stiluri de leadership v caracterizeaz n cea mai mare msur? a) s fii dirijorul general al afacerii b) s mprii cu alii conducerea firmei Care din urmtoarele scopuri economice sunt cele mai importante pentru Dvs.? a) s avei libertatea de aciune i independena proprietarului unic b) s avei satisfacia c organizaia se dezvolt i se extinde rapid Care din urmtoarele scopuri financiare sunt cele mai importante pentru dvs.? a) s obinei venituri mari, pentru a v tri viaa din plin n urmtorii ani b) s obinei venituri pentru o via decent n viitorii civa ani, cu perspectiva de a deveni bogat n urmtorii 7-10 ani Ce simii Dvs. privitor la angajarea i motivarea personalului? a) este o sarcin managerial dificil, pe care ntreprinztorul trebuie s se strduiasc s o realizeze ct mai bine b) este o mare provocare i o surs potenial de satisfacii n managementul unei afaceri Grila de interpretare - Dac pentru alternativa a se fac 5 sau mai multe opiuni, atunci Dvs. (ntreprinztorul) suntei un bun candidat pentru o ntreprindere lifestyle

4 5 6

Nr. crt. -

ntrebarea Dac pentru alternativa b se fac 5 sau mai multe opiuni, atunci Dvs. (ntreprinztorul) suntei un bun candidat pentru o ntreprindere dinamic

Rspunsurile la ultimele trei ntrebri se intercoreleaz, ele formnd coninutul aa numitei ecuaii de evaluare personal1, care are configuraia prezentat n tabelul nr. 4. Ecuaia de evaluare personal Nr. crt. 1 2 Tipul de comportament personal Centrat pe grup mic Centrat pe grup mare Cnd se dorete obinerea ctigurilor + imediat + mai trziu Tabelul nr. 4 Tipul de afacere = Firma lifestyle = Firma dinamic

Utilizarea ei trebuie s contribuie substanial la autoclarificarea potenialului investitor asupra propriilor ateptri i a tipului de abordare intreprenorial care i se potrivete. Opiunea potenialului ntreprinztor pentru unul din cele dou tipuri de ntreprindere, naintea elaborrii planului de afaceri, este absolut necesar. Altminteri, risc s proiecteze o firm care, prin dimensiune i comportament organizaional s nu i se potriveasc. Concluzionnd, oferirea de ctre ntreprinztor de rspunsuri la setul de ntrebri, faciliteaz elaborarea unui plan de afaceri i realizarea unui demers intreprenorial care s corespund n mare msur felului su de a fi i ateptrilor sale. Se creeaz astfel premisa ca potenialul ntreprinztor s obin satisfacii mari pe parcursul viitoarei sale activiti intreprenoriale. Rspunsurile la cele patru ntrebri constituie premisa sau fundamentul personalizrii planului de afaceri 4.2.4 Principiile elaborrii planului de afaceri

Pentru ca un plan de afaceri s conin ceea ce este necesar, contribuind plenar la atingerea scopurilor pe care le urmrete i s ia n considerare ateptrile realiste ale ntreprinztorilor i specificul demersului intreprenorial, este necesar s fie elaborat pe baza lurii n considerare a mai multor principii. n continuare, n tabelul nr. 5 prezentm un set de principii care se bazeaz att pe consultarea unor lucrri de referin din literatura de specialitate1,2,3,4,5, ct i pe know-how-ul i experiena proprie de peste 10 ani, rezultat din participarea nemijlocit la elaborarea i implementarea de planuri de afaceri n cadrul Institutului de Management i Marketing Internaional MANAGER.
1 1 2

D. Gumpert, op. cit. p 4 E. A. Frhlich, P. M. Hawranek, C.F. Lettmayr, J. H. Pichler, op. cit. O. Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode i tehnici manageriale, Ed. Economic, Bucureti, 2000 D. Gumpert, op. cit. P. Hawken, Cum s dezvoli o afacere, Ed. tiinific i Tehnic, Bucureti, 1997 D. Wold, NxLevel Guide for Entrepreneurs. University of Colorado, Denver, 1998

3 4 5

Principii de redactare a unui plan de afaceri Tabelul nr. 5 Nr. crt. 1 Principii Coninutul i modul de folosire a principiului Stabilirea scopurilor de - Primul punct de plecare n elaborarea oricrui plan de realizat prin elaborarea afaceri este determinarea precis a scopurilor pe care planului de afaceri ntreprinztorul le are n vedere prin elaborarea planului de afaceri. - n funcie de scopuri, se stabilesc configuraia planului, elementele crora li se vor acorda prioritate i, implicit, informaiile specifice de cules, analizat i interpretat. Cunoaterea i luarea n - Al doilea punct de plecare n elaborarea planului de considerare a afaceri este cunoaterea viziunii, ateptrilor i cerinelor specifice ale ntreprinztorului vis--vis Ateptrilor i cerinelor de afacerea proiectat, prin discuii aprofundate cu acesta specifice ale ntreprinz- i, eventual, prin formularea n scris a anumitor cerine de torului fa de afacerea ctre ntreprinztor. avut n vedere - Elementele furnizate de ntreprinztor servesc drept baz pentru personalizarea planului de afaceri, fr a abdica ns de la elementele de esen care formeaz coninutul su. Includerea obligatorie n - Aceste elemente se refer n principal la pia, realizarea planul de afaceri a produsului/serviciului i vinderea produsului, fundamentul anumitor elemente de financiar i profitabilitatea afacerii. esen privitoare la afa- - Pentru fiecare din aceste elemente exist anumite cerea, ntreprinztorul, informaii, tehnici, metode etc. obligatorii de utilizat. managerii i organizaia implicat n activitate i performanele lor precedente Luarea n considerare a - Conceperea, organizarea i redactarea planului de afaceri existenei mai multor variaz ntre limite relativ largi, n funcie de mai muli moduri de a concepe i factori, dintre care cei mai importani sunt: scopurile scrie un bun plan de urmrite, ateptrile i cerinele specifice ale afaceri ntreprinztorului, concepia i know-how-ul consultanilor care elaboreaz planul, cerinele exprese ale destinatarului planului de afaceri, domeniul avut n vedere, resursele alocate, perioada avut la dispoziie, posibilitile de informare i documentare efectiv existente, prevederile legislaiei care se aplic n ara respectiv.

Nr. crt. 5

Principii Manifestarea de creativitate n asamblarea i modul de prezentare a planului de afaceri

Coninutul i modul de folosire a principiului - n vederea evidenierii aspectelor care contribuie la maximizarea atingerii scopurilor, se recomand folosirea unei game variate de elemente, mai ales de natur grafic, care s atrag atenia destinatarului planului de afaceri asupra lor. - Apelarea la calculatoare, inclusiv cele portabile, desktop, se dovedete deosebit de eficace, prin marea variaie a formelor, culorilor, sunetelor etc. ce pot fi asociate prezentrii planului de afaceri. - Prin structur, coninut i mod de prezentare, planul de afaceri trebuie integral subordonat realizrii scopurilor prestabilite. - Planul de afaceri, cu toat complexitatea aspectelor implicate, nu trebuie s fie prea mare, iar limbajul utilizat s faciliteze citirea i nelegerea coninutului su - Pentru a fi convingtor, planul de afaceri este necesar s ncorporeze elemente specifice firmei referitoare la cultura organizaional i personalul implicat, relevante din punct de vedere al scopurilor urmrite. - Individualizarea planului de afaceri trebuie s pun n eviden specificul misiunii i avantajele competitive ale viitoarei afaceri, comparativ cu concurenii actuali sau viitori, care s conving destinatarii de competitivitatea organizaiei. - n mod firesc, n orice plan de afaceri prioritate au aspectele pozitive, cele care susin major scopurile avute n vedere. - ntruct nu exist o afacere perfect, pentru a asigura realismul i credibilitatea planului de afaceri, se ncorporeaz n el i principalele elemente negative i dificulti ce vor trebui soluionate. - Pentru a putea culege numeroasele informaii necesare i a analiza n mod aprofundat multiplele aspecte implicate de un plan de afaceri, cteva sptmni sunt absolut necesare. - Concentrarea asupra aspectelor majore implicate (marketing, financiare, tehnice, umane, producie, manageriale etc.), pe parcursul unei asemenea perioade faciliteaz fundamentarea mai solid a analizelor i concluziilor, precum i prezentarea lor ct mai atractiv i convingtoare. - Trenarea prea mult a procesului de elaborare a planului de afaceri este ns, de asemenea, contraindicat; practica

Realizarea unui plan de afaceri ct mai focalizat pe obiective i mai concis Individualizarea planului de afaceri, prin reflectarea personalitii organizaiei i oamenilor din cadrul su, a ataamentului i ncrederii lor n organizaie i avantajului su competitiv Realizarea unui plan de afaceri echilibrat, cuprinznd att aspecte pozitive, ct i negative

Redactarea planului de afaceri este necesar s dureze cel puin 2-3 sptmni

Nr. crt.

Principii

Coninutul i modul de folosire a principiului arat c pentru o situaie intreprenorial obinuit, un bun plan de afaceri necesit, de regul, 4-7 sptmni.

Firete, aceste principii, ca orice alte principii de altfel, reprezint numai nite jaloane majore n elaborarea planului de afaceri. Ele trebuie s serveasc permanent drept ghid elaboratorilor planurilor de afaceri, care ns, se recomand s fie luate n considerare n mod flexibil, n funcie de condiiile concrete existente de fiecare dat, de specificul oportunitii economice i a situaiei intreprenoriale implicate. 4.2.5 Structura planului de afaceri

Nu exist, aa cum am menionat deja, o structur standard a planului de afaceri. Se constat c profesori, consultani sau bancheri utilizeaz planuri de afaceri structurate parial diferit, dei, de regul, cuprind aceleai elemente eseniale. n tabelul nr. 6 prezentm o structur de plan de afaceri orientativ, care se regsete n proporie de 90% la autorii i firmele de consultan consacrate. Structura planului de afaceri Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tabelul nr. 6 Componente Sinteza planului de afaceri Prezentarea ntreprinderii Produsele i serviciile firmei Programul de marketing i de vnzri Programul de dezvoltare a produselor i/sau serviciilor Programarea activitilor operaionale Managementul activitilor Planul financiar Oferta intreprenorial Anexele

n continuare vom puncta pentru fiecare capitol al planului de afaceri aspectele eseniale de avut n vedere. Sinteza planului de afaceri Acest capitol se mai numete frecvent i sinteza executivului i cuprinde, n principal, urmtoarele elemente: - descrierea succint a firmei - prezentarea produselor i/sau serviciilor - piaa potenial - proieciile cercetrii de pia - avantajul competitiv al produselor i/sau serviciilor - principalele aspecte financiare implicate - profitabilitatea firmei - echipa managerial

- oferta sau propunerea adresat destinatarului planului de afaceri. Sinteza se recomand s fie de 4-6 pagini. Prezentarea ntreprinderii. Capitol cu caracter introductiv, insereaz informaii referitoare la: - profilul firmei - scurt istoric al organizaiei - regimul juridic al firmei. Acest capitol trebuie s fie scurt, avnd drept obiectiv s faciliteze destinatarului extern al planului de afaceri formarea unei imagini globale coerente asupra firmei respective. Produsele i serviciile firmei. Principalele informaii cuprinse n acest capitol au drept coninut: - prezentarea naturii i destinaiei lor - descrierea proceselor de fabricaie implicate - evidenierea caracteristicilor definitorii ale produselor i serviciilor (cost, calitate, performane etc.) - indicarea licenelor i patentelor folosite - caracterizarea stadiului dezvoltrii tehnice a produsului - indicarea fazei ciclului de via n care se afl produsele i serviciile - relevarea produselor competitive i a punctelor forte i slabe ale acestora - evidenierea necesitii schimbrilor tehnologice, innd cont de ceea ce fac concurenii i de tendinele tehnice pe plan internaional n respectivul domeniu Programul de marketing i planul de vnzri. Elementele principale ncorporate n acest capitol se refer la: - segmentul de pia intit - concurenii firmei - strategia de marketing - situaia vnzrilor n trecut, prezent i n viitor - politica de preuri - politica de distribuie - condiiile de vnzare ale produselor, n special de plat ale acestora - programul de reclam i promovare a produselor - alte elemente comerciale considerate eseniale n cazul fiecrei situaii; de exemplu, indicele de sezonalitate, reglementri comerciale speciale, programe guvernamentale de asisten la export, noi tendine de marketing pe alte piee etc. Capitolul de marketing este unul dintre cele mai importante, ntruct vnzarea produselor este determinant pentru supravieuirea i dezvoltarea firmei. Programul de dezvoltare a produselor i serviciilor. Informaiile cuprinse n acest capitol se refer la situaia actual i viitoare a produselor din urmtoarele puncte de vedere: - preuri - caracteristici tehnice i tehnologice - viitoarea generaie de produse - aciunile proprii de cercetare i dezvoltare desfurate n prezent i cele prevzute pentru perioada urmtoare, cu precizarea produselor modernizate care vor rezulta - segmentul de pia pe care va fi marketat fiecare produs nou - anticiparea dezvoltrilor de noi produse i servicii n viitorii ani

De remarcat dimensiunea pronunat prospectiv a abordrii, precum i accentul pe relaia activitii de cercetare-dezvoltare i cerinele pieii. Programul activitilor operaionale. Coninutul acestui capitol este axat predominant asupra activitilor de producie, abordnd cu prioritate urmtoarele aspecte: - programarea produciei - gestiunea stocurilor de materii prime, semifabricate, piese de schimb etc. aferente fiecrui produs, innd cont de cerinele clienilor - programarea aprovizionrii cu materii prime, n funcie de structura produciei i ealonarea fabricaiei - cheltuielile necesare pentru a satisface necesitile primelor trei programe - service-ul pentru produse - previziuni privind creterea capacitii de producie mpreun cu costurile i perioadele aferente - msurile de amplificare a eficienei activitilor de producie - relaiile contractuale cu furnizorii actuali i sursele alternative de aprovizionare De remarcat viziunea integrat pe care se bazeaz elaborarea activitilor de producie i aprovizionare, cu accent pe aspectele economice implicate. Managementul activitilor. Fr a avea un caracter exhaustiv, acest capitol are n vedere ndeosebi urmtoarele elemente principale: - prezentarea organigramei, cu punctarea principalelor caracteristici - prezentarea echipei de manageri superiori, a C.V.-urilor acestora, cu reliefarea abilitilor care pot s contribuie la dezvoltarea organizaiei - descrierea concepiei manageriale i a practicilor utilizate fa de comercianii cu ridicata, concureni, comunitatea local etc. - indicarea modalitilor de motivare a salariailor - relaiile cu sindicatul - structura proprietii firmei i reglementarea sa juridic - serviciile de contabilitate, juridice, consultan, training, la care firma apeleaz de regul Se consider c aceste elemente manageriale au cea mai mare relevan pentru demersul intreprenorial, proiectat prin planul de afaceri. Planul financiar. Capitol cu o mare importan n economia de ansamblu a planului de afaceri, ce ncorporeaz, de regul, urmtoarele elemente: - situaia costurilor i veniturilor - proieciile de cash-flow n diverse variante, innd cont de sursele de finanare posibile - bilanul contabil - analiza break-even pentru ansamblul firmei i principalele produse Orizontul planului financiar corespunde orizontului planului de afaceri. n realizarea analizelor ncorporate se apeleaz la un set de metode i tehnici bine formalizate. Calitatea proieciilor financiare depinde decisiv de exactitatea i realismul informaiilor de plecare. Avnd n vedere volatilitatea accentuat a unora dintre elementele monetare i financiare implicate, mai ales cele care in de contextul macroeconomic i cnd este cazul mondo-economic, se recomand realizarea mai multor variante de proiecii financiare.

Oferta final sau intreprenorial a planului de afaceri. Precedentele componente ale planului de afaceri - dintre care o pondere deosebit o are planul financiar ofer fundamentele necesare stabilirii ofertei de afaceri. n mod firesc, coninutul su difer ntr-o anumit msur n funcie de scopurile prioritare avute n vedere. De regul, oferta de afaceri cuprinde elemente referitoare la: - mrimea sumelor solicitate furnizorilor poteniali de fonduri - termenii financiari n care se solicit sumele respective - destinaiile exacte ale sumelor solicitate - condiiile de parteneriat Coninutul i modul de prezentare ale ofertei finale variaz n cea mai mare msur de la un plan de afaceri la altul, ntruct aceasta se adapteaz la particularitile i cerinele anticipate ale bncilor, fondurilor de risc, companiilor partenere etc. avute n vedere. Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea i performanele firmei, de natur s aduc un plus de informaii i argumente indirecte destinatarului planului de afaceri, n favoarea acceptrii ofertei sale finale. Cele mai frecvente documente, care se anexeaz, sunt urmtoarele: - contracte pro form, care s dovedeasc intenia unor clieni de a cumpra produsele sau serviciile care se vor furniza; - oferte pentru justificarea costurilor investiionale, de utilaje, echipamente etc. - oferte de pre pentru materiile prime, materiale utilizate n procesele tehnologice. n final, considerm necesar s precizm c am prezentat o structur a planului de afaceri relativ complex, n care se regsesc cele mai importante elemente implicate de un plan de afaceri care ar avea n vedere quasitotalitatea scopurilor menionate la paragraful 3.2.2. ntruct, de regul, se au n vedere numai o parte din aceste scopuri, planurile de afaceri nu cuprind, cel mai adesea, toate elementele prezentate anterior. Spre exemplu, din planul de afaceri elaborat pentru un ntreprinztor atunci i ntemeiaz o afacere, dispar aspectele referitoare la activitatea trecut a firmei, ntruct aceasta nu a existat. Concluzionnd, structura prezentat cuprinde elementele eseniale care, n condiii normale, trebuie s se regseasc n quasitotalitate n planul de afaceri. Ea reprezint o structur ghid ce trebuie particularizat pentru fiecare plan de afaceri, n funcie de specificul situaiei i de cerinele stakeholderilor implicai *.

4.2.6

Relaia plan de afaceri studiu de fezabilitate

n practica intreprenorial-managerial se utilizeaz frecvent, pe lng planuri de afaceri i studii de fezabilitate. Potrivit majoritii specialitilor**, studiul de fezabilitate
*

n paragraful 4 al acestui capitol se prezint, cu titlu exemplificativ, o variant de plan de afaceri proiectat pentru o ntreprindere romneasc. * n practic se constat, nu rareori, c sub denumirea de studii de fezabilitate se prezint planuri de afaceri i vice-versa. Cauza cea mai frecvent a acestei situaii rezid n cererea expres a potenialului ntreprinztor de a-i face un plan de afaceri, cnd de fapt el are nevoie i cere efectiv un punct de vedere al coninutului, un studiu de fezabilitate. n aceast situaie, unii consultani satisfac cererea solicitantului, fr a utiliza corect conceptele respective.

precede planul de afaceri, reprezentnd o modalitatea mai puin complex i mai rapid de analiz a unei oportuniti de afaceri din punct de vedere al viabilitii sale, stabilind dac merit s continui eforturile de analiz i valorificare a sa. Menirea studiului de fezabilitatea este de a elimina sau diminua substanial riscurile ntreprinztorului n valorificarea oportunitilor economice identificate. n esen, un studiu de fezabilitate se recomand s realizeze succesiv mai multe teste de fezabilitate, aa cum se prezint n figura nr. 8. Testul de fezabilitate general sau de ansamblu a oportunitii de afaceri se recomand s se realizeze prin intermediul analizei SWOT. Ca urmare a aplicrii sale, se evideniaz: - punctele forte ale oportunitii economice, care pledeaz pentru valorificarea sa; - punctele slabe ale oportunitii economice, care trebuie eliminate sau contrabalansate, dac este posibil; - oportunitile oferite de contextul implicat (comerciale, juridice, fiscale, umane etc.) pentru a valorifica respectiva oportunitate; - ameninrile contextului implicat (comerciale, fiscale, umane etc.) n raport cu oportunitatea economic, care trebuie luate n considerare pe parcursul valorificrii oportunitii de afaceri. Dac punctele slabe ale oportunitii de afaceri i ameninrile mediului sunt intense, atunci analiza se poate opri n aceast faz, ntruct oportunitatea economic potenial se dovedete de la prima examinare c de fapt nu reprezint o oportunitate economic, cel puin n mediul considerat. n cazul unor rezultate de ansamblu pozitive ale analizei SWOT, se continu analizele. Testul de fezabilitatea financiar are drept scop s determine capacitatea oportunitii economice de a genera profit. Dac n urma analizei costurilor necesare i a veniturilor de obinut se ajunge la concluzia c oportunitatea economic este profitabil, se continu cu urmtoarele teste. n caz contrar, ntregul demers intreprenorial se stopeaz, ntruct dac nu se anticipeaz c este posibil obinerea de profit, nu exist n realitate oportunitate economic i deci nici baz de plecare pentru a construi o afacere. Testul de fezabilitate a vnzrii cantitii de produse i servicii previzionate. Practica demonstreaz c aproape orice oportunitate economic este fezabil financiar, dac se reuete s se produc i s se vnd o cantitate suficient de produse i servicii. De aceea, acest test este esenial. Analizele fcute n mod realist, innd cont de cererea, existena pe pia, de concureni actuali i viitori, de parametrii tehnici i economici ai produselor noastre, vor evalua volumul posibil al vnzrilor. Uneori, n urma testului de vnzare, este necesar s se refac testul financiar. i testul de vnzareGeneralcaracter eliminatoriu, dac nu se are un 1 anticipeaz vnzare care s asigure profitabilitate.
2 3 Teste de fezabilitate 4 5

Financiar Vnzare Marketing Personal Specifice fiecrei oportuniti intreprenoriale

Figura nr. 8 - Fezabilitile pariale de ncorporat n cadrul studiului de fezabilitate al afacerii Testul de fezabilitate de marketing. Acesta este o continuare fireasc a testului precedent. Coninutul su principal rezid n creionarea unui program de marketing care s cuprind principalele modaliti de reclam, promovare, distribuie, service, cercetare de pia etc. care va asigura vnzarea cantitii de produse i/sau servicii previzionate. Testul de fezabilitate uman sau a personalului. Rezultatele precedentelor teste fiind pozitive, valorificarea oportunitii economice va depinde de asigurarea cu resurse umane adecvate. Cea mai bun oportunitate economic nu va deveni o afacere de succes dac nu se asigur manageri i specialiti de calitate superioar. Mai concret, n cadrul acestei testri se rspunde succesiv la dou ntrebri: - personalul managerial i de specialitate existent este capabil s realizeze cu succes procesele implicate de noua afacere? - putem angaja managerii i specialitii de care avem absolut nevoie? De reinut c asigurarea resurselor umane de calitatea necesar este cel puin la fel de important ca i asigurarea celorlalte elemente punctate anterior. Teste specifice fiecrei oportuniti de afaceri. Pe lng precedentele teste, obligatorii, poate aprea necesitatea unor testri suplimentare, n funcie de specificul fiecrei afaceri. Testele specifice complementare pentru fiecare oportunitate apar atunci cnd se constat c exist i ali factori care condiioneaz decisiv valorificarea oportunitii de afaceri. Asemenea factori pot fi: capacitatea de a asigura furnizorii de materii prime, capacitatea de a furniza clienilor service-ul necesar etc. Pentru fiecare dintre factorii critici identificai se testeaz capacitatea de a-i satisface cu aceeai minuie ca n precedentele testri. n cazul n care rezultatul testrilor este negativ, demersul intreprenorial trebuie stopat. Un profesionist studiu de fezabilitate cuprinde ansamblul testrilor menionate, realizate n mod aprofundat, realist. Dac ele sunt pozitive, atunci se va aciona pentru valorificarea oportunitii de afaceri. n caz contrar, ntreprinztorul trebuie s se opreasc, ntruct altminteri exist foarte mari anse de pierdere a timpului i resurselor financiare alocate. Elaborarea studiului de fezabilitate arenfiinarea n principal, trei destinaii (vezi figura nr. 9). n vedere,
unei firme

Dezvoltarea unei firme existente

Scopurile studiilor de fezabilitate

Cumprarea unei firme

Figura nr. 9 - Principalele destinaii ale elaborrii studiilor de fezabilitate Coninutul i modul de elaborare a studiilor de fezabilitate difer ntr-o anumit msur n funcie de scopul urmrit. De regul, mai puin complex este studiul de fezabilitate destinat nfiinrii unei noi firme, ntruct se axeaz numai asupra oportunitii economice respective. Celelalte dou tipuri de studii de fezabilitate, pe lng abordarea oportunitii economice n sine, trebuie s analizeze i firma existent, ceea ce implic un volum de informaii i analize superior*. Prin prisma tuturor elementelor prezentate, suntem n msur s considerm c principalele elemente ce difereniaz un studiu de fezabilitate de un plan de afaceri sunt: - urmrirea unui singur scop, fezabilitatea afacerii; - complexitatea mai redus; - problematica investigat mai restrns; - perioada mai scurt de realizare; - costuri mai mici; Studiul de fezabilitate, atunci cnd se ajunge la concluzia c oportunitatea economic se poate transforma ntr-o afacere fezabil, se recomand s se continue cu planul de afaceri. Informaiile i analizele din studiul de fezabilitate se ncorporeaz n planul de afaceri, facilitnd n mare msur realizarea sa. n finalul acestui subparagraf, considerm util s sintetizm, sub form grafic, relaia dintre cele trei categorii principale de elaborate la care se poate apela pentru a analiza i promova oportunitatea economic i pentru a proiecta afacerea - studiul de oportunitate**, studiul de fezabilitate i planul de afaceri Studiul de oportunitate Studiul de fezabilitate Planul de afaceri

O abordare detaliat a coninutului i modalitilor de realizare a celor trei tipuri de studii de fezabilitate se gsesc n lucarea xxx Nx Level Guide for Entrepreneurs, University of Colodaro, Denver, 1998, p 200-208. ** Vezi n paragraful 3.1.7. abordarea studiului de oprotunitate

Figura nr. 10 - Relaia dintre principalele instrumente utilizabile n pregtirea i proiectarea unei afaceri economice Firete, nu este obligatoriu s se utilizeze toate cele trei instrumente intreprenorialmanageriale, dect n cazul unor oportuniti economice de mare anvergur, cu multiple consecine economice i sociale. Pentru majoritatea oportunitilor economice sunt suficiente studiul de fezabilitate i planul de afaceri. 4.2.7 Erori frecvente n elaborarea i prezentarea planului de afaceri***

Multiplele aspecte implicate de fundamentarea, elaborarea i prezentarea planului de afaceri reprezint un fundal favorizant pentru apariia de greeli. O modalitate major de contracarare a lor o reprezint cunoaterea celor mai frecvente dintre acestea, aa cum rezult din practica elaborrii i utilizrii planurilor de afaceri. Profesorul Dan Muzyka1, unul din cei mai activi i cunoscui profesori de management intreprenorial n SUA i Europa, s-a preocupat n mod special de acest subiect. n tabelul nr. 7 prezentm un sinopsis cu greelile semnificative cele mai frecvente care se pot manifesta pe parcursul utilizrii planurilor de afaceri. Sinoptic cu greeli relevante i frecvente n realizarea planurilor de afaceri Tabelul nr. 7 Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Greeli Convingerea c planul de afaceri reprezint afacerea n sine Frica de a spune nu pe parcursul elaborrii i utilizrii planului de afaceri Lsarea orgoliului i a suprancrederii n forele proprii s prevaleze n efectuarea analizelor i formularea concluziilor Tendina de a supracontrola procesele analizate, apelnd excesiv la utilizarea de cifre Teama de imperfeciune, ceea ce duce la prelungirea excesiv a procesului de realizare a planului de afaceri i la consumuri inutile de resurse Neidentificarea precis a riscurilor implicate de iniierea i derularea afacerii sau subestimarea lor Ignorarea vetilor i informaiilor negative n procesul realizrii planului de afaceri Neidentificarea beneficiilor, serviciilor i/sau avantajelor pe care le aduce consumatorilor folosirea produselor rezultate din afacere Absena unei strategii sau politici de ocupare a niei pieii avute n vedere Neluarea n considerare a vitezei de reacie i a capacitii de contracarare a concurenilor fa de produsele i serviciile rezultate din noua afacere Neluarea n considerare a ciclicitii vnzrilor Politica defectuoas a preurilor, bazat pe nivele reduse iniiale, care, ulterior vor fi amplificate
*** 1

Majoritatea sunt valabile i pentru studiul de fezabilitate D, Muzyka, Business Plan and Business Plan Course, EFER, INSEAD, Paris, 1992.

Nr. crt. 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Greeli ndrgostirea de produsul care va fi fabricat, ceea ce duce la supraevaluarea calitilor i la subevaluarea punctelor sale slabe Subestimarea costurilor de baz necesare derulrii afacerii Neglijarea armonizrii perioadelor de realizare a aciunilor juridice, comerciale, financiare, de producie, manageriale etc. implicate de implementarea planului de afaceri Declanarea prematur a aciunilor de obinere a fondurilor pentru noua afacere Producerea i ncorporarea n planul de afaceri de situaii contabile, financiare, tehnice etc. Elaborarea de planuri de afaceri prea lungi, dificil de citit, neles i luat n considerare Elaborarea de planuri de afaceri prea scurte, care nu conin toate elementele importante i ca urmare nu sunt suficient de convingtoare Realizarea unei sinteze a planului de afaceri care nu reflect elementele sale eseniale Prezentarea planului de afaceri n faa stakeholderilor de ctre persoane mediocre, care nu tiu s reliefeze elementele eseniale i s determine acceptarea i luarea n considerare a ofertei de afaceri Convingerea c planul de afaceri este mai important dect deciziile i aciunile care se vor derula n perioada urmtoare, prin care se asigur, de fapt, concretizarea sa 4.2.8 Avantajele i utilitatea planului de afaceri

Ansamblul elementelor cuprinse n acest paragraf au evideniat i prezentat multiple aspecte referitoare la planul de afaceri, demonstrnd utilitatea sa deosebit. Cu toate acestea, considerm necesar ca, n final, s punctm n mod expres care sunt n opinia noastr avantajele i utilitile planului de afaceri pentru destinatarii i utilizatorii si. Punctul de plecare n abordarea noastr l reprezint precizarea sferei principale de utilizatori ai planului de afaceri, grupai n patru categorii, n funcie de interesele majore specifice pe care le au (vezi figura nr. 11).

ntreprinztorii proprietari Potenialii parteneri, salariai i consultani Managerii din cadrul organizaiei implicate

Utilizatori ai planului de afaceri

Potenialii investitori i creditori

Figura nr. 11 - Principalele categorii de utilizatori ai planului de afaceri ntreprinztorii din organizaie sunt interesai ca resursele proprii pe care intenioneaz s le aloce respectivei afaceri s genereze performan economic i, n primul rnd, profit. Managerii din cadrul organizaiei sunt interesai s dispun de un plan de afaceri realist i echilibrat, care s le faciliteze conducerea afacerii respective, n obinerea de performane pentru firm, ctiguri i prestigiu pentru ei. Potenialii investitori i creditori sunt interesai n planuri de afaceri care s proiecteze afaceri viabile, care s duc la o ct mai ridicat valorificare a sumelor acordate, concomitent cu diminuarea riscurilor pentru fondurile plasate n afacere. Potenialii parteneri, salariai i consultani sunt interesai ca planul de afaceri c conin o bun afacere, care s le permit o relaie aductoare de venituri i fr riscuri i dificulti personale majore. Din cele prezentate, rezult c pentru toi utilizatorii planului de afaceri esenial este ca afacerea s fie bun, generatoare de dezvoltare i performan economic. Fiecare categorie ns, are i nite interese specifice, ce decurg din poziia diferit pe care se plaseaz n contextul general al proiectrii, derulrii i valorificrii afacerii respective. Sesizarea acestor poziii i interese specifice i luarea lor n considerare, este necesar att pe parcursul elaborrii planului de afaceri, ct i a prezentrii sale utilizatorilor poteniali. Pentru cele patru categorii principale de utilizatori i beneficiari ai planului de afaceri, acesta prezint utilitatea, avantajele i importana nscrise n tabelul nr. 8.

Utilitatea planului de afaceri n raport cu utilizatorii si Nr. crt. 1 2 Utilitate i avantaje Cunoaterea i evaluarea aprofundat a oportunitii de afaceri considerat Stabilirea i luarea n considerare a factorilor cheie de care depinde valorificarea cu succes a planului de afaceri Tabelul nr. 8 Categoria de utilizatori interesai cu precdere - ntreprinztorii i proprietarii - potenialii investitori i creditori - ntreprinztorii i proprietarii - potenialii investitori i creditori - managerii din cadrul organizaiei

Nr. crt. 3 4

7 8

10 11 12 13 14

Categoria de utilizatori interesai cu precdere Dimensionarea realist a resurselor ce - toi utilizatorii vor fi utilizate n cadrul afacerii Valorificarea diverselor oportuniti - ntreprinztorii i proprietarii existente n mediu, conexe oportuniti de afaceri pe care se focalizeaz planul de afaceri Diminuarea impactului ameninrilor - toi utilizatorii care se manifest n mediul respectiv asupra iniierii i derulrii afacerii respective Formarea unei viziuni globale, coerente - ntreprinztorii i proprietarii i realiste asupra ansamblului aspectelor - managerii din cadrul organizaiei implicate de valorificarea oportunitii respective economice Facilitarea comunicrii ntre toate - toi utilizatorii persoanele i organizaiile participante la iniierea i derularea afacerii Informarea i convingerea stakeholde- - toi utilizatorii rilor s participe i s contribuie cu resurse la valorificarea oportunitii economice Promovarea unei abordri prospective, - ntreprinztorii i proprietarii proactive afacerii, prevenind limitarea la - managerii din cadrul organizaiei comportamentele reactive, de tip respective pompieristic Diminuarea riscurilor aferente afacerii i - toi utilizatorii creterea anselor de succes Asigurarea fundamentelor necesare - managerii din cadrul organizaiei pentru un management profesionist n respective continuare al afacerii - ntreprinztorii i proprietarii Oferirea unor parametri riguroi pentru - ntreprinztorii i proprietarii urmrirea i controlul derulrii afacerii - investitorii i creditorii Obinerea unor performane economice - investitorii i proprietarii ct mai ridicate ca urmare a valorificrii oprtunitii de afaceri Protejarea i creterea prestigiului - ntreprinztorii iniiatorilor i promotorilor afacerii - investitorii Utilitate i avantaje

Prin prisma tuturor elementelor ncorporate n acest paragraf, putem conclude c planul de afaceri este o metod, un instrument esenial pentru nfiinarea i dezvoltarea firmelor. n acelai timp, planul de afaceri este un simbol al unei noi viziuni i abordri microeconomice specifice economiei de pia, bazat pe identificarea i valorificarea

oportunitilor economice, pornind de la primatul pieii. Cunoaterea i utilizarea permanent i eficace a planului de afaceri reprezint o condiie indispensabil pentru obinerea de performan economic de ctre ntreprinztori, investitori i manageri.

CAPITOLUL 5 CONSULTAN PENTRU ELABORAREA I IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR INTRAPRENORIALE 5.1. Definirea i importana abordrii strategiilor intreprenoriale Desfurarea de ctre organizaii a unor activiti performante s-a dovedit a fi condiionat de elaborarea unor strategii coerente, coninutul lor influennd de cele mai multe ori decisiv eficacitatea interfeei cu suprasistemele din care fac parte, msura n care acestea i menin i mresc segmentul de pia deinut. Varietatea i schimbarea concepiilor privind organizaiile, au condus la o mare diversitate a abordrilor strategiei. Cea mai complet abordare din Romnia, preluat i interpretat ulterior i de ali specialiti dar fr deosebiri notabile, este cea a profesorilor

Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu1, care au stabilit ca strategia reprezint ,,ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. Strategiile elaborate n cadrul firmelor mici i mijlocii, ca dealtfel IMM-urile i managementul practicat n acestea, au fost i sunt mai puin investigate n mod tiinific, din care cauz definirile acestui tip de strategie n literatura economic sunt aproape inexistente. n ncercarea de a defini strategia intreprenorial, putem afirma c aceasta reprezint strategia care se utilizeaz n ntreprinderile mici sau mijlocii i n a crei elaborare i implementare ntreprinztorul are un rol determinant, fiind focalizat asupra identificrii i valorificrii oportunitii intreprenoriale ntr-o viziune pe termen lung. Abordarea strategiei intreprenoriale prezint o importana deosebit, care decurge din urmtoarele: Funcionalitatea i performanele fiecrei firme, indiferent de dimensiune, depind n mare msur de capacitatea de a anticipa i a pregti viitorul i n primul rnd de capacitatea de a elabora i implementa strategii. ntreprinderile mici i mijlocii reprezint 99% din totalul firmelor att n UE i celelalte ri dezvoltate din lume, ct i n Romnia Strategiile intreprenoriale prezint anumite particulariti, generate de specificul ntreprinderilor mici i mijlocii i de focalizarea lor asupra oportunitii intreprenoriale, a cror luare n considerare condiioneaz calitatea i performanele IMM-urilor. Potrivit unui amplu studiu privind IMM-urile din rile vest-europene, efectuat n cadrul proiectului STRATOS, doar ntr-o ntreprindere mica i mijlocie din ase se elaboreaz i operaionalizeaz strategii. Cercetrile realizate mai recent au relevat faptul c o pondere din ce n ce mai mare de IMM-uri resimt necesitatea elaborrii unor strategii intreprenoriale formalizate. Rapidele i intensele procese de internaionalizare a activitilor n general, i a celor economice n special, amplific substanial necesitatea elaborrii i implementrii de strategii pentru toate categoriile de firme, ntr-o perspectiv internaional. 5.2. Particulariti ale strategiilor intreprenoriale Spre deosebire de strategiile utilizate n firmele mari, strategiile intreprenoriale prezint o specificitate pronunat, iar coninutul i complexitatea lor variaz n funcie de dimensiunea firmei i de nivelul de pregtire managerial al ntreprinztorului. Strategiile intreprenoriale prezint urmtoarele particulariti (vezi figura nr. 1): Particularitatea care se manifest cel mai intens i se ntlnete cel mai frecvent n IMM-uri, const n gradul ridicat de personalizare a strategiei de ctre ntreprinztor. Personalitatea ntreprinztorul i pune amprenta att asupra elementelor componente, cat i a modului de elaborare, implementare i operaionalizare strategiei. Informalitatea ridicat este o alt particularitate a strategiilor din firmele mici i mijlocii deoarece de multe ori ele sunt consemnate ntr-o manier informal (notie, scheme,
Nicolescu Ovidiu i Verboncu Ion, Fundamentele Managementului Organizaiei, Tribuna Economic, Bucureti, T-4, pag. 100
1

nsemnri etc.). fr s fie elaborate riguros i s se regseasc ntr-un document sistematizat realizat dup regulile managementul profesionist. Strategiile din IMM-uri au o componen simplificat datorit faptului c unele componente de baz ale strategiei sunt succint abordate sau chiar lipsesc. Sunt frecvente situaiile n care unele elementele de coninut se afl n mintea ntreprinztorului - misiune, avantaj competitiv - far sa fie consemnate formal. O alt particularitate definitorie pentru numeroasele strategii intreprenoriale o constituie predominana abordrilor pe termene mai reduse. Comparativ cu strategiile clasice elaborate n firmele mari, care acoper perioade de 3-5 ani, strategiile din ntreprinderile mici i mijlocii vizeaz de regul perioade mai scurte, de 2-3 ani. Strategiile ntreprinderilor mici i mijlocii sunt de multe ori axate pe oportunitatea economic, fiind adaptate la evoluiile endogene i exogene firmei pe termen scurt i mediu, urmrind cu prioritate valorificarea oportunitilor de afaceri identificate. Cele mai multe dintre strategiile intreprenoriale sunt orientate spre pieele locale ntruct n marea lor majoritate IMM-urile sunt microfirme, care nu au de regul fora economic pentru a penetra pieele internaionale sau naionale. O proporie nsemnat din ntreprinderile mici i mijlocii au o abordare strategic focalizat asupra valorificrii nielor de pia, generatoare de catiguri mai mari pe termen scurt, aspectele strategice majore fiind adesea neglijate. Particularitile enumerate genereaz direct i indirect i o flexibilitate strategic pronunat. Comparativ cu strategiile firmelor mari, strategiile intreprenoriale se modific pe parcursul implementrii lor mult mai frecvent, cel mai adesea cu rezultate benefice. Precizm c aceast particularitate este propus de noi, ea nefiind menionat n lucrarea citat. Din elementele prezentate mai sus deriv particularitile care se manifest la nivelul componentelor strategiei intreprenoriale, pe care le prezentm n continuare: misiunea firmei de obicei nu este formulat, iar atunci cnd este luat n considerare are, de cele mai multe ori, o pronunat tent individualist; obiectivele, sunt mai puine i nu ntotdeauna riguros fundamentate, indiferent dac pun accent pe supravieuire sau pe dezvoltare, cele mai multe dintre ele referindu-se la cifra de afaceri i venit; opiunile strategice sunt cel mai adesea formulate de o manier mai general, aceasta i ca urmare a implicrii unui volum mai redus de activiti i de resurse; resursele sunt abordate de regula mai atent de ntreprinztor, ndeosebi cele financiare i materiale; resursele umane i informaionale sunt mai puin luate n considerare; termenele strategiei, au un orizont mai redus, frecvent de 2-3 ani i nu sunt totdeauna clar delimitate; avantajul competitiv este tratat ntr-o manier informal i este foarte rar riguros abordat, de cele mai multe ori fiind intuit de ntreprinztor n baza spiritului intreprenorial care-l caracterizeaz. Dei exist o mare varietate de strategii intreprenoriale, considerm, fr a fi exhaustivi, c particularitile prezentate reflect - atat n ansamblu cat i pe componente - elementele comune i intens manifestate n cea mai mare parte din IMM-uri. Aceste particulariti nu sunt atat de pregnante cnd firma este mai mare i ntreprinztorul este mai pregtit n general i n domeniul managerial, angajeaz manageri profesioniti sau atunci cnd strategiile se regsesc

n business - plan-uri, la a cror realizare ntreprinztorul a apelat la consultani profesioniti. Precizm ca asemenea situaii au o frecven relativ redus.
Gradul ridicat de personalizare a strategiei Informalitate ridicat Componen simplificat Predominana abordrilor pe termene mai reduse Axarea pe oportunitatea economic Orientarea spre pieele locale Focalizarea asupra valorificrii nielor de pia piata

Particularitile strategiei intreprenoriale

Flexibilitate pronunat

Figura nr. 1. Particularitile strategiei intreprenoriale 5.3. Tipuri de strategii intreprenoriale Varietatea IMM-urilor se reflect n diversitatea strategiilor utilizate, ceea ce face necesar gruparea lor, potrivit anumitor criterii, n mai multe categorii. Una dintre cele mai cunoscute tipologii ale strategiilor intreprenoriale este cea a specialitilor olandezi Van Gelderen, Frese i Ombach1 (vezi figura nr. 2) care deceleaz cinci categorii de strategii intreprenoriale dupa cum urmeaz:

M. Frese, M. Van Gelderen, M. Ombach, How to Plan as Small Scale Business Owner: Psychological Process Characteristics of Action Strategies and Success, in Journal of Small Business Management, nr. 2 , T4.

Complet Punctului Tipuri de strategii intreprenoriale Oportunistic Reactiv Rutinier

F igu ra nr. 2 - Strategii intreprenoriale Strategia complet se caracterizeaz prin complexitate ridicat, planificare riguroas a activitilor firmei i implicare de resurse apreciabile. Acoper un orizont temporal mai mare (de 3-5 ani), este orientat proactiv1, analizeaz un volum considerabil de informaii i incorporeaz un bagaj considerabil de cunotine economice i manageriale. Strategia punctului critic2 ia n considerare o perioad medie i se focalizeaz asupra dificultilor i problemelor importante cu care se confrunt firma. Dup ce se gsesc soluii la aceste probleme, se continu cu procesele de planificare. Strategia oportunistic3 implic un orizont temporal redus i se concentreaz asupra identificrii i valorificrii oportunitilor intreprenoriale. Dei pornete de la o form superficial de planificare, imediat ce se sesizeaz oportuniti pentru firm se deviaz foarte rapid de la previziunile realizate iniial. Strategia reactiv se caracterizeaz prin reaciile imediate la situaiile cu care firma i ntreprinztorul sunt confruntai, fr a ncerca s le influeneze. Nu implic procese de previzionare direcionate spre ndeplinirea anumitor scopuri i din aceast cauz unii specialiti nu o consider strategie propriu-zis. Abordarea intreprenorial rutinier, nu reprezint o strategie n accepiunea tiinific a conceptului, nu implic un comportament strategic4, ci unul cu caracter rutinier, care se manifest de obicei la firmele care opereaz ntr-un mediu stabil. Sintetiznd, aceste tipuri de strategii se difereniaz n funcie de mai multe criterii, aa cum rezult din informaiile ncorporate n tabelul nr. 1.
1

2 3

M. Frese i D. Zaph, Action as Core of Work Psychology: A German Approach, in H. Triandes, M. Dunnette i J. Hough , Handbook of Industrial and Organisational Psychology, Consulting Press, Paolo Alto, 1994. J. Zempel, Psychologische Strategien der Hanalungs Planning , Giessen, 1994. B. Hayes Roth, F. Hayes Roth, A Cognitive Model of Planning, in Cognitive Science, nr. 3, 1979. 4 M. Frese, Van Gelderen, M. Ombach, op. cit.

Caracteristicile strategiilor intreprenoriale Tabelul nr. 1 Suprapunerea dintre procesele de planificare i cele acionale Redus Medie Ridicat Nu planific Nu planific se se

Nr. crt. 1 2 3 4 5

Strategii Complet Punctului critic Oportunist Reactiv Rutinier

Focalizare pe scopuri Puternic Puternic Redus Redus Redus

Orizont implicat Lung Mediu Redus Redus Redus

Feed-back situaional Redus Mediu Ridicat Ridicat Redus

Proactivitate Ridicat Ridicat Ridicat Redus Redus

Practica managerial-intreprenorial a relevat c ntreprinztorii utilizeaz deseori combinaii ale celor cinci strategii/abordri manageriale si c n fiecare IMM exist o strategie i/sau un comportament managerial dominant, determinat de personalitatea ntreprinztorului. Cea mai performant combinaie s-a dovedit cea dintre strategia punctului critic i strategia oportunistic. Concluzionnd, pot fi considerate strategii propriu zise doar strategia intreprenorial complet, oportunistic, a punctul critic i reactiv i numai cea complet strategie n integritatea acestui concept. Experiena a demonstrat c cele mai eficace rezultate obin firmele mici i mijlocii care se bazeaz pe strategia intreprenorial a punctului critic i strategia complet. Perioadele de criz/recesiune economic i ciclicitatea acestora, au determinat conturarea unui nou tip de strategie, denumit de specialiti strategia de replicare, la care ntreprinztorii i/sau managerii apeleaz n vederea stabilizrii situaiei economice a firmei1. Strategia de replicare rezid n adoptarea unui set de decizii focalizate asupra reducerii costurilor i diminurii activelor utilizate, n vederea stoprii declinului financiar i restabilirii profitabilitii, stabiliznd situaia economic a firmei1. Din definiie, rezult c cele dou componente majore ale acestei strategii sunt: diminuarea costurilor; reducerea activelor. Cercetrile efectuate au relevat care sunt categoriile de costuri 2 (vezi tabelul nr. 2) asupra crora trebuie acionat cu prioritate pentru a genera efecte pozitive. n tabel, costurile sunt ierarhizate n funcie de capacitatea de a genera efecte financiare pozitive. Categorii de costuri
1 1

J.K. Dedee, D. Vorhies, Retreschement Activities of Small Firms during Economic Downturn; An Empirical Investigation, in Journal of Small Business Management, nr.3 , T-6. 2 S. Michael, D. K. Robbins, Retreschement among Small Manufacturing Firms during Recession, in Journal of Small Business Management, nr. 3, T-6

Nr. crt. Costuri 1 2 3 4 5

Materii prime i materiale Reclam Canale de reclam ntreinere utilaje i cldiri Cercetare/dezvoltare

Tabelul nr. 2 Categoria de prioritate A* B C C C

* A reprezint prioritatea numrul 1, B, numrul 2 etc. n ceea ce privete activele, diminuarea lor de recomand s aib n vedere ierarhizarea cuprins n tabelul nr. 3. Categorii de active Nr. crt. Active 1 Stocuri de materii prime 2 Sume de ncasat 3 Stocuri de produse finite 4 Stocuri de semifabricate 5 Utilaje i SDV-uri 6 Pmnt, cldiri i alte proprieti Tabelul nr. 3 Categoria de prioritate A A A A B B

Pe lng aceste dou direcii, este necesar s nu se omit nici diminuarea costurilor referitoare la factorul uman. Cile avute n vedere cu precdere sunt: eliminarea salariailor temporari1 reducerea managerilor de nivel mediu* micorarea veniturilor ntreprinztorului i directorului general* Ali specialiti2 includ n strategia de replicare i 5 domenii prioritare de considerat, pentru fiecare urmnd s se stabileasc msurile concrete, n funcie de situaia fiecrei firme. Aceste domenii sunt: managementul financiar marketingul cercetarea-dezvoltarea managementul produciei restructurarea organizaional n conceperea i operaionalizarea deciziilor de redresare a situaiei economice, ntreprinztorul trebuie s aib grij s menin elementele de mare specificitate, ce confer firmei sale avantajul competitiv care o susine economic. Se recomand s se acioneze cu precdere asupra acelor factori care pot fi rapid refcui, atunci cnd cererea revine la nivelul

1 *

J.K. Dedee, D. Vorhies, op. cit. Firete, n situaia n care n firma respectiv exist.

precedent crizei, prin cumprare sau angajare. Trebuie evitat acionarea asupra factorilor a cror refacere necesit procese investiionale. Utiliznd informaiile culese n cadrul proiectului STRATOS, un alt grup de specialiti olandezi - Harold Gankema, P. Zwart i K. Dijken1- au ajuns la concluzia c o parte dintre strategiile care se regsesc n companiile mari se aplic i n IMM-uri, stabilind o tipologie de strategii intreprenoriale preluat de la firmele mari: strategiile de stabilizare strategii de concentrare strategii de extindere pe pieele actuale strategii de dezvoltare a produsului strategii de penetrare pe noi piee Predominana strategiilor intreprenoriale de stabilizare (26,5% dintre IMM-urile care utilizeaz strategii) i a celor de concentrare (26%) relev faptul c cei mai muli dintre ntreprinztori stabilesc ca obiectiv fundamental supravieuirea i nu creterea performanelor economice. O alt clasificare a strategiilor pentru ntreprinderile mici i mijlocii, care are n vedere ns doar contextul nipon, este realizat de profesorul japonez Eiji Ogawa2, renumit specialist n domeniul intreprenorial. Aceasta are drept criteriu domeniul asupra cruia se concentreaz IMM-urile i delimiteaz cinci strategii intreprenoriale: strategii de dezvoltare a culturii firmei strategii de asigurare a forei de munc strategii focalizatepe informaii multisurs strategii de internaionalizare strategii de promovare a tehnologiilor avansate Aceast tipologie reflect specificitatea IMM-urilor japoneze, ntruct strategiile vizeaz prioritile managementului nipon, referitoare la dezvotarea culturii organizaionale, resursele umane, informatica penetrarea pe pieele internaionale i inovaiile tehnice. Desigur elemente ale acestora se regsesc i n strategiile elaborate i implementate n alte ri, inclusiv n Romnia, fr ns a fi structurate ca strategii de sine stttoare. 5.4 Strategiile organizaionale elemente specifice IMM-urilor Pe lng aceste strategii intreprenoriale care reflect specificitatea situaiilor din firmele mici i mijlocii, n cadrul IMM-urilor, mai ales n ntreprinderile mijlocii se regsesc i o parte din strategiile valabile pentru firmele mari, firete cu anumite particulariti. Pornind de la tipologia consacrat a strategiilor organizaionale2, n continuare (tabelul nr. 4) prezentm particularitile diverselor tipuri de strategii pentru IMM-uri:

1 H. Gankema, P. Zwart i K. Dijken, Small Firms International Strategies and Performance, St. Gallen Recontres, St. Gall, T-6. 2 E. Ogawa, Small Business Management Today, Asian Productivity Organization, Osaka, 1994, pag. 1218. 2 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Tribuna Economic, Bucureti T-3, pag. 128-132.

Tipologia strategiilor organizaionale i particularitile acestora n IMM-uri Criterii de clasificare 1.Sfera de cuprindere 2.Gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei Tabelul nr. 4 Tipuri de strategii organizaionale i particularitile acestora n IMM-uri Globale prezint o complexitate mai redus comparativ cu firmele mari; cel mai adesea nu iau forma unor planuri sau programe riguros proiectate i structurate; Pariale se utilizeaz mai rar n IMM-uri; cele mai frecvente sunt strategiile pariale comerciale i financiare; ntreprinztorul are o contribuie determinant n elaborarea lor apelnd rareori la specialiti; Integrate se ntlnesc rareori n IMM-uri, mai ales n firmele mijlocii care fac parte dintr-un holding; Independente predomin cvasiabsolut n IMM-uri, ntreprinztorul imprimndu-i puternic viziunea intreprenorial; Redresare se folosesc mai rar , ndeosebi n firmele mijlocii; microfirmele i firmele mici cnd intr n criz, de regul dau faliment; Consolidare se ntlnesc n firmele mici i mijlocii care au reuit s depeasc o perioad de criz; Dezvoltare sunt caracteristice IMM-urilor dinamice sau tip gazel care au o situaie economic solid i un apreciabil potenial tehnic i comercial; Restructurare se ntlnesc n firmele mijlocii, mai rar n firmele mici i microfirme i vizeaz reorientrii i/sau redimensionrii a activitilor firmei; Managerial este folosit doar n firmele de dimensiune mijlocie spre mare care au o activitate mai

3.Dinamica principalelor obiective ncorporate

4.Tipul obiectivelor i natura abordrilor

Criterii de clasificare

5.Natura viziunii, obiectivelor i mijloacelor -

Tipuri de strategii organizaionale i particularitile acestora n IMM-uri complex i un sistem de management conturat; Joint-venture se utilizeaz n toate categoriile de IMM-uri care vizeaz asocierea cu un partener din alt ar, cu o frecven mai mare n firmele mijlocii i mici; Inovaionale se practic n firmele mici i mijlocii, de obicei n cele mijlocii spre mari , care au un apreciabil potenial de cercetare-dezvoltare i de producie; sunt focalizate cel mai adesea pe un produs; Ofensive se utilizeaz n IMM-urile care au un potenial comercial, de producie i financiar apreciabil i care au n vedere mbuntirea poziiei deinute pe pieele actuale i ptrunderea pe noi piee; se practic cel mai adesea n firmele de dimensiune medie i cele mici; Specializare se ntlnesc rar, de regul , n situaiile n care firmele mici i mijlocii sunt subcontractante; Diversificare se regsesc mai ales n firmele de dimensiune medie ( mai rar n cele mici ) care desfoar activiti productive i au ca deziderat lrgirea gamei de produse fabricate; Organizatorice sunt rar utilizate n IMM-uri, fiind ntlnite doar n firmele mijlocii spre mari care au o structur organizatoric mai complexa i eterogen din punct de vedere al pregtirii personalului; Informaionale sunt specifice unui numr restrns de IMMuri, de regul n firmele mijlocii care opereaz cu tehnici i tehnologii de vrf; se manifest tendina de extindere i la nivelul firmelor mici; Economice sunt predominante absolut n IMM-uri , toate

Criterii de clasificare incorporate

Tipuri de strategii organizaionale i particularitile acestora n IMM-uri strategiile intreprenoriale avnd ca obiectiv fundamental maximizarea profitului pe baza studierii i lurii n considerare a cerinelor pieei; Administrativ - economice nu se practic, de regul, n IMM-uri.

Datorit schimbrilor economice din ultimii ani, firmele moderne, n care cunotinele joac un rol major, i-au modificat abordrile strategice, conturndu-se aa numitele strategii bazate pe cunotine, caracterizate faptul c cea mai important resurs strategic a ntreprinderii o constituie cunotinele, nvarea devine capacitatea cea mai important a firmei, activitile organizaiei sunt finalizate n produse i/sau servicii-cunotine, iar inovarea capt o dimensiune major, condiionnd nu numai performanele, ci uneori chiar i existena firmei. Dat fiind faptul c IMM-urile se caracterizeaz prin adaptabilitate i flexibilitate ridicat, iar o bun parte dintre acestea i desfoar activitatea n domenii high-tech, acest nou tip de strategie cunoate o un proces de rspndire i n rndul ntreprinderilor mici i mijlocii. Indiferent de dimensiunea firmei, strategia bazat pe cunotine se deosebete de strategia firmei clasice prin: incorporarea cunotinelor devine un element de baz al fiecrei componente strategice misiune, obiective, opiuni, resurse, termene i avantaj competitiv; alturi de cunotine, resursele umane sunt situate n prim planul componentelor strategiei, ntruct sunt cele care vehiculeaz, utilizeaz i valorific cunotinele; n cadrul resurselor dimensionate prin strategie, mijloacele moderne de tratare a informaiilor i tehnicile de comunicare au o pondere mai mare; creterea importanei elementelor exogene cadrul procesului strategic; flexibilitatea mai ridicat a proceselor de fundamentare, elaborare, implementare i operaionalizare a strategiei; abordarea strategic ntr-o manier mai glisant, care const n actualizarea permanent a elementelor strategice; dimensiunea inovaional este mai accentuat, procesul strategic sitund n centrul ateniei elementele creative; participarea mai mare a salariailor i a celorlali stakeholderi la fundamentarea, elaborarea i operaionalizarea strategie;. motivarea mai ridicat a factorilor implicai n procesul strategic; gradul mai redus de formalizare, datorit caracterului intangibil i fluiditii unei pri a cunotinelor.

n ceea ce privete tipologia strategiilor bazate pe cunotine, o clasificare mai cunoscut este cea a specialitilor japonezi Takohiko Nemura i Naoki Ogiwara1 care identific urmtoarele tipuri de strategii: - strategiile focalizat pe viziune, care se concentreaz pe utilizarea cunotinelor unui numr mare de persoane i elaborarea unei viziuni clare privind dezvoltarea activitilor, viziune ce se aduce la cunotina ntregului personalului implicat n derularea procesului strategic - strategiile bazate pe profesioniti, respectiv pe cunotinele aprofundate ale specialitilor, ce se valorific prin elaborarea de metodologii, tehnologii etc. Un rol important n cadrul acestui tip de strategie revine aa numiilor brokerii de cunotine, care contribuie decisiv la creterea competitivitii firmei. Acest tip de strategie este cel mai frecvent utilizat n firmele care furnizeaz servicii profesioniste, consultan s.a.m.d.. - strategiile pentru situaii emergente care se axeaz pe inovare, prin utilizarea intens a cunotinelor salariailor i clienilor plecnd de la premisa c sursele majore ale inovaiilor sunt reprezentate de combinaiile persoanelor care lucreaz n domenii diferite. Managerii de nivel superior au un rol decisiv n ceea ce privete contientizarea i sensibilizarea salariailor asupra importanei sarcinilor i activitilor care nu sunt curente i n facilitarea contactelor i colaborrii persoanelor care opereaz n sectoare diferite, n interiorul i exteriorul organizaiei. Din cele prezentate rezult cu prisosin, marea varietate a aspectelor aferente strategiilor intreprenoriale, ca urmare a impactului combinat al personalitii ntreprinztorului, dimensiunii reduse a firmelor implicate i influenei contextului local i naional n care acestea i desfoar activitatea. 5.5 Aliane strategice intreprenoriale Pentru prefigurarea viitorului firmelor pe termen lung, pe lng strategie ntreprinztorii apeleaz - i n ultimele decenii din ce n ce mai frecvent - la aliane strategice. Prin aliana strategic desemnm o relaie special ntre dou sau mai multe organizaii, n care partenerii aloc o parte important a resurselor de care dispun, n vederea realizrii unor obiective prioritare comune*. Aliana strategic intreprenorial prezint ca elemente specifice faptul c implic ca un actor de baz ntreprinztorul, iar cel puin una din organizaiile partenere este o firm mic sau mijlocie. Dintre tipurile de aliane strategice utilizate cu o frecven mai ridicat n ntreprinderile mici i mijlocii din rile dezvoltate menionm franciza, societatea mixt i licenierea n comun a anumitor produse sau tehnologii. Marile avantaje ale elementelor strategice pentru firmele mici i mijlocii sunt: acces la resurse suplimentare n condiiile unor cheltuieli sensibil mai reduse, realizarea de produse i/sau servicii cu avantaj competitiv mai puternic, diminuarea presiunilor financiare asupra firmei, transfer de know-how managerial,
1

T. Nemura, N. Ogiware, Bulding Knowledge Centred Organizations, n Knowledge Management Review, vol. 5, nr. 4, T-2.
*

Elemente suplimentare privind alianele strategice se pot gsi n O. Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, T-8, p. 39-42.

tehnic i economic, facilitarea ptrunderii pe tere piee, diminuarea riscurilor etc. Datorit acestor avantaje substaniale, alianele strategice sunt folosite cu o frecven din ce n ce mai mare de ntreprinztorii din numeroase ri. Dintre toate tipurile de aliane strategice intreprenoriale, franciza este cel mai utilizat pe plan mondial, datorit gradului ridicat de congruen cu ntreprinztorul i ntreprinderea mic i mijlocie*. Spre edificare, prezentm cteva date statistice. La nceputul deceniului trecut, n SUA, 10% din produsul intern brut se realiza prin franciz, iar n Marea Britanie, 29% din volumul comerului cu amnuntul se obinea prin acelai sistem1. Francisa const n stabilirea pe baz contractual a unei relaii de marketing pe termen lung ntre dou firme, prin care prima firm, mai mare francisorul acord celei de-a doua franciseurul dreptul de a-i utiliza numele i sistemul de comercializare, n schimbul plii unei sume, care se pltete continuu. De precizat c: obiectul francisei l reprezint numai produse i servicii care se comercializeaz foarte bine pe pia; francisa este o relaie pe termen lung, garantat de mecanismul juridic, comercial, managerial i motivaional pe care se bazeaz francisa; franciseurul este reprezentat ntotdeauna de o ntreprindere mic sau mijlocie, care realizeaz comer. n baza prevederilor contractului, franciseurul i organizeaz propria afacere de la nceput sau prin transformarea afacerii precedente cazul cel mai frecvent-. Franciseurul preia de la francisor sistemul de afacere pus la punct de ctre acesta i consacrat pe pia. Pentru a-l nsui i utiliza n mod adecvat, francisorul asigur pregtire i consultan franciseurului. n prezent, se utilizeaz patru tipuri de francis (vezi figura nr. 3). Francisa productor comerciant cu amnuntul. n aceast relaie, strategic productorul este francisor i d dreptul unui anumit comerciant cu amnuntul s-i vnd n mod direct produsele, cu respectarea anumitor condiii. Franciseurul poate realiza numai aceast afacere sau ca o component distinct n cadrul firmei pe care o are. Aceast form de francis este foarte rspndit n domeniul staiilor de produse petroliere sau a transporturilor cu camioane. Francisa productor comerciant cu ridicata. Relaia este similar precedentei, cu deosebirea c franciseurul este reprezentat de aceast dat de un comerciant cu ridicata. Deci, n acest tip de francis, franciseurul este o ntreprindere mic sau mijlocie, nefiind n nici un caz o microntreprindere. Franciseurul, de asemenea, este, de regul, o firm mare, puternic, care are fora s ncheie contracte cu comerciani puternici. Acest sistem este foarte rspndit n domeniul buturilor nealcoolice Coca-Cola, Pepsi-Cola, Seven-Up etc.
Productor amnuntul comerciant cu

Productor comerciant cu De reinut c franciza s-a conturat n Marea Britanie n secolul al XVIII-lea n domeniul produciei ridicata i comercializrii berii; ca modalitatea de alian strategic s-a lansat n SUA. J. Stanworth, P. Stern, Improving Small Business Survival Rates Via Franchising The Role of Bank in Europe, 20th ICBS, Interlaken, 1993. Comerciant cu ridicata comerciant cu amnuntul Tipuri de francis Marca comercial/marca numelui sau licen - comerciant cu amnuntul

Figura nr. 3 - Tipurile de francis Francisa comerciant cu ridicata comerciant cu amnuntul. Este singurul tip de francis ntre dou firme comerciale. Se utilizeaz de comercianii cu ridicata cu putere economic mare, care vor s amplifice piaa deservit n condiiile diminurii consumului de capital i a motivrii superioare a celor ce vnd cu amnuntul. Specific acestei forme este c francisorul lucreaz cu grupe de franciseuri. Acest sistem este cel mai frecvent utilizat n domeniul hardului pentru computere. Francisa marc comercial, marc de nume sau licen - comerciant cu amnuntul s-a extins n special n ultimele decenii. Francisorul deine un produs sau un serviciu comercializat sub nume de marc, de regul, prin magazine standardizate. Avantajul su strategic principal rezid n calitatea serviciului i permanena asigurrii sale. Francisa are la baz aa numitul principiu al clonrii, fiind rspndit n domeniul fast-food-urilor (McDonald, Pizza-Hut etc.), nchirierii de maini (Herz), serviciilor de tiprit, curtorie, reparaii de maini etc. Avantajele ntreprinztorului i firmei mici de a apela la francis, n calitate de franciseur sunt numeroase: accesul la o afacere a crei viabilitate a fost demonstrat; cunoaterea i dezvoltarea afacerii n condiiile primirii de la francisor de training, consultan i service; beneficierea de cercetrile de pia i dezvoltrile produsului pe care le realizeaz francisorul; posibilitatea nceperii i derulrii unei afaceri cu un capital mai redus; diminuarea unora dintre cheltuielile curente (reclam, promovare, cercetri de pia, modernizarea produselor sau serviciului ) efectuate de francisor, integral sau parial; diminuarea riscurilor aferente investirii ntr-o afacere1,2,3.
1

A. Filley. R. Pricer, Growing Companies: Tools for Small Business Success, Magna Publication Inc, Madison, 1991, p. 20-21

Avantajele menionate explic larga rspndire a acestui tip de alian strategic, cu mari perspective n Romnia, care se afl ntr-o faz incipient. 5.6. Repere conceptual-metodologice de proiectare a unei metodologii de realizare a strategiei n IMM-uri Punctul de plecare n conceperea metodologiei de elaborare a strategiei intreprenoriale l reprezint urmtoarele repere conceptual- metodologice: A. IMM-urile prezint caracteristicile de baz a unei ntreprinderi standard, aa cum a rezultat din elementele prezentate n precedentele trei capitole ale prezentei lucrri; B. IMM-urile prezint anumite trsturi specifice care i pun amprenta asupra tuturor elementelor manageriale, deci i asupra metodologiei de elaborare i implementare a strategiei. Sintetiznd, ntreprinderile mici i mijlocii prezint urmtoarele trsturi definitorii: Dimensiune mic; Focalizare pe piee locale i/sau regionale; Complexitate mai redus a activitilor; Resurse umane mai reduse i adesea mai puin calificate; Dispunere de resurselor materiale n cantiti mai mici; Impact major al ntreprinztorilor asupra IMM-urilor; Suprapunere frecvent a ipostazei de ntreprinztor cu cea de director general; Sistem managerial mai simplu i cu puternice elemente informale; Dependena mai redus fa de evoluiile mono i macroeconomice; Capacitate mai mic de atragere de finanri externe, n special de credite, datorit insuficientelor garanii materiale pe care le posed i a potenialului economic mai redus; Feed-back mai rapid la evoluiile contextuale. Aceste trsturi i pun amprenta cu intensiti i moduri diferite asupra coninutului metodologiei de elaborare i implementare a strategiilor IMM-urilor. C. Metodologiile de elaborare i implementare a strategiilor pentru ntreprinderile mari sunt valabile n ceea ce privete elementele principalele i pentru IMM-uri: n sensul parcurgerii acelorai etape eseniale; Prin regsirea principalelor componente ale unei strategii care rezult din utilizarea metodologiei;
2

J. Pavlin, Business Format Franchising as a Tool for Entrepreneurship Development in CEE countries in Small Business Management, in The New Europe Proceedings, EFMD EIM, 1994, p.554-558 D. Kirby, Ana Watson, Julie Waites, Overcoming the Financial Constraints on Small Firm Growth; the Case of Franchising, Recontres de St. Gallen, St. Gall, T-6

D. Metodologia de realizare a strategiei intreprenoriale prezint numeroase particulariti generate n principal de trsturile definitorii ale IMM-urilor i drept urmare se constat: Dispariia unor elemente metodologice; Diminuarea influenelor unor elemente; Modificarea unor componente ale strategiei; Apariia unor noi elemente n strategie. Pornind de la premisele enumerate mai sus vom elabora o variant de metodologie de realizare a strategiei intreprenoriale avnd ca baz o metodologie consacrat de elaborare a strategiei unei firme mari, modificat prin prisma trsturilor definitorii ale IMMurilor. Dintre variatele abordri metodologice ale strategiei de firm, atat interne ct i internaionale, ne vom opri asupra metodologiei concepute de cunoscuii profesori romni de management Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu1, care au structurat procesul de realizare a strategiei n urmtoarele etape eseniale: - Premisele elaborrii strategiei; - Fundamentele metodologice ale elaborrii strategiei; - Elaborarea strategiei; - Implementarea i evaluarea rezultatelor strategiei. 5.7 Premisele elaborrii strategiei intreprenoriale n vederea realizrii unor strategii coerente, generatoare de perfomane, este necesar luarea n considerare a unor elemente eseniale, denumite premise, pe care le prezentm n continuare: A. Abordarea strategiei n funcie de faza ciclului de via a firmei Atat problemele cu care se confrunt firmele cat i soluiile decizionale i operaionale pe termen lung, mediu i scurt sunt variate i ele trebuie s fie difereniate n funcie de faza de via n care se afl firma. Fr a intra n detalii, ntruct la paragraful 3.5.2. a fost abordat corelaia dintre coninutul managementului intreprenorial i faza ciclului de via al firmei, menionm c aceast premis, deosebit de important pentru orice firm, este deseori neglijat de ctre ntreprinztori, genernd efecte negative asupra activitii IMM-urilor. B. Luarea n considerare a stakeholderilor ntreprinderii mici i mijlocii Proiectarea unei strategii raionale necesit luarea n considerare a stakeholderilor, respectiv a persoanelor sau grupurilor de persoane care au interese importante n conceperea, derularea i finalitatea activitilor firmei i pot s influeneze de o manier semnificativ coninutul i rezultatele activitilor IMM-ului. Stakeholderii tipici pentru o ntreprindere
1

Nicolescu Ovidiu i Verboncu Ion, Fundamentele Managementului Organizaiei, Tribuna Economic, Bucureti, T-3, Nicolescu Ovidiu coordonator Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, T-3.

mic i mijlocie, asupra crora nu vom insista deoarece au fost prezentai la paragraful 3.1.2., au o pondere i importan mai mare sau mai mic, n funcie de caracteristicile firmei, mediul n care opereaz i trsturile definitorii ale ntreprinztorului. C. Asigurarea continuitii procesului strategic Procesul de elaborare i aplicare a strategiei intreprenoriale trebuie s fie unul continuu, deoarece parametrii de stare ai firmei sunt n cvasipermanent schimbare i modificrile din mediul intreprenorial sunt deosebit de complexe i dinamice. Ca atare este imperios necesar imprimarea unei dinamici susinute procesului strategico-tactic printr-o previziune glisant, potrivit evoluiei parametrilor firmei i a variabilelor endogene i exogene implicate. Nerealizarea unei continuiti a procesului strategic, a unei actualizri i armonizri permanente a componentelor strategice majore, corespunztor evoluiilor interne i externe, are ca efect diminuarea substanial a performanelor firmei i poate pune n pericol existen acesteia. D. Proiectarea unei strategii globale multidimensionale Strategia intreprenorial necesit evidenierea multidimensionalitii firmei, adic luarea n considerare a acesteia ca sistem economico-social, sistem tehnico-material, i sistem de management, respectiv a aspectelor de natur economic, tehnic, socio-uman, managerial, juridic etc., ntr-o abordare care s reflecte ponderile lor n mecanismul de funcionare a firmei. E. Abordarea sistemic a procesului strategic Proiectarea unei strategii realiste impune realizarea procesului strategic ntr-o viziune sistemic, care semnific pe de o parte derularea acestuia prin intermediul unor etape distincte, dar strns interconectate ntre ele, de fundamentare, elaborare i implementare a strategiei, iar pe de alt parte abordarea firmei ca sistem deschis - component a numeroase alte sisteme contextuale - i luarea n considerare a intensificrii conexiunilor dintre firm i mediul intreprenorial. F. Internaionalizarea activitilor economice i intreprenoriale Economia contemporan se caracterizeaz printr-un proces de internaionalizare crescnd a activitilor economice, care se manifest tot mai pregnant n toate economiile i tipurile de firme - micro, mici, mijlocii i mari -, de unde i necesitatea realizrii unor proiecii strategice adecvate, care s surprind aceast tendin i s asigure o eficacitate organizaional ridicat. Desigur, acest proces se manifest cel mai intens n firmele orientate spre export, al cror numr este n continu cretere. G. Realizarea transferului internaional de know-how managerial Consecin a internaionalizrii managementului organizaiei, realizarea transferului realizrilor teoretice i pragmatice din alte ri n domeniul managementului organizaiei, cu accent pe instrumentarul managerial, tipul de structur organizatoric, mecanismele decizionale i sistemul informaional, reprezint o important premis a fundamentrii profesioniste a strategiilor. Intensitatea maxim a transferului de know-how managerial se manifest n firmele care export i/sau import, datorit contactelor mai strnse cu ntreprinztorii i managerii din alte ri.

H. Flexibilitatea strategiei Procesul strategic trebuie abordat ca unul flexibil, susceptibil de adaptri, n funcie de modificrile ce pot interveni n parametrii organizaiei i elemenele contextuale, care reclam modificarea parial a coninutului strategiei, pe parcursul implementrii sale. Aceast premis prezint o importan deosebit, ntruct luarea n considerare a acesteia, influeneaz n sens pozitiv strategia n ansamblul su, componentele strategice majore (obiective, opiuni strategice, resurse, termene) i n special funcionalitatea i performanele firmei. Comparativ cu firmele mari, flexibilitatea, att a adaptrii, ct i a implementrii strategiei n IMM-uri este sensibil mai intens. 5.8. Fundamentarea strategiei Dup luarea n considerare a premiselor de elaborare, urmeaz etapa de fundamentare a strategiei firmei, care se desfoar pe parcursul a patru faze: 1. Identificarea i valorificarea prognozelor tiinifice, tehnice, financiare, comerciale, manageriale etc. referitoare la mediul intreprenorial i la ramura n care se nscrie firma prin profilul su Avnd n vedere c variabilele exogene exercit o presiune continu asupra firmelor, indiferent de dimensiune i domeniul n care opereaz, elaborarea unor strategii adecvate impune cu necesitate cunoaterea prediciilor mezo, macro i mondoeconomice la nivel global i pe domenii (tiinific, tehnic, comercial, managerial, financiar, legislativ etc.), prin intermediul prognozelor ,,ca instrumente de cunoatere i investigare, n timp, a tendinelor viitoare ale proceselor economice, tehnologice etc.,, Neluarea n considerare a acestui aspect genereaz, de cele mai multe ori, o diminuare a funcionalitii, performanelor i competitivitii IMM-urilor. 2. Efectuarea analizelor diagnostic i SWOT Analiza SWOT (strengths, weaknesses, oportunities and threats - puncte forte, puncte slabe, oportuniti i ameninri - FSOA) este un studiu pe care un IMM l poate utiliza pentru a evalua n detaliu mediul su intern identificnd punctele sale tari i punctele slabe (analiza diagnostic) ct i mediul extern identificnd oportunitile i ameninrile venite din exterior. Analiza SWOT urmrete identificarea factorilor critici pentru activitatea firmei. Dup identificarea acestor factori critici, firma trebuie s urmreasc s ntreasc punctele forte existente, s corecteze punctele slabe existente, s valorifice oportunitile semnificative i s evite ameninrile ce pot duce la dezastru. 3. Realizarea studiilor de marketing Acestea au menirea de a contribui la elaborarea unor strategii cu un grad ridicat de fundamentare, prin analiza n detaliu a necesitilor i oportunitilor pieei. Studiile de marketing favorizeaz cunoaterea volumului i structurii cererii, nivelului preurilor practicate pe pia, modalitilor de distribuie a produselor pe pia, situaiei firmelor

concurente, etc. n domeniul de activitate a IMM-ului, precum i evoluiile pieei pe o perioad ct mai mare, indispensabile unei proiecii strategice riguroase. 4. Realizarea studiilor ecologice Studiile ecologice sunt din ce n ce mai importante ca urmare a exigenelor crescnde fa de activitile poluante, impactul acestora asupra mediului/sntii umane i atenuarea sau eliminarea caracterului poluant al unor activiti microeconomice. Drept urmare, necesitatea incorporrii acestor studii n procesul de elaborare i implementare a strategiei se amplific substanial. Cel mai intens se manifest aceast necesitate n IMM-urile din industrie, construcii i transporturi. 5.9. Elaborarea strategiei Comparativ cu firmele mari, procesul de elaborare a strategiei ntr-un IMM prezint o specificitate pronunat, iar coninutul i complexitatea acestui proces variaz de la firm la firm, n funcie de dimensiunea i fora ei economic i de nivelul de pregtire managerial al ntreprinztorului, care i pune amprenta att asupra modului de elaborare i a elementelor componente. Aceast etap, deosebit de complex, este decisiv n cadrul procesului de realizare a strategiei i are urmtorul coninut: 1. Formularea misiunii organizaiei Elaborarea propriu zis a strategiei firmei debuteaz cu definirea ct mai exact a misiunii acesteia, centrat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre management, salariai i context, fiind un rezultat al conlucrrii unei pri dintre stakeholderi i urmrind asigurarea consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute, n contextul conceperii i promovrii unor politici raionale de utilizare a resurselor. n cadrul strategiilor elaborate n ntreprinderile mici i mijlocii, de cele mai multe ori misiunea firmei nu este formulat, iar atunci cnd este luat n considerare are, de regul, o pronunat tent individualist. 2. Precizarea obiectivelor fundamentale Obiectivele strategice/fundamentale reprezint caracterizri cantitative i/sau calitative ale scopurilor majore ale firmei pe termen lung concretizndu-se i imprimnd noi dimensiuni manageriale, economice, tehnice, tehnologice etc. activitilor i performanelor firmei. Este imperios necesar ca obiectivele strategice s fie realiste, mobilizatoare, comprehensibile i stimulatoare, respectiv s aib n vedere posibilitile efective de realizare, s genereze autodepirea salariailor firmei, s fie formulate ntr-un mod care s faciliteze nelegerea exact a coninutul lor i s ia n considerare/armonizeze interesele stakeholderilor pe termen mediu i lung. Menionm c IMM-urile stabilesc obiective mai puine, de amploare mai redus i nu ntotdeauna riguros fundamentate, ele referindu-se frecvent numai la profit i cifra de afaceri. 3. Stabilirea opiunilor strategice

Opiunile strategice sau modaliti majore de realizare a obiectivelor fundamentale au o influen decisiv asupra coninutului i funcionalitii strategiei intreprenoriale, i de aceea este foarte important necesitatea fundamentrii riguroase a acestora. Spre deosebire de strategiile elaborate n firmele mari, strategiile intreprenoriale se caracterizeaz prin aceea c opiunile strategice sunt cel mai adesea formulate de o manier mai general, aceasta i ca urmare a implicrii unui volum mai redus de activiti i de resurse. Stabilirea tipului de strategie pentru care se opteaz reprezint un element major n formularea modalitilor de realizare a obiectivelor strategice. n Romnia cele mai frecvente strategii intreprenoriale sunt cele pariale, independente, de specializare a produciei, ofensive, de informatizare, de redresare, de diversificare a produciei i de dezvoltare iar cele mai mai rar ntlnite sunt strategiile integrate, manageriale, organizatorice, de retehnologizare i inovaionale. Alt aspect esenial l constituie modalitile de implementare a opiunilor strategice, care trebuie s in cont de variabilele endogene i exogene, intensitatea manifestrii lor i capacitatea de adaptare la schimbare a firmei, n funcie de care se opteaz pentru implementarea dintr-o dat i n ntregime a strategiei sau implementarea ealonat pe o perioad mai ndelungat. 4. Fundamentarea necesarului de resurse Dimensionarea necesarului de resurse const n determinarea succesiv a resurselor informaionale, materiale, umane i financiare. Spre deosebire de celelalte componente ale strategiei, resursele sunt abordate de regula mai atent de ntreprinztor, ndeosebi cele financiare i tehnico-materiale. Fiecare din categoriile de resurse necesare IMM-ului pot avea la baz surse proprii, surse atrase (leasing, grant-uri, aliane strategice, cooperri n producie, etc.) i/sau surse mprumutate (de pe piaa bancar, de capital sau de la alte instituii financiare etc.). n vederea realizrii unei corelaii ct mai bune dintre necesitile de resurse i posibilitile de asigurare a acestora procesul de dimensionare a resurselor este iterativ, pn la obinerea optimului economic. Deasemenea deosebit de important este dimensionarea fondurilor de investiii i a fondurilor circulante, apelndu-se n acest sens la indicatori specifici att de eficien, ct i de volum. 5. Fixarea termenelor strategice O particularitate definitorie pentru numeroasele strategii intreprenoriale o constituie orizontul temporal mai redus. Comparativ cu strategiile clasice elaborate n firmele mari, care acoper perioade de 3-5 ani, strategiile din ntreprinderile mici i mijlocii vizeaz de regul perioade mai scurte, de 2-3 ani. Termenele sunt integrate n conturarea celorlalte componente strategice, care au o pronunat dimensiune temporal, neregsindu-se distinct n cadrul strategiei. Comparativ cu firmele mari termenele strategiei intreprenoriale nu sunt totdeauna clar delimitate. Stabilirea termenelor intermediare i a celor finale trebuie s in cont de natura, complexitatea i dificultatea obiectivelor i opiunilor strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a resurselor antrenate.

Datorit faptului c factorul timp prezint o importan major, n stabilirea termenelor strategice trebuie avut n vedere ca perioadele de realizare a obiectivelor i derulare a opiunilor strategice s fie ct mai scurte i realiste, iar termenele de finalizare a obiectivelor i/sau opiunilor strategice s fie corelate n funcie de relaiile logice dintre ele i posibilitile efective de ncadrare. 6. Stabilirea avantajului competitiv Avantajul competitiv este tratat n IMM-uri, ntr-o manier informal i este foarte rar riguros abordat, de cele mai multe ori fiind intuit de ntreprinztor n baza spiritului intreprenorial care-l caracterizeaz. Cu toate acestea, proiectarea realist a obinerii de avantaj competitiv influeneaz, de regul, ntr-o mare msur calitatea strategiei i respectiv performanele IMM-ului. Avantajul competitiv se poate asigura printr-un cost redus al produselor i/sau serviciilor, prin realizarea unor produse i servicii superioare calitativ sau diferenierea acestora n una sau mai multe privine semnificative de cele ale concurenei. Asigurarea avantajului concurenial printr-un unui cost redus, sub media costurilor firmelor concurente se realizeaz prin acionarea asupra tuturor elementelor care alctuiesc preul produsului/serviciului respectiv, n timp ce avantajul competitiv care se obine prin realizarea unui produs/serviciu superior implic alocarea unor resurse financiare materiale, umane i informaionale superioare majoritii concurenilor. Trebuie specificat c cele dou avantaje competitive se combin n proporii diverse i indiferent pentru ce tip de avantaj concurenial se opteaz cu prioritate, cellalt este necesar s fie realizat la un nivel minim. n acelai timp, este important de reinut c realizarea n totalitate i concomitent a ambelor avantaje competitive nu este posibil de regul, deoarece realizarea unui produs/serviciu cu atribute deosebite implic obligatoriu cheltuieli mai mari, n timp ce reducerea costurilor sub media concurenei nu face posibil oferirea de articole cu caliti superioare ofertei medii. Alt aspect care trebuie evideniat cu privire la IMM-uri se refer la microfirmele sau firmele mici care realizeaz produse i/sau servicii cu caracter tradiional (mbrcminte, hran, obiecte ornamentale, turism etc.) pentru piee locale i/sau zonale obinnd un avantaj concurenial nu pentru c sunt ,, firme ieftine ,, sau pentru c ofer o calitate superioar, ci pentru c particularizeaz produsul/serviciul satisfcnd necesitile specifice ale unei piee restrnse. 7. Configurarea strategiei de ansamblu a organizaiei Armonizarea componentelor strategice enumerate mai sus permite configurarea strategiei globale a firmei care este n msur s asigure articularea componentelor procesuale i structurale ale firmei ntr-un ansamblu coerent i s imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis, i adaptiv. Deoarece mediul intreprenorial este deosebit de complex, se recomand ca IMM-urile s elaboreze iniial strategii globale, care s asigure valorificarea realist a potenialului acestora, pe un orizont temporal mai ndelungat(3-5 ani). 8. Strategiile pariale Strategia global a firmei reprezint fundamentul strategiilor pariale la nivelul crora obiectivele, opiunile strategice i resursele ce urmeaz a fi antrenate sunt de dimensiuni mai reduse. n contextul existenei unei strategii globale conturate, strategiile pariale se utilizeaz

n cadrul firmelor mijlocii care doresc s redreseze sau s dezvolte anumite zone majore distincte, cele mai des ntlnite fiind: strategii manageriale, se axeaz pe remodelarea sistemului de management sau a unor subsisteme manageriale; strategii comerciale, ce pun un accent deosebit pe domeniul marketingului i vnzrilor; strategii financiare, care urmresc mbuntirea parametrilor financiari; strategii inovaionale, care vizeaz promovarea progresului tehnic referitor la anumite produse sau tehnologii. Metodologia de realizare a strategiilor pariale, este din punct de vedere tipologic identic cu metodologia de elaborare a strategiei globale. 9. Elaborarea politicii globale a firmei i a celor pariale Pe baz strategiei globale i strategiilor pariale se formuleaz politicile globale i pariale ale firmei care au un grad de detaliere mai ridicat i se refer la perioade mai scurte. Procesul de elaborare a politicilor intreprenoriale este structurat dup cum urmeaz: stabilirea obiectivelor pe termen mediu; dimensionarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor; desemnarea modalitilor de realizare a obiectivelor; ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile organizaiei, de posibilitile efective de realizare; precizarea responsabililor cu implementarea lor; stabilirea termenelor de realizare a fiecrei aciuni; definitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de ctre managementul firmei; repartizarea aciunilor pe oameni. Nu rareori, IMM-urile se rezum la elaborarea de politici, cel mai adesea pariale, fr ns a se fundamenta pe strategii. 5.10 Implementarea strategiei, depirea rezistenei la schimbare si evaluarea rezultatelor strategiei Implementarea strategiei este o etap complex a procesului strategic de a crei derulare depinde ,,succesul,, strategiei, fiind structurat n urmtoarele faze: 1. Pregtirea implementrii Implementarea propriu-zis trebuie s se bazeze pe un program de pregtire adecvat, care vizeaz att IMM-ul n ansamblul lui ct componentele procesuale i structurale ale acestuia i se refer la: - pregtirea climatului din cadrul IMM-ului, prin organizarea de ntlniri cu personalul implicat nemijlocit n operaionalizarea schimbrilor strategice, n scopul minimizrii rezistenei angajailor la schimbri i a obinerii unei implicri pozitive acestora. n cadrul firmelor mijlocii se impune modificarea culturii organizaionale, n vederea unei nelegeri,

acceptri i promovri a noului de natura economic, tehnic i tehnologic, managerial, informaional etc., implicat de implementarea strategiei; - asigurarea premiselor tehnice, materiale, umane, financiare i informaionale (echipamente, tehnologii specialiti, situaii informaionale, know-how tehnic i managerial .a.). necesare operaionalizrii strategiei. De reinut c amploarea pregtirii implementrii strategiei crete odat cu dimensiunea firmei. 2. Remodelarea integral sau parial a sistemului de management al firmei Deoarece nu se poate realiza o implementare eficace a strategiei fr implicarea decizional i operaional a managerilor i executanilor, se impune remodelarea general sau parial a sistemului managerial care are n vedere ameliorarea principalilor parametri constructivi i funcionali ai managementului de ansamblu al IMM-ului i a subsistemelor metodologic, organizatoric, decizional i informaional, facilitndu-se realizarea obiectivelor fundamentale ale organizaiei. De regul astfel de remodelri manageriale se deruleaz n ntreprinderile mijlocii, care au un sistem de management bine conturat. n firmele mici reproiectarea sistemului de management se realizeaz mai rar, iar n microfirme numai ocazional. 3. Depirea rezistenei la schimbare Avnd n vedere dimensiunea preponderent uman a schimbrilor strategice care au loc n firm, i c rezistena la schimbare din partea personalului IMM-ului i a altor stakeholderi este inevitabil, sunt recomandabile cinci direcii principale de aciune pentru depirea acestei rezistene (vezi figura nr. 4). Prima direcie - explicare i convingere - este una din abordrile clasice ale schimbrii i are un coninut informaional-logic, constituit n oferirea de informaii i argumente de natur s dezvolte la salariai raionamente i, pe aceast baz, atitudine favorizant schimbrii. Direcia, axat pe exercitarea de presiuni, de coerciiune chiar, asupra salariailor, are n vedere n special latura afectiv a personalitii lor. La baza reducerii rezistenei de schimbare prin aceast abordare se afl concepia - contientizat sau numai implicit a managerilor - c, frica de pedeaps este cel mai important motivator al comportamentului uman. Aceast direcie de diminuare a rezistenei la schimbrile preconizate are o istorie multimilenar, ncepnd cu comuna primitiv, predominnd absolut pn la sfritul secolului XIX. Din pcate, este nc utilizat pe scar larg n numeroase ri i n numeroase firme. Implicarea i participarea salariailor vizeaz att latura informaional-logic a acestora, ct i cea afectiv. A doua latur, axat pe constituirea spiritului de echip, tinde s fie preponderent i cunoate o amplificare rapid n ultimii ani, dovad proliferarea managementului i abordrilor participative. Acordarea de asisten, de sprijin i de suport, informaional, afectiv, logistic etc, constituie o direcie de aciune major pentru a diminua rezistena la schimbrile din cadrul IMM-ului. Aa cum rezult din nsi formularea de mai sus, prin aceast direcie de aciune se au n vedere ambele straturi generatoare de rezisten la schimbare. Gradul de utilizare i efectele practicrii lor sunt n continu cretere. Un instrument i totodat o expresie major a acestei tendine o reprezint proliferarea consultanilor i consilierilor n management,

concomitent cu profesionalizarea managerilor din organizaii. Ultima direcie major de aciune, dar nu cea mai puin important, o constituie educaia i trainingul salariailor i celorlali stakeholderi . n viziunea modern, aceasta se operaionalizeaz printr-o mare varietate de modaliti de formare, perfecionare, mentoring, coaching etc, adresndu-se concomitent intelectului i sufletului. Prin intermediul su se dezvolt scrile de valori i de ateptri, abilitatea i atitudinile necesare iniierii, participrii i derulrii schimbrilor, antidot eficace mpotriva rezistenei la schimbare. Amploarea maxim o nregistreaz acest tip de abordare n ntreprinderile mici i mijlocii care nva. Trebuie subliniat faptul c: Cele cinci direcii de diminuare a rezistenei la schimbare nu se exclud! Ele pot i trebuie s fie combinate n anumite proporii, n funcie de caracteristicile IMMului, schimbrilor preconizate i persoanelor implicate; Tendina, din ce n ce mai puternic n ultimele decenii, este de focalizare i combinare a ultimelor trei tendine preconizate.

DIRECII

Explicare i convingere Presiune i coerciiune

Implicare i participare

Sprijinire i suport Educaie i training

Figura nr. 4 - Direcii de aciune pentru diminuarea rezistenei la schimbare 4. Realizarea schimbrilor strategice preconizate Implementarea schimbrilor strategice este un proces complex care implic modificri de fond n perimetrul componentelor procesuale i structurale ale firmei. n vederea obinerii i evidenierii eficacitii de ansamblu a strategiei, se recomand efectuarea integral schimbrilor strategice, care se reflect ntr-o serie de perfecionri dintre care cele mai semnificative sunt: tehnice, concretizate n achiziionarea unor echipamente mai performante, realizarea de noi produse i tehnologii etc.; economice, reflectate n asigurarea de resurse materiale, financiare etc., ameliorarea mecanismelor de fundamentare ideterminare a costurilor,

dezvoltarea reetelor de distribuie, conlucrarea cu noi furnizori, mbuntirea relaiilor bancare, contactarea unor clieni noi etc; umane, respectiv angajarea unor noi salariai, dezvoltarea culturii organizaionale, mbuntirea structurii socio-profesionale a angajailor prin organizarea unor programe de training, calificare, perfecionare .a. i mbuntirea organizrii formale etc.; manageriale, materializate n ameliorarea funcionrii sistemului de management i a subsistemelor manageriale, promovarea unui instrumentar managerial modern, mbuntirea organizrii procesuale i structurale, modernizarea componentelor informaionale etc. De reinut c adesea IMM-urile efectueaz numai o parte din schimbrile preconizate, cel mai adesea tehnice i economice, neglijnd celelalte elemente, care influeneaz negativ funcionalitatea i rezultatele firmei. 5. Evaluarea rezultatelor strategiei Aceast faz a implementrii strategiei const n compararea permanent a rezultatelor scontate ale operaionalizrii soluiilor strategice de realizare a misiunii i obiectivelor fundamentale ale firmei cu efectele obinute. Evaluarea strategiei se realizeaz pe parcursul implementrii strategiei (evaluare parial) sau la finalizarea aplicrii strategiei (evaluarea final). Dei evaluarea strategiei trebuie s aib n vedere att efectele cuantificabile, ct i cele necuantificabile, ntreprinztorii pun accent pe elementele comensurabile, n detrimentul celor necuantificabile, care dei sunt mai puin vizibile, asigur sustenabilitatea activitilor firmei pe termen lung. De asemenea, practica a demonstrat c evalurile efectuate n IMM-uri in cont ntr-o msur redus de tipul de strategie, n funcie de care elementele de ordin cantitativ i/sau calitativ se manifest cu intensiti diferite. 6. Efectuarea de perfecionri Deoarece este aproape imposibil de luat n considerare toate variabilelor endogene i exogene care influeneaz comportamentul strategic al firmei, pe parcursul implementrii strategiei, dar i n finalul acesteia, n urma analizelor i evalurilor efectuate, se pot concepe, declana i operaionaliza anumite corecii i perfecionri. n acest sens se impune o abordare preventiv, din partea managerilor, pentru a se prentmpina manifestarea unor disfuncionaliti majore n procesul de implementare, dar i o conduit corectiv, care s asigure eliminarea cauzelor generatoare de abateri negative. n ntreprinderile mici i mijlocii din Romnia derularea procesului strategic necesit numeroase corecii i perfecionri deoarece, n marea lor majoritate, strategiile sunt elaborate i operaionalizate de ntreprinztori, rar de manageri i consultani profesioniti, care nu posed suficiente cunotine manageriale i nici nu aloc suficient timp complexelor procese de elaborare i implementare a strategiei. 5.11. Impactul strategiei intreprenoriale asupra funciilor managementului Dup cum tim procesul tipic de management, este alctuit , din previziune, organizare, coordonare, antrenare i control evaluare, componente principale denumite funciile

managementului, care se exercit n toate firmele, indiferent de dimensiuni. n cele ce urmeaz vom puncta succint modul n care strategia intreprenorial influeneaz funciile conducerii: A. Previziunea. Raportul dintre strategia intreprenorial i previziune este dual de la parte la ntreg i de la ntreg la parte. De la parte la ntreg ntruct strategia reprezint concretizarea previziunii pe termen lung, form component a previziunilor. De la ntreg la parte, deoarece strategia, avnd orizontul cel mai mare (3-5 ani) i sfera de cuprindere cea mai larg (ntreaga firm) servete drept fundament previziunilor pe termen mediu i lung, politicilor i programelor, att globale ct i pe domenii. Trebuie specificat faptul c n ntreprinderile mici i mijlocii predomin abordrile pe perioade mai reduse. Dintre formele de concretizare a previziunii prognozele, planurile i programele - cele mai des ntlnite sunt programele, urmate de planuri, n timp ce prognozele se ntocmesc ocazional, de regul la nivelul firmelor mijlocii. Practicarea strategiilor n IMM-uri are o mare influen pozitiv asupra ansamblului proceselor de previziune. IMM-urile care-i bazeaz managementul pe strategii, exercit procese de previziune mai intense i mai eficace avnd o contribuie substanial la asigurarea sustenabilitii i competitivitii acestora. B. Organizarea Influena strategiei intreprenoriale asupra funciei de organizare const n: n primul rnd st la baza organizrii de ansamblu a firmei, condiionnd direct i indirect caracteristicile eseniale ale sistemului organizatoric i ale sistemului informaional prin care acesta se concretizeaz; n al doi-lea rnd coninutul strategiei globale a firmei i ndeosebi coninutul strategiilor pe domenii influeneaz organizarea la nivelul celor 5 funciuni: strategiile de cercetare dezvoltare influeneaz funciunea de cercetare - dezvoltare, strategiile de producie, funciunea de producie, strategiile de marketing sau de vnzare, funciunea comercial, strategiile de resurse umane funciunea de personal, iar strategiile financiare funciunea financiar-contabil; Conceperea i implementarea strategiilor intreprenoriale de ansamblu sau pariale asigur un fundament net superior pentru proiectarea i implementarea de soluii organizatorice eficace. Din pcate, aa cum am menionat deja, procentul IMMurilor n care se produce aceast situaie este relativ redus.

C. Coordonarea Activitile de coordonare sunt influenate de strategie nu n mod direct ci n mod indirect, prin intermediul funciilor de previziune i organizare. Comparativ cu celelalte funcii, la nivelul coordonrii impactul strategiei este mai puin pregnant i mai dificil de relevat. D. Antrenarea

Influena strategiei intreprenoriale asupra funciei de antrenare este ampl ntruct obiectivele motivrii i resursele alocate n acest scop decurg n mod nemijlocit din obiectivele i resursele strategice ale firmei. Modificarea obiectivelor IMM-ului i a fondurilor utilizate n cadrul firmei se reflect n redirecionarea proceselor de antrenare i modificarea fondurilor alocate pentru motivarea anumitor specialiti i grupe de specialiti. Strategiile elaborate profesionist, ndeosebi cele privitoare la resursele umane, influeneaz pozitiv semnificativ coninutul i eficacitatea proceselor de antrenare. E. Control-evaluarea Strategia influeneaz procesele de control evaluare n special prin criteriile i standardele de performan stabilite. Obiectivele, termenele, resursele etc. incorporate n strategia adoptat, devin n procesele de control evaluare criterii de evaluare, cadre sau puncte de referin. nsui coninutul proceselor de control evaluare difer n funcie de tipul de strategie. Spre exemplu, o strategie de redresare pune un foarte mare accent pe controlul i evaluarea n domeniul financiar contabil n vederea utilizrii ct mai bune a resurselor existente, contribuind la revenirea firmei la standardele i performanele existente cu civa ani de zile n urm. Concluzionnd, strategia influeneaz semnificativ funciile manageriale, att individual ct i n ansamblul lor. O strategie intreprenorial care respect cerinele tiinei managementului, va facilita i determina n mare msur exercitarea eficace a acestor funcii. Desigur, coninutul i modul de exercitare a funciilor manageriale au un impact relevant asupra strategiei. i n aceast situaie ca n majoritatea celor semnificative managerial se manifest relaii de interdependen, cu multiple efecte n planurile managementului n ansamblul su i ale performanelor organizaiei. 5.12. Influena strategiei intreprenoriale asupra subsistemelor de management Influena strategiei intreprenoriale asupra sistemului de management i a componentelor acestuia - decizional, metodologic, informaional i organizatoric - este cu att mai ampl i mai uor de evideniat cu ct firma respectiv are o dimensiune i o complexitate mai mare a activitilor. De aceea influena maxim a strategiei o regsim la nivelul firmelor mijlocii, care se aproprie de nivelul firmelor mari, iar influena cea mai redus la nivelul microfirmelor. Avnd n vedere c la baza proiectrii/reproiectrii sistemului de management al firmei se afl elaborarea strategiei, putem spune c strategia determin nemijlocit modul de funcionare a celor 4 subsisteme manageriale. Mai mult dect att, strategia intreprenorial genereaz modificri la nivelul fiecrui subsistem managerial chiar dac acesta nu este reproiectat , deoarece caracteristicile constructive i funcionale ale subsistemelor de management se subordoneaz realizrii misiunii i obiectivelor strategice i operaionalizrii opiunilor strategice. Astfel : a. La nivelul sistemului decizional apar noi decizii tactice i curente i/sau se modific modul de concepere adoptare i fundamentare a unei pri apreciabile a deciziilor utilizate i n perioada precedent. Spre exemplu dac se adopt o strategie complet, care implic nnoiri i modernizri substaniale de produse i tehnologii, n mod necesar managerii de nivel superior, mediu i inferior, vor trebui

s adopte numeroase decizii inexistente n perioada precedent referitoare la: achiziionarea de noi utilaje i tehnologii, contractarea de asisten tehnologic, cumprarea de noi AMC-uri i SDV-uri, achiziionarea de materii prime i materiale pentru noile produse, construirea de noi spaii de producie i modernizarea celor existente, organizarea noilor fluxuri de fabricaie, angajarea de noi specialiti, marketing i promovarea de noi produse, contractarea de noi credite, stabilirea de relaii noi cu distribuitorii i cumprtorii etc. b. Referitor la sistemului meodologico-managerial strategia impune apelarea la noi sisteme i metode manageriale i modificarea modului de utilizare a metodelor i tehnicilor folosite i n perioada anterioar. Spre exemplu, adoptarea strategiei oportunistice, centrat pe valorificarea unei nie identificate pe piaa unei ri vecine, antreneaz dup sine : utilizarea managementului prin obiective /sau bugete, folosirea de analize SWOT sau diagnostic, introducerea managementului prin proiecte, modificarea tabloului de bord al ntreprinztorului prin incorporarea de obiective criterii i rezultate referitoare la nia de pia avut n vedere. De asemenea n punctele la ordinea de zi ale edinelor ntreprinztorului i n coninutul lor vor apare elemente noi privind fabricaia i exportul pentru nia respectiv. n mod similar se vor produce modificri i n utilizarea altor metode i tehnici manageriale cum ar fi lista de prioriti, delegarea, graficul de munc sptmnal sau zilnic etc. Aadar rezult c schimbrile n plan metodologicomanagerial sunt substaniale. c. n ceea ce privete sistemului informaional, strategia intreprenorial determin culegerea i prelucrarea de noi informaii, modificarea sau renunarea la anumite categorii de informaii, situaii sau proceduri informaionale utilizate n perioada precedent. Tot cu titlu exemplificativ, ne referim la o strategie complet, care are n vedere remodelarea de ansamblu a sistemelor, tehnic, economic, uman i managerial ale firmei. ntr-o asemenea situaie sistemul informaional, n ansamblul su va trebui reconceput, subordonndu-l implementrii strategiei firmei. n mod obligatoriu se va fundamenta pe un sistem informatic modern, sau dac acesta exist, se va moderniza n funcie de noile generaii de calculatoare, baze de informaii i programe soft. Totodat vor apare noi categorii de informaii privitoare la piaa , centrate pe noile produse i servicii ce vor fi comercializate, pe nnoirea utilajelor, echipamentelor, tehnologiilor, pe diversificarea materiilor prime i materialelor, pe reconceperea fluxurilor economice i umane, introducerea noilor sisteme manageriale etc. Concomitent se va renuna la informaiile, fluxurile informaionale, procedurilor informaionale care se refer la activitile, operele, piesele, produsele, tehnologiile, sistemele de organizare i control, gestiune a materialelor, managementului resurselor umane etc. la care se renun. d. Referitor la sistemului organizatoric, se produc modificri n sarcinile competenele i responsabilitile anumitor manageri i specialiti, n felul coninutul i frecvena relaiilor funcionale, de cooperare, stat major etc. dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei. Modificrile n sistemul organizatoric se vor reflecta n organigrama, regulamentul de organizare i funcionare, descrierile de posturi i funcii. Spre exemplu n cadrul strategiei strategiei oportunistice focalizat pe pe valorificarea unei nie identificate ntr-o ar vecin este foarte

probabil s apar noi posturi i chiar compartimente care se vor ocupa de de proiectarea, fabricarea, marketarea i comercializarea produselor i sau serviciilor pe noua pia. ntr-o asemenea situaie configuraia de ansamblu a organizaiei va suferi modificri, vor aprea noi sarcini, posturi i chiar compartimente n cadrul firmei, prin care se execut de fapt noile produse, tehnologii etc. Firete, n paralel unele din sarcinile, atribuiile etc. executate n perioada anterioar, se vor modifica sau chiar vor disprea. Din toate acestea rezult c strategia are un impact substanial asupra proceselor i relaiilor managementului n ansamblul su, remodelndu-le la nivelul principalelor subsisteme manageriale. Firete, asupra tuturor modificrilor, ntreprinztorii i managerii angajai de ei vor avea o influen considerabil. Personalitatea, pregtirea, viziunea i interesele lor se vor reflecta n parametrii subsistemelor manageriale enumerate i a sistemului managerial n ansamblul su.

CAPITOLUL 6 CONSULTAN MANAGERIAL PENTRU ASIGURAREA RESURSELOR FINANCIARE

6.1. Necesitile de finanare pentru IMM-uri Problema cea mai dificil pentru un ntreprinztor cel puin aceasta este percepia quasiunanim - o reprezint asigurarea resurselor financiare necesare constituirii, funcionrii i dezvoltrii firmei. Iat de ce, nainte de a ne ocupa de multiplele aspecte implicate de managementul curent al firmei de ctre ntreprinztor, considerm absolut necesar s abordm principalele aspecte privitoare la finanarea ntreprinderilor mici i mijlocii, n principal din perspectiva ntreprinztorului. Subliniem acest ultim aspect ntruct majoritatea abordrilor trateaz problematica finanrii activitilor intreprenoriale prioritar din punctul de vedere al furnizorilor de fonduri, mai ales al bncilor i fondurilor cu capital de risc. Din aceast perspectiv este recomandabil s stabilim n primul rnd de ce ntreprinztorul are nevoie de fonduri i la ce le utilizeaz. Rspunsul la aceste ntrebri l constituie lista necesitilor i destinaiilor finanrilor intreprenoriale, pe care o prezentm n tabelul urmtor. Principalele necesiti i destinaii ale finanrilor intreprenoriale Tabelul nr. 1 Nr. Necesiti crt. 1 Pregtirea demarrii unei afaceri Destinaii - realizarea unei dezvoltri tehnice de produs sau tehnologie, ca baz a viitoarei afaceri; - efectuarea unei cercetri de pia pentru a determina fezabilitatea viitoarei afaceri; - comandarea unui studiu de fezabilitate sau a unui plan de afaceri. - asigurarea capitalului social depus pentru avizele de nfiinare; - plata notarului, juristului etc. - capitalul de lucru circulant iniial pentru aprovizionrile necesare; - cumprarea de echipamente, asigurarea de spaii etc. - cumprarea unei firme, a activelor tangibile (echipamente, dotri, stocuri) intangibile (marca produsului, patente, dreptul de copyright etc.) - cumprarea unei francise - cumprarea de materii prime, materiale - plata salariilor - plata utilitilor - plata chiriilor - plata altor datorii curente - achiziionarea de noi echipamente - cumprarea de noi materii prime, materiale etc. Observaii - Fonduri proprii

nfiinarea firmei sau a afacerii

- Fonduri proprii predominant i mprumutate

Cumprarea unei afaceri existente

- Fonduri proprii, atrase i mprumutate

Asigurarea capitalului circulant de lucru permanent i sezonier nlocuirea de echipamente i utilaje uzate i de

- Fonduri mprumutate

- Fonduri proprii i, de regul, mprumutate

Nr. crt. 6

Necesiti

Destinaii

Observaii

tehnologii - cumprarea de noi tehnologii; nvechite - cumprarea de noi SDV-uri i AMC-uri Dezvoltarea firmei - achiziionarea de noi echipamente - Fonduri proprii, - modernizarea echipamentelor i cldirilor mprumutate i existente atrase - derularea de activiti de cercetaredezvoltare tehnic - efectuarea de cercetri de pia - cumprarea de noi materii prime, materiale etc - angajarea de noi salariai - capital circulant de lucru suplimentar Noi spaii de - cumprarea de terenuri - Fonduri producie, - construirea de noi spaii mprumutate, comercializare, - cumprarea de cldiri existente atrase i proprii administrative etc. - adaptri i modernizri a spaiilor cumprate

Dintre necesitile menionate, din ce n ce mai important devine dezvoltarea firmei pe baz de inovare. n condiiile rapidelor progrese tiinifice i tehnice contemporane, ritmul de uzur moral al echipamentelor se accelereaz foarte mult. Ca urmare, continuarea funcionrii firmelor depinde din ce n ce mai mult de capacitatea lor de a inova, apelnd la produse, echipamente i tehnologii cu caracteristici tehnice i economice competitive, n contextul internaionalizrii activitilor. n determinarea necesitilor de finanare este necesar s se aib n vedere urmtorul set de cerine: identificarea tuturor necesitilor de finanare ale firmei; divizarea necesitilor de finanare n imperative i opionale; dimensionarea riguroas a sumelor necesare pentru a satisface fiecare necesitate; stabilirea perioadelor n care necesitile de fonduri trebuie i pot fi satisfcute (scurte, medii i lungi); determinarea necesitilor care pot fi finanate din surse proprii; stabilirea necesitilor pentru care, n perioada urmtoare, se fac demersuri pentru obinerea de finanri externe firmei. Completa i riguroasa determinare a necesitilor de finanare ale firmei este condiionant pentru succesul aciunii intreprenoriale nou nfiinate sau n curs de derulare.

6.2. Surse posibile de finanare ale ntreprinztorilor

Pentru satisfacerea necesitilor financiare ale firmei n condiii ct mai avantajoase, ntreprinztorul-manager trebuie s cunoasc care sunt sursele posibile pentru obinerea banilor i termenii n care ele acord finanri. n figura nr. 1, prezentm un tablou sintetic cu sursele de finanare a ntreprinderilor mici i mijlocii. Fr a intra n detalii, n continuare comentm succint o parte dintre sursele poteniale de finanare, pe cele mai uzuale i eficace tratndu-le separat n paragrafele urmtoare. Resursele financiare proprii ale ntreprinztorului reprezint, ca regul, baza financiar de demarare a afacerii. Sursele fondurilor personale pot fi: economiile proprii; veniturile din plasamente n investiii; poliele de asigurare pe via, care pot fi utilizate pentru obinerea de credite personale, firete, dup ce au o valoare apreciabil; ipotecile pe locuina proprie sau pe alte bunuri personale n virtutea crora se obin credite la banc; mprumuturi personale bazate pe prestigiul i credibilitatea ridicate ale propriei persoane; cartea de credit personal. De regul, ntreprinztorul apeleaz la mai multe din sursele prezentate, n funcie de Resurse personale ale necesiti i de msura n care este dispus s rite personal n finanarea afacerii. Convenionale (clasice) Resursele familiei i ale prietenilor pot fi, de asemenea, o ntreprinztorului a unei surs de finanare firme. Ele au o structur similar cu cele ale ntreprinztorului. Accesibilitatea lor depinde de credibilitatea ntreprinztorului i de potenialul economic i caracteristicile membrilor de Resursele familiei i prietenilor familie i prietenilor. Francisingul*, prin elementele puse la dispoziie de franciseur marc, sistem de management, producie i comercializare, training, consultan etc. reprezint o important Veniturile i patrimoniul finanare indirect n natur, asigurnd o parte apreciabil din resursele necesare demarrii i ntreprinderii respective derulrii unei afaceri. n absena francizei, valoarea respectiv ar trebui finanat cu lichiditi Surse de ctre ntreprinztor. de Resursele partenerilor de afaceri reprezint una dintre Parteneri devechi i eficace cele mai afaceri finanare modaliti de atragere de resurse financiare de ctre un ntreprinztor. Ea se poate practica n relaiile cu furnizorii de materii prime, materiale, utiliti etc. sau cu distribuitorii i clienii Bncile comerciale firmei. n esen, atragerea de resurse financiare de la parteneri se realizeaz prin decalarea plii obiectului tranzaciei comerciale de preluare i/sau respectiv expedierea produsului Cooperativele de credit respectiv. Mai concret, n relaiile cu furnizorii se primesc materii prime, materiale etc. i se trece la utilizarea lor n producie, plata efectundu-se ns dup o anumit perioad convenit prin contract. Utilizarea resurselor materiale livrate de furnizori fr a le plti, echivaleaz cu Emisiunea fr dobnd. Printr-o atragerea de ctre firm a unui capital de valoarea respectivelor resurse,de aciuni pe piaa de Neconvenionale capital asemenea abordare se evit apelarea le un credit curent pentru plata furnizorilor. n mod
Fondurile cu capital de risc Leasingul
*

Vezi tratarea pe larg a francisingului n paragraful 4.3. al lucrrii.

Francisingul Factoringul Granturile

Figura nr. 1 - Principalele surse de finanare ale ntreprinderilor mici i mijlocii analog se deruleaz relaia i cu distribuitorii sau clienii firmei. Acetia vireaz n avans o sum de bani firmei productoare sau furnizoare pentru marfa ce le va fi livrat ulterior. Aceast sum constituie o finanare a firmei productoare care, altminteri, ar fi trebuit s utilizeze propriile lichiditi sau credite. Acest mod de finanare, care se mai numete i finanarea prin capital comercial, se practic, de regul, ntre firme care au relaii comerciale ndelungate i ncredere reciproc. Furnizorii i clienii accept un asemenea sistem, de regul, cnd au interese deosebite n relaia cu ntreprinztorul i firma sa. n mod obinuit, n asemenea situaii partenerii de afaceri primesc n contrapartid anumite faciliti

la pre. Furnizorii solicit preuri ceva mai mari dect cele practicate n mod curent pe pia, iar clienii, dimpotriv, cumpr la preuri mai reduse dect cele obinuite. Pentru ntreprinztor i firma sa, obinerea de credit comercial de la furnizorii i clienii lui este deosebit de avantajoas, ntruct obine capitalul circulant necesar rapid, fr garanii i dobnd, pe msura necesitilor aprovizionrii i vnzrii. Dezavantajele rezid n oferirea n contrapartid de avantaje de pre furnizorilor i clienilor i n crearea unei anumite dependene fa de acetia. Practica economic arat c obinerea de credit comercial de la partenerii de afaceri este una dintre cele mai profitabile modaliti de finanare a propriei afaceri, care se recomand s fie utilizat ori de cte ori este posibil. Emisiunea de aciuni pe piaa de capital 1,2 este o alt potenial surs de capital pentru firmele mici i mijlocii. Cnd o firm dorete s emit aciuni, ea are dou posibiliti: prin ofert public sau prin plasament privat. Documentaiile necesare i procedurile de urmat sunt sensibil diferite. Pentru a le putea realiza, firma respectiv trebuie d apeleze la o societate de valori mobiliare sau la o firm de consultan care s-i pregteasc documentaia respectiv i s-i acorde asistena necesar pe parcursul ntregului proces. ntruct aceast modalitate de finanare prezint o specificitate ridicat, ea este mai puin utilizat de firmele mici i mijlocii. Practica arat c microfirmele nu apeleaz la aceast modalitate de finanare, firmele mici extrem de rar, iar firmele mijlocii n proporii destul de reduse, chiar i n rile cu piee de capital dezvoltate i cu ntreprinztori care parial posed cunotinele de baz privind piaa primar i secundar de capital i cerinele generale de operare pe aceasta. Avantajele ntreprinztorului i firmei de utilizare a atragerii de capital prin emisiunea de aciuni pe piaa de capital rezid n obinerea acestuia fr a fi necesare garanii i lichiditi. Dezavantajele rezid n specificitatea procesului, costurile relativ ridicate ale pregtirii emisiunii de aciuni, insuficientul control asupra desfurrii procesului de atragere a capitalului i a rezultatelor ce se vor obine, implicarea n afacere de parteneri necunoscui, riscul pierderii controlului asupra firmei. Cooperativa de credit reprezint o instituie de ntrajutorare financiar clasic ntre mai multe persoane fizice sau juridice , care cotizeaz periodic cu anumite sume la cooperativ, de la care se pot mprumuta apoi n condiii relativ avantajoase. n Romnia, cooperativele de credit sunt mai puin rspndite*, dei n perioada interbelic nregistraser o dezvoltare medie, comparativ cu nivelul proliferrii lor n Europa. Sumele accesibile nu sunt foarte mari, iar pentru a avea acces, trebuie s devii membru al cooperativei i s cotizezi o anumit perioad. Practica mondial arat c la cooperativele de credit apeleaz n special microntreprinderile. Factoringul este un sistem care permite finanarea unei firme n faza n care deruleaz activitile comerciale i are de primit sume pentru produsele vndute. n esen, factoringul const n preluarea de ctre o instituie financiar (banc, societate mobiliar etc.) a drepturilor de creane aferente produselor vndute, n condiiile achitrii imediate, firmei n cauz, a unei pri majore din contravaloarea sumei de ncasat**. Avantajul firmei mici const n faptul c poate s obin imediat lichiditi pentru produsele vndute, n schimbul cedrii
1 2 *

P. Toriel, Nouvelle conomie et Financement, Rapport du Projet, Otawa, 1994. *** Financing SME in Romania, OCDE, Bucharest, 1999 n Romnia o anumit varietate de cooperative de credit s-a dezvoltat n ultimii ani sub denumirea de bnci populare, structurate, ca urmare a modificrilor de legislaie operate n vara anului 2000. * De regul, acesta este n jur de 15-20%.

unui procent din veniturile de ncasat. n plus, instituia financiar, odat cu preluarea procentelor, i asum integral riscurile privitoare la ncasarea veniturilor prevzute n contract. Cercetrile efectuate n Europa Vestic, de cunoscuta firm de consultan Deloite Touche Ross, au relevat c cele mai frecvente surse de finanare pentru firmele mici i mijlocii sunt bncile comerciale, bncile de investiii i societile de leasing1. Granturile, care n condiiile programului de asisten al Uniunii Europene pentru Romnia, pentru perioada 2007-2013, reprezint o surs apreciabil de finanare pentru IMMuri. n Romnia vor fi operaionalizate opt tipuri de programe de dezvoltare economic i social cu finanare de la Uniunea European i Romnia, cu o valoare total de circa 30 miliarde de euro. La patru dintre acestea Programul Operaional Regional (POR), Programul Operaional (POS), de competitivitate economic i Planul naional de Dezvoltare Rural (PNDR), Programul Operaional (POS) pentru dezvoltarea Resurselor Umane, IMM-urile pot accesa n mod direct granturi a cror valoare poate ajunge pn la cteva milioane de euro. La celelalte patru programe, IMM-urile devin beneficiare indirect de finanare prin subcontractri i furnizri de produse i servicii pentru organizaiile care sunt beneficiare directe de granturi. 6.3. Obstacole majore n obinerea finanrii de ctre ntreprinztori Practica intreprenorial-managerial demonstreaz c obinerea resurselor financiare de ctre ntreprinztorii mici este un proces complex i anevoios, necesitnd abiliti i eforturi deosebite. ntreprinztorii se confrunt i trebuie s depeasc numeroase obstacole care, n funcie de proveniena lor, se pot divide n dou categorii: aferente propriei persoane i afaceri; contextuale, ce deriv din nivelul dezvoltrii economice, strategiile i abordrile financiare ale instituiilor de resort din fiecare ar. n tabelul nr. 2 prezentm o sintez a acestor obstacole. Principalele obstacole n finanarea ntreprinderilor mici i mijlocii n Romnia Tabelul nr. 2 Nr. Obstacolele finanrii crt. Categoria de obstacole 1 Aferente - Resurse proprii reduse ale ntreprinztorului, utilizabile ntreprinztorului i pentru finanarea afacerii afacerii respective - Conturarea insuficient a afacerii de finanat, n ansamblu i pe componente - Nedeterminarea exact i riguroas a fezabilitii i profitabilitii afacerii - Insuficientele cunotine financiare ale ntreprinztorului pentru pregtirea afacerii i susinerea sa n faa posibililor finanatori
1

*** Finance for Owner Managed Business, Deloite Touche Tohmatsu International, 1994.

Nr. crt. Categoria de obstacole

Obstacolele finanrii - Necunoaterea de ctre ntreprinztor a surselor posibile de finanare - Necunoaterea de ctre ntreprinztor a instituiilor i organizaiilor de consultan pentru IMM-uri - Potenial i abiliti de negociere reduse ale ntreprinztorului n relaiile cu finanatorii - Oferta de finanare a IMM-urilor este net inferioar cerinelor de finanare ale acestora - Reticena pronunat a multor instituii financiare n a finana IMM-urile - Numeroase instituii financiare, mai ales din rile n tranziie la economia de pia, cum este Romnia, nu posed know-how-ul necesar finanrii IMM-urilor - Absena sau redusa dezvoltare n Romnia a unor instituii ale sistemului financiar-bancar cu aport substanial n finanarea IMM-urilor n rile dezvoltate: bnci de investiii fonduri de risc bursa de valori - Insuficienta reglementare i dezvoltare a unor sisteme moderne de finanare a IMM-urilor: leasing-ul francising-ul factoring-ul - Redusa dezvoltare a fondurilor de garantare i cogarantare - Costul relativ ridicat al serviciilor de consultan pentru obinerea de finanri de ctre IMM-uri - Interzicerea prin lege a acordrii de credite numai pe baz de planuri de afaceri - Cerinele exagerat de mari ale instituiilor financiar-bancare fa de contribuiile proprii ale ntreprinztorilor i firmelor, la investiiile pentru care se solicit credite - Garanii excesive impuse de bnci pentru acordrile de credite, uneori peste 200% fa de suma solicitat - Tendina finanatorilor de a subevalua garaniile n natur ale firmelor mici i mijlocii - Dobnzi excesiv de mari pentru creditele acordate, att n lei ct i n valut* - Dobnzi fluctuante la credite, ceea ce face imposibil elaborarea de planuri de afaceri riguroase i respectarea lor

Contextuale ntreprinderii mici i mijlocii

De regul, dobnda la un credit pentru investiii n valut n Romnia este de 12-16%, mai mult dect dublul celei practicate n U.E. sau SUA.

Nr. crt. Categoria de obstacole

Obstacolele finanrii - Durata insuficient de mare pentru care bncile accept s acorde credite - Neacceptarea frecvent de perioade de graie la creditele pentru investiii sau fixarea de perioade prea scurte - Anemice scheme publice de finanare a IMM-urilor n Romnia* - Absena unui amplu i operaional program naional de facilitare a accesului IMM-urilor la finanare - Birocraia - Corupia

Sinteza obstacolelor ncorporate n tabel poate servi i ca cheklist pentru ntreprinztori, naintea nceperii demersului pentru obinerea finanrii, n vederea completrii informaiilor i know-how-ului necesar i a stabili elementele asupra crora trebuie s se direcioneze demersurile de finanare. 6.4. Finanarea firmei prin banc Sursa de finanare cea mai accesibil i larg utilizat de ctre firmele de pretutindeni o reprezint banca. Este fireasc o astfel de situaie, ntruct banca este o organizaie specializat n comercializarea banilor. Cu toate acestea, relaia ntreprinztor-banc este deosebit de complex, n care ambele pri se confrunt cu nu puine situaii economice dificile. Aceast afirmaie este valabil pentru ntreaga palet de bnci cu care ntreprinztorii lucreaz: bnci comerciale bnci de investiii bnci de export bnci internaionale Pentru a avea succes n demersurile de obinere a finanrii necesare, mai ales a celei destinate dezvoltrii i investiiilor, este esenial ca ntreprinztorul s neleag modul de a gndi al bancherului*. Acesta dorete ntotdeauna s fie sigur c poate s-i recupereze banii mprumutai, concomitent prin dou ci: din ctigurile rezultate din afacerea creditat; din lichidarea activelor cu care s-a garantat. n plus, cnd riscul implicat este mai ridicat1,bancherul vrea s obin ntotdeauna un ctig mai mare.

Elemente suplimentare privind problemele i obstacolele cu care se confrunt firmele mici i mijlocii din Romnia n obinerea finanrii, se pot gsi n lucrarea O. Nicolescu, Financial Problems for Romanian SMEs and the Ways to Prevent and Eliminate Them, ACE Seminar, Bucharest, 1998. Bancher, reprezint termenul generic prin care desemnm reprezentantul bncii cu care acesta lucreaz (manager, ofier de creditare). N. Churchill, Bankes and Entrepreneurs, EFMD Seminar, Stijin, 1992.

Bazat pe aceast gndire, n practica bncilor s-au conturat mai multe criterii generale de finanare, a cror cunoatere este indispensabil de ctre ntreprinztori pentru a obine credite2: a) Bncile nu doresc s-i asume riscuri atunci cnd acord credite; b) ntreprinztorul trebuie s investeasc o sum ct mai mare din banii proprii i/sau ai firmei n afacerea care se crediteaz; c) ntreprinztorul este necesar s posede cunotine substaniale, s fie competent managerial i n domeniul afacerii de creditat; d) Asumarea de responsabiliti personale de ctre ntreprinztor n cadrul afacerii, prin aducerea de garanii personale (case, proprieti etc.) e) Prezentarea de ctre ntreprinztor a unui plan de afaceri care s-i demonstreze profitabilitatea i capacitatea de returnare a creditului; f) Finanarea aciunilor intreprenoriale care genereaz venituri imediate, cum ar fi cumprarea unui utilaj sau mrirea capitalului de lucru; de regul, bncile nu finaneaz proiecte de cercetare-dezvoltare, cercetare a pieii etc. g) Obinerea de la ntreprinztor de garanii superioare creditului, ca mrime i ct mai uor transformabile n lichiditi; h) Finanarea cu precdere a firmelor care doresc i au posibilitatea s se dezvoltare. Pe baza cunoaterii i lurii n considerare a acestor criterii, ntreprinztorul poate declana procedura de obinere a creditului. Potrivit specialitilor3, aceasta variaz foarte puin, n elemente de detaliu, de la o banc la alta. n esen, procedura ncorporeaz 5 etape sau faze: 1) ntocmirea dosarului de obinere a creditului, care, pe lng cererea expres de mprumut, ncorporeaz numeroase documente statut sau contract de societate, CV-ul ntreprinztorului, bilanul contabil pentru perioadele anterioare, bugete de venituri i cheltuieli, planul de afaceri etc. Modul de prezentare a acestor documente, perioadele la care se refer, difer parial de la o banc la alta. ntocmirea dosarului prezint o importan deosebit pentru obinerea creditului; de aceea, trebuie realizat cu foarte mult minuie, astfel nct s pun n valoare la maximum atuurile firmei i ale afacerii proiectate pentru obinerea creditului. Specialitii1 recomand ca, n ntocmirea dosarului de creditare, s se acorde atenie aspectelor cuprinse n tabelul urmtor. Reguli de ntocmire a dosarului de creditare Tabelul nr. 3 Nr. crt.
2

Reguli

S. Vig, a Universal Model for Financing SMEs Can Exist?, Conferina Global Interaction on Banking for Artisans and Small Business, San Marino, 1995. K. Suzuki, SMEs Financing in Central Europeean Countries, Based on Experiences in Hungary, the Czech Republic and Poland, in System for Financing New Emerging Private Entreprises in Transition Economies, OCDE Procedings, Paris, 1996, p. 45
N. Churchill, op. cit

1 2 3 4 5 6 7

- Amplific atractivitatea activelor existente, crescnd astfel mrimea viitoarelor garanii - Reliefeaz viitoarele surse ascunse de generare de venituri, avnd n vedere c nu toate activele firmei sunt tangibile i se regsesc n evidenele sale contabile - Pune n valoare contractele pe care le ai cu clienii, distribuitorii i furnizorii de echipamente, ansamble, piese, materii prime etc. - Evidenieaz n mod convingtor, cu argumente, c banca i poate recupera oricnd creditul acordat din valorificarea garaniilor firmei* - Realizeaz ct mai mult din analizele asupra profitabilitii, lichiditii, garaniilor etc. proiectului, pe care, n mod normal, le face banca, ajutnd astfel n munca reprezentantului bnciilor* - Subliniaz c succesul acestui proiect reprezint baza pentru o nou dezvoltare i deci un nou credit de la banc - Elaboreaz adresa de solicitare a creditului cu mult atenie, avnd grij: s par realist (chiar dac nu reflect integral realitatea) s evidenieze existena viziunii clare asupra finalitii i coninutului proiectului, concomitent cu disponibilitatea pentru aciune; ia n considerare preocuprile normale ale reprezentanilor bncii privind garaniile i lichiditile pentru rambursarea creditului 2) Evaluarea dosarului de creditare, dup normele specifice bncii implicate, avnd n vedere, cu prioritate, profitabilitatea afacerii, credibilitatea ntreprinztorului, realismul dimensionrii creditului, mrimea contribuiei firmei i/sau a ntreprinztorului la realizarea investiiei, capacitatea de a genera lichiditi, mrimea i natura garaniilor etc. 3) Decizia de acordare a creditului i completarea procedurilor implicate. n situaia definirii criteriilor de creditare, banca decide, de principiu, acordarea creditului. Dup negocierea termenilor creditului mrimea sumei, rata dobnzii, durata de rambursare, lungimea perioadei de graie, mrimea i frecvena ratelor de rambursare, dimensiunea i felul garaniilor etc. se completeaz documentele n care se nscriu aceste condiii i se semneaz de ambele pri. 4) Furnizarea creditului, prin transferarea de ctre banc a sumelor acordate n contul clientului i eliberarea lor n condiiile prestabilite pentru a asigura utilizarea conform destinaiei convenite. 5) Urmrirea derulrii finanrii i rambursarea creditului. Banca solicit firmei ntreprinztorului furnizarea periodic a anumitor informaii, pe ntreaga durat de rambursare a creditului. n plus, banca poate solicita ocazional, n funcie de circumstanele derulrii afacerii i a achitrii ratelor la credit, anumite situaii economice suplimentare. n cazul n care afacerea nu se deruleaz potrivit previziunilor, banca adopt i aplic msuri de protecie, care pot merge pn la executarea garaniilor.

Prin aceasta, ntreprinztorul demonstreaz c nelege problemele bancherului, atrgndu-l de partea sa.

Obinerea finanrii de la banc depinde, n ultim instan, de capacitatea ntreprinztorului de a constitui o relaie puternic cu reprezentanii bncii. Pentru aceasta, se recomand cunoaterea i luarea n considerare a anumitor elemente, prezentate succint n tabelul nr. 41. Repere de construire i dezvoltare a relaiilor dintre ntreprinztori i bancheri Tabelul nr. 4 Nr. Repere de considerat crt. 1 Intr n relaii cu o banc situat n vecintatea actualei sau viitoarei firme. 2 Realizeaz o ntlnire preliminar cu un reprezentant al bncii, ce poate s ofere informaiile necesare i, eventual, s fie implicat n viitorul proces de creditare. 3 Selecteaz i intr n relaii cu o banc i un reprezentant al su, n relaiile cu care ai un simmnt de confort. 4 Selecteaz i intr n relaie cu o banc i un reprezentant al su, ce sunt interesai n domeniul tu de afaceri. 5 Solicit la nceput reprezentantului bncii o opinie sau un sfat referitor la abordarea afacerii i nu acordarea creditului 6 Prezint un dosar complet i fundamentat a creditului, ntruct prima impresie este adesea decisiv. 7 Spune adevrul n dosar referitor la problemele delicate, ntruct descoperirea lor ulterioar poate compromite obinerea creditului i credibilitatea solicitantului. 8 Reliefeaz capacitatea afacerii de a genera suficiente venituri pentru a rambursa creditul acordat 9 Fii receptiv i flexibil fa de sugestiile reprezentantului bncii i nu te grbi s le respingi cnd le consideri nejustificate. 10 Fii rbdtor, ntruct procesul de acordare a creditului, frecvent ia mai mult timp dect apreciezi c este normal. 11 Concentreaz-i activitatea la o singur banc, ntruct faciliteaz dezvoltarea unor relaii umane i financiare funcionale i eficace. 12 Recomand partenerilor ti de afaceri banca respectiv pentru a apela la serviciile sale, ntruct reprezentanii bncii vor aprecia pozitiv acest gest. 6.5. Finanarea prin leasing Din ce n ce mai utilizat n majoritatea rilor, leasingul este un sistem prin care o firm-client primete permisiunea de a folosi anumite echipamente din partea firmei proprietare (de leasing), n schimbul plii periodice a anumitor sume. La sfritul perioadei de leasing, firma-client poate deveni, n schimbul achitrii unei anumite sume i proprietarul respectivului activ, dac este interesat. Toate aspectele implicate sunt Firma proprietar a Leasingul este reglementate precis printr-un contract de leasing.echipamentului un angajament ntre trei pri, aa cum se poate vedea din figura nr. 2. (lesorul)

B. Horn, op. cit. p. 605-606.

2 5

3-4

Furnizorul de echipament

1 Firma care utilizeaz echipamentul

Figura nr 2 - Schema leasingului1 Derularea tranzaciei de leasing poate fi prezentat - pe baza notaiilor din figura nr. 9 astfel: 1 - Firma-client a ntreprinztorului, care are nevoie de un echipament, discut cu furnizorul acestuia cumprarea sa. 2 - Firma-client realizeaz o nelegere cu firma de leasing, n vederea finanrii cumprrii echipamentelor dorite. 3.4 Firma de leasing i furnizorul de echipamente semneaz contractul de cumprare 5 - Echipamentul este livrat firmei-client a ntreprinztorului spre instalare i utilizare, potrivit termenilor contractului de leasing. Caracteristicile eseniale ale contractului de leasing sunt: Echipamentul se cumpr n mod special pentru a forma obiectul leasingului. Durata contractului de leasing este relativ ndelungat, corespunztor duratei de via a echipamentului respectiv*. Utilizatorul, firma-client, i asum att riscurile, ct i avantajele folosirii echipamentului respectiv. Principalele avantaje1,2 ale sistemului de leasing pentru firma-client, a ntreprinztorului, sunt urmtoarele: uurina superioar i perioada mai scurt aferent realizrii leasingului, comparativ cu un credit de dezvoltare obinut de la banc; aportul iniial n lichiditi al firmei-client pentru a realiza leasingul este mai redus dect cel necesar obinerii unui credit;
1

Veronika Chetlemark, The Role of Leasing Industries in Transition Economies, OCDE, Paris, 1998, p. 107-108 Tendina din ultimii ani este de a scurta aceast perioad, firma-client pltind ratele prevzute, inclusiv trana final i prelund activul respectiv n proprietate. J. Gallardo, Leasing to Support Small Business and Microentreprises, The World Bank, PRDC, Washington, 1997. D. Klein, Financing Emerging Private Entreprises in Transition Economies, OCDE, Paris, 1998.

 finanarea masiv de ctre firma de leasing a cumprrii activului, care poate s ajung pn la 100% din preul su de vnzare; eliminarea necesitii de a aduce garanii pentru obinerea finanrii de la compania de leasing; situaia lichiditii firmei-client nu este afectat de efectuarea leasingului; potenialul firmei ntreprinztorului de a obine credite de la banc rmne neschimbat; flexibilitatea sporit n efectuarea plilor periodice ctre firma de leasing; posibilitatea rennoirii echipamentelor firmei nu se reduce ca urmare a efecturii leasingului; meninerea capacitii firmei ntreprinztorului de a se adapta din punct de vedere al dotrii tehnice la noile progrese ale tiinei i tehnicii, de a valorifica oferta de noi echipamente i utilaje; valorificarea de ctre firma-client a facilitilor fiscale asociate leasingului, existente n fiecare ar; existena unei oferte de leasing relativ mari i n continu cretere n toate rile. n mod firesc, leasingul prezint i unele dezavantaje pentru firma care l utilizeaz: costul total al obinerii i utilizrii echipamentului prin leasing este mai mare dect atunci cnd este achiziionat n condiii obinuite; obinerea prin leasing numai a echipamentului nu i a serviciilor pe care firma furnizoare le ofer odat cu vinderea respectivului activ; nu toate echipamentele care se comercializeaz n prezent pot fi obinute n leasing. Din compararea avantajelor cu dezavantajele leasingului, rezult c primele predomin. Aa se explic de ce ritmul de cretere a finanrilor prin leasing este deosebit de rapid n aproape toate rile, solicitrile ntreprinztorilor fiind din ce n ce mai mari. 6.6. Scheme publice de finanare a ntreprinderilor mici i mijlocii Atenia crescnd acordat n ultimul deceniu ntreprinderilor mici i mijlocii n majoritatea rilor lumii, ca urmare a recunoaterii contribuiei lor majore la dezvoltarea economic i a faptului c sunt singurele generatoare de noi locuri de munc n economie, se reflect n punerea la punct a numeroase scheme publice de finanare. La baza proiectrii i operaionalizrii lor se afl dou concepii sensibil diferite: Scheme de finanare a IMM-urilor orientate pe baz de politici economice guvernamentale, care vizeaz atingerea anumitor obiective economice i sociale prin finanarea cu prioritate a anumitor categorii de firme. Adepii unei asemenea abordri sunt japonezii1, care n prezent finaneaz preferenial printr-o multitudine de scheme publice, ntreprinderile mici care se dezvolt puternic i cu un mare potenial de creare de locuri de munc. Scheme de finanare a IMM-urilor centrate pe cerinele pieii, care i propun s furnizeze resurse financiare, dar n condiii identice sau foarte apropiate de cele ale pieii.
1

D. Klein, op. cit. p. 13.

Grija principal este s nu se provoace distorsiuni n competiia pe pia, care s avantajeze anumite categorii de firme. Aceste scheme, care prevd subsidii modeste ale costurilor finanrii IMM-urilor, au un rol sensibil mai redus n stimularea lor. n Europa, Germania i Marea Britanie au abordri care se apropie n mare msur de acest model, n perioada anterioar utiliznd, ns, predominant precedenta abordare. Pentru Romnia, aflat n criz economic prelungit, cu o infrastructur financiar bancar slab dezvoltat, cel mai util pentru economia naional, populaie i sectorul de ntreprinderi mici i mijlocii este o finanare pe baz de politici economice guvernamentale. n Romnia schemele publice de promovare a finanrii IMM-urilor se pot divide, n principal, n patru categorii, aa cum se poate vedea n figura nr. 3.
Granturi

Fonduri de garantare

Scheme publice de finanare prin:

Credite subsidiate

Capital de risc

Figura nr. 3. Principalele tipuri de scheme de finanare a IMM-urilor n Romnia Scheme de finanare prin granturi ofer, n anumite condiii, fonduri nerambursabile ntreprinderilor mici i mijlocii. De regul, acestea au n vedere firmele din anumite ramuri ale economiei sau zone ale rii. Cel mai adesea, se finaneaz investiii n echipamente i utilaje i, mai rar, n capital circulant. Principiul de baz al acordrii granturilor este coparticiparea financiar, n sensul alocrii de ctre firma mic sau mijlocie a unei pri din fondurile necesare ntregului proiect, n limita unor cote minime, expres precizat. Asemenea scheme au fost operaionalizate prin intermediul unor fundaii CRIMM, FIMAN sau agenii guvernamentale Agenia Naional a ntreprinderilor Mici i Mijlocii, Agenia Naional de Dezvoltare Regional, Agenia Naional de Ocupare a Forei de Munc - i ministere Ministerul Transporturilor, Ministerul Muncii i Proteciei Sociale etc. Pentru perioada 2007-2013, n cadrul acordurilor de integrare a Romniei n Uniunea European, sau prevzut cteva zeci de scheme publice de finanare a IMM-urilor, structurate n apte programe operaionale indicate n tabelul de mai jos.

Programe Operaionale elaborate Tabelul nr. 5

Nr. crt. 1 2 3 4

Programul Operaional Programul Operaional Sectorial pentru Transport Programul Operaional Sectorial Mediu Programul operaional Sectorial Competitivitate Programul Operaional Regional

Autoritate de management Ministerul (www.mt.ro)

Instrumente structurale Transporturilor FEDR, FC

Ministerul Mediului i Dezvoltrii FEDR, FC Durabile (www.mmediu.ro) Ministerul Economiei i Finanelor FEDR (www.mfinane.ro)

Ministerul Dezvoltrii, Lucrrilor FEDR Publice i Locuinelor (www.mdlpl.ro) 5 Programul Operaional Ministerul Muncii, Familiei i FEDR Sectorial Dezvoltarea egalitii de anse (www.mmssf.ro) Resurselor Umane 6 Programul Operaional Ministerul Internelor i reformei FSE Creterea Capacitii Administrative (www.mai.gov.ro) Administrative 7 Programul Operaional Ministerul Economiei i Finanelor FEDR Asisten tehnic (www.mfinane.ro) 8 Programul Naional de Ministerul Agriculturii i Dezvoltrii Dezvoltare Rural Rurale (www.maap.ro) (PNDR) Aceste programe sunt elaborate n cadrul unei viziuni unitare, structurat coerent n Cadrul Strategic Naional de Reform, aa cum rezult din figura nr. 8. Pentru a avea o imagine de ansamblu asupra schemelor publice de finanare pentru 2007-2013, n continuare prezentm schema elaborat de specialitii Ministerului Lucrrilor Publice i Locuinelor1.

xxx, Programul Operaional Regional, Scurt Ghid Practic, Regio, 2007

Planul Naional de Dezvoltare

POS Competitivitate P1 Un sistem productiv inovativ i eficient din punct de vedere ecologic P2 Creterea competitivitii prin cercetare, dezvoltare tehnologic i inovaie P3 Tehnologii de comunicare i informare (TCI) P4 Creterea eficienei energetice i dezvoltarea durabil a sectorului energetic P5 Asisten

POS Transport P1Modernizarea i dezvoltarea axelor prioritare TENT P2 Modernizarea i dezvoltarea infrastructurii de transport naionale, n afara axelor prioritare TEN-T P3 Modernizarea materialului de cale ferat dedicat cltorilor, pentru reelele de cale ferat naional i

POS Mediu P1 Extinde-rea i modernizarea sistemelor de ap i ap uzat P2 Dezvoltarea sisteme-lor de management integrat al deeurilor i reabilitarea siturilor contaminate P3 Reabilitarea sistemelor municipale de termoficare n zonele prioritare selectate P4 Un sistem de mana-gement adecvat pentru

POS Dezvoltarea Resurselor Umane P1 Educaie i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere P2 Realizarea legturilor ntre nvarea continu i piaa muncii P3 Creterea adaptabilitii forei de munc i a companiilor P4 Modernizarea Serviciului Public de

Programul Operaional Regional P1 Sprijinirea dezvoltrii durabile a oraelor P2 mbuntirea infrastructurii de transport regionale i locale P3 mbuntirea infrastructurii sociale P4 Consolidarea mediului de afaceri regional i local P5 Dezvoltarea i promovarea durabil a turismului P6 Asisten

PO Dezvoltarea Capacitii Administrative P1 mbuntirea structural i a proceselor ciclului de management legat de politicile publice P2 mbuntirea calitii i eficienei serviciilor publice pe o baz descentralizat P3 Asisten tehnic (AT)

PO Asisten Tehnic P1 Sprijin pentru implementarea instrumentelor structurale i coordonarea programelor P2 Dezvoltarea i sprijin viitor pentru Sistemul Unic de Management (SMIS) P3 Diseminarea de informaii i promovarea instrumentelor structurale P4 Asisten Tehnic (AT)

245

POS Competitivitate Tehnic (AT)

POS Transport TEN-T P4 Dezvoltarea durabil a sectorului Transport P5 Asisten Tehnic (AT)

POS Mediu pro-tejarea pdurii P5 Dezvoltarea infrastructurii adecvate de prevenire a riscurilor naturale n zonele cele mai expuse la risc P6 Asisten Tehnic (AT)

POS Programul Dezvoltarea Operaional Resurselor Regional Umane Ocupare tehnic (AT) P5 Promovarea msurilor active de ocupare P6 Promovarea incluziunii sociale P7 Asisten Tehnic (AT)

PO Dezvoltarea Capacitii Administrative

PO Asisten Tehnic

Figura nr. 8 Cadrul Strategic de referin pentru finanrile Uniunii Europene i Romniei

Sistemul schemelor publice de finanare pentru 2007-2013

Tabelul nr. 6
Nr. crt. 1 Domeniu de intervenie Infrastructur transport POS Competitivitate Economic POS Transporturi X Autostrzi i drumuri din reeaua TEN-T i drumuri naionale. Ci ferate din reeaua TEN-T. Porturi din reeaua TEN-T. Aeroporturi X Proiecte regionale integrate, pe scar mare, n mediul urban i n unele aglomerri rurale, potrivit Master Planurilor regionale POS Dezvoltarea Resurselor Umane PO ntrirea capacitii administrative PO Asisten Tehnic Planul Naional de Dezvoltare Rural X Drumuri comunale i alte drumuri n interiorul comunelor dup modul n care sunt clasificate n legislaia naional

POR de X Drumuri judeene i strzi urbane (axa prioritar 2)

POS Mediu

Sisteme de ap i X canalizare Proiecte individuale n cadrul planurilor integrale de dezvoltare, activiti eligibile n cadrul staiunilor turistice i balneoclimaterice

X Proiecte individuale la scar mic n localiti rurale neincluse n proiectele regionale finanate prin POS Mediu, cu excepia

Nr. crt.

Domeniu de intervenie

POR i drumuri judeene i strzi urbane nefinanate prin POS Mediu (axa prioritar 1)

POS Competitivitate Economic

POS Transporturi

POS Mediu

POS Dezvoltarea Resurselor Umane

PO ntrirea capacitii administrative

PO Asisten Tehnic

Planul Naional de Dezvoltare Rural staiunilor balneoclimaterice

Prevenirea inundaiilor

4 5

Protecia naturii Situri contaminate X Reabilitarea siturilor industriale poluate i pregtirea pentru noi activiti (axa prioritar 4) X Sprijin pentru instalaiile mari de ardere care opereaz n cadrul

X Lucrri asupra cursurilor de ap naionale efectuate de ctre Administraia naional Apele Romne X Planuri de management pentru siturile X nchiderea/reabilitare a ecologic a siturilor contaminate / poluate

X Lucrri asupra cursurilor mici de ap la nivel local X Pli compensatorii Natura 2000

Eficien energetic i calitatea aerului

X Sprijin pentru instalaiile mari de ardere, care opereaz n cadrul sistemului local de nclzire

Nr. crt.

Domeniu de intervenie

POR

POS Competitivitate Economic Sistemu-lui Energetic Naional

POS Transporturi

POS Mediu

POS Dezvoltarea Resurselor Umane

PO ntrirea capacitii administrative

PO Asisten Tehnic

Planul Naional de Dezvoltare Rural

7 8

Energie regenerabil Sprijin direct pentru ntreprinderi pentru investiii productive Microntreprinderi (activiti de procesare a produselor agricole i silvice) Microntreprinderi (cu excepia activitilor de procesare a produselor agricole i silvice)

X n zone urbane, cu excepia ntreprinderilor hightech i spin-off (axa prioritar 4) ntreprinderi mici X i mijlocii IMM-uri din domeniul turismului (axa prioritar 5)

X ntreprinderi high-tech i spin-off, indiferent de localizare X Investiii n producie, cu excepia procesrii

X Procesarea produselor agricole i silvice, pe ntreg teritoriul X n zonele rurale, cu excepia ntreprinderilor hightech i spin-off X Instruire corelat cu domeniile sprijinite prin POS X Investiii n producie pentru procesarea produselor agricole

Nr. crt.

Domeniu de intervenie

POR

POS Competitivitate Economic produselor agricole i silvice X Investiii n pro-ducie, cu excepia procesrii produselor agri-cole i silvice X

POS Transporturi

POS Mediu

POS PO ntrirea Dezvoltarea capacitii Resurselor administrative Umane Competitivitate Economic

PO Asisten Tehnic

Planul Naional de Dezvoltare Rural i silvice

ntreprinderi mari

9 A B

Consultan IMM-uri i microntreprinderi Poteniali intreprenori

X Abiliti intreprenoriale i manageriale,cu excepia domeniilor agricol i silvic

X Consultan specific pentru: procesarea produselor agricole i silvice, agricultur ecologic specific

12 A

Structuri de suport pentru afaceri Infrastructur X X pentru afaceri, cu Infrastructur de Infrastructur

Nr. crt.

Domeniu de intervenie

POR

POS Competitivitate Economic de afaceri de di-mensiuni naionale/internaionale X Sprijin pentru garantarea fondurilor, care ofer garanii pentru afaceri, cu excepia fermierilor i activitilor legate de agricultur X Standarde calitate mediu

POS Transporturi

POS Mediu

POS Dezvoltarea Resurselor Umane

PO ntrirea capacitii administrative

PO Asisten Tehnic

Planul Naional de Dezvoltare Rural

excepia parcuri- afaceri de dimenlor tiinifice i siuni regionale i tehnologice locale (axa prioritar 4) 14 Acces la finanare Fonduri de garantare

15

Standarde management pentru ntreprindere Turism Agro-turism Infrastructur turism

de

de i

X Sprijin pentru garantarea fondurilor, care ofer garanii pentru fermieri i activitilor legate de agricultur sau forestiere, inclusiv agroalimentare X Sisteme de siguran alimentar i standarde agricole i de mediu X X Infrastructur de turism n zone

16 A B

de X Infrastructur de turism n zone

Nr. crt.

Domeniu de intervenie

POR

POS Competitivitate Economic

POS Transporturi

POS Mediu

POS Dezvoltarea Resurselor Umane

PO ntrirea capacitii administrative

PO Asisten Tehnic

Planul Naional de Dezvoltare Rural rurale (inclusiv staiuni turistice), sub o anumit mrime, cu excepia staiunilor balneo-climaterice

17

18

urbane (axa prioritar 5). Staiuni turistice n zone rurale care depesc o anumit mrime. Staiuni balneoclimaterice indiferent de locaie (axa prioritar 5) Centre de X informare i Centre naionale promovare pentru mai multe arii turistice mari (axa prioritar 5) Reabilitarea X motenirii Patrimoniul naculturale ional i UNESCO, indiferent de locaie. Patrimoniu cultural local din zonele urbane (axa prioritar 5) Activiti de tip LEADER implementate de LAGs

X Centre locale n zone rurale X Centre locale n zone rurale

X Activiti de tip LEADER implementate de Gru-

Nr. crt.

Domeniu de intervenie

POR

POS Competitivitate Economic

POS Transporturi

POS Mediu

POS Dezvoltarea Resurselor Umane

PO ntrirea capacitii administrative

PO Asisten Tehnic

Planul Naional de Dezvoltare Rural puri de Aciune Locale, n zone urbane i rurale n contextul strategiilor locale elaborate de Grupurile de Aciune Locale

19

Faciliti pentru coli

IT X Echipamente IT&C pentru coli (axa prioritar 3) X Reabilitarea, modernizarea, dezvoltarea i echiparea infrastructurii sociale (axa prioritar 3) i X Infrastructur (axa prioritar 3)

X Asigurarea pentru coli a unei conexiuni bro-adband la inter-net X Dezvoltarea economiei sociale X Infrastructur nou pentru servicii n mediul rural X Instruire vocaional pe termen scurt pentru persoane agricole necalificate implicate n agricul-

20

Intervenii sociale

21

Educaie instruire

X Intervenii de tip FSE, incluznd: -instruire vocaional pentru persoanele im-

Nr. crt.

Domeniu de intervenie

POR

POS Competitivitate Economic

POS Transporturi

POS Mediu

POS PO ntrirea Dezvoltarea capacitii Resurselor administrative Umane plicate n sectoarele nonagricole i fermieri de subzisten pentru a le schimba activitile spre domenii nonagricole -instruire vocaional iniial prin coli i licee specializate, inclusiv structuri educaionale agricole i forestiere X Instruirea forei de munc, cu excepia administraiei publice X mbtrnire activ n alte X Instruirea administraiei publice

PO Asisten Tehnic

Planul Naional de Dezvoltare Rural tur, sectorul agro-alimentar i silvicultur

22

Pregtirea de munc

forei

23

Sprijin pentru persoane n vrst active

Nr. crt.

Domeniu de intervenie

POR

POS Competitivitate Economic

POS Transporturi

24

Asisten tehnic pentru fondurile structurale (inclusiv instruire)

X X Sprijin specific Sprijin specific pentru PO (axa pentru PO prioritar 6)

X Sprijin specific pentru PO

POS Dezvoltarea POS Mediu Resurselor Umane activiti dect agricultura X X Sprijin specific pentru Sprijin specific PO pentru PO

PO ntrirea capacitii administrative

PO Asisten Tehnic X Sprijin orizontal

Planul Naional de Dezvoltare Rural

X Sprijin specific pentru PO

Aa cum rezult din tabel, la o parte dintre schemele publice de finanare, IMM-urile sunt numai beneficiare indurecte, ca urmare a mbuntirii infrastructurii i a funcionalitii mediului economico-social sau n calitate de subcontractant i/sau vnztori de produse i servicii beneficiarilor direci i indireci de finanare Scheme de finanare prin mprumuturi, care au n vedere satisfacerea separat sau cumulativ a dou categorii de cerine: asigurarea accesului IMM-urilor la credite, avnd n vedere dificultile obinerii lor de la bnci datorit nencrederii n aceast categorie de clieni i a lipsei know-how-lui bancar necesar; subsidierea parial a dobnzilor la credite, innd cont de nivelul foarte ridicat al dobnzilor i caracterul lor fluctuant. n Romnia s-au deschis mai multe linii de credite pentru IMM-uri, cea mai mare parte cu finanare preponderent internaional - Banca Mondial, Banca European de Reconstrucie i Dezvoltare, Programul PHARE al Uniunii Europene etc. Firete, la toate liniile respective, guvernul romn a participat cu o anumit cot. Aceste linii de credite sunt accesibile selectiv ntreprinderilor mici i mijlocii din anumite ramuri ale economiei i/sau din anumite zone ale rii i pentru anumite tipuri de afaceri. n mod similar s-au realizat i anumite programe de subsidiere a dobnzilor la credite, n a cror operaionalizare au fost implicai Ministerul Finanelor, Agenia Romn de Dezvoltare, Ministerul Muncii i Proteciei Sociale etc. Ele au vizat anumite categorii de ntreprinderi, cel mai adesea generatoare de locuri de munc sau exportatoare. Scheme publice speciale de finanare prin capital de risc. Pn n prezent, s-a pus la punct o singur asemenea schem, prin care s-a nfiinat Fondul Romno-American de Investiii pentru IMM-uri (FRAI), devenit operaional n anul 2000. Acest fond i propune trei obiective: s faciliteze accesul ntreprinderilor mici i mijlocii din Romnia la fonduri financiare; s promoveze practicile economice i manageriale occidentale n Romnia; s atrag noi investitori strini n Romnia. Criteriile de accesare sunt dou: firme cu planuri de afacere bune i participarea respectivei ntreprinderi la cofinanarea investiiei avute n vedere. Mrimea finanrilor este ntre 250.000 i 1.000.000 USD. Scheme speciale de finanare prin garantarea creditelor. Pn n prezent s-au proiectat i funcioneaz trei asemenea fonduri de garantare*. Primul, Fondul Romn de Garantare a Creditelor, proiectat i finanat cu contribuia guvernelor romn, canadian i austriac, a fost lansat n 1992. Al doilea este Fondul de Garantare a Creditului Rural, nfiinat n 1994 de Ministerul Agriculturii, cu un grup de bnci romneti, beneficiind de asistena PHARE. Ambele fonduri funcioneaz, dar resursele de care dispun sunt relativ mici, i ca urmare, impactul lor real asupra dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii este destul de redus. Ele sunt ns importante din punct de vedere al dezvoltrii instituionale i a knowhow-ului acumulat. n 1998 s-a proiectat un sistem regional de fonduri de garantare i cogarantare, cu participarea i a ntreprinztorilor romni i a unor instituii publice, care ns, nu au devenit operaionale. n anul 2001 s-a nfiinat Fondul Naional de Garantare a Creditelor pentru IMM-uri (FNGCIMM) cu finanare de la bugetul statului. Fondul, timp de cinci ani a fost alimentat anual cu capital de la bugetul statului. n prezent este cel mai mare fond de garantare a IMM*

n unele ri fondurile de garantare a creditelor sunt foarte rspndite. Spre exemplu, n Taiwan exist i funcioneaz 11 tipuri de fonduri de garantare.

urilor din Romnia, cu o capacitate de garantare de peste un miliard de euro. Acest fond a ncheiat convenii cu peste 20 de bnci din Romnia prin care se asigur, contra unui comision, garantarea de pn la 75% din valoarea creditului contractat de IMM-uri pe termen mediu i lung i pn la 60% din valoarea finanrii pe termen scurt. n cazul IMM-urilor nou nfiinate, garaniile acoper pn la 80% din valoarea finanrii. n ultimii ani Fondul i-a diversificat mult produsele de garantare , implicndu-se i n garantarea finanrilor IMMurilor prin fonduri de la Uniunea European. Din anul 2005, FNGCIMM s-a nscris n Asociaia European a Fondurilor de Garantare, beneficiind de know-how-ul celor mai bune fonduri de garantare din Europa. FNGCIMM are o contribuie norabil la dezvoltarea IMMurilor, reprezentnd n prezent cel mai substanial instrument pe care statul romn l utilizeaz pentru impulsionarea dezvoltrii sectorului micilor afaceri. Cu titlu exemplificativ menionm c n 2007, FNGCIMM a acordat garanii la peste 4000 de IMM-uri, garantnd finanri de peste 700 de milioane de euro i susinnd, prin intermediul lor, aproape 60000 de locuri de munc. Utilitatea acestor fonduri de garantare rezid n participarea lor, n anumite condiii, la garantarea parial a creditelor solicitate de ntreprinztori, alturi de acetia, uurndu-le astfel accesul la credite. Succintul tur de orizont are drept scop s ofere ntreprinztorilor o imagine de ansamblu asupra tipurilor de finanare public accesibile pentru a-i ajuta n a depista sursele de finanare de care au nevoie. Pentru a avea acces la aceste fonduri, ntreprinztorii trebuie s aib n vedere cel puin urmtoarele elemente eseniale: a) obinerea rapid de informaii despre schemele publice de finanare imediat cnd devin operaionale i se precizeaz condiiile de finanare a IMM-urilor. Apartenena ntreprinztorului la o organizaie cum ar fi Consiliul Naional al ntreprinderilor Private Mici i Mijlocii din Romnia faciliteaz obinerea respectivelor informaii n timp util. b) Cunoaterea criteriilor de calificare i de finanare utilizate de fiecare program sau schem de finanare. Criteriile de calificare sau administrative stabilesc condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc firma pentru a putea accesa programul respectiv, devenind eligibil pentru acestea. Condiiile de finanare stabilesc elementele de natur financiar pe care trebuie s le ndeplineasc firma eligibil administrativ pentru a-i fi luat n considerare proiectul pe care l prezint. n funcie de aceste criterii, ntreprinztorul poate determina dac firma sa poate pregti un program care s ntruneasc condiiile de eligibilitate pentru a intra n procesul de evaluare, n vederea acordrii finanrii. c) ntocmirea proiectului pentru a obine finanarea. La baza ntocmirii proiectului se afl trei elemente eseniale: ideea sau propunerea de afaceri a ntreprinztorului; situaia firmei implicate; cerinele specifice privind coninutul documentaiei de proiect. Avnd n vedere specificitatea pronunat i adesea complexitatea ridicat a documentaiei, se recomand s se apeleze la consultani care posed know-how-ul necesar. Realizarea proiectului este necesar s se bazeze pe cooperarea strns dintre ntreprinztor i echipa de specialiti. d) naintarea proiectului la organizaia indicat n documentaie, cu respectarea ntocmai a cerinelor de prezentare referitoare la data limit, numrul de exemplare, versiunile n romn i alte limbi strine, structura i mrimea maxim a proiectului sau a anumitor componente ale sale, semnarea i tampilarea documentelor, modul de ambalare etc. Nerespectarea acestor cerine poate duce la respingerea proiectului din

start, datorit nerespectrii criteriilor de calificare sau n cazul admiterii sale pentru evaluarea de fond la obinerea unui punctaj inferior i implicit a scderii anselor de obinere a creditelor. e) Susinerea proiectului de ctre ntreprinztor n faa echipei care evalueaz proiectul i decide asupra finanrii sale. Pentru ca susinerea s fie ncununat de succes este necesar ca ntreprinztorul s se pregteasc pentru interviu n mod adecvat, astfel nct: s fac o prezentare a proiectului i s rspund la ntrebri n mod convingtor, demonstrnd o bun cunoatere a principalelor elemente economice, tehnice i manageriale implicate de credit i, concomitent, ncredere n reuita proiectului pentru care se solicit finanarea; s cunoasc n detaliu coninutul proiectului prezentat, indiferent de gradul su de participare concret la elaborarea sa; s anticipeze ntrebrile delicate, innd cont de specificul i punctele slabe ale proiectului i de pregtire a rspunsurilor de oferit, cu ajutorul consultanilor care au elaborat proiectul. n continuarea interviului, ntreprinztorul trebuie s urmreasc derularea etapelor anunate ale seleciei i finanrii proiectului pentru a furniza eventuale informaii suplimentare i pentru a primi feed-back-ul anunat la perioadele prestabilite de organizatori. f) Prezentarea ntreprinztorului n termenele prevzute pentru ncheierea contractului de finanare. Firete, aceast etap are loc numai n cazul parcurgerii cu succes a precedentelor, finalizate n acordarea finanrii solicitate. Pentru unele categorii de proiecte, n aceast etap au loc i anumite negocieri pentru stabilirea exact a termenilor finanrii. n asemenea situaii ntreprinztorul trebuie s se pregteasc din timp, pentru a obine cele mai avantajoase condiii de finanare pentru firm. 6.7. Finanarea prin fondurile cu capital de risc Pentru ntreprinztori, fondurile cu capital de risc reprezint o surs de finanare important. Acest mecanism de finanare s-a conturat n SUA n ultimele trei decenii. Ele finaneaz ndeosebi nfiinarea de firme sau dezvoltarea puternic a unor firme existente care prezint mari perspective economice. Un fond cu capital de risc se constituie ca un fond nchis de investiii, care mobilizeaz resurse financiare de la persoane fizice i juridice n vederea plasrii lor n afaceri care, dei prezint un risc economic apreciabil, au un mare potenial de performan economic. La nfiinarea fondului cu capital de risc pot participa numai persoane private, numai statul sau mpreun. Majoritatea fondurilor cu capital de risc sunt integral private. n rile din Europa Central i de Est la nfiinarea primelor fonduri cu capital de risc statul s-a implicat frecvent pentru a da un exemplu i a stimula proliferarea lor. Pentru ntreprinztorii interesai n obinerea de capital de risc de la aceste fonduri este esenial s se cunoasc care sunt criteriile de efectuare a plasamentelor, pentru a determina dac le pot aborda cu anse de reuit. Ca regul, fondurile cu capital de risc i plaseaz capitalurile n firme care: dein un segment de pia bine conturat; realizeaz produse de calitate la preuri sczute; au o strategie de dezvoltare agresiv i temeinic fundamentat; au n vedere implementarea de noi i performante tehnologii de fabricaie; posed o echip managerial competent;

 dispun de un compartiment de marketing bun i agresiv. Specific acestei forme de finanare este c finanatorii nu cer garanii de la firma partener, ci mpart riscul afacerii cu proprietarii si. Formele de participare ale fondului cu capital de risc n afacere sunt: cumprarea unei pri din capitalul social; contracte de report cu opiuni de cumprare a aciunilor; mprumuturi convertibile n aciuni. De regul, fondul cu capital de risc particip la activitatea firmei o perioad limitat, civa ani, dup care, atunci cnd aceasta este performant, i vinde cu un ctig bun partea pe care o deine n societate. Procedura de accesare a unui fond cu capital de risc implic, de regul, urmtoarele etape: Evaluare preliminar a cererii de finanare. ntreprinztorul-manager ntreprinderii ce are nevoie de finanare realizeaz o prim ntlnire cu managerul fondului, cruia i prezint succint: tipul investiiei; mrimea sumei necesar; domeniul economic de realizare a proiectului; componena echipei manageriale a firmei; situaia performanelor economice actuale ale firmei. Evaluarea detaliat a proiectului Managerul fondului, dac a decis c afacerea l intereseaz, va proceda la o analiz detaliat i tehnic a propunerii, ceea ce include: consultarea unor experi independeni cu privire la planul de afaceri, din punct de vedere al fezabilitii n contextul economic existent i al condiiilor de pia; consultarea unui expert tehnic, dac este cazul; analiza financiar-contabil a ntreprinderii; studierea resurselor umane de care dispune ntreprinderea. Negocierea termenilor de realizare a finanrii Stabilirea termenilor generali n care va avea loc plasarea capitalului de risc referitori la mrimea fondurilor, numrul i genul de aciune (prefereniale sau comune) ce vor fi oferite, perioada, modificarea echipei manageriale etc. Aceti termeni se stabilesc, de regul, prin negociere direct, ce are loc n paralel cu evaluarea prudenial. Legalizarea investiiei Aceast faz ncepe odat cu naintarea scrisorii formale de ofert de ctre ntreprinztor, pe baza creia se ntocmesc apoi toate documentele legale care trebuie naintate organismelor n drept s avizeze, s aprobe sau s autorizeze acele aspecte ale afacerii care intr n domeniul lor de reglementare. Derularea investiiei Din momentul n care firma a primit banii, deci automat a dobndit un nou acionar sau asociat, ncepe lungul proces al derulrii investiiei care, teoretic, trebuie s aduc profit att ntreprinztorului i firmei ce au solicitat finanarea, ct i investitorului care a plasat capitalul de risc n ea. Pentru ntreprinztori, accesarea unui fond cu capital de risc prezint multiple avantaje. n primul rnd obin o finanare care, n condiii obinuite nu se poate realiza cu o banc sau o alt instituie financiar datorit riscului ridicat i/sau absenei garaniilor necesare. Finanarea se obine fr ca ntreprinztorul s aib nevoie de lichiditi sau garanii, deci fr s-l coste n aceast faz a dezvoltrii firmei. n plus, prin implicarea managerial a fondului cu capital de risc n managementul firmei, se amplific potenialul su competitiv.

Concomitent ns, finanarea cu capital de risc incumb i importante dezavantaje. Primul i cel mai important l constituie cedarea unei pri din capitalul firmei fondului cu capital de risc. Nu rareori acesta accept finanarea numai dac este majoritar n capitalul firmei. Ca urmare, poziia ntreprinztorului n cadrul firmei se modific substanial, sfera de sarcini, competene i responsabiliti decizionale fiind diminuat. n aceste condiii, va fi nevoie de eforturi substaniale de comunicare i conlucrare cu fondul i managerii care-l reprezint. Aceste dezavantaje determin adesea ntreprinztorii s renune la accesarea fondului cu capital de risc. De reinut ns c pentru firm, finanarea de acest tip este cel mai adesea benefic, cea mai mare parte a lor dovedindu-se deosebit de performante. n final precizm c dei n ultimii ani s-au creat mai multe fonduri cu capital de risc n Romnia, numrul i capacitatea lor financiar sunt reduse comparativ cu necesitile i cu situaia din rile dezvoltate. Accelerarea evoluiei economiei Romniei spre economia bazat pe cunotine este condiionat ntr-o anumit msur i de amploarea dezvoltrii fondurilor cu capital de risc, prin care se contribuie la accelerarea proceselor investiionale n economie, la valorificarea investiiilor cu i potenial economic ridicat, generatoare de avantaje competitive sustenabile. 6.8. Relaia IMM-urilor cu fondurile de garantare O modalitate principal prin care statul ncurajeaz amplificarea creditrii ntreprinderilor mici i mijlocii o constituie fondurile de garantare, pe care le finaneaz integral sau parial. Caracteristica lor principal const n divizarea riscului aferent creditrii n anumite proporii ntre organizaia furnizoare de credite, de regul banca, i fondul de garantare. Practica finanrilor de acest tip relev c fondul de garantare i asum cea mai mare parte a riscului, cel mai adesea ntre 70-80%. Schema cadru de funcionare1 a unui fond de garantare este reprezentat n figura nr. 9.

Fondul de garantare Mandat de garantare Garantare taxa Comisioane Solicitare credit Banca Acordare credit Firma solicitant

Figura nr. 9 - Schema de funcionare a unui fond de garantare n esen, mecanismul de garantare funcioneaz astfel:
1

W. Braumann, The Importance of Guarantees Schemes for Financing in the Growth Process, European Forum - SMEs in the Growth Phase, Wien, 1998

a) ntreprinztorul, n calitate de solicitant de credite, se adreseaz bncii sau unei alte instituii financiare pentru a obine finanarea necesar. n acest scop el furnizeaz un plan de afaceri sau o alt documentaie n care se prezint afacerea, demonstrndu-se viabilitatea sa. b) n cazul n care rezult c afacerea pentru care se solicit creditul este viabil, dar ntreprinztorul respectiv nu posed garaniile necesare, banca poate accepta finanarea sa de principiu i l recomand unui fond de garantare. c) ntreprinztorul prezint bncii sau direct fondului de garantare un exemplar din documentaia pentru credit depus la banc i examinat de aceasta. Dac n urma analizei fondul de garantare consider c proiectul poate fi garantat, i d acordul de principiu sub forma unui mandat sau certificat de garantare acordat ntreprinztorului respectiv. d) ntre fondul de garantare i banc se ncheie un contract de garantare al afacerii respective, cu precizarea clar a condiiilor (mrimea garaniei, perioad, taxa de pltit bncii etc.). e) ntre Fondul de garantare i ntreprinztor i/sau firma sa se ncheie un contract n care se specific obligaiile asumate n garantarea afacerii respective. n contract se prevd obligaiile solicitantului de credit fa de fondul de garantare, care sunt compuse, de regul, dintr-o tax de studiu a proiectului i un comision sau tax anual pentru garantare. De regul, se determin ca un procent fa de valoarea garaniei aprobate, iar a doua ca un procent fa de valoarea garaniei. Spre exemplu, Fondul Romn de Garantare percepe o tax de studiu a proiectului de 1% din mrimea garaniei acordate i o tax anual de garantare de 3% din valoarea garaniei pentru suma rmas de returnat. f) ntre banc i ntreprinztor i/sau firm se ncheie un contract de creditare, cu precizarea tuturor condiiilor implicate (mrimea creditului, rata dobnzii, perioada de creditare, numrul i mrimea ratelor de rambursare a creditului etc.) g) Acordarea creditului aprobat de banc firmei respective potrivit termenilor contractului. h) Utilizarea creditului de ctre ntreprinztor conform destinaiei stabilite, concomitent cu returnarea ratelor de credit bncii i cu plata taxei sau comisionului de garantare, fondului de garantare. n situaia n care ntreprinztorul care a obinut creditul nu reuete performanele economice proiectate i nu este n msur s returneze creditul parial sau total, atunci se aplic prevederile contractului de garantare i fondul de garantare pltete bncii sumele aferente garaniei asumate, corelate cu mrimea creditului nerambursat. Principalul avantaj al finanrii ntreprinztorului n condiiile implicrii fondului de garantare este obinerea de credite pentru proiecte fr a avea garaniile necesare, care altminteri nu ar fi finanabile. n plus, se diminueaz riscurile pe care ntreprinztorul i le asum prin demararea afacerii i obinerea creditului. Dezavantajele implicate rezid n procesul mai complicat de obinere a creditului i n costurile suplimentare implicate. Asupra activitii economice n general, fondurile de garantare au o influen benefic, ntruct determin amplificarea investiiilor n economie, punerea n valoare a unor resurse umane, materiale etc. care nu erau folosite i generarea de noi locuri de munc. Aceste avantaje importante explic de ce n numeroase ri fondurile de garantare sunt foarte rspndite. Spre exemplu, n Italia funcioneaz 578 de fonduri de garantare, denumite CONFIDI, iar n Frana 200, denumite societi de precauie mutual (SCM). Ca urmare,

potrivit unui studiu al Bncii Mondiale, n Frana 11,3% din creditele acordate erau garantate de fonduri1. Experiena rilor dezvoltate arat c succesul i eficacitatea fondurilor de garantare depind ntr-o msur apreciabil de descentralizarea lor, pentru a le face uor accesibile unui numr ct mai mare de ntreprinztori. O a doua condiie o reprezint implicarea puternic a bncilor comerciale n finanarea i organizarea fondurilor de garantare pentru a le cunoate i a apela la serviciile lor.

J. Levitsky, R. Prasad, Credit Guarantee Schemes for Small and Medium Entreprises, The World Bank, Washington, 1989.

CAPITOLUL 7 CONSULTAN, CONSILIERAT I SERVICII SPECIFICE PENTRU IMM-URI 7.1. Sfera serviciilor pentru firmele mici i mijlocii Realitatea economic demonstreaz c nu exist firme care s nu apeleze la persoane i/sau organizaii din exteriorul lor pentru a le furniza anumite servicii. De aici, necesitatea cunoaterii serviciilor i modalitilor prin care firma maximizeaz beneficiile obinute. Serviciile pentru ntreprinderile mici i mijlocii, n funcie de tipul necesitilor pe care le satisfac, se divid n dou mari categorii: - servicii curente; - servicii suport al dezvoltrii. - Serviciile curente se refer la satisfacerea unor necesiti de funcionare cotidian ale firmei, fr de care aceasta nu-i poate continua activitile. n aceast categorie intr serviciile de telefon, pot, bancare, de asigurri, informatice, notariale, juridice, contabile etc. Din lecturarea listei principalelor cerine, rezult c firma mic i mijlocie apeleaz la ele n principal din dou raiuni. n primul rnd, pentru c exist organizaii sau persoane specializate care numai ele au competena necesar, dreptul i responsabilitatea, recunoscute prin lege, de a le efectua, avnd n vedere specificitatea important i marile implicaii economice i sociale pentru economia i populaia fiecrei ri. Din aceast categorie fac parte serviciile telefonice, potale, bancare, de asigurri, notariale, juridice. n al doilea rnd, firma mic i mijlocie apeleaz la anumite servicii curente care, dei se pot realiza n firm, avnd n vedere caracteristicile sale dimensiune, putere economic, natura activitii, tipul managementului utilizat este oportun s fie cumprate din afara sa. Din aceast categorie pot face parte serviciile contabile, informatice, de ntreinere i funcionare a echipamentelor firmei. De reinut c, fr a apela la serviciile curente, o fim mic i mijlocie nu poate supravieui. - Serviciile suport au n vedere satisfacerea unor necesiti ale firmei mici i mijlocii care in de nfiinarea i dezvoltarea acesteia, de realizarea anumitor perfecionri n cadrul su, pentru care firma nu posed competene necesare. Gama acestor servciii este relativ larg i cu tendin de diversificare: consiliere i consultan n multiple domenii, pregtire sau training, networking sau relaional, garantare, complexe etc. - Serviciile de consiliere i consultan i training sunt cele mai intens utilizate, n special n domeniile financiar, managerial, marketing, tehnic, informatic, resurse umane etc. - Serviciile de networking sau relaionale au n vedere facilitarea accesului ntreprinztorului i a colaboratorilor si la anumite informaii, evenimente, aciuni, organizaii etc. utile firmei. Serviciile de networking pentru ntreprinderile mici i mijlocii sunt oferite de organizaiile de IMM-uri, camerele de comer i industrie, asociaii pe profesiuni (ale economitilor, inginerilor, informaticienilor etc.), universiti prin asociaiile de absolveni (alumni), organizri de congrese, sau seminarii, fundaii. - Serviciile de garantare sunt relativ recent aprute, fiind oferite de organizaii publice, mixte sau private firmelor care au nevoie de credite. - Servicii complexe, ultima categorie, se refer la furnizarea unui pachet de servicii ntreprinderilor mici i mijlocii n condiii avantajoase pentru acestea din punct de vedere logistic, informaional, spaial, economic etc. Principalele modaliti de asigurare a serviciilor complexe sunt centrele de afaceri, incubatoarele de afaceri, aeropolurile, centrele infobusiness

.a. Oferirea de servicii complexe ntreprinderilor mici prin modalitile menionate nregistreaz o rapid proliferare n ultimii ani, datorit eficacitii lor ridicate n plan economic i social. Concluzionnd, putem afirma c dup 1980 se constat o puternic tendin de amplificare i diversificare a serviciilor suport, ca urmare a creterii importanei informaiilor, cunotiinelor, know-how-ului, care devin tot mai mult condiionante pentru supravieuirea firmei pe termen lung i dezvoltarea sa. n figura nr. 1 prezentm sintetic tabloul serviciilor pentru ntreprinderile mici i mijlocii. Firmele mici i mijlocii apeleaz tot mai intens la serviciile menionate i datorit puternicei tendine de externalizare a acestora, consecin fireasc a adncirii diviziunii muncii. Servicii

Curente

Suport al nfiinrii i dezvoltrii

Consultan

Networking

Contabile

Notariale

Asigurare

Garantare

Figura nr. 1 - Sfera serviciilor pentru ntreprinderile mici i mijlocii 7.2. Necesitile ntreprinztorilor pentru servicii Premisa apelrii ntreprinztorilor la servicii este contientizarea necesitii acestora. Dac aceasta se realizeaz ntr-un timp util, atunci ntreprinztorul se afl n postura de a cuta, obine i utiliza serviciile necesare n perioada oportun pentru el i firma sa. Pornind de la aceast necesitate, specialitii Programului Naiunilor Unite pentru Dezvoltare au stabilit trei categorii de ntreprinztori, identificnd pentru fiecare principalele categorii de necesiti ce pot i se recomand s fie satisfcute prin servicii profesioniste*,1. ntreprinztorul nceptor, cum indic i denumirea sa, se afl n faza de proiectare i punere n oper a afacerii. Principalele sale necesiti de satisfcut prin servicii de suport sunt cuprinse n tabelul urmtor:

X X X United Nations Inter-Agency Resource Guide for Small Entreprise Development, UNDP, New York, 2000, p. 16-20 O abordare foarte apropiat au i specialitii Bncii Mondiale. Vezi J.P Thibault, Strategies de Developpment et Besoins de Services Conseil des Petites et Moyennes Entreprises Privs, Seminarul Bncii Mondiale, Bucureti, 1998.

Complexe

Telefon

Juridice

Training

Bancare

Pot

Principalele necesiti de servicii ale ntreprinztorului nceptor Tabelul nr. 1 Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Necesiti Consiliere privind descoperirea, obinerea i dirijarea capitalului firmei Furnizarea de asisten privind elaborarea unui bun plan de afaceri Obinerea de informaii i analize asupra concurenilor din sectorul de activitate al viitoarei firme Furnizarea de informaii referitoare la volumul de vnzri i potenialul de cretere economic din zona respectiv Obinerea de informaii privind pieele pe care se poate exporta i cerinele specifice ale acestora mbuntirea abilitilor manageriale ale ntreprinztorului Primirea unui training de baz privind consecinele angajrii rudelor, ale amestecrii fondurilor personale i ale firmei, nedelegrii de sarcini, competene i responsabiliti etc. Asisten n identificarea cldirilor, echipamentelor i serviciilor suport pentru noua firm Facilitarea firmei de contacte cu alte ntreprinderi prin intermediul asociaiilor de tip patronal Ajutarea ntreprinderii de intra n relaii directe cu alte firme pentru aprovizionare, servicii, distribuie etc.

A doua categorie o reprezint ntreprinztorul care se dezvolt. Numrul celor care fac parte din aceast categorie este sensibil mai redus, dar, din punct de vedere economic i social, sunt foarte importani, ntruct sunt cei mai eficace n a inova i crea noi locuri de munc. Potrivit unui studiu elaborat pentru rile Uniunii Europene, numai 10% din firmele mici i mijlocii se dezvolt rapid, dei 20-25% au potenial de cretere 1). Una dintre cauzele care determin modificarea potenialului este, fr ndoial, insuficienta contientizare a necesitilor de servicii suport i de apelare la firmele specializate n acest domeniu. n tabelul urmtor sunt nscrise principalele necesiti pentru servicii suport. Principalele necesiti de servicii ale ntreprinztorului care se dezvolt Tabelul nr. 2 Nr. crt. 1 2 3 4 Necesiti Sftuirea privind aspectele specifice comerciale, financiare, manageriale, tehnice, juridice etc. aferente dezvoltrii firmei Training pentru perfecionarea managementului i contabilitii firmei Consiliere referitoare la dezvoltarea produsului i a poziiei sale pe pia Furnizarea de informaii privind modalitile de raionalizare a costurilor care contribuie la modernizarea produciei

x x x Support Services to SMEs in the Growing Phase, European Forum SMEs in the Growth Phase, Wien, 1998.

Nr. crt. 5 6 7 8 9 10

Necesiti Ghidarea ntreprinztorului n ceea ce privete perfecionarea forei de munc din firm i/sau reducerea sau amplificarea numrului su Furnizarea de informaii referitoare la partenerii i asociaii de afaceri Consiliere privind politicile de realizare i de cretere a exportului Asisten referitoare la perfecionarea proceselor de producie i creterea calitii produselor furnizate Furnizare de informaii privind subcontractarea, societile i francisele Obinerea de informaii i training n domeniul promovrii noilor tehnologii i investiii

O ultim categorie de ntreprinztori, delimitat de specialitii ONU este ntreprinztorul de tranziie, prin care desemneaz acele persoane din fostele ri comuniste care preiau prin privatizare firmele de stat. Dei din punct de vedere al rigurozitii considerarea aceastei categorii de manageri ca ntreprinztori, ridic mai multe semne de ntrebare, avnd n vedere multiplele probleme cu care Romnia se confrunt n acest domeniu, apreciem util s redm necesitile lor de servicii formulate de specialitii ONU (vezi tabelul nr. 3). Principalele necesiti de servicii ale ntreprinztorului n tranziie Tabelul nr. 3 Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Necesiti Furnizare de analize i sfaturi n domeniul strategiei i politicilor de dezvoltare ale firmei Consiliere referitoare la privatizare i implicaiile sale n planul restructurrii firmei Asisten privind sistemul managementului total al calitii i modalitile de perfecionare ale firmei Training n identificare pieei i dezvoltarea produselor potrivit standardelor comerciale Consiliere referitoare la perfecionarea forei de munc a firmei i/sau reducerea sau diminuarea numrului acesteia Furnizarea de modaliti privind satisfacerea de ctre firm a cerinelor de natur ecologic Instruire privind asigurarea proteciei forei de munc din multiple puncte de vedere Consiliere referitoare la perfecionarea i/sau nlocuirea tehnologiilor Consiliere privind igienizarea produciei Consilierea asupra promovrii noilor tehnologii Oferirea de sfaturi privitoare la implicarea salariailor n procesul de privatizare

Pentru fiecare dintre categoriile de necesiti menionate care, repetm, nu sunt exhaustive - ntreprinztorilor respectivi li se recomand s apeleze la serviciile suport. Referitor la satisfacerea necesitilor de servicii ale ntreprinztorilor este important s se rein dou aspecte: - aceste necesiti sunt sensibil diferite, n funcie de faza ciclului de via al firmei i firete, de condiiile concrete ale fiecruia, iar ntreprinztorii este necesar s contientizeze pe deplin aceast realitate i s o ia n considerare.

furnizorii de servicii se difereniaz i ei ntr-o anumit msur, n funcie de faza ciclului de via al firmei. Sunt furnizori de servicii suport care lucreaz numai cu firme n curs de nfiinare sau care recent au nceput s funcioneze, alii numai cu firme care se dezvolt i, de regul, cu o anumit specializare pe ramuri sau domenii de activitate. Identificarea necesitilor de servicii suport i ierarhizarea lor n funcie de impactul avut n condiiile concrete ale fiecrei firme, este adesea esenial pentru viitorul ntreprinztorului i al ntreprinderii sale. 7.3. Furnizorii de servicii pentru ntreprinderile mici i mijlocii n mod firesc, identificarea necesitilor firmei pentru servicii trebuie urmat de cutarea furnizorilor de servicii. De un mare ajutor este cunoaterea furnizorilor poteniali de servicii pentru firmele mici i mijlocii. n figura nr. 2 se prezint lista acestora pentru condiiile specifice din Romnia. Centrele de consultan i centrele de training, care pot fi publice, private sau mixte, frecvent sunt specializate pe anumite domenii management, financiar, marketing etc. n Romnia cele mai numeroase sunt centrele profilate pe problematica managerial. Centrele asigur, de regul, un nivel mediu al calitii serviciilor i al preurilor solicitate. Cele mai bune centre de consultan de afl n marile orae care sunt importante centre universitare i tiinifice. n oraele mai mici, astfel de centre se regsesc rar i, cel mai adesea cu un nivel mediocru al serviciilor. Consultanii independeni exist ntr-un numr relativ ridicat. Calitatea serviciilor i preurilor acestora este foarte eterogen. Adesea, dau consultan pe baz informal, fr contracte. Apelarea le serviciile lor trebuie fcut cu mult precauie. Tarifele relativ reduse solicitate de o mare parte a acestora i gsesc corespondent n nivelul sczut al serviciilor oferite. Centrele de afaceri, au nceput s fie nfiinate relativ recent, o bun parte cu finanri externe. Frecvent, ele ofer o gam variat de servicii. n general, se constat c pe perioada finanrii externe sau publice, ofer servicii apropiate de nivelul mediu al calitii pe piaa romneasc. Ulterior, cu foarte mici excepii, centrele fie se nchid, fie i restrng foarte mult activitatea. Incubatoarele sunt foarte larg utilizate n alte ri, servind pentru oferirea unui pachet complex de servicii i faciliti pentru nfiinarea, funcionarea i dezvoltarea de firme mici i mijlocii, n special cu nivel tehnic mai ridicat. n esen, un incubator rezid ntr-un spaiu care are infrastructura necesar nfiinrii i funcionrii de firme, fiind n exclusivitate pentru aceast destinaie i unde se ofer o serie de faciliti i servicii economice sau tehnice necesare firmelor mici i mijlocii. Fr ndoial, n viitorul apropiat ele vor cunoate o mare extindere, similar cu cea din Uniunea European. Plasarea unei firme ntr-un incubator este recomandabil ori de cte ori exist aceast oportunitate, datorit mediului favorizant pe care l asigur*. Preurile pe care firma le pltete sunt, de regul, inferioare mediei pieii, iar calitatea peste medie. Infocentrele sau centrele de informare sunt organizaii specializate pe furnizarea de servicii de informaii firmelor, viznd n special facilitarea contactelor de afaceri ntre firme, a networkingului n general. Conceptul de infocentru a fost consacrat de practica rilor Uniunii Europene unde, cu finanare public integral sau parial, funcioneaz peste 300 de astfel de uniti. Mai mult, aceste centre sunt conectate ntre ele, astfel nct favorizeaz dezvoltarea de aciuni de networking, comerciale, tehnice, nu numai pe scar local sau naional, ci i
*

O prezentare cuprinztoare a incubatorului de afaceri, nsoit de cazuri din experiena mai multor ri, se poate gsi n lucrarea editat sub egida OCDE, Business Incubator OECD, Pars, 1999.

european. n Romnia, cu asisten UE, a fost nfiinat i funcioneaz cu bune rezultate un asemenea centru. Se proiecteaz extinderea lor. Marele avantaj pentru ntreprinderile mici i mijlocii este facilitarea accesului la informaii i relaii n condiiile unor preuri modice.
1 2 3 4 5 6 7

Centre de consultan Consultani independeni Centre de afaceri Incubatoare Infocentre Cabinete de avocatur Firme de audit contabil Centre de training Bnci S.S.I.F.I.-uri Fonduri de investiii Societi de asigurri Societi de leasing Institute i/sau centre de cercetri i proiectri Universiti Fundaii Fonduri de garantare Organizaii ale ntreprinderilor mici i mijlocii Camere de comer i industrie

Furnizori poteniali de servicii-

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Figura nr. 2 - Potenialii furnizori de servicii suport pentru ntreprinderile mici i mijlocii Cabinetele de avocatur i firmele de audit contabil sunt dou tipuri de organizaii ce ofer servicii specializate strict pe anumite domenii. Totdeauna sunt private, iar calitatea serviciilor este corelat cu preul acestora, n condiiile unor variaii apreciabile de la o firm la alta. n marile orae, unde exist specialiti competeni i un numr mare de ageni

economici, din care o proporie apreciabil cu un potenial economic, apreciabil, multe cabinete de avocatur i firme de audit ofer servicii de bun calitate i la preuri apreciabile. Ca regul, calitatea serviciilor acestora i preurile lor se reduc odat cu dimensiunea oraelor i puterea economic. Bncile i fondurile de garantare ofer servicii mai ales de natur financiar i investiional. Pentru ntreprinderile mici i mijlocii sunt importante mai ales serviciile referitoare la obinerea de credite. Frecvent, bncile i, respectiv fondurile de garantare, elaboreaz pentru firmele mici i mijlocii documentaia necesar - n special planuri de afaceri i studii de fezabilitate pentru obinerea de credite. Unele bnci i-au creat chiar centre sau departamente speciale, care ofer asemenea servicii. Calitatea acestora este, de regul, bun, iar nivelul tarifelor practicate, medii sau peste medie. Relaiile ntreprinderilor mici i mijlocii cu bncile i, respectiv, fondurile de garantare, de pe acest palier au un caracter oarecum special, ntruct, frecvent, apelarea la serviciile acestora este condiionant rezolvrii finanrii firmei. Societile de servicii de intermediere financiar a investiiilor i fondurile de investiii, ultimele n fapt o variant a primelor, specializate n domeniul investiional, au aprut relativ recent n peisajul economiei romneti. Ambele ofer servicii de natur financiar. Pn n prezent, doar un numr relativ redus de firme mijlocii au apelat la serviciile lor. n viitor, pe msura maturizrii economiei de pia i a relurii creterii economice, vor spori i solicitrile de acest tip servicii din partea firmelor mici i mijlocii. Deocamdat, tarifele serviciilor oferite sunt destul de ridicate, ns ele pot contribui la atragerea de finanri pentru anumite categorii de firme. Societile de leasing i societile de asigurri1 au nregistrat o dinamic relativ accentuat. Mai ales societile de asigurri, n perioada 1990-1997 au crescut foarte mult ca numr i calitate a serviciilor. Pentru viitor, ambele vor continua s se extind relativ rapid, datorit multiplelor avantaje ale leasingului i respectiv, necesitii de asigurare dup standardele internaionale. Preurile la serviciile de leasing i asigurri, ca i calitatea acestora, sunt medii. Concurena destul de puternic n fiecare din cele dou domenii va crea treptat condiii mai atractive de accesare a lor de ctre ntreprinztori. Universitile, institutele i centrele de cercetare i proiectri sunt n majoritatea lor organizaii cu o tradiie apreciabil n Romnia, cu toate avantajele i dezavantajele care decurg din aceast situaie. Universitile furnizeaz numeroase programe de training pentru firme i, n domeniile de specialitate i unele servicii de consultan. Tradiional, universitile conlucreaz cu firmele mari, n ultimii ani conturndu-se o accentuare a orietrii spre sectorul economic mic i mijlociu. Institutele i centrele de cercetri i proiectri realizeaz aceeai gam de servicii, cu un plus de intensitate i calitate n consultan i cu un minus n training. Calitatea, ca i preurile solicitate, att de universiti, ct i de centre, sunt de cele mai multe ori de nivel mediu. Cel mai adesea, cei mai buni profesori i consultani i desfoar activitatea de training i consultan pentru firme n cadrul altor organizaii unde ctig sensibil mai mult. Fundaiile au aprut n Romnia ntr-un numr foarte mare, ocupndu-se de numeroase probleme. O proporie apreciabil au preocupri n domeniul consultanei i trainingului pentru agenii economici. Cea mai mare parte a acestora s-au nfiinat cu finanare extern. UNDP, UNIDO, Banca Mondial, Know-How Fund, guvernele german, austriac, canadian, american etc. au sprijinit nfiinarea de fundaii. Eterogenitatea naturii, calitii i preurilor serviciilor practicate este extrem de mare. Calitatea serviciilor oferite este frecvent mediocr. La ncetarea sau diminuarea finanrii externe, majoritatea fundaiilor funcioneaz la nivelul de supravieuire. n abordarea acestor organizaii, se recomand ntreprinztorilor s fie foarte precaui.
1

D. Constantinescu (coord.), Asigurri i reasigurri, Editura tehnic, Bucureti, 1998.

n cadrul organizaiilor de ntreprinderi mici i mijlocii i camerelor de comer i industrie funcioneaz o varietate de subdiviziuni organizatorice care ofer training i consultan pentru firmele mici i mijlocii. Numrul foarte mare al acestora i condiiile diferite de funcionare se reflect i n eterogenitatea serviciilor oferite. +i aici se aplic regula care s-a desprins din prezentarea furnizorilor precedeni de servicii cei din oraele mari, cu potenial tiinific, educaional i economic mai puternic, ofer servicii superioare din toate punctele de vedere, comparativ cu ceilali. Avantajul comparativ al asociaiilor de IMM-uri i al camerelor de comer i industrie este cunoaterea mai bun a specificului agenilor economici mici, ceea ce se reflect ntr-o adaptabilitate superioar a serviciilor oferite la cerinele acestora. Cunoaterea tipologiei furnizorilor de servicii de suport pentru ntreprinztori, dei foarte util, nu este ns suficient. ntreprinztorul trebuie s identifice concret furnizorii de servicii accesibile lui, pentru domeniu de care se ocup i n zona n care i desfoar activitatea. De aceea este necesar s cunoasc i sursele de identificare a furnizorilor de servicii. n figura nr. 3 sunt prezentate aceste surse pe care ntreprinztorul trebuie s le consulte.

Publicaia Pagini Aurii Anuare de consultan i training

Revistele de specialitate economice, manageriale, tehnice etc. Serviciile Internet

Surse de informaii Organizaiile patronale i profesionale (CNIMMPR,AGER, AGIR etc.) pentru servicii Organizaiile de ntreprinderi mici i mijlocii

Ageniile guvernamentale cu profil economic (ANDR, ANOF etc.)

Camerele de comer i industrie

Asociaia consultanilor din Romnia (AMCOR)

Figura nr. 3 - Principalele surse de informaii privind furnizorii de servicii suport pentru firmele mici i mijlocii 7.4. Consilierat i consultan intreprenorial Forma cea mai necesar i utilizat de servicii pentru ntreprinderile mici i mijlocii o reprezint consultana, mpreun cu o subcategorie a sa, care tinde s se autonomizeze,

consilieratul. Prin intermediul lor se satisfac cea mai mare parte a necesitilor intreprenoriale evideniate n subparagraful anterior. Prin serviciu de consultan desemnm orice form de ajutor, pltit direct sau indirect, cu privire la coninutul, desfurarea sau structura uneia sau mai multor activiti pe care o firm o primete de la o persoan sau organizaie specializat extern, n cadrul creia consultantul nu rspunde de execuia i rezultatele activitilor, ci colaboreaz cu personalul crora le-au fost atribuite responsabilitile respective. La baza acestei definiri se afl abordarea lui Milan Kubr, din cartea consacrat consultanei, publicat i n Romnia1. Mai recent, n unele ri dezvoltate a nceput s se delimiteze consultana de consiliere*. Prin consiliere, potrivit specialistului britanic B. Dunsby2, desemnm furnizarea unui sfat competent i imparial promotorilor unei poteniale sau existente firme, pe baza unei ample experiene n afaceri i cunoateri ale situaiei actuale dintr-un anumit domeniu, pe care clientul l va valorifica n viitoarele sale activiti. Potrivit acestei abordri, consilieratul este mai general, mai puin concret, cost mai puin sau se obine chiar gratis, pe cnd consultana implic cunotiine mai aprofundate, eforturi mai substaniale, recomandarea de soluii pentru care se pltesc sume substaniale. ntreprinderile mici i mijlocii manifest fa de serviciile de consilierat i consultan, indiferent de domeniu, mai multe cerine, dintre care o parte sunt specicife, ele fiind valabile i pentru firmele mari cu un mare potenial economic. Aceste cerine sunt prezentate n tabelul nr. 4. Cerinele ntreprinderii mici i mijlocii fa de serviciile de consilierat i consultan Tabelul nr. 4 Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 Cerine S fie uor accesibil S se realizeze n timp scurt S nu implice un volum mare de munc S fie ieftin S fie eficace S prezinte o pronunat dimensiune educaional S genereze rezultate economice n timp scurt

Din punct de vedere intreprenorial este esenial s cunoti situaiile n care este nevoie s recurgi la consilierat i/sau consultan. Specialitii au identificat 9 asemenea situaii, pe care le enumerm n figura nr. 4. Pentru a beneficia la maximum de consultan este esenial selecionarea consultantului potrivit pentru firma i ntreprinztorul respectiv. Principalele aspecte care se recomand s fie avute n vedere sunt urmtoarele: - domeniul de competen al consultantului s corespund cu natura i complexitatea problemelor de rezolvat; - consultantul s posede experiena relevant n domeniul respectiv; - existena unor bune referine de la clienii consultantului pentru consultana acordat n rezolvarea unor probleme similare; - cerinele de pre, avans i efectuare de pli ale consultantului s fie rezonabile, n raport cu posibilitile financiare ale firmei;
M. Kubr, Manualul consultanei n management, AMCOR, Bucureti, 1992. n Romnia, n faza actual, cei doi termeni se folosesc ca sinonimi. B. Dunsby, Quality Assurance in Business Counselling the Role of a Profesional Institute, ICBS Conference, Sidney, 1999.
* 1

disponibilitatea consultantului de a furniza serviciile solicitate n perioada n care avem nevoie; - potrivirea sau congruena ntre stilul consultantului, stilul ntreprinztorului i cultura organizaional a firmei respective; - realizarea transferului de know-how de la consultant la ntreprinztor i salariaii si, astfel nct dup terminarea consultanei s se poat derula cu succes activitile respective; - existena unui cod de conduit a consultantului care s garanteze confidenialitatea i profesionalismul su. - disponibilitatea consultantului de a negocia termenii acordrii consultanei; - avantajul competitiv al consultantului comparativ cu concurenii si. n funcie de aceste criterii se selecioneaz unul sau mai muli consultani. n cazul unor consultane mai complexe care se practic mai rar de ctre ntreprinderile mici i mijlocii se elaboreaz termenii de referin pentru contractarea consultanei respective. n situaii obinuite, ntreprinztorul ncepe negocierile cu potenialii consultani pe baza unui punctaj se sintetizeaz: obiectivul urmrit, problemele principale de abordat, principalele restricii de considerat, coninutul serviciului solicitat consultantului i efectele ateptate de la consultan. Negocierile se ncheie cu semnarea contractului de consultan, care trebuie s fie ct mai concret cu putin n ceea ce privete coninutul i termenii consultanei. Pentru eficacitatea consultanei este foarte important modul cum demareaz. ntreprinztorul-manager este necesar s aib n vedere mai multe aspecte: - stabilirea unei persoane din firm, responsabil de consultan, care va colabora permanent cu consultantul respectiv; - naintarea de ctre consultant, ntreprinztorului-manager a programului de consultan, discutarea i definitivarea sa; - prezentarea echipei manageriale i specialitilor implicai consultantului, punctnd obiectivele, coninutul, ealonarea consultanei i modul n care acesta va colabora cu persoanele din organizaie, ncepnd cu furnizarea informaiilor necesare; - prezentarea de ctre consultant a listei cu documentele de consultat i informaiile de primit din firm; de asemenea trebuie punctate aspectele considerate eseniale de consultat n colaborarea cu personalul firmei; - stabilirea unui spaiu de munc pentru consultant, asigurnd condiiile strict necesare (accesul la calculator, telefon, fax, secretar etc) pentru a putea lucra cu maximum de eficacitate.

Domeniu nou, n care firma nu dis-pune de oameni competeni 1 Aspect sau activitatea de importan crucial pentru firm, n care este nevoie de cea mai bun soluie

ntreprinztorul este tip de samurai sau de lup singuratic i simte nevoia s discute ideile i proiectele sale cu un specialist care nu-i este subordonat

Cerinele finanatorului firmei, care dorete ca aceasta s se bazeze pe cele mai bune sfaturi de specialitate disponibile ntr-un anumit domeniu

Situaii intreprenoriale 6 3 Absena temporar a forei de munc specializate ntrun anumit domeniu

4 Necesitatea pregtirii anumitor specialiti ai firmei prin mentoring, prin interaciune direct cu un consultant de prestigiu

Aspect sau problem major, unde este important un punct de vedere independent

Figura nr. 4 - Principalele situaii intreprenoriale n care se recurge la consiliere i consultan Dup aceast faz incipient, se trece la derularea efectiv a consultanei, potrivit programului de lucru prestabilit. Esenial este ca pe ntreg parcursul consultanei s se realizeze o permanent comunicare i consultare ntre ntreprinztorul-manager i consultant. n cazul consultanelor mai ndelungate de ordinul sptmnilor sau lunilor care se utilizeaz mai rar n firmele mici i mijlocii, dup fiecare aciune sau etap prevzut n programul de consultan se face o evaluare comun a rezultatelor, cu participarea principalelor persoane implicate. Dac consultana acoper o perioad scurt - cteva zile atunci evalurile se recomand s se efectueze zilnic. Aceste evaluri, dublate de

monitorizarea pe care ntreprinztorul manager o face quasipermanent, direct sau printr-o alt persoan, sunt eseniale pentru atingerea obiectivelor consultanei. O atenie aparte trebuie acordat pe parcursul consultanei depirii eventualelor bariere comunicaionale ntre consultant i personalul firmei. Cel mai adesea, aceste bariere se datoreaz diferenelor n perceperea situaiilor, terminologiei folosite de consultant i condiiilor psihologice ce apar atunci cnd o persoan strin, cu o competen deosebit se afl pentru o scurt perioad ntr-o firm mic sau mijlocie. ncheierea consultanei trebuie ntotdeauna nsoit de o evaluare de ansamblu a ntregului proces i a rezultatelor concrete ce au fost obinute. Se recomand ca evaluarea s se fac - cel puin parial - n prezena i cu participarea consultantului. Ea nu trebuie s se rezume la elemente constatative, c s prefigureze ce trebuie fcut n continuarea, fr i/sau concomitent cu eventuala continuare a consultanei. O atenie deosebit trebuie acordat stabilirii modalitilor de concretizare a recomandrilor consultantului, care reprezint, de regul, principalul su produs. Firete, odat cu finalizarea consultanei se achit ultimele obligaii financiare fa de consultant. Ulterior, la anumite intervale, n funcie de natura consultanei 1,3, sau 6 luni este util evaluarea stadiului implementrii recomandrilor consultantului, adoptndu-se msurile de corecie i/sau perfecionare care se impun. Din ntreaga prezentare a elementelor referitoare la consultan rezult c ea se bazeaz pe un mecanism ce incumb n principal etapele prezentate n figura nr. 5. Mecanismul de consultan descris se aplic n toate domeniile n care firma mic sau mijlocie o solicit, dintre care cele mai frecvente sunt urmtoarele: - managerial - financiar - marketing - comercial - tehnic - investiional - resurselor umane - audit contabil - informatic - juridic Firete, n aceste domenii apar anumite elemente specifice, n fiecare etap a mecanismului de operaionalizare a serviciului de consultan, n funcie de particularitile sale.

Stabilirea necesitii pentru serviciul de consultan

2 3

Formularea punctului de vedere al ntreprinztorului-manager privind obiectivul, coninutul, termenii i efectele consultanei Selecionarea consultanilor poteniali

Negocierea i ncheierea contractului de consultan Prezentarea consultantului personalului implicat i demararea consultanei

Derularea consultanei, monitorizarea i evaluarea sa

ncheierea consultanei i evaluarea sa final

Realizarea de evaluri periodice, nsoite de corecii i perfecionri

Figura nr. 5 - Etapele consultanei Pentru valorificarea la maximum, printr-un mecanism riguros a consultanei, indiferent de domeniul n care se exercit, pledeaz i preul su destul de ridicat. Spre exemplu, n domeniul de vrf al tehnicii de calcul, ctigurile anuale ale unui consultant partener (rangul cel mai nalt) din SUA, specializat pe elaborarea de strategii sunt ntre 3.000.000 USD i 1.500.000 USD, cobornd pentru consultantul obinuit la 70.000-105.000 USD1. n final, o ultim remarc. Succesul consultanei depinde de cunoaterea i punerea n oper a ntregului mecanism prezentat. El evideniaz foarte clar c o consultan eficace este condiionat de o intens pregtire, de cooperare i supervizare permanent pe parcursul realizrii ei, de finalizarea recomandrilor consultantului i evaluarea ulterioar a rezultatelor obinute, nsoit de corecturi i perfecionri. 7.5. Specificul pregtirii intreprenoriale n mod firesc, coninutul i modalitile specifice ale trainingului intreprenorial decurg din pronunata specificitate a activitilor intreprenoriale. Edificatoare din acest punct de vedere sunt elementele ncorporate n tabelul nr. 5, realizat de renumitul specialist canadian Jacques Filion1, pornind de la lucrrile luii Mintzberg, Kotter i Hill.

1 1

x x x Sharp Rise in Salaries Could Led to Organizational Problems, in Global LT Report, nr. 1, 1998, p. 5 J. Fillion, Entrepreneurship and Management Differing but Complementary Processes, n Cahier de recherche, nr. 940401, 1994

Principalele diferene ntre sistemele de activiti realizate de manageri i ntreprinztori Tabelul nr. 5 Nr. Crt. 1 2 3 4 5 Caracteristici ale activitii Managerilor ntreprinztorilor Activitate centrat asupra utilizrii Activitate centrat pe viziune, stabilire de eficace i eficiente a resurselor n obiective i identificarea de resurse pentru a le vederea ndeplinirii obiectivelor realiza Elementul esenial rezid n Elementul esenial const n iniierea adaptarea la schimbri schimbrii Modelele sau structurile de realizare Modelele sau structurile muncii implic cu a muncii implic n primul rnd prioritate imaginaie i creativitate analize raionale Acioneaz n cadrul organizatoric Definete roluri i sarcini ce creeaz un cadru existent organizatoric Munca centrat asupra activitilor ce Munca concentrat asupra proiectrii de iau n considerare evoluiile mediului activiti, rezultnd dintr-o viziune diferit firmei asupra mediului1

ntr-o abordare i mai analitic Arturo Tolentino, expert la Organizaia Internaional a Muncii de la Geneva, reliefeaz c ntreprinztorii realizeaz dou tipuri de funcii i roluri intreprenoriale i manageriale1. A. Componentele i funciile intreprenoriale au la baz caracteristicile ntreprinztorului, care se pot evidenia prin prezentarea profilului su. Profilul ntreprinztorului1 Tabelul 6 Nr. crt. 1 2 3 4 Caracteristici ncredere n sine Voin puternic Orientare spre sarcini/rezultate Asumator de eecuri Trsturi ncredere n capacitile sale Independen Optimism Persisten i perseveren Hotrre Orientare spre realizri Harnic, direcionat i plin de energie Iniiativ Evaluator de riscuri i capacitate de a-i asuma riscuri calculate Disponibilitate pentru provocri (challenges)

A. Tolentino, Training Development of Entrepreneur Managers of Small Entreprises, ILO, Geneva, 1997, p 2-8 1 G. Meredith, R. Nelson, P. Neck, The Practice of Entrepreneurship, ILO, Geneva, 1982
1

Nr. crt. 5

Caracteristici Leadership -

Trsturi Bun comunicator Capacitate de a se nelege cu alii Responsiv la sugestii i critici Grija fa de alte persoane Dezvolt alte persoane Inovativ, creativ Flexibil n gndire Dispune de resurse interne Cunotiine cuprinztoare Perspicacitate Viziune Perceptivitate

Originalitate

Orientare spre viitor

ntreprinztorul i operaionalizeaz calitile, cunotiinele i deprinderile, exercitnd anumite funcii intreprenoriale specifice, ce pot fi sintetizate astfel : - Realizarea de legturi ntre afacerea sa i mediul implicat - Dezvoltarea de relaii formale i informale cu membrii familiei, prieteni, ali oameni de afaceri, de la care obine informaii, sprijin i resursele eseniale n vederea demarrii i derulrii activitii noii firme - Perceperea de oportuniti economice, testarea de idei, obinerea de informaii i cunotiine privind cele mai bune practici i mobilizarea resurselor pentru a crea noua ntreprindere - |inerea la curent cu evoluiile tehnice i/sau comerciale i dezvoltarea pe aceast baz de noi abordri manageriale i soluii de specialitate pentru rezolvarea problemelor1 Pentru a operaionaliza aceste funcii, ntreprinztorul trebuie s posede anumite competene prezentate sintetic n figura nr. 6.

Perceptivitate

Capacitate relaional Abilitate de

Abilitate analitic

Competene intreprenoriale

Capacitate decizional Iniiativ Capacitate de a nva

Putere de convingere

Empatie

Figura nr. 6. Principalele competene intreprenoriale

1

D. Tjosvold, D. Weicker, Cooperative and Competitive Networking by Entrepreneurs, A Critical Incidents Study, in Journal of Small Business Management, vol.31, nr. 1, 1993

B. Concomitent, ntreprinztorul exercit cele cinci funcii manageriale* bine cunoscute, firete cu anumite particulariti generate de specificul intreprenorial**. Diferenele de coninut i mod de operaionalizare a muncii ntreprinztorului fa de cele ale managerului se reflect i n deosebirile de orientare ntre pregtirea intreprenorial i pregtirea managerial, care sunt prezentate n tabelul nr. 7. Principalele diferene ntre pregtirea managerial i pregtirea intreprenorial1 Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 Tabelul nr. 7 Caracteristici ale pregtirii Manageriale Intreprenoriale Centrat pe cultura organizaional Centrat pe cultura de leadership existent Focalizat pe munca i comunicarea n Focalizat pe dezvoltarea individual grup Axat pe dezvoltarea ambelor pri ale Axat pe dezvoltarea ambelor pri ale creierului cu accent pe partea stng creierului, cu accent pe partea dreapt Dezvolt modele i structuri bazate pe Dezvolt modele i structuri bazate pe abstractizare i reguli generale aplicaii concrete, specifice Are n vedere dezvoltarea individual Are n vedere dezvoltarea individual cu cu accent pe adaptabilitate accent asupra perseverenei Focalizat pe dobndirea de knowFocalizat pe dobndirea de know-how how n managementul resurselor i n referitor la identificarea contextului care domeniul de activitate al firmei duce la ocuparea pieii

Potrivit specialitilor, obiectivele generale ale pregtirii ntreprinztorului pot fi rezumate la cele 6 nscrise n figura nr. 7.

Prezentarea principalelor particulariti ale exercitrii funciilor manageriale s-a realizat n subparagrafele 4.5.3. 4.5.5. ** O abordare parial diferit asupra elementelor specifice ale operaionalizrii funciilor manageriale se gsete n A. Tolentino, Training and Development of Entrepreneurs Managers of Small Business, ILO, Geneva, 1997, p 5-7 1 J.Fillion, op. cit. p 4

nsuirea informaiilor de baz, de natur juridic, fiscal, comercial, financiar etc. necesare nfiinrii i derulrii unei afaceri Dezvoltarea capacitii de a contientiza i evalua oportuniti, necesiti, metode, tehnici etc. aferente activitilor intreprenoriale

Dezvoltarea abilitilor intreprenorial-manageriale personale Obiective Dezvoltarea capacitii de a conduce principalele domenii ale firmei nsuirea cunotiinelor i know-how-ului referitoare la anumite metode i tehnici

Dezvoltarea capacitii relaionale (networking) a ntreprinztorilor Figura nr. 7. Obiectivele generale ale pregtirii intreprenoriale Luarea n considerare a acestor obiective, care rspund necesitilor specifice intreprenoriale i, respectiv, manageriale, abordate n complementaritatea lor este de natur s asigure procese de pregtire eficace. 7.6. Abordri de training pentru ntreprinztori n abordarea pregtirii intreprenoriale, ca dealtfel a trainingului n general, s-au conturat dou tipuri cu un coninut sensibil diferit. Trainingul bazat pe nsuire de cunotiine de ctre participant (ntreprinztor), dominat de cadrul didactic n calitate de expert n predarea cunotiinelor* Frecvent, acest tip de training se bazeaz pe fluxuri informaionale unidirecionale de la cadrul didactic, ce ofer cunotiine, la cursant, care preia informaii. Este un nvmnt riguros programat, procesele de nvare derulndu-se n cadrul unor perioade prestabilite. Trainingul bazat pe modificarea comportamentului ca urmare a nsuirii i dezvoltrii de cunotiine, aptitudini, valori, atitudini, n care rolul decisiv l are cel ce se pregtete - n cazul nostru ntreprinztorul** n cadrul acestor abordri, trei pri majore sunt implicate n pregtire cursantul, trainerul i mediul organizaional. La baza acestui tip de nvare se afl modele, cum ar fi cel elaborat de Kolb, cunoscut sub denumirea de ciclu de nvare experimental***. Esena sa este reprezentat n figura urmtoare :
*

Aceast abordare corespunde termenului englez de teaching, adic nvare dominat de profesor Aceast abordare corespunde termenului englezesc de learning, care nseamn nvare, n care rolul decisiv l are cel ce nva - cursant, student etc. ** Citat dup *** Redesign Management Development in The New Europe, European Training Foundation, Torino, 1998, p 32
*

Conceptualizare abstract

Observar e reflexiv Experien concret

Experime nt activ
Figura nr. 8. Ciclul de nvare experimental a lui Kolb Din examinarea modelului rezult cu pregnan puternica implicare a cursantului i rolul major pe care l au experimentele proprii. Acest tip de nvare, n funcie de coninut i mod de realizare, se poate divide n patru categorii principale1, aa cum se poate vedea n figura nr. 9. Fiecare categorie prezint diferite caracteristici din punct de vedere al modului n care sunt concepute, conduse, derulate i formalizate procesele de nvare implicate. De remarcat c, dintre cele patru categorii de nvmnt sau pregtire delimitate, trei cu mentor, experenial i la distan - se nscriu predominant n trainingul bazat pe rolul major al cursantului, centrat pe modelarea comportamentului.

nvare condus
1

A.Rajan, Leading People, Create Publications, London, 1996

50 60 %

nvmnt pe baz de predare Programe n firm Cursuri organizate de instituii certificate Faculti de management Cursuri personalizate n funcie de cerine exprese

15 40 %

nvmnt cu mentor Sfaturi n timp real Pregtire pragmatic cu trainer permanent Mentoring intern Mentoring extern

Derulare Formalizat

Derulare Informal

10 25 %

nvmnt la distan Training bazat pe computer nvmnt deschis la distan Autodiagnosticare Networking cu persoane omoloage

15 25 %

nvmnt experenial Atribuirea de anumite aciuni Transferuri laterale Concepii de benchmarking Prsirea zonei de confort

Autonvare Figura nr. 9. Categoriile de nvare Alain Gibb1 a aplicat la domeniul intreprenorial cele dou tendine majore ale procesului de nvare, rezultnd abordrile nscrise n tabelul nr. 8. Abordrile pregtirii intreprenoriale Tabelul nr. 8 Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 Convenional (clasic) Intreprenorial (modern) Atenie major acordat coninutului Atenie major acordat derulrii proceselor de training proceselor de training Condus i dominat de profesor Proprietatea asupra nvrii deinut de ctre ntreprinztor Expertiz n nmnarea cunotiinelor Profesorul este facilitatorul i colegul ntreprinztorului n procesele de nvare Accent pe know-what (cunotiine) Accent pe know-how Participanii primesc pasiv cunotiinele Participanii genereaz cunotiine Programare riguroas, rigid a Sesiuni de pregtire flexibile i responsive proceselor de nvare la nevoi

A.Gibb, Entrepreneurship and Small Business Management: Can We Afford to Neglect Them n Twenty First Century, Business School, Durham University, 1991

Nr. crt. 7 8 9 10

Convenional (clasic) Obiectivele proceselor de pregtire sunt impuse Greelile sunt vnate i eliminate Accent pe teorie Focalizare pe domenii i/sau subiecte

Intreprenorial (modern) Obiectivele proceselor de pregtire sunt negociate cu participanii Greelile sunt utilizate ca surs de nvare Accent asupra practicii Focalizare multidisciplinar i/sau pe probleme

Dei antiteza este pe alocuri forat, n esen, elementele din tabel puncteaz diferenele majore dintre pregtirea intreprenorial clasic sau convenional i cea modern. O abordare mai complex are cunoscutul specialist suedez Bengt Johannisson, care elaboreaz o taxonomie centrat pe competenele intreprenoriale, tratate att din perspectiva individual, ct i contextual, n condiiile structurrii procesului de nvare pe mai multe nivele*, aa cum se poate vedea n tabelul nr. 10. Abordarea taxonomic a pregtirii i competenelor intreprenoriale Tabelul nr. 10 Nr. crt. 1 Nivel de nvare Competene Contextuale Spirit intreprenorial Disponibilitate pentru mentor Disponibilitate pentru modele intreprenoriale Abiliti profesionale Structuri ocupaionale i economice complexe Capacitate de networking Reele sociale i de (relaional) producie Experien i intuiie Tradiii industriale Cunotiine enciclopedice Informaii instituionale Reele de informaii Pregtire de specialitate Via cultural variat Individuale Know-why de ce ? ncredere n sine (atitudini, valori, Motivaia succesului motivaii) Perseveren Acceptarea riscului Know-how cum ? (abiliti de specialitate) Know-who cine ? (abiliti sociale) Know-when cnd ? (perspicacitate) Know-what ce ? (cunotiine)

2 3 4 5

La baza conceperii acestei taxonomii s-au avut n vedere concomitent cele dou principii ale procesului de nvare learning by reading i learning by doing sau actionlearning. n mod firesc, accentul cade pe cel de al doilea principiu, care, dup cum a demonstrat practica, genereaz rezultate intreprenoriale superioare. 7.7. Tipuri de programe de pregtire i dezvoltare de pentru ntreprinztori n practica intreprenorial se utilizeaz o varietate extrem de programe. n funcie de coninut i mijloace utilizate, ele se pot clasifica n patru categorii1, conform figurii nr. 28. Programele bazate pe abordare individual se realizeaz pornind de la cereri specifice ale ntreprinztorilor, n vederea satisfacerii unor necesiti de training, expres precizate. Cele mai utilizate programe de acest tip sunt:
* 1

Tratarea lui Gibb are n vedere doar 2 nivele - know-what i know-how A. Tolentino, op. cit. p 31-37

a) Seminarii de informare i contientizare a implicaiilor unei probleme

intreprenoriale majore. De regul, acestea se organizeaz de asociaiile pentru ntreprinztori, pe aspecte de o mare specificitate, cum ar fi de exemplu managementul total al calitii sau comerul electronic. b) Cursuri de training formalizat de scurt durat. Frecvent se organizeaz asemenea cursuri pentru managementul funcional (financiar, resurse umane, comercial etc.) pentru a satisface cereri provenind de la diveri ntreprinztori c) Sesiuni mixte de pregtire i consultan pe o anumit tem. Aa cum arat denumirea, cursurile de scurt durat se combin cu acordarea de consultan pentru rezolvarea problemelor specifice domeniului abordat de ctre ntreprinztorii participani la sesiune.

Bazate pe abordare individual Bazate pe reele i grupuri de Informare-nvare

Programe

Bazate pe training i dezvoltare de grup

Bazate pe o abordare sectorial integrat

Figura nr. 10 - Principalele tipuri de programe pentru training i dezvoltare managerial-intreprenorial Programele bazate pe training i dezvoltare de grup pornesc de la premisa c una dintre cele mai valoroase surse de nvare pentru un ntreprinztor sunt ali ntreprinztori, fie din aceeai bran, fie dintre clieni sau furnizori. n esen, aceste programe reunesc un grup de ntreprinztori manageri din acelai sector sau din sectoare conexe - pentru a le facilita partajarea de experien i expertiz, combinat cu un input de cunotiine. Pentru a da rezultate bune este necesar ca membrii grupului s aib anumite interese comune i ncredere reciproc. Principalele programe de acest tip sunt urmtoarele: a) Workshopuri de nvare bazate pe aciune. Participanii abordeaz o anumit problem i utiliznd metode active studiul de caz, simularea, roll-playingul etc. o trateaz de o manier operaional, ajungnd pn la proiectarea soluiilor. De regul, grupurile se ntlnesc periodic, cel mai adesea sptmnal, ntre workshopuri ntreprinztorii continund culegerea de informaii, analizele sau chiar testarea de variante de soluii. Un ciclu de workshopuri dureaz de regul ntre 8 i 12 sptmni. b) Vizite de studii n firme care se remarc prin performane foarte bune sau foarte slabe. Aceste vizite sunt precedate de ntlniri pregtitoare ale participanilor la aciune, n care se stabilesc punctele de interes i se primesc informaiile generale asupra firmei de vizitat. Dup ncheierea vizitei urmeaz o discuie n cadrul

grupului, unde se examineaz elementele deosebite contatate. +i utilizarea acestui tip de program se face, de regul, prin implicarea asociaiilor de ntreprinderi mici i mijlocii. c) Sesiuni axate pe comparaia i benchmaking-ul interfirme. Grupul de ntreprinztori interesai, sub supervizarea unui trainer, stabilesc s colecteze date privind anumite categorii de firme i/sau activiti din cadrul acestora. Se culeg date cifrice, sub form de indicatori sau care permit calculul acestora. Datele se prelucreaz ntr-o form comparabil. Se efectueaz apoi o comparaie n grup, pentru diferenele de performane constatate se identific cauzele i se stabilesc variante de remedii. Aceste analize de grup dezvolt capacitatea ntreprinztorilor manageri de a analiza i rezolva probleme pe baza utilizrii de informaii cantitative. Abordarea mai cuprinztoare i riguroas a benchmakingului este utilizat mai rar, implicnd un efort sensibil mai mare. Esena ei const n stabilirea, pentru grupul de firme considerat, a sectoarelor cheie i pe baz de analize, a celor mai bune practici manageriale, comerciale, financiare etc. ntreprinztorii manageri trec apoi la implementarea practicilor de vrf identificate n propria firm. d) Clinica de afaceri. Un grup de ntreprinztori se reunesc i apeleaz la sfatul unor consultani i traineri cu experien privind abordarea unor probleme majore cu care toi se confrunt. Soluia se contureaz pe baza schimbului de experien i idei ntre participani i a consultanei primite. Poate fi o singur reuniune de training i consultan sau o multitudine. Clinica de afaceri se organizeaz n cadrul sau cu ajutorul asociaiilor de ntreprinztori. e) Programe complexe de pregtire i dezvoltare care combin dou sau mai multe dintre precedentele programe de grup sau individuale, n funcie de necesiti. Sunt cele mai utilizate tipuri de programe, ntruct reunesc mai multe avantaje formative i de consultan Programe bazate pe o abordare sectorial integrat. Dup cum indic i denumirea, ele reunesc ntreprinztori dintr-un anumit sector de activitate. Grupul respectiv de ntreprinztori deruleaz mpreun aciuni de lung durat care pot include seminarii, cursuri de scurt durat , vizite de studiu, analize comparative, benchmaking etc. Ele sunt utile nu numai din punct de vedere formativ, dar i relaional. Practica Organizaiei Internaionale a Muncii demonstreaz c astfel de programe sunt durabile i eficace atunci cnd membrii grupului i dezvolt servicii comune de susinere a activitii lor de naturi diferite comerciale, financiare, tehnice, personal etc. Programe bazate pe reele i grupuri au drept participani stakeholderii mai multor firme mici i mijlocii. n esen, ele constau n reunirea stakeholderilor pentru a discuta, analiza i contura soluii la problemele de interes comun. Iniiativa acestor programe o au cele mai adesea universitile i organizaiile nonprofit. n UE aceste programe sunt considerate frecvent ca o contrabalansare a globalizrii ce creaz mari stresuri ntreprinztorilor. Frecvent, aceste programe se focalizeaz asupra realizrii unor produse, tehnologii, sisteme de comercializare etc. de interes comun. O alt grupare a programelor intreprenoriale este n funcie de caracteristicile ntreprinztorilor. Potrivit acestui criteriu, decelm categoriile nscrise n figura nr. 11. Denumirile categoriilor de programe indic i coninutul lor astfel nct nu este nevoie de explicaii. O singur remarc - crete tendina de a organiza programe intreprenoriale pentru femei i tineri, considerndu-se c potenialul intreprenorial al acestor categorii nu este suficient valorificat.

Grupuri mixte de ntreprinztori Grupuri de ntreprinztori specializai Programe ntreprinztori tineri ntreprinztori femei
Figura nr. 11. Tipuri de programe intreprenoriale Trsturile comune tuturor tipurilor de programe pentru ntreprinztori sunt pragmatismul, fundamentarea pe metode active, schimburi puternice de informaii i cunotiine i accent pe latura relaional. n ultimul deceniu s-a nregistrat o puternic intensificare a acestor trsturi.