Autor: POPESCU MANOELA

CUPRINS
CAP 1. Cultura organizaiei
1.1. Definirea conceptului de cultur a organizaiei
1.2. Teorii asupra culturii organizaiei
1.3. Componentele culturii organizaiei i formele ei de manifestare
1.4. Tipologii ale culturii organizaionale
1.5. Factorii care influeneaz cultura organizaiei
1.6. Funciile culturii organizaiei
CAP 2. Cultura naional i cultura organizaiei
2.1. Cultura naional
2.2. Congruena dintre cultura naional i cultura organizaiilor
2.3. Izvoarele istorice ale caracteristicilor culturilor organizaionale din Romnia
CAP 3. Politica firmelor comerciale n domeniul culturii organizaionale

CAP 1. Cultura organizaiei

1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.

Definirea conceptului de cultur a organizaiei

Teorii asupra culturii organizaiei
Componentele culturii organizaiei i formele ei de manifestare
Tipologii ale culturii organizaionale
Factorii care influeneaz cultura organizaiei
Funciile culturii organizaiei
1.1. Definirea conceptului de cultur a organizaiei

Atunci cnd se ncearc a se defini cu un singur cuvnt un ansamblu de comportamente

individuale ce se sprijin pe reguli, norme i instituii recunoscute i acceptate, precum i pe un
patrimoniu comun, este obligatoriu s se vorbeasc despre cultura organizaiei.
Cultura organizaiei este un concept dificil de definit; este de remarcat faptul c, n
literatura de specialitate, nu are o definiie unanim acceptat.
Orice ncercare de a defini cultura unei organizaii nu poate reui dect plecnd de la om,
de la existena istoric a acestuia, de la psihologia poporului din care face parte i, nu n ultimul
rnd, de la cultura lui naional.
Cultura organizaie este produsul oamenilor i activitilor lor sociale dar i a celor
materiale i spirituale.
Atunci cnd ptrund ntr-o organizaie, indivizii au idei i sentimente referitoare la propria
persoan, la alii (colegi, efi, prieteni) i, n general, la lume. Ideile i sentimentele indivizilor
sunt, n acelai timp, transmise altora i mbogite sau nlocuite prin preluarea obiceiurilor i
regulilor deja existente n organizaii. Din mpletirea acestor idei, sentimente, convingeri,
credine i reguli rezult cultura organizaiei. Acest proces care se desfoar la nivelul unei
organizaii este, la scar mai mic, asemntor cu cel care are loc la nivel naional.
Deci, se poate afirma ideea conforma creia cultura oricrei organizaii este similar
culturii naionale: i are originea n istorie, mituri, eroii i simboluri, n succesele i dezastrele
sistemului social considerat, atribuind o semnificaie comun i specific lumii nconjurtoare.
1

ncercrile de identificare a culturii organizaiei, a locului i rolului ei n succesul sau

eecul ce marcheaz evoluia firmei sunt relativ recente.
O dat cu abordarea firmei ca un organism social de ctre specialistul american Th. Szelnic
(1957), au debutat i preocuprile pentru identificarea i definirea culturii unei organizaii.
Studiile ulterioare asupra unor companii americane de succes ca Hewlett Packard, IBM,
Procter & Gamble, Delta Airlines, Du Pont, Eastman Kodak i Digital Equipement au relevat
importana, din perspectiva practicii manageriale, a invizibilei fore cultura organizaiei care
le-a transformat n corporaii de succes.
Aprut n limba englez n anii 60 ca sinonim pentru climat, conceptul de cultur a
organizaiei, s-a dezvoltat i a cptat valene noi ncepnd cu anii 70.
n 1967, n lucrarea Management and Machiavelli, Anthony Jay vorbea despre
corporaii ca despre instituii sociale cu obiceiuri i tabuuri, instituii pe care le considera a fi, de
asemenea, instituii politice, autoritare i democratice, pacifiste i rzboinice, liberale i
paternaliste. Lucrul la care fcea referire A. Jay, dei conceptul era puin cunoscut la acea vreme
i, nc, nu avea o larg ntrebuinare, era cultura organizaiei.
La nceputul anilor 1980, au aprut cteva cri privind cultura corporaiei, ntre care: In
Search of Excellence, autori Thomas J. Peters i Robert H. Waterman; Theory Z: How
American Business Can Meet the Japanese Challenge William G. Ouchi; Corporate Culture
Terrence E. Deal i Allen A. Kennedy.
Termenul de cultur a firmei sau cultur organizaional a fcut o carier foarte rapid att
n SUA, ct i n Europa Occidental i, mai recent, dup 1990, i n rile Europei de Est.
Sugestiv pentru rspndirea conceptului este c, n 1981, prestigioasa Harvard University a
introdus primul su curs privind cultura corporaiei. n ultimii zece ani, reducionismul cultural
ce a stat n bun msur la baza curentului simbolismului organizaional i al culturii de
ntreprindere, a invadat cmpul refleciei i al practicii organizaionale.
Specialitii n management au cutat s neleag cultura organizaiilor mai mult din punct
de vedere al afacerilor i mai puin din cel antropologic.
Dac obiectivul final al antropologiei este nelegerea omului n contextul culturii lui
naionale i a organizaiei, scopul managementului este, nu de nelegere a culturii organizaiei n
ansamblul ei ca fenomen, precum i a implicaiilor acesteia asupra organizaiilor, ci de a folosi
anumite cunotine despre cultura organizaiei pentru a proiecta cea mai eficace strategie
organizaional i structural, astfel nct utilizarea eficient a resurselor umane s devin
posibil.
Organizaiile trebuie s-i neleag cultura pentru c ele funcioneaz cu aceste culturi, pe
care le pot folosi n scopul eficientizrii activitilor lor.
Se poate spune c, n orice context, climatul organizaiei are o sfer mult mai ngust
dect cultura organizaiei, fiind rezultatul acesteia.
Dup unii specialiti, climatul organizaional reprezint totalitatea caracteristicilor
sociale i umane ale organizaiei ca sistem, printre acestea numrndu-se recompensele i
ocaziile de promovare.
O alt definiie dat climatului organizaional este de totalitatea condiiilor ce determin
personalitatea organizaiei. ntruct n dicionar termenul de climat este explicat ca ambian
moral, social de munc etc, iar termenul de cultur nseamn totalitatea valorilor materiale i
spirituale, totalitatea cunotinelor membrilor unei colectiviti, apare, n mod clar, ideea potrivit
creia climatul este produsul culturii organizaiei, influennd-o pe aceasta, prin modificrile
continue pe care le suport i a progresului economico tehnico social al societii n care
organizaia funcioneaz.
Ceea ce se impune totui a fi evideniat este faptul c, dei nu exist identificare ntre cele
dou concepte climat i cultur - , exist ns interdependene.
Noiunea de cultur a organizaiei este abordat din diferite perspective i conform
diferitelor orientri, ncercndu-se astfel, de ctre tot mai muli specialiti, o definire i o
nelegere ct mai complet a acesteia. Fiind dificil de msurat, cultura organizaiei a fcut, cel
2

mai des, obiectul central de studiu al managementului transcultural. Contribuii importante la

definirea i nelegerea culturii organizaiei, din perspectiva managementului transcultural, au
avut fondatorii acestei discipline, precum: N. J. Alder, G.W. Allport, G.V. Barrett, B.M. Bass,
J.W. Berry, D.T. Campbell, J. Child, S.M. Davis, R.B. Edgerton, E.T. Hall, G. Hofstede, S.
Iwawaki, A.R. Negandhi, F.R. Kluchohn, S. Ronen, F. Strodtbeck, H.C. Triandis.
Pentru Edgar Schein, cultura organizaional vizeaz cteva elemente constitutive: regulile
de comportament, normele care se dezvolt n cadrul grupelor de munc, valorile dominante
adoptate de organizaie privind produsele, filosofia care cluzete politica unei organizaii fa
de partenerii de afaceri, regulile stabilite ntr-o organizaie pentru funcionarea ei eficient,
spiritul i climatul ce caracterizeaz organizaia n mediul intern i n relaiile cu mediul
nconjurator.
P. Morin consider cultura organizaional un subsistem al ntreprinderii, care prin
metodele teoriei sistemelor, poate fi diagnosticat, modelat, implementat i monitorizat.
Pentru H. Laroche cultura organizaional reprezint o alternativ pentru tehnicile de
management raionale, care nu gsesc totdeauna soluiile cele mai adecvate problemelor
complexe ale organizaiei i mediului.
T. J. Peters si R. H. Watermann consider c modelele raionale defavorizeaz valorile i
implicit cultura organizaional, ntre strategia de dezvoltare, cultura organizaional i
performanele realizate de ntreprindere existnd o corelaie direct i evident.
H. Simon consider cultura organizaional ca o frontier a raionalitii creat ca un
rspuns la demersurile organizaiei n scopul reducerii insuficientei capacitii cognitive a
indivizilor, teorie care garanteaz ntreprinderii o anumit stabilitate i i permite o adaptabilitate
la modificarile din mediul intern i extern.
Cultur organizaional versus cultura organizaiei. Noiunea de cultur
organizaional este utilizat de ctre unii autori, specialiti n management (puini la numr) i
ca sinonim pentru cultura organizaiei.
n Dicionarul explicativ al limbii romne, cuvntul organizaional desemneaz ceva
referitor la organizare (organigram, funciile posturilor, alocarea resurselor etc).
Aceasta nseamn c noiunea de cultur organizaional vizeaz aspectele de cultur a
organizrii colectivitii, definindu-se ca i cultura formal a organizaiei; n acest sens, cultura
organizaiei fiind cultura asociaiei, instituiei care reunete oameni cu preocupri i uneori
concepii comune. Se poate deci acredita ideea potrivit creia cultura organizaional poate fi
definit formal i informal ca i, de exemplu, structura organizaional. n mod formal, cultura
organizaional poate fi ansamblul credinelor, valorilor, regulilor de comportament, normelor
mprtite de ctre toi membrii organizaionali.
Informal, cultura organizaional poate fi neleas ca fiind stilul sau personalitatea dintro organizaiei. n acest sens, cultura formal funcioneaz conform regulilor, politicilor,
procedurilor existente n cadrul organizaiei, iar cultura informal, dezvoltndu-se spontan,
implic relaii i interaciuni umane n interiorul organizaiei, care nu sunt prescrise oficial, i are
un caracter dinamic.
Ca atare, din punct de vedere static (stabilitatea la un moment dat a culturii
organizaiei), conceptul de cultur a organizaiei, n termeni relativi, este similar celui de cultur
organizaional. Cum, n fiecare organizaie, pot fi difereniate att o structur organizaional
formal, ct i una informal, care nu pot fi separate, analog, se poate considera c, n cadrul
oricrei organizaii, coexist, att o cultur organizaional, ct i o cultur a organizaiei, ce pot
fi separate i difereniate, fie relativ- la un moment dat al existenei organizaiei, fie prin
implicaiile pe care ele le presupun asupra proceselor i fenomenelor organizaionale.
n acest sens, definiia dat de J. Gordon, R. W. Mondy, A. Sharplin i S. Premeaux, este
edificatoare. Ei vd cultura ca un sistem de valori, convingeri i obiceiuri mprtite ntr-o
organizaie, care interacioneaz cu structura formal pentru a produce norme comportamentale.

Din acest unghi, cultura organizaiei sau de organizaie este mai mult dect cultura
organizaional care se refer la modul de organizare a muncii i a membrilor unei organizaii, la
valorile, aspiraiile, credinele i atitudinile acestora.
Potrivit tuturor definiiilor date culturii organizaiei aceasta const din modele implicite i
explicite ale comportrii i pentru comportare, acumulate i transmise prin simboluri, incluznd
i materializarea lor n bunuri culturale, orice rezultat al activitii desfurate de membrii unei
organizaii reprezentnd un bun al culturii organizaiei.
Un asemenea sistem de definire reprezint o ncercare de a dezvlui i sistematiza
trsturile eseniale ale culturii, printre care:
- cultura este rezultatul comportamentului i activitii sociale i economice;
- ea are un caracter istoric;
- este format dintr-un sistem de idei, modele de comportament, reguli, norme, valori;
- este selectiv, se nva, se bazeaz pe simboluri i este superorganic, n sensul c
transmiterea elementelor de cultur a organizaiei este asigurat de un mecanism diferit
de cel al ereditii biologice.
n vederea nelegerea raiunii existenei i dezvoltrii culturii organizaiilor trebuie luat n
considerare i faptul c ele satisfac o serie de necesiti umane printre care:
- nevoia de semnificaie;
- nevoia existenei unui mediu controlabil;
- nevoia de feed-back pozitiv;
- nevoia de a crede n misiunea i filosofia organizaiei;
- nevoia de stabilitate i de siguran.
Orientri n definirea culturii organizaie. Cultura organizaiei poate fi definit n
funcie de urmtoarele sensuri diferite:
- Sensul etnologic, care scoate n eviden modurile de via distincte ale membrilor
organizaiei, respectiv obiceiurile i credinele lor. Din acest punct de vedere pot fi considerate
mai multe subculturi n cadrul respectivei organizaii n funcie de diferitele grupuri, cu
modurilor lor de via, credine, atitudini i obiceiuri;
- Sensul intelectual, care consider cunotinele i experiena acumulat de membrii
organizaiei drept punct de plecare n definirea culturii organizaiei. i n acest caz pot fi
considerate mai multe subculturi conform diferitelor nivele de cunotine i grade de experien;
- Sensul psihologic, dup care cultura organizaiei ar cuprinde toate elementele psihice din
organizaia respectiv, n contrast cu elementele pur materiale ale aceleiai organizaii. n acest
sens, cultura organizaional reprezint o construcie mental.
- Definirea culturii organizaiei n sens de finalitate permite determinarea implicaiilor pe
care aceasta le are asupra activitii desfurate de respectiva organizaie. Aceast definire a
culturii organizaiei, considerndu-i coninutul implicit, o surprinde ca sistem dinamic. n acest
sens se consider c, n principal, cultura unei organizaii este determinat de: gradul de
dezvoltare al forelor de producie; gradul de dezvoltare al tiinei domeniului n care i
desfoar organizaia respectiv activitatea; gradul de dezvoltare al tehnici; gradul de dezvoltare
a mijloacelor comunicaionale.
- n sens de relaie, definirea bogatului coninut al culturii nu trebuie s se reduc la cteva
relaii, ea trebuie s cuprind analize asupra tuturor relaiilor n care cultura organizaiei apare
drept termen de raportare, spre a determina acel prag al cunoaterii premergtor elaborrii
definiiei care, la rndul su, s permit structurarea sistemului complet al culturii organizaiei.
- n sens de fenomen, ce se manifest la nivelul sistemului socio cultural care este
organizaia, cultura organizaiei trebuie definit ca reprezentnd ansamblul comportamental al
organizaiei. n acest sens, cultura organizaiei este considerat a fi personalitatea organizaiei,
personalitate care se dezvolt n timp.
- n sens procesual, cultura organizaiei este considerat un proces, datorit faptului c
activitatea sau munca desfurat pentru atingerea obiectivelor organizaiei de ctre membrii
organizaiei, purttori de cultur, nu este o aciune solitar n timp, ci o serie de aciuni
4

(activiti) strns interdependente. Aceste activiti, toate i fiecare n parte, sunt eseniale pentru
succesul organizaiei i sunt considerate a fi funciile culturii organizaiei. Astfel, abordarea
procesual a culturii organizaiei consider funciile acesteia ca dependente, intercondiionate

1.2. Teorii asupra culturii organizaiei

O teorie asupra culturii susinut de Hall, Schein, Denison i Hofstede se refer la
faptul c, orice cultur creat de o anumit organizaie i conserv i i ascunde elementele
fundamentale i mecanismele de funcionare ntr-o mai mare msur dect i le arat.
Mai mult chiar, cultura este ascuns i de proprii ei membrii.
Astfel, cultura oricrei organizaii este att o cultur de suprafa (limbaj, reglementri
legale, elemente materiale etc.), ct i o cultur ascuns (norme i reguli unanim acceptate,
credine i prezumii, modele de comportament etc.).
n sprijinul acestei teorii, Kotter i Heskett descriu dou nivele ale culturii unei organizaii:
unul invizibil i greu de schimbat ce cuprinde valorile mprtite de toi membrii organizaiei,
cu influen asupra comportamentului colectiv i un al doilea, vizibil i mai uor de schimbat,
care se refer la normele de comportament ce sunt transmise noilor membrii, norme ce sunt n
concordan cu sistemul de valori acceptat de ctre toi membrii organizaiei.
Schein identific trei nivele de manifestare a culturii organizaiei, dintre care primele
dou, prezumiile fundamentale i valorile, sunt considerate ca fcnd parte din cultura ascuns a
organizaiei i ultimul nivel, cultura material, reprezentnd partea vizibil, de suprafa a
culturii.
Un alt adept al acestei teorii, Denison, identific patru nivele ale culturii unei
organizaii, nivele ce sunt prezentate de la cele mai vizibile, pn la cele mai ascunse elemente
ale culturii. Astfel, cultura material, perspectivele (norme i reguli aplicabile i considerate
drept comportamente soluii la problemele uzuale etc), valorile i prezumiile/modele predictive
(credinele membrilor organizaiei despre organizaie, sistemele, procesele i activitile ei,
despre relaiile umane din organizaie, despre ei nii etc) sunt cele patru nivele.
O alt teorie susinut de Hall i Hofstede caracterizeaz cultura organizaiei plecnd de
la contextul n care aceasta apare i se manifest.
Hall identific trei nivele la care se pot manifesta toate sistemele de mesaje primite:
- nivelul formal conceptele sunt nvate pe baz de percepie i persuasiune prin
intermediul unor tipare conceptuale i/sau comportamentale;
- nivelul informal utilizeaz modele noi comportamentale, creative;
- nivelul tehnic ce se transmite n termeni explicii.
Hall i Hofstede au identificat dou tipuri de contexte ale organizaiilor, n care se dezvolt
culturi cu trsturi specifice: context nalt (informaiile sunt mai mult implicite, doar o mic parte
de informaii fiind codificate de cele mai multe ori prin limbaj) i context sczut (majoritatea
informaiilor sunt transmise printr-un cod explicit).

1.3. Componentele culturii organizaionale i formele ei de manifestare

Dup opinia lui M. Thevenet cultura ia natere la dou nivele: cultura exterioar
(cuprinznd cultura naional, cultura regional, cultura local) i cultura interioar (cultura
profesional, cultura grupului, cultura organizaional).
Conform acestei ipoteze, cultura firmei este apreciat ca fiind format din:
- fondatori (date personale, originea social, principii fundamentale);
- istoria (oamenilor, structurilor, datelor importante, mediului);
- ocupaii (aparente, legate de realitate, de savoir-faire, de maniera de execuie);
- valori (declarate, aparente, operaionale, atitudini);
5

semne, credine i simboluri, ipoteze (fa de: exterior, comportamente, spaii,

utilizarea timpului, ritualuri, limbaj etc.).
n concepia lui G. Hofstede, manifestrile culturii, pe niveluri de profunzime, de la cele
mai superficiale, la cele mai profunde sunt descrise de:
- simboluri (cuvinte, gesturi, figuri, obiecte cu semnificaie mprtit numai de
indivizii care aparin unei anumite culturi);
- eroi (persoane care servesc drept modele de comportament);
- ritualuri (de exemplu, ceremoniile religioase i sociale, edinele i ntlnirile de
afaceri etc.);
- valori (esena culturii care creeaz norme).
Dup ali autori, n cadrul organizaiilor se disting dou nivele de manifestare ale culturii,
diferite din punct de vedere al vizibilitii i flexibilitii fa de schimbri.
Primul nivel, cel mai vizibil, cuprinde: produsele artificiale, actorii i eroii, precum i
perspectivele oferite indivizilor de organizaii, n timp ce, nivelul invizibil al culturii
concretizeaz valorile i normele de comportament, credinele i conceptele de baz.
Cultura organizaional este mai mult dect suma prilor sale componente. Adic,
cultura unei organizaii reprezint mai mult dect ipotezele, credinele, valorile, normele etc
mprtite de membrii organizaiei.
Deci, dezvoltat dintr-o diversitate de surse, cultura organizaiei se manifest prin
intermediul simbolurilor, miturilor, ritualurilor, ceremoniilor i eroilor (practici), precum i
prin comportamentul organizaiei pe pia i n societate.
Produsele artificiale se refer la produse (bunuri) fizice, tradiii, obinuine, limbaje,
sloganuri, simboluri, povestiri, mituri, legende. Acestea sunt create de ctre iniiatorii
(fondatorii) unei organizaii, de ctre membrii organizaiei sau de ctre anumii actori ai
organizaiei. Produsele fizice artificiale sunt att fizice, ct i de comportament i verbale, ele
fiind primele componente ale culturii organizaiei cu care se confrunt membrii organizaiei.
Produsele artificiale fizice, fiind componentele cele mai tangibile ale culturii organizaiei,
cuprind: mijloacele materiale, utilajele, obiectele de inventar, instalaiile, aparatele, mijloacele
fixe, vestimentaia, amenajrile spaiului (arhitectura, stil de decorare, alocarea de spaiu pentru
funciunile ntreprinderii, culoarele de acces, circulaia n cadrul ntreprinderii), figuri i obiecte
care reprezint anumite semne (organigrama firmei, semne de difereniere statutar: biroul
efului, mainile efilor, parcrile), simboluri, limbaje scrise (mesaje publicitare constante) etc.
Produsele artificiale de comportament sunt: ritualuri, ceremonii, coduri interne de
comportament (stilul relaiilor ntre persoane sau ntre nivelele ierarhice), modul comportamental
de prezentare al ntreprinderii n raport cu exteriorul (primirea vizitatorilor, primirea furnizorilor
i clienilor, comportamentul secretariatului), obiceiuri comportamentale (mese, srbtori, modul
de informare a personalului, de primire a noilor venii sau de excludere din organizaie, de
integrare i socializare a membrilor organizaionali), tabuuri (comportamente de evitat), gesturi
cu semnificaie mprtit de ctre membrii organizaiei i limbajele corporale.
Produsele artificiale verbale cuprind: limbaje verbale, sloganuri, discursurile
ntreprinderii, povestiri i mituri.
Miturile i povestirile transmit de la o generaie la alta n cadrul unei organizaii, mai mult
sau mai puin la fel, fapte, ntmplri, evenimente, istorioare, situaii de excepie.
Eroii au darul de a personaliza organizaia oferindu-i o anumit identitate. Acetia sunt
persoane n via sau decedate, reale sau imaginare, care posed caracteristici foarte apreciate
ntr-o anumit cultur, deci servesc drept modele de comportament, n virtutea personalitii,
actelor sau atitudinilor lor.
Actorii, de regul, se identific cu modelele oferite de organizaie. Cu roluri mai mult sau
mai puin importante, toi membrii unei organizaii sunt considerai a fi actorii acesteia, scena lor
fiind organizaia. Ei se manifest conform rolurilor primite i nvate, iar dac nu i cunosc
rolul sau l uit, sunt sancionai conform regulilor organizaiei. Actorii organizaiei au diferite
statute i roluri prin care se difereniaz unii de alii. Rolul reprezint un set de comportamente
6

ateptate pentru o anumit poziie dintr-o organizaie, n timp ce, statutele se refer la poziia i la
prestigiul pe care un salariat le are n cadrul organizaiei, aa cum sunt percepute de ceilali.
Perspectivele reprezint att idei i aciuni mprtite n comun de membrii unei
organizaii, care-i ajut s acioneze n anumite situaii, ct i definiii i interpretri ale unor
situaii particulare, precum i prescripii pentru ceea ce se consider comportament acceptabil n
cadrul organizaiei.
Ipotezele organizaiei nu sunt altceva dect exprimri formale a relaiei ateptate ntre dou
variabile. Variabilele sunt simple msurtori care pot lua dou sau mai multe valori.
De exemplu, o ipotez ar fi: cu ct oamenii vor ctiga mai mult cu att se vor implica mai
mult n rezolvarea sarcinilor de serviciu. Aceast ipotez prezint ca variabil recompensarea
muncii care poate lua mai multe valori. Odat perceput faptul c sunt pltii pentru ceea ce fac,
oamenii vor alege fie s se implice mai mult n rezolvarea unor probleme ale organizaiei, fie s
nu se implice sau chiar s-i reduc aceast implicare.
Valorile - esena culturii, sunt expresii ale unor sentimente antitetice, adic sunt
sentimente care au o parte pozitiv i una negativ i care influeneaz adesea prerile oamenilor
(membrii organizaiei) despre ceea ce se ntmpl sau ar trebui s se ntmple n organizaii.
Aceste valori difer n funcie de trecutul i de poziia social a angajailor.
Atitudinile sunt n funcie de ceea ce gndim i de ceea ce simim. De fapt, atitudinile sunt
un produs al unei credine sau aprecieri corelate. Atitudinile pot fi reprezentate prin credine i
valori.
Credinele sunt convingeri exprimate prin propoziii generale privind funcionarea
mediului n care evolueaz organizaia sau grupul, adic privind relaiile ce se stabilesc ntre
obiecte, concepte i evenimente.
Spre exemplu, mi place eful meu este o atitudine; profesia mea nu mi asigur un trai
decent este o convingere (descrie relaia dintre slujb i alte aspecte legate de ea).
Personalitatea, simetric cu individualitatea, este un concept care cuprinde ntreg sistemul
atributelor, structurilor i valorilor de care dispune o persoan. Ea se bazeaz pe trsturi care
parial sunt motenite (genele individuale) i parial sunt nvate.
Din ce n ce mai muli autori sunt de prere c exist o strns legtur ntre
personalitatea indivizilor i cultura organizaie din care acetia fac parte. Cultura se manifest
mai nti n spiritul indivizilor care alctuiesc o organizaie i de la care i extrage toate
caracteristicile, att din personalitile lor, ct i din interaciunea dintre aceste personaliti.
Nucleul acestor personaliti poart numele generic de personalitatea organizaiei.
Opinia colectivitii (organizaiei). Colectivitatea cultural a organizaiei este o expresie a
manifestrii opiniei colectivitii n raport cu diversele activiti desfurate de ctre organizaiei.
Ca noiune generic, opinia organizaiei desemneaz, n sens sociologic, vocea i spiritul
unei organizaii, prin caracteristicile sale generale i comune n gndirea, n atitudinile i n
aciunile sale fa de problemele sociale, economice i politice ale organizaiei.
rganizaional presupune reguli specifice de comportament care se aplic tuturor
membrilor organizaiei. Aceste norme rezult din valori i convingeri mprtite. Funcia lor cea
mai important este aceea c asigur comportamentului regularitate i predictibilitate.
Dup J. Gary exist mai multe clase de norme care apar n toate organizaiile: norme de
loialitate, norme privind inuta, norme de performan, norme privind alocarea recompenselor.
De asemenea, trebuie s precizm c, toate aceste clase de norme, n orice firm, sunt grupate n
dou categorii de norme, care se mpletesc: normele formale, ce sunt implementate prin
reglementri oficiale (regulamente de organizare i funcionare) i normele informale, care, fr
a fi impuse prin reglementri oficiale, stabilesc modul de comportare al salariailor n anumite
situaii (promovare, pensionare etc.).
Concepiile de baz nu reprezint altceva dect principii promovate de conducerea de nivel
superior din cadrul unei organizaii.
Nici una din componentele prezentate, individual, nu reprezint cultura organizaiei. Luate
mpreun, ele reflect i dau sens i semnificaie conceptului de cultur a organizaiei. Deci, toate
7

aceste elemente ale culturii organizaionale dau natere la ceva mai mult dect suma lor, la
personalitatea organizaiei.
Astfel, cultura nu este doar ceva pe care o are organizaia, ci i ceva care este organizaia.
Trebuie precizat ns c, manifestrile culturii organizaiei se afl n raporturi strnse de
intercondiionare, iar n practic, identificarea i examinarea lor este un proces complex i dificil.

1.4. Tipologii ale culturii organizaionale

Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv de evaluare a culturilor organizaiei, se
apreciaz c o analiz pertinent se poate face pe baza urmtoarelor caracteristici:
- iniiativa individual (gradul de responsabilitate i libertate al indivizilor);
- integrarea (msura n care subunitile organizaiei sunt ncurajate s acioneze ntr-o
manier coordonat);
- sprijinul oferit angajailor de manageri;
- identitatea (msura n care angajaii se identific cu organizaia);
- organizarea timpului;
- criteriile de recompensare (precum performana angajailor sau favoritismul);
- atitudinea fa de risc (gradul n care angajaii sunt ncurajai s fie inovativi i s-i
asume riscul);
- atitudinea fa de conflict (gradul n care angajaii sunt direcionai ctre o critic
deschis i modul de rezolvare a conflictelor);
- modele de comunicare (restricionate la ierarhia formal sau nu); controlul (numrul de
reguli, amploarea supravegheri directe a angajailor).
Aceste caracteristici pot fi urmrite individual sau n diferite combinaii. Pe baza literaturii
de specialitate, n tabelul nr. 1 este prezentat o sintez a tipurilor de culturi ale firmei.
Tipuri de culturi organizaionale

Tabelul nr. 1.
Nr.

Criteriul

Tipuri de culturi

1.
2.
3.
4.

6.
7.

Sfera de cuprindere
Timpul
Nivelul de participare
Caracterul
Gradul de risc i
rapiditatea feedbackului
Tipul de personal
Configuraia

8.

Tipul de tranzacie

9.
10.

Modele de comunicare
Structura organizaiei

Cultur dominant i subculturi

Culturi monocronice i culturi policronice
Culturi participative i culturi nonparticipative
Culturi pozitive i negative
Culturile de tip Macho; culturi de tip Mizeaz pe compania
ta; culturi de tip Word hard Play hard; culturi de tip
Proces
Echipa de baseball; Clubul; Academia; Fortreaa
Culturi tip pnz de pianjen; templu, reea, roi
Culturi de pia; culturi birocratice; culturi de tip clan; culturi
ierarhice
Culturi de tip high context i culturi de tip low context
Culturi de tip organic, culturi de tip mecanic, culturi mixte.

5.

Culturi dominante i subculturi

Culturile dominante sunt cele mprtite de majoritatea membrilor organizaiei.
Subculturile se manifest, de fapt, n orice organizaie, indiferent de dimensiune, obiect de
activitate, structur organizatoric, performan, tehnologie etc. De exemplu, exist subculturi :
- caracteristice diferitelor subuniti din interiorul organizaiei (compartimentul de
marketing poate avea o cultur diferit de cea a compartimentului de producie);
- determinate de ocupaia membrilor organizaiei. Astfel, exist o subcultur
managerial, o subcultur financiar-contabil, o subcultur a muncitorilor, o subcultur
a funcionarilor, o subcultur administrativ etc, care coexist ntr-o organizaie;
8

conform formrii profesionale, adic subcultura economitilor, subcultura

tehnicienilor, subcultura juritilor etc.;
determinate de existena subgrupurilor stabile din punct de vedere funcional sau
geografic.

Culturi monocronice i policronice

Primul tip de cultur este specific organizaiilor nordeuropene, n care timpul este liniar,
segmentat i tangibil, prezentnd urmtoarele caracteristici:
- toate activitile din organizaie se desfoar pe rnd, la un moment dat un singur
eveniment avnd loc;
- perspectivele membrilor organizaiei sunt ngustate influenndu-le, n acest fel, n
mod subtil i profund, modul de gndire i inhib creativitatea, care este imposibil
de planificat;
- comunicarea i relaii frecvente sunt posibile numai ntre un numr limitat de
oameni;
- sunt relativ rapide n dezvoltarea sarcinilor i orientate spre exterior.
Cultura de tip policronic prezint urmtoarele caracteristici:
- permite indivizilor din organizaiei s se implice n mai multe evenimente sau activiti
n acelai timp;
- se pune accent pe implicarea oamenilor i pe executarea de tranzacii mai mult dect pe
executarea de planuri.
- controlul este centralizat;
- structurile sunt simple;
- delegarea de autoritate i crearea de niveluri ierarhice nu sunt necesare pentru a
manevra volume mari de activitate;
- sunt orientate ctre interior;
- sunt ermetice;
- sarcinile sunt descrise cu exces de detalii pentru a simula controlul absolut, dar se las
la latitudinea angajatului cnd trebuie executate i aceasta pentru c a fixa un program
exact n timp ar nsemna o violare a individualitii lui;
- sunt limitate ca mrime, sunt ncete i depind de un lider.
Culturi participative i nonparticipative
Culturile participative sunt caracterizate de urmtoarele valori organizaionale: deschidere,
ncredere i autonomie. n cadrul lor, nivelul moralului i satisfaciei este mai ridicat, cu
implicaii pozitive asupra:
- creterii acceptabilitii ideilor managerilor;
- implicrii afective a angajailor;
- creterii gradului de cooperare cu managerii i cu membrii echipei;
- reducerii opoziiei la necesitatea schimbrii;
- reducerii absenteismului;
- mbuntirii atitudinilor fa de slujb i fa de organizaie.
ntr-o cultur nonparticipativ scopurile sunt impuse de ctre lideri autoritari i
amenintori. ntr-o astfel de cultur exist o mare rigiditate, care rezult din aderena strict la
lanul formal de comand. Accentul cade pe individ i mai puin pe echipa de lucru; angajaii
adesea ndeplinind ordinile superiorilor.
Culturi pozitive i negative
Culturile pozitive pun accent pe participare, pe ncredere, pe adaptarea la mediu, pe
comunicare i flexibilitate.
Culturile negative au ca i trsturi distincte: lipsa de ncredere, lipsa dialogului, rigiditate,
concentrarea deciziei la nivelurile superioare.
9

Tipuri de culturi dup gradul de risc i dup rapiditatea feedback-ului

Cultura de tip Macho arat c organizaia respectiv este caracterizat printr-un risc
mare acceptat i prezint o vitez de reacie rapid la schimbrile de mediu. O astfel de
organizaie ofer satisfacii imediate personalului i mai puin organizaiei nsi. Angajaii unor
astfel de culturi sunt oameni rezisteni. Ei i sprijin pe cei care acapareaz centrul ateniei, i
asum riscuri i reuesc.
Cultura mizeaz pe compania ta se caracterizeaz printr-un dinamism mai sczut, deci o
vitez de reacie mai lent i printr-un risc ridicat acceptat. Aceasta presupune din partea
organizaiei necesitatea existenei unor aciuni planificate i sistematice. Eroii din aceste culturi
respect competena tehnic i pot atepta cu rbdare rezultatele aciunilor lor. Aceste culturi se
modific lent i pot fi, n condiiile fluctuaiilor economice, foarte vulnerabile.
Cultura de tip Word hard Play hard (cuvinte grele joc dur) arat c respectiva
organizaie nu i asum dect riscuri reduse, dar prezint reacii rapide la schimbrile de mediu.
Feedback-ul este de regul un rapid da sau nu. Eroii acestor culturi sunt cei care muncesc
bine n echip. Cheia succesului unor astfel de firme este activitatea intens. Ritualurile
mprtite sunt de obicei ntrecerile i ntlnirile. Aceast cultur este ideal pentru vnzrile n
volum ridicat sau pentru bunurile produse n cantiti mari. De regul sunt atrai tinerii, care
pleac atunci cnd afacerea scade, ceea ce face dificil meninerea angajailor.
Cultura proces este specific unei organizaii rigide, bazate pe reguli i proceduri stricte.
De aceea, respectiva organizaie nu-i va asuma dect riscuri reduse i nu va rspunde imediat la
modificrile survenite n mediul n care i desfoar activitatea. Angajaii muncesc din greu, iar
titlurile i statutele sunt foarte importante.
Clasificarea culturilor n funcie de tipul de personal care lucreaz n organizaie
Echipa de baseball reprezint un tip de cultur n care:
- muncesc persoanele cu spirit ntreprinztor, cu mult imaginaie i curaj
- angajaii sunt pltii pentru ce i ct produc, toi avnd posibilitatea de a atinge
performane ridicate;
- riscul este foarte ridicat;
- persoanele care lucreaz n aceste organizaii sunt privii ca nite sportivi profesioniti,
de unde i numele acestui tip de cultur;
- fluctuaia de personal este ridicat, angajaii tind s plece oricnd pentru un salariu
superior.
Echipa de baseball este ntlnit n ageniile de publicitate, firmele de consultan, bncile,
firmele de software (de exemplu, ca Microsoft i Lotus), birouri de avocai.
Clubul este un tip de cultur n care valorile organizaionale dominante sunt vrsta i
experiena. Organizaiile club cer loialitate de la angajaii lor, oferind securitate i stabilitate.
Caracteristic acestui tip de cultur este promovarea lent pe cale ierarhic. De regul, ntr-o astfel
de organizaie, angajaii intr foarte tineri i rmn aici timp de 35-40 de ani. De exemplu la
United Parcel Service (UPS) ntreaga echip managerial i-a nceput cariera ca oferi, curieri i
funcionari. De asemenea, clubul este ntlnit n bnci, agenii guvernamentale, armata etc.
Academia tinde s-i recruteze angajaii de la colegiu sau facultate, pe care i pregtete
pentru a deveni experi ntr-un domeniu specific. Cultura de tip academie pune accent pe
experien profesional acumulat n acelai domeniu de activitate, n timp, i pe nelepciune
instituional. Academie exist la Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble, Big Three U.S., precum
i la alte firme productoare de produse electronice, la companii farmaceutice i la primele trei
firme productoare de automobile din SUA.
Fortreaa este o cultur preocupat de supravieuire, avnd mari probleme n asigurarea
securitii i recompensrii performanelor angajailor. De regul, fortreaa este ntlnit n
organizaiile aflate n proces de restructurare, modernizare sau restrngere a activitii. n
consecin, o astfel de organizaie nu va atrage acele persoane pentru care sentimentele de
apartenen i de siguran a venitului viitor sunt dominante. n mod frecvent, culturile de tip
10

fortrea se ntlnesc n agenii de publicitate, hoteluri, companii petroliere, firme productoare

de textile, edituri, firme de comer cu ridicata.
Clasificarea culturilor organizaionale dup configuraie
Cultura pnz de pianjen se ntlnete n firmele mici, sindicate sau n organizaii
politice. Are forma unei reele concentrice, cu un singur centru de autoritate, cu linii de for i
influen exercitate radial, de la centru spre exterior. Puterea este concentrat la nivelul unui
singur promotor i animator cultural. Controlul este exercitat de persoane bine alese.
Funcionarea ei depinde exclusiv de deciziile centrului.
Acest tip de cultur se poate adapta foarte rapid cerinelor i schimbrilor mediului.
Valorile se centreaz asupra performanelor individuale, egocentrismului, rezistenei fizice i
psihice. Oamenii neinteresai de securitate ci doar de putere sunt atrai de astfel de organizaii a
cror cultur organizaional este de tip pnz de pianjen.
n cadrul acestui model cultural nu conteaz mijloacele folosite pentru atingerea scopurilor.
De aceea, atmosfera n aceste organizaii este aspr i dur, predomin ritualurile de umilire, de
difereniere i degradare. Fiecare reuit fiind nsoit de puine satisfacii, fluctuaia personalului
este mare.
Cultura de tip templu, dezvoltat n firmele mari cu pronunate mecanisme birocratice,
arat o funcionare bazat pe realizarea inerial de ctre personal a unor roluri specializate. n
cadrul ei foarte importante sunt subculturile departamentale sau compartimentale specializate:
producie, financiar - contabil, personal, cercetare dezvoltare, marketing, comercial. Cultura de
tip templu se sprijin pe aceste funciuni ale organizaiei realizate de ctre departamente sau
compartimente specializate, ele sunt coloanele templului. Valorile i perspectivele angajailor i
ale organizaiei sunt clare, fiind exprimate n scris, dar cu tendine mari spre rigidizare.
ntr-o atmosfer relativ calm, personalul beneficiaz de promovri ntr-un ritm lent,
bazate pe o realizare ct mai strict a unui rol specializat i pe o difereniere de statut ntre elite i
cei de la nivelul departamentelor (compartimentelor).
Cultura tip reea se bazeaz pe o distribuire a sarcinilor pornind de la potenialul
intelectual i profesional al indivizilor. Astfel de culturi apar n structurile complexe, de tip
matricial sau n structurile de tip organic, n care mecanismele de funcionare au la baz sarcinile
profesionale. n alegerea modalitilor de realizare a sarcinilor fiecare angajat dispune de
autonomie. Aceasta nseamn c, n cadrul organizaiei, exist un nivel ridicat de
responsabilitate, autodirijare i control. Perspectivele individuale i ale organizaiei sunt
asigurate de nivelul rezultatelor obinute.
Organizaiile care au o cultur de tip reea promoveaz:
- creativitatea;
- lucrul n echip;
- realizarea obiectivelor comune naintea celor individuale.
Cultura de tip roi arat faptul c, n organizaia respectiv, individul este figura central n
slujba cruia se afl organizaia nsi. Aceasta nu are suficient putere s impun indivizilor un
obiectiv comun, interesele individuale fiind cele mai importante. Tocmai de aceea acest tip de
cultur organizaional este ntlnit n practic destul de rar.
n organizaii de acest fel, individul poate prsi oricnd organizaia, aceasta neputndu-l
disponibiliza, deoarece nu funcioneaz autoritatea ierarhic, formal, ci cea profesional.
Membrii organizaie fac ceea ce tiu mai bine i sunt consultai pe problemele n care sunt
experi. Deci, valorile culturale in de performan, individualism i indiferen fa de
organizaie. Acest tip de cultur organizaional poate fi ntlnit n barourile de avocai, firme de
consultan, asociaii de artiti plastici, arhiteci, designeri, firme de publicitate.
Dei, acest tip de cultur organizaional, n stare pur, este rar ntlnit, exist ns
indivizi care fac parte din anumite categorii socioprofesionale (consultanii din orice organizaie,
arhiteci i medici din alte organisme, instituii i organizaii profesionale altele dect cele
specializate, cadrele universitare etc.) i care sunt angajai n diverse organizaii, cu alte tipuri de
11

cultur i care tind, prin anumite componente ale culturii organizaiei, ctre cultura
organizaional de tip roi. Toate aceste categorii socioprofesionale au un ataament redus fa de
organizaia n care activeaz, considernd-o doar un cadru n care ei i desfoar activitatea i
nimic mai mult.
Clasificarea culturilor organizaiilor dup tipul de tranzacie prin care individul este
legat de organizaie.
Culturile de pia sunt caracteristice firmelor care i apreciaz angajaii n funcie de
rezultatele lor concrete. Principalele criterii de performan sunt eficiena i productivitatea
muncii. Angajaii sunt ncurajai s se orienteze spre realizri. Valorile organizaionale dominante
sunt iniiativa, agresivitatea i tenacitatea. Stilul de conducere este directiv, orientat ctre
obiective. Aceste culturi de pia (contractuale) pot fi gsite n practic i sub forma unor
subculturi, ele fiind generate de existena unor contracte ntre indivizi i anumite organizaii
(patronale, sindicale, de consultan, medicale, de asigurri etc) dar care nu pot fi utilizate dect
n anumite situaii.
Culturile birocratice sunt cele mai ntlnite, n mai toate organizaiile, fie ele lucrative sau
nonprofit. Caracteristica principal const n faptul c, acest tip de cultur apare n organizaii
oarecum stabile din punct de vedere financiar i nu numai. Exist un control strict asupra
activitii angajailor, control bazat pe forme i raporturi ierarhice precise existente n
organizaie. Acordul angajailor este susinut de angajamentul lor fa de valorile organizaionale.
Tranzaciile dintre fiecare individ i organizaiei sunt reglementate printr-un contract social,
formal. Salariaii sunt evaluai mai curnd potrivit gradului de dedicare i intensitii efortului
depus, dect dup rezultate. Ct timp organizaia funcioneaz bine, existnd o atmosfer de calm
i de certitudine n snul ei, contractul respectiv se dovedete a fi capabil s reglementeze
relaiile dintre indivizi i respectiva organizaie.
Culturile de tip clan (familiale) specifice anumitor organizaii i unor ri, ca de exemplu
Japonia, reprezint o cultur comun a unor indivizi dintr-o anumit comunitate. Interesele
comunitii sunt aceleai cu ale organizaiei. Drept consecin, indivizii se comport natural n
organizaiei, aducndu-i contribuia la performanele acesteia ca i cnd ar fi vorba despre
propria familie. Performana este evaluat n funcie de cum afecteaz coeziunea i moralul
grupului. Autoritatea aparine membrilor organizaiei, iar deciziile sunt rezultatul consensului i
participrii. Angajaii sunt apreciai n funcie de calitatea relaiilor lor cu ceilali membri ai
organizaiei. n asociaiile familiale din rile care accept acest tip de societi, culturile sunt
cele de tip familial. n prezent, n Romnia, asociaiile familiale tind din ce n ce mai mult spre o
cultur de tip familie, datorit valorilor i tradiiilor strmoeti.
Culturile ierarhice ca rezultat al schimburilor dintre indivizi sau grupuri dintr-o
organizaiei sunt caracterizate prin respectarea procedurilor i regulilor, ntr-un climat de
stabilitate i control. Autoritatea st n reguli, puterea este exercitat de specialiti. Liderii sunt
conservatori i precaui. Deciziile sunt luate n urma unor analize detaliate a faptelor. Acordul
angajailor este obinut prin control i este meninut prin supraveghere strict. Aceste culturi pot
fi gsite n practic, n special, n cazul asociaiilor profesionale.
Clasificarea culturii organizaionale n funcie de modele de comunicare
Cultura organizaional de tip high context, n care comunicare ntre membrii
organizaiei este sczut, majoritatea informaiilor sunt coninute n contextul fizic sau
internalizate de ctre individ, numai o mic parte a informaiilor fiind coninute n partea
explicit, codificnd de cele mai multe ori, prin limbaj, mesajul care se transmite.
Cultura organizaional de tip low context (n care majoritatea informaiilor sunt
transmise printr-un cod explicit) sunt, n general, de origine germanic i scandinav, n timp ce
culturile organizaionale de origine latin, arab i cele din Extremul Orient aparin tipului high
12

context. Evident c exist i excepii, chiar i n interiorul rilor respective. De asemenea,

culturile organizaionale multinaionale, bazate pe tehnologii avansate, aparin de regul
categoriei low context.
Clasificarea culturii organizaionale n funcie de structura organizaiei
Diviziunea social a muncii permite apariia unui nou tip de cultur dat de solidaritatea
organic a organizaiei.
Evident c, n acele organizaii mici caracterizate printr-o specializare redus, se manifest
cultura de tip mecanicist dat de solidaritatea mecanic. Astfel c, din acest punct de vedere, al
solidaritii mecanice ntre membrii unei organizaii, se poate considera i o alt clasificare a
culturii organizaiei, bazat pe urmtoarele trei tipuri:
cultura de tip organic;
cultura de tip mecanic;
cultura mixt.
Principalele trsturi ale solidaritii mecanice se refer la urmtoarele aspecte:
- prile nu au micri proprii n ntreg;
- legtura care unete individul cu organizaia este analoag celei dintre un obiect i
persoana care-l posed, iar individul nu-i aparine, ele este un lucru de care organizaia
dispune exclusiv;
- drepturile personale nu sunt distincte de cele reale;
- personalitatea individual este absorbit de personalitatea organizaiei.
ntr-o extrem opoziie se afl solidaritatea organic care are trsturi exact opuse:
- fiecare individ are o sfer de aciune care-i este proprie, este deci o personalitate;
- contiina colectiv nu o absoarbe pe cea individual;
- dependena fiecruia este cu att mai strns i, pe de alt parte, activitatea fiecruia
este cu att mai personal cu ct ea este mai specializat.
Desigur, mai pot fi operate i alte clasificri n funcie de o multitudine de criterii. Astfel,
culturile pot fi clasificate i n funcie de urmtoarele criterii:
zona n care organizaia i desfoar activitate (cultur urban i cultur rural);
domeniul n care i desfoar activitatea organizaia (cultur industrial, de
construcii, turistic, de servicii, comercial etc);
tipul de organizaie (cultur profit i cultur nonprofit, care i acestea se mpart la
rndul lor n industriale, de construcii, de servicii, turistic, comercial i respectiv,
cultura mass media, guvernamentale, sindicale, culturale etc);
funcie de scopul urmrit (cultur orientat spre client, spre salariat, spre
satisfacerea acionarilor i patronului, spre calitate etc);
funcie de vrsta membrilor organizaiei (culturi vrstnice i culturi tinere);
dimensiunea organizaiilor (culturi mari i culturi mici);
vrsta organizaiilor (culturi vechi i culturi noi);
funcie de modul de individualizare prin echipamentul de munc (culturi estetice i
culturi mai puin estetice) etc..

1.5. Factorii care influeneaz cultura organizaiei

Dup cum se cunoate, culturile se dezvolt dintr-o varietate de surse; astfel, cele mai
importante surse sunt cultura naional i viziunea sau misiunea fondatorilor organizaiei.
Cum, att aspectele subiective (valori, ipoteze, ateptri), ct i cele obiective
(comportamente observate, ritualurile, poze ale eroilor) ale culturii organizaiei se formeaz
i se dezvolt n timp ca un rspuns la cele dou probleme majore: de integrare intern i de
adaptare extern, este clar c, n lupta pentru supravieuire pe care orice organizaie o duce,
adaptarea la un mediu din ce n ce mai competitiv, determin evoluia culturii organizaiei. Mai
13

mult dect att, cealalt important surs, fondatorii, sunt ei nsui purttori ai culturii lor
naionale. Astfel c, viziunea fondatorului ce se va reflecta n cultura organizaiei este i ea
influenat de valorile, credinele, percepiile societii n care fondatorul s-a format ca om.
Cultura naional. Personalitatea unei organizaii nu poate fi neleas dect cu ajutorul
culturii naionale. Fiind o entitate social, organizaia presupune un ansamblu de personaliti, de
programe mentale individuale i colective. Programarea individual ncepe n familie,
continundu-se la coal, n anumite grupuri sociale, la locul de munc i n viaa social.
Cultura naional este programarea colectiv a gndirii dobndit prin creterea i maturizarea
ntr-o anumit ar.
Conform rezultatelor cercetrii ntreprinse de Hofstede, culturile sunt difereniate n funcie
de cele cinci dimensiuni: distan fa de putere, evitarea incertitudinii, masculinitate/feminitate,
individualism/colectivism i orientare pe termen scurt/lung. Ultima dimensiune fiind descoperit
mpreun cu cercettorul de origine canadian Michel Bond.
Distana fa de putere se refer la gradul n care membrii societii accept o distribuie
inegal a puterii n ara lor. n culturile cu distan mic fa de putere, inegalitatea este
minimizat, superiorii sunt accesibili iar diferenelor de putere nu li se acord o prea mare
importan. n culturile cu distan mare fa de putere, inegalitatea este acceptat ca fiind
natural, superiorii sunt inaccesibili, iar diferenelor de putere li se acord o mare importan.
Printre rile cu distan mic fa de putere se numr i SUA, Canada, Marea Britanie,
Danemarca, Austria etc.. Valori mari ale distanei fa de putere au i rile latine (att cele latine
europene ct i cele latino-americane), precum i rile asiatice i africane.
Evitarea incertitudinii se refer la gradul n care oamenii se simt ameninai de situaii
incerte sau necunoscute. Culturile cu o evitare puternic a incertitudinii pun un accent deosebit
pe reguli i reglementri, pe confort i siguran. Culturile cu o evitare slab a incertitudinii nu
sunt preocupate de reguli, conformitate i securitate, asumarea de riscuri fiind foarte apreciat.
Din grupa rilor cu o evitare puternic a incertitudinii fac parte Grecia, Portugalia, Belgia,
Japonia, Iugoslavia etc. Culturile cu o evitare slab a incertitudinii include Marea Britanie,
Danemarca, Suedia, Singapore, Canada, SUA etc.
Individualism/colectivism. Societile colectiviste pun accent pe puterea grupului i pe
loialitatea mutual fa de familie sau clan. Societile individualiste tind s sublinieze
independena, iniiativa individual i intimitatea. Statele Unite, Marea Britanie, Canada, Olanda,
Danemarca, sunt printre cele mai individualiste ri. Panama, Venezuela, Guatemala, Indonezia,
Ecuador i Pakistan se numr printre cele mai colectiviste, Japonia situndu-se undeva la
mijloc, iar Iugoslavia ocupnd locul 33/35 din totalul de 53 de ri cercetate.
Masculinitate/feminitate. Culturile masculine difereniaz sexele, sprijin dominaia
brbailor i subliniaz performana economic. Culturile mai feminine accept roluri mai fluide
ale sexelor, subliniaz egalitatea sexelor i accentueaz calitatea vieii, rezolvarea conflictelor
fcndu-se prin compromis i negociere. Sexul este o caracteristic involuntar ca i
naionalitatea i de aceea efectul lor asupra programrii noastre mentale are un puternic caracter
involuntar.
rile cu indice de masculinitate ridicat, conform studiului lui Hofstede, sunt Japonia,
Austria, Venezuela, Italia, Elveia i Mexic. Punctaje care indic masculinitate medie au toate
rile anglo-saxone: Irlanda, Jamaica, Marea Britanie, Africa de Sud, Australia etc. Statele Unite
i Canada sunt undeva pe la mijlocul ierarhiei celor 53 de ri funcie de indicele lor de
masculinitate. Primele cinci ri cu indicele de feminitate mare sunt Suedia, Norvegia, Olanda,
Danemarca i Costa Rica.
Orientare pe termen scurt/lung. Culturile care au o orientare pe termen scurt accentueaz
stabilitatea i sigurana personal, respectul pentru tradiie, investiii puine i rezultate rapide.
Culturile avnd o orientare pe termen lung tind s pun accent pe perseveren, respectarea
cerinelor, chibzuin i respect pentru obligaii sociale. rile caracterizate prin orientarea pe
termen lung sunt China, Hong Kong, Taiwan, Japonia i Coreea de Sud. Orientate pe termen
scurt sunt Canada, Nigeria, Pakistan, Filipine, Marea Britanie i Statele Unite.
14

Cultura naional constituie deci un fond comun pe baza cruia se stabilesc diferenele
ntre culturile organizaionale. Multe din componentele unei culturii deriv din culturile naionale
ale respectivelor organizaii. De exemplu, anumite simboluri i sloganuri ale unor organizaii
sunt derivate ale culturii lor naionale.
Valorile culturale ale Japoniei, destul de colectiviste, determin orientarea organizaiilor
din aceast ar spre munca n echip, cu succesele cunoscute. Performana economic obinut
de organizaiile din Japonia se datoreaz orientrii pe termen lung a acestei ri i indicelui mare
de masculinitate.
Fondatorii organizaiei. De regul, n noile organizaii care se formeaz, culturile
dezvoltate de ctre acestea reflect adesea imaginea i orientarea indivizilor implicai n iniierea
organizaiei.
Deci, fondatorii puternici au un impact esenial asupra culturii care se formeaz. De fapt,
cultura unei organizaii reflect viziunea sau misiunea fondatorilor acesteia. Fondatorii stabilesc
o cultur timpurie prin prezentarea i cultivarea unei imagini a ceea ce ar trebui s fie o
organizaie.
De regul, fondatorii nu sunt constrni nici de beneficiarii organizaiei, nici de anumite
filozofii n stabilirea misiunii organizaiei. n cazul n care organizaia este de dimensiuni mai
mici, fondatorii i pot impune viziunea cu uurin asupra tuturor membrilor organizaionali. n
asemenea situaii, cultura unei organizaii rezult att din experiena primilor membri
organizaionali, ct i din ceea ce nva prima dat acetia. Este, de asemenea, posibil ca o
cultur s apar n timp fr intervenia unui individ cheie.
Grupul de munc este creat de o autoritate formal din cadrul organizaiei, considerat a
fi reea de grupuri de munc. Formarea grupului de munc este influenat de o serie de
variabile, care pot fi delimitate astfel: caracteristicile personale (personalitate, experien,
pregtire, atitudini, credine), sarcinile de ndeplinit, modul de acordare a recompenselor.
Grupurile apar dintr-o multitudine de cauze: nevoia de afiliere, necesitatea atingerii unor
scopuri, compatibilitii dintre personaliti, atitudini, credine i valori ale indivizilor, nevoia de
apropiere etc..
Indiferent de modul de formare i de cauzele care l-au determinat, grupul de munc, prin
natura lui i numrul de membrii, va afecta percepiile privind natura culturii organizaionale.
Aa cum am precizat, fiecare salariat, membru al unui grup de munc, aduce n organizaie
credine, atitudini, valori, comportamente specifice din a cror summum rezult cultura
organizaiei.
Implicarea angajailor n misiunea grupului influeneaz direct percepiile culturale. Mai
mult dect att, relaiile din cadrul grupului sunt foarte importante pentru procesul de formare i
evoluie a culturii organizaiei, determinnd n mod hotrtor direcia i sensul n care aceasta se
dezvolt.
Proprietarii firmei i pot exercita influena asupra culturii organizaiei n funcie de
numrul i tipul lor (persoane fizice i/sau juridice). n cazul n care exist un singur patron sau
un numr redus de proprietari, influena lor poate fi mai profund.
Managerii. Muli cercettori sunt de acord c elitele culturale sunt cele care structureaz
cultura organizaiei, dar nu trebuie neglijai nici managerii de la celelalte nivele ierarhice.
Desigur, influena managerilor asupra culturii este direct proporional cu nivelul ierarhic la care
acetia se afl. La acelai nivel ierarhic, influena difer de la manager la manager, deoarece
nivelul de pregtire, personalitatea, experiena i stilul de conducere nu sunt la fel.
Managerii influeneaz cultura organizaiei ndeosebi prin stilul lor de management. Un
manager distant fa de subordonai le poate afecta acestora performana i satisfacia muncii.
Desigur, un bun manager, n care angajaii au ncredere i crora le ofer un model de
comportament pozitiv, poate influena n mod benefic eficacitatea organizaional, prin
intermediul culturii organizaiei.
Personalitile din cadrul organizaiilor. n foarte multe cazuri, nici fondatorii i nici
elitele nu sunt considerate a fi personalitile organizaiilor respective, ci anumii salariai, uneori
15

chiar de la nivele ierarhice inferioare. Prin personalitile lor puternice, salariaii respectivi se pot
impune n cadrul organizaiilor, fie prin rezolvarea unor probleme majore ale acestora, devenind
eroi, fie prin impunerea valorilor lor personale, contribuind astfel la schimbarea i dezvoltarea
culturii organizaiilor i devenind nite actori importani pe scena organizaiilor respective.
n timp, dei exist o cultur format pe baza valorilor fondatorilor, cultura ncepe s
urmeze obiectivele organizaiei, obiective care pot s presupun i schimbri de direcie pentru
organizaie. n acest caz, cultura iniiat de fondator provoac conflicte n contact cu noua cultur
care ncepe s se afirme.
n urma analizei unui asemenea aspect, se poate trage concluzia potrivit creia cultura unei
organizaii poate s reflecte:
valorile eseniale ale fondatorilor;
valorile elitei culturale (managementului de vrf), n cazul n care nu a existat o
cultur iniial a fondatorilor;
ambele seturi de valori (ale fondatorilor i elitei culturale), dac exist;
interaciunea dintre nclinaiile i prezumiile fondatorilor i propria experien a
salariailor.
Obiectivele organizaie. Stabilirea precis a obiectivelor, ataamentul i implicarea
angajailor fa de acestea sunt elemente eseniale pentru modelarea culturii organizaiei. O
cultur organizaional trebuie s sprijine atingerea obiectivelor organizaionale. Influena asupra
culturii organizaiei exist, n sens negativ ns, i cnd obiectivele nu sunt cunoscute.
Caracteristicile organizaionale pot afecta, de asemenea, tipul de cultur ce se dezvolt n
cadrul organizaiei. ntre complexitatea culturii organizaiei i mrimea firmei (care poate fi
exprimat prin numrul de angajai, cifr de afaceri etc) exist un raport direct proporional.
Dimensiunile organizaiei. Marile organizaii tind s aib o cultur dominant i mai multe
subculturi dezvoltate datorit gradelor nalte de specializare. De altfel, organizaiile de mari
dimensiuni genereaz apariia i dezvoltarea unor subculturi la nivel de sedii sau filiale, la nivel
de departamente sau grupuri de munc, la nivel de produse sau tehnologii. Aceste subculturi pot
determina modificri ale culturii organizaiei respective dac organizaia nu dezvolt o cultur
integratoare care s poat controla respectivele subculturi (diviziuni ale culturi organizaionale).
Acest aspect este aproape inexistent n cadrul micilor organizaii care promoveaz o cultur
omogen i stabil, cu rdcini adnci n conformarea social a membrilor la valorile culturale
ale organizaiei.
Istoria firmei reprezint un factor de mare importan n evoluia culturii organizaiei, mai
ales c, ea difereniaz culturile noi de cele vechi, oferind posibilitate observrii procesului de
aculturaie. Faza ciclului din viaa firmei poate constitui un factor important n dezvoltarea
culturii unei organizaii.
Restriciile i facilitile economice ale unei organizaii determinate de situaia economic
a firmei influeneaz cultura organizaional.
Tradiia i trecutul organizaiei. Modul n care a fost constituit o organizaie (fundaie,
asociaie familial, instituie public, firm particular, public sau mixt etc.) i perioada n care
a fost nfiinat transmit, n timp, o serie de credine, atitudini i valori, regsite n prezenta
personalitate a organizaiei respective.
Dac o firm are un trecut ndelungat i o tradiie bogat, reuind s nving, n tot acest
timp, mai multe probleme dificile de supravieuire, va avea o cultur puternic.
Dac firma nu are un trecut, dar, mai ales, nu are o tradiie datorit fluctuaiei de membrii
i unor probleme de supravieuire nerezolvate, va avea o cultur slab, indiferent dac indivizii
din cadrul firmei pot avea prezumii individuale foarte puternice.
Perenitatea valorilor i concepiilor. Acest factor intern organizaiilor este cel mai
puternic factor de meninere i consolidare a culturii organizaionale. Credinele, atitudinile i
valorile larg mprtite de membrii dau putere personalitii organizaiei. Meninerea i
consolidarea valorilor culturale ale organizaiei asigur cadrul de stabilitate necesar creterii i
impunerii ei pe pia.
16

Procesele de recrutare i socializare a personalului. n general, organizaiile recruteaz

i promoveaz oameni capabili s se adapteze culturii organizaiilor respective, eliminndu-i pe
cei care le-ar putea provoca situaii de criz. Organizaiile mari au programe speciale de orientare
a noilor venii i de promovare a valorilor culturale proprii organizaiei.
Socializarea desemneaz procesul de formare a personalitii conform modelelor culturale,
valorilor, normelor organizaiei i grupului sau grupurilor din care face parte individul.
Procesul de socializare rezolv multe din problemele angajailor, contribuind astfel la
procesul de formare a culturii organizaionale. Desigur, organizaiile i pot socializa singure
membrii sau pot apela la ageni externi, dar, n ambele cazuri, se remarc consecinele procesului
de socializare asupra tipului de cultur.
Indiferent de tipul de socializare practicat de ctre organizaie, remarcm dou trsturi:
este continu i, adesea, existena ei nu este contientizat de membrii organizaiei.
Factori tehnici i tehnologici. Aceti factori determin mari diferenieri ntre culturile ce
aparin diferitelor organizaii, iar n rndul acestora, n funcie de profilul activitii desfurate
n anumite ramuri ale economiei.
Tehnica i tehnologia utilizat de ctre organizaii coroborate cu un mediu tehnologic
dinamic, determin influene importante asupra culturii organizaionale, regsindu-se, sub o
form sau alta, n elementele componente ale culturii organizaiilor. Astfel c, organizaiile
respective vor promova credine, valori, norme, modele de comunicare i de comportament
generate de existena a unei anumite tehnologii i a unui anumit grad de nzestrare tehnic.
Organizaiile constituite i dezvoltate n ramuri caracterizate prin schimbri tehnologice
rapide, vor promova credine, valori i norme orientate spre schimbare, performan tehnic i
economic, implicarea personalului, cooperare i lucru n echip, genernd un anumit tip de
cultur organizaional.
Tehnologiile diferite dintr-o organizaie pot genera i promova diferene apreciabile chiar i
n cadrul aceleiai culturi organizaionale. Apar astfel subculturile aparinnd diferitelor
tehnologii, produse, departamente, sau sedii din cadrul unei anumite organizaii.
Factori juridici. Aceti factori se manifest n mod direct, pozitiv sau negativ, pentru
organizaiile care aparin altor culturi dect celei naionale i, n mod indirect, tuturor
organizaiilor naionale. Modul de respectare i de interpretare a legislaiei n vigoare ntr-o ar
poate genera anumite credine, atitudini i valori pentru membrii organizaiei. Mai mult dect
att, legile urmresc n principal protecia drepturilor, capitalului i justiiei, iar luarea n
considerare a eficienei economice face parte dintr-un plan secundar.
Cnd mediul juridic include elemente contradictorii (aa cum este cazul Romniei i a altor
ri foste socialiste), influena lui asupra culturii organizaionale este negativ, funcia de
protecie a culturii organizaiei trecnd pe primul plan (Nicolescu O., Verboncu I., Management,
Editura Economic, Bucureti, 1997, p. 412).
Mediul economic al firmei reflect starea economiei naionale care se reflect i la nivel
organizaional. Astfel, multe culturi sunt n proces de formare sau de aculturaie datorit fie
restructurrilor, retehnologizrilor i modernizrilor, fie prelurilor, fuzionrilor sau achiziiilor
generate de evoluia ciclic a economiei (avnt, stagnare, depresiune, criz). Spre exemplu,
criza economiei romneti se reflect n comportamentul firmelor, n misiunea i strategia lor.
Beneficiarii organizaiilor. Fiecare dintre noi, n cea mai mare parte a vieii noastre,
suntem membrii unor organizaii, fie c vrem sau nu. n funcie de obiectivul general pentru care
s-au constituit organizaiile, acestea pot fi organizaii lucrative i organizaii non-profit.
Organizaiile non-profit au aprut din necesitatea coordonrii eforturilor unor indivizi, n vederea
realizrii unor scopuri, care, altfel, ar fi fost foarte greu sau imposibil de atins.
n funcie de activitatea desfurat de organizaii pentru atingerea scopurilor lor,
beneficiarii organizaiilor pot fi difereniai i tratai ca pri componente ale culturii organizaiei.
Clientul are ntotdeauna dreptate este un slogan des utilizat de ctre organizaiile care, i
construiesc strategii axate pe client, dac necesitile clienilor i satisfacerea lor reprezint valori
reale i pozitive.
17

Comun tuturor organizaiilor, n actualul context economic mondial, este orientarea lor
spre client. TQM-ul (Managementul Calitii Totale) este o ncercare de a realiza mbuntirea
calitii n plan organizatoric i procesual. Astfel c, organizaiile sunt privite ca nite seturi de
procese cu furnizori i clieni interni (conform strategiei TQM, membrii organizaiei sunt
considerai clieni interni acesteia) i externi, toate fiind orientate ctre ndeplinirea cerinelor
clienilor externi. Pentru realizarea acestui scop, accentul trebuie pus pe implicarea att a
managerilor, ct i a forei de munc din organizaie.
Beneficiarii organizaiilor pot contribui la formarea i evoluia culturii organizaionale n
msura n care sunt considerai importani pentru organizaii. De regul, membrii organizaiilor,
impregnai cu valori, atitudini, credine provenite din cultura naional, profesional, de grup etc,
vor gsi propriile lor soluii culturale la problemele aprute, determinnd direcia i profunzimea
culturii organizaionale.

1.6. Funciile culturii organizaiei

ntr-un asemenea context, se apreciaz c, funciile culturii organizaiei pot fi:
- de furnizare a unui ecran protector ntre individ i lume (cultura controleaz gradul
de filtrare al ateniei);
- de integrare social a membrilor organizaiei i de adaptarea a sistemului social
(organizaia) la mediul aflat ntr-o continu schimbare;
- de atingere a scopurilor organizaiei prin direcionarea salariailor i grupurilor de
salariai;
- de meninere a unor modele socioculturale morale pozitive pentru organizaie i
societate, prin intermediul pstrrii i transmiterii valorilor i tradiiilor benefice att
organizaiei, ct i societii, n general;
- de producie a elementelor materiale i spirituale ale organizaiei;
- de contribuii la creterea produciei materiale i spirituale ale societii n care
organizaia i desfoar activitatea;
- de transformare a omului din uniti biosociale ntr-o unitate a spiritului social.

CAP 2. Cultura naional i cultura organizaiei

2.1. Cultura naional
2.2. Congruena dintre cultura naional i cultura organizaiilor
2.3. Izvoarele istorice ale caracteristicilor culturilor organizaionale din
Romnia
Cultura naional i cultura organizaiei. Izvoarele istorice ale
caracteristicilor sistemului de afaceri din Romnia
Relaiile n care intr cultura organizaional, n scopul influenrii activitilor desfurate
de ctre organizaii, prezint dou coordonate eseniale, att n ceea ce privete posibilitile de
identificare i de caracterizare a aspectelor procesului de formare i de evoluie a culturii
organizaionale, ct i a oportunitilor de utilizare a relaiilor anumitor componente culturale
organizaionale cu anumite componente ale culturii naionale i de afaceri, n vederea obinerii
unor performane ridicate la nivel organizaional.
Puini cercettori au ncercat s lege succesele firmelor comerciale de cultura lor naional
sau de cultura altor organizaii cu care ele vin n contact. De regul, cercetrile asupra
performanelor firmelor comerciale au vizat, n special:
18

 practicile de munc;
atitudinea fa de munc;
satisfacia muncii;
productivitatea muncii;
stilul de management;
eficiena managementului;
adaptabilitatea structurii organizatorice la mediu;
climatul organizaional etc..
Mai puin s-a pus accent pe valorile firmelor i a angajailor acestora, pe misiunea i
filosofia firmelor, pe tipul lor de orientare (spre pia, spre client, spre personal), pe identitatea
lor.
Neglijarea relaiei dintre cultura naional, cultura organizaional i cultura de afaceri
este de neconceput n condiiile globalizrii pieei. Interesul cercettorilor ( Meek V. L.,
Organizational culture: origins and weaknesses, Organizational Studies, 1983, pp. 453-473. ) pentru aceste
relaii a aprut odat cu succesul economic japonez de la sfritul anilor 70 i nceputul anilor
80, concomitent cu declinul dominaiei economice americane. W. Ouchi ( Ouchi W. G. Theory Z:
how American business can meet the Japanese challenge, M.A.: Addison-Wesley, 1981 ) a stabilit c
diferenele organizaionale sunt date de trsturile culturale naionale, argumentnd c unele
caracteristici ale managementului japonez, n special cel al resurselor umane, pot fi adaptate la
firmele americane.
Alturndu-ne opiniei cercettorului W. Ouchi potrivit creia legtura existent ntre
cultura naional i cea organizaional este crucial, putem afirma c, nici relaia cultur
organizaionalcultur de afaceri nu trebuie neglijat.

2.1. Cultura naional

A. D. Xenopol apreciaz cultura naional ca un produs creat ntr-un cadrul naional. El
stabilete c sufletul i impresiile primite de un popor din lumea exterioar sunt elemente ale
culturii, iar fiina uman se afirm datorit lor. Lumea interioar a unui popor, care cuprinde i o
parte general care se refer la ideile i interesele generale omeneti tiina, comerul, industria,
formeaz ceea ce se numete spirit naional. Din acest unghi consider naiunile ca fiind
diferite. Orice cultur naional este constituit din complexul de noiuni concentrat n sufletul
unui popor, adic produsele spirituale ale unui popor, ca tezaur propriu naional.
Trebuie precizat c, n explicaiile date de istorici, constituirea culturii naionale vizeaz
mecanisme psihologice.
Cmpul culturii naionale este alctuit din limb, drept i moravuri, literatur i tradiii, arte
frumoase. n esen, cultura naional const din acte de pstrare, dezvoltare i cultivare a limbii,
reglementare a raporturilor morale de drept i, cunoaterea trecutului pentru nelegerea
prezentului i prefigurarea viitorului, cultivarea artelor i literaturii.
Cultura naional, aparinnd membrilor aceleiai naiuni orientate spre un ideal comun,
ofer, n acelai timp, cadrul i liantul pentru comunicarea dintre ei. Astfel c, n epoca modern
realitile definitorii sunt statul naional i cultura naional. Geografia cultural se modific
odat cu geografia politic. nainte, frontierele culturii erau indicate prin nomenclaturi geografice
(Occident, Orient, lumea nou etc) sau religioase (cultura bizantin, cultura catolic, cultura
islamic etc). n prezent, se utilizeaz un nou criteriu de demarcaie a frontierelor culturale:
criteriul culturilor naionale.
Orice cultur naional i reinterpreteaz trecutul i intr n raporturi de comunicare cu
vecintile ei spirituale sau cu modele care au influenat-o n diverse momente ale cristalizrii i
afirmrii sale.
Naiunile s-au constituit pe suportul unei tradiii istorice i culturale, ca urmare a
interaciunii unor factori multipli. Cei mai importani sunt factorii economici, politici i culturali.
19

Naiunea modern i pierde treptat referina la suportul ei istoric i etnic n favoarea

cadrului politic statal, ce i extrage legitimitatea democratic din principiul egalitii cetenilor,
fr apel la apartenena lor etnic. Cu toate acestea suportul etnic al naiunii nu poate fi eliminat
din variate motive.
Se poate spune c, identitatea politic, bazat pe raionalitate formal i abstract a statului
democratic, nu poate anula identitatea cultural, cu aderene organice la formele comunitare i
etnice, la simboluri i solidariti afective, fore ce se manifest n orice societate tocmai pentru a
ntri caracterul specific al naiunii.
Naiunile i exprim identitatea prin realiti politice i culturale, concomitent. n timp ce
statul este o entitate juridic, naiunea este un concept cultural i antropologic.
Identitile politice sunt adesea mai largi sau mai restrnse dect identitile culturale i
etnice de referin.
Identitatea cultural este un atribut pertinent pentru diverse niveluri de organizare a
comunitilor etnice.
Definiia naiunii comport dou sensuri: cea etnic ce i are pivotul n identitatea
cultural i cea politic, rezultat al recunoaterii voluntare a indivizilor c aparin aceluiai stat,
respectnd aceleai legi, drepturi i ndatoriri (Drghicescu D., Din psihologia poporului romn,
Editura Albatros, Bucureti, 1996, cap. 1; (lucrare publicat iniial n 1907).

Identitatea etnic s-a sprijinit iniial pe limb, religie i elemente ale culturii materiale.
Treptat, sfera valorilor i a manifestrilor cu relevan identitar s-a lrgit, pe msur ce a crescut
numrul i densitatea creaiilor spirituale i simbolice.
Naiunea este asociat cu tradiia etnic i folclorul, cu limba i cultura popular, cu
obiceiurile, mitologia naional, literatura, spiritul naional, geniul naional, istoria, religia,
cu valorile spirituale n general, mai ales cu cele interiorizate, difereniate etnic i orientate
spontan spre particularitatea lor ireductibil.
Identitatea naional este produsul unui proces ndelungat de evoluie istoric n care sunt
implicai o serie de strmoi comuni, experiene comune, un fond etnic comun, un limbaj comun,
o cultur comun i, de obicei, o religie comun. De aceea, n societile europene, naiunea
rmne stabil, chiar dac sistemul politic se schimb.
Naiunea este o comunitate uman etno-lingvistic constituit pe un teritoriu stabil, al ei,
ntr-un proces istoric ndelungat, caracterizat n primul rnd prin contiina de sine contiina
naional i prin voin politic, precum i prin alte trsturi de natur material i spiritual
care o individualizeaz ntre alte naiuni, trsturi exprimate n forme i moduri diferite pe
treptele istoriei (Iscru G. D., Naiune, Naionalism, Romnism, Casa de Editur i Librrie Nicolae
Blcescu, Bucureti, 1997, p. 21).
Contiina naional e un complex sufletesc, o sintez de mai multe elemente ntre care,
pot fi amintite:
elemente fizico-geografice;
de ras;
intelectuale;
sentimentale;
de voin;
de limb;
de religie;
strbune;
sociale;
istorice;
economice etc..
Valoarea factorului fizico-geografic n formare contiinei naionale: clima n determinarea
psihologiei etnice variaz funcie de gradul de civilizaie al popoarelor. Emile Gaston Boutmy
(1835 1906), educator i filosof francez, pune n eviden n lucrarea Essai dun psychologie du
20

peuple anglais au XIX siecle, publicat la Paris, n 1901, influena mediului fizic asupra
popoarelor.
O influen mai mare asupra caracterului i mentalitii popoarelor par a avea condiiile
solului pe care triesc respectivele popoare. Dac solul este bogat i foarte fertil, populaia care
triete pe el, poate s ctige nclinri spre lenevie i desfru; dac fertilitatea lui este
mijlocie, aceasta ar fi o condiie se zice care dezvolt inteligena. Dimpotriv, dac solul este
steril i srac, trsturile dezvoltate la popoarele ce triesc pe astfel de soluri vor fi voina,
spiritul de ntreprinztor i de aventuri.
Se poate spune c, mediul fizic influeneaz natura sufleteasc a unui popor, numai cnd
este pus n valoare de anume mprejurri istorice i condiii sociale.
Un aforism spunea c moralitatea se schimb odat cu gradul de latitudine i cu situaia
geografic. Dar s-a vzut cum pe acelai grad de latitudine n aceeai clim se dezvolt popoare
care au nsuiri diferite, opuse chiar i aceasta deoarece condiiile de clim, de configuraia
solului, precum i de ras, nu pot provoca nimic ele nsele. Ele nu sunt condiii suficiente pentru
dezvoltarea unei activiti de orice natur. Tot ce pot face ele este s dea o culoare local,
particular diferitelor tipuri de activitate omeneasc, ndat de energia uman mpins de
necesiti i condiii, ncepe a se manifesta. De altfel, n spatele condiiilor fizice de clim i de
configuraia solului, sunt ali factori puternici, car pun n micare omul i determin caracterul i
mentalitatea popoarelor.
Clima, rasa, solul sunt factori care mprumut sufletului etnic numai suprafaa, aspectul
din afar, culoarea local. Sub aceast faad se manifest i lucreaz factori puternici:
istoria;
condiiile sociale i economice, pe care dezvoltarea istoric a unui popor le impune
acestuia la fiecare pas.
Din aceste considerente, A. Comte (Drghicescu D., Din psihologia poporului romn, Editura
Albatros, Bucureti, 1996, p. 50) prezint clima, rasa i condiiile fizice n general ca factori statici ai
psihologiei etnice, iar istoria i condiiile sociale ca fiind adevratul element dinamic al ei.
Deci factorii fizici nu au o valoare proprie dect funcie de factorii istorici i sociali.
Temperatura, compoziia aerului i starea de agitaie a aerului sunt elemente foarte
importante care influeneaz modul de lucru i caracterul unui popor.
Religia. Urmrind istoria religioas a rilor, se constat c religia adoptat de un popor par
a fi n aceeai msur un efect al modelelor de valoare cultural existente anterior, precum i o
cauz a diferenelor culturale. n funcie de religie, popoarele prezint anumite valori specifice
ale culturilor lor naionale, care consolideaz anumite modele de comportament n societate.
Dei aspectele religioase ale unui popor depesc graniele unei singure religii, totui, contiina
naional s-a format i pe baza valorilor religioase specifice.
Limba e componenta fundamental a tuturor culturilor umane, consecin a sociabilitii
umane, atribut al grupului social, rezultat al necesitii nvrii i transmiterii bagajului cultural.
Mulimea aspectelor, componentelor, corelaiilor, proprietilor i implicaiilor fac ca limba s fie
un element cultural multidimensional. Limba este elementul arbitrar intenional ce se nva n
procesul de socializare i culturalizare. Reflectarea cunotinelor i tradiiilor comune face ca
limba s devin fora socializant ce creeaz legturile de simpatie i loialitate i promoveaz
sensul identitii, omogenitii i unitii sociale, contribuind astfel la formarea personalitii
indivizilor i organizaiilor.
Limba i identitatea naional sunt caracteristici statale eseniale.
Schimbrile lingvistice reprezint att precedentul evenimentelor sociale, ct i potenialul
schimbrii percepiilor socio-culturale. Faptul c cea mai mare parte a culturii se transmite
lingvistic creeaz interdependena dintre limb i cultur, accentund importana limbii i
ntrind ipoteza relativitii lingvistice. Conform acestui concept limba e variabila
interdependent dintre om i realitatea existent ce nu numai c reflect i determin realitatea
social, dar influeneaz chiar posibilitile gndirii i comportamentul uman.

21

Limba contribuie la dezvoltarea contiinei i personalitii umane. Fiind o important

resurs social, limba devine instrumentul de manipulare i control social.
Factori istorici i socio-economici Dezvoltarea contiinei i a personalitii depinde de
bogia strilor interne, adic de varietatea materialului psihic i de gradul lor de organizare i de
coeren. Contiina este un complex n venic transformare. Coninutul contiinei este cules
din viaa societii, n care ea s-a format i s-a dezvoltat. Deci, contiina i ntreaga cugetare
omeneasc sunt cu necesitate determinate de viaa i atmosfera mediului social, n care ea se
gsete i se manifest. Contiina este, de asemenea, rezultatul adaptrii omului la mediul
social. Viaa sufleteasc este ecoul luntric, n indivizi, al vieii sociale. i dac este adevrat c
viaa sufleteasc sau unitatea ei nu este altceva dect reproducerea fidel a activitii sociale i a
modului cum aceasta este organizat, atunci, fr ndoial, c inteligena i spiritul unui popor se
vor modela dup felul activitii sociale la care ia parte. ntradevr, voina i inteligena sunt
rezultatul modului de a lucra i de a cugeta. Desigur c, factorul determinant n modul cum
lucreaz, cum gndete i cum cuget un popor l reprezint mprejurrile i condiiile istorice ale
acelui popor. Relaiile sale cu popoarele vecine, felul acestor relaii, volumul i densitatea
societii, vechile tradiii i instituii politice i sociale, pe care dezvoltarea sa istoric le-a
determinat la acest popor, sunt factori care hotrsc cu necesitate modul activitii sale sociale.
Dac contiina reproduce fidel ecoul vieii istorice a naiunii, prin mijlocirea societii,
istoria este cea care furete i modeleaz mentalitatea i caracterul unui popor. Ea determin
starea social, viaa colectiv a unui popor, i acestea din urm se rsfrng n indivizi,
individualiznd astfel viaa colectiv, sufletul i contiina unui popor. Felul societii, modul de
via social i economic determin felul de a fi al sufletului prin mijlocirea creierului.
De asemenea, mrimea fizic i numeric a unei societi, statornicia i temeinicia
structurii ei, a instituiilor care organizeaz viaa social reprezint factori care determin
caracterul i inteligena unui popor. ntinderea societi i statornicia instituiilor formeaz o
personalitate etnic puternic. De aici i ideea c sufletul unui popor este un produs exclusiv
istoric i social. Aceast conexiune de condiii particulare, proprii fiecrui popor n parte, poate
fi considerat ca o contiin social extern, obiectiv, din care decurg contiinele particulare.
ntr-un cuvnt, contiina naional nu exist dect n contiina indivizilor; n schimb ns,
condiiile i factorii contiinelor individuale i, prin urmare, ai contiinei etnice sunt n primul
rnd sociale.
Exist o sum de trebuine comune la toi indivizii umani. Satisfacerea lor are ns loc n
modaliti diferite n funcie de condiii naturale, istorice, sociale, economice i spirituale.
Aceasta nseamn c acelai suflet uman se rsfrnge ntr-o infinitate de tipuri culturale.
Rspunsul dat de om la trebuinele sale reprezint calea de adaptare la mediu i de stpnire a
acestuia prin reprezentrile i noiunile sale care nu sunt anulate odat cu dispariia individului,
ci sunt preluate de generaiile urmtoare. Se constituie astfel, o experien i o acumulare
cultural transmis de la o generaie la alta.
Diferena ntre naiuni decurge, deci, i din formele de satisfacere a cerinelor concretizate
n producii materiale i spirituale. Dezvoltarea politic, juridic, literar, artistic, religioas,
filosofic reproduc, n ultim instan, structura economic a societii. Formele cele mai
abstractizate ale contiinei sociale se dezvolt pe un capital de idei, de simire i de valori,
preluat de la etapele istorice precedente. Contiina social are un rol deosebit de activ n
procesul transformrilor din societate.
Naiunile i recunosc identitatea prin culturile naionale pe care le produc. Lumea proprie
de valori a culturii naionale este o component vital a subiectului naional i o expresie
sintetic prin intermediul creia se afirm personalitatea naiunilor n tabloul umanitii. n
fizionomia unei culturi naionale descoperim imaginea caracteristic a naiunii care a
produs-o.
Avnd funcia de a reprezenta identitatea naional, semnificaia distinctiv a culturii rezid
n faptul c ea nsumeaz actele creatoare ale naiunii n sfera valorilor. Cultura este
concomitent o expresie a naiunii i un factor constitutiv al existenei sale istorice.
22

Cultura naional poate fi definit i ca factorul ce asigur legturile moleculare ale

oricrui organism naional, liantul ce asigur unificarea celor dou componente: economia i
statul unitar.
ntre naiune i cultur exist o coinciden sau congruen, n aceeai msur n care
exist i motive pentru separarea celor dou concepte.
O naiune poate s conin cteva culturi i, totodat, o cultur poate fi prezent n mai
multe naiuni. Cunoscut este faptul c, o naiune care conine dou sau mai multe culturi are
puin putere de unitate i pare puin probabil s supravieuiasc.
n sprijinul congruenei ntre naiune i cultur se nscrie i modul de definire a celor dou
concepte n termenii unor variabile similare. Astfel, variabilele asociate cu naiunea i cultura
sunt: geografia, economia, educaia, rasa, limba, istoria, socialul.
Identitatea naional este atributul culturilor moderne naionale care dezvolt un nucleu
etnic. Specificul naional este mai mult dect fondul etnic al poporului, el este un cadru
congenital, care nu se capt, nici nu se pierde, dei garania originalitii noastre
fundamental st n factorul etnic (Clinescu G., Istoria literaturii romne de la origini pn n prezent,
Ediia a II- a revzut i adugit, ediie i prefa de Alexandru Piru, Editura Minerva, Bucureti, 1982, p. 973).

Deci, cultura se edific pe un fundament etnic care-i asigur specificitatea, fr ns a i-o

furniza direct. Factorul etnic fiind structura interioar a culturii, nseamn istorie specific
acumulat n tradiii i sisteme de atitudini fa de lume, limb i monumentele ei literare,
matricea stilistic etc..

2.2. Congruena dintre cultura naional i cultura organizaiilor

Cultura naional este surs i expresie att a identitii naionale ct i a culturii
organizaiilor.
Cultura organizaiei a fost privit mult timp ca un atribut al organizaiei sau ca o funcie a
managementului care poate fi creat i manipulat dar neglijat din punctul de vedere al
contextului n care apare, se formeaz i se manifest, precum i al sursei de origine.
n ultimii cincisprezece ani, managerii i cercettorii au recunoscut o cretere a importanei
culturii organizaiei sub influena att a socializrii, ct i a proceselor de adaptare la schimbrile
cerute de mediul concurenial.
Despre cultura organizaiei s-a spus c ar fi similar culturii naionale, adic i are
originea n istorie, mituri, eroi, semne i simboluri, evolueaz n jurul valorilor motenite de
organizaie de la generaiile naintae, creeaz acelai tip de subcontient colectiv i influeneaz
n mod critic abilitatea sistemului de a se schimba (Huu C. A., Cultur organizaional i transfer de
tehnologie, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 97).
Pe de alt parte, muli manageri, punnd pe primul plan cultura organizaiei, cred c
aceasta reduce, terge sau anuleaz influenele culturii naionale. Ei presupun c angajaii unei
organizaii sunt mai asemntori dect diferii, chiar dac ei sunt din ri diferite.
Desigur c exist i o justificare pentru asemnrile sau deosebirile individuale sau de
grup, dar pentru o analiz eficient a culturii unei organizaii, trebuie s se nceap cu trsturile
naionale ca ntreg i apoi, n acord cu acestea, ar urma caracteristicile organizaionale.
Hofstede prin studiul su rspunde la ntrebarea cultura organizaie terge sau cel puin
diminueaz cultura naional ? (Hofstede G., Sanders G., Measuring organizational cultures: a qualitative
and quantitative study across twenty cases!, Administrative Science Quarterly, 1990, pp. 286-316 ). Rspunsul a
fost nu. n concluzie, angajaii i managerii aduc etnicitatea lor la locul de munc. Hofstede a
gsit diferene culturale semnificative n cadrul unei singure organizaii multinaionale. n acord
cu studiul su, cultura naional a explicat 50% din diferenele ntre angajai, n legtur cu
atitudinile i comportamentul lor. Cultura naional a explicat mai multe diferene dect au
evideniat la un loc: vrsta, profesiunea i sexul.

23

Cu toate acestea, Hofstede i colectivul aduc n discuie faptul c latura cultural

naional i organizaional deriv din surse diferite. n viziunea lor, cultura naional cuprinde
un sistem de valori primare formate la nceputul vieii n cadrul familiei i prin alte mecanisme
sociale care opereaz de la nceputul copilriei, iar cultura organizaiei se bazeaz pe practici
de munc nsuite n organizaie, n special prin intermediul unor procese sociale, care
acioneaz mai trziu n viaa individului, i mai puin pe valori specifice ce se pot stabili la
nivel organizaional. Dimensiunile culturii organizaiei, care deriv din practicile de munc, fac
distincie mai mare ntre cele 20 de organizaii analizate dect valorile naionale care se bazeaz
pe o colecie de sentimente abstracte i difuze care se regsesc n diferite valori ale individului.
Descoperirile fcute sunt reluate n alte studii n 1993, studii care explic conexiunile
existente ntre cultura naional i cultura organizaiei pe o cale empiric.
Astfel, autorii concluzioneaz c dimensiunea cultural naional poate avea influene
asupra culturii unei organizaii, dar oarecum fr prea mare efect i, doar, n anumite domenii ale
organizaiei. Totui, ei vd o legtur destul de slab ntre practicile de munc organizaionale i
valorile naionale, argumentnd c dimensiunea cultural naional se bazeaz pe o colecie de
sentimente abstracte i difuze care se regsesc n diferite valori ale individului, n timp ce
dimensiunea cultural organizaional este definit de un set de practici de munc (nsuite mai
trziu) n via i care au conexiuni mult mai explicite cu o serie de funcii organizaionale
specifice.
n timp ce Hofstede i colaboratorii lui sunt de prere c exist o separare ntre cultura
naional i cea a organizaiei, totui Laurent (Ionescu Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale
managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996, pp. 203-205) a descoperit diferene mai pronunate
ntre angajaii strini care lucrau n aceleai organizaii multinaionale, dect ntre angajaii care
lucrau n organizaiile lor native.
La fel ca i n cazul studiului lui Hofstede, s-a constatat c, nu numai c nu diminueaz i
nu anuleaz diferenele naionale, ci dimpotriv, cultura organizaiei le menine i le sporete.
ntrebarea care apare n mod logic este De ce cultura organizaiei poate spori diferenele
culturale naionale?. Cum nici managerii i nici cercettorii nu cunosc rspunsul, s-a presupus
c, probabil, constrngerea la care sunt supui angajaii de a se conforma unei culturii proprii
organizaiei n care lucreaz, i determin pe acetia s se ntoarc cu mai mult for spre
propria lor identitate naional. S-a mai afirmat, de asemenea, c n noi oamenii, s-a cultivat i
cimentat, pn la maturitate, cultura noastr naional i c aceasta nu poate fi tears de nici o
for extern. Desigur c, oamenii sunt influenai i presai, n afara culturii organizaiei, i de
alte fore care nu permit totui nici unei alte variabile s tearg sau s diminueze valorile
culturale naionale. Oricum, fr nici o ambiguitate, dar inexplicabil n acelai timp, orict de
paradoxal ar prea, concluzia este c angajaii i menin sau i sporesc diferenele culturale
specifice naionale, atunci cnd sunt plasai ntr-o organizaie multinaional.
Relaia dintre cultura organizaiei i cultura naional nu este o relaie de identitate
complet. Cele dou concepte se afl ntr-un raport de congruen.
Fenomenele, altele dect cel de formare i constituire al culturii, care indic faptul c
fondatorii i liderii unei organizaii aparin unei culturi naionale, n care sunt integrai, validnd
astfel existena unor influene n dublu sens: dinspre cultura naional spre cultura organizaiei
respectiv dinspre cultura organizaiei spre cultura naional, ce poate fi adus n sprijinul noiunii
de congruen sunt:
ambele noiuni au fost definite prin intermediul unor variabile similare: credine,
valori, percepii, simboluri, eroi, limba, atitudini, conduit, mod de via,
comunicare, educaie, timp i spaiu, etc.;
convingerile naionale i convingerile organizaionale se influeneaz reciproc;
sistemul de valori ale organizaiei interfereaz cu sistemul de valori sociale
generale;
modelele culturilor influeneaz modul n care oamenii percep realitate. Deci,
modul de percepie a realitii angajailor dintr-o organizaie i are sursa n
24

modul general de percepie al oamenilor din societatea respectiv, n care acetia

au crescut i s-au format;
anumite atitudini naionale privind practicile de cretere a copiilor sunt
comparabile cu practicile de management al societilor occidentale precum
Germania, Anglia i SUA. Spre exemplu, n Germania totul este directiv i
autoritar, ceea ce reprezint principala surs de socializare. Acest comportament
este comparabil cu practicile de management directive i autoritare. n Anglia,
mama joac un rol mai important n practicile privind creterea copiilor i, ca atare,
practicile de management sunt mult mai proiective i tind spre prevenirea unei
competiii deschise. n SUA, copii au o libertate considerabil, libertate care se
manifest i n practicile de management prin faptul c, n cadrul organizaiilor, se
pune accent pe valoarea individual. La fel se ntmpl i n Japonia: practicile de
cretere a copilului, care accentueaz protejarea i conformismul, sunt comparabile
cu angajarea pe via i elaborarea deciziilor n grup n organizaii.
Dup opinia noastr, cultura naional reprezint cel puin sursa existenei culturilor
organizaionale, fie i numai pentru faptul c, le furnizeaz acestora materialul cultural
fr de care nici o organizaiei nu ar exista. Este vorba despre membrii organizaiei, acei
oameni purttori i creatori de cultur. Fiecare societate i epoc se caracterizeaz printr-o
anumit cultur, care se reflect n cultura organizaiilor.
Identificarea culturii naionale ca surs a culturii organizaiilor poate s ofere importante
ci de analiz a relaiilor generate i de utilizare a datelor colecionate n vederea nelegerii a
ceea ce este semnificativ n cadrul proceselor i structurilor cognitive utilizate de angajai
(manageri sau nu) ntr-un anumit tip de cultur i, ulterior, de a folosi aceste elemente, n relaie
cu o serie de aspecte culturale, n scopul creterii eficacitii organizaiilor.

2.3. Izvoarele istorice ale caracteristicilor culturilor organizaionale din Romnia

Bazele culturii organizaiei sunt date de culturile naionale, indiferent de tipul de
organizaie. Organizaiile exist dintr-o cultur-mam (cultura naional) i multe din
caracteristicile lor sunt derivate din prezumiile culturii naionale. Astfel, spre exemplu, spiritul
japonez n munc i are rdcinile n tradiiile japoneze. n acelai timp, anumite trsturi
naionale ale unor ri asiatice se consider c i au rdcinile n cultura orezului.
Trsturile caracteristice culturii organizaiilor din Romnia sunt rezultatul etapelor
istorice de furire a sufletului i caracterului poporului romn. Se poate spune c, psihologia
unui popor este rezultatul a trei serii de cauze:
- elementele etnice primordiale;
- mprejurrile istorice i sociale, n care aceste elemente etnice au trebuit s se
contopeasc i n care poporul, ce a rezultat din contopirea lor, a trebuit s creasc i s
se dezvolte;
- condiiile i mprejurrile istorice i sociale actuale, care mprumut sufletului etnic
culoarea actualitii.
De asemenea, fiecare epoc se caracterizeaz printr-o anumit cultur reflectat, mai ales,
n cultura organizaiilor de afaceri.
Putem afirma c, numai prin cercetarea originii i evoluiei spiritului romnesc se poate
determina i explica starea de fapt n care se gsete i se materializeaz astzi mentalitatea i
caracterul romnesc, inclusiv starea n care se afl organizaiile romneti.
Pentru cercetarea condiiilor actuale ale mentalitii i caracterului poporului romn poate
c ajunge observarea fidel a condiiilor sale economice i a mprejurrilor sociale, politice i
culturale prin care acesta trece.
n schimb, n vederea cercetrii originii i evoluiei poporului romn apelarea la luminile
istoriei pare a fi singura cale. Informaiile oferite de istorie, n actualul su stadiu de dezvoltare,
25

vor fi utilizate aa cum sunt gsite, fr a prezenta i controversele istoriei legate de anumite
evenimente. Faptele i evenimentele istorice i actuale vor fi culese n mod obiectiv, aa cum
sunt reinute de societate.
Schiat n trsturile ei cele mai de baz, fizionomia sufletului romnesc de prin veacul al
X lea era urmtoarea: popor de pstori i mai puin de plugari, cu o voin de fier, impulsiv,
ncpnat, adesea stpn pe sine, adesea nestatornic, schimbtoare, romnii erau cruzi i
violeni, curajoi, perfizi, vicleni, farnici, puin oneti n afaceri, nepstori fa de moarte i
nsufleii de spiritul de libertate i de neatrnare (Drghicescu D., Din psihologia poporului romn,
Editura Albatros, Bucureti, 1996, p. 260). Disciplinai i organizai sau lipsii de disciplin i anarhici,
dup mprejurri, ambele porniri erau sdite n sufletul nostru de la popoare etnice diferite.
Cu o inteligen vioaie i ndrznea, imaginaia romnilor era activ, vie, exuberant,
poetic i feeric. Dei adesea cruzi i violeni, romnii erau i binevoitori i plini de simpatie.
Acest portret poate fi completat cu formalismul gol, superficial al credinei lor religioase, dar i
cu credina adnc i neclintit n nemurirea sufletului. Format din materialele brute ale
psihologiei etnice ale poporului romn, simplu izvor al nsuirilor psihologice ce trebuie s
formeze coninutul sufletului neamului romnesc, acest portret este doar o schi, un mijloc de
orientare.
n Descrierea Modovei (1716), Dimitrie Cantemir scria: n nravurile moldovenilor, n
afar de credina cea adevrat i ospeie, nu gsim prea lesne ceva ce am putea luda, .Din
toate cusururile obinuite i pe la ceilali oameni, au i moldovenii, dac nu prea multe, totui
nici prea puine. Nravurile bune sunt rare la ei. La D. Cantemir, negustori i ranii moldoveni
nu se bucur de prea mult credit: Negutorii strini au apucat n mn, din pricina trndviei
alor notri, toat negutoria Moldovei. ranii moldoveni la munc sunt foarte lenei i
trndavi. Nu se ngrijesc s dobndeasc prin munc ceea ce ar putea s aib, ci se mulumesc s
adune numai att ct le trebuie lor o vreme de un an; de aceea, cnd vine vreun an neroditor sau
cnd o nvlire a dumanului i mpiedic s secere, sunt n primejdie s moar de foame.
Natura i-a ajutat din plin pe romni s aib idei clare, generale, dar i-a i determinat s nu
triasc dect la suprafaa i din suprafaa lucrurilor. Astfel c, activitatea romnului este
superficial i puin profund. Lenea poporului romne este proverbial (Cioran E., Mon pays,
Editura Humanitas, Bucureti, 1996, p. 32).

De asemenea, lenea poporului romn era cauzat de faptul c, romnii nu aveau de ce s

munceasc mai mult dect le era necesar s supravieuiasc, pentru c ar fi lucrat pentru alii
(Iorga N., Istoria romnilor prin cltori, Editura Eminescu, Bucureti, 1998, pp. 502-503).

Caracterul i temperamentul romnilor, din cauza contrastelor din mediul fizic ambiant, nu
a rmas unilateral. Firea romnului se prezint sub mai multe fee, funcie de schimbrile climei
i atmosferei nconjurtoare i cu tendina de a fi ameliorat totui de influenele climei i
atmosferei de var. De aceea, superficialitatea spiritului romn i imaginaia sunt completate
adesea prin reflecii i meditaii. Contrastele i caractere de tranziie, lips de continuitate i
modestia de proporii, sunt trsturile spaiului geografic pe care triesc romnii. Cu aceste
trsturi i caractere, poziia geografic a Romniei a dezvoltat mai mult nsuirile pasive ale
romnilor, pstrndu-le ascunse pe cele active.
La jumtatea secolului al XIX-lea, romni erau egoiti, dezorganizai i dezbinai
(Blcescu N., Scrieri alese, Editura Minerva, Bucureti, 1973, p.81)
Caracterizai printr-un egoism profund, imorali i cu o lcomie de ctig cu orice mijloace,
Eminescu sintetiza astfel situaia poporului romn: Ca la noi la nimenea. Preciznd c, acest
proverb este rezultatul unei dureroase istorii, n cursul creia poporul nostru, i-a pierdut orice
speran de mai bine, astfel c ia lucrurile aa cum sunt.
D. Drghicescu caracterizeaz astfel poporul romn: are o inteligen i o nchipuire
vioaie, istea, dar un caracter moale, slab i schimbtor. Prudena dincolo de margini,
calculul urmrilor, rbdarea, ngduina i modestia timid, cuminenia pacinic sunt nsuiri pe
care mprejurrile istorice le impuser i le dezvoltar la romni, pn la o margine extrem,
care, dup prerea unora, se nvecinete cu laitatea (Drghicescu D., Din psihologia poporului
romn, Editura Albatros, Bucureti, 1996, p. 100, 345).

26

Una din trsturile negative ale romnilor, dup prerea lui M Eminescu, cel mai mare
naionalist romn, este stilul imitativ puternic, referindu-se la importurile din Occident (Junii
corupi) i lipsa curajului susinerii propriilor preri. De aceeai prere este i C. RdulescuMotru care i-a sintetizat credinele despre romni astfel: N-avem curajul prerilor noastre,.. ,
dar suntem poporul cel mai susceptibil.; Imitm ca oile faptele din jurul nostru.
Cioran evideniaz unele trsturi ale romnilor vizibile i astzi: scepticismul, blazarea,
lipsa unei dorine reale de schimbare, dispreul romnilor pentru propria ar, lipsa de orgoliu
naional (Cioran E., Singurtate i destin, Editura Humanitas, Bucureti, 1991, pp. 230-260).
Tolerana romnilor este considerat cnd un defect (E. Cioran), cnd o calitate (M.
Eliade).
Pe la 1927, romnii erau caracterizai tot ca un popor rural, lipsit de contiinciozitate,
muncind n mod superficial i doar pentru acoperirea nevoilor personale.
Cel care a caracterizat cel mai bine psihologia poporul romn din perioada interbelic a
fost C. Rdulescu-Motru. El a insistat asupra ideii c progresul romnilor este legat nemijlocit de
munc, aceasta fiind calea de anulare a multora din trsturile negative ale romnilor, precum:
lenea, minciuna, orgoliu, indisciplina, necinstea, corupia, nepsarea, lipsa de curaj, munca n
salturi. Idee care este viabil i n prezent, n mileniul trei.
Dintre trsturile pozitive ale romnilor identific: ortodoxismul, optimismul, lipsa de
team de moarte i de rzboi. Comparnd sufletul romnesc rural cu cel urban, C. RdulescuMotru ajunge la concluzia c valorile rurale ar fi determinante pentru psihicul romnilor.
n perioada interbelic, Romnia era un organism mncat de boli luntrice ( Constantiniu
Fl., O istorie sincer a popurului romn, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 1998, p. 319).

Dei economia nregistrase un progres notabil, totui, societile romneti erau

caracterizate prin existena baciului i a pecheului. De aceste caracteristici afacerile
romneti nu au scpat nici n prezent, ba dimpotriv, se constat o cretere n mas a
fenomenului genernd plaga social care este corupia. S-ar putea spune, n urma studiilor fcute
de sociologii romni, c trsturile negative ale poporului romn se manifest cu o mai mare
pregnan n perioada de dup 1990.
Interesant, n ceea ce privete trsturile romnilor, este un studiu realizat n 1996 de D.
Catan i A. Catan. (Catan Al., Catan D., Matricea cultural a romnilor din perspectiva managementului
modern (I), n Tribuna Economic nr. 42/1996, p. 61).

n eforturile lor de realizare a unei matrici culturale a romnilor, identific urmtoarele

caracteristici culturale pozitive ale romnilor: buntatea, religiozitatea, dragostea pentru frumos,
fatalismul, puterea de a suporta, eroismul, asimilarea rapid a influenelor strine, inteligena,
umorul, adaptabilitatea, ospitalitatea, omenia, prietenia, modestia, tolerana. Printre trsturile
negative identificate la romni pot fi enumerate: pasivitatea, timiditatea, nepsarea, indisciplina,
lipsa de curaj, munca n salturi.
n ceea ce privete religia la romni, Eminescu afirma c, dac eram catolici am fi fost pe o
treapt mai nalt de civilizaie. E. Cioran este de prere c, defectele de evoluie a Romniei nu
sunt de natur religioas: Dac nu ne-am micat atta timp, de vin nu este ortodoxia: suntem
noi.
Pentru D. Drghicescu religia romnilor este puin dezvoltat i, ca atare, benefic datorit
lipsei fanatismului i persecuiilor religioase. n acest sens, afirma dac religiozitate
romnilor este lipsit de un temei mistic i metafizic; dac ea se reduce la un ritual i la un cult
cu desvrire superficial, la un formalism orb, nu este mai puin adevrat c acest ru are partea
sa netgduit de bine: lipsa acelui fanatism i a certurilor i persecuiilor religioase, care
cltinar i duser la marginile pieirii societile din Europa occidental. Totui, religia pentru
romni a nsemnat una din modalitile de pstrare a fiinei naionale.
Evident c, trsturile naionale ale romnilor sunt rezultatul evoluiei timp de secole i al
interaciunii cu alte popoare, respectiv al contribuiilor etnice succesive la care a fost supus
poporul romn. Este adevrat c fizionomia unui popor rezult din mbinarea nsuirilor
strmoilor lui, dar trebuie s se in seama de condiiile momentului, de mprejurrile sociale,
economice i istorice ale perioadei. Astfel, n Romnia se poate constata o difereniere geografic
27

a culturii, la nivelul provinciilor istorice. n urma influenelor din partea Occidentului,

Transilvania i Banatul au nregistrat un avnt economic deosebit fa de celelalte provincii
romneti. Cert este c, i n prezent, se perpetueaz aceast diferen economic ntre regiunile
rii.
Cert este c, diferenele dintre provinciile istorice romneti nu trebuie minimalizate, nici
ca dezvoltare economic, dar nici ca mentalitate. Datorit contactului cu valorile occidentale,
interferenele culturale au fost mai profunde fa de restul provinciilor romneti, cu excepia
Dobrogei. Putem afirma c, sunt evidente diferenele ntre caracterul romnilor din Transilvania
i Banat i restul locuitorilor din celelalte teritorii romneti.
Influenele sovietice vin, timp de mai muli ani (1944 1989), s scoat la iveal i s
perpetueze anumite trsturi, att pozitive, ct i negative ale mentalitii i caracterului
poporului romn, trsturi, n mare parte, prezente i astzi n sufletul romnilor.
Apreciem ns c, dincolo de prerile diferite ale unor autori, pot fi desprinse unele
trsturi pozitive i negative ale romnilor, trsturi ce trebuie s fie considerate inndu-se cont
de contextul epocii care le-au influenat. De asemenea, opiniile prezentate cu privire la trsturile
romnilor, trebuie ncadrate i ele n contextul epocii. Aceste trsturi exist ns, indiferent de
polemicile create n jurul lor, ele sunt prezente, vizibile fiind n atitudinile i comportamentele
romnilor, uneori chiar independent de regimul politic. De aceea, ignorarea acestor trsturi nu
poate contribui la depirea crizei n care, noi romnii, ne aflm.
Suntem de prere c, trsturile naionale sunt relativ stabile n timp. Astfel, religiozitatea,
tolerana, inteligena, ospitalitatea, umorul sunt printre trsturile pozitive ale romnilor aflate
dup primul strat etnic i pstrate de-a lungul veacurilor pn n prezent. Desigur, spre venica
noastr tristee, am pstrate i multe din trsturile negative ale fizionomiei poporului romn:
munca n salturi, corupia, dezbinarea, pasivitatea, spiritul retoric i spiritul batjocoritor al satirei,
dispreul pentru propria ar, spiritul imitativ, tendina de a ncepe greu ceva i de a renuna
foarte uor. Dei pe unele din aceste trsturi ar trebui s le privim uor nuanat, toate sunt
trsturi culturale naionale care influeneaz i determin anumite tipuri de culturi ale
organizaiilor de afaceri.
n prezent, una din problemele cu impact asupra culturii firmelor romneti este
fenomenul corupiei, care a cunoscut o dezvoltare exploziv n toate rile foste comuniste, nu
numai n Romnia.
De asemenea, mentalitatea populist egalitarist predomin nc n rndul romnilor de
peste 40 de ani. Valori, obiceiuri, rituri i ritualuri magico-religioase, superstiii i credine
populare strvechi sunt nc vii i readuc n actualitate imagini i simboluri din timpuri
imemoriale. Satul, Biserica Ortodox sau Casa i pstreaz nc pentru romni semnificaia de
axis mundi, eroii neamului sunt nc vii n memoria colectiv ca surs de inspiraie pentru noi
creaii, iar legenda i mitul fac parte din cotidian.
Studiile ntreprinse dup 1990 au prezentat drept concluzii: meninerea valorilor rurale,
importana ridicat acordat familiei, sporirea influenei bisericii ( Miron M., Comportamentul
consumatorului evoluie, determinani, realiti i perspective, Editura ALL, Bucureti, 1996, pp. 35-36).

Dar aa cum societatea romneasc s-a adaptat de-a lungul istoriei i sub turci, fanarioi,
imperiali etc, aa s-a adaptat i sub comunism. De aceea, este prematur acum s asimileze
noiuni i valori de tipul curaj, consecven, cinste, corectitudine, caracter, mai ales c, produsele
culturale vechi continu s existe.
Pe plan politic i economic Europa devine tot mai mult o problem la ordinea zilei.
Integrarea Romniei n structurile europene i euroatlantice constituie un imperativ naional, dar
i un subiect la mod printre politicieni, economiti, istorici, sociologi etc.. Integrarea Romniei
n Uniunea European este susinut n special de tineri. Integrarea european presupune o
bogie comun, un patrimoniu colectiv la care se particip n mod selectiv, dar fr nici un fel
de obstacole, complexe sau prejudeci. Astfel c se tinde spre o cultur i civilizaie construite
28

mpreun plecnd de la diferenele existente n rile Europei. Asta nseamn c eti tu nsui i
european n acelai timp. Adic, romn i european.
Toate aceste elemente i trsturi ale culturii naionale se regsesc prin oameni, purttori
de cultur, n cadrul fiecrei organizaii, sub diferite forme de manifestare, vizibile sau
invizibile, formnd, alturi de ale elemente aprute i dezvoltate n cadrul organizaional
specific, cultura organizaiei.
Chiar dac multe tradiii i valori i-au pierdut credibilitatea dup cderea vechiului
sistem, unele pot constitui punctul de plecare n transformarea culturii naionale i
organizaionale, deoarece, n prezent, multe culturi ale organizaiilor romneti nu mai
corespund din multe puncte de vedere.
Transformarea culturilor organizaiilor de afaceri reprezint o component a schimbrii
necesare depirii perioadei de tranziie i, n acelai timp, fr transformarea culturilor
organizaionale nu este posibil schimbarea.
n decursul anului 1997, CEMATT S.A. a elaborat un studiu asupra culturii organizaionale
n Romnia, finanat de Uniunea European, din fondurile Programului PHARE, n cadrul
programului REPEDE. Rezultatele cercetrii efectuate asupra unui eantion de 25 de
ntreprinderi (cu minimum 21 de salariai i cifra de afaceri nenul) i 2041 de persoane, pe baza
unui chestionar format din 69 de ntrebri n afara celor de identificare, au fost sintetizate ntr-o
lucrare de referin (Mereu C., (coordonator), Culturi organizaionale n spaiul romnesc, Editura Expert,
Bucureti, 1998, p. 118).

n respectivul studiu s-a ncercat identificarea aspectelor dominante la nivelul spaiului

organizaional romnesc. Prin studierea att a valorilor i atitudinilor generale ale salariailor, ct
i a valorilor i practicilor comportamentale ale ntreprinderilor romneti, s-a conturat existena
a cinci culturi organizaionale dominante:
cultura paternalist-colectivist;
cultura profesional individualist;
cultura modern-participativ;
cultura de tip colectivist;
cultura de reacie.
Aceste cinci tipuri de culturii organizaionale din Romnia pot fi grupate astfel:
culturi rigide, care cuprind culturi de tip paternalist-colectiviste i culturi de
tip colectivist;
culturi n transformare (culturi de tip reacie);
culturi fluide (tinere), care includ culturi profesional-individualiste i
culturi modern-participative.
Culturile rigide specifice marilor firme comerciale, puternic conservatoare, colectiviste
sunt caracterizate prin:
- valori, norme i comportamente asemntoare cu cele dinainte de 1989;
- impactul negativ asupra atragerii investitorilor strini;
- absena spiritului ntreprinztor;
- lipsa de orientare pe pia;
- lipsa de motivare;
- dificultile de comunicare ntre compartimentele firmelor etc..
Culturile aflate n transformare sunt cel mai des ntlnite n Romnia. Ele se
fundamenteaz pe elemente culturale vechi, dezvoltndu-se pe altele noi aprute datorit
condiiilor generate de noul mediu.
n cadrul celor mai multe firme comerciale, care funcionau n momentul revoluiei,
tranziia la economia de pia a produs dou fenomene concomitente:
29

 conflictele ntre subculturi (ntre subcultura managerial i subcultura salariailor,

ntre cultura celor tineri i cultura celor n vrst etc.) generate de necesitate
schimbrii culturii organizaionale;
reaciile fa de mediu, ca urmare a presiunilor externe pentru schimbare.
Cert este c, n cadrul respectivelor firme se manifest un proces de aculturaie (contactul
permanent a dou culturi), respectiv de integrare, asimilare, respingere, marginalizare (prsirea
culturii originare, fr adoptarea noii culturi dominante), fie datorit schimbrii proprietarilor ca
urmare a unor achiziii de afaceri sau pri din afaceri, sau fuziunii, fie datorit procesului de
schimbare a culturii organizaionale, schimbare cerut de necesitatea adaptrii la mediu n
vederea supravieuirii.
Culturile fluide (tinere) sunt caracteristice firmelor aprute dup 1990. De regul, acestea
sunt firme mici, orientate spre pia, n care se pune problema reuitei n afaceri indiferent de
riscul existent, ns pe baza profesionalismului i competenei. Profitul, disciplina i calitatea
relaioneaz direct cu munca bine fcut i puternic motivat. n cadrul acestor firme, predomin
normele comportamentale informale, iar influena managerului i a proprietarului este major.

CAP 3. Politica firmelor comerciale n domeniul culturii organizaionale

Politica cultural a firmelor comerciale, prin care se evideniaz noua concepie asupra
relaiei individ cultura organizaiei reprezint o necesitate, n condiiile n care cultura firmelor
a devenit att o resurs i un mijloc de cretere a eficienei lor, ct i un instrument de
management foarte eficace.
n msura n care managerii ncep s se intereseaz de viitorul firmelor comerciale, avnd
n centrul ateniei cultura acestora, aciunile lor sunt integrate n domeniul politicii culturale.
Politica firmelor comerciale n domeniul culturii organizaionale fiind foarte important
pentru viitorul acestora, se impune, n primul rnd, definirea noiunii, a coninutului i a locului
ei n ansamblul politicii firmelor comerciale, precum i a obiectivelor i strategiilor respectivei
politici culturale.
Alturi de politica de produs, de pre, de distribuie, de promovare, de personal etc.,
politica cultural reprezint o latur a politicii globale a firmei comerciale i cuprinde, n
esen:
- fixarea obiectivelor din domeniul culturii firmei (instituirea i promovarea unor norme
organizaionale, adoptarea unor modele de comportament eficiente pentru firm,
promovarea unor ritualuri, instituirea unor reguli privind obiectele de mbrcminte
etc);
- stabilirea unei ierarhii ntre obiective (unele obiective sunt mai importante dect altele
i prin faptul c atrag dup ele apariia altor obiective de atins sau, dimpotriv, unele
obiective sunt incompatibile);
- analiza interdependenelor ntre obiective (multe din obiectivele stabilite n domeniul
culturii firmei fiind interdependente, fie i pentru c, dei atitudinile i credinele
decurg din sistemele de valori, ele le influeneaz pe acestea din urm, precum i pe
alte elemente ale culturii, modificndu-se la rndul lor);
alegerea mijloacelor necesare atingerii obiectivelor (mijloacele de realizare a
obiectivelor fiind alese funcie de scopurile vizate de ctre conducerea superioar a
firmei).
Prin politica cultural a firmei comerciale trebuie s se neleag o aciune general a
firmei, contient, coerent i finalizat, care se exercit n domeniul culturii firmei, influennd
elementele materiale i imateriale, subiective i obiective ale culturii, adic elementele
constitutive ale celorlalte politici, n vederea atingerii scopurilor vizate de ctre firm.

30

Prin analogie cu politicile firmei, politica n domeniul culturii firmei comerciale mai
poate fi definit ca reprezentnd conduita pe care o adopt firma n ceea ce privete definirea,
identificare i utilizarea componentelor culturii ei n scopul realizrii scopurilor propuse.
Politica cultural a firmei vizeaz i susinerea activitii culturale a firmei (ritualuri,
mituri, povestiri etc.) n scopul adaptrii ei la schimbrile de mediu.
n acest sens, politica firmelor comerciale n domeniul culturii se manifest n urmtoarele
zone de interes:
politica de produs;
politica de vnzri;
politica de pre;
politica de distribuie;
politica promoional;
politica de stocare;
politica social a resurselor umane.
Aceasta nseamn c, politica cultural a firmei se afl n relaie de interdependen cu
toate celelalte politici ale firmei.
n sens sociologic, cultura firmei este privit ca mod de aciune, de trai i de percepie a
lumii i a modului de se reuni n grupuri a membrilor unei firme. Conform acestei abordri,
politica n domeniul culturii s-ar circumscrie politicii sociale.
Cert este c, respectiva cultur a firmei nseamn mai mult dect rezultatul abordrii ei
n sens sociologic, cuprinznd i elemente materiale, vizibile care cad sub incidena aspectelor
diferitelor politici (de produs, de distribuie, promoionale, de pre etc). Deci, politica n
domeniul culturii firmelor comerciale se dezvolt ca o politic distinct i, foarte important
pentru orice firm, prin activitile pe care le presupune.
innd seama de coninutul su tematic, politica cultural a firmelor comerciale poate fi
structurat pe urmtoarele componente:
a) cercetarea culturii;
b) activitatea de inovaie i creaie cultural;
c) activiti care privesc cultura acumulat a firmelor comerciale;
d) orientarea culturii firmei potrivit cerinelor vieii economico-sociale;
e) activitatea de organizare i conducere a culturii firmei comerciale.
a) Cercetarea culturii, se impune ateniei prin efectuarea unor studii permanente asupra
unor elemente culturale de orientare a activitii firmelor comerciale. Ea are n vedere:
analiza componentelor materiale;
studiul nvechirii economice a acestora; analiza circulaiei creaiei materiale;
urmrirea componentelor imateriale;
identificarea credinelor, valorilor i normelor;
descrierea i analiza produselor artificiale fizice, de comportament i artificiale;
monitorizarea comportamentelor fizice, verbale, nonverbale etc;
poziionarea elementelor culturii firmelor comerciale n funcie de
componentele altor firme concurente, n vederea stabilirii capacitilor firmei i
de a le pune n valoare pe baza diferenelor existente (obiective sau subiective);
identificarea i descrierea actorilor i eroilor;
identificarea i analiza factorilor de influen ai culturii;
analiza tipului de cultur organizaional;
identificarea punctelor forte i slabe ale culturii.
b) Activitatea de inovaie i creaie cultural se manifest sub forma unor valori, credine
i atitudinii, n vederea dezvoltrii culturii unei firme comerciale i idei benefice pentru firm n
scopul eficientizrii activitilor firmei, a inovaiei i a creaiei culturale.
De asemenea, activitatea de inovaie i creaie cultural se manifest i sub forma unor:
31

 modele noi de comportament eficient, respectiv a unor norme i reguli moderne,

care s contribuie la creterea creativitii i iniiativei pozitive;
noi relaii care s contribuie la crearea unui climat creativ i inovator n toate
compartimentele firmei comerciale;
creaii materiale care pot determina o cretere a gradului de satisfacere a nevoilor
clienilor;
relaii creative dezvoltate cu mediul extern firmelor, inclusiv cu clienii lor.
Inovaia cultural, prin analogie cu inovaia de produs, se poate realiza prin acumulare,
prin aplicarea:
- diferitelor inovaii din alte domenii de activitate asupra componentelor materiale ale
culturii firmei;
- unor idei, tehnici, tehnologii care s reprezinte un salt fa de componentele culturale
existente la un moment dat n cadrul firmei respective.
Noile elemente culturale modificate i perfecionate ale firmei trebuie aduse la cunotina
membrilor organizaionali i promovate n rndul acestora, n mai multe etape:
la nceput se stabilete perioada, momentul i grupul n care se difuzeaz
elementele culturale, corelat cu strategia cultural a firmei. Aceast etap poate s
fie una din cadrul procesului de fabricaie, de comercializare, de tehnologie
comercial etc.;
apoi se procedeaz la alegerea sistemului de comunicare cu ajutorul cruia se vor
putea lansa elementele culturale;
ntr-o a treia etap se are n vedere pregtirea evenimentului, organizarea acestuia,
crearea unui climat adecvat acceptrii i nsuirii elementelor culturale;
n sfrit se procedeaz la alegerea modalitilor de integrare a elementelor
culturale n ansamblul fenomenului cultural al firmei comerciale.
c) Activitile care privesc cultura acumulat a firmelor comerciale au n vedere
elementele culturii firmei pstrate de la nfiinarea ei pn n prezent (obiceiuri, tradiii,
componente materiale, creaii materiale, mituri, povestiri, modele de comportament etc.),
benefice acesteia.
Aceste activiti se refer, n primul rnd, la preocuprile firmei fa de soarta acestor
elemente ale culturii ei. Atenia acordat acestora va fi n funcie de gradul n care elementele
culturii acumulate influeneaz, ntr-o msur mai mare sau mai mic, eficiena i eficacitatea
respectivei firme.
n acest sens este necesar cunoaterea permanent a fiecrui element al culturii acumulate
i a contribuiei aduse la atingerea obiectivelor vizate de ctre firm.
Corelnd informaiile dobndite din interiorul firmei cu cele obinute de pe pia,
referitoare la comportamentul firmei i la rezultatele lui, managerii vor putea s adopte o anumit
atitudine fa de soarta respectivelor elemente culturale. Astfel, managerii se vor situa, din
aceast perspectiv, fie pe o poziie de eliminare i nlocuire a unor elemente culturale, fie vor
adopta o atitudine de pstrare i perpetuare a acestor elemente.
Cultura, prin faptul c delimiteaz un sens i un mod de identificare pentru fiecare
persoan ce se angajeaz, reprezint un punct de reper pentru fiecare membru al organizaiei. De
aceea, managerii ar trebui s cunoasc faptul c, unele elemente componente ale culturii ar trebui
neaprat pstrate, n acelai timp, n care, altele ar trebui schimbate pentru asigurarea eficacitii
organizaiei.
d) Orientarea culturii firmei potrivit cerinelor vieii economicosociale. Aceast
activitate cuprinde ansamblul aciunilor sociale, economice i culturale de modificare, modelare
i schimbare a componentelor culturii firmei sub impactul factorilor de influen, endogeni i
exogeni.
n acest sens, respectiva activitate privete cultura unei firme comerciale sub toate
aspectele ei, tangibile i intangibile, acordndu-le fiecreia atenia corespunztoare rolului lor
32

jucat n asigurarea eficacitii i eficienei activitilor desfurate de ctre respectiva firm

comercial.
Orice firm, aflat ntr-o anumit etap de dezvoltare, poate s valorifice efectele
ansamblului de factori endogeni i exogeni ce acioneaz asupra ei, alctuindu-i, formndu-i i
dezvoltndu-i o anumit cultur care s contribuie la realizarea obiectivelor iniial stabilite. Mai
mult dect att, odat alctuit, cultura trebuie difuzat prin sistemele de comunicare i de
informare, att n cadrul firmei pentru membrii si, ct i n afara acesteia.
Procesul de schimbare a culturii comport dou dimensiuni: schimbarea culturii vizibile i
schimbarea culturii invizibile. Dac cerinele vieii economicosociale cer o schimbare a
nivelului vizibil, de suprafa al culturii unei firme, aceasta, n mare parte, este posibil i fr o
diagnoz cultural. Aceasta din urm fiind absolut necesar dar nu i suficient pentru
schimbarea culturii ascunse, invizibile a unei firme. Cert este c, orice schimbare, indiferent la
care nivel se opereaz, atinge i cellalt nivel, sub diverse aspecte.
e) Activitatea de organizare i conducere a culturii firmei comerciale se refer la
ansamblul de operaiuni viznd att cultura instituional a firmei (cultura organizaional) ct i
politica firmei n domeniul culturii.
n cadrul filosofiei firmei comerciale, a misiunii acesteia, un loc important l ocup
precizrile cu privire la anumite elemente componente ale culturii ei.
Prin regulamentele de ordine interioar, structura organizatoric, fiele posturilor, caietele
de sarcini, contractele de munc i alte documente privind regulile, normele, valorile etc. din
cadrul firmei, componentele culturii sunt organizate i conduse, ntr-un mod care s le
transforme att n premise, ct i n rezultate ale activitilor eficiente i eficace desfurate de
ctre firm.
Obiectivele urmrite de politica cultural a firmelor comerciale vizeaz atingerea scopului
activitii economicosociale a firmei cu maxim eficien. Dincolo de tipul, profilul activitii
firmei sau de natura pieei pe care acioneaz firma i creia i se adreseaz cu bunuri sau servicii,
obiectivele culturale ale unei firme privesc modul concret de utilizare a componentelor culturii
firmei n scopul realizrii unui profit maxim.
Odat obiectivele firmei fiind stabilite i clar delimitate unele de altele, modalitile de
realizare a lor sunt multiple, neexistnd o singur politic de urmat, ci mai multe.
Una din politicile de care firma comercial dispune n vederea atingerii obiectivelor
propuse este i politica ei n domeniul culturii.
n practic, firma nu cunoate dect n parte mediul exterior: cum variaz preul materiilor
prime, al energiei i combustibililor, cum evolueaz rata inflaiei, cum evolueaz cererea
consumatorilor, care va fi comportamentul concurenilor. Alturi de aceste elemente, parial
cunoscute, ale mediului exterior firmei, sunt unele pe care firma nu le cunoate dect foarte vag.
n schimb, firma poate cunoate, cu eforturi mai mici, mediul ei intern, adic i cultura ei, pe
care o poate utiliza cu rezultate deosebite n scopul realizrii obiectivelor pe care i le-a propus.
Strategiile culturale semnific principalele direcii n care firma i poate mobiliza
ntregul potenial pentru construirea unei culturi adecvate mediului n care ea acioneaz i a
cror cerine cunosc schimbri n ritmuri exponeniale. n cadrul acestor direcii strategice ale
firmei comerciale, fenomenul cultural reprezint nucleul central asupra cruia acioneaz
totalitatea forelor firmei.
Componente ale politici culturale, strategiile culturale fac parte i se regsesc n
complexul strategic al firmei comerciale, sub denumirea de:
strategie de produs (produsele firmei sunt considerate produse culturale, cultura
firmei fiind ea nsi un produs al firmei);
strategie social (purttorii de cultur sunt oamenii, salariaii firmei);
strategie comportamental (modelele comportamentale sunt componente ale
culturii firmei);
33

strategie a relaiilor publice (comportamentele membrilor firmei comerciale att n

cadrul ei, ct i n societate sunt determinate de cultura firmei) etc..
Toate aceste strategii sunt ntr-o strns interdependen, n sensul c, punerea n practic a
uneia influeneaz n ritmuri i intensiti diferite realizarea altora.
Punerea n practic a acestor strategii se realizeaz prin intermediul unui arsenal bogat
de tehnici i tactici. Ele se refer la modificri de proceduri, metode, tehnici i tehnologii (de
producie i de comercializare), la materiile prime i materialele utilizate n procesul creaiei
materiale, la schimbri comportamentale, a obiceiurilor, a obiectelor de mbrcminte, de design
interior i exterior etc..
n vederea stabilirii unor viziunii strategice n domeniul culturii firmei se pornete de la
poziionarea culturii firmei n cadrul su managerial. O poziionare corect a culturii cere luarea
n considerare a aportului acesteia ca resurs i rezultat al activitii eficiente desfurate de
ctre respectiva firm.
Trebuie remarcat faptul c, anumite componente ale culturii firmei au o poziie mai bun
dect altele, n ceea ce privete participarea la creterea eficienei firmei. De asemenea, n
poziionarea componentelor culturii firmei se ine seama de structura pieei pe care acioneaz
firma, de poziia firmei n raport cu concurena i de relaiile acesteia cu exteriorul.

34