Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Proiect
Proiect
FAIMA IRUOI
Profesor coordonator:
Masterand:
Sisu Veronica-Mirela
Cuprins
1. Descrierea organizaiei...................................................................................3
1.1 Date generale despre societate...................................................................3
1.2. Scurt istoric al activitii desfurate pn n prezent..............................4
1.3. Date financiare:........................................................................................6
1.4. Sistem de management al calitii:...........................................................7
2. Activiti i metode de previziune:...............................................................10
3. Activiti i metode de organizare................................................................14
4. Activiti i metode de direcionare:.............................................................18
5. Activiti i metode pentru analiza i soluionarea problemelor...................20
6. Bibliografie...................................................................................................29
1. Descrierea organizaiei
1.1 Date generale despre societate
Societatea comerciala S.C. CONPET S.A. Ploiesti este o intreprindere de dimensiuni mari, care
aluat nastere in anul 1991 in baza H.G. nr. 1272/12/1990. Societatea este inregistrata la Camera de Comer
i Industrie a Judeului Prahova la nr. J/29/6/22.01.1991, avnd un capital social de 470.695.104 mii lei
constituit din 14.263.488 actiuni cu o valoare nominala de 33.000 lei, actionar majoritar fiind statul
roman.
Sediul social pe B-dul Independenei, nr.7, Ploieti, jud.Prahova, Romnia, cod 100028, telefon:
+40 0244 - 401360 sau 0244 - 401361, fax: +40 0244 - 516451, e-mail: conpet@conpet.ro, web:
www.conpet.ro
CONPET S.A. are ca principal obiect de activitate aprovizionarea cu titei intern si din import si
derivate ale acestuia (gazolina, etan lichid si condensat) a rafinariilor din tara, precum si tranzitarea de titei
pe Dunare pentru parteneri externi.
Activitati desfasurate efectiv la sediu social, conform CAEN 603: - Transporturi prin conducte Compania exploateaza statii de pompare, rampe de ncarcare-descarcare, cazane CF si parcuri de
rezervoare. CONPET S.A. detine un monopol natural pe piata interna a transportului titeiului prin
conducte, fiind singura companie cu acest profil de activitate din Romania.
Conform prevederilor Legii Petrolului, exploatarea Sistemului National de Transport al Titeiului
este supusa reglementarilor Agentiei Nationale pentru Resurse Minerale, autoritatea competenta a statului,
CONPET S.A. semnand n mai 2002 Acordul Petrolier de Concesionare a Sistemului National de
Transport Titei, Gazolina si Etan prin Conducte.
Pozitia S.C. CONPET S.A. Ploiesti in Topul Firmelor:
Locul 1 in Top Afaceri Romania , judetul PRAHOVA, domeniul 60:Transporturi terestre, prin conducte
Locul 1 in Top Profit Romania , judetul PRAHOVA, domeniul 60:Transporturi terestre, prin conducte
Firma in Top 100 Afaceri Romania Intreprinderi Foarte Mari
Firma in Top 100 Profit Romania Intreprinderi Foarte Mari
Principalii actionari ai companiei sunt: MINISTERUL ECONOMIEI I COMERTULUI, n
calitate de reprezentant al statului roman, detine n portofoliu 87,2% din actiuni, SIF MUNTENIA ce
detine un pachet de actiuni reprezentand 5,4% si actionari persoane fizice care detin cumulat un pachet de
actiuni reprezentand 7,4%.
Profilul firmei:
Preluarea, depozitarea, condiionarea, selecionarea i livrarea ieiului, gazolinei i etanului
Prestri de servicii n ar strintate, cercetar ei proiectare n legtur cu transportul prin
conducte
Tranzitarea de petrol pe Dunre pentru alte ri
Reparaii i ntreinere utilaje, echipamente pentru instalaii i mijloace de transport
Localitate/ar
Produse/Utiliti
Energie electrica
Gaze natural
Apa
Servicii telefonice
Constructii si montaj instalatii
Servicii de demolari
Transporturi de orice tip
Constructii civile, industriale si de conducte
Salubritate
Montaj, revizii si reparatii pentru instalatii din
rafinarii
Ploiesti
Ploiesti
Ploiesti
Ploiesti
Ploiesti
Targoviste
Bucuresti
Buzau
Constanta
Ploiesti
Ploiesti
Ploiesti
Campina
Ploiesti
Canada
Elvetia
Elvetia
Compania presteaza servicii de preluare, transport si predare a titeiului autohton si din import,
gazolinei si etanului la rafinarii, principalii clientii fiind:
Prin instrumentele specifice activitatii de marketing, compania noastra a asigurat o interfata activa
in comunicarea cu toti clientii, efectuand studii sintetice privind dinamica furnizorilor si consumatorilor
interni de titei, gazolina si etan, cat si prin evaluarea periodica a gradului de satisfactie al clientilor
Date fiind reglementarile legislative privind situatia juridica a conductelor, S.C. CONPET S.A.
este concesionarul activitatii de exploatare a sistemului de transport titei, gazolina, etan si condensat pe
perioada 2002 - 2032 si nu are competitori in domeniul sau de activitate si de asemeni a activitatii de
exploatare a sistemului de transport produse petroliere, conform O.G. nr. 35/ 2004.
INDICATOR
NIVEL 2002
NIVEL 2003
NIVEL 2004
2004
fata de
2003 (%)
2003 fata
de 2002
(%)
1
2
3
1.613.110.958
1.610.087.344
2019
1.867.023.367
1.863.500.562
2196
2.412.734.779
2.408.371.494
2857
129,23
129,24
130,10
115,74
115,74
108,77
798.965,31
286.471.182
141.887,66
1.733.376.105
1.904.326.209
246.334.977
850.192,79
343.818.744
156.565,91
3.278.218.253
762.818.975
291.093.790
844.499,40
418.547.895
146.499,09
3.748.118.863
939.302.401
285.142.930
99,33
121,74
93,57
114,33
123,14
97,96
106,41
120,02
110,34
189,12
40,06
118,17
170.335.097
0
75.999.880
750.524
8.044.059
1.746.071.887
235.347.551
1.654.076.895
1.654.076.895
33.000
1.157.465.165
185.071.207
0
106.022.583
673.182
32.643.909
1.997.225.024
270.766.881
2.021.825.751
2.021.825.751
33.000
1.503.212.638
179.461.867
0
105.681.063
875.985
169.458.405
2.539.853.311
470.695.104
2.737.764.878
2.737.764.878
33.000
1.242.142.971
96,97
108,65
99,68
130,13
519,11
127,17
173,84
135,41
135,41
100,00
82,63
139,50
89,69
405,81
114,38
115,05
122,23
122,23
100,00
129,87
823.198.397
479.383.603
686.888.847
143,29
58,23
0,46
1,63
6,67
408,21
354,78
0,21
0,75
3,41
452,25
363,84
4
5
6
7
8
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
0,50
1,75
7,02
401,70
350,62
0,49
2,31
2,01
58,83
0,10
1,61
1,59
0,98
57,36
0,09
6,19
1,37
0,95
68,79
0,07
383,36
85,94
96,78
119,93
71,61
332,00
68,79
48,86
97,49
88,89
0,17
0,13
0,13
100,69
77,50
ELEMENTE DE BILANT:
In anul 2004 activitatea desfasurata de S.C. CONPET S.A. Ploiesti s-a incheiat cu un profit brut
de 169.458.405 mii lei.
Rata profitului inregistreaza o crestere semnificativa in anul 2004, evolutia acesteia in perioada
2002 - 2004 fiind urmatoarea:
Anul
Rata profitului
2002
0,5 %
2003
1,75 %
2004
7,02 %
Obiectivele fundamentale sunt stabilite de conducerea ntreprinderii, pe o perioad mai lung de timp,
cum ar fi de exemplu: atingerea unui anumit nivel al produciei la sfritul unei perioade, realizarea
unei anumite cifre de afaceri, realizarea unui anumit profit, etc.
Obiectivele derivate sunt pri ale obiectivului fundamental astfel ealonate n timp nct prin realizarea
lor s se ating obiectivul fundamental. De exemplu: dezvoltarea capacitilor de distribuie a apei
potabile, mbuntirea tehnologiilor de tratare a apei, procurarea mijloacelor de finanare sunt
obiective derivate care contribuie la realizarea obiectivului fundamental: un anumit nivel al produciei.
Obiectivele specifice sunt fixate unei anumite activiti, sunt obiective de mai mic importan i foarte
numeroase. De exemplu: realizarea unui program de distribuie, realizarea de noi contracte, reorientarea
personalului.
Obiectivele individuale sunt direct legate de sarcinile de munc i se stabilesc pentru fiecare persoan
ce ocup un post de munc.
- programele de aciuni ce se ntocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatoric a
ntreprinderii, care n concepia managementului prin obiective cuprind resursele umane, materiale i
financiare necesare realizrii obiectivelor previzionate, precum i aciunile concrete prin care vor fi
atinse obiectivele.
b) Managementul prin bugete reprezint o metod de conducere prin care, practic, toate
funciile procesului de management (previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlevaluarea) sunt exprimate sub form financiar-contabil folosind uniti de msur montare.
Abordarea managementului prin bugete presupune ndeplinirea a dou condiii:
- un sistem de programare, eviden i urmrire operativ a costurilor de producie, att pe
ansamblul ntreprinderii ct i la nivelul subdiviziunilor organizatorice.
- o structur organizatoric n deplin concordan cu obiectivele stabilite, prin care s se
prevad atribuiile, competenele, responsabilitile i relaiile de colaborare pentru fiecare subdiviziune
organizatoric.
Bugetele de venituri i cheltuieli reprezint fundamentul economic i motivaional pentru fiecare
subdiviziune organizatoric i pentru ntreprindere n ansamblul su. Pe baza bugetelor se asigur o
determinare precis a resureselor cheltuite de subdiviziunile ntreprinderii i a rezultatelor efectiv
obinute. n funcie de rezultate se stabilesc recompensele i, respectiv, sanciunile.
Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
- fundamentarea obiectivelor sub forma unor indicatori financiari, ncepnd de la nivelul
ierarhic superior i continund cu detalierea pn la un grad permis de posibilitatea asigurrii i
prelucrrii informaiilor;
- elaborarea sistemului bugetelor la nivelul ntreprinderii n raport de structura organizatoric
(niveluri ierarhice i compartimente de munc) i pe principalele domenii de activitate (producie,
desfacere, investiii etc)
- coordonarea sistemului de bugete cu scopul corelrii bugetelor pariale n cadrul bugetului
general;
Metodele i tehnicile de management cele mai frecvent utilizate n cadrul ntreprinderii sunt
urmtoarele:
a) Diagnosticarea managerial se regsete sub forma unor analize periodice, la cererea
managerilor de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraie, ce
nsoete bilanul contabil.
b) edina este ntlnit att la nivelul celor trei organisme participative de management, ct i la
alte ealoane organizatorice, sub forma edinelor ad-hoc ori periodice. Adunrile generale ordinare au
loc cel puin o dat pe an, n cel mult trei luni de la ncheierea exerciiului financiar, pentru examinarea
bilanului i a contului de profit i pierderi pe anul precedent pentru stabilirea programului de activitate i
a bugetului pe anul n curs. Adunrile generale extraordinare se convoac la cererea acionarilor,
reprezentnd cel puin 1/10 din capitalul social, la cererea comosiei de cenzori, precum i n cazul n care
capitalul social s-a diminuat cu cel mult de 10% timp de doi ani consecutivi, cu excepia primilor doi ani
de la nfiinarea societii.
c) Tabloul de bord l putem gsi sub forma unor situaii informaionale de sintez ce sunt
valorificate de managerii de nivel superior i mediu.
d) Delegarea este utilizat pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai.
e) Metodele de calculaie a costurilor pentru calcularea costurilor de producie, cheltuielile, dup
natura lor, nregistrate n contabilitatea general, pot fi grupate astfel:
e.1. Cheltuieli directe (materii prime i materiale directe, contribuia privind asigurrile i
protecia social);
e.2. Cheltuieli indirecte (cheltuieli comune ale unitii: remuneraii TESA, cheltuieli
administrative-materiale, combustibil, gaze, imprimate);
e.3. Cheltuieli de desfacere.
f) Metode de control se realizeaza asupra tuturor activitatilor intreprinderii pentru verificarea
bunei desfasurari a acesteia.
Cele mai importante aspecte referitoare la conceperea i funcionarea subsistemului decizional se
refer n principal la informaiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunrii Generale a
Acionarilor i Consiliului de Administraie, precum i de textele deciziilor puse la dispoziii de managerii
de nivel superior.
Luarea unei decizii, ca aciune n sine, nu este un proces att de dificil pe ct este pregtirea
deciziei. Realizarea unei organigrame, cercetari, ntocmirea unui bilan contabil etc. sunt aciuni
premergtoare lurii deciziei. Ele sunt aciuni extrem de complexe i se realizeaz cu mult dificultate,
necesitnd un personal cu nalt calificare.
La nivelul conducerii ntreprinderii, necesitatea unei decizii apare atunci cnd subsistemul condus
identific o problem care ateapt o soluie. Dac fenomenul a fost prevzut, variantele de soluii sunt
pregtite; dac nu afost prevzut soluiile trebuie gsite i aplicate n timp util.
La nivelul managementului superior, putem evidenia urmtoarea list a deciziilor adoptate, ce
urmeaz a fi analizate:
9
Adunarea general ordinar se ntruneste cel putin o dat pe an, n cel mult 5 luni de la
ncheierea exercitiului financiar si are urmatoarele competente, atributii si functii:
a) numeste membrii consiliului de administratie si i revoca; - 1 b) stabileste nivelul remuneratiilor si a altor drepturi cuvenite administratorilor; - 2 c) aproba structura organizatorica si regulamentul de organizare si functionare al societatii; - 3 d) aproba bugetul de venituri si cheltuieli si, dup caz, programele de activitate si investitii pentru
exercitiul financiar urmtor, precum si rectificarile efectuate asupra acestora in cursul exercitiului
financiar curent; - 4 e) aproba repartizarea profitului potrivit prevederilor actelor normative in vigoare si fixarea
dividendelor; - 5 Adunarea general extraordinar, se ntruneste ori de cte ori este necesar a se lua o hotrre
pentru:
a) schimbarea formei juridice a societtii; schimbarea obiectului de activitate al societtii - 6 b) infiintarea sau desfiintarea unor filiale precum si sedii secundare sau alte asemenea unitati fara
personalitate juridica: sucursale, agentii, reprezentante, puncte de lucru. 7
c) majorarea sau reducerea capitalului social; - 8 d) modificarea valorii nominale si a numarului de actiuni; - 9 e) hotrste cu privire la contractarea de mprumuturi bancare pe termen lung, inclusiv a celor
externe; - 10 Consiliul de administratie are, n principal, urmtoarele atributii:
a) Avizeaza structura organizatorica si structura de personal aferenta acesteia, regulamentul de
organizare si functionare si regulamentul intern al societatii; - 11 b) Numeste in functie, suspenda si revoca directorii societatii care nu au calitatea de membrii in
consiliul de administratie; - 12 c) Stabileste remuneratia directorilor societatii care nu au calitatea de membrii in consiliul de
administratie; - 13 d) Stabileste strategii si politici de dezvoltare si marketing; - 14 e) Stabilileste sistemul contabil si de control financiar si aproba planificarea financiara; - 15 f) Avizeaza planul de investitii al societatii; - 16 -
permite o veritabil descentralizare managerial (de jos n sus) n interiorul unitii economice i
complexa dimensiune motivaional, care asigur promovarea i utilizarea unor sisteme flexibile de
cointeresare material; sunt cteva argumente ce pledeaz n favoarea implementrii utilizrii
managementului prin obiective.
Un loc aparte n operaionalizarea managementului prin obiective l ocup managementul prin
bugete, sistem ce contribuie la o puternic descentralizare managerial i economic n interiorul unitii,
la o comensurare valoric a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor firmei i componentelor
sale, abordare ca centre de profit.
Concomitent, se poate apela oricare din sistemele, metodele i tehnicile de management prezentate
anterior. Amintim : managementul prin proiecte, managementul prin excepii i tabloul de bord,
managementul prin bugete etc.
Regsirea acestora n practica managerial a societii va usura obinerea unor lucrari de o calitate
i eficacitate ridicata.
Obiective
fundamentale
Obiective derivate de
gradul I
- amplificarea anual a
veniturilor
- creterea cifrei de
afaceri
- reducerea costurilor de
operare
- mbuntirea
calitii produselor si
a lucrarilor
- derularea activitatilor
firmei in conditiile
respectarii corelatiilor
dintre cifra de afaceri,
fondului de salarii,
numarului de salariati pe
de o parte si pe alta a
productivitatii munci si a
salariului mediu
ICA=>IFS=INS; IW=>IS
- remodelarea sistemului
de management
Obiective derivate
de gradul II
- elaborarea studiului de
reproiectare pn la
31.12.2006
- implementarea
soluiilor manageriale
pn la 31.12.2006
11
Activiti
necesare
Organizarea
managerial Transport
Marketing
Motivarea personalului
Investiii
Motivarea personalului
Perfecionarea
personalului
Financiara
- ridicarea nivelului
de competenta
profesionala a
personalului
-elaborarea de studii
de remodelare pe
principalele
componente
manageriale
- pregtirea
personalului prin
organizarea de
cursuri de
Motivarea
personalului
Perfectionarea
personalului
Organizare managerial
Previzionare
Informatic
Perfecionarea
personalului
Financiar
Bugetare
perfecionare
- introducerea unui
sistem acreditat de
mamagementul calitatii
- delimitarea i
dimensionarea
centrelor de gestiune
Organizare managerial
- pregtirea
personalului prin
organizarea de
cursuri de
perfecionare
Perfecionarea
personalului
- implementarea
standardului ISO
14001
- perfectionarea
sistemului de
management al mediului
Previzionare
Motivarea personalului
Bugetare
- cresterea gradului
de constientizare a
salariatiilor si
comunitatilor locale
asupra importantei
protejarii mediului
Informatic
Previzionare
Motivarea personalului
Financiar
Bugetare
Investiii
Perfecionarea
personalului
Motivarea personalului
Organizare
managerial
Financiar
Bugetare
innd cont de condiiile externe i interne n cazul analizat se recomand folosirea celei de-a doua
variante i precizarea foarte clar a componentelor procesuale, implicate n realizarea obiectivelor,
capabil s asigure o disciplinare a salariailor , o mai activ implicare a acestora n realizarea obiectivelor
firmei i o motivare realist, att material, ct i moral-spiritual.
Concomitent cu formularea exact a obiectivelor derivate de gradul I, a celor derivate de gardul II,
a obiectivelor specifice i individuale se impune i precizarea foarte clar a componentelor procesuale i
structural-organizatorice implicate n realizarea lor.
Activiti i metode pentru analiza i soluionarea problemelor
12
13
prin
bugete
si
Pentru S.C. CONPET S.A. Ploiesti utilizm o versiune evoluat a managementului prin bugete ce
reclam o metodologie specific de implementare i utilizare, integrat n scenariul metodologic de
ansamblu al operaionalizrii managementului prin obiective.
Susinerea managerial a realizrii obiectivelor. previzionate pentru un anumit interval de timp,
necesit adaptarea. prin schimbare, a celorlalte componente manageriale la cerinele managementului prin
obiective i centre de profit
ntreinerea i repararea utilajelor i a celorlalte mijloace fixe, producia auxiliar de energie electric,
termic, planificate.
- funciunea financiar-contabil, ce cuprinde ansamblul activitilor prin care se asigur resursele
financiare necesare atingerii obiectivelor organizaiei, precum i evidena valoric a micrii ntregului su
patrimoniu. n cadrul funciunii financiar-contabile deosebim trei activiti principale: financiar,
contabilitatea i controlul financiar de gestiune.
Strategia privind perfectionarea profesionala va continua n directia asigurarii unui personal bine
pregatit si motivat n plan profesional, angajati ale caror abilitati sa fie folosite la maxima capacitate
pentru obtinerea de rezultate ce se vor reflecta n realizarea obiectivelor societatii.
16
b) Organizarea structural
personal conducere
personal execuie
personal administrativ, auxiliar.
Coductorul societii este Directorul General, numit de Adunarea General a Acionarilor, care are
n subordinea sa directorii executivi: Director General Adjunct, Director Economic si Director Comercial.
La randul sau Directorul General Adjunct are in subordine pe Directorul de Productie si Directorul Tehnic
si Management investitii.
COMPONENTA CONSILIULUI DE ADMINISTRATIE IN ANUL 2004:
- Petrescu Petre, Presedinte C.A. si Director General
- Stefanescu Gabriel Marian , Membru C.A.
- Palade Gheorghe, Membru C.A.
- Condrea Corneliu, Membru C.A.
- Trifan Cornel, Membru C.A.
Directorii executivi ai societii au n subordine compartimentele funcionale structurate pe divizii,
servicii, birouri.
CONDUCEREA EXECUTIVA:
o director general
o director productie
o director general adjunct
o director comercial
o director economic
o director tehnic management investitii
Activitile din cadrul societii, ct i compartimentele au n componen cadru
salarial. n desfurarea procesului de producie al societii un rol de seam l deine fora
17
18
Departamentul de Resurse Umane monitorizeaz ntreaga companie i face evaluri trimestriale pentru
a msura motivaia angajailor i eficiena echipelor. Astfel, Whisper Romnia are constant o imagine
clar asupra proceselor n desfurare i asupra celor responsabili de acestea.
Pentru intervalul de timp 2002 2003 2004, situaia economico-financiar a S.C. CONPET S.A.
Ploiesti este favorabil, avnd n vedere faptul c n fiecare din anii anteriori a nregistrat profit.
Informaiile din bilant si din contul de profit si pierdere sunt relevante pentru a ilustra, pe ansamblu,
aspectele pozitive i negative ce au marcat, n dinamic, activitatea firmei.
Analiza cheltuielilor
Costurile constituie un element important al eficienei ntreprinderii, abordat prin prisma
indicatorilor de eforturi.
Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a nregistrat urmtoarele valori:
20
profitul net
100
capital propriu
2003 = 0.14%
2004 = 0.48%
Examinarea informaiilor cu privire la ratele de rentabilitate atest o situaie pozitiv din punct de
vedere economic, pentru c firma a nregistrat profit n acest nterval de timp analizat. Fiecare din ratele
rentabilitii exprim n mod diferit interesele economice ale principalilor stakeholderi. Investitorii (stat,
bnci, chiar unele ntreprinderi) urmresc cu prioritate ratele rentabilitii exprimate n funcie de capitalul
avansat sau ocupat, n timp ce managerii, acionarii i sindicatele sunt interesai n principal de
rentabilitatea fondurilor consumate.
Un indicator eficient de corelare a cheltuielilor cu cifra de afaceri este coeficientul prghiei de
exploatare calculat cu formula:
P/P0
K1
Q/Q0
P0 profitul n anul de baz
P modificarea profitului (P1 - P0)
Q0 producia n anul de baz
Q modificarea produciei obinute (Q1 - Q0)
Pentru intervalul 2002 2003: K1 = 19.43
Pentru intervalul 2002 2003: K1 = 14.33
21
22
Din punct de vedere calitativ se remarca respectarea, de catre majoritatea deciziilor a unor
cerinte precum:
a) Fundamentarea stiintifica. Deciziile ce au fost supuse analizei la inceputul lucrarii satisfac
partial un astfel de parametru calitativa in sensul ca valorifica informatiile relevante, transmise
operativ si in cantitatea solicitata de decident.
b) Imputernicirea deciziei, respectiv adoptarea acesteia de catre persoana sau grupul de
persoane carora le este circumscrisa commpetenta necesara.
c) integritatea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice-necesita stabilirea unui sau unor
obiective decizionale care sa faca parte din sistemul de obiective al firmei
d) Oportunitatea deciziei- care cere ca orice decizie sa fie adoptata si aplicata intr-un interval de
timp considerat optim. Situaia este favorabil pentru c adoptarea respectivelor decizii a fost
dictat, din raiuni economice i manageriale, de apariia unor probleme majore, complexe,
nerezolvate n trecut; este nefavorabil deoarece aplicarea, operaionalizarea acestor decizii nu
se urmresc ntotdeauna cu acuratee, ceea ce face ca rezultatele ateptate de decident s nu
se nregistreze sau s se produc n afara intervalului dorit.
e) Formularea corespunzatoare a deciziei are ca cerinta de baza posedarea unor parametrii care so faca comprehensibila. In felul acesta se creeaza premise favorabile pentru aplicarea deciziei.
In privinta deciziilor esalonului superior aceasta cerinta nu este respectata, niciuna dintre
decizii neavand precizate, direct sau indirect:
obiectivul decizional
modalitatea de realizare a acestuia
decidentul
data adoptarii
data aplicarii
locul aplicarii
responsabilul aplicarea deciziei
Cu privire la procesele decizionale strategico-tactice se remarca faptul ca acestea trebuie sa fie
structurate in mai multe etape dupa cum urmeaza:
definirea problemei decizionale
stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale
stabilirea variantelor decizionale
alegerea variantei optime (deciderea)
aplicarea deciziei
evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei
Respectarea acestor etape asigura posedarea parametrilor calitativi la care s-a facut referire si,
implicit, un nivel calitativ adecvat sistemului decizional.
Deciziile adoptate de etajul superior de management nu sunt rezultatul unor astfel de procese
decizionale, chiar daca unele din etapele prezentate se regasesc in intesitati reduse.
Stabilirea variantelor decizionale presupune precizarea mai multor variante de realizare a
obiectivelor decizionale si a criteriilor decizionale ce-i influenteaza comportamentul si a consecintelor
decizionale, ce-i influenteaza comportamentul si a consecitelor decizionale.
Determinarea variantelor decizionale este un demers complex ce cere creativitatea de grup si
promovarea unor metode si tehnici specifice de stimularea a acesteia.
23
Etapa cea mai importanta a procesului decizional strategico-tactic o constituie alegerea variantei
optime de dorit de o maniera stiintifica si nu una empirica.
Principiul
Continut
Corelarea functionala cu
sistemul decizional si
constructiva cu sistemul
organizatoric, ca premisa a
functionarii adecvate a
managementului firmei.
Adaptarea parametrilor
sistemului informational la
Principiul flexibilitatii
conditiile externe si interne
sistemului
firmei, modificarea
informational
caracteristicilor sistemului
informational in conformitate cu
necesitatile
In vederea asigurarii
compatibilitatii intre
componentele informationale si
integrarea deplina a informatiilor
Prinicipiul unitatii
pe verticala sistemului
metodologice a tratarii
managerial este necesara
informatiilor
abordarea unitara a culegerii,
inregistrarii, transmiterii si
prelucrarii informatiilor din
punct de vedere metodologic
Principiul corelarii
sistemului
informational cu
sistemul decizional
organizatoric
Principiul concentrarii
asupra abaterilor
esentiale
Principiul asigurarii
cu maximum de
informatii finale din
fondul de informatii
primare
Transmiterea selectiva a
informatiilor pe verticala
sistemului de management,
respectiv a informatiilor ce
reprezinta abateri importante de
la obiective, criterii, mijloace
Valorificarea la maximum a
informatiilor primare prin
folosirea unor proceduri
informationale mai rafinate,
selectate in functie de cerintele
proceselor de management.
24
neajunsuri.
Avnd n vedere subsistemul informaional specific activitilor financiarcontabile, putem spune c:
majoritatea documentelor se realizeaz pe formulare tipizate, ceea ce denot o preocupare a
conducerii pentru reducerea volumului de munc a celor care ntocmesc aceste documente i o
oarecare standardizare purttorilor de informaii;
frecvena ntocmirii este diferit, ns majoritatea se ntocmesc de mai multe ori pe zi atunci
cnd apare o anumit cerin;
volumul informaiilor este de cele mai multe ori mediu sau mic.
25
Nr.
crt.
Principiul
Cerintele principiului
Principiul
suprematiei
obiecivelor
Conceperea si
functionarea structurii
organizatorice trebuie
orientate spre
realizarea obiectivelor
fundamentale si
derivate ale firmei
Principiului
managementul
ui participativ
Principiul
apropierii
conducerii de
executie
Principiul
reprezentarii
structurii
organizatorice
Principiul
concordantei
dintre natura
Constituirea si
functionarea de
organisme
participative de
management si crearea
de conditii
organizatorice
necesare implicarii
salariatilor in
desfasurarea
proceselor
manageriale
Necesitatea proiectarii
unui numar cat mai
redus de niveluri care
sa asigure suplete
structurii
organizatorice
Formalizarea structurii
organizatorice in
documente specifice
cum ar fi ROF,
organigrama, fise de
post
Corelarea continutului,
a cerintelor posturilor
de management si
Structura
organizatorica de
ansamblu a firmei
Structura organizatorica a
Societatii AXA QY PROXIM
SRL dispune de un numar de 7
niveluri ierarhice
Structura
organizatorica de
ansamblu a firmei
Structura
organizatorica de
ansamblu a firmei
Compartimente
functionale si
operationale
postului si
caracteristicile
titularului de
post
Principiul
flexibilitatii
structurii
organizatorice
Principiul
definirii
armonizate a
posturilor si
functiilor
Existenta unor
interdependente inter
posturi is functiuni
Crearea si functionarea
Principiul
unor colective de
crearii unor
specialisti recrutati din
colective
diverse compartimente
intercompartim pentru rezolvarea unor
entale
probleme complexe cu
caracter inovational
Principiul
alegerii
variantei
optime
10
Principiul
permanentei
conducerii
11
executie cu o serie de
particularitati, de
caracteristici
profesionale si
manageriale ale
ocupantilor acestora
Nevoia adaptarii
permanente a structurii
organizatorice la
modificarile ce
intervin in variabilele
exogene ce
influenteaza firma si
managementul
acesteia
Principiul
eficientei
structurii
organizatorice
Principiu ce nu se respecta si
datorita instabilitatii din cadrul
Societatii AXA QY PROXIM
SRL si a numeroaselor
schimbari ce se realizeaza la
nivelul managementului de varf;
fiecare echipa de conducere
venind cu noi viziuni
Structura
organizatorica de
ansamblu a firmei
Structura
organizatorica de
ansamblu a firmei
Existenta unui
In genere acest principiu este
inlocuitor al
respectat la toate nivelele
managerului in lipsa
organizatorice
acestuia
Compararea eforturilor Structura organizatorica adoptata
reclamate de
este una foarte buna.
functionarea structurii
organizatorice cu
efectele generate de
aceasta si obtinerea de
eficienta
27
Structra de
ansamblu a firmei
Structura de
management
Structura de
management
Structura de
ansamblu a firmei
Recomandri
Abordarea cauzala a principalelor disfunctionalitati i puncte forte realizate in paragrafele
precedente, permite evidentierea catorva recomandari de natura strategica i tactica, pe baza carora
urmeaza a se interveni decizional i operational de catre managementul firmei.
In continuare sunt prezentate cele mai importante i oportune dintre aceste recomandari:
a) Remodelarea de ansamblu, a managementului societatii comerciale i a
principalelor sale componente (decizionala, informationala, metodologica, i organizatorica);
b) Implementarea i utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, axat pe
managementul prin obiective i managementul prin bugete;
c) Reproiectarea componentei decizionale a managementului prin:
28
Bibliografie
1. Ionescu, Sorin, Noi teorii i modele n practica managerial, Bucureti, Editura Electra, 2011
2.
3.
4.
http://www.conpet.ro/
http://www.dce.gov.ro/Info_business/RoExpDir/Exportatori_Romani/O
ERTA_EXPORT4/PRAHOVA/CONPET.htm
www.scrib.com
29
5.
www.regielive.ro
30