Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
PROIECT
DISCIPLINA MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
CUPRINS
1. PROIECT- CERINE
4
5
5
8
15
18
22
24
24
24
25
27
28
29
29
30
33
33
35
39
61
4. BIBLIOGRAFIE.................................................................................................................
69
46
46
47
49
60
1. PROIECT- CERINE
UTILIZATORII
Majoritatea ageniilor de asisten bilateral i instituiile multilaterale folosesc n interiorul lor Matricea
Logic. Marea lor majoritate ateapt acum ca proiectele ce le sunt transmise s fie elaborate conform
Matricei Logice.
Ageniile bilaterale care folosesc aceast abordare sunt: USAID (United States Agency for International
Development), GTZ (Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit GmbH), DFID (Department for
International Development UK), NORAD (North American Aerospace Defense), JICA (Japan
International Cooperation Agency)
Instituiile multilaterale care folosesc aceast abordare include:
EU, FAO (Organizaia ONU pentru Alimentaie i Agricultur), IFAD (International Forum for
Accountancy Development), ADB (Banca pentru Dezvoltare a Asiei)
FAZELE CONSTRUIRII CADRULUI LOGIC
Abordarea prin intermediul cadrului logic: dou faze
FAZA DE ANALIZA. Este faza n care se realizeaz analiza aprofundat a unei situaii
existente nedorite, ca baz pentru planificarea ulterioar.
FAZA DE ELABORARE/PLANIFICARE. Este faza n care ideea proiectului este elaborat
practic, operaional, pentru a permite implementarea sa. n aceast faz se definitiveaz cadrul
logic (matricea logic), se formuleaz i se planific activitile i resursele.
4
EXEMPLE
Analiza situaiei nedorite trebuie analizat mpreun cu factorii interesai implicai. (Factorii interesai
includ: indivizi, grupuri sau organizaii care pot avea un interes n proiect, pot influena / afecta sau sunt
influenai / afectai de proiect.)
negativ
Interese,
Factori
interesai
Caracteristici
Ateptri,
Obiective
Modul de influen
Influena
Influena
proiectului
factorilor
asupra
interesai
intereselor
asupra
factorilor
proiectului
interesai
- Grad de
- Grad de
influen
influen
- Tip de
- Tip de
influen
influen
Potenial,
Deficiene,
Contribuii
Implicare n
proiect
Responsabiliti
Strategia de
abordare a
factorului
Exemplu
10
11
12
13
14
15
EXEMPLE
16
17
18
19
20
21
22
23
Logica vertical evideniaz ceea ce urmeaz s se realizeze prin proiect, clarific relaiile
cauz-efect i subliniaz cele mai importante ipoteze i incertitudini care ies n afara
controlului directorului de proiect.
Logica orizontal se refer la msurarea efectelor i a resurselor utilizate n cadrul
proiectului prin specificarea indicatorilor cheie i a surselor pe baza crora vor fi verificai.
1.
24
25
26
27
28
29
30
31
32
2.2.1.8. Pre-condiiile
33
34
2.2.1.10. Exemplificri
35
36
37
38
39
40
Definiii
Risc - O problem (situaie, eveniment etc.) care nu a aprut nc, dar care poate apare n viitor, caz
n care obinerea rezultatelor prealabil fixate este ameninat sau potentat. Riscul reprezint
incertitudinea n obinerea rezultatelor dorite i trebuie privit ca o ntre combinaie probabilitate i
impact.
Risc inerent - Expunerea la un anumit risc, nainte s fie luat vreo masur de atenuare a lui.
Risc rezidual Expunerea cauzat de un anumit risc dupa ce au fost luate msuri de atenuare a lui.
Msurile de atenuare a riscurilor apartin controlului intern.
Probabilitatea de materializare a riscului - Posibilitatea sau eventualitatea ca un risc s se
materializeze. Reprezint o msur a posibilitii de apariie a riscului, determinat apreciativ sau
prin cuantificare, atunci cnd natura riscului i informaiile disponibile permit o astfel de evaluare.
41
Impactul - Reprezint consecina asupra rezultatelor (obiectivelor), daca riscul s-ar materializa.
Tolerana la risc - Cantitatea de risc pe care o organizaie este pregatit s o tolereze sau la care
este dispus s se expun la un moment dat.
42
Strategia de risc - Abordarea general pe care o are organizaia n privina riscurilor. Ea trebuie s
fie documentat i uor accesibil n organizaie.
n teoria riscurilor s-au identificat cteva strategii alternative pe care managerii le pot adopta ca
rspuns la risc:
Acceptarea (tolerarea) riscurilor. Acest tip de rspuns la risc const n neluarea unor
msuri de control al riscurilor i este adecvat pentru riscurile inerente a cror expunere este
mai mic dect tolerana la risc. Acceptarea intervine atunci cnd riscurile sunt liber
asumate sau cnd aplicarea unei alte strategii de rspuns la risc nu este posibil. Acceptarea
(tolerarea) riscurilor este o strategie de rspuns la risc recomandat pentru riscurile cu
expunere sczut (probabilitate i impact sczute).
Monitorizarea permanent a riscurilor. Acest tip de rspuns la risc const n acceptarea
riscului cu condiia meninerii sale sub o permanenta supraveghere. Parametrul supravegheat
cu precdere este probabilitatea, deoarece strategia monitorizrii se aplica n cazul
riscurilor cu impact semnificativ, dar cu probabilitate mic de apariie. n esen,
strategia de monitorizare presupune o amnare a lurii msurilor de control pn n
momentul n care circumstanele determina o cretere a probabilitii de apariie a riscurilor
supuse acestui tratament. Avantajul aplicrii unei astfel de strategii de rspuns la risc const
n utilizarea resurselor disponibile la un moment dat numai pentru riscurile cu expunere
mare, organizaia aflndu-se permanent n situaia de a-i prioritiza aciunile de tratare a
riscurilor n funcie de resurse.
Evitarea riscurilor. Aceast strategie de rspuns la risc const n eliminarea activitilor
(circumstanelor) care genereaz riscurile. Trebuie menionat faptul c opiunea evitrii
riscurilor este semnificativ redus n sectorul public fa de cel privat. Anumite activiti se
desfoar n sectorul public tocmai pentru c riscurile asociate sunt att de mari nct
nuexist alt posibilitate de a obine unele rezultate ce in de interesul general.
Exempu: Este de preferat s se restrng un proiect (eliminarea unor obiective i, implicit,
a activitilor aferente) dac riscurile asociate unor activiti sunt att de mari nct ar
pune n pericol corelaia cost/beneficiu preconizat pentru acel proiect. De asemenea, se
poate renuna la un furnizor sau la un angajat dac riscurile asociate acestora sunt prea
mari pentru a putea fi controlate cu costuri rezonabile sau se poate nlocui o activitate (spre
exemplu manual) cu o alta (spre exemplu, conceput n sistem informatizat) ale crei
riscuri sunt mai reduse ce pot fi controlate n limitele de tolerana fr a implica costuri
disproporionat de mari n raport cu beneficiile.
43
44
45
46
47
48
49
1)
2)
3)
4)
5)
50
Considernd succesiunea evenimentelor din graful prezentat n figura 4.1., unde 0 este
evenimentul iniial i m este evenimentul final, termenul minim al evenimentului j se calculeaz
aplicnd urmtorii pai:
se definete termenul minim al evenimentului iniial, de start, t00=0;
se parcurge graful de la stnga la dreapta, avnd n vedere activitile care duc la
obinerea evenimentului j; se folosete relaia de calcul: t0j= max t0i + dij ,
n acest caz :
Cu alte cuvinte, se calculeaz toate sumele i se alege pentru t0j valoarea maxim.
pentru evenimentul final m, t0m reprezint durata minim de finalizare a programului.
Ca atare, se adopt termenul maxim t1m = t0m. n cazul unui termen final planificat
(impus), evident: t1m = Tfpl.
0
Termenul maxim al evenimentului i, notat cu ( t1i ), reprezint termenul cel mai trziu
admisibil pentru realizarea evenimentului i, adic termenul cel mai trziu la care trebuie s nceap
activitile care pornesc de la acel eveniment.
Considernd succesiunea evenimentelor din graful prezentat n figura 2, termenul maxim al
evenimentului ,,i se calculeaz astfel:
se stabilete ca termenul maxim al evenimentului final ,,m (t 1m), s fie egal cu termenul
minim al evenimentului final ,,m (t0m);
se parcurge graful de la dreapta la stnga, avnd n vedere activitile care pornesc din
evenimentul ,,i; se folosete relaia de calcul: t1i= min t1j - dij .
n acest caz :
t1i = min t1j - dij ; t1k - dik ; t1l - dil , unde i < j, k, l; 0 i m-1
b) Marja evenimentelor
Marja evenimentului i (Mi), reprezint intervalul de fluctuaie a evenimentului, adic intervalul
de timp n care se poate realiza evenimentul i, fr s se ntrzie desfurarea activitilor urmtoare
ale procesului.
Relaia de calcul a marjei evenimentelor este: Mi = t1i - t0i, respectiv Mj= t1j - t0j.
Evenimentele cu Mj 0 sunt evenimente critice. Succesiunea lor definete drumul critic.
c) Calculul termenelor activitilor
Termenul minim de ncepere a activitii ij, toij.
51
Reprezint termenul cel mai curnd posibil la care se poate ncepe activitatea.
Se calculeaz cu relaia: toij = t0i
Termenul minim de terminare a activitii ij, totij.
Reprezint termenul cel mai curnd posibil la care se poate ncheia activitatea (i-j).
Se calculeaz cu relaia: totij = toi + dij
Termenul maxim de ncepere a activitii ij, t1ij.
Reprezint termenul cel mai trziu admisibil la care poate ncepe activitatea (i-j).
Se calculeaz cu relaia: t1ij = t1j - dij
Termenul maxim de terminare a activitii ij, t1tij.
Reprezint termenul cel mai trziu admisibil la care se poate ncheia activitatea (i-j).
Se calculeaz cu relaia: t1tij = t1j
d) Determinarea rezervelor de timp ale activitilor
Rezervele de timp ale activitilor i reprezint intervalul de timp cu care se poate amna
nceperea sau se poate prelungi terminarea unei activiti necritice, fr a conduce la depirea
duratei drumului critic, deci a termenului Tfpl stabilit.
Reamintim: activitile critice nu au rezerve de timp.
Rezerva total de timp a activitii ij, RTij se calculeaz cu relaia: RTij = t1j - toi - dij
Rezerva liber de timp a activitii ij, RLij se calculeaz cu relaia: RLij = toj - toi - dij
Rezerva sigur de timp a activitii ij, RSij se calculeaz cu relaia: RSij = toj - t1i - dij
Toate informaiile necesare identificrii drumului critic i construirii programului calendaristic
sunt centralizate sub forma tabelului
Activitate
Simbol
Durata
dij
Termenele
evenimentelor
ti0
ti1
t j0
tj1
Marja
ti1-ti0
tj1-tj0
tij0
Termenele
activitilor
tij0t tij1
Rezervele
tij1t RTij
RLij
53
Terasamente cablaje
Montare cablaj
Montare tablouri electrice
Nr. proiect:
PR225
Nr. activitate (indice):
B
Resursa uman implicat
ef echip electricieni
Electricieni cat. I
Electricieni cat. II
Sptori
Consum total zile/persoan:13
Denumire proiect :
Construcie cldire X
Denumire activitate (pachet):
Lucrri instalaii electrice
Consum
Implicare
resurs
resurs
(zile/persoan) (nr. persoane)
2
0,5
4
1
3
3
4
8
Sum:10600
54
EXEMPLU
Procedeul
C.P.M metod de
programare
i control a
proceselor
complexe
caracterizate
prin:
structur
complex,
scop, durat,
costuri
definite
Tabelul 4.3.
Simbolul
activitii
Denumirea activitii
Documentaia
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
V
W
X
55
Activiti
direct
precedente
Durata
activitii
(spt.)
A
A
B
C, D
A
E, F
G
G
C, D, H
J
I, K
I, K
L
N
M, O
P
Q
R
R
S,T
U
V
W
4
2
2
3
4
1
1
2
1
10
2
1
7
1
1
3
2
2
3
2
2
2
18
Y
Z
56
X
Y
2
1
Observaie:
n cazul grafurilor mici (sub 100 de activiti) rezolvarea determinrii parametilor se poate simplifica, opernd direct n graf.
n acest caz n dreptul fiecrui eveniment s-a folosit notaia:
57
0
Ex.: Se pornete cu t 0 0
t 10 t 00 d 01 0 3 3
t 02 t 10 d12 3 4 7
Ex.:
.
t18 min t111 d 811 ; t19 d 89 min 35 1; 27 2 25
.
t 11 min t 12 d12 ; t 13 d13 ; t 14 d14 min 7 4; 9 2; 12 4 3
.
t 10 t 11 d 01 3 3 0
Activitatea
Durata
Termenele
evenimentelor
Marja
57
Termenele
activitilor
Rezerva
total
Simbol
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
V
W
X
Y
Z
dij
ti0
ti1
tj0
tj1
ti1-ti0
tj1-tj0
tij0
tij0t
tij1
tij1t
RTij
0
1
1
2
3
1
4
5
5
6
7
8
8
9
10
11
12
13
14
14
16
17
18
19
20
21
1
2
3
3
4
4
5
6
8
7
8
9
11
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
3
4
2
2
3
4
1
1
2
1
10
2
1
7
1
1
3
2
2
3
2
2
2
18
2
1
0
3
3
7
9
3
12
13
13
14
15
25
25
27
34
35
36
39
41
41
44
46
48
50
68
70
0
3
3
7
9
3
12
13
13
14
15
25
25
27
34
35
36
39
41
41
44
46
48
50
68
70
3
7
9
9
12
12
13
14
25
15
25
27
35
34
35
36
39
41
43
44
46
48
50
68
70
71
3
7
9
9
12
12
13
14
25
15
25
27
35
34
35
36
39
41
44
44
46
48
50
68
70
71
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
3
3
7
9
3
12
13
13
14
15
25
25
27
34
35
36
39
41
41
44
46
48
50
68
70
3
7
5
9
12
7
13
14
15
15
25
27
26
34
35
36
39
41
43
44
46
48
50
68
70
71
0
3
7
7
9
8
12
13
23
14
15
25
34
27
34
35
36
39
42
41
44
46
48
50
68
70
3
7
9
9
12
12
13
14
25
15
25
27
35
34
35
36
39
41
44
44
46
48
50
68
70
71
0
0
4
0
0
5
0
0
10
0
0
0
9
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
RT disponibil
C
F
I
M
S
Proiectare asiu
Import materii prime i materiale
Proiectare transmisie
Proiectare instalaii de comand
Realizare inversor de mers
4
5
10
9
1
K Verificare boghiu
-3
-1
Observaie: Trebuie avut n vedere c prin micorarea duratelor activitilor critice exist posibilitatea
ca n proces s apar un alt drum critic, care va determina durata minim de realizare a programului.
58
Durata
dij
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
V
W
X
Y
Z
3
2
2
2
3
4
1
1
2
1
7
2
1
7
1
1
2
2
2
3
2
2
2
18
2
1
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
V
W
X
Y
Z
59
60
61
62
Care sunt zonele cheie pe care dorim s le schimbm prin acest proiect?
Care este segmentul de populaie care va fi implicat n schimbare? (atenie, aici trebuie
s avem n vedere nu numai grupul-int - care, de altfel, va fi stabilit cu precizie - ci i
categoriile de populaie cu care acesta interacioneaz major!)
Care este direcia schimbrii pe care o dorim? (cretere sau mbuntire, descretere
sau reducere)
Care este gradul sau proporia schimbrii?
Care este termenul (sau intervalul de timp) prevzut pentru atingerea gradului de
schimbare?
Trebuie avut mare atenie atunci cnd se enun obiectivele pentru a nu se confunda cu
activitile.
Acestea din urm descriu cum se ndeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezint "un
sfrit", n timp ce metodele reprezint "un drum". Cea mai bun regul de deosebire a
lor este urmtoarea: dac exist un singur mod de a ndeplini obiectivul pe care l-ai
enunat, probabil c, de fapt, ai enunat o aciune.
O alt metoda de a verifica dac ceea ce se enuna este un obiectiv sau nu, este folosirea
iniialelor unor cuvinte care reprezint caracteristicile pe care trebuie s le ntruneasc
obiectivele, iniiale care, una lng alta, compun cuvntul englezesc SMART (iste):
S - specific - este obiectivul clar: cine, ce, cnd, unde, cum, grup-int?
M - msurabil - sunt msurabile rezultatele?
A - abordabil - este un obiectiv care poate fi, n general, atins?
R - realist - are organizaia resursele necesare pentru atingerea lui n timpul dat?
T - ncadrare n timp - exist un termen limit?
Scopul i obiectivele unui proiect sunt diferite de scopul i obiectivele organizaiei, dei
n mod normal exista o legtura ntre ele.
Ce cuprind activitile unui proiect
Seciunea din proiect referitoare la activiti cuprinde descrierea detaliat a ceea ce
organizaia/instituia urmeaz s ntreprind pentru atingerea obiectivelor. Activitatea este
un mijloc de a atinge un obiectiv. Trebuie reinut faptul c, pentru atingerea unui obiectiv,
este necesar punerea n practic a mai multor metode. Dac pentru obiectiv nu se poate
defini dect o metoda de a fi atins, nseamn ca obiectivul respectiv este de fapt o
activitate.
Acest capitol trebuie s cuprind
enunarea fiecrei activiti n parte.
specificarea responsabilului activitii respective;
specificarea resurselor de care este nevoie (personal, echipament, timp)
descrierea secvenelor n timp si modul cum se interfereaz activitile.
Pentru a elabora activitile prin care se atinge un obiectiv, rspundei-v la urmtoarele
ntrebri:
ce anume avei de fcut pentru atingerea obiectivelor (rspunsul la aceasta ntrebare l
constituie aciunile ce trebuie ntreprinse);
ce sarcini trebuie ndeplinite n cadrul flecarei aciuni (rspunsul va ajuta sa evaluai
resursele de care avei nevoie si planificarea n timp);
ce resurse sunt necesare pentru ndeplinirea fiecrei sarcini;
care sunt datele de ncepere si terminare a sarcinilor (rspunsul la aceasta ntrebare va
63
64
Tipuri de buget:
a. buget pe categorii de cheltuieli - grupeaz veniturile i cheltuielile pe categorii.
b. buget pe categorii de cheltuieli i pe activiti - grupeaz cheltuielile pe categorii i pe
activiti, n cadrul acelui proiect. Este tipul de buget cu care se opereaz atunci cnd se
elaboreaz bugetul proiectului. Utilizndu-l, ne putem asigura de faptul c nu scpm din
vedere nici o activitate i nici o cheltuial.
c. buget pe surse - grupeaz cheltuielile pe categorii i pe surse de finanare care particip
cu fonduri. Acest tip de buget reprezint, de obicei, forma sub care bugetul i se prezint
finanatorului cruia i se solicita fonduri, avnd n vedere faptul c orice finanator
dorete s tie cine mai susine din punct de vedere financiar proiectul respectiv i n ce
msura.
Dac se dorete o detaliere privind modul n care s-a ajuns s se prevad sumele aferente
fiecrui tip de cheltuiala, se poate ataa i bugetul de tip b) (pe activiti).
Cum justificm proiectul
n cadrul fiecrui proiect trebuie s convingei finanatorul de urmtoarele aspecte:
1. problema abordat n cadrul proiectului este una real, iar amnarea rezolvrii ei are
repercusiuni asupra unui grup semnificativ de ceteni; trebuie s explicai ntr-un mod
ct mai convingtor ce ar urma s se ntmple dac problema respectiva ar fi lsata
nerezolvat;
2. atingerea scopului i, implicit, rezolvarea problemei, va aduce o serie de avantaje
comunitii, societii sau anumitor grupuri sociale, avantaje pe care trebuie s le
menionai;
3. organizaia dvs. este n msur s abordeze problema respectiv i s duca proiectul la
bun sfrit; explicai ct mai clar argumentele care susin aceasta afirmaie.
Cum demonstrm durabilitatea proiectului
Cei mai muli finanatori doresc ca finanarea lor s contribuie capital la creterea
gradului de cunoatere ntr-un domeniu important; cu alte cuvinte "le place s-i cumpere
un mic loc n posteritate" prin contribuia lor financiar. Vor s vad c proiectul pe care-l
finaneaz triete mai departe de limita propus n cererea de finanare pentru ca ei (pe
lng celelalte grupuri int) s se poat bucura de beneficii. Adic vor sa vad c
investiia lor este pe termen lung.
Cei mai muli cuttori de finanare ns, nu au fora sa gndeasc sau s descrie proiectul
pe care-l propun dect pe durata derulrii trecuta n cererea de finanare.
Nu facei ca ei! Artai finanatorului ca v-ai gndit la derularea n continuare a
proiectului, c avei contractele necesare pentru a susine financiar proiectul respectiv,
dup ce s-a ncheiat respectiva finanare. Potenialele surse de finanare viitoare pot
include:
granturi ale altor finanatori
taxe pe servicii prestate sau ncasri din vnzarea produselor rezultate din proiectul
respectiv
programe de dotare (sau autodotare)
granturi ale aceluiai finanator (la o finanare ulterioara)
alte surse de finanare
Putei include costul acestor activiti n proiectul dvs. i le putei bugeta n cadrul
65
66
interesul finanatorului pentru proiect. Este foarte important ca prima reacie a cititorului
s fie pozitiv.
Un rezumat trebuie s cuprind:
o scurt prezentare a solicitantului
scurt informaie privind credibilitatea solicitantului
prezentarea problemei ce urmeaz a fi abordat
scurt prezentare a obiectivelor
scurt prezentare a modului de atingere a obiectivelor
scurt prezentare a planului de evaluare
menionarea costului total al proiectului, a fondurilor deja primite, fondurilor solicitate
de la finanatorul cruia ii este adresata cererea i a fondurilor solicitate de la ali
finanatori
menionarea modului de finanare n viitor (durabilitatea proiectului)
Ordinea n care sunt trecute aceste elemente n revist n cadrul rezumatului este puin
diferita de cea de mai sus. Primul lucru pe care finanatorul trebuie s-l ia la cunotina
este problema. Aadar, problema trebuie s fie primul aspect menionat, dup care trebuie
s urmeze celelalte elemente n ordinea prezentata mai sus. Dei rezumatul este prima
componenta a cererii de finanare care se citete, ea se redacteaz dup ce toate celelalte
sunt redactate.
Cum se evalueaz proiectele participante la licitaii
Finanatorul organizeaz o comisie de evaluare, putnd face apel i la experti din afara
propriei sale organizatii.
Dup eliminarea proiectelor care au fost depuse dup data limit, toate celelalte proiecte
acceptate snt evaluate din punctul de vedere al conformitii administrative (proiectele
conin toate ormularele i anexele obligatorii - etap eliminatorie), eligibilitai
(solicitanii, partenerii acestora
i activitaile respecta criteriile stabilite la lansarea programului - etap eliminatorie),
calitii popunerilor (proiectele rspund obiectivelor i prioritilor programului de
finanare, in cont de pecificul mediului social, conin elemente de noutate care pot fi
replicate sau extinse conform grilei de punctaj stabilite nainte de lansarea public a
programului de finanare), calitii bugetului (cheltuielile i veniturile sunt clar i detaliat
prezentate, cheltuielile sunt strict necesare pentru derularea proiectului, veniturile au o
probabilitate ridicata de realizare la nivelul prevazut n buget).
Proiectele care trec etapele eliminatorii de evaluare sunt ierarhizate descrescator funcie
de punctajul total obinut la evaluarea calitii propunerii i a bugetului.
Sunt declarate cstigatoare ale licitaiei proiectele care au nregistrat punctajele cele mai
mari, numrul lor fiind stabilit astfel nct suma total acordat de finanator s nu
depeasca bugetul total al programului de finanare stabilit iniial i anunat de finanator
(acest buget total putnd
crete doar n situaii cu totul excepionale, dac finanatorul dispune de resurse
financiare suplimentare i consider c a primit proiecte de foarte bun calitate).
Care sunt caracteristicile unui proiect de succes
67
68
7. Bibliografie
1. Androniceanu, Armenia, Managementul proiectelor cu finanare extern, Editura
Universitar, 2006, ISBN 973-749-032-0
2. Managementul Ciclului de Proiect MANUAL,
www.ier.ro/Proiecte/Publicatii/Manual%20PCM.pdf
3. MANAGEMENTUL PROIECTULUI, http://teameurope.infoeuropa.ro/imgupload/1154337319640Suport_curs_Management_d
e_Proiect.pdf
4. ELEMENTE DE MANAGEMENTUL CICLULUI PROIECTULUI,
http://lgi.is.edu.ro/Proiecte/3%20-%20Identificarea%20proiectelor/1%20%20Elemente%20de%20PCM.pdf
5. METODOLOGIEA DE IMPLEMENTARE A STANDARDULUI DE
CONTROL INTERN MANAGEMENTUL RISCURILOR, MINISTERUL
FINANELOR PUBLICE
http://cis01.central.ucv.ro/manag_ac_ad/2011/files/metodologie_risc.pdf
6. http://www.startafacere.ro/Management%20de%20proiect/m_pr_3.html
69
45