MANAGEMENTUL

RISCULUI

CUPRINS
1. Privire de ansamblu asupra riscului ............................................................................ 3
1.1 Definirea riscului ............................................................................................... 4
1.2 Risc versus incertitudine.................................................................................... 6
1.3 Clasificarea riscului ........................................................................................... 7
1.4 Surse externe i surse interne de risc ................................................................. 9
1.5 Principiul concatenrii ..................................................................................... 10
1.6 Procesul de management al riscului ................................................................ 11
2. Identificarea riscului ................................................................................................. 15
2.1 Chestionarul ..................................................................................................... 15
2.2 Brainstorming .................................................................................................. 18
2.3 Jurnale.............................................................................................................. 19
2.4 Modele comportamentale ................................................................................ 20
2.5 Diagrame ......................................................................................................... 22
2.6 Diagramele de flux .......................................................................................... 25
2.7 edine periodice cu personalul ....................................................................... 28
3. Analiza riscului ......................................................................................................... 29
3.1 Analiza calitativ a riscului ............................................................................. 29
3.2 Analiza cantitativ a riscului ........................................................................... 38
3.3 Probabilitatea n analiza riscului ..................... Error! Bookmark not defined.

1.

Privire de ansamblu asupra riscului

n dimensiunea sa istoric, riscul este un concept tnr i n acelai timp

unul din puinii termeni de afaceri cu origini directe n mediul comercial i
financiar i nu derivat din vocabularul militar, psihologic sau tiinific.
n timp ce n anii 70 riscul era o noiune asociat n special cu tiinele
naturii i mai puin cu teoria financiar i a asigurrilor, n ultimii ani, conceptul
de risc a ctigat importan n rndul decidenilor din lumea afacerilor. n acest
context, economitii americani Harry M. Markovitz i James Tobin, laureai ai
premiului Nobel, au jucat rolul de pionieri. Lucrrile acestora s-au concentrat pe
conceptele de portofolii eficiente (portofoliul care asigur cel mai mare profit
pentru un nivel dat de risc sau, echivalent, cel mai mic nivel de risc pentru un
profit ateptat).
Oricum, pe msur ce metodele de evaluare tiinific a riscului au devenit
mai sofisticate, societatea a acordat atenia cuvenit conflictelor cu privire la
acceptarea riscului i tehnologiile de evaluare. Conceptul de risc a ctigat
conotaii generale care i-au permis expandarea ctre domenii diverse n
structurile societii moderne.
De ce a ctigat conceptul de risc o importan att de mare n societatea
modern ? De ce se definete societatea modern ca o societate riscant ?
Sociologul german Nicklas Luhman a adus o contribuie instrumental
substanial prin lansarea ideii c riscul reprezint o form general prin care
societatea i descrie viitorul. Potrivit lui Luhmann, riscul este un concept care
trebuie deosebit de pericol. n timp ce riscul indic o pierdere posibil viitoare
datorit deciziei unui alt agent, pericolul se relaioneaz cu posibilitatea unei
pierderi cauzate de indecizie. Pe scurt, teza lui Luhmann susine c viitorul este
total dependent de deciziile prezente. Aceast abordare are implicaii importante
pentru analiza riscului.
n acest context, riscul este o problem relaionat cu procesul de luare a
deciziilor. Analiza este, deci, conectat cu problema general de luare a deciziilor
n condiii de incertitudine. Riscurile nu exist obiectiv, ci sunt construite de
ctre agenii care iau decizii, n timp ce prile implicate n procesul de decizie,
posibili neparticipani la proces dar inte ale efectelor acestuia, ar putea percepe
acest fenomen ca pericol. Precum indic studiile psihologice ale percepiei
riscului, aceast analiz are un impact semnificativ asupra atitudinii n faa
hazardul potenial. Posibilitatea de a ajunge la un consens n ceea ce privete
riscul scade semnificativ. Volumul mai mare de informaie, transparena i
comunicarea activ cu audiena nu poate s rezolve, ci doar s reduc conflictele
privitoare la risc, ntruct problema rezid n diferena de coninut al fenomenului
abordat de ctre emitenii de decizii i receptorii de decizii.
Din perspectiva corporaiei, este esenial notarea faptului c riscul nu
face parte din know-how-ul organizaional, deoarece acestea nu descoper

riscurile ci i le construiesc. O companie ia n considerare riscul obiectiv sau

sistemic, precum cderea unei anumite piee? Evident, nu. Ca exemplu, avem
crizele declanate de unele fonduri de hedging n anii 90 sau forarea pieei
argintului de ctre fraii Hunt n anii 70, crescnd preul argintului cu 2500% de
la 2$ la 52$/uncie. n ambele cazuri, au prevalat calculele riscului subiectiv ale
decidenilor.
Cum i definesc companiile propriile riscuri i cum i le asum n situaii
de incertitudine? Luarea deciziilor n mediul modern este caracterizat de faptul
c neluarea vreunei decizii reprezint de fapt o decizie: este imposibil s nu se ia
nici o decizie. Chiar i neluarea vreunei decizii implic risc pentru decideni.
Cum se poate aborda provocarea deinerii i administrrii riscurilor? Este o
chestiune simpl de preferin sau pregtire n a atepta, care depinde radical de
tiparul istoric i social al corporaiei i de comunitatea social i investiional n
care aceasta opereaz. Corporaiile care vor s-i creasc acceptabilitatea
expunerilor la risc trebuie s-i construiasc ncrederea i credibilitatea. Cel mai
bun remediu este transparena i dezvluirea de informaii relevante privitoare la
identificarea i managementul riscului.

1.1

Definirea riscului

Ce este riscul? Majoritatea ar rspunde c riscul este posibilitatea de a fi

rnit sau de a-i fi cauzate diverse prejudicii. Aceast idee exist i n majoritatea
dicionarelor, de exemplu Shorter Oxford Dictionary of the English Language
definete riscul ca fiind: danger; the possibility of loss or injury, respectiv
pericolul; posibilitatea de a pierde sau a suferi prejudicii.
O abordare a riscului presupune privirea acestuia din dou puncte de
vedere. Primul se concentreaz asupra evenimentelor nedorite care pot aduce
prejudicii sau pierderi. De exemplu atunci cnd o societate comercial se
lanseaz ntr-o activitate riscant, managerii urmresc identificarea factorilor care
pot influena negativ activitatea respectiv. n acest sens se ridic urmtoarele
ntrebri: Ce se ntmpl dac activitatea eueaz? Ce puncte slabe sunt n
proiectarea activitii? Suntem capabili s respectm termenele stabilite? Se
observ c n acest caz managerii nu caut s identifice oportunitile, ci
urmresc evitarea evenimentelor care pot duce la pierderi. Aceast abordare
exclusivist care se focalizeaz asupra evenimentelor nedorite se numete
perspectiva riscului pur.
Al doilea punct de vedere al abordrii riscului se refer la obinerea
informaiilor necesare lurii unei decizii corecte. Cnd o decizie este luat n
condiii de ignoran, aceasta este o decizie riscant i poate conduce la un eec,
iar n cazul unei decizii fundamentate, bazat pe informaii complete i corecte,
aceasta este mai puin riscant, iar ansele de succes n implementarea ei sunt
mari.

Cele dou puncte de vedere au n comun faptul c ambele privesc o

activitate viitoare, o oportunitate care are ntotdeauna un anumit grad de
incertitudine.
Managementul riscului are un punct de vedere mai amplu n ceea ce
privete riscul, de exemplu n domeniul afacerilor, o situaie de risc este atunci
cnd te afli n faa unei oportuniti de ctig, dar care se poate finaliza printr-o
pierdere.
n acest sens putem considera exemplul prezentat n figura 1.1. n aceast
figur sunt prezentate fluctuaiile cotaiilor la burs a dou societi A, respectiv
B. Se observ c preurile ambelor aciuni oscileaz n jurul valorii de 20 de
uniti monetare, n schimb oscilaiile aciunilor la societatea A sunt mai mici ca
amploare dect cele ale aciunilor societii B. n acest sens putem spune c
investiiile n aciunile societii B sunt mai riscante dect n aciunile societii
A, deoarece evoluia cotaiei acestora este mai puin previzibil, n schimb
beneficiile care pot fi obinute sunt mult mai mari. Aceast situaie are dou
tiuri, respectiv cu ct este mai mare ansa de a ctiga de pe urma aciunilor
societii B, cu att este mai mare neansa pierderii de pe urma investiiei
respective, deci investiia n aciunile societii B presupune asumarea riscului de
a pierde o sum considerabil.

Cotaiile aciunilor Societilor A i B

40

Preul

30
A

20

10

28

25

22

19

16

13

10

Ziua

Figura 1.1. Evoluia cotaiilor aciunilor societilor A i B pe o perioad de 30

de zile
Pentru definirea riscului este necesar ca acesta s fie descompus n dou
elemente:
Probabilitatea riscului
Impactul riscului

n acest sens, cnd un eveniment de risc este privit din perspectiva

probabilitii apariiei acestuia, riscul crete odat cu creterea probabilitii. De
exemplu, probabilitatea ca Pmntul s fie lovit de o comet n urmtorii o sut
de ani este aproape zero, deci majoritatea consider acest fapt un eveniment cu
risc foarte mic, motiv pentru care nu este luat n considerare. Dar dac cometa ar
lovi ntr-adevr planeta, consecinele ar fi catastrofale, viaa pe Pmnt ar putea
disprea.
Totodat, un eveniment de risc dac este privit din prisma impactului pe
care acesta l poate avea, riscul crete odat cu creterea efectelor negative pe
care le genereaz. De exemplu, riscul de a fi nepat de un nar n Delta Dunrii
este foarte mare, dar efectul nepturii de nar este nesemnificativ, chiar zero.
Din acest punct de vedere cei care merg n Delta Dunrii, consider c acest risc
este nesemnificativ.

1.2

Risc versus incertitudine

n management se disting dou concepte: riscul i incertitudinea. Cnd o

decizie este luat n condiii de risc, aceasta presupune o cunoatere a riscului
asumat, respectiv cunoaterea probabilitii apariiei riscului. n cazul unei decizii
luate n condiii de incertitudine nu sunt cunoscute riscurile, dei acestea sunt
asumate.
De exemplu, un individ care pleac dimineaa la serviciu se uit pe geam
i vede c este nnourat dar nu plou, fapt ce l determin s i ia umbrela
considernd c poate va ploua n cursul zilei. Aceasta este o decizie n condiii de
incertitudine. Dac el ar urmri starea vremii, ar putea observa c sunt 80% anse
ca n acea zi s plou, fapt ce l-ar fi determinat sigur s i ia umbrela, caz n care
ar fi luat o decizie n condiii de risc.
n exemplu de mai sus se poate observa c decizia n condiii de
incertitudine se bazeaz mai mult pe intuiie dect pe informaii fundamentate,
deci putem spune c dac se cunoate probabilitatea apariiei unui eveniment se
pot face raionamente mult mai corecte n condiii de risc dect n condiii de
incertitudine.
Legtura dintre risc i incertitudine este prezentat schematic n figura 1.2.
Ignoran
total
Incertitudine

Informaii
complete
Risc

Figura 1.2. Legtura dintre risc, incertitudine i nivelul informaiei

Se observ c nivelul informaiilor poate varia de la o ignoran total,

respectiv volumul informaiilor zero, pn la un set de informaii complet, ceea
ce determin nivelul incertitudinii sau al riscului. Grania dintre incertitudine i
risc este reprezentat de linia corespunztoare nivelului minim de informaii
necesare abordrii situaiilor de risc.

1.3

Clasificarea riscului

O zical spune c locul unde te afli depinde de locul unde stai. Din acest
punct de vedere putem spune c n via totul depinde de ceea ce faci pentru a
tri, respectiv de activitile ntreprinse n acest scop. Avnd n vedere c orice
activitate este supus riscului, se poate spune c existena nsei este o continu
asumare a unor riscuri. Pentru a putea cunoate aceste riscuri, o clasificare a lor
este foarte util n abordarea riscului. Una dintre cele mai utilizate clasificri ale
riscului este n funcie de natura sursei care l genereaz i anume:
Riscul pur
Riscul n afaceri
Riscul proiectelor
Riscul operaional
Riscul tehnologic
Riscul politic
Aceste categorii de riscuri nu sunt exclusiviste, ele putnd fi regsite n
activitile practice n forme care se ntreptrund. De exemplu riscul tehnologic
se poate confunda cu riscul pur n cazul tehnologiilor spaiale, cnd nu se cunosc
toate aspectele privind comportarea acestora pe Planeta Marte, sau riscul
operaional poate contribui n mod substanial la riscul proiectului.

Riscul pur
Pure risc, aa cum este prezentat n literatura de specialitate american, se
refer la acele riscuri care cauzeaz prejudicii sau pierderi materiale. Acestea mai
sunt numite i riscuri asiguratorii, deoarece se pot lua msuri financiare de
siguran n ceea ce privete efectele produse, msuri cum ar fi poliele de
asigurare care protejeaz asiguratul de consecinele apariiei evenimentului de
risc, iar n cazul n care acesta nu s-a manifestat asiguratul pierde prima de
asigurare.

Riscul n afaceri
n afaceri exist ntotdeauna riscul de a pierde, risc care este
contrabalansat de oportunitatea de a ctiga. Aceast ans de ctig, dei
presupune asumarea unor riscuri, antreneaz afaceristul n aciuni riscante care
pot aduce beneficii semnificative. Pentru ca aceste aciuni s fie puse n aplicare,
ansa de ctig i/sau volumul ctigului trebuie s depeasc probabilitatea sau

volumul pierderii, deoarece asumarea riscului presupune o motivaie material

substanial.
Din acest punct de vedere un mare afacerist este acela care i asum
riscuri. Dac este foarte precaut sau este mpotriva riscului, afacerea nu poate
prospera pentru c nivelul riscului asumat este determinat ntotdeauna de nivelul
ansei i volumului ctigului.

Riscul proiectelor
Una din legile lui Murphy spune c: dac ceva poate merge prost, atunci
sigur va merge prost. Orice proiect este un risc deoarece acesta este ntotdeauna
un deschiztor de drum, el nu are un trecut n spate care s asigure experiena
necesar previzionrii viitorul. Managementul riscului proiectelor asociaz riscul
cu estimrile, iar dac estimrile nu sunt corecte atunci nici riscul nu este corect
cuantificat, fapt ce duce la probleme majore n derularea proiectului.

Riscul operaional

Riscul operaional este asociat cu derularea anumitor operaiuni sau

activiti. Aici pot fi incluse riscurile legate de funcionarea unei linii
tehnologice, de conducerea unei activiti, de operarea unui calculator etc. Riscul
apare atunci cnd un anume eveniment afecteaz derularea operaiunii sau
activitii. De exemplu, dac un autocar cu turiti rmne n pan, acest fapt duce
la periclitarea programului turistic, deci afecteaz activitatea turistic a grupului.

Riscul tehnologic
Atunci cnd a fost terminat o activitate pentru prima dat, riscul ca
bugetul i termenele s fie depite sau s nu fie atinse obiectivele propuse este
substanial. Acest lucru se ntmpl adesea atunci cnd sunt utilizate tehnologii
avansate. Natura noilor tehnologii presupune riscuri n utilizarea lor datorit
incertitudinii atingerii scopurilor pentru care au fost proiectate. De exemplu, o
echip poate termina o anumit sarcin n trei zile, dar n acest timp, din diverse
motive poate s apar o problem tehnic la un utilaj, fapt pentru care lucrarea
ntrzie echipa nc dou zile. Aceast posibilitate de apariie a unei defeciuni
tehnice cu implicaii n buna desfurare a unei activiti reprezint riscul
tehnologic.

Riscul politic
Se refer la situaiile n care un factor de decizie este constrns de factori
politici. De exemplu n cazul n care un investitor dorete s construiasc o
fabric ntr-o ar strin, acesta se poate confrunta cu o guvernare ostil, care nu
i permite o derulare a proiectului dect n anumite condiii.
n cadrul unei organizaii, riscul politic se refer la problemele generate de
politicile interne ale acesteia. De exemplu atunci cnd departamentul de
marketing promoveaz ideea unui nou produs, apar conflicte privind finanarea
datorit departamentului economic n ceea ce privete investiiile, deoarece

acesta consider c bugetul de investiii a fost depit, respectiv politica

investiional a firmei nu permite finanarea unui nou produs.

1.4

Surse externe i surse interne de risc

Sursele riscului provin att din interiorul ct i din exteriorul unei

organizaii. Astfel putem distinge dou categorii de surse i anume: surse externe
i surse interne.
Sursele externe reprezint acele surse de risc care sunt rezultatul unor
evenimente din afara organizaiei. Aceste riscuri nu pot fi controlate deoarece ele
nu depind de activitatea intern a organizaiei.
De exemplu, o lege sau o ordonan de guvern care afecteaz anumite
activiti sau proiecte n derulare poate fi considerat o surs extern de risc
pentru c nu este generat de organizaie dar o afecteaz n mod direct.
Un alt exemplu de surse externe de risc gsim n domeniul competiiei pe
o anumit pia de desfacere, unde exist n permanen riscul ca o companie
concurent s lanseze un produs nou, la un pre mai bun, fapt ce determin
orientarea pieei spre direcii noi, afectnd activitatea tuturor competitorilor.
Aceast surs de risc este extern deoarece compania este afectat de ea, dar nu
este generat de aceasta.
Datorit faptului c n cazul riscul extern nu se pot lua msuri de
prevenire, trebuie luate msuri asiguratorii, cum ar fi introducerea n costurile de
fabricaie au unei cote de risc n ceea ce privete sursa riscului extern, sau plata
unei polie de asigurare n cazul n care este posibil acest lucru.
Surse interne reprezint rezultatul unor evenimente din interiorul
organizaiei. Aceste surse de risc pot fi controlate. n aceast categorie se pot
distinge riscurile de utilizare a echipamentelor tehnologie, riscurile forei de
munc, sau riscurile asociate managementului organizaional. Aceste riscuri pot
fi prevenite prin simpla eliminare a surselor care le produc, lucru posibil datorit
faptului c sunt generate de activitatea organizaiei, deci provin din interiorul
acestei.
De exemplu, aa cum reducerea riscului de cancer pulmonar la o persoan
fumtoare se realizeaz prin luarea deciziei de a renuna la fumat, la fel ntr-o
organizaie se pot lua msuri de eliminare a surselor de risc. Astfel prin
retehnologizare, se elimin riscului de utilizare a echipamentelor tehnologice
nvechite; prin instruirea personalului n vederea proteciei muncii se elimin
riscul accidentelor de munc, sau, n cel mai ru caz se limiteaz efectele
acestora.
Totui, exist situaii n care sursa riscului intern nu poate fi eliminat, cel
mai adesea datorit faptului c este necunoscut, dar exist i situaii n care
riscul dei este cunoscut, din diverse motive nu se i-au msuri. De exemplu
datorit unor conjuncturi ordin financiar sau politic se asum un risc tehnologic

privind utilizarea unor echipamente nvechite, sau nu s-a descoperit faptul c acel
echipament tehnologic este nvechit i pune n pericol buna desfurare a
activitii de producie.
Cele mai grele situaii de eliminare a sursei de risc interne sunt cele legate
de politica i managementul organizaional, datorit subiectivitii personalului
din aceast categorie, pe de o parte, precum i datorit faptului c sunt cele mai
puin cunoscute pe de alt parte. De exemplu, cnd un manager nu tie sau nu
vrea s tie c deciziile sale nu sunt cele mai bune, apare riscul implementrii
unor decizii care poate conduce la situaii dintre cele mai nefavorabile
organizaiei.

1.5

Principiul concatenrii

Conform acestui principiu, riscul este privit ca o succesiune de

evenimente posibile care au fiecare un anumit grad de risc. Dac aceste
evenimente sunt analizate separat, interpretarea lor nu conduce la un rezultat de
ansamblu a situaiei de risc, motiv pentru care, conform principiului concatenrii
analiza riscului trebuie fcut prin concatenarea tuturor evenimentelor care
genereaz riscul respectiv.
Pentru a nelege mai bine necesitatea utilizrii acestui principiu, vom
considera exemplul catastrofei de la World Trade Center din New York. n acest
caz, tot scenariul a fost o niruire de evenimente, care mpreun, au condus la
finalul tragic din toamna anului 2001.
n dimineaa acelei zile au fost deturnate 4 avioane pline cu pasageri,
dintre care 2 au avut destinaia Turnurilor Gemene, 1 Cldirea Pentagon, iar unul
s-a prbuit, din cte se pare datorit interveniei pasagerilor asupra teroritilor.
Cele dou avioane care au lovit cldirile World Trade Center au ucis att
pasagerii, echipajul i teroritii, ct i persoanele aflate n cldiri n zona
impactului. Impactul a fost urmat de un incendiu devastator, care conform
rezultatelor anchetei a ajutat foarte mult la prbuirea structurii datorit slbirii
rezistenei prin topirea grinzilor de oel.
Prbuirea cldirilor a ucis pe toi cei aflai acolo, respectiv fore de
ordine, angajai etc. i n plus a distrus i staia de metrou din subteran.
Remarcabil, n metrou nu a murit nimeni, datorit faptului c staia a fost
evacuat la timp.
Dac privim, de exemplu, din punctul de vedere a celor de la metroul
newyork-ez, acetia, probabil nu ar fi evacuat staia de metrou dac ar fi privit
aceste evenimente separat.
Astfel, o deturnare de avion nu constituie, sau nu constituia nainte de 11
Septembrie, un eveniment de risc pentru linia subteran de metrou, sau un
incendiu la etajele superioare ale cldirilor aflate deasupra acesteia. Dar, datorit
faptului c avioanele deturnate au lovit cldirea i au generat un incendiu,

10

automat s-a pus problema dac nu exist riscul de prbuire a cldirilor, fapt ce ia determinat pe cei responsabili s ia decizia de evacuare.
Prin concatenarea riscurilor se identific o nlnuire de evenimente
riscante, urmnd ca acestea s fie analizate mpreun.
Aceast metod are avantajul c prin analiza tuturor evenimentelor de risc
luate mpreun se poate trage o concluzie privind urmrile lor. Dac sunt
analizate separat, pot interveni scpri de raionament, n principal datorit
faptului c orice eveniment din lan poate fi considerat nesemnificativ, iar
omiterea lui ar putea duce la concluzii greite. Se poate ajunge astfel la diferene
notabile ntre o analiz concatenat a unor surse de risc, spre deosebire de o
analiz individual a fiecrei surse n parte.
Un alt exemplu, n cazul catastrofei de la Mihileti din judeul Buzu, n
anul 2004, cnd un autotren ncrcat cu azotat de amoniu s-a rsturnat i a
explodat, toate acestea puteau fi evitate prin luarea unor decizii privind
securitatea unor astfel de transporturi. Dei existau la vremea respectiv
reglementri privind transporturile rutiere de substane periculoase, principala
vin n cazul Mihileti a fost datorat neincluderii acestor tipuri de transporturi
n lista celor periculoase.
De aici pornete un adevrat lan de greeli de raionament. Neincluderea
n lista transporturilor periculoase a ncrcturilor de azotat de amoniu a fost
explicat de gradul sczut de periculozitate a substanei. Este tiut c aceast
substan este inert, nu are caracter exploziv dect n anumite condiii. Cei care
au contribuit la lista transporturilor periculoase nu s-au gndit c aceast
substan, datorit modificrii condiiilor normale, poate deveni exploziv.
Se observ astfel c o analiz individual a surselor riscului nu constituie
un raionament corect. Dac persoanele competente, s-ar fi gndit c un camion
care transport astfel de substane se poate rsturna pe timp de ploaie, i dup
aceea pot exista scurgeri de motorin, iar o scnteie de la sistemul de aprindere
poate declana un incendiu care la rndul su s detoneze cele 20 de tone de
azotat, deci dac ar fi concatenat tot lanul de evenimente care pot duce la o
catastrof, atunci sigur ar fi introdus acest tip de transport n lista celor de mare
risc, iar msurile de siguran impuse n aceste cazuri ar fi putut evita catastrofa
de la Mihileti.

1.6 Procesul de management al riscului

Management riscului este un proces ciclic, care se desfoar pe toat
perioada derulrii unui proiect sau a unei activiti, i presupune parcurgerea a
cinci etape de lucru, i anume:
1. Planificarea riscului
2. Identificarea riscului
3. Analiza riscului (cantitativ i calitativ)
4. Stabilirea strategiilor de abordare a riscului
5. Monitorizarea i controlul riscului
11

Primul pas n procesul de management al riscului const n planificarea

acestuia, respectiv stabilirea persoanelor care rspund de fiecare risc n parte, pe
toate nivelele ierarhice i pe toate categoriile de risc. Ca n orice alt activitate de
planificare, nici n planificarea riscului nu sunt acceptate erori, deoarece acestea
pot conduce la consecine dintre cele mai nefavorabile. Activitatea de planificare
presupune rspunsul la cteva ntrebri eseniale, i anume:
Cine are cea mai mare responsabilitate n procesul de
management al riscului?
Cum trebuie s fie canalizat efortul de abordare a
riscului?
Ce instrumente i metode se pot utiliza?
Al doilea pas al procesului de management al riscului presupune
orientarea eforturilor n identificarea tuturor surselor posibile de risc care ar putea
afecta n orice fel derularea proiectului sau a activitii analizate. Aceast
activitate de identificare presupune realizarea unui brainstorming a mai multor
categorii de specialiti, care cu ajutorul instrumentelor i metodelor specifice
domeniului n care se face analiza trebuie s descopere toate punctele vulnerabile
ale proiectului. Activitatea de identificare a surselor de risc se concretizeaz ntro list de posibile evenimente cu probabilitile de apariie i efectele pe care
acestea le pot avea. Scopul principal al identificrii riscului este acela de a evita
situaiile n care managerul poate ajunge atunci cnd este surprins de un
eveniment nedorit, eveniment care n general afecteaz n mod negativ proiectul
n derulare.
Situaiile prezentate mai sus sunt pur teoretice, n practic se poate
observa c este aproape imposibil s se determine absolut toate sursele de risc.
De exemplu n cazul World Trade Center, New York 2001, au fost anticipate o
multitudine de scenarii de atentate teroriste sau accidente aviatice care pot afecta
structurile celor dou cldiri. Aceste scenarii au identificat surse reale de risc, dar
nu au putut anticipa situaiile petrecute n fatidica zi de 11 Septembrie.
Principalul motiv al nelurii n calcul a acestor surse de risc, s-a dovedit a fi
depirea imaginaiei umane, deci faza de identificare a riscurilor nu a dat
rezultatele cele mai bune, motiv pentru care procesul de management al riscului a
euat.
Analiza riscului este procesul de examinare att calitativ ct i cantitativ
a impactului pe care l poate avea fiecare risc n parte n cazul n care acesta se
manifest n derularea proiectului sau a activitii. n acest sens se urmresc
aspecte de genul: Dac se petrece evenimentul X atunci ... sunt puse n pericol
viei omeneti, exist pierderi financiare, este afectat imaginea organizaiei i
aa mai departe.
Rspunsurile la acest tip de ntrebri reprezint faza de analiz a riscului.
n aceast faz a procesului de management al riscului, managerul trebuie s
estimeze impactul pe care l poate avea apariia unui eveniment de risc asupra
activitii sau proiectului n derulare, estimare care se concretizeaz n aprecieri
calitative i cantitative a efectelor produse de manifestarea acestuia..

12

n funcie de probabilitatea i dimensiunea impactului evenimentului de

risc, managerul poate lua sau nu n calcul situaia respectiv. De exemplu, exist
riscuri cu o probabilitate mare i un impact mare, riscuri care sunt demne de luat
n calcul, dar exist i situaii n care este o probabilitate mic de apariie a unui
eveniment cu implicaii nesemnificative care nu mai necesit o atenie deosebit
(riscul ca o garnitur de metrou s fie lovit de o pasre).
Pasul patru n procesul de management al riscului const n elaborarea
strategiilor de abordare a riscurilor identificate i analizate anterior. n acest sens
exist o serie ntreag de metode i proceduri cu ajutorul crora se pot stabili
tactici de abordare. De exemplu anumite riscuri, cum ar fi riscul de accident, pot
fi transferate ctre tere persoane (o companie de asigurri), sau n situaia n care
riscul este de natur financiar se poate include n bugetul de venituri i
cheltuieli, de exemplu devalorizarea n timp a unei investiii se poate acoperi prin
constituirea unor provizioane.
Principalul scop al acestei etape este acela de a pune managerul i
organizaia pe care acesta o conduce la adpost de producerea unor de
evenimente de risc. n acest sens, revenind la cazul World Trade Center,
specialitii care au proiectat cldirile au avut n vedere un eventual atac terorist
asupra acestora i au luat n considerare necesitatea unei evacuri eficiente a
tuturor persoanelor din cldire. Pentru a realiza acest lucru, ei au proiectat
structura scrilor cu un grad de rezisten ridicat, lucru care s-a dovedit eficient n
ziua respectiv, deoarece acestea nu au fost afectate de impact i au putut face
fa evacurii. La fel, cldirea Pentagonului a rezistat eroic impactului datorit
proiectrii i construirii modulare a acesteia.
Ultimul pas al managementului riscului este monitorizarea i controlul.
Aceast activitate reprezint faza care nchide ciclul procesului de management
al riscului, aici efectundu-se operaiuni care n anumite situaii pot relua ntregul
proces, respectiv se revine la primul pas. Rolul acestei faze este prezentat n
figura 1.3.
n practic, se observ c faza a cincia se utilizeaz doar atunci cnd
evenimentul de risc s-a manifestat, odat cu el aprnd i efectele. Acest lucru s-a
observat i la World Trade Center, i la Mihleti i n aproape toate cazurile n
care riscul nu a fost identificat, analizat i n consecin nu s-au luat msuri
asiguratorii, acesta s-a manifestat i ia pus n dificultate pe cei responsabili.
Am observat c n practic este aproape imposibil s se identifice toate
riscurile, faza de monitorizare i control a riscului este foarte necesar pentru a
putea evita situaiile surpriz. Deci scopul principal al acestei faze este acela de a
cunoate apariia unor situaii noi de risc, sau apariia unor modificri ale
parametrilor existeni, prentmpinnd astfel posibilele surprinderea managerului
cu evenimente necunoscute.

13

Identificarea
riscului

NU

Este un risc
semnificativ?

DA
Analiza cantitativ i
calitativ a risului

Stabilirea strategiilor
de abordare a
riscului

Monitorizare i
control

Figura 1.3. Ciclul procesului de management al riscului

Dac managerul utilizeaz aceast etap n abordarea sa asupra riscului
acesta poate evita situaiile de genul World Trade Center, Mihileti etc.
n cazurile prezentate, managerii au luat msuri ulterioare, de exemplu
liniile aeriene au n permanen la bordul aeronavelor personal pregtit s
intervin n situaii de deturnare, transporturile de azotat de amoniu au fost
catalogate drept transporturi de mare risc, deci se desfoar n condiii de
maxim siguran. Aceste msuri dac erau luate naintea catastrofelor
respective, puteau evita producerea lor, sau n cel mai ru caz puteau limita
efectele.

14

2.

Identificarea riscului

De ce au pierdut atia oameni sume mari de banii la FNI? Rspunsul

este acela c nu au identificat riscurile investiiei fcute. Dac persoanele
respective ar fi contientizat faptul c un profit de 120% pe an nu se poate obine
dect prin asumarea unui risc pe msur, aproape sigur, fie nu ar mai fi investit
ntr-un numr aa mare, fie nu s-ar fi plns nimeni de pierderea suferit.
Procesul de identificare a riscurilor este primul pas n demersul activitii
de management al riscului. Acesta i propune s descopere toate sursele posibile
de risc cu scopul eliminrii sau diminurii efectelor pe care acestea le pot
produce. n urma procesului de identificare a riscului, analitii pot cuantifica
aceste riscuri i pot stabili moduri de abordare a lor cu scopul de evita situaiile n
care managerul sau organizaia este surprins() de evenimente necunoscute.
Identificarea riscurilor se poate realiza prin mai multe metode cum ar fi:
Chestionare
Brainstorming
Jurnale
Modele comportamentale
Diagrame
Diagramele de flux
edine periodice cu personalul implicat

2.1 Chestionarul
Piloii de aeronave nu au voie s decoleze pn nu termin de completat o
list de verificri care cuprinde o serie de parametri privind securitatea zborului.
Dac prin intermediul listei respective se sesizeaz un lucru care nu este n
regul, se iau msuri suplimentare de siguran, sau se remediaz problemele
depistate, sau se anuleaz zborul. n orice caz, lista nu permite decolarea dect n
condiii de maxim siguran, deci cu ajutorul acesteia sunt eliminate cauzele
apariiei evenimentelor de risc cunoscute.
Aceast list de verificare este practic un chestionar care cuprinde o serie
de ntrebri. Rspunsurile la aceste ntrebri permit conturarea unei situaii
faptice care ajut la luarea unei decizii de demarare sau nu a unui proces. Acestea
se pot dezvolta n orice domeniu, de exemplu planificarea unei cltorii,
verificarea parametrilor unui motor nainte de pornirea acestuia, implementarea
unui plan de afaceri etc.
Chestionarele sunt rezultatul muncii unor specialiti n domeniul n care
ele sunt aplicate i au drept scop urmrirea parametrilor proiectai pentru evitarea
situaiilor care pot conduce la abateri, situaii care mai sunt denumite i situaii
riscante.
15

n contextul utilizrii tehnicilor de calcul i a programelor specializate,

chestionarele sunt o implementare a inteligenei artificiale, ele regsindu-se astzi
n multe utilizri practice cum ar fi: sisteme de siguran a zborurilor,
computerele de bord ale automobilelor, sisteme de paz i securitate etc.
Chestionarele sunt de un real ajutor n procesul de management al riscului
deoarece prin intermediul lor se poate identifica riscul nainte de a lansa n
execuie un proces. Pentru exemplificare considerm o situaie de identificare a
riscului ntr-un proiect. n acest sens se are n vedere un chestionar cu 19 puncte
de control, fiecare dintre ele avnd trei variante cu cte un anumit punctaj:
1. Au fost corect estimate costurile?
a) Costurile proiectate sunt supraestimate (1 p)
b) Costurile proiectate sunt conform planificrii (1 p)
c) Costurile proiectate sunt subestimate (4 p)
2. Au fost corect estimate veniturile proiectului?
a) Beneficiile proiectate sunt subestimate (1 p)
b) Beneficiile proiectate sunt conform planificrii (1 p)
c) Beneficiile proiectate sunt supraestimate (4 p)
3. Nivelul beneficiilor va depi nivelul costurilor?
a) Beneficiile depesc costurile (1 p)
b) Beneficiile egaleaz costurile (1 p)
c) Beneficiile sunt inferioare costurilor (1 p)
4. Proiectul nostru are cutare pe pia?
a) Este direct la int (1 p)
b) Se adreseaz unui singur segment de pia (2 p)
c) Nu are adresabilitate pieelor de desfacere (4 p)
5. Cum este poziionat concurena?
a) Exist concuren nesemnificativ pe pia (1 p)
b) Exist concuren semnificativ pe pia (2 p)
c) Exist concuren acerb pe pia (4 p)
6. Proiectul se adreseaz unei piee adecvate?
a) Se adreseaz pieei adecvate (1 p)
b) Se adreseaz unei piee similare (2 p)
c) Nu se adreseaz nici unei piee (4 p)
7. A fost corect estimat cererea de pe pia?
a) Da (1 p)
b) Aproximativ corect (2 p)
c) Este imposibil o astfel de determinare (4 p)
8. Au fost bine definite ateptrile clienilor?
a) Da (1 p)
b) Da, dar unele nu sunt realiste (2 p)
c) Nu, deoarece nu pot fi definite (4 p)

16

9. Au fost stabilite canale de distribuie?

a) Da (1 p)
b) Da, dar nu sunt foarte bune (2 p)
c) Nu (4 p)
10. Se poate asigura necesarul de resurse pentru proiect?
a) Toate resursele sunt asigurate (1 p)
b) Doar resursele importante sunt asigurate (2 p)
c) Nu s-a asigurat nici o resurs necesar (4 p)
11. Se poate ncadra proiectul n termenii stabilii?
a) Proiectul se poate finaliza nainte de termen (1 p)
b) Proiectul se poate finaliza la termen (2 p)
c) Proiectul nu se poate finaliza la termen (4 p)
12. Echipa este bine organizat?
a) DA (1 p)
b) NU (4 p)
13. Echipa urmeaz limitele managementului proiectului?
a) Da, este o echip disciplinat (1 p)
b) Da, dar este o echip indisciplinat (2 p)
c) Nu, este o echip complet indisciplinat (4p)
14. Nevoile clienilor a fost convertite n necesiti pentru proiect?
a) Da, au fost convertite (1 p)
b) Da, dar nu n totalitate (2 p)
c) Nu au fost convertite (4 p)
15. Necesitile au fost stabilite?
a) Da (1 p)
b) Da, dar nu n totalitate (2 p)
c) Nu (4 p)
16. Necesitile au fost detaliate?
a) Da (1 p)
b) Da, dar sunt prea detaliate (2 p)
c) Da, dar sunt insuficient detaliate (4 p)
17. Ct de experimentat este echipa managerial?
a) Aceast echip a lucrat la proiecte similare (1 p)
b) Aceast echip a lucrat la proiecte dar complet diferite (2 p)
c) Aceast echip nu are nici o experien (4 p)
18. Ct de complex este procesul de finalizare a proiectului?
a) Nu este deloc complex (1 p)
b) Are un nivel de complexitate acceptabil (2 p)
c) Este foarte complex (4 p)
19. Care este nivelul efortului depus n acest proiect?
a) Este un proiect care nu presupune nici un efort substanial (1 p)
b) Este un proiect care presupune unele eforturi (2 p)
c) Este un proiect care presupune eforturi foarte mari (4 p)

17

Dup ce au fost parcurse aceste ntrebri i s-a rspuns obiectiv la fiecare

dintre ele, se calculeaz punctajul prin nsumarea punctelor eferente fiecrui
rspuns la fiecare ntrebare i se interpreteaz rezultatele astfel:
ntre 19 i 30 de puncte proiectul nu este riscant deoarece nu
pune probleme organizaiei
ntre 31 i 39 de puncte proiectul este riscant deoarece poate
cauza anumite probleme organizaiei, dar acestea nu pericliteaz
existena viitoare a acesteia
ntre 40 i 76 de puncte proiectul este foarte riscant deoarece
poate pune mari probleme organizaiei, periclitnd viitorul
acesteia.
Se poate observa c rspunsurile la ntrebrile chestionarului sunt cotate
cu 1, 2, respectiv 4 puncte n funcie de gravitatea situaiei prezentate, astfel: cele
cotate cu 1 punct reprezint situaiile favorabile, cele cu 2 puncte situaiile
acceptabile sau care nu au o importan major, iar cele cotate cu 4 puncte
reprezint situaii negative care afecteaz sigurana proiectului.
Rezultatele chestionarului se observ c au fost mprite n trei categorii,
funcie de impactul pe care l poate avea proiectul chestionat asupra activitii
viitoare a organizaiei, iar n funcie de acestea se poate lua o decizie privind
riscul implementrii proiectului.
Din exemplul prezentat mai sus se poate trage concluzia c un chestionar
este utilizat n cadrul unei organizaii pentru a stabili nivelul de risc a proiectului
unei activiti viitoare, el fiind utilizat adesea n selecia proiectului cel mai
convenabil. n general cel mai convenabil plan este cel care implic asumarea
riscurilor cele mai mici n vederea obinerii beneficiilor cele mai mari.
n concluzie se poate spune c utilizarea chestionarului n identificarea
riscului se face doar n fazele iniiale ale ciclului de dezvoltare a proiectelor.

2.2 Brainstorming
Utilizarea chestionarului ajut la identificarea unui anumit risc, dar nu le
poate spune care este sursa acelui risc, nu le poate preciza modul n care aceast
surs afecteaz activitile i nici nu poate preciza o informaie corect dac apar
modificri ale realitii. Aceste neajunsuri sunt rezolvate de ntrunirile
brainstorming.
Termenul de brainstorming este preluat din literatura strin, i n
traducere liber desemneaz o furtun de creiere. Aceast activitate const ntr-o
sesiune de lucru cu o anumit tem, la care particip specialiti din domeniu.
Acetia aduc idei referitoare la tematica edinei, urmnd ca acestea s fie
analizate i selecionate.
Brainstorming-ul i canalizeaz eforturile spre cele mai mici surse de risc
care pot afecta derularea unui proiect. n acest sens, participanii la aceast
activitate i pun ntrebarea Ce crezi c se poate ntmpla pe parcursul derulrii

18

proiectului? i fiecare vine cu idei dintre cele mai diverse. Pe parcursul edinei,
nimeni nu trebuie s critice ideilor celorlali pentru a ncuraja fluxul continuu de
contribuii. Pe msur ce o idee nou apare, ea este scris pe hrtie, urmnd ca la
sfritul furtunii s fie citite, analizate i criticate toate.
n practic, oamenii au avut succes n utilizarea sesiunilor brainstorming
bazate pe tehnica SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats
Puncte tari, Puncte slabe, Oportuniti i Ameninri):
Punctele tari o sesiune de tip SWOT ncepe prin a cere
participanilor identificare punctelor tari ale proiectului analizat. De
exemplu Societatea Alfa face o analiz a lansrii unui produs nou
pe pia. Acest proiect poate avea drept puncte tari inovaia adus
pe piaa viitorului produs, preul, costurile de fabricaie reduse etc.
Punctele slabe dup identificarea punctelor tari, se identific
punctele slabe ale proiectului. n cazul nostru putem exemplifica
drept puncte slabe lipsa unei promovri eficiente, lipsa canalelor de
distribuie etc.
Oportunitile a treia etap a acestei metode este se refer la
identificarea oportunitilor proiectului. De exemplu, produsul
trebuie lansat pn la sfritul sezonului deoarece exist
oportunitatea penetrrii pieelor locale i naionale ca urmare a
faptului c un eveniment X favorizeaz acest lucru.
Ameninrile identificarea oportunitilor trebuie nsoit de
identificarea eventualelor ameninri care pot afecta buna derulare
a proiectului analizat. De exemplu Societatea Beta, aflnd de
inteniile societii Alfa, i identificnd oportunitile momentului,
are n proiect lansarea pe pia a unui produs similar.
n concluzie se poate spune c rezultatele edinelor de tip brainstorming
ajut decidenii n identificarea riscurilor i a surselor acestora, lucru foarte util n
etapele viitoare ale procesului de management al riscului, respectiv etapa de
analiz i etapa de stabilire a modalitilor de abordare a riscurilor. Se poate
spune c edinele brainstorming succed activitile de identificare a unui proiect
optim cu ajutorul chestionarului, ele completnd neajunsurile acestuia.

2.3 Jurnale
n ultima perioad, companiile sensibile la risc, au nceput s utilizeze
jurnale ale activitilor. Aceste jurnale constituie instrumente utile n procesul de
urmrire a derulrii activitilor pentru o perioad de timp specificat, care este
de regul lunar.
Coninutul jurnalelor de activiti este alctuit din nregistrri ale
evenimentelor notabile petrecute de la sfritul perioadei precedente pn n
prezent. Dac totul decurge conform planului, n jurnal nu se evideniaz nimic,
n caz contrar se consemneaz fiecare abatere cu scopul de a atrage atenia

19

managerilor. Pentru ca aceste evenimente nedorite s nu afecteze derularea

proiectului, ele trebuie semnalate i totodat trebuiesc luate msuri de siguran
pentru contracararea efectelor pe care acestea le pot avea.
Un exemplu de jurnal poate avea forma prezentat n tabelul 2.1.

Nr.
Crt.

Eveniment

Msuri luate

Oprire utilaj

Data
Data
nregistrrii
rezolvrii
Situaii n curs de clarificare
ef de
1-4-2005
secie Y

Responsabil

Cod de
alarmare*

Obs.

n curs
de rez.

2
............................................................................................................................................................
n.
1.

Situaii rezolvate
A

Sistare
alimentare

ef de tur

15-3-2005

3-1-2005

rezolvat

2.
............................................................................................................................................................
m.

0 Risc major, 1 Risc mediu, 2 Risc sczut

Tabelul 2.1 Exemplu de jurnal de activiti
Se poate observa c n jurnal sunt consemnate evenimentele care au un
anumit grad de risc, n plus se mai consemneaz i msurile luate, persoanele
responsabile de evenimentul respectiv, perioada de timp n care au fost rezolvate
situaiile, precum i nivelul riscului semnalat. Odat rezolvat o situaie, aceasta
este transferat n a doua parte a jurnalului la rubrica Situaii rezolvate i se
consemneaz data rezolvrii pentru a putea determina timpul care a fost necesar
n acest scop.
Situaiile rezolvate consemnate n jurnal sunt folositoare dac n viitor
apar cazuri similare. Avnd consemnate msurile luate i persoanele
responsabile, n viitor se poate aborda o problem similar mult mai rapid, deci
gradul de risc a unui eveniment similar trebuie s fie mai sczut.
Aceste jurnale reprezint o surs important de date pentru identificarea
riscurilor n proiecte similare, precum i pentru determinarea probabilitilor de
apariie a acestora, pentru analiza cantitativ i calitativ a lor, pentru stabilirea
modalitilor de abordare etc.

2.4 Modele comportamentale

n practic exist multe comportamente umane care pot fi prevzute uor,
iar un analist de risc trebuie s poat prevede apariia i consecinele acestora.
Acest lucru se face prin cunoaterea naturii umane i implic mai mult arta
intuiiei dect tiina exact.
20

Stabilirea
modelelor
comportamentale
presupune
cunotine
psihosociologice pentru prevederea comportamentului uman n anumite condiii,
n spe n condiii de stres.
Elizahu Goldratt, n cartea sa intitulat The Critical Chain (Veriga
Slab) prezint importana pe care o are anticiparea n munca planificat prin
prisma psihologie umane. n acest sens el spune c omul n condiiile terminrii
unei sarcini pn la un termen stabilit va face acest lucru doar n apropierea
acestui termen. n sprijinul afirmaiei sale, el prezint dou modele
comportamentale i anume:
- sindromul studentului
- legea lui Parkinson
Sindromul studentului const n faptul c o persoan termin o sarcin
doar pe ultima sut de metri. Acest lucru este o consecin a multitudinilor
sarcinilor pe care persoana respectiv le are de finalizat n acelai timp.
Din punct de vedere comportamental, atunci cnd o persoan are de
rezolvat mai multe lucruri n acelai timp, va rezolva ntotdeauna situaia care
este catalogat ca fiind foarte important i va lsa pentru mai trziu sarcinile
considerate mai puin importante. Din acest punct de vedere probleme mai puin
importante de astzi, devin crizele din ziua de mine.
De aici apare un comportament care genereaz un risc de nencadrare n
termenii stabilii datorit fenomenului psihologic numit sindromul studentului
conform cruia dac dai o sarcin unei persoane ocupate, exist riscul ca sarcina
respectiv s nu fie terminat termenul stabilit.
Al doilea model comportamental descris de Elizahu Goldratt este legea lui
Parkinson. Aceasta a fost propus de Northcote Parkinson n lucrarea sa
Parkinsons law: And other studies of Administration (Legea lui Parkinson: i
alte studii n administraie). Aceast lege spune c o sarcin se extinde astfel
nct s acopere ntreaga perioad de finalizare. Prin transpunerea acestei legi n
contextul unei planificri a muncii, se poate observa c orict de multe precauii
sunt luate n ceea ce privete sigurana terminrii unor operaii n termenul
stabilit, comportamentul oamenilor implicai n proiect va determina ca sarcinile
respective s fie ndeplinite doar la limita specificat, cu riscul ca aceast limit
s fie adesea depit.
De exemplu o activitate poate fi terminat n trei zile, dar echipa care va fi
desemnat pentru finalizarea ei o poate realiza n patru zile, iar din motive de
siguran se i-au n calcul cinci zile. Aproape sigur, echipa va finaliza sarcina cel
puin n patru zile, dar dac intervine ceva termenul limit este depit, deci
riscul evenimentului nedorit determin i riscul finalizrii proiectului. Pentru a
nltura acest neajuns, managerul trebuie s stabileasc termenul limit la trei
zile, pentru ca cei nsrcinai s termine n trei zile sau poate mai puin, i n cel
mai ru caz n patru zile, pstrnd astfel rezerva riscului de depire a termenului
pentru el.
Desigur mai exist i alte modele de comportament pe baza crora se pot
planifica activitile i se pot identifica riscurile generate de acestea. Utilizarea

21

modelelor comportamentale n procesul de identificare a riscului se bazeaz pe

natura uman necesit consultarea unor specialiti n domeniu, respectiv
psihologi, sociologi etc. dar are rezultate notabile mai ales n domeniul riscului
legat de resursele umane.

2.5 Diagrame
Diagramele reprezint o tehnic de reprezentare grafic a diferitelor
realiti, ele fiind astfel de un real folos analitilor n activitatea lor de identificare
a riscurilor. n practic se pot identifica o serie ntreag de diagrame, dar dintre
acestea cele mai des utilizate n identificarea riscului sunt: diagrama tip schelet
de pete i diagrama activitate/mediu.
Diagrama schelet de pete
n literatura de specialitate, aceast reprezentare mai este denumit i
diagrama
cauz-efect i a fost conceput de un specialist japonez n domeniul calitii,
respectiv Kaoru Ishikawa. Scopul acestei diagrame este acela de a identifica
componentele unui proces care concur la finalizarea acestuia.
Pentru exemplificare vom considera o activitate de producie n domeniul
nclmintei. La aceast activitate concur urmtoarele dou subactiviti, care
la rndul lor sunt divizate astfel:
Proiectarea
Design
Creare tipare
Producia
Croire
Montare
Finisare
Reprezentarea grafic a procesului de producie prezentat mai sus,
utiliznd diagrama schelet de pete este prezentat n figura 2.1., n care se poate
observa fiecare proces i implicaiile sale asupra produciei de nclminte.
Datorit modului de aranjare a liniilor, ansamblul diagramei este asemntor unui
schelet de pete, coloana vertebral indicnd obiectivul principal al activitii,
respectiv produsul finit, iar liniile oblice activitile care conduc la atingerea
acestuia.
Cu ajutorul acestor diagrame se pot identifica riscurile fiecrei faze n
parte prin rspunsul la o serie de ntrebri cum ar fi:
n faza de proiectare:
Design-ul este cutat pe pia?
Tiparele se pot ncadra n material?

22

 n faza de producie
Prin croire pierderile de material sunt mari?
Exist suficient personal la montaj?
La finisare se regsesc multe produse neconforme?
Fiecare rspuns negativ la ntrebrile de mai sus crete riscul activitii de
producie, i poate genera la rndul s ntrebarea De ce? Dac se gsete
rspunsul la aceasta, practic se gsete o metod de abordare a riscului, deci
exist posibilitatea eliminrii acestuia nc din faza proiectrii activitii.
Design

Proiectare

Tipare

Produs finit

Finisare

Croire

Montare

Producie

Figura 2.1. Diagrama schelet de pete

Diagrama activitate/mediu
Aceast diagram se concentreaz asupra modului n care o activitate
interacioneaz cu mediul n care aceasta se desfoar. Premisa de la care se
pleac n aceast abordare este aceea c orice proces interacioneaz continuu cu
mediul n care se desfoar. De exemplu, o societate comercial interacioneaz
permanent cu furnizorii i clienii si, cu banca unde are deschis cont, cu
autoritile i comunitatea local etc, deci activitatea societii se desfoar prin
intermediul interaciunii cu alte societi comerciale sau entiti din mediul
economic din care face parte.

23

n figura 2.2 este prezentat modul de organizare a unui concurs de desen

pe asfalt. n aceast diagram se observ paii procesului de organizare i anume:
Invitarea participanilor
Obinerea autorizaiilor
Verificarea strii vremii
Oprirea circulaiei n zon
Desfurarea concursului
Diagrama activitii mai precizeaz i elementele din mediul n care se
desfoar i cu care interacioneaz aceasta:
Autoriti publice emit autorizaiile necesare
desfurrii concursului
Oficialiti persoane publice care se pot implica n
proiect
Poliia rutier asigur sigurana desfurrii
concursului prin oprirea circulaiei n zon
Grdiniele i colile sunt furnizorii de participani la
concurs
Sponsorii companii sau persoane fizice care asigur
fondul de premiere
Furnizori servicii conexe diferite companii care asigur
serviciile conexe concursului (de exemplu o companie de
buturi rcoritoare, sau o companie productoare de
dulciuri etc)
Autoriti
publice

Oficialiti

Poliia
rutier

Invitare
participani

Verificarea
strii vremii

Oprirea
circulaiei n
zon

Desfurarea
concursului

Obinerea
autorizaiil
Grdinie i
coli

Sponsori

Furnizori
servicii conexe

Figura 2.2 Diagrama activitii de organizare i elementele externe implicate

24

Un analist de risc, n momentul n care urmrete o astfel de diagram,

poate identifica toate sursele de risc care decurg din aceasta. n acest sens sunt
analizate toate elementele prezentate, dup care se i-au n discuie toate
posibilitile de apariie a unui eveniment de risc.
Prima faz a procesului este invitarea participanilor. Pentru buna
desfurare a concursului, se dorete ca numrul de participani s fie ct mai
mare, iar acetia s fie talentai. Pentru ndeplinirea acestor condiii se observ c
poate exista riscul de a nu exista suficient de muli concureni talentai necesari
desfurrii concursului.
A doua faz a procesului este obinerea autorizaiilor necesare, unde exist
riscul ca autoritile locale s nu aprobe desfurarea unui astfel de concurs din
diverse motive.
Desfurarea concursului nu poate avea loc dac vremea nu este
favorabil, deci starea vremii este o alt surs de risc. Sau, tot din punctul de
vedere al vremii, exist riscul ca biroul meteorologic s furnizeze date care nu se
adeveresc n ziua concursului, fapt ce implic un eec total.
Riscul ca poliia rutier s nu poat opri circulaia n zon este aproape
zero, dac au fost obinute autorizaiile de la autoritile locale, dar poate exista
riscul ca un intrus s pun n pericol viaa participanilor, dac organele de ordine
nu reuesc s l opreasc s ptrund cu autovehiculul n zona restricionat.
Activitatea de desfurare a concursului nu mai face obiectul analizei
activitii de organizare a acestuia motiv pentru care n aceast faz nu se mai
identific riscuri.
n continuare se identific riscurile elementelor externe activitii
analizate, dar care interacioneaz cu aceasta, de exemplu se poate identifica
riscul ca un furnizor de servicii conexe s pun n vnzare produse expirate, sau
un sponsor s se retrag, punnd n pericol astfel fondul de premiere, i aa mai
departe.
Dup cum am putut observa n exemplul de mai sus, cu ajutorul
diagramelor de tipul activitate/mediu se elimin neajunsurile diagramei schelet
de pete, deoarece nu se rezum doar la analiza factorilor interni, ci caut s
identifice i factorii externi generatori de risc.

2.6 Diagramele de flux

Diagramele de flux simplific foarte mult identificarea dinamicii unui
proces. Dac procesul este bine proiectat, aceste diagrame sunt uor de ntocmit
i interpretat deoarece ele descriu procesul i funciunile sale de la faza de iniiere
a pn la faza final a acestuia. Detalierea procesului pe faze permite o
identificare facil a surselor de risc i evit pierderea din vedere a unora dintre
ele.

25

n figura 2.3 este prezentat schematic procesul unui studiu de fezabilitate.

Se observ c in aceast diagrama sunt marcate distinct fazele interne de fazele
externe ale organizaiei, deoarece primele au un grad de risc mai ridicat, spre
deosebire de cele din a doua categorie care sunt mai puin riscante. Astfel n
diagrama procesului se pot distinge urmtoarele faze externe:
- Aprobarea proiectului
- Culegerea datelor (externe)
- Auditarea extern a rezultatelor
Datorit faptului c aceste operaiuni nu depind de echipa care conduce
proiectul studiului de fezabilitate, riscurile pe care le implic acestea sunt mai
mari dect riscurile generate de operaiunile interne ale procesului.
Fiecare faz a procesului genereaz o serie de ntrebri a cror rspuns pot
duce la identificarea riscurilor studiului de fezabilitate:
Faza de proiectare
o Cine face proiectul?
o Este o persoan specializat?
o Are experien?
Faza de aprobare a proiectului
o Cine aprob proiectul?
o Exist conflicte de interese n aprobarea proiectului?
o Aprobarea proiectului ine de renumele companiei?
Faza de culegere a datelor (externe)
o Sunt accesibile datele externe?
o Satisfac nevoile informaionale ale studiului?
o Sunt necesare aprobri speciale pentru accesul la aceste
date?
o Se poate verifica corectitudinea acestor date?
Faza de culegere a datelor (interne)
o Sistemul informaional al companiei poate furniza datele
necesare?
o Datele interne satisfac nevoile informaionale ale
studiului?
Faza de analiz
o Cine se ocup de procesul de analiz?
o Exist instrumentarul necesar acestui proces?
Faza de interpretare a rezultatelor
o Cum se interpreteaz rezultatele?
o Exist subiectivism n aceast interpretare?
Faza de auditare extern a rezultatelor
o Cine se ocup de acest proces?
o Exist conflicte de interese?
o Echipa de auditori furnizeaz i explicaii privind
activitatea lor?

26

 Faza de revizuire a rezultatelor

o Exist riscuri n acest proces?
Faza de finalizare
o Exist posibilitatea apariiei erorilor tehnice n acest
proces?
Start
Proiectare
Aprobare
proiect
Culegere de
date (externe)

Culegere de
date (interne)

Analiza datelor
Interpretarea
rezultatelor
Auditarea
extern a
rezultatelor
Revizuirea
rezultatelor
Finalizarea
studiului

Figura 2.3 Diagrama procesului de studiu de fezabilitate

27

2.7 edine periodice cu personalul

Una dintre cele mai des utilizate i totodat cu rezultatele cele mai bune n
procesul de identificare a riscului, este metoda ntrunirilor periodice dintre
manageri i personalul implicat n proiectul sau activitatea analizat. Prin
intermediul acestora, participanii i pot mprti prerile i experiena, ei avnd
astfel oportunitatea s i exprime opiniile proprii i s asculte ideile altora.
Veriga slab a acestui proces const n nivelul de pregtire al participanilor, de
gradul de specializare i experiena pe care acetia o au.
Aceste ntlniri mai sunt utile i n discutarea riscurilor nregistrate n
jurnalele de activiti (vezi paragraful 2.3) avndu-se n vedere faptul c
participanii la aceste ntlniri sunt specialiti n domeniu i au viziunea necesar
identificrii, analizei i abordrii riscurilor specifice.
Adesea, n organizaiile sensibile la situaiile de risc se rezerv timp pentru
astfel de ntlniri periodice, tocmai pentru discutarea riscurilor determinate pe
parcursul derulrii activitii, precum i a celor care se pot anticipa. n urma
acestor ntlniri se pot lua i decizii de abordare a riscurilor identificate, deci
utilitatea lor periodic este perfect justificat.
n concluzie, se poate spune c activitatea de management al riscului nu
poate fi demarat fr identificarea surselor de risc. Procesul de identificare
const n cutarea tuturor surselor generatoare de evenimente care pot afecta
negativ activitatea organizaiei avnd la dispoziie o serie de instrumente. n
practic aceste instrumente sunt utilizate fie n combinaie, fie succesiv, scopul
principal fiind acela de a nu scpa din vedere nici un risc care poate afecta buna
desfurare a activitilor organizaiei
Odat identificat o surs de risc, aceasta trebuie analizat, respectiv
trebuie s i se stabileasc probabilitatea generrii unui eveniment de risc i
impactul pe care l poate avea acest eveniment.

28

3.

Analiza riscului

n procesul de analiz a riscului se disting dou mari categorii:

Analiza calitativ a riscului
Analiza cantitativ a riscului
Rezultatele analizei calitative a riscului sunt mai puin exacte, ele avnd
mai mult un caracter orientativ dect unul precis. Dac nu sunt satisfctoare
aceste rezultate, managementul riscului pune la dispoziie i analiza cantitativ
care prezint rezultate n form cifric ca urmare a calculelor fcute.

3.1 Analiza calitativ a riscului

Tehnica scenariilor
Aceast tehnic presupune adunarea unui grup de oameni informai,
specialiti n domeniu, crora li se cere s i aplice cunotinele i imaginaia
pentru a descrie unul sau mai multe moduri posibile de derulare a unui eveniment
pornind de la o situaie concret. Acest tip de activitate se desfoar tot timpul
de ctre oricine dorete s planifice o activitate. De exemplu, un individ dorete
s plece ntr-o cltorie cu soia sa. n momentul n care ei planific detaliile
privind aceast cltorie, apare urmtorul dialog:
- Soul: Dac pornim la 7 dimineaa, avnd n vedere c pn la
Bucureti sunt 300 km, ar trebui ca n jurul orei 12 s ajungem la
destinaie.
- Soia: Ai dreptate, dar dac mine va fi cea, am putea ntrzia
cel puin o or, deci ar fi bine s plecm la ora 6 pentru fi la 12 n
Bucureti.
Dei pare anormal, ambii soi au avut dreptate. El are dreptate c face n 5
ore cei 300 de Km, iar ea are dreptate c n cazul n care va fi cea vor fi
necesare 6 ore pentru parcurgerea aceleiai distane. Ambii au creat dou scenarii
simple, respectiv unul optimist (cel al soului) i unul pesimist (cel al soiei). De
remarcat este faptul c soia este contient de riscul apariiei ceei, adic a
identificat riscul i l-a luat n calcul.
n acelai mod se pot genera scenarii mult mai complexe pentru situaii
mult mai importante, cum ar fi n cazul analizei riscurilor de investiii, sau de ce
nu, n cazul riscurilor impuse de o operaiune militar ntr-un rzboi etc.
Exist multe posibiliti de a genera scenarii, dar dintre toate acestea dou
sunt cele mai reprezentative:
Generarea de scenarii n perspectiv
Generarea de scenarii din perspectiv
29

Generarea scenariilor n perspectiv presupune luarea ca punct de plecare

a unei realiti prezente i pornind de la aceasta se imagineaz situaii viitoare.
Acest tip de scenariu rspunde la ntrebarea Ce se poate ntmpla dac? Un
exemplu n acest sens se poate da n domeniul bursier, unde se imagineaz o serie
de scenarii cu privire la evoluia cotaiilor la burs n funcie de o serie de factori.
Generarea de scenarii din perspectiv presupune stabilirea modului n care
se poate ajunge la o situaie viitoare prin prisma realitii prezente. Acest tip de
scenariu rspunde la ntrebarea Cum se poate ajunge n situaia X? De exemplu,
un manager dorete s determine o variant de a aduce compania sa pe primul loc
pe pia. n acest sens, alturi de o serie de specialiti genereaz scenarii posibile
care pot atinge obiectivul propus.
Generarea scenariilor n perspectiv
Modul de utilizare a acestui gen de scenarii va fi prezentat n urmtorul
exemplu. Acest exemplu const n sprijinirea decizie managementului de vrf al
companiei Alfa n vederea extinderii pieei de desfacere n Ungaria. Compania
are ca obiect de activitate producerea de echipamente electrocasnice i are
rspndire pe ntregul teritoriu al Romniei. Pentru a lua decizia de extindere a
pieei de desfacere, compania trebuie s tie ce riscuri implic, precum i cum pot
afecta aceste riscuri activitatea. n acest sens au fost convocate mai multe
persoane din cadrul companiei, respectiv:
eful departamentului de marketing
eful departamentului de investiii-finane
Seful departamentului de producie
eful departamentului juridic
eful departamentului resurse umane
n prealabil, cei convocai au fost ntiinai de scopul ntrunirii i li s-a
cerut s pregteasc datele necesare. Ca urmare, departamentul de marketing a
realizat un studiu de pia n Ungaria, cei de la investiii-finane au stabilit
bugetele necesare, compartimentul de producie a fcut calculele privind o
eventual cretere a volumului produciei aa cum departamentul resurse umane a
stabilit care este necesarul de personal n vederea extinderii, n timp ce
departamentul juridic a studiat legislaia romneasc, ungar i cea internaional
n domeniu.
Avnd toate datele necesare, cei convocai s-au ntlnit i au nceput s
poarte discuii cu privire la problema respectiv. Stenograma acestor discuii
este urmtoarea:
- Managerul: Astzi ne-am ntlnit pentru a discuta despre
eventuala extindere a companiei noastre n vederea acoperirii
cerinelor de pe piaa ungar. n acest sens a dori s vedem
punctele de vedere ale fiecruia dintre dumneavoastr privind
aceast problem.

30

eful departamentului de marketing: Departamentul pe care l

conduc a realizat un studiu pe piaa produselor electrocasnice din
Ungaria i am observat c cererea pe aceast pia este n
continu cretere datorit scderii dobnzilor la creditele pentru
nevoi personale i pentru consum. Singurele riscuri ale acestei
penetrrii acestei piee sunt generate de oferta venit de Europa
de Vest, ca urmare a proaspetei aderri a Ungariei la Comunitatea
European. Aceast ofert este foarte diversificat i este nsoit
de mrci cu renume.
- eful departamentului de investiii-finane: Echipa noastr a
previzionat un buget al acestei activiti i a constatat o necesitate
de finanare n valoarea de 500.000 , sum care poate contura
necesarul extinderii. Sunt cunoscute riscurile implicate de aceast
finanare, acestea fiind identificate mpreun cu responsabilii
compartimentului de marketing.
- eful departamentului de producie: Departamentul nostru are
capacitile necesare de extindere a activitii, dar sub rezerva
bunei funcionri a utilajelor de producie la parametri maximi.
Aceast exploatare a utilajelor poate cauza defeciuni tehnice care
ar putea conduce la un blocaj n fluxul tehnologic. Totodat
pentru realizarea acestor parametri mai este necesar o
suplimentare de personal de 30% pentru a putea desfura
activitatea n trei schimburi, fa de dou cte sunt n prezent.
- eful departamentului de resurse umane: susin ideea prezentat
de colegul meu din producie, referitor la necesitatea
suplimentrii personalului. Aceast procedur presupune anumite
costuri, care nu cred c au fost prinse n bugetul de investiii,
respectiv costurile suplimentare de salarizare i costurile de
instruire a noului personal.
- eful departamentului juridic: Din punct de vedere legal, sunt
necesare o serie de aprobri din ara gazd, dar cel mai important
aspect l constituie certificarea calitii produselor conform
standardelor ISO 9001, deoarece este o condiie a Comunitii
Europene, comunitate unde s-a integrat i Ungaria.
Pn aici, participanii la edin au luat cunotin de condiiile actuale.
Totodat s-au identificat o serie de riscuri referitoare la extinderea activitii,
respectiv:
- riscul generat de concurena din ara gazd
- riscuri de finanare
- riscuri tehnologice
- riscuri privind resursele umane
- riscuri politice
-

31

n continuare, se vor crea dou scenarii ale viitoarei activiti, respectiv

unul pesimist i unul optimist, cu scopul de a putea vedea ce s-ar putea ntmpla
dac se i-a o decizie privind extinderea:
- Managerul: Date fiind aceste informaii, a dori s vedem opiniile
dumneavoastr n privina evoluiei evenimentelor n cazul n
care se decide extinderea activitii n ara vecin.
- eful departamentului de investiii-finane: Dei nu am cunoscut
de la nceput toate costurile implicate de acest proiect, pot spune
c din punct de vedere financiar exist dou situaii: una
favorabil, situaie care presupune o cretere substanial a
beneficiilor, i una nefavorabil, atunci cnd investiia fcut nu
este rentabil, iar compania rmne cu banii cheltuii i fr nici
un rezultat. Din punctul meu de vedere trebuie s analizm
situaia n dou direcii: una pesimist i una optimist.
- eful departamentului de marketing: Din studiul de pia efectuat
n Ungaria, am constatat c n aceast ar exist o cerere cu 25%
mai mare dect oferta, fapt care genereaz un dezechilibru pe
pia. Consider c acum este momentul oportun de penetrare a
pieei respective, deoarece n cel mai scurt timp ceilali
concureni vor ocupa aceast zon a cererii, iar noi vom pierde
ocazia unei creteri a cifrei de afaceri cu cel puin 10%. Totodat
preurile cu care noi am ieit piaa romneasc sunt cu 30% mai
mici dect cele din Ungaria, lucru care poate fi ct se poate de
favorabil, deoarece avem posibilitatea penetrrii pieei cu un nivel
al preului foarte sczut, dar care ne poate aduce beneficii mai
mari dect n Romnia. Exist i posibilitatea, cei drept foarte
sczut, ca piaa ungar s resping produsele noastre din diferite
motive, cum ar fi motive etnice sau politice, ns repet, acest
lucru are o probabilitate foarte mic datorit existenei unei
motivaii fundamentale a consumatorului ungar n ceea ce
privete preul.
- eful departamentului de producie: Din cte am putut observa
din discuiile de pn acum, pot spune c aceast extindere a
activitii presupune n mod inevitabil o cretere a volumului
produciei. Repet faptul c aceast cretere genereaz inevitabil i
o cretere gradului de utilizare a capacitilor de producie, fapt ce
implic un risc mare asupra fiabilitii utilajelor. O suprasolicitare
a acestora pe o perioad mare de timp poate duce la defectarea
lor, situaie n care se poate bloca ntregul flux tehnologic, deci
ajungem la imposibilitatea de a mai produce i ce produceam
pn acum pentru Romnia.
- eful departamentului de investiii-finane: Este adevrat c riscul
tehnologic prezentat de colegul meu poate bloca activitatea
companiei, dar dac beneficiile obinute n urma extinderii se

32

ridic la nivelul prezentat de eful departamentului de marketing,

exist posibilitatea efecturii unor achiziii de noi utilaje, sau de
ce nu, a unei retehnologizri.
- eful departamentului de producie: Da, dar condiia esenial
este ca acest lucru s se realizeze ct mai rapid posibil.
- eful departamentului de resurse umane: n ceea ce privete
resursele umane pot spune c se pot recruta tineri absolveni de
facultate, care sunt gata instruii din bncile colii, dar sub
rezerva unei salarizri atractive, altfel riscm s ajungem n
situaia unei fluctuaii masive de personal care ar afecta ntr-un
mod ireversibil buna desfurare a activitii de extindere.
- eful departamentului juridic: n ceea ce privete departamentul
pe care l conduc, pot spune c obinerea autorizaiilor din ara
gazd nu impune nici o problem, iar n ceea ce privete
certificarea calitii, am informaii c produsele companiei
noastre respect standardele impuse, deci nu cred s fie probleme
din punct de vedere juridic n activitatea de extindere. Dar dac
produsele nu sunt conform celor din Uniunea European, nu
numai c nu obinem certificarea ISO, nici nu cred c avem anse
de penetrare a pieei, chiar dac preurile sunt mult sub nivelul
mediu.
- Managerul: Din discuiile prezentate, se pot observa dou
variante de situaii, una pesimist, care pe alocuri poate duce la
blocaj n existena companiei i una optimist, care prevede
profituri foarte mari. Pentru o clarificare a acestora v rog s
realizai cte o analiz cantitativ a fiecrei variante pentru
fiecare departament n parte, urmnd ca sptmna viitoare s ne
rentlnim i s discutm pe baza cifrelor dac extindem sau nu
activitatea.
Se observ c scopul acestei ntlniri a fost acela de a discuta despre
riscurile care apar ntr-o activitate de extindere a unei companii, respectiv de a
vedea n ce msur acestea pot afecta aceast activitate.
Pentru ca astfel de scenarii s fie utile, este foarte important cine particip
la discuii. n acest sens participanii trebuie s fie specialiti cu experien, care
s cunoasc i s neleag toate aspectele domeniului n care lucreaz, altfel
exist riscul lurii unei decizii greit sau incomplet fundamentat, sau n cel mai
fericit caz, pierdere irecuperabil de timp.
Generarea scenariilor din perspectiv
Pentru un astfel de scenariu, vom considera un alt exemplu referitor la
evoluia unei afaceri din perspectiva Integrrii Romniei n Uniunea European.
Afacerea este n domeniul imobiliar i are ca principal obiectiv achiziionarea de
imobile i terenuri n vederea revinderii lor la preuri mai mari. Aceast activitate

33

este foarte profitabil n zilele noastre datorit creterii constante a preurilor pe

aceast pia. Toate companiile de pe aceast pia se gndesc ce se va ntmpla
dup 1 ianuarie 2007, cnd Romnia va adera la structurile Comunitii
Europene. n acest sens, iat o discuie ntre managerii unei companii Gama care
opereaz n acest domeniu:
- Managerul X: La sfritul anului 2004, compania noastr a
nregistrat un profit de 100.000 ca urmare a tranzacionrilor
efectuate n valoare de peste 1 milioane .
- Managerul Y: Consider c rezultatele obinute la sfritul anului
trecut sunt foarte bune, ele au fost generate n principal de o
cretere susinut a pieei cu peste 50%. Principalul motiv al
acestei creteri consider c este pe de o parte infuzia de capital
strin adus de cetenii romni plecai la munc n strintate, iar
pe de alt parte introducerea n Constituie a articolului referitor
la posibilitatea cetenilor strini de a cumpra proprieti pe
teritoriul rii noastre.
- Managerul Z: Anul acesta, se va semna Tratatul de Aderare a
Romniei la Comunitatea European, deci urmeaz ca n anul
2007 s devenim ceteni ai Europei. tim cu toii c acest
eveniment are repercursiuni i asupra domeniului nostru de
activitate, respectiv vom asista la o stagnare a pieei, poate chiar
la un declin al acesteia.
- Managerul Y: Este foarte adevrat, dar cum putem noi evita acest
fapt pentru a putea derula n continuare o activitate profitabil?
- Managerul X: Din exemplul aderrii Ungariei la Uniunea
European putem nva i noi cte ceva. n acest caz, s-a
manifestat o scdere foarte mare a cererii de apartamente n aa
numitele blocuri socialiste, dar a crescu cererea de apartamente
de lux, de spaii pentru birouri i de terenuri pentru vile. Consider
c putem s ne orientm activitatea spre investiii n astfel de
imobile, deoarece situaia poate fi similar i n ara noastr?
- Managerul Z: Dar dac la Integrarea Romniei nu vom asista la
aceast situaie, ci vom nregistra o scdere dramatic a pieei
imobiliare, lucru care ar conduce la blocarea activitii, deci la
faliment?
- Managerul X: n acest caz trebuie s reprofilm activitatea
companiei n domenii mai puin vulnerabile, domenii care s ne
asigure n continuare un profit acceptabil.
Acest dialog const ntr-o analiz a riscurilor, analiz care a constat n
luarea n discuie a unor posibile scenarii avnd n vedere un eveniment care se
va ntmpla n viitor i care sigur va afecta ntr-un anumit sens activitatea
organizaiei.

34

Se observ cele dou scenarii, cel pesimist care conduce la faliment i cel
optimist care presupune o orientare a activitii spre un anumit segment de pia.
Din analiza celor dou scenarii, managerii companiei Gama trebuie s ia o
decizie privind viitorul afacerii lor din perspectiva Integrrii Romnei n Uniunea
European.
La fel ca i n cazul scenariilor n perspectiv, scenariile din perspectiv
necesit persoane experimentate care s asigure luarea unei decizii corecte.
Tehnica matricei probabilitate-impact
Riscul comport dou aspecte fundamentale: probabilitatea i impactul.
De exemplu companiile aviatice afirm despre cltoria cu avionul c este cea
mai sigur, avnd n vedere probabilitatea foarte mic de a muri ntr-un accident
aviatic. Aceast probabilitate este determinat prin numrul foarte mare de
persoane care cltoresc cu avionul (circa 1 milion de persoane zilnic) raportat la
numrul de persoane care au murit ntr-un accident aviatic. Dar, dac ntrebi o
persoan despre riscul cltoriei cu avionul, aceasta va rspunde c este foarte
riscant deoarece exist posibilitatea (adevrat foarte mic) de a muri ntr-un
accident aviatic.
Pentru a putea spune cine are dreptate, companiile aviatice sau cltorii,
trebuie combinate cele dou elemente, respectiv probabilitatea cu impactul. Am
observat n exemplul anterior c avem de a face cu o probabilitate foarte mic de
apariie a unui eveniment care are efecte foarte mari asupra cltorului.
n sprijinul acestei idei, n analiza riscului exist tehnica matricei
probabilitate-impact, tehnic care combin cele dou componente ale riscului
prezentnd astfel o imagine de ansamblu a acestuia. n figura 3.1 este prezentat
o astfel de matrice care combin urmtoarele elemente:
Probabilitatea pe trei niveluri:
o Probabilitate mare
o Probabilitate medie
o Probabilitate sczut
Impactul pe trei niveluri:
o Impact mare
o Impact mediu
o Impact sczut
Rezultatul mbinrii acestor elemente const ntr-o matrice cu 3 rnduri i
3 coloane. Intersecia fiecrui rnd cu fiecare coloan reprezint un anumit nivel
al riscului. n cazul unei astfel de matrice se pot identifica trei categorii de risc:
Risc mare
Risc mediu
Risc sczut

35

PROBABILITATE

Mare

Risc
sczut

Risc
mediu

Risc
mare

Medie

Risc
sczut

Risc
mediu

Risc
mediu

Sczut

Risc
sczut

Risc
sczut

Risc
sczut

Mare
Mediu
Sczut
IMPACT
Figura 3.1. Matricea probabilitate-impact
Analiznd cu ajutorul matricei probabilitate-impact exemplul privind
riscul cltoriei cu avionul, observm c la o probabilitate sczut a unui
eveniment cu implicaii majore riscul se situeaz n coloana 3 rndul 2, deci este
un risc mediu.
Bineneles, aceast matrice se poate desfura i pe mai multe rnduri i
coloane, pentru a evidenia mai bine gradul de risc. De exemplu, vom considera o
matrice cu cinci rnduri i cinci coloane, corespunztoare urmtoarelor categorii
de probabiliti i efecte:
Probabilitatea exprimat n cinci intervale procentuale cuprinse
ntre 0 i 99,99%. Nu au fost luate n calcul evenimente care au
probabilitate 100%, deoarece certitudinea nu necesit analize de
risc:
o ntre 0% - 19,99%
o ntre 20% - 39,99%
o ntre 40% - 59,99%
o ntre 60% - 79,99%
o ntre 80% - 99,99%
Impactul este exprimat pe o scar valoric de la 0 la 4,
corespunztor pentru cinci nivele de gravitate:
o 0 apariia unui eveniment cu impact zero nu are consecine
asupra riscului analizat, sau dac sunt consecine acestea nu
sunt notabile
o 1 un eveniment cu impact de gradul 1 are consecine
reduse
o 2 impactul de gradul 2 se refer la consecine notabile care
pot afecta derularea unui proiect sau a unei activiti
o 3 consecinele unui impact de gradul 3 sunt suficient de
serioase i trebuie analizate n detaliu
o 4 impactul de gradul 4 este corespunztor unei catastrofe.

36

Pornind de la aceast gradaie a componentelor riscului, n matricea

probabilitii-impactului reprezentat n figura 3.2, se disting urmtoarele
categorii de risc:
Risc foarte mic de exemplu riscul de a fi nepat de un albin n
momentul n care te afli la Polul Nord, probabilitatea unui astfel de
eveniment este aproape nul, iar efectul unei nepturi de albin nu
pune probleme majore;
Risc sczut aceast categorie de risc presupune fie un eveniment
cu probabilitate medie i impact sczut, fie un eveniment cu
probabilitate mic i un impact mediu. De exemplu riscul de a cade
de pe o biciclet, are o probabilitate medie i un impact sczut n
condiii normale.
Risc mediu presupune un eveniment cu probabilitate peste medie,
chiar foarte mare, dar care are un efect sczut, sau invers un
eveniment cu probabilitate mic dar cu un impact peste medie,
chiar foarte mare. Aici putem cataloga cltoria cu avionul, sau
cltoria cu autoturismul n condiiile respectrii legislaiei rutiere
i ndeplinirii condiiilor de siguran pasiv i activ a
automobilului. Dac sunt ndeplinite acestea, cltoria cu
automobilul comport asumarea unui risc mediu deoarece
ansele de a avea un accident de circulaie sunt mari, chiar foarte
mari, conform statisticilor, dar efectul unui astfel de accident este
mediu, chiar i sub mediu datorit condiiilor de siguran, deci
cltoria cu automobilul este comparabil din punct de vedere cu
cltoria cu avionul deoarece presupune asumarea unui risc mediu.
Risc mare apare atunci cnd un eveniment are o probabilitate de
apariie de peste 40%, iar impactul acestuia este peste nivelul 3. Un
exemplu n acest sens se poate da tot n domeniul cltoriei cu
automobilul, dar n condiiile nerespectrii legislaiei rutiere i a
regulilor de siguran (purtarea centurii de siguran). n acest caz,
probabilitatea accidentelor rmne aceeai, n schimb crete nivelul
impactului unui astfel de accident.
Risc foarte mare se refer la situaia unor evenimente foarte
probabile care pot avea un impact major, respectiv peste nivelul 3.
Un exemplu n acest sens se poate da n situaia nerespectrii
semnalelor de la trecerea la nivel de cale ferat, situaie n care
probabilitatea coliziunii cu trenul este foarte mare, iar impactul
unei astfel de coliziuni fiind la un nivel foarte ridicat, deci
asumarea unui asemenea risc presupune incontien total.

37

PROBABILITATE

80,00%-99,99%

Risc
mediu

Risc
mediu

Risc
mare

Risc
Risc
f.mare f.mare

60,00%-79,99%

Risc
mediu

Risc
mediu

Risc
mare

Risc
mare

Risc
f.mare

40,00%-59,99%

Risc
sczut

Risc
Risc
sczut mediu

Risc
mare

Risc
mare

20,00%-39,99%

Risc
f.mic

Risc
Risc
Risc
Risc
sczut sczut mediu mediu

Risc
f.mic
0

Risc
f.mic
1

0,00%-19,99%

Risc
Risc
Risc
sczut mediu mediu
2
3
4
IMPACT

Figura 3.2. Matricea probabilitate-impact pe 5 nivele de risc

Din exemplele prezentate mai sus, se poate deduce c matricea
probabilitate-impact este un instrument foarte util managementului riscului.
Aceast tehnic este des utilizat n practic, fiind uor de abordat, precum i
datorit faptului c ajut managementul la o catalogare a evenimentelor de risc n
vederea stabilirii celor care necesit o atenie deosebit.

3.2 Analiza cantitativ a riscului

Analiza cantitativ se refer la stabilirea nivelului impactului unui
eveniment de risc. Dac analistul de risc nu poate da o probabilitate exact a
apariiei unui astfel de eveniment, n schimb el poate calcula dimensiunea
pierderilor sau deprecierilor generate.
n acest sens, managementul riscului a dezvoltat o serie de metode i
tehnici de calcul care s ajute analitii n stabilirea dimensiunilor impactului unui
eveniment de risc. Printre aceste metode distingem:
- Modelarea riscului
- Analiza valorii ateptate
- Analiza ratei beneficiu-cost
- Analiza pe baza arborelui decizional
- Metoda simulrilor Monte Carlo

38

Modelarea riscului
n domeniul aeronauticii, proiectanii unui nou aparat realizeaz o machet
la scar a viitorului avion i testeaz aceast machet n diverse condiii,
simulnd astfel comportamentul n realitate
Simularea const practic n testarea unui model n condiii reale, motiv
pentru care aceast metod de analiz mai poart i denumirea de modelare.
Procesul de simulare ajut la nelegerea diverselor fenomene ale realitii
i totodat confer posibilitatea analistului de a prevedea un comportament ntrun anumit scenariu.
n managementul riscului simulrile se rezum la testarea modelelor de
risc n condiii reale utiliznd instrumente dintre cele mai variate, pornind de la
banale tabele, pn la calcule matematice avansate. Indiferent de instrumentul
folosit, modelarea riscului permite analistului s examineze urmrile unui
eveniment de risc prin simularea acestuia n condiiile realitii.
Pentru a exemplifica simularea unui model de risc vom considera un buget
de cheltuieli privind o activitate de proiectare. La aceast activitate particip dou
categorii de personal i anume: ingineri i personal tehnic. n termen de 50 de
zile inginerii trebuie s finalizeze sarcinile care le revin, iar pentru pregtirea
necesarului tehnologic i ntreinerea acestuia, personalul tehnic lucreaz 100 de
zile. Costurile acestei activiti de proiectare sunt prezentate n tabelul 3.1.
Cost
Costuri privind fora de munc
- ingineri (50 zile * 300/zi)
- personal tehnic (100 zile * 200/zi
Subtotal
Prime acordate personalului
- prime acordate (25%)
Subtotal
Cheltuieli indirecte
- cheltuieli indirecte (65% din fondul de salarii)
Subtotal
Cheltuieli directe
- materiale consumabile
- alte cheltuieli
Subtotal
Taxe
- Taxe
Subtotal
TOTAL

Costul
cumulat

15.000
20.000
35.000

35.000

8.750
8.750

43.750

28.438
28.438

72.188

12.000
7.500
19.500

91.688

7.500
7.500

99.188
99.188

Tabelul 3.1. Bugetul activitii de proiectare

39

La fel ca i n realitate, se simuleaz apariia i manifestarea unor

evenimente de risc. n cazul nostru, datorit unor faptului c nu au fost gsii
ingineri care s lucreze cu 30 pe zi, a fost necesar angajarea a 10 ingineri cu
35 /zi, fapt ce a condus la o cretere a costurilor privind fora de munc cu 2.500
. n simulare se mai presupune o defeciune tehnic care implic personalul
tehnic s efectueze reparaiile necesare timp de 20 de zile, fapt ce a determinat
nc o cretere a costurilor salariale cu 4.000 .
n urma acestor modificri se refac calculele din buget, obinndu-se astfel
bugetul revizuit din tabelul 3.2. Se observ c sumele care au suferit modificri
au fost marcate.
Cost
Costuri privind fora de munc
- ingineri (50 zile * 300/zi)
- personal tehnic (100 zile * 200/zi
Subtotal
Prime acordate personalului
- prime acordate (25%)
Subtotal
Cheltuieli indirecte
- cheltuieli indirecte (65% din fondul de salarii)
Subtotal
Cheltuieli directe
- materiale consumabile
- alte cheltuieli
Subtotal
Taxe
- Taxe
Subtotal
TOTAL

Costul
cumulat

17.500
24.000
41.500

41.500

10.375
10.375

51.875

33.719
33.719

85.594

12.000
7.500
19.500

105.094

7.500
7.500

112.594
112.594

Tabelul 3.2. Bugetul activitii de proiectare revizuit

n bugetul revizuit, datorit nlnuirii valorilor, se poate observa impactul
pe care l-a avut un eveniment asupra costurilor activitii, respectiv s-a nregistrat
o cretere de la 99.188 la 112.594 .
n managementul riscului mai este ntlnit o alt metod de modelare a
riscului, i anume metoda Diagramei PERT/CPM. Denumirea acestei metode
deriv din Program Evaluation and Review Tehnique i Critical Path Method.
Diagrama PERT a fost dezvoltat n anii 1950 de ctre Marina American cu
scopul planificrii proiectului militar Polaris (proiectarea unor rachete).
40

Metoda drumului critic (Critical Path Method) a fost creat de ctre

DuPont, tot n anii 1950, cu scopul planificrii unor proiecte de anvergur n
domeniul chimiei.
Combinarea acestor dou metode permite planificarea unui proiect n
vederea estimrii timpului necesar finalizrii acestuia. n acest sens s-a dezvoltat
un sistem de diagrame care permite vizualizarea modului n care sunt mprite
atribuiile personalului implicat n proiect, precum i modul n care aceste sarcini
sunt ndeplinite n timp.
Prin intermediul diagramelor PERT/CPM se pot depista efectele oricrei
schimbri asupra planificrii activitilor. Astfel se pot identifica efectele
manifestrii unui risc prin simularea acestuia n cadrul diagramelor, rezultatele
obinute astfel fiind o cuantificare a efectului riscului asupra proiectului.
De exemplu, o activitate cuprinde patru operaii pe care le poate efectua o
persoan ntr-un timp de 15 zile astfel:
- operaia 1: 4 zile
- operaia 2: 3 zile
- operaia 3: 5 zile
- operaia 4: 3 zile.
Persoana implicat n finalizarea activitii este pltit cu 30 pe zi, deci
pentru ntregul proiect va primi 450 n 15 zile. Diagrama activitii sale este
reprezentat n figura 3.3.
START
Operaiunea 1
4 zile
Operaiunea 2
3 zile
Operaiunea 3
5 zile
Operaiunea 4
3 zile
STOP

Figura 3.3. Diagrama operaiilor

41

Datorit faptului c operaiile nu sunt interdependente, managerul

proiectului analizeaz impactul pe care l poate avea angajarea unei persoane care
s preia dou din operaii, celelalte dou rmnnd n sarcina primei persoane.
Noul angajat este pltit cu 40 pe zi, iar datorit competenelor sale
profesionale primete n sarcin operaiunile 3 i 4. Diagrama acestei situaii este
reprezentat n figura 3.4.
START
Persoana 1

Persoana 2

Operaiunea 1
4 zile

Operaiunea 3
5 zile

Operaiunea 2
3 zile

Operaiunea 4
3 zile

STOP

Figura 3.4. Diagrama operaiilor n cazul distribuirii sarcinilor

Analiznd noua diagram, managerul observ c durata terminrii
activitii s-a diminuat de la 15 zile la 8 zile, respectiv durata celei mai lungi
succesiuni de operaii, succesiune numit i drumul critic. n diagram, drumul
critic este marcat cu sgei distincte, i se refer la ramura care determin
lungimea perioadei de timp necesare finalizrii proiectului. Aceasta este marcat
ntotdeauna de perioada cea mai lung.
Din punct de vedere financiar, costurile salarizrii se prezint astfel:
- persoana 1 lucreaz 7 zile cu un tarif de 30 pe zi, deci
primete n total 210 ;
- persoana 2 lucreaz 8 zile cu un tarif de 40 pe zi, deci
primete n total 320 ;
Se observ c n al doilea caz, fondul de salarii aferente activitii au
crescut de la 450 la 530 , situaie nefavorabil proiectului.
n acest caz, managerul trebuie s ia o decizie cu privire la noua soluie,
respectiv accept sau nu, o scurtare a timpului de finalizare a activitii cu 7 zile
concomitent cu o cretere a costurilor cu 80 , deci el trebuie s pun n balan
timpul sau banii.
Pentru a exemplifica importana drumului critic vom considera un flux
tehnologic care este format din 5 operaii cu urmtorii timpi de realizare:
- operaia 1: 3 minute
- operaia 2: 2 minute

42

operaia 3: 2 minute
operaia 4: 4 minute
operaia 5: 2 minute
START

Operaiunea 1
3 minute

Operaiunea 3
2 minute

Operaiunea 2
2 minute

Operaiunea 4
4 minute
Operaiunea 5
2 minute
STOP

Figura 3.5. Diagrama fluxului tehnologic

Se poate observa n figura 3.5. c fluxul tehnologic are un timp mort de 3
minute, pe ramura corespunztoare operaiunii 3. Managerul trebuie s i-a o
decizie n acest sens cu scopul limitrii duratei fluxului tehnologic, care este
reprezentat de lungimea drumului critic din schem (3+2+4+2=11 minute).
n acest sens, el propune mutarea operaiunii patru imediat dup
operaiunea 3 cu scopul de a diminua timpul mort dintre fazele procesului. Noua
diagram este reprezentat n figura 3.6.
Se poate observa c n cadrul noului flux tehnologic drumul critic s-a
schimbat, respectiv urmeaz succesiunea operaiunilor 3, 4 i 5, deoarece aceast
succesiune determin actuala durat a procesului.
Noua durat a procesului tehnologic a sczut cu trei minute de la 11 la 8
minute, datorit diminurii timpilor mori de la 3 la 1 minut.
Analiznd rezultatele modificrii schemei fluxului tehnologic, managerul
poate lua o decizie n acest sens. Dac managerul, de exemplu, ar fi inversat
operaiunea 3 cu operaiunea 4, drumul critic nu s-ar fi modificat, n schimb
timpul mort va scade de la 3 minute la 1 minut, determinnd i o scdere a
ntregului proces de la 11 la 9 minute.

43

Se observ c a doua modificare presupune o diminuare a duratei cu 2

minute, comparativ cu prima care a scurtat procesul tehnologic cu 3 minute, deci
managerul ar trebui s opteze pentru varianta cu timpul cel mai scurt.
START

Operaiunea 1
3 minute

Operaiunea 3
2 minute

Operaiunea 2
2 minute

Operaiunea 4
4 minute

Operaiunea 5
2 minute
STOP

Figura 3.6. Diagrama noului flux tehnologic

Analiznd aceast problem din punctul de vedere al riscului, presupunem
c operaiunea 2 implic un risc de depire a timpului cu 3 minute.
Probabilitatea apariiei acestui risc este foarte mare, motiv pentru care pune n
pericol finalizarea n termen a fluxului.
Implementnd riscul n cele dou diagrame, managerul poate obine o
informaie util referitoare la timpul de execuie prin modificarea timpului
operaiei 3 de la 2 minute la 5 minute n cele dou diagrame. Rezultatul
modificrii este prezentat n figura 3.7.
Se poate observa c n urma implementrii riscului n prima variant a
fluxului tehnologic, timpul necesar finalizrii acestuia nu s-a modificat deoarece
durata operaiunii 3 nu a depit timpul mort, care n acest caz a fost un timp de
rezerv. Totodat, se poate observa c drumul critic s-a ramificat ca urmare a
egalitii duratei celor dou ramificaii.
n schimb, n cazul celei de a doua variante a fluxului tehnologic, se
observ c poziia drumului critic nu s-a modificat, n schimb durata procesului
tehnologic crete de la 8 minute la 11 minute, fapt ce arat dimensiunea efectului
produs de manifestarea riscului.
Analiznd cele dou tipuri de fluxuri tehnologice i efectele implementrii
unui risc asupra lor, managerul poate lua o decizie cu privire la varianta optim
de implementare.

44

Varianta 1 a
fluxului tehnologic

Varianta 2 a
fluxului tehnologic

START

START

Operaiunea 1

3 minute

Operaiunea 3

5 minute

Operaiunea 2

2 minute

Operaiunea 1

Operaiunea 3

3 minute

5 minute

Operaiunea 2

Operaiunea 4

2 minute

4 minute

Operaiunea 4

4 minute
Operaiunea 5

2 minute

Operaiunea 5

Modificarea
duratei
Operaiunii 3

2 minute
STOP

STOP

Figura 3.7. Implementarea riscului n diagramele fluxului tehnologic

Aa cum s-a putut observa n exemplele de mai sus, avantajul utilizrii
modelrii riscului const n precizia analizei efectuate. Astfel modelele ajut
analistul s observe efectele pe care le poate produce un risc prin modificarea
parametrilor i variabilelor proiectate.
Valoarea ateptat
Cea mai simpl metod de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii
ateptate (VA), care se calculeaz ca produs ntre probabilitile de apariie ale
anumitor evenimente i efectele acestora.
Aceast metod presupune parcurgerea a trei etape:
1. Stabilirea probabilitii riscului
2. Stabilirea impactului asupra activitii
3. Calculul valorii ateptate.
Stabilirea probabilitii riscului se face cel mai adesea utiliznd date
istorice sau date statistice. De asemenea, aceast probabilitate se poate calcula cu
ajutorul instrumentarului matematic pe baza unei serii de indicatori.
Impactul apariiei riscului se cuantific analiznd efectele i calculnd
costurile diminurii sau eliminrii acestora.
45

Calculul valorii ateptate se face cu ajutorul urmtoarei relaii:

VAa = Pa E a ,

Unde,
- VAa valoarea ateptat a evenimentului a;
- Pa probabilitatea de apariie a evenimentului a;
- Ea efectul apariiei fenomenului a.
De exemplu, n cazul unei companii de foraj, care face un studiu de
fezabilitate a unui zcmnt de petrol, determinarea riscurilor are un impact
major asupra calculaiei costurilor i implicit asupra fezabilitii proiectului.
Astfel, pe parcursul activitii de forare exist riscul apariiei unui strat de roc,
caz care necesit o suplimentare a costurilor de forare cu 10%. Probabilitatea
apariiei acestui fenomen este determinat din statistici i prospeciuni, i se
ridic la valoarea de 25%. Valoarea prejudiciului n acest caz este cifrat la suma
de 100.000 , deci valoarea ateptat va fi:
VAa = 0,25 X 100.000 = 25.000
n acest caz, antreprenorul poate include n studiul de fezabilitate un cost
suplimentar de 25.000 pentru prevenirea acestui risc, chiar dac acest
eveniment nu se produce. Se are n vedere posibilitatea producerii sale la o alt
forare, iar n cazul apariiei, cheltuielile suplimentare vor fi acoperite din
ctigurile obinute din situaiile n care riscul nu a aprut.
Adesea metoda valorii ateptate este utilizat n domeniul investiiilor
financiare, de exemplu pentru a determina valoarea ateptat privind cotaia la
burs a unui portofoliu de aciuni se cunosc urmtoarele date:
- aciunile la societatea A au o probabilitate de 80% de a atinge valoarea
3.000
- aciunile la societatea B au o probabilitate de 75% de a atinge valoarea
2.000
- aciunile la societatea C au o probabilitate de 60% de a atinge valoarea
1.000
Pornind de la acestea date, analistul poate determina valoarea ateptat a
cotaiilor fiecrei societi prin nmulirea probabilitilor cu valorile prognozate
astfel:
- valoarea ateptat a aciunilor societii A 80% X 3.000 = 2.400
- valoarea ateptat a aciunilor societii B 75% X 2.000 = 1.500
- valoarea ateptat a aciunilor societii B 60% X 1.000 = 600

46

Prin nsumarea rezultatelor se obine valoarea ateptat a portofoliului:

VAportofoliului = 2.400 + 1.500 + 600 = 4.500
tiind c actualele cotaii ale aciunilor sunt urmtoarele:
- aciunile societii A 2,5 / bucat
- aciunile societii B 1,9 / bucat
- aciunile societii C 0,6 / bucat,
iar portofoliul conine cte 1000 de aciuni din fiecare categorie, se poate
determina valoarea actual a portofoliului la 5.000 :
Vportofoliului = 2,5 /buc X 1.000 buc + 1,9 /buc X 1.000 buc + 0,6 /buc X 1.000
buc =
= 2.500 + 1.900 + 600 = 5.000
Cunoscnd toate aceste date, analistul de risc poate spune c investiia
fcut nu se poate deprecia cu mai mult de 500 , respectiv diferena dintre
valoarea actual a portofoliului i valoarea ateptat a acestuia:
Vdeprecierii portofoliului = Vportofoliului - VAportofoliului = 5.000 4.500 = 500
Totodat, investiia fcut poate aduce valoarea portofoliului la 6.000 ,
deci un profit de 1.000 . Punnd n balan cele dou valori, respectiv valoarea
deprecierii portofoliului (500 ) i valoarea profitului ateptat (1.000 ),
managerul poate lua o decizie privind investiia. Acesta este stimulat de un profit
dublu fa de o eventual pierdere, motiv pentru care i asum riscul de a pierde
500 cu ansa de a ctiga 1.000.
Un alt exemplu privind valoarea ateptat const n programarea unui
traseu rutier n vederea efecturii unui transport i luarea unei decizii n acest
sens. Transportul trebuie s plece din Bacu n direcia Trgu Neam. Pentru a
ajunge la destinaie exist dou variante de traseu, prezentate n figura 3.8. i
anume:
- Bacu Piatra Neam Trgul Neam
- Bacu Roman Cristeti Trgu Neam
Prima variant de traseu are o lungime de 100 de kilometri pe un drum de
interes naional, n timp ce a doua variant are o lungime de 110 de kilometri, din
care 90 sunt pe drum de interes european, iar 20 pe drum de interes judeean.
Caracteristicile privind viteza de deplasare i condiiile de trafic aferente
drumurilor sunt urmtoarele:
- drumul european permite o deplasare cu o vitez medie de 90
km/h n condiii cu patru benzi de circulaie;
- drumul naional permite o deplasare cu o vitez medie de 60
km/h n condiii cu dou benzi de circulaie;

47

drumul judeean permite o deplasare cu o vitez medie de 30

km/h n condiii cu dou benzi de circulaie i prezena n trafic a
utilajelor agricole i atelajelor cu traciune animal.

Destinaie

Trgu Neam

Cristeti

20 Km
N

45 Km

50 Km
V

Piatra Neam

Roman
S

40 Km

55 Km
Bacu

Plecare
Legend

Drum judeean 30 Km/h

Drum naional 60 Km/h
Drum european 90 m/h

Figura 3.8. Rutele posibile pentru traseul Bacu Trgu Neam

n tabelul 3.3. sunt prezentai toi parametrii transportului, respectiv:
distanele, vitezele medii de deplasare n funcie de fiecare categorie de drum,
timpul planificat, probabilitatea de ncadrare n acest timp i probabilitile de
depire a acestuia.
Cunoscndu-se distana i viteza medie de deplasare, s-a calculat timpul
planificat astfel:
T=

V
,
D

unde T timpul exprimat n ore (h),

V viteza exprimat n km/h,
D distana exprimat n kilometri (km).
48

Utiliznd aceast formul de calcul s-au determinat timpii necesari

parcurgerii rutelor specificate cu urmtoarele valori:
- Varianta 1:
pe ruta Bacu Piatra Neam 55 de minute;
pe ruta Piatra Neam Trgu Neam 45 minute;
- Varianta 2:
pe ruta Bacu Roman 27 de minute;
pe ruta Roman Cristeti 33 de minute;
pe ruta Cristeti Trgu Neam 40 de minute.
Probabilitile de obinere a vitezelor stabilite pentru fiecare categorie de
drum au fost determinate pe baza datelor statistice i sunt urmtoarele:
- pentru drumurile europene probabilitatea de a obine o vitez
medie de 90 Km/h este de 90%, respectiv 0,9;
- pentru drumurile naionale probabilitatea de a obine o vitez
medie de 60 Km/h este de 50%, respectiv 0,5, datorit faptului c
circulaia pe dou benzi este deseori ngreunat de aglomeraia
oselei;
- pentru drumurile judeene probabilitatea de a obine o vitez
medie de 30 Km/h este de 30%, respectiv 0,3, datorit circulaiei
pe dou benzi i a prezenei atelajelor i utilajelor agricole care
determin scderi repetate de vitez pn la limita evitrii
pericolelor.
n situaiile n care nu au fost ndeplinite vitezele, respectiv duratele
planificate, exist depiri care pot fi cuprinse ntre 10% i 30% din perioada
programat cu urmtoarele probabiliti:
- pentru ruta Bacu Piatra Neam timpul estimat este de 55
minute cu o probabilitate de 0,5, deci o depire a acestuia poate
fi:
10% - 6 minute, deci durata deplasrii crete la 61 de minute
cu o probabilitate de 0,25;
20% - 11 minute, deci durata deplasrii crete la 66 de
minute cu o probabilitate de 0,15;
30% - 17 minute, deci durata deplasrii crete la 72 de
minute cu o probabilitate de 0,10;
- pentru ruta Piatra Neam Trgu Neam timpul estimat este de
45 minute cu o probabilitate de 0,5, deci o depire a acestuia
poate fi:
10% - 5 minute, deci durata deplasrii crete la 50 de minute
cu o probabilitate de 0,25;
20% - 9 minute, deci durata deplasrii crete la 54 de minute
cu o probabilitate de 0,15;
30% - 14 minute, deci durata deplasrii crete la 59 de
minute cu o probabilitate de 0,10;

49

pentru ruta Bacu Roman timpul estimat este de 27 minute cu

o probabilitate de 0,9, deci o depire a acestuia poate fi:
10% - 2 minute, deci durata deplasrii crete la 29 de minute
cu o probabilitate de 0,10;
20% - 5 minute, deci durata deplasrii crete la 32 de minute
cu probabilitate 0;
30% - 8 minute, deci durata deplasrii crete la 35 de minute
cu probabilitate 0;
- pentru ruta Roman Cristeti timpul estimat este de 33 minute
cu o probabilitate de 0,9, deci o depire a acestuia poate fi:
10% - 4 minute, deci durata deplasrii crete la 37 de minute
cu o probabilitate de 0,1;
20% - 7 minute, deci durata deplasrii crete la 40 de minute
cu probabilitate 0;
30% - 10 minute, deci durata deplasrii crete la 43 de
minute cu probabilitate 0;
- pentru ruta Cristeti Trgu Neam timpul estimat este de 40
minute cu o probabilitate de 0,3, deci o depire a acestuia poate
fi:
10% - 4 minute, deci durata deplasrii crete la 44 de minute
cu o probabilitate de 0,40;
20% - 8 minute, deci durata deplasrii crete la 48 de minute
cu o probabilitate de 0,20;
30% - 12 minute, deci durata deplasrii crete la 52 de
minute cu o probabilitate de 0,10;
Avnd la dispoziie aceste date, analistul poate determina valoarea
ateptat privind timpul necesar fiecrei rute n parte utiliznd urmtoarea relaie
de calcul:
-

Ta = (t 0 p0 ) + (t1 p1 ) + (t 2 p 2 ) + (t 3 p3 ) ,

unde: Ta Timpul ateptat;

t0 Timpul deplasrii planificat;
p0 Probabilitatea respectrii planificrii;
t1 Timpul deplasrii n situaia depirii timpului planificat cu 10%;
p1 Probabilitatea depirii planificrii cu 10%;
t2 Timpul deplasrii n situaia depirii timpului planificat cu 20%;
p2 Probabilitatea depirii planificrii cu 20%;
t3 Timpul deplasrii n situaia depirii timpului planificat cu 30%;
p3 Probabilitatea depirii planificrii cu 30%;

50

Aplicnd relaia de calcul pentru fiecare rut n parte obinem urmtoarele

calcule:
- pentru ruta Bacu Piatra Neam:
Ta = (55 0,50) + (61 0,25) + (66 0,15) + (72 0,10)
Ta = 27,50 + 15,13 + 9,90 + 7,15
Ta = 59,68 minute

pentru ruta Piatra Neam Trgu Neam:

Ta = (45 0,50) + (50 0,25) + (54 0,15) + (59 0,10)
Ta = 22,50 + 12,38 + 8,10 + 5,85
Ta = 54,25 minute

pentru ruta Bacu Roman:

Ta = (27 0,90) + (29 0,10) + (32 0) + (35 0)
Ta = 24 + 2,93 + 0 + 0
Ta = 26,93 minute

pentru ruta Roman Cristeti:

Ta = (33 0,90) + (37 0,10) + (40 0) + (43 0)
Ta = 30 + 3,67 + 0 + 0
Ta = 33,67 minute

pentru ruta Cristeti Trgu Neam:

Ta = (40 0,30) + (44 0,40) + (48 0,20) + (52 0,10)
Ta = 12 + 17,6 + 9,6 + 5,2
Ta = 44,40 minute

Rezultatul acestor calcule este prezentat i n tabelul 3.3, tabel n care s-au
calculat i totalurile pentru cele dou variante:
- Varianta 1:
Distana total 100 km
Timpul planificat 100 minute
Timpul ateptat 108,5 minute
- Varianta 2:
Distana total 110 km
Timpul planificat 100 minute
Timpul ateptat 105 minute

51

Probabilitatea de a depi
planificarea cu:
10%
20%
30%

Timpul
planificat
(minute)

Probabilitatea
de ncadrare
n planificare

Varianta 1 Bacu Piatra Neam Trgu Neam

Bacu Piatra Neam
55
60
Piatra Neam Tg.Neam
45
60
TOTAL
100
-

55
45
100

0,5
0,5
-

0,25
0,25
-

0,15
0,15
-

0,1
0,1
-

59,68
48,83
108,50

Varianta 2 Bacu Roman Cristeti Trgu Neam

Bacu - Roman
40
90
Roman - Cristeti
50
90
Cristeti Tg.Neam
20
30
TOTAL
110
-

27
33
40
100

0,9
0,9
0,3
-

0,1
0,1
0,4
-

0
0
0,2
-

0
0
0,1
-

26,93
33,67
44,40
105,00

Ruta

Distana
(Km)

Viteza
(Km/h)

Timpul
ateptat
(minute)

Tabelul 3.3. Calculul valorii ateptate privind durata transportului

Analiznd aceste rezultate, se poate observa c managerul poate opta
pentru varianta a doua, dei are o distan mai mare, timpul planificat fiind
acelai, are valoarea ateptat a duratei transportului mai mic.
Fr calculul valorii ateptate, dat fiind faptul c durata estimat este
aceeai, decidentul sigur ar fi optat pentru varianta 1, pentru c traseul este mai
scurt, fr s tie implicaia riscului ca planificarea transportului s fie depit.
Analiza ratei beneficiu-cost
n activitatea lor, specialitii n economie i finane au ncercat cu ajutorul
ratei beneficiu-cost s determine politicile financiare optime care s genereze
profituri maxime. Aceste analize ajut managerii s determine modul n care
variaz beneficiile la diferite schimbri ale mediului economic.
Analiza ratei beneficiu-cost este adesea utilizat n luarea deciziilor
privind investiiile, incluznd aici i alegerea unui proiect de investiii, dar i n
cuantificarea impactului pe care l poate genera un anumit eveniment asupra
proiectului sau investiiei respective, deci n analiza cantitativ a riscului.
Cadrul conceptual al ratei beneficiu-cost este foarte simplu: se raporteaz
beneficiile la costurile aferente.
rbeneficiu cos t =

beneficii
costuri

Acest indicator prezint profitul obinut pentru o unitate monetar

investit. De exemplu, o societate X a cumprat aciuni la o societate Y n
valoare de 50.000 . Astzi aciunile valoreaz 75.000 , motiv pentru care
societatea X decide s le vnd pentru a obine un profit de 25.000 .
Se poate identifica un beneficiu de 75.000 , datorit vnzrii aciunilor, i
un cost de 50.000 , datorit investiiei fcute, de unde rezult rata beneficiu-cost
a investiiei fcute are urmtoarea valoare:
52

rbeneficiu cos t =

75.000
= 1,5
50.000

Semnificaia rezultatului obinut este urmtoarea: la 1 investit, s-au

obinut beneficii de 1,5 , respectiv un profit de 50 ceni (1,5 - 1 = 0,5 ).
Valoarea ratei beneficiu-cost poate oscila ntre urmtoarele valori:
- ntre 0 i 1 reprezint situaia n care nivelul costurilor
depete nivelul beneficiilor, deci raportul devine subunitar. De
exemplu, valoarea de 0,85 exprim faptul c la 1 investit se
obine un beneficiu de 0,85 , deci investiia este n pierdere;
- 1 reprezint situaia n care costurile sunt egale cu beneficiile,
de exemplu la 1 investit se obine un beneficiu de 1 , deci
investiia are un profit 0;
- peste 1 reprezint situaia n care nivelul costurilor este mai mic
dect nivelul beneficiilor, deci raportul este supraunitar. De
exemplu, pentru valoarea 1,85 , la un 1 investit se obine un
beneficiu de 1,85 , deci investiia a generat un profit de 0,85 .
Spre exemplu, managerul unei societi trebuie s decid asupra achiziiei
unui sistem informatic de gestiune a operaiilor. Bugetul investiiei i riscurile
asociate acesteia sunt prezentate n tabelul 3.4.a.
Valorile
Investiiei
Costuri
Cost de achiziie
Cost de operare
Cost de ntreinere
TOTAL
Beneficii
Economia reducerii de personal
Economia reducerii consumului de
materiale
Economia reducerii costurilor privind
utilitile
TOTAL
Rata beneficiu-cost

Probabilitatea
Riscului

Valoarea
ateptat a
riscului

Valoarea
ateptat a
investiiei

25.000
55.000
60.000
140.000

0,15
0,35
0,25

3.750
19.250
15.000

28.750
74.250
75.000
178.000

120.000

0,15

18.000

102.000

90.000

0,20

18.000

72.000

25.000
235.000
1,68

0,10

2.500

22.500
196.500
1,10

Tabelul 3.4.a. Bugetul investiiei i riscurile asociate acesteia

Din datele prezentate n tabelul de mai sus se poate observa c au fost
combinate dou metode de analiz a riscului, respectiv analiza ratei beneficiucost cu analiza valorii ateptate.
Practic s-au calculat valorile ateptate la risc pentru bugetul investiiei,
rezultnd astfel dou valori ale ratei beneficiu-cost: una pentru bugetul de
investiie i una pentru valoarea la risc a investiiei.

53

Rata beneficiu-cost a bugetului de investiii este de 1,68, deci are o

valoare supraunitar, fapt ce semnific o situaie favorabil investiiei (un profit
de 0,68 la fiecare 1 investit.
Rata beneficiu-cost pentru bugetul supus riscului este de asemenea
supraunitar, respectiv 1,10 . Deci, se poate spune c i n condiii de risc se
poate obine un profit de 0,10 pentru 1 investit.
Datorit faptului c ambele rate sunt supraunitare, managerul poate lua o
decizie n favoarea demarrii investiiei deoarece prin asumarea riscurilor
generate de aceasta, proiectul nu genereaz pierderi.
Decizia poate s nu fie luat n situaia din tabelul 3.4.b., unde riscurile
sunt mai mari, lucru care determin o valoare ateptat a investiiei subunitar.
Valorile
Investiiei
Costuri
Cost de achiziie
Cost de operare
Cost de ntreinere
TOTAL
Beneficii
Economia reducerii de personal
Economia reducerii consumului de
materiale
Economia reducerii costurilor privind
utilitile
TOTAL
Rata beneficiu-cost

Probabilitatea
Riscului

Valoarea
ateptat a
riscului

Valoarea
ateptat a
investiiei

25.000
55.000
60.000
140.000

0,25
0,75
0,35

6.250
41.250
21.000

31.250
96.250
81.000
208.500

120.000

0,45

54.000

66.000

90.000

0,35

31.500

58.500

25.000

0,50

12.500

12.500

235.000
1,68

137.000
0,66

Tabelul 3.4.b. Bugetul investiiei i riscurile asociate acesteia

Se poate observa c n al doilea caz, manifestarea riscurilor asociate
investiiei poate duce la o pierdere de 44 ceni pentru fiecare 1 investit datorit
creterii probabilitilor de manifestare a riscurilor, motiv pentru care managerul
poate s resping proiectul de investiii.
Analiza pe baza arborelui decizional
Arborii decizionali sunt instrumente care descriu interaciunile cheie dintre
decizii i evenimentele aleatorii, aa cum sunt percepute de decideni. Ramurile
arborelui reprezint fie decizii, fie rezultate aleatoare sau incerte, respectnd
urmtoarele dou reguli:
- probabilitile de pe fiecare ramur i subramur se nmulesc;
- suma probabilitilor asociate unui nod este egal cu 100%.

54

80%

Succes

(36%)

20%

Eec

(9%)

70%

Succes

(38,5%)

30%

Eec

(16,5%)

Proiectul 1
45%
START
55%
Proiectul 2

Figura 3.9. Arbore decizional

Aplicnd regulile arborelui decizional, obinem urmtoarele valori:
- ansele de succes n implementarea proiectului 1 sunt de
45% X 80% = 36%;
- ansele de eec n implementarea proiectului 1 sunt de
45% X 20% = 9%;
- ansele de succes n implementarea proiectului 2 sunt de
55% X 70% = 38,5%;
- ansele de eec n implementarea proiectului 1 sunt de
55% X 30% = 16,5%;
Se poate observa c probabilitatea cea mai mare o are implementarea proiectului
2, respectiv 38,5% anse de succes, motiv pentru care decidentul trebuie s aleag
aceast variant.
Pentru exemplificare alegem urmtoarea situaie: se au n vedere dou proiecte
de aciune. Managerul trebuie s decid care proiect trebuie implementat tiind c:
- Proiectul 1:
o 20% anse de a ctiga 900 milioane,
o 80% anse de a pierde 180 milioane;
- Proiectul 2:
o 30% anse de a ctiga 800 milioane
o 70% anse de a pierde 210 milioane.
Aplicnd metoda arborelui decizional, i mai tiind c managerul are anse egale
de a alege unul din proiecte, putem genera urmtorul arbore decizional:

55

20%

900 mil.

(10%)

80%

-180 mil.

(40%)

30%

800 mil.

(15%)

70%

-210 mil.

(35%)

Proiectul 1
50%
START
50%
Proiectul 2

Figura 3.10. Determinarea valorii ateptate cu ajutorul arborelui decizional

Aplicnd regulile arborelui decizional obinem valorile probabilitilor celor
patru variante de aciune, respectiv valorile din parantez. Valorile au fost obinute
nmulind probabilitile pe fiecare ramur a arborelui.
Analiznd valoric, proiectul 1 furnizeaz cel mai mare ctig i cea mai mic
pierdere, dar din punct de vedere a probabilitilor, proiectul 2 are cele mai mari anse
de ctig i cele mai mici de pierdere.
Combinnd aceast tehnic cu metoda valorii ateptate putem msura i n bani
efectele fiecrei decizii. Astfel, valoarea ateptat a unei decizii este reprezentat de
suma valorilor ateptate tuturor efectelor rezultnd din acea decizie:
- VAProiectul 1 = VA1 + VA2 = 36 milioane
o VA1 = 20% X 900 mil = 180 mil;
o VA2 = 80% X -180 mil = -144 mil;
- VAProiectul 2 = VA3 + VA4 = 30 milioane
o VA3 = 30% X 800 mil = 240 mil;
o VA4 = 70% X -210 mil = 210 mil.
Se poate observa c valoarea ateptat a Proiectului 1 este mai mare dect
valoarea ateptat a Proiectului 2, deci decidentul va opta pentru primul caz, dei are o
probabilitate de eec mare; dar posibilitatea unui ctig major l determin pe acesta s
i asume aceste riscuri.
Un alt exemplu de utilizare a arborilor decizionali const n analiza cauzelor
unui accident de circulaie. Se consider c urmrile unui accident sunt doar materiale,
i au urmtoarele posibile cauze:
1. defeciune tehnic cu o probabilitate de 55%;
1.1.defeciuni la sistemul de frnare cu o probabilitate de 40%;
1.1.1.defeciune la una din conductele de frn cu o probabilitate de 75%;
1.1.2.defeciune la pompa de frn cu o probabilitate de 25%;
1.2.defeciuni la sistemul de iluminare cu o probabilitate de 10%;
1.2.1.scurt circuit cu o probabilitate de 100%
1.3.defeciuni la sistemul de direcie cu o probabilitate de 50%.
1.3.1.defeciune a coloanei de direcie cu o probabilitate de 25%;
1.3.2.defeciunea castei de direcie cu o probabilitate de 45%;
1.3.3.defeciunea la articulaiile de direcie cu o probabilitate de 30%.

56

2. vina oferului cu o probabilitate de 45%.

2.1.oboseala la volan cu o probabilitate de 20%;
2.1.1.conducerea fr perioade de odihn 100%;
2.2.consumul de alcool cu o probabilitate de 80%.
2.2.1.consumul de buturi alcoolice cu ocazia unor evenimente cu o
probabilitate de 60%;
2.2.2.consumul
de buturi alcoolice datorit alcoolismului cu o
probabilitate de 40%.
Avnd toate datele problemei se poate genera arborele decizional din figura
3.11.:

Defeciune la
sistemul de
frnare

75%

Furtun de
frn

25%

Pomp de
frn

40%
Defeciune
tehnic

Defeciune la
10% sistemul de
iluminare

25%

50%
Defeciune la
sistemul de
direcie

55%
Riscul de
accident

100%

Scurt circuit
Coloan de
direcie

45%

Caset de
direcie

30%

Articulaii

100%

Lipsa de
odihn

60%

Srbtori

40%

Alcoolism

45%
20%

Oboseal

80%

Consumul
de alcool

Vina
oferului

Figura 3.11. Analiza riscului de accident cu ajutorul arborelui decizional

Cu ajutorul datelor din arborele decizional i aplicnd regulile acestuia, obinem
urmtoarele probabiliti de apariie a cauzelor:
- probabilitatea unei defeciuni la sistemul de frnare:
P(1.1.) = 55% X 40% = 22%
- probabilitatea unei defeciuni la sistemul de iluminare:
P(1.2.) = 55% X 10% = 5,5%
- probabilitatea unei defeciuni la sistemul de direcie:
P(1.3.) = 55% X 50% = 27,5%
- probabilitatea oboselii la volan:
P(2.1.) = 45% X 20% = 9%

57

probabilitatea consumului de alcool:

P(2.2.) = 45% X 80% = 36%
Detaliind pe al treilea nivel al arborelui, putem calcula probabilitile cauzelor
de accident n funcie fiecare tip n parte astfel:
- probabilitatea unei defeciuni la o conduct de frn:
P(1.1.1.) = P(1.1.) X 75% = 22% X 75% = 16,5%
- probabilitatea unei defeciuni la pompa de frn:
P(1.1.2.) = P(1.1.) X 25% = 22% X 25% = 5,5%
- probabilitatea unui scurt circuit
P(1.2.1.) = P(1.2.) X 100% = 5,5% X 100% = 5,5%
- probabilitatea unei defeciuni la coloana de direcie:
P(1.3.1.) = P(1.3.) X 25% = 27,5% X 25% = 6,88%
- probabilitatea unei defeciuni la caseta de direcie:
P(1.3.2.) = P(1.3.) X 45% = 27,5% X 45% = 12,38%
- probabilitatea unei defeciuni la articulaiile sistemului de direcie:
P(1.3.3.) = P(1.3.) X 30% = 27,5% X 30% = 8,25%
- probabilitatea conducerii n starea de oboseal:
P(2.1.1.) = P(2.1.) X 100% = 9% X 100% = 9%;
- probabilitatea conducerii sub influena alcoolului n urma unor
srbtori:
P(2.2.1.) = P(2.2.) X 60% = 36% X 60% = 21,6%;
- probabilitatea conducerii sub influena alcoolului datorit
dependenei de acesta:
P(2.2.2.) = P(2.2.) X 40% = 36% X 40% = 14,4%.
n urma calculelor se poate observa c probabilitatea cea mai mare de producere
a accidentului din exemplul nostru o are consumul de alcool cu ocazia diverselor
srbtori (21,6%), deci riscul cel mai mare de a fi victime ale unui accident de acest gen
sunt persoanele care conduc sub influena alcoolului mai ales n perioadele de
srbtoare.
Totodat, se poate observa c riscul cel mai mic de producere a accidentului este
n cazul unui scurt circuit (9,5%).

58