Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Management
Management
Management
1
Chiinu 1999
2
N. Burlacu, V. Cojocaru.
Management
Recenzent:
Doctor n tiine economice, confereniar, Marina Nicolaescu
3
TEMA 1. CONCEPTELE DE BAZ ALE TIINEI MANAGEMENT..................................................................3
1.1. NOIUNI GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL.................................................................................................3
1.2. DOCTRINE I COLI DE MANAGEMENT...............................................................................................................9
1.2.1. coala clasic universal.........................................................................................................................12
1.2.2. coala relaiilor umane............................................................................................................................21
1.2.3. coala sistemelor sociale.........................................................................................................................26
1.2.4. coala empiric (practicist), teoria situaional....................................................................................28
1.3. STUDII DE CAZ: EVOLUIA MANAGEMENTULUI...............................................................................................32
TEMA 2. ORGANIZAIA (FIRMA), MANAGERUL, DIRIJAREA......................................................................40
2.1. DETERMINAREA ORGANIZAIEI (FIRMEI), CARACTERISTICI GENERALE...........................................................40
2.2. MEDIUL INTERIOR I EXTERIOR AL FIRMEI......................................................................................................45
2.3. MANAGERUL, ROLURILE MANAGERIALE.........................................................................................................83
2.4. DIRIJAREA ORIENTAT SPRE SUCCES...............................................................................................................93
2.5. STUDII DE CAZ: MEDIUL ORGANIZAIEI I EFICACITATEA...............................................................................95
TEMA 3. COMPETITIVITATEA CA CRITERIU DE BAZ AL EFICIENEI MANAGEMENTULUI
FIRMEI. 104
3.1. ROLUL COMPETITIVITII FIRMEI..................................................................................................................104
3.2. NIVELURILE DE COMPETITIVITATE.................................................................................................................108
3.3. METODE TRADIIONALE DE REALIZARE A PRODUSULUI NTREPRINDERII (FIRMEI).......................................118
3.4. FALIMENTUL NTREPRINDERILOR N CONDIIILE DE CONCUREN RIGID...................................................127
3.5. APRECIEREA MANAGERIAL A CAPACITII DE CONCUREN.....................................................................130
TEMA 4. FUNCIILE MANAGEMENTULUI.......................................................................................................133
4.1. FUNCIA DE PLANIFICARE. PLANIFICAREA STRATEGIC...............................................................................133
4.2. STUDII DE CAZ: STRATEGII DE CONDUCERE I PLANIFICAREA STRATEGIC..................................................168
4.3. FUNCIA DE ORGANIZARE.............................................................................................................................174
4.4. STUDII DE CAZ: COMPONENTELE STRUCTURII ORGANIZAIONALE...............................................................184
4.5. FUNCIA DE MOTIVARE..................................................................................................................................190
4.6. STUDII DE CAZ: MOTIVAREA PERFORMANELOR ANGAJAILOR....................................................................192
4.7. FUNCIA DE CONTROL...................................................................................................................................194
4.8. STUDII DE CAZ: STABILIREA SISTEMULUI DE CONTROL N ORGANIZAIE......................................................195
TEMA 5. COMUNICAREA I SISTEMUL INFORMAIONAL.........................................................................197
5.1. PROCESUL DE COMUNICARE I ROLUL LUI N CONDUCERE............................................................................197
5.2. ELEMENTELE I ETAPELE PROCESULUI DE COMUNICARE...............................................................................200
5.3. METODE DE PERFECIONARE A SISTEMULUI INFORMAIONAL:.....................................................................203
5.4. COMUNICRI ORGANIZATORICE LA NIVELUL FIRMEI.....................................................................................204
5.5. STUDII DE CAZ: COMUNICAREA N CADRUL ORGANIZAIEI...........................................................................205
TEMA 6. CADRELE DE CONDUCERE..................................................................................................................213
6.1. NOIUNEA DE CADRU DE CONDUCERE: SFERA CALITILOR, CUNOTINELOR I APTITUDINILOR..............213
6.2. TIPOLOGIA CADRELOR DE CONDUCERE.........................................................................................................215
6.3. SELECTAREA PERSONALULUI DE CONDUCERE...............................................................................................219
6.4. STUDII DE CAZ: MANAGEMENTUL I MUNCA MANAGERULUI........................................................................226
TEMA 7. CONVORBIRILE (CONVERSAIILE) I ROLUL LOR N PROCESUL DE CONDUCERE.......232
7.1. NOIUNEA DE CONVORBIRE, ETAPA DE PREGTIRE.......................................................................................232
7.2. NCEPUTUL CONVERSAIEI, SCOPURILE I METODELE...................................................................................235
7.3. ETAPA DE TRANSMITERE A INFORMAIEI.......................................................................................................236
7.4. ETAPA DE ARGUMENTARE..............................................................................................................................239
7.5. ETAPA DE NEUTRALIZARE A REPLICILOR I OBSERVAIILOR..........................................................................242
7.6. STUDII DE CAZ: CONDUCEREA SISTEMELOR INFORMAIONALE....................................................................247
TEMA 8. CONFLICTUL N PROCESUL DE CONDUCERE...............................................................................250
8.1. NOIUNEA DE CONFLICT, CAUZELE APARIIEI LUI.........................................................................................250
8.2. ACTIVITATEA CONDUCTORULUI N TIMPUL CONFLICTULUI.........................................................................253
8.3. STRESUL, METODELE DE EVITARE (OCOLIRE) A LUI......................................................................................256
8.4. STUDII DE CAZ: LIDERUL I PROCESELE DE INFLUEN................................................................................259
TEMA 9. MANAGERUL, INFLUENA I PUTEREA. DECIZIILE DE CONDUCERE.................................262
4
9.1. PUTEREA N PROCESUL DE CONDUCERE........................................................................................................262
9.2. FORMELE PRINCIPALE ALE PUTERII I INFLUENEI, CARACTERIZAREA LOR..................................................263
9.3. DECIZIILE I ROLUL LOR N MANAGEMENT...................................................................................................266
9.4. RAIONALIZAREA SOLUIONRII PROBLEMEI................................................................................................268
9.5. FACTORI CARE INFLUENEAZ ASUPRA PROCESULUI DE ADOPTARE A DECIZIEI...........................................270
9.6. STUDII DE CAZ: PRIMIREA DECIZIEI MANAGERIALE......................................................................................272
TEMA 10. TEORIA I ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI AMERICAN. ANALIZA
MANAGEMENTULUI N CADRUL FIRMEI IBM..............................................................................................277
10.1. MODELUL DE CONDUCERE AL FIRMEI IBM...............................................................................................277
10.2. STILUL DE CONDUCERE AL FIRMEI IBM........................................................................................................280
TEMA 11. METODELE ORGANIZRII SISTEMULUI DE MANAGEMENT.............................................286
11.1. TEORIA Z, SISTEMUL ANGAJRII PE VIA................................................................................................286
11.2. DETERMINAREA ACTIVITII I CARIERA UNIVERSAL.................................................................................291
11.3. MECANISMUL FUNCIONRII MANAGEMENTULUI FIRMEI JAPONEZE............................................................294
TEMA 12. STRATEGIA I STRUCTURA FIRMELOR JAPONEZE..............................................................297
12.1. MEDIUL EXTERIOR I INFLUENA LUI ASUPRA FORMRII SISTEMULUI DE MANAGEMENT............................297
12.2. PATRU STRATEGII PRODUS-PIA...............................................................................................................306
12.3. DIRIJAREA MULTINAIONAL........................................................................................................................309
TEMA 13. PARTICULARITILE MANAGEMENTULUI SCANDINAV....................................................326
13.1. NOIUNI GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL SCANDINAV.........................................................................326
13.2. "DEMOCRAIE INDUSTRIAL" - BAZA MANAGEMENTULUI SCANDINAV........................................................330
13.3. CORPORATISMUL MANAGEMENTULUI SCANDINAV........................................................................................333
TEMA 14. ASPECTE CONCEPTUALE ALE ACTIVITII DE RECLAM N PROCESUL
ELABORRII I REALIZRII STRATEGIEI MANAGERIALE.........................................................................339
5
Tema 1. Conceptele de baz ale tiinei management.
1. Noiuni generale privind managementul.
2. Doctrine i coli de management.
6
Din punct de vedere al funciei n domeniul de producie, managementul se
prezint ca un proces, cu ajutorul cruia un grup de colaboratori i ndreapt
aciunile spre un scop comun.
Pe de alt parte managementul la J. Massie se prezint ca un proces social i
tehnic, cu ajutorul cruia se folosesc resursele, ce influeneaz asupra aciunilor
oamenilor i se efectueaz schimbri pentru atingerea scopului de ctre organizaie.
Managementul - este un proces de planificare, organizare a activitii i
controlului asupra firmei pentru a coordona resursele umane i materiale spre
atingerea scopurilor efective. n practic managementul deseori se reduce la un grup
special de oameni atribuia crora rezid n organizarea i conducerea tuturor forelor
pentru atingerea scopurilor puse.
Managementul ndeplinete urmtoarele funcii de conducere: prognozarea,
planificarea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul.
Sistematiznd toate opiniile teoretice despre management, tragem concluzia c
managementul tiinific poate fi determinat ca un sistem de msuri, de metode prin
care se realizeaz scopurile firmei. De aici rezult c managementul tiinific are la
baza sa urmtoarea tehnologie:
1. Adoptarea deciziilor - procesul, prin care este relevat n mod contient o
anumita cale de aciune, din mai multe variante, n scopul obinerii rezultatului dorit;
2. Planificarea - procesul prin care se prevede evoluia viitoare a aciunii prin
examinarea diferitelor variante;
3. Organizarea - procesul prin care se determin structura i repartizarea
funciilor;
4. ncadrarea personalului - procesul prin care conducerea selecteaz,
pregtete, promoveaz subordonaii;
5. Comunicarea - procesul de determinare a performanelor curente comparativ
cu standardele preconizate;
6. Dirijarea - procesul prin care informaiile sunt transmise persoanelor
interesate din punct de vedere al obinerii rezultatului dorit;
7. Conducerea - procesul prin care activitatea subordonailor este ndreptat
spre scopuri comune.
7
Pentru ndeplinirea acestor funcii managerii trebuie s aib urmtoarele
caliti (dup Henri Fayol) :
1. S fie sntoi i viguroi fizic;
2. S aib inteligen i capacitate intelectual;
3. S posede calitile morale: insisten, brbie la luarea deciziilor,
rspundere, simul datoriei;
4. S aib pregtire profesional bun, studii profunde i calitative,
5. S posede urmtoarele capaciti de dirijare; prevederea, capacitatea de a
face un plan de aciuni, deprinderi de organizare, arta de a ti cum s se comporte eu
oamenii, capacitatea de a uni i dirija forele multor oameni i capacitatea de a-i
controla, de a le face observaii. fr a-i ofensa;
6. Cunoaterea funciilor ntreprinderii;
7. O profund competena n activitatea specific a firmei.
n activitatea lor managerii trebuie s in cont de urmtoarele principii:
1. Orientarea spre om ca baz a managementului. Acesta este principiul
fundamental al firmei, ce propune grija faa de om drept criteriu de cea mai mare
valoare al firmei, desctuarea energiei creatoare, acordarea mai multor posibiliti de
a manifesta iniiativ i spirit de ntreprinztor.
2. Deservirea ireproabil a cumprtorului. Acesta este principiul de baza al
politicii externe a firmei, care, formulat altfel poate fi redat prin cuvintele: firma
exist pentru cumprtori i existena ei depinde de cumprtori.
3. Crearea i susinerea microculturii, microclimei n firm, fapt ce asigur
modul cuvenit de comportare a funcionarilor.
Cei dinti care au definit activitatea de conducere la nivel de ntreprindere au
fost Taylor i Fayol.
Taylor: "Arta de a ti precis ce trebuie de fcut ct mai bine i mai ieftin".
Fayol: "A conduce nseamn a organiza, a comanda, a coordona i a controla".
Ali autori susin c conducerea reprezint exercitarea funciilor
administrative, de dispoziie, ndreptate spre alegerea i repartizarea cadrelor,
dirijarea i educarea lor, controlul asupra activitii, folosirea mijloacelor economice
de influenare a colectivelor.
8
n general conducerea este un proces de influen a subiectului asupra
obiectului cu un anumit scop (scop). Aceast influen are loc la nivel de
ntreprindere (magazin), asociaie, minister, dup o anumit schem (algoritm) i se
producere cu ajutorul unor mijloace (tehnice, organizatorice, economice, sociale,
psihologice).
Pornind de la aceste aprecieri, putem constata, c procesul de conducere, este
influenarea proceselor productive de ctre conductori, prin (cu ajutorul) altor
persoane (subalternii).
Aceast influenare se pronun de regul n domeniul organizrii. Eforturile de
gndire i aciune n domeniul organizrii sunt i unul din atributele de baz ale
conducerii, care poate fi privit ca rezultatul efortului de gndire i aciune a
conductorului.
Interdependena proceselor de conducere i producie e redat n schema 1.
Proces de producie
Materie prim Prelucrare Produs
Proces de conducere
Informaie Efort logic Decizie
9
- prognozarea variantelor posibile;
- decizia - varianta unic;
- planificarea i programarea activitii de realizare a deciziei;
- dirijarea realizrii;
- controlul i rezultatul.
tiina definit la modul general este - ansamblul sistematic de cunotine
veridice despre realitatea obiectiv (natura i societatea) i despre realitatea
subiectiv (psihica i gndirea)
Obiectul unei tiine se definete prin delimitarea cmpului de cercetare a
fenomenelor specifice unui domeniu - de exemplu - n domeniul activitii de
conducere a ntreprinderilor, totalitatea cunotinelor de conducere au cunoscut o
integrare sistematic dup reguli i criterii tiinifice doar la nceputul sec. XX-lea
(lucrrile lui Taylor, Fayol).
tiina conducerii la nivel de ntreprindere se constituie ca un ansamblu de
cunotine n continu dezvoltare, care pe msura progresului practicii se
perfecioneaz continuu.
Elementele de baz, care constituie obiectul perfecionrii sunt:
- teoria legilor i principiilor utilizate n vederea optimizrii activitii
ntreprinderii;
- metodele i procesele de soluionare a problemelor cu care este confruntat
activitatea practic de conducere;
- ansamblul mijloacelor tehnice (tehnologice) care asigur conducerii
ndeplinirea funciilor sale la toate nivelurile ierarhice;
- colectivul de oameni, legturile dintre ei, climatul social-psihologic din
colectiv.
Avnd n vedere toate acestea, pentru examinarea coninutului tiinei
conducerii, putem folosi schema 2.
Teoria - este o form de reflectare a realitii n gndire, o form de cunoatere
abstract, generalizat ntr-un sistem de noiuni tiinifice, categorii, legi i principii.
Teoria tiinei conducerii este dependent de practica conducerii, dar la rndul
ei influeneaz direct activitatea practic i social. Bazele teoretice ale tiinei
10
conducerii cuprind legile obiective i principiile cu ajutorul crora se explic
fenomenele ce acioneaz i se dezvolt n cadrul ntreprinderii. Elementele teoretice
ale tiinei conducerii au aprut ca urmare a observrii atente a fenomenelor practice,
i a efectelor de aciune asupra factorilor tehnici, economici, sociali din ntreprindere.
Teoria Metodologia
Practica Tehnologia
12
Taun demonstra c managementul trebuie s fie o tiin aparte, cu obiectul
su, cu literatura de specialitate, un mecanism de cooperare. Fiindc numai prin
aceast unire ntreprinztorii i managerii pot ctiga, ridicnd eficiena produciei.
Taun considera c inginerul trebuie s posede calitatea de administrator al
produciei, numai astfel deprinderile profesionale i cunotinele specializate pot fi
unite cu munca organizatoric i el poate deveni manager bun.
n referatul su, bazndu-se pe munca practic, Taun a analizat toate
problemele organizatorice ale firmei cu o anumit specializare, avnd mai multe
elemente funcionale, i a ajuns la concluzia c trebuie s apar o specialitate nou -
managementul.
Al doilea savant, care s-a afirmat la nceputul managementului ca tiin
teoretic, a fost H. Miuneberg (1863-1916). El a scris lucrrile Psihologia i
eficiena industrial (1913), Psihologia businessului, unde a analizat eficacitatea n
dependen de psihologie.
Managementul industrial apare atunci, cnd cea mai mare parte de cunotine
trece din domeniul produciei materiale n domeniul funcionarii structurale a firmei.
Puncia managementului industrial a fost de a obine un efect mai mare de pe urma
activitii salariailor. Pentru aceasta lucrtorului i se dezvolta:
- obinuina disciplinei de executare;
- ndeplinirea obligaiilor n termen fixat;
- ndeplinirea calitativ a muncii ncredinate;
- rspunderea pentru lucrul su.
Chiar n formele sale iniiale, managementul s-a afirmat drept un stil de
conducere autoritar:
- comportare sever cu muncitorii;
- muncitorul n-avea dreptul la propuneri, sugestii;
- se foloseau metodele de for, pedeapsa, amenda.
n aceast perioad de abia se evideniau metodele economice de conducere,
schimbarea stilului de comportare cu muncitorii, etica i morala businessului.
13
Savantul american E. Dale a clasificat formarea i dezvoltarea tiinei
conducerii n sec. XX n trei etape: 1) conducerea empiric; 2) nceputul conducerii
tiinifice; 3)conducerea tiinific.
I. Conducerea empiric - se refer la perioada n care activitatea de conducere
se baza pe intuiie. Se consider c aceast etap cuprinde toate lucrrile privind
problema conducerii care au aprut nainte de F. V. Taylor.
Conducerea empiric e bazat pe personalitatea i calitile conductorului,
care n procesul de conducere cpta deprinderi de a conduce, i cu ct i acumula
mai mult experien, demonstra cu att mai mare iscusin n conducere.
Coordonatele de baz (criteriile) ale conducerii empirice au fost: intuiia, experiena
i bunul sim - caliti care depind de personalitatea conductorului. Calitile
menionate nu-s de neglijat nici n epoca modern, a conducerii tiinifice, ns pentru
o conducere eficient sunt insuficiente:
- nici una din aceste caliti nu poate fi verificat i nu poate fi transmis n
ntregime altor persoane. Ca urmare conducerea empiric deseori manifest
conservatism, team de nou, rutin, deprinderi cu metode vechi de conducere.
A conduce pe baze empirice nseamn a aplica principiul - "vznd i fcnd",
rezultatele finale depind de capacitatea conductorului de a se descurca n situaii
neprevzute. Empirismul n conducere a generat tipul conductorului - "dictator" -
care se mai ntlnete i azi printre cadrele de conducere (stilul autoritar, autocrat).
II. nceputul conducerii tiinifice - alturi de experien i intuiie
conductorul ncepe a avea nevoie i de anumite cunotine specifice. La aceast
etap se introduce pe scar larg progresul tehnico-tiinific, care determin o cretere
a cerinelor pentru perfecionarea formelor i metodelor de conducere. Prima
ncercare de sistematizare pe baz tiinific a conceptelor i principiilor activitii de
conducere se manifest n lucrrile lui F. W. Taylor, care pe baza unei vaste
experiene n conducere a reuit s formuleze primele reguli i principii teoretice ale
conducerii. Aceast etap a generat tipul conductorului "tehnocrat" care a neglijat
aproape complet domeniul relaiilor umane.
Conducerea tiinific - este etapa care se afirm n mod deosebit ncepnd cu
deceniul 5 al sec XX. Este etapa la care teoria managementului se dezvolt, se
14
perfecioneaz continuu pe baza celor mai recente descoperiri tehnico-tiinifice.
Tipul de conductor care corespunde acestei etape este organizatorul, care se
caracterizeaz printr-un stil de conducere democratic, prin cooperare cu subalternii,
deciziile importante sunt elaborate n colectiv. Pentru a analiza deosebirea dintre
conducerea empiric i tiinific, folosim schema 3.
Caliti
16
- pe criterii tiinifice, s aleag lucrtorii, s-i nvee;
- s utilizeze tiina n activitatea lor i sa le sugereze muncitorilor c munca
lor se bazeaz pe principii tiinifice;
- s asigure diviziunea muncii ntre manageri i muncitori.
Dup prerea lui Taylor metodele vechi empirice, subiectiviste i ne temeinice
de conducere trebuie s fie nlocuite cu logica tiinifica a regulilor i formelor.
Pornind de la practica sa, Taylor a tras concluzia c muncitorii sunt gata s
munceasc cinstit pentru un anumit salariu. Nimeni pn la Taylor nu s-a ncumetat
s determine munca muncitorilor i nici a administratorilor, care trebuia s prezinte
rata muncii i a salariului. Conductorii determinau aceste echivalente dup intuiie i
tradiie, care duceau la conflicte.
Taylor a ncercat s rezolve aceast problem prin metoda msurilor precise a
standardelor timpului, micrilor ce sunt necesare pentru ndeplinirea sarcinilor i
obligaiilor funcionale; n dependena de ele, a propus un sistem de salarizare.
Taylor vedea n management o arm cu ajutorul creia s-ar putea apropia
interesele personalului, pe baza creterii bunstrii muncitorilor i instaurrii
colaborrii strnse ntre ntreprinztori i lucrtori, pentru atingerea scopurilor
economice i de producie ale firmei, organizaiei.
Taylor, dup prerea economitilor, a efectuat o revoluie intelectual n teoria
i practica managementului tiinific, pe care o aprecia ca o activitate comun a
administratorilor i muncitorilor bazat pe interese comune.
Managementul era tratat ca un proces de contopire a resurselor materiale ale
produciei i tehnologiei cu activitatea omului n procesul de producie, pentru
atingerea scopului organizrii industrial a muncii.
Managementul tiinific contribuie la dezvoltarea sentimentului de tovrie,
fiindc relaiile dintre oameni n procesul de producie nu mai sunt relaii intre stpni
i subalterni, ci sunt deja relaii ntre colaboratori, care se ajut unul pe altul la
ndeplinirea unui volum de munc, pentru care fiecare din ei este mai bine pregtit.
Taylor a introdus diferite metode de unificare a metodelor de producie:
- indicaii metodice;
- a elaborat diferite standarde.
17
Criteriul principal al eficienei firmei, dup Taylor, l constituie micorarea
preului de cost al produciei. Munca n sistemul lui Taylor este izvorul eficacitii, iar
secia - celula de baz a folosirii managementului tiinific.
Sistemul i teoria lui Taylor, ns, la prima etap n-au fost acceptate de
proprietari. Managementul tiinific ara interpretat ca amestec n sfera de preocupri a
proprietarilor
Principiile sistemului lui Taylor sunt:
1) nlocuirea metodelor tradiionale bazate pe miestria i experiena personal,
prin metode tiinifice, bazate pe analiza tuturor elementelor procesului de conducere.
2) Selecionarea lucrtorilor pe baza unor criterii elaborate tiinific, antrenarea
i instruirea acestora.
3) Colaborarea ntre muncitori i administraie n scopul aplicrii n practic a
organizrii tiinifice a muncii.
4) Diviziunea muncii: intelectuale i fizice.
5) Ridicarea coninutului economic al muncii tehnicienilor i, prin urmare,
ridicarea nivelului economic i cultural al lucrtorilor.
6) Apropierea nvmntului tehnic superior de nevoile produciei.
7) Introducerea practicii de producie a viitorilor ingineri, timp de un an,
naintea absolvirii instituiei superioare.
8) Analiza proceselor de munc prin descompunerea lor n elemente
componente.
9) Evidenierea strict a timpului de munc;
10) Unificarea i standardizarea operaiilor i micrilor n procesul muncii, a
proceselor tehnologice.
11) Normarea strict a muncii.
12) Controlul tehnic asupra operaiilor tehnologice i de munc, i asupra
calitii produciei.
13) Introducerea i aplicarea salarizrii n acord cu tarifele difereniate.
n general, sistemul conducerii tiinifice a ntreprinderii poate fi rezumat dup
F. W. Taylor astfel:
- tiin n loc de deprinderi tradiionale;
18
- armonie n loc de contradicii;
- colaborare n loc de lucru individual;
- productivitate maxim n loc de una limitat;
- dezvoltarea fiecrui muncitor pn la maximum de productivitate de care este
capabil.
n teoria sa F. Taylor evideniaz rolul important al unei elite intelectuale
(administraia) - centrul de gndire al ntreprinderii. Un loc deosebit l ocup sistemul
de msurare a muncii, denumit "Studiul muncii" F. Taylor a produs o diviziune a
muncii n sfera conducerii: un subaltern poate fi subordonat mai multor conductori
funcionali. De asemenea a insistat asupra separrii funciei de planificare n cadrul
unui compartiment structural independent - o idee remarcabil.
Urmaii lui Taylor au fost:
G, Ganti (1861-1919) - discipolul apropiat al lui Taylor. El a propus
urmtoarele elemente ale managementului:
- Salariul premial;
- Cartela - schem de planificare;
- Teoria liderului;
El a scris urmtoarele cri:
- Organizarea muncii (1919);
- Dirijarea industrial (1916).
Ganti pentru prima dat n sistemul managementului a evideniat problema
factorului uman i a rolului lui n procesul de producie. El spunea c pentru om
munca trebuie sa fie nu numai un izvor de beneficiu, ci i o satisfacie.
Soii F. Gilbert (1868- 1924) i L. Gilbert (18/8 1972) s-au ocupat de
problemele muncii fizice - sporirea volumului de producie pe baza reducerii
cheltuielilor de munca inutile.
Au scris urmtoarele cri:
Studierea micrii (1911);
Psihologia dirijrii (1916).
19
F. Gilbert a fost manager n industria de construcii. El a elaborat o metod,
prin care, pentru ridicarea unui zid din crmida toate cele 18 micri pot fi reduse -
la 5, iar productivitatea s creasc de 3 ori.
M. Foliet (1868-1833) a studiat relaiile sociale n cadrul gruprilor mici. A
scris urmtoarele cri:
Experiena creatoare (1924);
Administrare energetic (1941);
Libertate i supunere (1949) - unele din aceste lucrri au fost editate dup
moartea ei.
Idea principal a acestor cri const n aceea c conflictul poate avea un rol
pozitiv n anumite condiii. Supunerea n faa puterii unei personaliti l njosete pe
om, metoda autoritar nu poate fi efectiv pentru organizarea industrial a muncii.
Democraia este fora spiritual de eficacitate. Liderul poate fi ca atare nu
numai n baza calitilor sale nnscute, dar i a capacitilor obinute prin studii.
Liderul adevrat trebuie s prevad situaia pe viitor n activitatea firmei.
n articolul Managementul ca profesie (1925) se sublinia c:
1). Managementul efectiv nlocuiete exploatarea tradiional a resurselor
naturale, ce se epuizeaz cu folosirea noilor tehnologii, mai economicoase;
2). Managementul apare ca rezultat al concurenei crunte;
3). Procesul de producie se confrunt cu insuficiena resurselor de munc, care
posed o pregtire i calificare speciala;
4). Este necesar de introdus pe scar larg concepiile eticii relaiilor dintre
oameni;
5) Crete contiina businessului, ca serviciu social cu responsabilitate pentru
eficiena realizrilor sale.
Asupra formrii managementului tiinific a exercitat o mare influen savantul
englez O. eldon, care a scris cartea Filosofia dirijrii (1923). El demonstra c
trstura etic a managementului i funcia rspunderii trebuie s fie nucleul
sistemului de management.
Fiecare manager trebuie s tie 3 principii ale filozofiei managementului:
20
Politica, condiiile i metodele industriale trebuie s contribuie la bunstarea
societii;
Managerul e dator s aplice principiile superioare ale moralei privind echitatea
social n cazuri concrete;
Managerul trebuie s fie iniiatorul ridicrii nivelului standardelor etice ale
concepiilor echitii sociale.
n form general filozofia managementului lui eldon se reduce la
urmtoarele:
1. Industria exist pentru a produce mrfuri, servicii necesare pentru societate;
2. Managementul industrial trebuie s se conduc de principiile de motivare a
necesitii, de a acorda servicii colectivelor;
3. Managementul ca parte a industriei este separat de capital i are 3 pri
componente:
a). dirijarea;
b). organizarea;
c). planificarea.
4. Atta timp ct industria se afl pe fundament economic, managementul
trebuie s-i ating scopul pe baza dezvoltrii eficacitii factorului uman i material
al firmei;
5. Eficacitatea managementului se obine pe baza aplicrii tiinei n dirijarea i
dezvoltarea resurselor umane n industrie;
6. Eficacitatea managementului depinde de structura organizatoric, bazat pe
analiza detaliat a muncii;
7. Metodele tiinifice n cadrul managementului presupun:
a). aplicarea cercetrilor tiinifice i aprecierea resurselor umane, materiale i
financiare;
b). determinarea cheltuielilor de munc pentru motivarea i determinarea
rezultatelor dorite;
c). pregtirea i folosirea n practic a fiecrui segment al muncii n timp;
d). legalizarea standardelor pentru asigurarea folosirii metodelor mai
economice n producie i management.
21
8. Politica responsabilitii managementului, care cere s fie acordat o
special atenie contingentului uman al produciei, ceea ce nseamn c n relaiile cu
muncitorii, fiecare din ei trebuie considerat ca o personalitate. Aceste relaii trebuie s
fie concepute conform urmtoarelor reguli:
muncitorii particip la luarea deciziilor privind condiiile de munc;
muncitorului i se garanteaz un anumit nivel de trai, acceptat n societatea
civilizat;
lui i se acord timp liber pentru autodezvoltare;
el trebuie s fie ocrotit de omaj;
H.Fayol abordeaz problemele de organizare i conducere a ntreprinderilor
ntr-o viziune mai ampl, analiznd ntreprinderea n ntreaga ei complexitate tehnic
i social-economic.
Principiile formulate de H. Fayol:
1) diviziunea muncii n activitatea de conducere i executare;
2) o strict concordan ntre autoritatea personal i oficial (la serviciu) a
conductorului;
3) disciplina;
4) principiul deciziei unice;
5) succesiune n conducerea ntreprinderii;
6)subordonarea intereselor personale celor colective;
7) stimularea material i moral;
8) centralizarea funciilor de conducere;
9) structurarea ierarhic a aparatului de conducere;
10) organizare tiinific a tuturor sectoarelor ntreprinderii;
11) atitudinea just i echilibrat fa de personal;
12) stabilitatea cadrelor;
13) iniiativa;
14) unitatea colectivului.
H.Fayol pentru prima dat evideniaz problema capacitii de conductor, a
pregtirii pe care acetia trebuie s o aib, insistnd pentru includerea conducerii
tiinifice ca disciplin obligatorie n coli. H.Fayol, cu ajutorul analizei complexe a
22
operaiilor nfptuite n ntreprindere, face o grupare sistematic a acestora pe funcii,
grupare care, n linii generale, se utilizeaz i n epoca contemporan.
Propune sistemul de funcii ale managementului:
Producere
Administrare
24
Concernul industrial-acesta este nu numai un mijloc de obinere a bunurilor
materiale, dar constituie i o organizaie de oameni, locul unde acestea i realizeaz
speranele.
Unul dintre primii care a propus metode noi n managementul industrial,
metode bazate pa relaiile umane, a fost sociologul i psihologul american A. Mayo
(1880-1949).
coala relaiilor umane analizeaz orice organizaia industriala ca pe un
sistem social. Deci, aspectul tehnologic al eficacitii produciei se completeaz cu
aspectul uman.
Care sunt poziiile iniiale ale teoreticienilor relaiilor? Acestea rezult din
faptul ca, n societatea feudal, omul i tia locul i viitorul su, exista o solidaritate
social n cazul sistemului patriarhal;
- n familie, sistemul de rudenie garanta o oarecare satisfacie din munca
depus.
Sistemul de fabric (capitalist) ;
a nimicit legtura seculara a familiei, tradiiile i obiceiurile ei;
a individualizat lupta pentru existen.
Ca rezultat, a aprut modul de viaa, n care au fost pierdute:
criteriul etic, moralitatea;
rdcinile de rudenie;
individualitatea original;
relaiile tradiionale ce caracterizau viaa omeneasc.
Acest mod de via a dus la deformarea vieii personale, dezorganizarea
colectivelor familiale, fapt ce, la rndul su, a generat sentimentul pesimist al
fatalitii, pierderilor, dezamgirea n realizrile civilizaiei industriale. nrutirea
climei sociale la ntreprinderi se reflecta i asupra indicilor economici. n acest
context, teoria lui E. Mayo a fost elaborat tocmai la timp.
Potrivit lui E. Mayo, orice organizaie industrial are la baz o structur social
integral. Tezele de baz ale acestei concepii sunt urmtoarele:
1. Oamenii se conduc de motivele sociale ale necesitilor i se afirm ca
indivizii n relaiile cu ali oameni;
25
2. n urma revoluiei industriale i ale raionalizrii procesului de munc,
procesul de munc i-a pierdut farmecul su, de aceea satisfacia moral
oamenii o caut n prestigiul social, relaiile sociale;
3. Oamenii reacioneaz mai mult la influena social a grupului de oameni
egali cu ei, dect la controlul din partea efilor;
4. Lucrtorul rspunde la indicaia conductorului, dac conductorul poate
satisface necesitile lui sociale i vine n ntmpinarea dorinelor lui.
Sarcina managementului la aceast etap const n organizarea structurilor
formale i a relaiilor neformale. Cu acest scop a fost organizat un experiment la o
uzin din Hotorn (SUA), care a inut 12 ani (1924-1936). S-a descoperit fenomenul
grupului neformal n structura procesului de producere; relaiile neformale, sociale
dintre membrii grupului influenau asupra productivitii muncii i ritmului
produciei. Grupului i erau caracteristice elaborarea normelor, poziiilor, prioritatea
controlului social asupra lucrtorilor individuali n procesul muncii.
Dup aprecierea istoricului managementului D. Rena, cercettorii relaiilor
au introdus multe nuane n concepiile despre management.
Cele mai importante sunt:
1. Creterea ateniei acordate necesitilor grupelor sociale, colectivelor de
oameni;
2. Tendina spre dotarea locurilor de munc cu metode speciale de cercetare a
urmririlor negative ale specializrii muncii;
3. Renunarea la ierarhia stricta i nlocuirea ei cu managementul de
colaborare;
4. Recunoaterea relaiilor neformale n cadrul organizaiilor.
n anul 1969 n firmele, care foloseau managementul relaiilor umane una
din funciile managementul a devenit dirijarea cu personalul. Scopul ei principal
era ridicarea bunstrii lucrtorului i n acelai timp, lucrtorului i se acord
posibilitatea s contribuie personal la dirijarea procesului de producie.
Dirijarea cu personalul se utilizeaz i la metodele de selectare a lucrtorilor,
instruirea i reciclarea cadrelor, problema ocupaiei personalului, folosirea efectiv a
26
mecanismelor, organizarea n comun a consultrilor ntre proprietari i muncitori n
vederea aplanrii conflictelor.
Un alt reprezentant al colii resurselor umane a fost D. Mac-Gregor (1906-
1964), care a publicat cartea Aspectul uman al ntreprinderii (1960).
Coninutul principal al concepiei dirijarea cu resursele umane. Scopul
principal al acestei teorii se reduce la perfecionarea procesului decizional i
eficacitatea controlului. Conform acestei concepii, managerul permite subalternilor
s participe la luarea deciziilor, n procesul dirijrii, fiindc deciziile devin efective
atunci, cnd sunt acceptate de lucrtorii cointeresai.
Concepia dirijrii resurselor umane reiese din urmtoarele condiii:
- clima moral la ntreprindere i satisfacia;
- satisfacerea cerinelor lucrtorului, se prezint ca un produs al rezolvrii
creatoare a problemelor naintate de muncitori n cadrul dirijrii
ntreprinderii.
Concepia democraiei de producie a cptat o rspndire larg n Statele
Unite ale Americii. Aceast teorie se mai numete democraia la locul de munc.
Apariia acestei teorii n managementul american nu este ntmpltoare. De
acum pe la mijlocul anilor 1960 muli experi i teoreticieni ai managementului au
ajuns la concluzia c businessul nu-i atinge scopurile sale, fiindc n activitatea sa,
ignor problemele i contradiciile mediului social.
Cu alte cuvinte, managementul a fost impus sa primeasc multe semnale, care
vin din mediul soci-economic, ce se schimb foarte repede.
Concepia democraia de producie a aprut drept mijloc de satisfacere a
acestei necesitai.
Fondatori ai acestor concepii sunt sociologii Dj. Goula, A. Gor, care au
afirmat posibilitatea funcionrii n firmele private a consiliilor de producere
controlate de muncitori.
Participnd la activitatea acestor consilii, muncitorii cu timpul vor cpta
posibilitatea de a controla ntregul proces de producie, de a nva a dirija. Vor cuceri
ncrederea societii, necesar pentru a dirija i cu celelalte procese ale vieii.
Elementele principale ale concepiei sunt:
27
1 Instituionalizarea conflictelor;
2 Formarea Instanelor intermediare pentru contacte intre participanii la
conflicte, la rezolvarea problemelor discutabile;
3 Reprezentarea formal a muncitorilor n administraie;
4 Introducerea participrii muncitorului n structura managementului
industrial.
Astzi n SUA se practica 4 tipuri principale de atragere a muncitorilor la
dirijare:
1. Participarea muncitorilor la dirijarea procesului de munc i a calitii
produciei la nivelul seciei;
2. Complectarea consiliilor muncitoreti cu manageri, administratori
experimentai n problemele managementului;
3. Elaborarea sistemelor de participare la profit;
4. Introducerea reprezentanilor muncitorilor n consiliul directorilor, 25% de
firme americane, cu 500 i mai muli lucratori au consilii muncitoreti,
comitete comune.
Unul dintre cei mai consecveni susintori ai motivaiei n cadrul colii
relaiilor umane a fost Mc. Gregor. n lucrarea "Factorul uman n ntreprindere"
publicat la New York n 1960 el expune aa-zisa teoria X-Y.
Teoria X.
- Fiina uman medie este inevitabil predispus la delsarea n munc, pe care
ar evita-o dac ar putea;
- din aceast cauz, cea mai mare parte a oamenilor trebuie s fie forat,
controlat, ndrumat, chiar ameninat cu pedepse, pentru a o determina s depun
un efort corespunztor ndeplinirii obiectivelor organizaiilor;
- fiina uman medie prefera s fie condus, dorete s evite rspunderea, vrea
s fie lsat n tihn, voie.
Teoria Y.
- Depunerea eforturilor fizice i intelectuale prin munc este o cerin tot att
de necesar, de natural, ca i joaca, sportul, odihna;
28
- controlul din afar, ameninarea cu pedepse, nu sunt singurele mijloace. Omul
poate s desfoare o auto-ndrumare i un autocontrol n cadrul sarcinilor ce i-au fost
ncredinate;
- omul mediu nva n condiii normale nu numai ca s-i fie ncredinate
sarcini de rspundere, ci chiar s i le asume din proprie iniiativ;
- capacitatea de a demonstra un grad relativ nalt de imaginaie, ingeniozitate i
creativitate la rezolvarea problemelor organizatorice este larg rspndit printre
oameni;
- n condiiile vieii industriale moderne, potenialul intelectual al omului
mediu este numai n parte utilizat (folosit).
Teoria Y acord o atenie sporit naturii relaiilor reciproce dintre lucrtori,
crearea condiiilor favorabile pentru manifestarea iniiativei i autonomiei n procesul
de conducere.
coala relaiilor umane are meritul c a evideniat pentru prima oar
importana factorilor neformali n activitatea ntreprinderii. n locul formalizrii
stricte a proceselor organizatorice, a strnsei ierarhii, a subordonrii - fenomene
specifice ale colii clasice, relaionitii au cerut cu insisten aprecierea aspectelor
neformale ale organizaiei.
1.2.3. coala sistemelor sociale
coala sistemelor sociale reprezint curentul dominant n teoria contemporan
a managementului. Printre reprezentanii acestei coli menionm -C.J.Banard,
H.A.Simon, P.Selznick, A.Etzioni, G.N Popov, care sunt numii sistemiti.
Prin lucrrile lor sistemitii ncearc realizarea unei simbioze ntre teoria
clasic a organizrii conducerii i teoria relaiilor umane. La baza teoriei lor,
sistemitii pun teoria organizrii sociale i unele elemente ale teoriei cibernetice.
Metodologic, teoria organizaiei arat c structura obiectului (firmei,
organizaiei) conduceri, diviziunea activitii se realizeaz cu ajutorul normei
organizatorice.
Norma este o regul de comportament impus prin autoritate, ea este
obligatorie.
29
ntruct teoria clasic administrativ nu sa dovedit a fi suficient pentru
caracteristica modului n care acioneaz i se comport colectivele sociale, sa impus
necesitatea prelurii unor elemente specifice. Cu ajutorul elementelor sistemei
cibernetice s-au putut trata adecvat i problemele interdependenei dintre mediul
ambiant i colectivul condus, problem ignorat de teoria organizaional, cu alte
cuvinte se analizeaz i factorul extern ce influeneaz asupra procesului de
conducere.
n concepia sistemitilor, obiectul cercetrii sistematice l constituie, pe de o
parte, ntreprinderea cu toate prile ei componente, iar pe de alt parte-procesele care
au loc n interiorul i exteriorul ntreprinderii. ntreprindea este considerat ca un
sistem social, cea ce o deosebete de sistemul cibernetic - sistem nchis - fizic sau
tehnic, adic sisteme de echilibru, de autoconservare, lipsite de cretere, interaciunea
elementelor poate fi prognozat cu ajutorul metodelor matematice, fizice.
n cazul sistemelor sociale, procesul de reglare nu are un caracter automat, dar
pornind de la un centru de decizie, capt un caracter contient, impune sistemul
soluii care trebuie s corespund sferelor de interese ale elementelor umane -
lucrtorii (conductori, specialiti, subalterni).
Teoria sistemelor sociale evideniaz rolul deosebit al structurii de aciune. n
activitatea de conducere principalul este nu orientarea activitii fiecrui element, cu
ajutorul indicaiilor, deciziilor, ci crearea condiiilor structurale pe baza crora
elementele contiente ale sistemului s poat aciona direct, difereniat, i eficient
pentru realizarea scopului urmrit de sistem. Astfel, spre deosebire de sistemele
cibernetice, sistemul social e un sistem dinamic, de cretere. Adic elementele sale
componente - oamenii - i manifest n mod contient, n condiii optime iniiativa i
creativitatea.
Echilibrul dinamic al sistemului social e bazat pe trei grupe de operaii -
comunicaia, echilibrul i adoptarea deciziilor.
Comunicaia e considerat un factor cardinal care asigur vitez de reacie a
sistemului de conducere la schimbri.
Echilibrul e mecanismul stabil al organizaiei, structura organizatoric
(birocratic, adoptiv).
30
Adoptarea deciziilor e cea mai important prghie de reglare a sistemului.
1.2.4. coala empiric (practicist), teoria situaional.
Reprezentanii acestei coli - P.Drucher, L.Newmann, E.Dale, R.Falk - numii
empiriti.
Empiritii consider experiena drept unicul mod de a dezvolta teoria i
practica conducerii. El se bazeaz pe idea c studiul experienei conductorilor, care
au nregistrat succese, greelilor fcute de ei tia c managementul este cea mai bun
cale de nsuire a metodelor i a tehnicilor de conducere.
Empiritii nu neag categoric afirmaia c managementul este o tiin, dei i
exprim unele rezerve.
De exemplu P.Drucher, cel mai de seam reprezentant al colii empirice, dup
1950, profesor de management la Universitatea din New-York, afirm n lucrarea
"Practica conducerii" c criteriul calitii managementului va fi ntotdeauna succesul
practic n activitatea de afaceri. n lucrarea "Tehnologia, conducerea i societatea" -
poate conducerea s devin vreodat tiin ? afirm: " tiina conducerii trebuie s-i
defineasc ca obiect universul."
Prin anii 1940-1950 s-a atras atenia c metodele universale sunt deja epuizate
i nevalabile pentru dezvoltarea businessului. Atunci savanii P. Drucher, R. Daivis,
A. Deil au propus ca sa fia studiat i popularizat experiena firmelor. Aceast
experien ntrunea cele mai bune metode de perfecionare a practicii
managementului american sub forma de situaii. P. Drucher n cartea sa Practica
dirijrii (1954) a determinat aceast teorie ca teorie a situaie.
Schema teoriei situaiei a fost sistematizata i declarat n anul 1977 de R.
Mochier. Aceast teorie, prevede c managerii firmei, n dependena de situaie,
procedeaz n felul urmtor:
n primul rnd, diagnostica situaiei, evideniaz problemele principale,
formeaz scopurile dirijrii, gsesc cile rezolvrii lor;
n al doilea rnd, studiaz caracteristicile situaiei, evideniaz i determina
pe acelea, care influeneaz asupra procesului decizional;
n al treilea rnd, elucideaz alternativele de aciuni;
31
n al patrulea rnd, apreciaz fiecare alternativa i determina care din ele
corespund cerinelor situaiei;
n ultimul rnd transpun planul elaborat intr-un curs concret de aciuni, care
ar fi cele mai eficiente pentru atingerea scopurilor firmei.
Esena acestei metode a situaiei consta n formarea teoretica a conceptului
empiric i n recomandarea metodelor practice, a deciziilor tipice n sfera organizrii
produciei, n dirijarea cu sistemele de planificare n cadrul firmei, evidenierea
sistemelor de contabilitate i de selectare a cadrelor.
Iar particularitatea acestei teorii const n faptul ca managerii firmei reduc
nivelul analizei sistematice a fenomenelor de dirijare i nlocuiesc metodele
universale cu situaii concrete din domeniul organizatoric i informativ. El elaboreaz
modele de situaii i pornind de la aceste modele ia decizii i se strdui s le
generalizeze.
Savanii englezi T. Berns i G. Stalcher au analizat 20 de firme ce produceau
mecanisme electronice, maini, mtase artificiala etc. i au ajuns la concluzia ca
firmele pot fi grupate n 2 tipuri, avnd la baza criteriul "stabil" i cel "flexibil".
Pentru ele, pornind de la situaii concrete, mai efective pot fi urmtoarele structuri
organizatorice: mecanic i organic (adaptiv).
Structura mecanic presupune mprirea activitii de dirijare pe funcii,
secii i posturi. Aceast structur se bazeaz pe documente ce reglementeaz munca
n aspect larg i prevede o supunere ierarhic strict. n relaiile ef-subaltern o mare
atenie se acord mputernicirilor i rspunderii posturilor, dar nu calificrii i
experienei.
Structura organic se bazeaz pe scopuri schimbtoare, sarcinile i
nsrcinrile lucrtorilor depind de situaia ce se creeaz. Pentru acest model sunt
caracteristice: un sistem nedeterminat de mputerniciri i rspunderi, structura de
control orizontal i de reea, putere bazat pe comunicare, tendina spre nelegeri
personale n privina sarcinilor organizaiei i a cilor de ndeplinire, dar nu numai
instruciunile scrise, ordinele...
Teoria despre situaii a fost bine descris n lucrrile lui A. Ciandler.
Analiznd 70 de firme concrete, ca General Motors, Standart oil Niw-Djersi, el a
32
artat c structurile organizatorice ale firmelor se schimbau n dependen de strategia
companiei, care la rndul ei depindea de situaia de pia, starea financiar, tehnico-
economic i alte condiii.
Teoria situaional are scopul de a prezenta sistemul de dirijare i organizare
pornind de la situaii specifice.
Baza acestor cercetri o constituie descrierea caracteristicilor organizaiei, aa
cum sunt ele:
1. Mediul nconjurtor (caracteristica general, pronosticul lui, relaiile dintre
factorii direci i indireci);
2. Tehnologia-metodele organizrii sferelor de producie i dirijarea cu
mijloacele tehnice;
3. Sarcina organizatoric, scopurile organizaiei, sistemul scopurilor concrete,
mecanismul aciunilor, limitele n realizarea lor.
Acest modei de existena era la mod n anii 70. n aceti ani se punea
problema proiectrii organizatorice. Pentru a proiecta o structur trebuie s rspundei
la urmtoarele ntrebri:
1. Ce fel de mediu nconjoar firma, la ce nivel de cunoatere este mediul
exterior, care este partea mediului nconjurtor de care depinde atingerea
scopurilor?
2. Care sectoare ale firmei trebuie sa fie mecanice i care organice?
3. Cum trebuie s fie mprite subsarcinile, cum trebuie s fie difereniat
organizaia:
dup funcii?
dup produse?
dup matrice?
4. Care sunt cerinele fa de lucratori, fa de condiiile de lucru, fa de
instruirea personalului?
5. Cum trebuie sa fie organizat coordonarea i integrarea activitii, ce
mecanisme organizatorice trebuie folosite?
Pentru a rspunde la aceste ntrebri trebuie s analizm patru tipuri de forme
organizatorice i mecanisme din sfera de producie:
33
I. Organizaia care activeaz n condiiile pieei schimbtoare.
a) firma produce diferite tipuri de producie;
b) diferena tehnologic e slab. de exemplu: General Motors - aceast firma
este organizata pe secii (filiale), fiecare secie constituie un centru de acumulare
a profitului, care poarta rspundere de realizare, producere..., acioneaz
autonom. Mecanismele de integrare intre secii sunt toarte slab dezvoltate
(integrarea se obine sub form de comitete, pe lng consiliul director i grupuri
de politica, care elaboreaz politica general, strategia n domeniul financiar,
tehnic, de producie a corporaiei).
II. Firma produce diferite mrfuri (sunt foarte variate) dar ntre ele (mrfuri)
exist o legtur strnsa n domeniul tehnologic i de construcie (integrarea nalt).
De exemplu firma: Swith Air Craft Compani are 7 secii:
sistemele cosmice;
telecomunicaiile;
aviaia;
electronica, etc.
Fiecare contract n stadiu de elaborare i de producere necesit activitatea
diferitor secii ale firmei. Ca de obicei contractul nou se deosebete de cel precedent
din punct de vedere tehnic i al metodelor de realizare. Pentru firme de acest tip este
caracteristic tipul de structur numit "dirija-ea de proiect". Relaiile ntre managerii
funcionari i conductorii de proiect sunt sub form de structuri de matrice.
De aceea n firma aceasta sunt toarte multe secii de coordonare, elaborarea
sistemelor speciale de informaii, reglementarea relaiilor de baz pe orizontal,
coordonare neformal, etc.
III. Producia este uniform cu o difereniere de tehnologie slab i cu o pia
bine pronosticat pentru fiecare tip de producie.
De exemplu: Continental Can Corporation produce ambalaje pentru
industrie.
n timpul cnd concurenii folosesc practic maini i mecanisme identice i
asigur aceleai standarde de producie, principalele condiii de supravieuire pe pia
sunt:
34
diferenierea produciei n legtur cu graficul schimbtor al comenzii;
controlul asupra realizrii la timpul fixat;
controlul calitii;
firma n aceste condiii se folosete de structura funcional-liniar;
deciziile n domeniul politicii tehnice sunt adoptate la nivelul aparatului
superior de conducere;
firma nu e difereniat;
integrarea se efectueaz pe baza graficului i orarului-legaturilor dintre
secii;
firma este un sistem nchis.
36
ntrebri pentru Teoria X ntrebri pentru Teoria X
irul nentrerupt al
50 40 30 20 10
Teoriei X
irul nentrerupt al
50 40 30 20 10
Teoriei X
38
Abordarea sistemic
Abordarea situaional
39
Numele studentului
Foaia de punctaj pentru problema-situaie.
Pentru fiecare afirmaie de mai jos indicai care perspectiv este cea mai
adecvat reprezentat.
40
fiecare student va aplica aceste concepte la crearea unui Model Organizaional
Sistemic, pentru 5 organizaii specificate.
Nivelul 2. Profesorul va mpri echipa n grupe mici, atribuind fiecrui grup
cte o organizaie din cele 5. Grupa va perfeciona modelul organizaional al acestei
organizaii i va rspunde la ntrebrile propuse pentru discuie.
Organizaia atribuit_______________
1. Librrie public
2. SA "Tracom"
3. SA "Zorile"
4. "Pan-Com"
5. SA "Hidropompa"
42
Tema 2. Organizaia (firma), managerul, dirijarea.
1. Determinarea organizaiei (firmei), caracteristici generale.
2. Mediul interior i exterior al organizaiei.
3. Managerul. Rolurile manageriale.
4. Dirijarea orientat spre succes.
43
Unind aceste trei cerine, vom avea definiia organizaiei. Organizaia
reprezint un grup de oameni, activitatea crora este coordonat contient pentru a
atinge un scop sau scopuri comune. Definiia dat este caracteristic pentru
organizaiile formale. n afar de organizaii formale, exist i organizaii neformale.
Organizaiile neformale - grupe care apar spontan, nu pe baza ordinelor i
regulamentelor, dar pe baza relaiilor umane. Organizaiile neformale apar n cadrul
unor organizaii formale i sunt foarte importante.
Organizaiile complexe. Vorbind despre organizaii noi am spus , c organizaia
formal sau neformal au un scop, care este recunoscut de toi membrii organizaiei.
n practic rar se ntlnesc organizaii care au numai un singur scop sau scop.
Majoritatea firmelor contemporane realizeaz un numr mare de scopuri reciproc
dependente. De exemplu organizaia "Mac-Donalds" este alctuit din 7 mii de
ntreprinderi de sine stttoare, activitatea crora este susinut de multe organizaii
care: - construiesc magazine i secii, - fac reclam, - procur produse, - alctuiesc un
nou sortiment de produse, - controleaz calitatea produciei. Fiecare restaurant "Mac-
Donalds" are planurile sale de realizare i profit.
Fiecare unitate auxiliar de asemenea are scopurile sale - cum ar fi procurarea
produselor necesare cu un pre avantajos. Aceste scopuri sunt reciproc dependente.
Aa, un restaurant i poate realiza scopurile sale dac serviciul de
aprovizionare (auxiliar) i realizeaz scopul su, asigurnd-l cu chifle necesare la
pre respectiv; dac serviciul marketing o s asigure cumprtori destui; tehnologii
vor folosi metode chibzuite, raionale de executare a comenzilor. Succesul acestei
firme const n aceea c ea nu numai c realizeaz aceste scopuri, dar le realizeaz cu
cheltuieli minimale.
Toate organizaiile complexe au trsturi comune. Trsturile comune ale
organizaiilor complexe sunt expuse n tabelul 1.
44
Tabelul. 1. Trsturile comune ale organizaiilor complexe.
Organi-
Materiale Tehnologii Oameni Informaii
zaii
IBM
(producere)
produselor
Plicuri, etichete Computere, oferi pentru Informaia unde se
pentru adrese avioane livrare, afl ncrctura,
reactive, operatori cheltuieli, cifra de
autocamioane pentru afaceri
computere,
piloi, mecanici
45
8) folosirea managementului participativ;
9) activitatea decizorie - relevarea variantelor posibile, alegerea variantelor
optime i realizarea lor.
Deci analiza i importana informaiei este o cheie a succesului n management.
Informaia se capt i se rspndete n procesul comunicrii (relaiilor).
Dependena de mediul ambiant. Una din cele mai nsemnate caracteristici a
organizaiei este legtura reciproc cu mediul nconjurtor. Organizaia n activitatea
sa depinde de mediul ambiant - consumatori, concurene, sindicate etc.
Factorii principali ai mediul ambiant:
- condiiile economice;
- consumatori;
- sindicate;
- actele guvernamentale;
- legislaia;
- organizaiile concurente;
- sistemul de valori ale societii;
- opinia social;
- tehnica i tehnologia.
Toi aceti factori influeneaz asupra organizaiei; aa de exemplu,
introducerea automatizrii asigur prioriti n lupta de concuren. Dar pentru
aplicarea acestei tehnologii, firma are nevoie de specialiti, care au anumite
deprinderi i un anumit concept, pe care nu toi lucrtorii l accept. Dac conjunctura
economic se schimb i pe piaa specialitilor e concuren, firma va fi nevoit s
mreasc salariul pentru a cpta aceti specialiti. ncheind contract, organizaia
trebuie s acioneze conform legislaiei care nu permite discriminare dup vrst, gen,
ras. i toi aceti factori se schimb permanent.
O importan mare pentru organizaie o are faptul c dependena de mediul
ambiant nu poate fi influenat sau dirijat de managerii firmei. Aa managerii firmei
I.B.M. nu pot mpiedica firma japonez s ptrund pe piaa american cu o schem
integral, ce aduce la uzare moral a produciei firmei I.B.M.
46
Firma "Mac-Donalds" nu poate interzice guvernului ridicarea salariului
minimal, ce duce la mrirea cheltuielilor pentru fora de munc cu multe milioane pe
an. De aceea n fiecare an managerii superiori sunt nevoii s in cont de muli noi
factori ai mediului ambiant.
Pentru a avea succes, firma trebuie s concureze pe piee strine, s lupte cu
firme strine pe piaa naional. Aceasta cere de la manageri nelepciune,
profesionalism, asimilare a noi domenii de legislaii, a sistemelor de valori din alte
ri.
Diviziunea muncii. Aceast caracteristic a organizaiei este cea mai evident;
aa, de exemplu, dac n organizaia, care const din doi oameni i activeaz pentru
atingerea unui scop comun, aceti oameni mpart tot lucrul ntre ei, n organizaia din
doi oameni, care are ca scop s plece n mare cu luntrea, membrii ei o s mpart
lucrul aa: unul o s fie la crma luntrii, altul o s aib grij de pnze.
Diviziunea muncii, n elemente, se numete diviziunea orizontal a muncii, ce
permite ridicarea productivitii muncii. Aa, diviznd munca n 12 operaii firma
"Mac-Donalds" deservete de 100 ori mai muli oameni, dect un restaurant
tradiional cu un buctar i 2-3 chelneri.
Subdiviziuni. Organizaiile complexe folosesc diviziunea orizontal a muncii
ca baz formrii subseciei. Subdiviziunile ndeplinesc sarcini specifice i au scopuri
concrete. Ele pot s aib denumiri: servicii, secii i altele.
De exemplu: Firma "Mac-Donalds" are subdiviziuni speciale pentru fiecare
funcie de baz a organizaiei, marketing, achiziii i reclam.
O parte de subdiviziuni se formeaz pe baza principiului geografic, felul de
activitate. Fiecare subdiviziune poate s aib secii mai mici.
De exemplu: subdiviziunea proprietii constante se mparte n subsecii:
- alegerea locurilor noi pentru ntreprinderi;
- administrarea proprietii.
n fiecare subsecie exist grupuri conform zonelor geografice, aa ca: grupa
rmului de est, grupul California, grupul Europei de Vest.
Ca i organizaia n ntregime, subdiviziunea ca parte a ei component,
reprezint un grup de oameni, activitatea crora este coordonat i dirijat contient
47
pentru a atinge scopul general. Deci organizaia complex este alctuit din
organizaii mici, care sunt special formate pentru scopuri concrete i legate reciproc i
grupuri neformale care se formeaz spontan.
Diviziunea vertical a muncii. Munca n organizaie este divizat n elemente
componente pe care trebuie cineva s le coordoneze cu munca grupului echipei,
pentru a obine un rezultat succesiv.
n exemplul cu luntrea este nevoie de nc o persoan, care s joace rolul
cpitanului, pentru a coordona manevrele cu crma i pnza. Altfel luntrea n-o s
ajung la destinaie. Deci, organizaia are 2 tipuri de diviziune a muncii:
- diviziunea n elemente componente, care formeaz o parte din activitatea
comun i formeaz diviziunea orizontal.
- diviziunea vertical, care delimiteaz coordonarea de la activitatea de
executare, activitatea pentru coordonarea muncii altor oameni se numete dirijare.
Necesitatea dirijrii. Pentru atingerea scopurilor organizaia trebuie s
coordoneze sarcinile pe baza diviziunii verticale a muncii, n unele cazuri s schimbe
elurile, scopurile iniiale n dependen de apariia unor noi factori i de schimbrile
n mediul ambiant.
49
Schema 7. Diviziunea muncii n cadrul firmei.
Preedintele
1 2 3 4
7 5 6
8 9 10 11 12
50
Particularitatea diviziunii muncii specializate const n acea c lucrul este
repartizat nu haotic, dar este nfptuit de specialitii funcionali - n marketing,
planificare etc., problema diviziunii muncii specializate este studiat de muli ani; e
demonstrat c specializarea muncii era cunoscut n lumea civilizat deja din a
cincilea mileniu naintea erei noastre n China. Platon vorbea despre munca
specializat. Uniunile meteugreti ale evului mediu din Europa n mod special
stimulau lucrul specializat pentru toat viaa.
Diviziunea muncii manageriale ntre experi de marketing, finane, producie
este evident n firmele contemporane.
Alegerea domeniilor de funcionare determin structura de baz a organizaiei
i arat activitatea ei succesiv. n organizaie este important cum se nfptuiete
diviziunea muncii verticale. Diviziunea muncii verticale, contient ne d ierarhia
nivelurilor manageriale. Caracteristica de baz a ierarhiei este supunerea formal la
fiecare nivel, managerul superior poate s aib n supunerea sa civa manageri medii
care, reprezint domeniile funcionale. Astfel managerul subdiviziunii producie n
supunerea sa poate s aib 10 manageri inferiori, pe conductorii schimburilor i
zonelor funcionale.
Numrul subalternilor unui manager reprezint sfera controlului. Sfera
controlului este un aspect important n organizaie. Dac managerului se supun muli
oameni, sfera controlului e destul de larg, iar structura organizaiei este plat.
Dac sfera controlului este ngust, organizaia are mai multe niveluri,
structura e nalt (schemele 17, 18). Aa de exemplu n organizaiile A i B, sfera
controlului e egal cu 5 i 3 niveluri respectiv. n practic sferele de control sunt
foarte variate. Necesitatea de coordonare a lucrului managerial este permanent, att
pe orizontal ct i pe vertical.
Dac managerii nu creeaz mecanismul formal de coordonare, oamenii nu pot
lucra n colectiv. Fr conducerea vertical, zonele de funcionare i persoanele pot s
se concentreze n realizarea intereselor personale, dar nu a intereselor organizaiei.
Unul din mecanismele coordonrii este procesul formulrii i declarrii
scopurilor.
51
Structura, nalt i plat, joac rolul su n procesul coordonrii lucrului
specializat.
Sarcina este lucrul indicat sau o serie de lucruri, care trebuie s fie efectuate
printr-o anumit metod ntr-o anumit perioad de timp.
Din punct de vedere tehnic, sarcina este acordat nu lucrtorului, ci postului.
Pe baza hotrrii managerilor superiori cu privire la structur, fiecare post are
sarcinile sale (instruciunile de post).
Sarcinile se mpart n trei categorii:
- lucrul cu oamenii
- lucrul cu mijloacele (maini, instrumente, materie prim)
- lucrul cu informaia.
De exemplu, la uzin muncitorii lucreaz cu mijloace de producie.
- maistrul cu oamenii;
- casierul firmei cu informaia.
O alt mrime important a organizaiei este tehnologia.
Sarcina i tehnologia depind una de alta. Realizarea sarcinii depinde de
tehnologia concret folosit ca mijloc de transformare a materiei prime n marf.
Tehnologia - este un mijloc de prelucrare a materiei prime. Elementul principal al
tehnologiei este procesul. Deci, tehnologia este un mod care permite transformrile
tuturor componenilor n marf. Influena acestei mrimi variabile asupra
managementului este determinat de ctre trei factori principali:
- revoluia industrial;
- standardizarea i mecanizarea
- folosirea conveierului n sectorul producie.
Clasificarea tehnologiei dup Vudvord.
Vudvord, savant englez, studiind firmele de producie, a clasificat tehnologia n
trei categorii:
1. Producie unitar cu serie mic. Se produce numai un singur produs sau o
serie mic, mrfuri de comand individual.
2. Producie n mas sau n serii mari. Se folosete pentru pregtirea unor serii
mari de produse.
52
3. Producia n flux, automatizat.
Preedintele
Vicepreedintele Vicepreedintele
serviciului producie serviciului marketing
Conductorul Conductorul
uzinei A uzinei B
53
Schema 9. Organizaia B, sfera de control egal cu 4 i 3 niveluri
manageriale.
Preedinte
54
Schema 10. Influena managerial.
Capacitile Valori i preri Factori ce determin
intelectuale comportarea individual
Comportarea individual i
activitatea succesiv
55
Toate aceste mrimi variabile n procesul managerial trebuie s fie analizate
Tehnologia
Sarcina
56
Mediul influenei indirecte Elementele mediului ambiant pot fi delimitate n 2
grupe:
1. Mediul influenei directe
2. Mediul influenei indirecte
57
Schema 12. Influena mediului extern.
Schimbri
Influena Influena
Mediul extern
furnizorilor i social i
tehnologiei cultural
Tehnologia
1 2 3 4 5 6 7
Sarcini
Influena Actele
Schimbri
economiei i legislative i
concurenilor politice
58
Schema 13. Factorii principali ai mediului ambiant.
Organizaia
Organizaia
60
Evenimente Strategia firmei,
aleatorii structura i
Legile i organele de stat - statulrivalitatea
reglementeaz activitatea firmelor: sistemul
impozitar, leafa minimal, durata zilei de munc, durata concediului etc.
Consumatorii - P.Drucher spune, c scopul businessului e de-al crea pe
consumtor. Organizaia supravieuiete atunci, cnd ea gsete consumatori i le
satisface necesitile.
Factorii de
producie Cerereatalentai,
Concurenii - lupt pentru consumator, pentru selectarea managerilor
pentru pieele de desfacere etc.
Concurenii sunt n stare s influeneze asupra preului, condiiilor de munc,
sistemului de remunerare.
Sectoarele Guvernul
Sectorul de activitate a unei companii,
nruditeindiferent
i daca concura n domeniul
produciei sau a serviciilor, reprezintsusintoare
un grup de competitori productori de produse
sau prestatori de servicii care concura direct unele cu altele i care opereaz pe un
anumit spaiu geografic bine determinat. Un sector de activitate distinct cuprinde
produsele la care sursele avantajului concureniale sunt similare. Crearea avantajului
concureniale depinde mult de 4 atribute care modeleaz mediul n care firmele
concura promovnd sau mpiedicnd crearea avantajului concureniale. Descrierea
evolutiva a sectorului de activitate prin prisma acestor factori va permite o mai buna
cunoatere a specificului i naturii sectorului respectiv:
Rolul evenimentelor aleatorii i a guvernului vor fi prezentate ulterior.
FACTORII DE PRODUCTIE: Descrierea sectorului de activitate pornete de
la enumerarea principalilor factori de producie care participa la obinerea produsului
finit:
Resursele Umane: cantitatea, abilitile i cheltuielile cu personalul (inclusiv
organele de Management) , lund n consideraie orele normate de lucru i etica de
lucru. Resursele Umane pot fi divizate dup o imensitate de categorii aa ca lctui,
ingineri, programatori .a.m.d.
Resursele Fizice: abundenta, calitatea, accesibilitatea i costul pmnturilor
naionale, a apei, a depozitelor de resurse minerale i de materiale lemnoase, a
lacurilor de pescuit i a altor caracteristici fizice. Condiiile climaterice pot fi
considerate ca o parte a resurselor fizice naionale, la fel i amplasamentul i mrimea
i aezarea geografica.
61
Schema 14. Sistemul Complet (dup M. Porter)
Factorii de
producie Cererea
Sectoarele Guvernul
nrudite i
susintoare
62
aceti factori conteaz, deoarece experiena tehnologica i cea mai mare parte a
resurselor pot fi utilizate intr-o varietate de sectoare.
Pentru a nelege rolul factorilor pentru avantajul concurenial este necesar sa
distingem intre diferitele categorii de factori. Doua lucruri pot fi menionate aici.
Primul e cel dintre factorii avansai i cei de baza. Factorii de baza includ resursele
climaterice, naturale, amplasamentul geografic, muncitorii ne calificai sau
semicalificai. Factorii avansai includ infrastructura digitala, personalul cu studii
superioare i institutele de cercetare universitare n disciplinele sofisticate.
Puini factori sunt cu adevrat motenii de o naiune. Cea mai mare parte sunt
dezvoltai de-a lungul timpului prin investiii. Factorii de baza sunt motenii pasiv
sau crearea lor necesita investiii sociale i private relativ modeste sau ne sofisticate.
Factorii avansai sunt necesari pentru atingerea avantajelor concureniale aa ca
diferenierea produselor sau tehnologiile de producie patentate. Ei sunt mai deficitari
deoarece dezvoltarea lor necesita investiii mari i deseori susinute att n capitalul
uman cat i n cel fizic.
Al doilea lucru n diferenierea factorilor este specificitatea acestora. Factorii
generalizai includ factorii care pot fi antrenai n mai multe sectoare. Factorii
specializai implica personal nalt specializat, infrastructura cu proprietari specifice,
cunotine de baza n anumite domenii i ali factori cu relevanta pentru cteva
sectoare sau chiar pentru un singur sector.
CEREREA: trei atribute mari caracterizeaz cererea : (1) compoziia cererii,
(2) mrimea i rata de cretere a cererii, i (3) mecanismul prin care preferinele
consumatorilor interni sunt transmise pe pieele externe.
Exista 3 caracteristici a compoziiei cererii:
structura pe segmente de consumatori a cererii;
existenta consumatorilor sofisticai i exigeni;
daca sectorul poate sa anticipeze necesitile consumatorilor.
Mrimea i rata de cretere a cererii pentru produsele/serviciile sectorului arat
cum a evoluat acesta de-a lungul timpului, investiiile care au fost efectuate, existenta
efectelor economiilor de scara , existenta consumatorilor independeni, cum a aprut
63
cererea pentru produsele sectorului, maturitatea/saturarea cererii-toate acestea
examinate prin implicaiile care le-au avut asupra evoluiei sectorului.
Exista i a treia caracteristica a cererii i anume modalitile prin care condiiile
cererii interne contribuie la internaionalizarea cererii interne i mping produsele i
serviciile la export.
Efectul condiiilor de cerere asupra avantajului concurenial depinde de
asemenea i de alte pri a diamantului.
Sectoarele nrudite: al treilea mare factor a avantajului naional dintr-un
sector l reprezint prezenta sectoarelor furnizoare sau a celor nrudite care sunt
competitive pe plan internaional.
Prezenta sectoarelor furnizoare competitive pe plan internaional creeaz
avantaje pentru sectoarele din aval n cteva moduri. Primul e prin accesul eficient,
timpuriu, rapid i uneori preferenial la materiile prime cu cele mai mici costuri. Al
doilea mod tine de coordonarea continua care exista dintre furnizori i sector. Dar cel
mai important beneficiu l reprezint existenta procesului de inovare i modernizare
continuu.
Prezenta intr-o naiune a sectoarelor competitive care sunt nrudite deseori
conduce la noi sectoare concureniale pe plan internaional. Sectoarele nrudite sunt
acele sectoare n care firmele pot coordona i partaja activiti din lanul valoric n
procesul concurenial, sau acelea care implica produse care sunt complementare
(calculatoarele i soft-u corespunztor). Partajarea activitilor poate avea loc n
dezvoltarea tehnologiilor, producie, distribuie, marketing sau deservire.
Strategia firmei, structura i rivalitatea: reliefarea caracteristicilor
dominante a fiecrui sector, a forelor care au influenat major structura concurenial
a sectorului, enumerarea principalilor concureni i reliefarea factorilor cheie a
succesului competitiv vor fi tratate pe larg n capitolele urmtoare.
Evenimentele aleatorii: n istoria multor sectoare un rol important l-au avut
de jucat i evenimentele aleatorii. Acestea sunt ntmplri care au puin de-a face cu
circumstanele dintr-o naiune i sunt deseori n afara puterii de intervenie a firmelor.
Cteva exemple care sunt importante mai ales pentru avantajul concurenial in de :
actele de invenii;
64
discontinuitile majore;
discontinuitile preturilor materiilor prime;
schimbri importante pe pieele financiare mondiale i a ratelor de schimb;
restrngerea cererii mondiale sau regionale;
deciziile politice ale guvernelor strine;
rzboaiele
Rolul guvernului: rolul real pe care l joaca guvernul este de a influena cei
patru determinani ai diamantului.
Guvernul poate influena (si poate fi influenat) de fiecare din cei patru
determinani fie n sensul dorit, fie n cel ne dorit. Factorii de producie sunt
influenai prin subvenii, politici cu privire la pieele de capital, nvmnt .a.m.d.
Rolul guvernului n modelarea condiiilor de cerere este mult mai subtil. Organismele
guvernamentale stabilesc normative i standarde sau reglementari care mputernicesc
sau influeneaz necesitile consumatorilor.
Guvernul poate modela circumstanele sectoarelor furnizoare sau susintoare.
Politicile guvernamentale, de asemenea, mai influeneaz strategia firmei, structura i
rivalitatea prin astfel de mecanisme ca reglementrile referitoare la pieele de capital,
politicile de impozitare i legile de antimonopol.
Guvernul, la rndul lui, poate fi influenat de aceti determinani. Optimile
referitoare la unde sunt efectuate investiiile n nvmnt sunt influenate de un
numr de concureni locali. Cererea mare intern pentru un anumit produs poate
conduce la o introducere mai timpurie a standardelor de siguran. Clar, guvernul
poate influenta i poate fi influenat cu/de cei 4 determinani aa cum se vede n
figura 2-1, aceste influente fiind reprezentate prin linii ntrerupte.
Deoarece sectoarele difer mult n caracterul lor de baza, analiza concurenial
ncepe cu reliefarea trasaturilor economice dominante a sectorului. Factorii de luat n
consideraie sunt de obicei aceeai:
Mrimea pieei: pieele mici nu atrag competitori mari /noi; pieele mari
atrag interesul marilor corporaii pentru achiziionarea companiilor cu poziii
competitive formate n sectoarele atractive;
65
Orizontul rivalitii concureniale: concurenta poate fi locala, regional,
naional i global;
Rata de cretere a pieei: creterea rapida da natere la noi ntrri;
ncetinirea creterii plodete o rivalitate intensa i ieirea firmelor mai slabe;
Ciclul de viata a sectorului;
Surplusuri sau dificile de capaciti de producie: surplusurile fac
preturile i marjele de producie mai mici; deficitele le fac mai mari;
Numrul rivalilor i mrimile lor relative: acest indicator reflecta gradul
de fragmentare sau de concentrare;
Profitabilitatea sectorului: sectoarele cu profituri mari atrag intrri
noi, intimp ce condiiile presante ncurajeaz ieirea;
Numrul i mrimea cumprtorilor;
Inovarea tehnologic;
Caracteristicile produsului;
Economiile de scara:
Efectele curbei de experiena;
Rata de inovare a produsului;
Gradul de difereniere a produselor.
Caracteristicile economice a unui sector sunt importante din cauza implicaiilor
pe care le au asupra strategiei. De exemplu, cnd sectorul nregistreaz investiii mari
n fabrici i echipamente, firma poate uura povara costurilor fixe mari prin urmrirea
unei strategii care ar promova un grad nalt de utilizare a capacitilor de producie i
ar genera mai multe venituri la 1000 lei investiii. Astfel, liniile aeriene aplica
strategii care ar reduce timpul de staionare la pmnt (mai multe zboruri pe zi cu
acelai avion) i prin diferenierea tarifelor pentru completarea locurilor, care altfel ar
rmne ne ocupate. n sectoarele bunurilor de larg consum aa ca cele a beri, a fast-
food-urilor , a anvelopelor unde exista economii de scara considerabile datorita unor
reele de distribuie extensive i a unei publiciti naionale sau chiar internaionale,
strategiile concureniale vor fi orientate spre obinerea unui acces de distribuie
puternic i spre captarea unor cote de pia cat mai mari pentru a fi n stare sa suporte
cheltuielile cu publicitatea de sute de milioane.
66
Trsturile economice ne spun multe despre natura mediului sectorial, dar
aproape nimic despre modul n care ar putea evolua. Toate sectoarele sunt
caracterizate prin tendine i dezvoltri noi, care gradual sau mai rapid produc
schimbri destul de importante pentru a solicita firmelor participante sa rspund n
mod corespunztor. Ce se ntmpla i de ce se ntmpla sunt ntrebrile la care voi
ncerca sa rspund n capitolul pe care l citii.
Ciclul de viata al produsului este cel mai popular i cel mai familiar concept
folosit n explicarea evoluiei unui anumit sector de activitate. Conform acestui
concept sectorul trece printr-un numr de etape sau faze-lansare. cretere, maturitate
i declin-ilustrate n figura de mai jos:
Timpul
67
1. Durata etapelor variaz de la un sector la altul, i deseori nu se tie n ce
etapa a ciclului de viata se afla sectorul dat. Aceasta problema diminueaz utilitatea
conceptului n calitate de mecanism de planificare.
2. Evoluia sectorului nu ntotdeauna urmeaz forma unei curbe de litera S.
Unele sectoare sar peste faza de maturitate trecnd direct n declin. Uneori sectoarele
se revitalizeaz dup un interval de declin. Alte sectoare sar n general de faza de
lansare.
3. Companiile pot afecta forma curbei de cretere prin inovrile de produs i
repoziionarea, extinznd-o intr-o varietate de moduri. Daca firma ia ciclul de viata al
produsului ca fiind dat, acesta devine o profeie auto-realizabil nedizerabil.
4. Natura concurenei asociata fiecrei etape a ciclului de viata este diferit
pentru sectoare diferite. De exemplu, unele sectoare ncep a fi nalt concentrate i
rmn astfel n continuare. Alte sectoare sunt concentrate pentru un interval mare de
timp dup care devin mai puin concentrate. Alte sectoare ncep prin a fi nalt
fragmentate: unele din ele se consolideaz, altele nu. Aceleai divergente pot fi
ntlnite n publicitate, C&D, nivelul concurentei bazate pe pre i multe alte
caracteristici sectoriale.
Problema reala este ca ciclul de viata a produsului ncearc sa descrie un model
de evoluie care se va ntmpla inevitabil. i cu excepia ratei de cretere a
sectorului ,nu exista nici un raionament cu privire la cauzele schimbrilor
concureniale asociate ciclului de viata sau de ce se vor ntmpla schimbrile din
cadrul ciclului de viata al produsului.
n loc sa descriem evoluia sectorului, ar fi mult mai fructuos sa privim
dedesubturile procesului pentru a vedea ce-l pune n micare. Ca i orice proces,
sectoarele evolueaz deoarece unele forte (denumite forte motrice) sunt n micare,
ceea ce creeaz stimulente sau presiuni pentru schimbare-denumite procese
evoluioniste.
Fiecare sector ncepe cu o anumita structura iniial (conceptul va fi abordat pe
larg n capitolul urmtor). Aceasta structura iniial rezulta dintr-o combinare a
caracteristicilor economice i tehnice pertinente, constrngerilor iniiale cat i
abilitilor i resurselor companiilor existente.
68
Procesele evoluioniste mping sectorul spre structura potenial, care rar cnd
e cunoscuta odat cu evoluia sectorului.
Este important sa realizam ca instrumentale n evoluia oricrui sector sunt
deciziile de a investi att de firmele existente cat i de firmele nou intrate. Ca rspuns
la presiunile i stimulentele create de procesele evoluioniste, firmele investesc pentru
a beneficia de posibilitile noilor abordri de marketing, noilor faciliti de producie
i altele, ceea ce modifica barierele de intrare, schimba puterile de negociere a
furnizorilor i cumprtorilor .a.m.d. Succesul, abilitile, resursele i orientarea
firmelor din sector pot modela calea evolutiva probabila a sectorului.
Cu toate ca structura iniial, structura potenial i deciziile de a investi a
firmelor vor fi specifice fiecrui sector noi putem generaliza despre majoritatea
proceselor evoluioniste. Exista cteva procese dinamice previzibile care au loc n
fiecare sector intr-o forma sau alta, cu toate ca viteza i direcia lor va fi diferita de la
un sector la altul:
Probabil cea mai importanta for structurala conductoare la schimbri
structurale n cadrul sectorului de activitate o reprezint modificarea ratei de cretere
a sectorului. Aceasta rata determina gradul intensitii concureniale din sector i
stabilete ritmul expansiunilor necesare meninerii cotei de pia, influennd
echilibrul cererii i ofertei i provocnd noi intrri fata de oferta sectorului. Exista 5
motive exterioare care explica de ce rata de cretere a sectorului se modifica:
1. Schimbrile demografice. Odat cu schimbarea grupelor de vrsta,
structurii veniturilor, nivelelor educaionale i a amplasrilor geografice,
elasticitilor n funcie de venit i preturi au loc schimbri importante i n nivelul
cererii. Firmele pot face schimbrilor demografice cu ajutorul inovrilor de produs,
noilor abordri de marketing, serviciilor suplimentare oferite .a.m.d. Aceste abordri,
la rndul lor pot afecta structura sectoriala prin ridicarea economiilor de scara,
expunerea sectorului la grupe de consumatori diferite cu puteri de negociere diferite.
2. Evoluia necesitailor. Cererea pentru produsele unui sector este afectata de
modificarea stilurilor de viata, gusturilor, mentalitilor i a condiiilor sociale pe care
orice societate le experimenteaz de-a lungul timpului cu efecte directe asupra cererii
69
i asupra sectoarelor indirecte. Modificrile reglementarilor guvernamentale pot mri
sau reduce cererea pentru produsele sectorului.
3. Modificarea poziiei relative a bunurilor substituente. Cererea pentru un
anumit produs poate fi afectata de costul i calitatea produselor substituente. Daca
costul, n mrimi relative, a produselor substituente scade sau capacitatea acestora de
a satisface necesitile consumatorilor se mbuntete atunci cererea pentru
produsele sectorului va fi afectata n sens ne dorit (si invers). Pronosticnd
modificrile pe termen lung, firma trebuie sa identifice toate produsele substituente
care pot satisface necesitile consumatorilor sectorului. Dup care trebuiesc
examinate toate prognozele tehnologice i altele care vor afecta costul i calitatea
acestor bunuri substituente. Compararea acestora cu tendinele analogice din sector
vor furniza judeci de valoare despre ratele viitoare de cretere din sector i
identificarea poziiilor viitoare a produselor substituente asigurnd rspunsuri pentru
aciuni strategice.
4. Modificarea poziiei relative a bunurilor complementare. Aici putem
aplica aceeai poveste ca i n cazul bunurilor substituente.
5. Penetrarea grupelor de consumatori. Majoritatea ratelor de cretere sunt
rezultatul atingerii consumatorilor poteniali sau a vnzrilor ctre noi consumatori.
Aceasta penetrare, insa, nu dureaz tot timpul. Cu timpul vine n joc cererea de
nlocuire. Perioadele de rennoire a consumatorilor pot fi stimulate cu ajutorul
schimbrilor de produs sau a celor de marketing, care lrgesc orizontul bazei de
consumatori sau stimuleaz cererea de nlocuire. Pfillip Kotler examineaz aceste
aspecte cu un plus de amnunt n lucrarea sa Managementul marketingului.
Schimbarea produsului. Inovaiile de produs pot permite sectorului sa
deserveasc noi necesiti, sa mbunteasc poziia sectorului vis-a-vis de bunurile
substituente i pot reduce sau elimina necesitatea produselor complementare
deficitare sau costisitoare. Astfel, inovrile de produs pot mbunti circumstanele
sectorului cu privire la cele 5 cauze externe de cretere i prin aceasta sa mreasc
rata de cretere a sectorului.
Al doilea proces evoluionist se refera la schimbarea segmentelor de
consumatori deservite. De exemplu, calculatoarele erau folosite iniial de savani i
70
ingineri i numai mai trziu de studeni i casieri. nrudit cu acest aspect l reprezint
posibilitatea segmentrii adiionale a consumatorilor existeni prin oferirea de noi
produse i de tehnici de marketing pentru ele. 0 ultima posibilitate rezida n aceea ca
unele segmente de consumatori nu vor mai fi deservite n viitor.
Printr-o cumprare repetitiva consumatorii acumuleaz cunotine despre
produs, utilizarea acestuia i caracteristicile produselor concurente. Produsele au
tendina de a deveni ca cele asemntoare bunurilor de larg consum de-a lungul
timpului cnd consumatorii devin mult mai sofisticai i cumprrile se fac pe baza
mai multor informaii. Cu timpul exista o for naturala de reducere a diferenierii
produselor din sector. Invadarea produsului poate conduce la cerine mai mari din
partea consumatorilor cu privire la termenele de garanie, service, caracteristici de
performanta mbuntite .a.m.d.
Cumprtorii invada diferit diferitele produse, aceasta fiind n funcie de
importanta cumprturii i de experiena tehnica a clientului.
Contrabalansarea acestei tendine consta n schimbarea produsului sau a
modului n care este vndut sau utilizat (adugarea de caracteristici noi, schimbri de
stil, noi apeluri de publicitate i altele). Aceste dezvoltri nulific unele cunotine
despre produs acumulate de consumatori i mrete posibilitatea unei diferenieri
continue.
Majoritatea sectoarelor sunt caracterizate iniial printr-un grad ridicat de
incertitudine cu privire la mrimea pieei, configuraia optima a produsului, natura
cumprtorilor poteniali i modalitatea cea mai optima de atingere a lor i daca
problemele tehnologice pot fi depite. Astfel, aceasta situaie conduce la diferite
niveluri de experimentri cu multe strategii diverse n funciune, reprezentnd diferite
proiecii cu privire la perspectivele viitoare a sectorului. Cu timpul, aceasta
incertitudine se diminueaz, tehnologiile sunt probate sau nu, consumatorii sunt
identificai i indicaii cu privire la evoluia sectorului devin mult mai evidente. Mana
n mana cu aceste reduceri de incertitudine l reprezint procesele de imitare a
strategiilor de succes i abandonarea celor slabe.
Reducerea incertitudinii poate atrage noi intrri.
71
Desigur, evenimentele din sector pot crea noi incertitudini n cadrul sectorului,
dar ca i n cazul invadrii de ctre consumatori, reducerea incertitudinii va opera
continuu pentru a rezolva aceste ndoieli.
Din punct de vedere strategic, reducerea incertitudinii i imitarea sugereaz ca
firma nu se poate numai pe incertitudine pentru a se proteja mpotriva rivalilor sau a
noilor intrri. Firma trebuie fie sa-si apere poziiile mpotriva imitatorilor i a noilor
intrri, fie sa-si ajusteze strategie daca abordrile sale iniiale s-au dovedit a fi greite.
Produsele sau serviciile dezvoltate de o anumita firma au tendina de a deveni
mai puin protejate. Cu timpul, cunotinele despre tehnologii sunt bine stabilite i
mai rspndite. Difuzarea are loc printr-o multitudine de cai. Prima e prin cercetarea
fizica a produselor concurenilor i prin informaiile culese dintr-o varietate de surse
despre mrimea, amplasarea, organizarea i alte caracteristici ale concurenilor. A
doua e ca informaiile cu titlu proprietate sunt dispersate prin intermediul furnizorilor
din exterior odat ce aceasta (informaia) devine reflectata n bunurile produse de
acetia. A treia, circulaia personalului mrete numrul oamenilor care cunosc
informaiile i o pot furniza altor firme. n final, personalul specializat intr-o
tehnologie devine mult mai numeros din cauza firmelor de consultanta, furnizorilor,
consumatorilor, centrelor universitare-toate acestea cu implicaii asupra noilor intrri
poteniale cat i prin integrarea n amonte i n aval.
Rata difuzrii tehnologiilor cu titlu de proprietate depinde mult de sector. Daca
tehnologia e mai complexa, personalul de cercetare e mult mai specializat sau mai
mari sunt economiile de scara n funcie de cercetare mai greu se vor dispersa
cunotinele cu titlu de proprietate.
Modalitile de contrabalansare a procesului de dispersare a informaiilor ci
titlu de proprietate sunt patentarea sau crearea continua a cunotinelor cu titlu de
proprietate prin C&D. Noile cunotine vor asigura companiilor intervale de timp
suplimentare cu avantaje de proprietate. Oricum, daca intervalul de difuzare e scurt i
loialitatea consumatorilor fata de firmele pioner e mica atunci inovarea continua nu
merita efort.
In unele sectoare, costurile unitare scad odat cu experiena obinut n
activitile de producie, distribuie i marketing-u produsului. Importanta curbei de
72
experiena e importanta daca firmele cu mai multa experiena pot stabili i susine
avantaje fata de alte firme participante. Pentru ca aceste avantaje sa persiste, firmele
urmritoare trebuie sa nu fie n stare sa le ajung prin copierea leader-ilor,
cumprarea de tehnologii noi i mai eficiente pe care leader-ii le-au pionierat .a.m.d.
Daca firmele urmritoare le pot depi, leader-ii vor fi n dezavantaj prin suportarea
cheltuielilor de cercetare, experimentare i introducerea de noi metode i
echipamente. Tendina de a se difuza a tehnologiei cu titlu de proprietate lucreaz
mpotriva curbei de experiena intr-o msur oarecare.
Daca experiena poate fi pstrat cu titlu de proprietate, ea poate fi o for
potenta n schimbarea sectorului. Daca firma nu obine experiena mai repede, ea
trebuie sa se pregteasc fie sa fie n stare sa practice o imitare rapida sau sa
construiasc avantaje n alte domenii dect cele legate de costuri. Implementarea
ultimei posibiliti implica adoptarea strategiilor generice de difereniere sau
focalizare.
Un orizont n cretere -i mrete orizontul. Aceasta cretere este nsoit de
creterea mrimii absolute a firmelor dominante din sector, iar fii-mele cu cota de
pia n cretere trebuie sa creasc i mai repede. Mrirea orizontului are cteva
implicaii asupra structurii sectorului. Prima, are tendina de a largi setul de strategii
disponibile n aa fel nct sa conduc la economii de scara mai mari i cerine de
capital mai mari pentru sector. O alta consecina a creterii sectorului e ca strategiile
de integrare verticala devin mult mai fezabile, ceea ce ridica bariere de intrare.
Creterea orizontului sectorului nseamn ca furnizorii vnd cantiti de produse mai
mari i consumatorii sectorului cumpr cantiti mai mari. n msura n care
vnztorii sau cumprtorii individuali -i mresc vnzrile sau cumprrile exista
tentativa de a se integra n amonte sau n aval. Daca integrarea are loc, atunci puterea
de negociere a furnizorilor i a consumatorilor va creste. De asemenea, exista
tendina ca sectoarele cu scara mare sa atrag intrri noi, ceea ce poate sa-i nghesuie
pe leaderi, mai ales n cazul daca nou intratul e o firma mare.
Modificarea costurilor afecteaz structura sectorului, cererea, curba de cost a
sectorului (modificnd efectele economiilor de scara sau promovnd nlocuirea
capitalului de ctre munca sau invers). Modificarea costurilor serviciilor au i ele o
73
importanta deosebita. Modificarea comunicaiilor poate conduce la folosirea diferitor
medii de promovare (contribuind, astfel, la diferenierea mai pronunat a
produselor), reorganizarea sistemului de distribuie. Modificarea costurilor de
transport poate schimba hotarele geografice a sectorului, reorganizarea produciei etc.
Inovarea produsului poate largi pieele i, implicit, creterea sectorului i/sau
creterea gradului de difereniere. Inovarea produsului are i efecte indirecte.
Procesul de introducere rapida a produsului i a necesitailor asociate pot necesita
costuri suplimentare de marketing, ceea ce creeaz bariere mobile. Inovrile pot
solicita metode noi de marketing, de distribuie sau de fabricaie care modifica
economiile de scara i alte bariere mobile. Modificrile importante de produs pot
nulific experiena consumatorilor i influenta comportamentul acestuia.
Inovrile de marketing pot influenta structura sectoriala direct prin creterea
cererii. Descoperirile noi n utilizarea mediilor de publicitate, canalele noi marketing
i altele pot permite atingerea noilor consumatori i reducerea sensibilitii la pre
(crescnd diferenierea produselor. Descoperirea noilor canale de distribuie pot mari
cererea i cu acelai impact asupra diferenierii (inovrile de marketing care o fac mai
eficient pot micora chiar costurile de producie).
Inovrile pot face procesul mai mult sau mai puin solicitant cu privire la
cerinele de capital, mari sau descrete economiile de scara, schimba proporia
costurilor fixe, mari sau reduce gradul integrrii pe verticala, afecta procesul
acumulrii de experiena .a.m.d. - toate cu impact asupra structurii sectoriale.
Importanta schimbrilor n structura sectoarelor adiacente reclama necesitatea
diagnosticrii i pregtirii fata de evoluia structurala n sectoarele furnizoare i
consumatoare, ca i n cazul sectorului studiat propriu-zis
Influentele guvernamentale pot avea un impact important i tangibil asupra
schimbrilor structurale din sector, n special prin intermediul prghiilor ca rata
intrrilor n sector, practicile concureniale sau profitabilitatea. Cerinele de liceniere
restricioneaz intrarea ridicnd bariere care protejeaz firmele existente.
Forme mai puin directe de influenta guvernamental asupra structurii
concureniale au loc prin intermediul reglementarilor de calitate i de siguran a
produselor, de protecie a mediului, taxe sau investiii strine. Efectul acestor
74
reglementari noi cu privire la calitatea produselor i la protecia mediului, cu toate ca
ating anumite obiective sociale, este ca mrete cerinele de capital, economiile de
scara prin impunerea cerinelor de cercetare i testare i prin acesta micornd
posibilitatea firmelor mai mici din sector de a face fata concurentei i ridicnd
barierele de intrare pentru noile firme.
Firmele din alte sectoare au abiliti i resurse care pot fi antrenate pentru a
schimba concurenta din sector. Ele difer foarte mult de abilitile i resursele
companiilor existente n sector i modul lor de antrenare pot modifica structura
sectoriala. Firmele din alte sectoare pot percepe oportunitile de a schimb structura
sectoriala mai bine dect firmele existente, deoarece ele nu au legaturi cu strategiile
precedente i pot fi intr-o poziie de a fi mult mai contieni de schimbrile
tehnologice din afara sectorului, care pot fi aplicate pentru a face fata concurentei.
Ieirea modifica structura sectoriala reducnd numrul de firme i mrind dominanta
leader-ilor existeni. Firmele ies pentru ca nu mai percep posibilitatea ctigurilor.
Procesul este ngreunat de barierele de ieire, care micoreaz poziia firmelor care
rmn, mai sntoase i poate conduce la rzboaie de preturi i alte izbucniri
concureniale. Mrirea concentrrii i a profitabilitii sectorului ca rspuns la
modificrile structurale de asemenea vor fi mpiedicate de prezenta barierelor de
ieire.
Esena formulrii unei strategii concureniale consta n ajustarea companiei la
mediul n care opereaz. Structura sectoriala are o influenta puternic pentru
determinarea regulilor concureniale de joc ca i a strategiilor disponibile firmei.
Intensitatea concurentei dintr-un sector nu e rezultatul unei coincidente sau a
unui ghinion. Mai degrab, concurenta din sector e nrdcinat n structurile sale
economice de baza i depinde nu numai de comportamentul concurenilor existeni.
Nivelul concurentei din sector depinde de 5 forte concureniale de baza, prezentate n
figura de mai jos. Puterea colectiva a acestor 5 forte determina, n ultima instana,
profitabilitatea sectorului.
75
ntrrile
poteniale
Ameninarea din partea
firmelor noi
Puterea de negociere a
Concurenii din sector Puterea de negociere a
furnizorilor
consumatorilor
Furnizorii Consumatorii
Rivalitatea dintre
firmele existente
Bunurile
substituente
76
Un numr de trasaturi economice i tehnice importante ale unui sector sunt
critice pentru intensitatea fiecrei forte concureniale.
Noile intrri aduc noi capaciti, dorina de a obine un segment de pia i
deseori resurse substaniale. Preturile pot fi micorate sau costurile pot fi umflate.
Ameninrile venite din partea intrrilor poteniale depind de barierele de
intrare prezente n cadrul sectorului i de reacia concurenilor existeni la noile
intrri. Daca barierele sunt mari i/sau nou intratul se ateapt la rzbunri acute din
partea rivalilor, ameninarea intrrii este mica.
Exista 6 surse importante de bariere de intrare:
Economiile de scara. Economiile de scara se refera la declinul costurilor
unitare de producie odat cu creterea volumului absolut de producie intr-un interval
de timp. Economiile de scara mpiedic intrarea, impunnd celui care intra efectuarea
de investiii mari i reacii aprinse din partea rivalilor existeni, sau efectuarea de
investiii mai mici i intrarea la o scara mai mica, insa cu acceptarea anumitor
cheltuieli suplimentare din start i a unor reacii mai puin pronunate din partea
firmelor existente. Economiile de scara pot fi prezente n toate funciunile afacerii:
producie, achiziionare, cercetare i dezvoltare, marketing, reeaua de service,
utilizarea forei de vnzri i distribuie.
Diferenierea produselor. Diferenierea produselor nseamn ca firmele
existente i-au format propriul brand i loialitatea consumatorilor, care deriv din
campaniile de publicitate intense din trecut, deservirea consumatorilor, diferenierea
produselor sau pur i simplu din cauza intrrii de la nceputul existentei sectorului.
Diferenierea creeaz o bariera de intrare deoarece foreaz noii intrai sa cheltui mai
mult pentru depirea existentei loialitii consumatorilor. Acest efort implica de
obicei pierderi din start i deseori implica perioade extinse de timp. Astfel de
investiii pentru construirea numelui de marca sunt n special riscante deoarece ele nu
pot fi recuperate n caz de eec.
Cerinele de capital. Necesitatea de a investi mari resurse de capital pentru
a face fata concurentei creeaz bariere de intrare, mai ales daca capitalul solicitat e
riscant sau ne recuperabil, aa ca investiiile n publicitate sau n
cercetare&dezvoltare. Capitalul poate fi necesar nu numai pentru facilitile de
77
producie ci i pentru creditarea consumatorilor, cerinelor de inventar sau acoperirii
pierderilor iniiale.
Costurile de schimbare. 0 bariera de intrare este creata de prezenta
costurilor de schimbare, adic costurile pe care le suporta cumprtorul daca i-ar
schimba un furnizor pe altul. Costurile de schimbare pot include cheltuielile de
recalificare a muncitorilor, echipamente auxiliare suplimentare, timp i cheltuieli
testarea i omologarea noilor surse, necesitatea asistenei tehnice bazata pe
ingineering-ul vnztorului, redefinirea produsului sau chiar costurile psihologice.
Daca aceste costuri sunt mari, nou intratul trebuie sa ofere mbuntiri majore pentru
a-si atrage consumatorii.
Accesul la canalele de distribuie. 0 barier de intrare poate fi creata de
necesitatea noului intrat de a-si asigure distribuia pentru produsele sale. n msura n
care logistica distribuiei produselor este deja utilizata de firmele existente, firma nou
intrata trebuie sa conving reelele existente sa accepte produsele sale prin
intermediul reducerilor de pre, ajutoarelor de publicitate i altele, ceea ce reduce
profiturile. Productorul unui nou produs trebuie s-l conving pe detailist sa-i ofere
spaiu pe un raft dintr-un supermarket competitiv prin promisiuni de promovare, forte
de vnzri intense fata de detailiti i altele. Cu cat canalele de distribuie sunt mai
limitate i numrul rivalilor pentru aceste canale mai mare cu att intrarea va fi mai
dificila. Concurenii existeni pot avea legaturi strnse cu canalele de distribuie din
cauza legaturilor pe termen lung, service-ului superior i chiar relaiilor exclusive n
care reeaua este identificata n ntregime cu numele unui productor.
Dezavantajele de cost ce nu depind de scara. Firmele existente pot
avantaje de cost care nu pot fi imitate de noii intrai indiferent de mrimea acestora i
de economiile de scara atinse. Cele mai importante avantaje sunt ca cele de mai jos:
1. Tehnologii cu titlu de proprietate:
2. Acces, favorabil la materiile prime;
3. Amplasri favorabile;
4. Subveniile guvernamentale:
5. Curbele de nvare sau de experien.
78
Politica guvernamental. Ultima sursa de bariere de intrare o reprezint
politica guvernamental. Guvernul poate limita sau chiar mpiedica intrrile n
diverse sectoare prin intermediul licenierii sau accesului la materiile prime. Politica
guvernamental poate avea beneficii sociale directe, dar deseori are consecine
auxiliare asupra ntrrilor care rar cnd sunt recunoscute.
Daca ateptrile nou intratului potenial cu privire la reacia firmelor existente
va influenta de asemenea ameninarea intrrii. Daca concurenii existeni vor
rspunde n for pentru a-I face noului intrat o rmnere neplcut, atunci intrarea va
fi staionat. Condiiile care semnaleaz probabilitatea unei rzbunri puternice fata
de intrrile poteniale i mpiedicarea acesteia sunt urmtoarele:
Prezenta unor istorii a rzbunrilor viguroase fata de intrri;
Existenta firmelor cu resurse substaniale pentru a face fata concurentei,
inclusiv existenta unui numerar excesiv i a capacitilor de mprumut ne utilizate,
capaciti de producie adecvate n exces pentru a face fata tuturor necesitailor
viitoare, sau relaii puternice cu reelele de distribuie sau cu clienii;
Existenta firmelor loiale sectorului i cu active cu un grad nalt de
lichiditate;
Rata mica de cretere a sectorului, care limiteaz abilitatea sectorului sa
absoarb vnzrile noii firme fr ca sa micoreze vnzrile i performantele
financiare a firmelor existente.
Rivalitatea dintre concurenii existeni n sector ia forma familiara de lupta
pentru poziionare, utiliznd astfel de tactici ca reducerile de pre, campaniile de
publicitate, introducerile de produs i termene de garanii mai mari. Rivalitatea din
sector are loc deoarece unul sau mai muli concureni simt presiunea sau vad
posibilitile de a-si mbunti poziiile. Firmele din sector sunt mutual dependente,
deoarece micarea uneia se va repercuta aspra poziiilor celorlalte. Acest model de a
aciona i a contrareaciona pot las firma iniiatoare i sectorul n general intr-o
situaie mai precara. Daca micrile i contramicrile se escaladeaz, atunci toate
firmele din sector vor suferi i se vor afla intr-o situaie mult mai rea dect erau n
starea iniial.
79
Unele forme de concurenta, n special cele bazate pe pre, sunt de o
instabilitate nalt i exista posibilitatea lsrii ntregului sector intr-o stare mai
proasta din punct de vedere al profitabilitii. Faptul ca unele firme iniiaz micri,
iar altele reacioneaz nu nseamn ca, global, ntregul sector va avea de ctigat.
Daca micrile i contra-micrile se escaladeaz, atunci toate firmele din sector pot
suferi i starea din sector se va nruti n comparaie cu starea iniial, Concurenta
intensa dintr-un sector e rezultatul unui numr de factori structurali care
interacioneaz:
Existenta unui numr de concureni mare i relativ echilibrai.
Cnd numrul firmelor e mare, probabilitatea dejucrii e mare i unele firme
vor crede, din obinuina, ca pot ntreprinde micri fr a notate. Chiar i n cazul
existentei ctorva concureni relativ echilibrai din punct de vedere al mrimii i al
resurselor antrenate, se va crea o instabilitate deoarece ele vor fi nclinate sa lupte una
mpotriva celeilalte i se vor asigura cu resurse pentru o rzbunare viguroasa i relativ
susinut. Cnd sectorul e nalt concentrat sau e dominat de o firma sau cteva firme,
pe de alta parte, exista puine resurse cu care se poate amenina i leader-ul sau
leader-ii i pot impune o disciplina cat i un rol de coordonare n sector prin
intermediul preturilor mai mici, de exemplu.
Cretere sectoriala lent.
Creterea sectoriala lenta schimba concurenta dintr-un sector intr-un JOC al
cotelor de pia pentru firmele care doresc sa se extind. Concurenta pentru
segmentele de pia este mult mai volatila dect situaia unei creteri rapide, care
asigura ca toate firmele -i pot mbunti performantele prin meninerea ritmului
impus de sector, i unde resursele financiare i manageriale pot fi consumate odat cu
extinderea sectorului.
Costuri fixe sau de stocare nalte.
Costurile fixe mari creeaz presiuni puternice pentru toate firmele de a-si mari
gradul de utilizare a capacitilor de producie, care deseori conduce la escaladare
rapida a reducerilor de preturi n cazul existentei capacitilor n exces. Situaia
costurilor fixe mari nu trebuie judecata n funcie de ponderea acestora n total
costuri, ci n funcie de valoarea adugat generata de o firma.
80
O situaie nrudit cu cea a costurilor fixe mari e cazul produselor care, odat
produse, sunt foarte greu sau dificil de stocat. n cazul dat firmele vor fi tentate sa
umbreasc preturile pentru a spori vnzrile.
Inexistena diferenierii sau a costurilor de schimbate. Cnd produsul e
perceput a fi asemntor celor de larg consum, alegerile consumatorilor sunt fcute n
funcie de preturi i servicii asigurate, i presiunile concureniale vor fi bazate pe
reduceri de preturi i servicii asigurate. Diferenierea produselor creeaz straturi de
izolare mpotriva rzboaielor concureniale, deoarece consumatorii au preferine i
loialiti fata de productori.
Costurile de schimbare, descrise mai nainte, au acelai efect.
Capaciti adugate n caliti mari. n cazul n care economiile de scara
dicteaz ca adugirile de capaciti sa se fac n cantiti mari, suplinirile de
capaciti pot fi distructive pentru echilibrul dintre cerere i oferta a sectorului, mai
ales n cazul existentei riscului adugrii unor capaciti de producie mari.
Concureni diveri. Concureni diveri din punct de vedere al strategiilor
adoptate, originilor, personalitilor i a legaturilor cu compania mama au obiective i
orientri diferite cu care sa concureze i pot excela ceilali concureni n cadrul
procesului concurenial. Opiunile strategice pentru un concurent pot fi fatale pentru
alii.
Importante strategice mari. Rivalitatea din sector devine mult mai
volatila, daca un numr de firme au plasat im rol important pentru atingerea
succesului n acest sector. De exemplu, o firma diversificata poate plasa o importanta
deosibita unui sector cu scopul mbuntirii strategiei corporale globale. n astfel de
cazuri, obiectivele companiilor nu numai ca vor fi diferite, dar i mai destabilizate
deoarece ele sunt expansioniste i implica, uneori, dorina de a sacrifica
profitabilitatea.
Bariere mari de ieire. Barierele de ieire sunt factori economici, strategici
i emoionali care pstreaz companiile n sector, cu toate ca ele pot nregistra
profituri modeste sau merge chiar n pierderi. Sursele majore ale barierelor de ieire
sunt:
81
1. Active specializate: activele foarte specializate pentru un anumit sector
oarecare sau o localitate i cu un grad foarte redus de lichiditate sau cu costuri mari
de conversie,
2. Costuri fixe de ieire: acestea include acordurile de munca, costurile de
repoziionarea, meninerea capacitilor pentru piesele de schimb .a.m.d.;
3. Interdependenele strategice: interdependentele dintre sector i alte uniti
din companie n termeni de imagine, abiliti de marketing, acces la pieele
financiare, partajarea facilitailor i altele. Ele cauzeaz ca firmele sa atribuie
remanierii n sector o importanta strategica mare;
4. Barierile emoionale: ne dorina managementului de a adopta decizii de
ieire justificate din punct de vedere economic cauzate de identificarea cu un anumit
sector, loialitatea angajailor, teama pentru carierele managerilor, mndrie sau alte
motive;
5. Restriciile guvernamentale i sociale: acestea implica respingerea sau
descurajarea ieirii de ctre guvern din motive de pierderi a locurilor de munca sau a
efectelor regionale ne dorite.
Cnd barierele de ieire sunt mari, capacitatea n exces nu depete sectorul, i
companiile care, n esen, pierd lupta concurenial nu renuna. i mai mult, ele abia
ca mai supravieuiesc i din cauza slbiciunilor pe care le au i recurg la tactici
extreme. Ca rezultat profitabilitatea ntregului sector va fi persistent mai mica.
Toate firmele din sector concureaz, ntr-un sens mai general, cu sectoarele
care produc bunuri substituente. Substituenii limiteaz veniturile poteniale dintr-un
sector, plasnd un plafon la preturile pe care le poate percepe un sector. Cu cat mai
atractive sunt performantele de pre oferite de nlocuitori, cu att firmele vor pretinde
mai puin la profiturile sectorului.
Identificarea nlocuitorilor e n funcie de cercetarea produselor care pot
ndeplini aceleai funciuni ca i produsul sectorului. Uneori aceasta poate fi o
chestiune destul de subtila i care deseori l ndeprteaz pe analist de sectorul
propriu-zis.
Poziionarea fata de produsele substituente poate fi rezultatul aciunilor
colective a concurenilor. De exemplu, publicitatea unei firme poate fi destul de
82
agresiva pentru a mbunti poziia sectorului fata de produsele substituente, iar o
publicitate susinut de toi concurenii din sector poate de asemenea mbunti
poziia colectiv a sectorului. Argumente similare se aplica n rspunsul colectiv n
aa domenii ca mbuntirile calitii produselor, eforturile de marketing,
disponibilitatea mai mare a produselor i altele.
nlocuirii care merita cea mai multa atenie sun cele care (1) au ca trend
mbuntirea raportului pre-performan, sau (2) sunt produse de sectoarele cu o
profitabilitate nalta. n al doilea caz, poziia nlocuitorilor se mrete daca unele
realizri din sector mresc intensitatea concurentei ceea ce conduce la reduceri de
pre sau la mriri de performanta. Analiza acestor tendine pot fi importante n situaia
lurii unei hotrri cu privire luarea sau nu n consideraie a acestei variabile.
Cumprtorii intra n competiie cu sectorul fornd reducerea preturilor,
solicitarea unei caliti mai mari sau a mai multor servicii i schimbarea
concurenilor-toate n dauna profitabilitii sectorului. Puterea fiecrui grup important
de consumatori depinde de un numr de caracteristici cu privire la situaia lor de pia
i la importanta relativa a achiziiilor de la sector n comparaie cu vnzrile globale a
sectorului. Un grup de consumatori are o putere de negociere mare daca se
ndeplinesc unele din urmtoarele condiii:
Dac e concentrat sau achiziioneaz cantiti mari n comparaie cu
vnzrile productorului. Daca o poriune mare a vnzrilor este achiziionat de un
anumit cumprtor, lucru care mrete importanta achiziiei pentru afacerea
sectorului. Cumprtorii cu volume mari sunt o for potenta mai ales daca costurile
fixa mari caracterizeaz sectorul i creste importanta unei utilizri superioare a
capacitilor de producie.
Produsele pe care le cumpr reprezint o poriune important n costurile
cumprtorului n cazul dat cumprtorii sun nclinai sa cheltui resurse semnificate
pentru a negocia preturile i cumpra selectiv. Cnd produsele sectorului reprezint o
fraciune mai mica din costurile achizitorului, acesta este mai puin sensibil la pre.
Produsul pe care-l cumpra de la sector este standard sau nedifereniat. Sigur,
n acest caz, cumprtorii pot gsi alta sursa de fumizare, dejucnd furnizorii unii
pentru alii.
83
Face fa unor costuri de schimbare mici. Costurile de schimbare, definite mai
nainte, blocheaz cumprtorul la un sector.
nregistreaz profituri mici, Profiturile mici creeaz stimulente pentru
reducerea costurilor de aprovizionare. Cumprtorii cu profituri mari sunt, n general,
mai puin sensibil la pre (aceasta, desigur, daca articolul dat nu reprezint o fraciune
importana din costuri).
Cumprtorii prezint o ameninare credibil de integrare n aval. Daca
cumprtorii sunt integrai parial sau prezint ameninarea unei integrri n aval,
atunci ei se vor afla intr-o poziie de a pretinde concesiuni importante.
Produsul sectorului este ne important pentru calitatea i serviciile
cumprtorului. Cnd calitatea produselor cumprtorului este afectata de produsul
sectorului, cumprtorii sunt, n general, mai puin sensibil la pre.
Cumprtorul are informaii complete. n cazul n care cumprtorul deine
informaii complete despre cerere, preturile de pia actuale i chiar despre costurile
furnizorilor, aceasta, de obicei, asigura o putere de negociere mai mare dect situaia
n care nu poseda informaii. Cu aceste informaii complete, cumprtorul e intr-o
poziie mai buna de a asigura cele mai bune preturi i poate nfrunt cerinele
furnizorilor daca viabilitatea lor este ameninat.
Puterea de negociere a en-gros-itilor i a detail-itilor este determinata de
aceleai principii cu o mica suplimentare. Detail-tii vor avea o putere de negociere
mai mare daca ei pot influenta deciziile de cumprare a consumatorilor. n cazul en-
gros-istilor putem aplica acelai raionament.
Furnizorii pot exercita o putere de negociere asupra participanilor din sector
fie prin ameninarea creterii preturilor sau prin reducerea calitii bunurilor sau a
serviciilor. Furnizorii puternici pot stoarce profitabilitatea unui sector care nu e n
stare sa-si recupereze mririle de costuri prin preturi mai mari. Condiiile care fac un
grup de furnizori cu o putere de negociere mai mare sunt asemntoare celor care fac
un grup de consumatori sa fie n poziia exercitrii unei puteri de negociere mari. Un
grup de furnizori e puternic daca se ndeplinesc unele din condiiile de mai jos:
84
Este dominat de cteva companii i e mult mal concentrat (dect sectorul
cumprtor. Furnizorii care vnd sectoarelor mai fragmentate vor fi n stare sa
exercite o influenta considerabila n termeni de preturi, calitate i termene de livrare.
Dac nu e obligat s lupte cu alte produse substituante pentru vnzrile ctre
sector. Chiar puterea furnizorilor mari i puternici poate fi verificata daca ei trebuie sa
fac fata nlocuitorilor.
Sectorul nu e un client important pentru grupul firmei. Cnd furnizorii vnd
unui numr de sectoare i un sector oarecare nu reprezint o pondere semnificant a
vnzrilor, furnizorii vor avea o putere mai mare de exercitat. Daca sectorul
reprezint un client important, succesele furnizorilor vor fi legate de acest sector i
vor protejate printr-o formulare de preturi adecvata i prin asistena n aa activiti ca
C&D i lobbying.
Produsul furnizorilor e un imput important pentru afacerea cumprtorului.
Un astfel de input este foarte important pentru succesul procesului de producie a
cumprtorului sau calitii produsului. Aceasta mrete puterea furnizorului, mai
ales n cazul n care produsul nu poate fi stocat.
Produsul grupului de furnizori este difereniat sau acetia i-au ridicat costuri
de schimbare. Diferenierea sau costurile de schimbare reduc posibilitatea de alegere
a cumprtorilor. Daca furnizorul trebuie sa fac fata costurilor de schimbare efectul
e invers
Grupul furnizor prezint ameninare unei integrri pe vertical n aval.
Aceasta asigura un control al abilitii sectorului de a-si mbunti condiiile de
aprovizionare.
Mediul influenii indirecte:
Tehnologia - este i o mrime interioar i un factor extern de o nsemntate
mare. Inovaiile tehnologice influeneaz asupra:
1) eficacitii proceselor de producere i de realizare
2) sistemei informaionale
3) apariiei produselor noi.
Starea economiei.
85
Managerii sunt obligai s in cont de schimbrile generale n economia rii i
de influena acestora asupra activitii firmei lor: pronosticurile ratei omajului i a
inflaiei, ritmul de dezvoltare economic, costul forei de munc etc.
Factorii socio-culturali. Orice organizaie funcioneaz ntr-un mediu cultural.
i de aceea factorii: sistemul de valori, valorile vieii, tradiiile, influeneaz asupra
organizaiei.
Aa, publicul american are anumite nchipuiri despre sistema de valori, care
cere o etic n business. Darea mitei pentru a primi un contract mai favorabil,
favoritism, n loc de susinerea concurenei, rspndirea zvonurilor despre concureni
sunt socotite aciuni ne etice i amorale.
n alte ri aa practic e considerat normal i se recurge la ea foarte des.
Cercetrile savanilor au stabilit:
1) Muncitorii tineri vreau mai mult independen.
2) Muli muncitori -i doresc o munc, o funcie, care cere o anumit
flexibilitate, necesitatea de a lua decizii de sine stttor.
3) Organizaia nu e locul unde ei ar vrea s-i petreac toat viaa - din aceast
cauz n S.U.A. e foarte greu de folosit sistemul angajrii pe via.
Influena factorilor socio-culturali:
1. Oamenii sunt gata s plteasc mai mult, dar s procure mrfuri cu simbolul
firmelor prestigioase.
2. Cerinele consumatorilor n produse ecologice.
3. Controlul reclamei predestinate copiilor.
86
conductorul - nu poate spera la un lucru standard, munca lui este individual,
de o scurt durat, multilateral, fragmentar. Dup prerea lui Ghest, maistrul face
583 operaii pentru dirijarea muncitorilor timp de o zi.
Alte caracteristici ale muncii manageriale:
- Numrul mare al orelor de munc. Este tipic o sptmn de munc de cel
puin 50 ore, durata sptmnii de munc tinde s creasc pe msur avansrii n
ierarhia managerial.
- Activitatea intern. Ziua de munc aglomerat, pe parcursul ei un manager
ndeplinete sute i mii de operaii informaionale i intelectuale.
- Fragmentarea activitii. Munca managerial poate fi divizat n aa
fragmente: intelectual, logic, emoional, organizatoric.
Rolurile conductorilor (managerilor). Rolul reprezint un ir de reguli de
comportare, care corespunde organizaiei concrete, sau postului concret.
Managerul, ocupnd un anumit post n calitate de conductor al unei
subdiviziuni organizatorice, e nevoit s ndeplineasc unele roluri, care nu depind n
mod direct de personalitatea managerului, ci de funciile postului dat.
Personalitatea managerului poate influena asupra caracterului interpretrii
rolului, dar nu a coninutului.
tiina managerial evideniaz 10 roluri, care se mpart in 3 grupe: roluri
interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale.
Rolurile interpersonale reies din mputernicirile i statutul managerului n
organizaie, i cuprind sfera activitii cu oamenii. Aceste roluri l fac pe conductor
un centru de acumulare a informaiei, ce-i d posibilitatea de a juca rolul informativ i
de a activa n calitate de centru de prelucrare a informaiei.
ndeplinind acest rol, managerul dirijeaz:
- repartizarea resurselor;
- reglarea conflictelor;
- cutarea posibilitilor noi pentru organizaie;
- sfera contractual.
Cele 10 roluri, determin volumul i coninutul lucrului managerial n orice
organizaii, caracteristica lor e dat n tabela 3.
87
Tabelul. 2. Zece roluri manageriale dup Minberg .
Tipul (caracterul)
Rol Descrierea rolului
activitii
I. Rolurile interpersonale
Conductor simbolic obligaiile Participarea la ceremonii,
1. Manager,
cruia poart un caracter juridic activiti care sunt obligatorii
conductor principal,
sau social conform postului, primirea,
ef nominal semnarea unor documente
Responsabil de motivarea i Practic toate funciile de
activitatea subalternilor, dirijare. Planificarea,
rspunztor de angajarea, organizarea, controlul,
2. Lider pregtirea lucrtorilor, obligaii coordonarea, comanda
cu privire la perfecionarea
sistemului de apreciere i
remunerare a lucrtorilor
Asigurarea lucrului de Prelucrarea corespondenei,
coresponden economic i participarea la consftuiri,
3. Reea de legtur
relaiilor de afaceri edine, consilii, etc. Relaiile
externe ale firmei
II. Rolurile informative
Caut i primete informaie Prelucrarea corespondenei,
devers (de fiecare zi), special. meninerea contactelor
1. Destinatar al
Primind informaia activeaz pentru analiza informaiei
informaiei Monitor succesiv ca centru de baz al drilor de seam, etc.
informaiei interne i externe
Transmite informaia primit din Trimiterea corespondenei
izvoare externe sau de la prin organizaii pentru a
2. Emitent al subalterni, altor membri ai primi informaia invers,
informaiei organizaiei; o parte de contacte de recrutare pentru
informaie este de tip factologic transmiterea informaiei
pentru formarea altei informaii (convorbiri, ntruniri)
Transmite informaia pentru Particip la adunri prin
contracte externe ale pot, declaraii orale,
3. Reprezentant. organizaiei conform planului, telefonice, organizarea
Simbol. politicii, activitii, rezultatelor. ntrunirilor, susinerea
Acioneaz ca expert n acest rapoartelor.
domeniu.
III. Rolurile decizionale.
1. ntreprinztor. Caut posibiliti n cadrul Particip la adunri de
organizaiei i din afar; apreciere a strategiei
realizeaz proiecte care duc la organizaiei; analiza situaiei;
schimbarea organizaiei. elaborarea planurilor ce duc
Controleaz elaborarea i la perfecionarea i
88
realizarea deciziilor. elaborarea noilor tipuri de
producie.
Rspunde de aciunile de Analiza problemelor
corectare cnd organizaia operative i strategice.
2. Lichidatorul
admite greeli, perioade de crize Probleme de criz.
nclcrilor. Manager
neateptate. Rezolvarea conflictelor.
revizor. Control. Adaptarea la situaii
neprevzute.
Repartizarea resurselor Elaborarea graficelor,
organizaiilor ce practic se programarea lucrului
3. Repartizatorul
reduce la luarea i aprobarea subalternilor.
resurselor. tuturor hotrrilor n firm
pentru alocarea resurselor.
Rspunztor de prezena Ducerea tratativelor,
4. Manager de
organizaiei la toate tratativele i negocierii, vnzrilor, etc.
tratative. negocierile importante.
89
Acum, s analizm ce reprezint procesul dirijrii, care se reduce la realizarea
anumitor funcii. De exemplu funcia de prelucrare a informaiei poate fi
reprezentat:
Conductorul centru de
baz al informaiei
90
Dirijarea - n sensul larg este un proces de planificare, organizare, motivare i
control, care sunt necesare pentru formularea i atingerea scopului.
Dup P. Druker, - "Dirijarea - este un fel de aciune care transform mulimea
ntr-o echip efectiv, cu scop comun i productiv..."
Nivelurile de dirijare. n organizaie munca managerial este divizat. Una din
formele diviziunii are caracter orizontal: amplasarea managerilor funcionali:
managerul seciei financiare, managerul seciei de producie, managerul seciei de
marketing.
Pentru a obine succes, diviziunea orizontal trebuie s fie coordonat.
Managerii superiori coordoneaz lucrul managerilor nivelului mediu, care la rndul
lor coordoneaz lucrul managerilor inferiori, ce controleaz lucrul muncitorilor.
Astfel de diviziune se numete vertical, i formeaz nivelurile dirijrii.
Colonel Vicepreedintele
91
II. Managerii ce se afla la nivelul managerial (de dirijare) sunt ocupai cu
dirijarea i coordonarea n cadrul organizaiei, ei coordoneaz diferite forme de
activitate i eforturile diferitelor subdiviziuni.
III. Managerii structurilor sociale (religia, statul, businessul, sportul) i
managerii nivelului instituional se ocup cu elaborarea planurilor strategice,
formularea scopurilor, adaptarea organizaiilor la diferite schimbri, dirijarea
atitudinii dintre organizaie, mediul ambiant i societate, n care exist i funcioneaz
organizaia.
Dup nivelurile manageriale, managerii pot fi divizai n 3 grupe.
1. Managerii inferiori.
2. Managerii medii.
3. Managerii superiori.
Vezi desenul ce urmeaz.
Managerii superiori
Nivelul instituional
Top Managerii
Manageriimedii
Nivelul dirijrii
medii
Middle
Managerii medii
Nivelul tehnic
Lower
Manager
Comunicare Dirijare
Personal de execuie
93
Munca managerilor inferiori se coordoneaz i se controleaz de ctre
managerii medii. n ultimii ani numrul managerilor medii din majoritatea firmelor a
crescut i au devenit destul de importani pentru conducerea organizaiei.
94
Managerul mediu este, de regul, i eful subdiviziunii. Activitatea lui este
legat de lucrul subdiviziunii. Aa eful subdiviziunii de producie nfptuiete
coordonarea i dirijarea conductorilor nivelului inferior, analiza datelor despre
productivitatea muncii, contacte cu inginerii care elaboreaz producie nou. eful
seciei relaiilor externe, cea mai mare parte a timpului o cheltui pentru prelucrarea
corespondenei, convorbiri i edine, consftuiri.
Managerii medii menin legtur ntre top i lower management. Ei pregtesc
informaia pentru adoptarea deciziei de ctre conductorii superiori i transfer aceste
decizii sub form de sarcini specifice i concrete conductorilor inferiori.
Contactele ntre midl manager n cadrul firmei se fac sub form de convorbiri
orale - 89% din timp, dup unele cercetri, midl manageri numai 34% din timp rmn
singuri. Managerii nivelului mediu, ca grup social, n primul rnd, sufer de la
schimbrile tehnologice i economice. Computatoarele personale au lichidat careva
funcii ale lor, contopirile corporative au adus la micorarea numrului managerilor
medii. Aa n ultimii ani Firma "Kraisler" a micorat nivelul mediu al
managementului cu 40%, "Craun Zelerban" - cu 20%.
Managerii superiori. Top management.
Top management dup numrul managerilor este foarte limitat. Postul tipic n
business - preedintele Consiliului, vicepreedinte. n armat - general, n slujba de
stat - ministru, rector, prorector.
Managerii superiori rspund de luarea deciziei importante pentru organizaie.
De ei depinde strategia firmei.
Managerul ce ocup acest post ndeplinete n timpul zilei o munc enorm
foarte intens. Cauza principal a ritmului intensiv const n acea c munca
managerului superior nu este limitat de un hotar aa ca munca unui realizator, care
trebuie s vnd un anumit numr concret de mrfuri sau s execute un anumit numr
de sunete (telefon). De aceea, managerul superior nu poate fi sigur c a terminat la
timp i cu succes lucrul su. Fiindc mediul ambiant i situaia economic se schimb
permanent, tot timpul exist riscul eecului. De aceea sptmna de lucru a
managerului superior, de regul, e de 60-80 ore.
95
Schema 22. Repartizarea cheltuielilor de timp ale managerului
Consfatuiri
planificate, intalniri
6% 3%
Lucru cu
10% corespondenta
Intalniri
neplanificate
Convorbiri
22% 59% telefonoce
Depasari, vizite
superior.
96
2). Eficacitate i consecven. Pentru a supravieui, organizaia trebuie s fie
efectiv i rezultativ. Dup P. Drucher organizaia devine rezultativ n caz dac
elaboreaz corect ceea ce cere piaa, dar efectiv-cnd elaboreaz corect ceea ce
dorete piaa.
3). Productivitatea. Eficacitatea firmei n mare msur depinde de
productivitate. Productivitatea se cere mbinat cu indici calitativi. n general,
productivitatea nu este dect raportul dintre numrul de produse intrate i cel de
produse elaborate. Cu ct mai productiv este organizaia cu att ea e i mai efectiv.
Aa, dac secia de marketing ridic volumul realizrii ne cheltuind resurse
suplimentare, crete productivitatea sa. Iar dac creterea productivitii duce la
micorarea calitii - eficiena sa scade.
Productivitatea la toate nivelurile organizaiei este un factor important pentru
ca organizaia s supraveueasc n lupta de concuren.
4). Realizarea practic. Decizia adoptat este numai o idee, un gnd. Scopul
dirijrii - este nfptuirea ei ntr-un lucru concret. Decizia succesiv este aceea care-i
realizat n practic, transformat n aciune cu un rezultat efectiv.
Metodele dirijrii orientate spre succes.
Metode i formule universale ale succesului nu pot fi. ns pe baza analizei
practicii i teoriei managementului, putem evidenia cteva principii ale dirijrii cu
succes:
a) Generalizarea. Pe baza analizei informaiei, se descoper factorii principali,
care au influen asupra activitii firmei. Construirea model, pentru analiza
legturilor directe i indirecte, influenei mediului nconjurtor.
b) Necesitatea folosirii "situaiei". Acest principiu permite a ndeplini funciile
de dirijare pornind de la situaii concrete. Organizaiile difer una de alta, aceste
diferene se numesc - variabile situaionale, care pot fi externe i interne. Interne sunt
caracteristicile organizaiei sau mediul intern al organizaiei - scopul, resursele,
mrimea, diviziunea vertical, orizontal, oamenii.
Aceste variabile pot fi controlate i dirijate cu ajutorul deciziilor manageriale.
Cele mai principale variabile externe care influeneaz asupra organizaiei sunt:
- concurenii;
97
- factorii sociali;
- reglarea de stat. Aceste variabile sunt destul de flexibile i nu pot fi dirijate n
mod direct de ctre firm.
c) Metode permanente nu exist; o consecin important a dezvoltrii dinamice
este aceea, c managerul nu poate fi convins c metoda pe care o folosete o s fie
mereu efectiv. n dependen de situaia creat e necesar de ales i metoda potrivit.
Procedeul
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s studieze mai nti schema Organizaia
i mediul su i apoi Mediul Companiei Ford i foaia cu Mediul general al
"TRACOM".
Nivelul 2. Profesorul va mpri grupa n echipe mici i fiecare echip va
trebui s completeze foaia cu Mediul General al "TRACOM", i s rspund la
ntrebrile propuse pentru discuie.
Nivelul 3. Profesorul poate crea aceast Foaie cu Mediul Academiei pe tabl
i o va completa cu ajutorul reprezentanilor echipelor. Apoi fiecare reprezentant va
prezenta rspunsurile echipei la ntrebrile propuse pentru discuie.
ntrebri pentru discuie
Care din factorii mediului intern au cel mai mare impact asupra administraiei
"TRACOM"? Asupra colii de business? Asupra facultii? Asupra profesorilor?
Asupra monitorului grupei? Asupra departamentului sport?
98
Care din factorii mediului intern sunt cei mai importani?
Prin ce se deosebete mediul intern al "TRACOM" de mediul companiei
Ford?
Factorii Factorii
Interna-
Economici
ionali Proprietarii Concurenii
Organizaia
Scopul;
Sindicatele Structura; Clienii
Factorii Sarcina; Factorii
Tehnologia;
Angajaii.
Politici Legislaia Furnizorii
P.T.S
Partenerii
Factorii
Socio - culturali
Mediul naional i
internaional
Mediul ramurii
Mediul exteriorStilul
99
Schema 24. Mediul companiei Ford.
Factorii Factorii
internaionali economici
1. Concurena internaional. 1. Nivelul omajului sczut
2. Majoritatea afacerilor n n SUA.
Canada,Germania,Marea Britanie 2. Prosperarea comerului cu
automobile la sfritul anilor 80.
3. Deine 25% din aciunile 3. Reducerea vnzrilor
companiei Mazda. programate n 1990.
4. Nivelul investiiilor
i a inflaiei sczute.
Factorii
Politici
. Standardele
1
Compania Ford Factorii PT
1.Crete importana
guvernamentale crerii i utilizrii
de asigurare. roboilor.
2. Atitudinea fa de
2. Perfecionarea
conducerea
tehnicii computerizate.
automobilului n
stare de ebrietate. 3.Sistem operativ mult
3. Atitudinea fa de mai eficient.
reglementarea
businessului
Factorii socio-culturali.
1. Creterea exigenelor consumatorilor fa de calitate.
2. Creterea cooperrii dintre management i munc.
3. Schimbarea gustului consumatorilor.
4. Schimbrile demografice.
100
______________________
Numele studentului
102
Schema 25. Mediul intern al companiei Ford
Proprietarii. Concurenii.
Mai mult de General Motors.
250.000 de Chrysler.
acionari. Nissan.
Familia Ford. Toyota. Clienii.
Investorii. Yamaha.
Schwinn. Dealerii
Consuma-
Sindicatele. torii.
1. Uniunea Hertz.
muncitorilor auto. Cumprtorii
2.Muncitorii auto parcului de arend
Yamaha.
canadieni. Schwinn.
Ford
Legislaia. Furnizorii.
Comisia pentru Goodyear.
protecia USX.
Eaton.
consumatorilor.
Trinora.
Comisia pentru Partenerii. Johnson
securitatea Volkswagen (Sudul controls.
muncii. Americii)
Comisia pentru Nissan
(Nordul Americii)
asigurarea muncii
Fiat
[i sntii. (Marea Britanie)
Comisia pentru Orbital Engine
aprarea (Australia)
drepturilor
angajailor.
Agenia de
protecie a
103
mediului.
Testul 3. Schimbrile mediului, complexitatea i incertitudinea
Scopul este de a ajuta studenii s neleag relaiile dintre transformrile
mediului, complexitatea i incertitudinea lui.
Nivelul 1. Activitate individual (10 minute);
Nivelul 2. Activitate n grupe mici (20 minute);
Nivelul 3. Discuie (15 minute).
Procedeul
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s studieze Fig. 3.4. Modificarea mediului,
complexitatea i incertitudine i s analizeze materialul cu privire la aceast figur
(schem). Apoi studenii trebuie s poziionez cum se cuvine cele 12 companii n
matricea de mai jos.
Nivelul 2. Profesorul va mpri clasa n grupe mici i va cere fiecrei grupe s
completeze matricea de mai jos, s rspund la ntrebrile propuse pentru discuie.
Nivelul 3. Profesorul cu ajutorul reprezentanilor din fiecare grup va completa
matricea cu privire la schimbarea mediului, complexitatea lui i incertitudine. Apoi
reprezentanii grupelor vor prezenta rspunsurile la ntrebrile puse.
ntrebri pentru discuie
1. S-a ntmplat ca n cazul unor firme s le plasai mai uor n aceast
matrice? De ce?
2. Care din cele patru cadrane prezint cea mai mare provocare, chemare la
lupt, strnete cea mai mare ndoial? Cea mai puin?
3. Care din cele patru cadrane le-ai prefera pentru cariera Dvs.?
104
Schema 26. Schimbarea mediului, complexitate i incertitudine
105
Schema 27. Fig. 3.4 Schimbarea mediului, complexitate i incertitudine
Gradul de
omogenitate
Incertitudine Grad mare de
moderat incertitudine
Complex
Gradul schimbrii
Stabil Dinamic
107
Tema 3. Competitivitatea ca criteriu de baz al eficienei
managementului firmei.
108
Drep variante de criterii ce orienteaz producia spre indici n expresie natural
pot fi sarcinile de economisire a tipurilor deficitare de materie prim sau ce in de ali
factori ai activitii economice.
Criteriul maximalizrii produciei este raional numai cu condiia asigurrii
realizrii n cantiti nelimitate i a independenei de nivelul cheltuielilor de
producie, sau n cazul c exist posibilitatea de a ridica nelimitat preul mrfii, atunci
cnd ntreprinderea este monopolist i nu se ntreprind aciuni antimonopol din
partea statului.
Prima variant a fost aplicat n fosta U.R.S.S. fa de sovhozuri, care predau
statului practic ntreaga lor producie la preuri fixe, dar nerentabile, primeau credite
din buget pentru ntreaga sum necesar, ce se treceau la pierderi ulterior, adic
puteau fi nerambursate.
Cea de a doua variant se aplica n cazul articolelor cu destinaie militar,
preurile crora se formau din cheltuielile de producie reale i beneficiul normal, ce
se plteau din mijloacele prevzute pentru aprare ale bugetului de stat.
Drept varietate a criteriului de estimare cantitativ a produciei au servit n
diferii ani indicii unitii de calculare net, normativ-net etc. a produciei
globale i suplimentare. ns nici una dintre aceste variante n-a stimulat activitatea de
munc i eficiena produciei.
Situaia monopolist a multor productori de mrfuri s-a meninut pn n
prima jumtate a anului 1993, astfel ca tendina de fabricare maximal a produciei s-
a pstrat n multe sectoare de producie. Dar n condiiile creterii permanente a ratei
inflaiei monopolitilor le era mai convenabil s ridice preurile dect s sporeasc
volumul de producie. Contracararea tendinelor monopoliste n Moldova se ncearc
a se face prin deitalizarea ntreprinderilor, inclusiv a celor ce se ocup de prelucrare.
Aceasta ns se soldeaz cu pierderi de producie substaniale. n practica mondial se
aplic n mod mai reuit sancionarea sub form de amenzi bneti. Se consider c
deetatizarea ntreprinderilor, firmelor ofer puine garanii contra nelegerii
neoficiale ulterioare ntre ele. n schimb serviciul fiscal bine pus la punct, cu
cheltuieli mai puine, limiteaz eficient activitatea monopolist i salveaz
consumatorii de majorarea neprevzut a preurilor.
109
Bineneles, n cadrul relaiilor de pia, atunci cnd se observ o ct de mic
cretere a cererii de consum, plasarea ct mai repede posibil pe piaa respectiv a
mrfii sale ntreprinderea o poate considera drept criteriu principal, n special dac e
calculat pentru o scurt perioad de timp.
n cazul economiei de pia, de regul, la baza criteriilor se afla masa profitului
n raport cu capitalul utilizat. Creterea profitului depinde de corelaia dintre pre i
cheltuielile de producie, viteza mijloacelor circulante, volumul de realizare (adic de
criteriul precedent). n legtur cu aceasta criteriul se modific, dar obiectivul final se
menine. Avantajele criteriului bnesc rezid nti de toate n faptul c prin
intermediul lui pot fi estimate i nsumate toate tipurile de resurse consumate i
producie obinut, precum i apreciate rezultatele intermediare i finale, totalul net i
general. n cazul preurilor fixe stabilite de sus maximalizrii veniturilor i
corespunde minimalizarea cheltuielilor.
Numrul de variante la formarea criteriilor pe baza indicilor naturali i valorici
practice este nelimitat. n principiu toate interacioneaz, deoarece orice rezultat
bnesc depinde de condiiile i nivelul utilizrii unor sau altor factori de producie, iar
toi factorii au valoarea lor bneasc.
Dar exist i alte concepte fa de obiectivele de dezvoltare a produciei sau
alte genuri de activitate economic. Din rndul acestora considerm necesar s
atragem atenia asupra competitivitii, foarte important i necesar, n opinia
noastr, pentru tranziia la economia de pia.
n cadrul economiei centralizate planificate chestiunile privind concurena
produciei n majoritatea cazurilor se soluionau nu n condiiile de concuren pe
pia a mrfurilor n faa consumatorilor, ce au posibilitatea s achite costul lor, ci
deja la stadiul de elaborare a planului i la preuri convenionale, stabilite. Adesea n
acest caz drept factor determinat erau nu considerentele de ordin economic, ci politic,
conjunctural i de alt ordin.
Relaiile de concuren dintre productori de mrfuri nseamn transferarea
puterii pe pia n folosul consumatorilor. Aceasta, n mod firesc, trezete rezisten
din partea productorilor, ce se poate manifesta n dou direcii: cucerirea
110
cumprtorilor prin mbuntirea calitii mrfii sau reducerea preului, ori prin
marginalizarea concurenilor, monopolizarea segmentului respectiv al pieei.
n dependen de competitivitatea mrfii sau se reduce volumul de realizare a
acesteia i respectiv masa venitului. nsi suma total a veniturilor firmei sau
ntreprinderii depinde n mare msur de trei condiii: preuri, raportul dintre
cheltuieli i acest pre i volumul de realizare posibil, adic de competitivitatea mrfii
pe pia. Criteriul maxmalizrii profitului nsumeaz rezultatele aciunii acestor
condiii. Din acest punct de vedere, poziiile lor iniiale se prezint ca egale.
Antreprenorul poate obine o cot mai mare de venit, n dependena de circumstane,
din contul oricrei dintre aceste condiii.
Alta e situaia, dac vorbim de poziiile n acest triumvirat a raportului fa de
rezultatul final n condiiile de pia. Aici principalul e profitul, masa acestuia. Preul
poate fi majorat, dac cumprtorul este ncrezut c marfa satisface din plin interesele
sale. Dar n cazul dat e vorba de o competitivitate la nivel nalt, care n aceast
cantitate capt poziie de cauz, iar creterea preului ca urmare.
A doua posibilitate de majorare a preului apare cnd productorul mrfii
deine o situaie dominant pe pia. Dac nlturm mijloacele interzise de lege de
obinere a avantajelor monopoliste, apoi rmne posibilitatea de marginalizare a
concurenilor prin calitatea mrfii sau tehnologia mai bun de producere a acesteia,
cu alte cuvinte, prin creterea competitivitii.
n condiiile normale de pia, cnd nu se admit nclcri de ordin monopolist,
reducerea cheltuielilor n raport cu preul de realizare (adic chiar i creterea
acestora, dar fr s depeasc creterea preului), de "Tracom" contribuia la
mbuntirea rezultatului final. Dar i aceasta poate fi n folosul poziiei competitive
a mrfii, dac reducerea preului va fi mai lent, dect reducerea cheltuielilor de
producie i realizare.
Afirmaiile de mai sus permit s considerm c cele trei condiii examinate
sunt interdependente, se completeaz reciproc, iar competitivitatea adesea se prezint
ca argument, dei poate avea i rolul de funcie.
De aceea indicile competitivitii poate i trebuie privit ca unul din criteriile
necesare la aprecierea perspectivelor de creare a unui nou articol i majorare a
111
cantitii lui de realizare pe pia. Nu ca unitar, ci ca unul dintre criteriile aplicabile,
pentru a preciza pronosticul succesului iniiativei de participare la activitatea pieei.
Indicile competitivitii este important att n cazul operaiunilor de pia
curente, ct i, n special, n cazul pronosticului pe termen scurt, n calitate de
garanie relativ a realizrii produsului, iar, prin urmare, i a volumului admisibil de
producere a acestuia.
Precum se vede, dispunnd de informaie relativ veridic i condiiile adecvate
pe pia, rezultatele calculelor conform acestui criteriu pentru o perioad medie vor fi
aproximativ aceleai sau vor coincide cu calculele de optimizare a volumului de
producie, efectuate conform criteriului de maximizare a veniturilor.
Calculele de optimizare n cazul competitivitii, probabil, e mai bine s se
fac n cadrul modelrii imitative, schimbnd n limite admisibile preul mrfii,
posibilitile concurenilor i termenele apariiei lor pe pia.
112
care a activat iniial i ncepe s contureze pe un alt segment de pia, sau nisa iniial
a pieei se va preface ntr-o pia crescnd i va deveni atrgtoare pentru ali
productori. n aceste condiii, ns, nu este suficient pur i simplu s fabrici
producie, ci trebuie s te gndeti cum s obii avantajele relative pentru a depi
nivelul propus de concureni n domeniul preurilor, cheltuielilor de producie,
calitii, livrrilor n termen, deserviri calitative etc.
Companiile de nivelul (gradul) al doilea de competitivitate tind ca sistemele lor
de producie s corespund pe deplin nivelurilor (standardelor) respective, stabilite de
principalii lor concureni. asemenea companii in s foloseasc, s mprumute pe ct
e posibil toate procedeele, tehnologiile, metodele de organizare a produciei, ce se
practic n ntreprinderile de baz ale ramurii. Ei procur materie prim i materiale,
semifabricate i piese de schimb din aceleai surse ca i concurenii lor principali. Ei
urmeaz aceleai principii i concepii de dirijare a calitii produciei i control
asupra nivelului rezervelor i posibilitilor interne ale ntreprinderii, stabilesc
aceleai relaii dup caracterul lor cu lucrtorii de la ntreprinderea proprie. Mai mult
ca att, ei se strduiesc s angajeze n serviciu la ntreprinderea lor gestionari i
specialiti din alte companii i ramuri, miznd pe calificarea i componena acestora,
indiferent de faptul dac cunosc ei specificul ntreprinderii concrete date. ns cu
timpul unele companii nimeresc inevitabil n situaia, cnd asemenea stereotipuri de
comportament n afaceri nu contribuie la ridicarea competitivitii ntreprinderilor
firmei date i necesit alte msuri.
Compania, ntreprinderea de nivelul (gradul) al treilea de competitivitate
creeaz asemenea sisteme de dirijare, ce influeneaz activ asupra procesului de
producie, contribuind la dezvoltarea i perfecionarea lui. ns aceast influen este
exercitat n temei de factori interni, cum ar fi, spre exemplu, planificarea de
producie ideal, dirijarea calitii produciei etc.
Companiile (ntreprinderile) care au atins cel de al patrulea nivel (grad) de
competitivitate se caracterizeaz prin faptul c reuita lor n lupta concurenial devine
tot mai mult nu att funcie de producere, ct funcie de dirijare a produciei, depind
aproape integral de calitate, eficiena dirijrii i organizrii produciei n sensul larg al
cuvntului (un aparat de conducere eficient, operativitatea nalt n luarea deciziilor,
113
motivaia mai bun a muncii etc.). Eficiena sistemului de producie n asemenea
companii este determinat nu numai: de factori interni (ca n companiile de nivelul al
treilea de competitivitate), ct de factori exteriori de dirijare: calitatea organizrii i
eficiena sistemului de dirijare nsui. Companiile care reuesc s ating cel de al
patrulea nivel de competitivitate i depesc concurenii cu muli ani nainte, ceea ce
le asigur succesul n perspectiv pe pia, predominarea de lung durat a
concurenilor, deoarece asemenea companii nu numai c nu tind s copieze
experiena altor firme din ramur i nu intenioneaz pur i simplu s depeasc cele
mai bune standarde de pe teren, ci sunt gata s se confrunte cu orice concurent de pe
pmnt n orice aspect al produciei sau gestiunii. Iat asemenea ntreprinderi se i
numesc ntreprinderi de clas mondial.
Exist o serie de indici prin care se caracterizeaz companiile (ntreprinderile)
de nivel superior (al patrulea) de competitivitate ce producie de clas mondial.
Aceste companii:
1. Dispun de muncitori i gestionari de o asemenea calificaie i nivel
profesionist de pregtire, nct sunt cutai i permanent invitai la serviciu n alte
ntreprinderi i firme ale ramurii.
2. Sunt att de competente i att de bine elaboreaz i produc utilajul de
producie, nct toi ceilali furnizori de asemenea utilajul (nu numai ntreprinderile
productoare, ci i firmele intermediare, de realizare en-gross) caut n permanen
ocazia s obin de la o asemenea companie cu producie de clas mondial sfaturi i
recomandri cu privire la posibilile modificri n utilajul furnizat de ele, propuneri
privind fabricarea unor noi produse, precum i tind s ncheie acorduri ce in de
experimentarea la ntreprinderile acestora a modelelor lor industriale i prototipurile
de mijloace tehnice noi.
3. Sunt mai flexibile i descurcree n compania cu concurenii la orice
schimbare a conjuncturii pe pia, a structurii cererii sau nivelului preurilor, mai
repede ca acetia livreaz mrfurile noi pe pia.
4. mbin att de reuit procesele de elaborare i pregtire pentru lansare n
producie a noilor articole, nct atunci cnd inginerii i constructorii de la firmele
concurente ncearc s copie sau s nsueasc ceva, acetia i dau seama repede c
114
pur i simplu nu pot crea ceva asemntor nici la una din ntreprinderile lor.
Sistemele de producie la ntreprinderile concurenilor se dovedesc a fi pur i simplu
nepregtite pentru aceasta. i se cere uneori reconstrucia radical, reutilarea
ntreprinderii i efectuarea unor cheltuieli suplimentare ca s poat fi fabricat un
produs similar la ntreprinderea lor.
La ntreprinderile cu producie de clas mondial pentru lansarea n producie a
noilor articole nu se cere nici un fel de cheltuieli suplimentare. Sistemele de
producie aici chiar de la nceputul elaborrii noului produs se acomodeaz n acest
scop.
5. i perfecioneaz n permanen sistemele de producie, strungurile i
utilajul, tehnologia, asigur ridicarea permanent a calificrii lucrtorilor. i vorba e
de perfecionarea a ceea ce de la bun nceput a fost optimal, cel mai bun n lume, mai
avansat i progresist. ntreprinderile cu producie de clas mondial reuesc s
depeasc cu mult nivelul proiectat, nivelul eficienei stabilit iniial, al capacitii de
producie, calitii produciei i ali indici.
Astfel, aprecierea nivelului de competitivitate presupune adoptarea unor
decizii n urmtoarele chestiuni:
1) volumul total al capacitilor de producie ce trebuie create la ntreprindere;
2) cum trebuie s fie repartizate aceste capaciti de producie conform
tipurilor concrete de producie, n ce trebuie s fie specializate i unde trebuie s fie
amplasate;
3) cu ce fel de maini, strunguri i utilaj trebuie s fie asigurat fiecare din
subdiviziunile de producie;
4) ce materiale, semifabricate i servici trebuie s fie produse n cadrul
ntreprinderii i care e mai bine s fie procurate din exterior;
5) alegerea politicii n domeniul cadrelor i a metodei de dirijare a resurselor
umane, inclusiv selectarea cadrelor, instruirea i pregtirea personalului;
6) mijloacele de ridicare a calitii produciei i metodele de control;
7) determinarea sistemului de planificare a produciei i controlul asupra
rezervelor;
8) procesele de elaborare a noilor articole;
115
9) alegerea sistemului de calculare a indicilor activitii economice i
stimularea muncii;
10) adoptarea deciziilor cu privire la direciile politicii investiionale;
11) crearea structurii organizatorice a dirijrii.
Procesul de adoptare a deciziilor n toate aceste chestiuni este de fapt formarea
strategiei companiei, de care depinde eficiena funcionrii ntreprinderii sau firme
date.
Trebuie de menionat faptul c companiile de primul i al doilea nivel de
competitivitate opereaz n cadrul stilului de comand al dirijrii, n care dirijrii i
organizrii li se atribuie, n primul rnd, doar funcia de control asupra produciei i
realizrii principalilor indici de producie. n acest caz ealonul superior de conducere
i asum dreptul de luare a deciziilor de distribuire a principalelor resurse ale
companiei (bineneles, cu ajutorul personalului central, al specialitilor companiei
nsi sau al experilor implicai din exterior). Din partea celorlalte cadre de dirijare
liniar (conductorii de nivel mediu i inferior de dirijare) se cere doar s opereze cu
ndemnare n cadrul sistemului de producie existent, al capacitilor de producie
disponibile i s obin de la subalternii lor rezultatele preconizate de superiori. De la
nii lucrtorii, de la muncitorii i funcionarii de rnd se cere doar disciplin
executiv strict, pregtirea de a executa orice ordin sau dispoziie a conducerii.
n cadrul unei asemenea dirijri este apreciat nalt profesionalismul ngust,
competena sau capacitatea omului de a ptrunde ntr-un anumit gen de activitate,
spre exemplu, n domeniul finanelor, al realizrii produciei etc. i nu sunt apreciate
suficient orizontul larg de cunotine n domeniul dirijrii, capacitatea conductorului
de nivel mediu sau a specialistului de a ptrunde concomitent n cteva sau n toate
aspectele activitii economice a ntreprinderii sau companiei. n cadrul unei
asemenea mentaliti se presupune c deoarece au fost instalate mainile i utilajul
cuvenit, apoi formele de organizare i metodele de dirijare de asemenea pot fi
mprumutate din exterior i implimentate n ntreprinderea proprie.
Conductorul din sistemul companiilor de nivelul nti i al doilea de
competitivitate, n afar de controlul asupra produciei i activitii subalternilor,
trebuie s fie receptiv la indicaiile de sus i n acest scop s atrag i s coordoneze
116
activitatea tuturor surselor de informare. Spre exemplu, n domeniul finanelor el
trebuie s se bazeze integral pe avizele, propunerile i recomandrile serviciilor
financiare i ale organelor companiei sau ntreprinderii, pe recomandrile
consultanilor invitai din exterior; n domeniul elaborrii i nsuirii noilor articole -
pe subdiviziunile tehnice i tehnologice; n domeniul marketingului - pe realizarea
produciei etc. Sarcina conductorului este doar de a dispune n modul cuvenit de
informaia furnizat de serviciile i subdiviziunile specializate n genul concret de
activitate ale aparatului de conducere al companiei.
n rezultat reiese c decizia cu privire la alegerea locului pentru construcia
fabricii sau uzinei o adopt specialitii n comerul cu imobile sau consultanii externi
ai firmei, decizia privind amplasarea utilajului o iau de calcul, analitii la computere;
de elaborarea sistemului de dirijare a calitii se ocup consultanii externi, deciziile
cu privire la cadre le iau experii n dirijarea resurselor umane. i dac un anumit
nivel de calificaie al muncitorului sau administratorului este n cadrul acestui sistem
de dirijare o mrime dat apoi ntregul mediu din exterior aceti lucrtori i
administratori se vor strui s-l acomodeze n manier proprie, n loc s fie mai
flexibili i mai receptivi la modificrile ce au loc aici.
Din aceast cauz rezultatul legitim n companiile cu o asemenea mentalitate l
constituie stabilirea unei ierarhii interne rigide i a unei subordonri stricte la
elaborarea i adoptarea deciziilor. ntregul sistem de relaii ntre lucrtori aici se
construiete dup principiul centralismului birocratic, cnd toate deciziile organului
superior sunt strict obligatorii pentru cel inferior i nu se admit nici un fel de
modificri sau completri n procesul de executare. De aici i numeroasele
coordonri la nivel superior a oricror chestiuni, n timp ce viaa real (cel mai adesea
intensificarea concurenei) cere insistent introducerea unor corective n deciziile
adoptate anterior. Pe vertical aici se organizeaz ntregul flux de informaie,
concomitent informaia vine de sus - sub form de decizii i indicaii ale conducerii,
sub form de distribuire a pedepselor i stimulentelor pentru lucrtori, i de jos - sub
form de date, cifre i fapte, dictate de realitatea obiectiv.
Trebuie s nu se uite c modul de gndire i sistemul de organizare a dirijrii n
cadrul companiilor de nivelul (gradul) al treilea i al patrulea de competitivitate nu se
117
aseamn deloc cu cele ce se aplic n cadrul companiilor de primele dou nivele ale
competitivitii. Aceasta se observ deosebit de clar la ntreprinderile i firmele de
nivelul al patrulea cu producie de clas mondial. Cele mai prospere i competitive
companii tind spre o dezvoltare pe baze proprii, acumulnd potenial de producie,
acordnd libertate de creaie i posibilitate de avansare pe scar profesional i n
activitatea de afaceri. Aceste companii n acelai timp au o atitudine respectuoas fa
de experiena i posibilitile altor firme, acumuleaz ct mai mult informaie cu
privire la principalii lor concureni, dar fac acest lucru n primul rnd ca s tie cu
precizie unde se afl ele - merg n pas cu cele mai avansate idei ori au rmas n urm.
Iat de ce companiile cu producie de clas mondial tind s creeze relaii
puternice i sisteme de interaciune a lucrtorilor pe orizontal n cadrul ntregii lor
organizaii, ca deciziile privind elaborarea produsului sau realizarea lui s fie de la
bun nceput ct mai mult ataate la soluionarea ntregului complex al problemelor de
producie, ca toate funciile de dirijare s fie concentrate ct mai mult asupra obinerii
rezultatului final. n afar de aceasta, asemenea firme conteaz n temei pe
elaborrile, proiectele, cercetrile tiinifice i experimentele proprii, pe instruirea i
reciclarea forei de munc, renovarea sistemului lor de dirijare.
Firmele cu producie de clasa mondial tind permanent ca fiecare sector de
producie sau dirijare s avanseze mcar ct de puin n comparaie cu nivelul
anterior, chiar i n cazul, cnd aceasta nu o cere nemijlocit situaia pe pia sau lupta
concurenial. Deviza lor este progresul n toate i n tot indiferent de factorii
exteriori. De aceea aceste firme i companii tind s fie dinamice, n venic micare
i proces de cutare.
n genere, trebuie s inem minte c orice companie fiind bine administrat i
n circumstane favorabile poate obine avantaje provizorii fa de concurenii si din
contul lansrii n producie a unui nou produs sau a unei noi tehnologii moderne.
Orice companie poate obine avantaje provizorii fa de concurenii si pur i
simplu transformndu-i capacitile de producie n regiunile (rile) cu fora de
munc mai ieftin sau cu standarde mai joase privind protecia mediului ambiant, ori
gsind alte ci. Dar dac n acest caz elaborarea i lansarea n producie a noului
produs sau crearea unei ntreprinderi capabile s fabrice acelai produs cu pre mai
118
redus devine pentru companie un scop n sine, dac n acest caz concomitent nu
ncepe restructurarea sistemului de dirijare, nu caut ci mai eficiente de soluionare a
problemelor ei tradiionale, apoi o asemenea companie este sortit s-i piard
competitivitatea.
Bineneles, multe lucruri n sistemul de organizare a gestiunii companiilor cu
producie de clas mondial pot prea paradoxale, misterioase i chiar absurde. Doar
toate teoriile contemporane pornesc consecvent de la principiul oportunitii i n
toate ncearc s gseasc logica exterioar, s construiasc un model abstract al
procesului de adoptare a deciziilor n interiorul organizaiei, de motivare pentru
muncitorii de diferite niveluri, logica procesului de cutare a alternativelor n
compartimentul de afaceri al firmelor n cazul modificrii conjuncturii pieei. De aici
i cutarea cilor de lichidare a duplicitii funciilor din aparatul de conducere, de
aici tendina de a construi ntregul sistem al relaiilor cauz-efect, ce determin
mecanismul de funcionare raional a sistemelor de dirijare, ce garanteaz reuita
firmei. Pe toate acestea se i pune accentul principal. ns aceasta e o cale greit,
deoarece chiar cei mai raionaliti dintre oameni nu sunt n stare niciodat s nceap
ceva nou cu adevrat, cu att mai mult s ntreprind o afacere, s deschid o nou
ntreprindere. De aceea cel mai bun sfat pe care l-am putea da oricrui conductor sau
oricrei companii este ca ei s nu tind a-i face businessul prea raional.
Principala greeal a aa numitei dirijri bazate pe raional n toate i n tot
const n crearea unui sistem rigid, static, care n esen ncepe s resping orice
inovaii n organizarea i tehnologia de producie, stopeaz dinamismul. Conductorii
cu mentalitate veche trebuie s neleag c tendina spre raionalitate este totdeauna
ncercarea de a obine un echilibru static, nu dinamic. n cazul cnd regimul de
producie i componena forei de munc nu sufer schimbri, ntr-un mediu
economic exterior constant, raionalul n procesul de dirijare este calea spre sistemul
cel mai eficient. Dar cu totul alt situaie este ntr-un mediu economic dinamic. Aici
raionalul st n calea flexibilitii, a capacitii de acomodare a produciei i
sistemului de dirijare la noile condiii, indiferent dac schimbarea condiiilor e dictat
de ultimile realizri ale tiinei i tehnicii sau de necesitile de gospodrire.
119
Bunoar, consolidarea sistemului de control asupra proceselor de producie
ntr-o anumit msur mpiedic efectuarea experimentelor i promovarea activitii
de raionalizare. Managerii aici primesc premii mai mult pentru obinerea rezultatelor
pe termen scurt, pentru ridicarea rentabilitii curente a produciei, iar sarcina central
de dirijare devine realizarea graficului de livrri i respectarea devizului de cheltuieli,
stabilit pentru perioada curent. Dac toate celelalte ntreprinderi din ramur
procedeaz la fel, apoi trinicia unei asemenea concepii se manifest, firete, ceva
mai trziu.
Dar n cazul cnd firma trebuie s fac fa concurenei, iar concurenii
utilizeaz n calitate de arm principal sisteme superioare de producie, firma cu o
asemenea concepie de dirijare e mai bine s prseasc pia dat, pentru a nu suporta
pierderi i mai mari.
n condiiile actuale exist dou tipuri principale de concuren pe pia, cu
care sunt nevoite s se confrunte ntreprinderile din cele mai diverse ramuri:
1) structura preurilor pe piaa n plin amploare a noului produs. De regul, e
vorba de producia modern i ntreprinderea ce activeaz pe aceast pia, pentru a fi
cu adevrat competitiv, trebuie s soluioneze concomitent, ca minimum, dou
probleme: n primul rnd, s-i sporeasc n timp de 10 ani producia cel puin de 4
ori (aceasta este aproximativ ritmul de dezvoltare a noilor ramuri cu tehnologie
avansat); n al doilea rnd, s reduc n permanen preurile la producia sa n
decursul celor 10 ani.
n cazul dat firmele pot obine un avantaj relativ prin accelerarea implimentrii
n producie a noilor articole concomitent cu reducerea preului de cost al producerii
lor. n companiile administrate de conductori cu concepii tradiionale organizarea
produciei i a gestiunii, de regul, nu suport schimbri eseniale perioade
ndelungate, cu toate c asortimentul produciei i nomenclatorul articolelor aici pot
fi substanial lrgite, pot aprea noi ntreprinderi, iar realizarea produselor se poate
efectua concomitent n cteva ri. Spre exemplu, companiile electronice pe msura
creterii capacitilor lor de producie ncep s produc singure un numr tot mai
mare de componente, pe care anterior le procurau de la furnizori i contraageni. n
asemenea companii exist un puternic aparat central cu un numr mare de servicii i
120
subdiviziuni centrale, completate cu o mulime de specialiti de calificare nalt i
salarii mari, care se ocup de ridicarea eficienei n executarea unor funcii de dirijare
a produciei: elaborarea articolelor, pregtirea tehnologic a produciei, prelucrarea
articolelor i blocurilor, reparaia i deservirea cu transport, aprovizionarea i
realizarea produselor etc. n afar de creterea cheltuielilor de producie pentru
ntreinerea acestor servicii costisitoare, o asemenea organizare a dirijrii n cadrul
companiei, n primul rnd, influeneaz negativ asupra produciei i competitivitii
firmei i pentru c aici ncepe reinerea procesului de adoptare a deciziilor n
ansamblu din cauza creterii numrului de coordonatori, iar n al doilea rnd se
pierde senzaia de orientare a aciunilor spre acelai scop pe msura creterii nivelului
de specializare al fiecrei subdiviziuni din aparatul de conducere conform funciei
sale.
Astfel, obinerea unui avantaj relativ aici se produce cu dificulti i din cauza
creterii cheltuielilor de regie (iar cota acestora n preul de cost al produciei
fabricate n ramurile de nalt tehnicitate i aa este foarte mare), i din cauza
adoptrii cu ncetinire a deciziilor privind lansarea n producie a noilor articole. n
pentru a recpta aceste avantaje sistemul de dirijare necesit o serioas reorganizare;
2) concurena pe piaa tradiional, demult segmentat. Avantajul relativ al
ntreprinderilor i companiilor se bazeaz n acest caz nu att pe pre (acesta, de
regul, este o mrime dat), ct pe nivelul calitii mrfurilor (de calitate superioar
la acelai pre) i pe nivelul de deservire a consumatorilor (servicii suplimentare
prestate de firm intrnd n preul mrfii respective). De obicei gestiunea n compania
ce activeaz respectnd aceste condiii se bazeaz pe o maximal descentrzalizare.
Sistemele de producere aici sunt separate organizatoric (n secii de producie i de
produse sau grupe de secii) i au specializare ngust: fabricarea unui anumit produs
sau grup de articole, deservirea unui anumit segment al pieei etc. Fiecare articol nou
sau modificare la un anumit articol constituie funcia unei secii de producie aparte.
Specificul oricrei ramuri, ce activeaz n condiiile unei asemenea concurene,
l constituie surplusul capacitilor de producie, precum i egalarea nivelului tehnic
general al ntreprinderilor prin concurena preurilor pe pia n perioada de
dezvoltare a ramurii. Norma profitului n asemenea ramuri are tendina clar de
121
reducere (ceea ce nu se poate spune totdeauna de companiile ce opereaz n condiiile
concurenei de tipul nti). A ncetini aceast tendin i respectiv a ridica
competitivitatea companiei e posibil numai ridicnd eficiena produciei, doar la
anumite ntreprinderi n condiiile de concuren problema se pune radical: ori ridic
productivitatea i reduc cheltuielile de producie ori dau faliment.
122
mare i pentru organizarea deservirii la nivelul cuvenit a consumatorilor sunt
necesare cteva ntreprinderi comerciale.
Referitor la cele trei metode principale de realizare examinate mai sus trebuie
s facem urmtoarele preveniri:
dac ntreprinderea utilizeaz metoda distribuirii extensive, ea puin ce
poate conta pe ajutorul comercianilor intermediar en-gros i cu amnuntul
la sporirea volumului de realizare;
metoda distribuirii exclusive, prevzut iniial pentru realizarea produselor
comerciale de calitate superioar i relativ scumpe, n condiiile actuale se
aplic tot mai des la realizarea unui larg sortiment de mrfuri;
metoda distribuiei selective duce la intensificarea concurenei n rndurile
ntreprinderilor comerciale ce se ocup de realizarea mrfurilor
ntreprinderii productoare, ceea ce, n cele din urm, se soldeaz cu
mbuntirea deservirii comerciale a consumatorilor.
Trebuie s subliniem n mod special, c n condiiile actuale ale economiei de
pia o importan deosebit o capt aprecierea competitivitii mrfii, studierea aa
numitului ciclu de via al mrfii, elaborarea i lansarea pe pia a noilor articole cu
o anumit marc comercial, cu anumite caliti de consum, inndu-se seama de
locul pe care l deine marfa dat pe pia printre mrfurile analogice i mrfurile
concurente.
Vorbind la general, sortimentul de mrfuri se caracterizeaz prin lrgime
(numrul grupelor de sortimente), adncime (numrul de poziii n fiecare grup
sortimental), comparabilitate (din punct de vedere al necesitilor, canalelor de
realizare, preurilor etc.). Asortimentul larg permite orientarea spre diversele cerine
ale consumatorilor i stimularea cerinelor la diverse grupe de indici ai unui i
aceluiai produs, mpiedicarea apariiei concurenilor, mbuntirea organizrii
vnzrilor. Asortimentul comparabil e mai uor de dirijat, permite ntreprinderii s se
specializeze n producerea i realizarea producie, s asigure stabilitatea acesteia.
Una din cele mai importante funcii ale marketingului este programarea
asortimentului. Dup cum afirm specialitii arta programrii (planificrii)
asortimentului de producie const n priceperea de a transpune posibilitile tehnice
123
i materiale tradiionale sau ascunse ale productorului n mrfuri i servicii, ce au o
anumit valoare de consum, satisfac cumprtorii i aduc profit ntreprinderii.
Cumprtorii, n esen, cumpr nu articole respective, ci mai degrab avantajele, pe
care le pot obine avndu-le n posesiune.
n urma comparrii informaiei cu privire la posibilitile ntreprinderii i
cerinele peii are loc acomodarea sortimentului la anumite segmente ale pieei,
elaborarea unor noi proiecte, modificarea articolelor, determinarea preului de cost al
produciei i a rentabilitii ei. i n acest caz nu totdeauna pe locul nti se situeaz
problema competitivitii produciei, prin care, cum s-a spus deja, se subneleg
avantajele ei, predominarea pe piaa mrfii date, ce contribuie la realizarea ei cu
succes n condiiile de concuren.
Competitivitatea produciei se explic printr-o serie de indici.
Prima grup de indici caracterizeaz calitatea mrfii. Aceasta include indicii cu
privire la nivelul tehnic al produciei (corespunderea cu realizrile progresului
tehnico-tiinific) i gradul de utilitate al mrfii pentru consumator, prin calitile sale
funcionale, sociale, estetice, ergonomice, ecologice. Cum se obinuiete s se spun
n asemenea cazuri, calitatea este ceea ce piaa consider drept calitate.
Grupa a doua de indici o constituie cheltuielile sumare ale consumatorului. Ele
se compun din preul articolului i cheltuielile pentru exploatarea articolului n
perioada ct va servi.
Reieind din acestea, competitivitatea se prezint drept caracteristic a mrfii,
ce reflect semnele prin care aceasta se deosebete de marfa concurent, att dup
gradul de corespundere necesitilor concrete, ct i dup cheltuielile pentru
satisfacerea lor. Prin urmare competitivitatea se formeaz din totalitatea
particularitilor calitative i valorice ale mrfii, pe care consumatorii le apreciaz
conform importanei lor nemijlocite pentru satisfacerea necesitilor, precum i a
cheltuielilor pentru procurarea i consumul acestei mrfi. Concomitent ntre mrfurile
cu destinaie similar este mai competitiv marfa ce se caracterizeaz prin caliti ce
asigur efectul de utilitate n raport cu cheltuielile sumare ale consumatorului.
Aprecierea competitivitii se face prin compararea parametrilor tehnici,
economici, de realizarea a articolului dat cu parametrii de baz. Ca parametri de baz
124
pot fi luate mrfurile concurente, normele i regulile de perspectiv, catalogurile,
modelul ideal.
n cazul cnd drept baz se ia marfa concurent la aprecierea competitivitii n
calitate de parametri tehnici se iau parametrii de clasificare (apartenena articolului la
o anumit clas sau categorie de producie), de construcie (soluii tehnicee de
construcie), normativi (corespunderea cu normele, standardele, regulile respective),
ergonomici (comoditatea utilizrii) i estetici. Ct privete parametrii economici,
acestea includ cheltuielile de producie, preul de consum (cheltuielile de exploatare),
cheltuielile de utilizare etc. Parametrii de realizare cuprind sistemul de rabat
comercial, condiiile de livrare i plat, garaniile etc.
Cu ajutorul acestei metode se face compararea mai nti a indicilor aparte, apoi
a grupelor de indici i, n sfrit, a indicelui integral al modelului de baz cu articolul
ntreprinderii.
ridicarea permanent a competitivitii mrfurilor devine sarcina central a
ntreprinderii, criteriul funcionrii ei. Bineneles, problema const n faptul c
ridicarea (sau meninerea) competitivitii mrfii este nsoit de cheltuieli mai mari
sau mai mici pentru ntreprindere, dar n orice caz acestea trebuie s se recupereze
printr-un profit ct mai mare. De aceea este important nu numai s fie utilizate
mijloacele cunoscute de mbuntire a calitilor produciei, ci dintre acestea s fie
utilizate acelea care aduc o mai mare competitivitate a mrfii la unitatea de cheltuieli.
Practica mondial vorbete despre faptul c astzi competitivitatea se mrete nu att
prin modificarea parametrilor tehnici ai articolului respectiv i preul cumprturii,
ct prin perfecionarea calitilor lui utile pentru consumul final i preul de consum
(adic a cheltuielilor valorice pentru exploatarea articolului).
Ca urmare a concurenei n condiiile de pia o sarcin strategic important
devine ntrecerea concurenilor n ce privete elaborarea i nsuirea noilor mrfuri
(modificate, mbuntite), ocuparea poziiei de lider (se poate spune chiar temporar
monopolist) pe pia.
n genere, studierea ciclului de via al mrfi pe pia are o mare nsemntate
n activitatea managerial. Acest ciclu are, precum se tie, cteva stadii:
125
primul stadiu: naterea i implementarea - perioada de apariie a mrfii pe
pia;
stadiul al doilea: dezvoltarea i creterea - perioada de recunoatere i
difuzare a mrfurilor pe pia;
stadiul al treilea: maturitatea - perioada de cea mai mare stabilitate a
realizrii mrfii, saturarea pieei;
stadiul al patrulea: mbtrnirea, dispariia treptat - perioada de reducere a
vnzrilor la marfa dat.
n dependen de stadiile ciclului de via, n care n mod diferit decurge
realizarea mrfii i obinerea profitului, ntreprinderea de asemenea n mod diferit i
organizeaz activitatea pe pia, calculat pentru utilizarea ct mai deplin a
particularitilor i avantajelor unui sau altui stadiu. Concomitent se folosesc diferite
mijloace marketing: preul, stimularea, calitatea etc.
La stadiul nti o mare importan o are preul mrfii i cheltuielile legate de
stimularea realizrii produciei. Aici trebuie s ne amintim c n marketing se disting
patru concepii strategice:
1) strategia marketingului intensiv, bazat pe stabilirea preului ridicat i a
nivelului nalt al cheltuielilor pentru stimulare: o asemenea strategie presupune c
cumprtorul potenial este gata s procure noul produs la pre ridicat, dar pe pia
activeaz deja concurenii;
2) strategia ptrunderii selective, ce prevede stabilirea preului ridicat i a unui
nivel redus de cheltuieli pentru stimulare: aici consumatorul este gata s plteasc un
pre ridicat, iar concurenii practic lipsesc;
3) strategia ptrunderii largi, ce presupune preuri joase i un nivel nalt de
cheltuieli pentru stimulare: se aplic n cazul cnd consumatorul este informat nc
slab despre marf, dar piaa e destul de ncptoare i pe ea activeaz deja
concurenii;
4) strategia marketingului pasiv, pornind de la stabilirea unui pre redus la
marf i cheltuieli mici pentru stimularea vnzrii: n acest caz consumatorul
cunoate marfa, dar prefer s-o cumpere la pre redus, pericolul concurenei n cazul
acestei strategii este mic.
126
La stadiul al doilea al ciclului de via a mrfii (stadiul creterii i
dezvoltrii) ncepe procesul de cretere a vnzrilor i profitului. ns aici
productorul mrfii trebuie s se ngrijeasc n permanen de calitatea i amplasarea
ei ei pe noi segmente ale pieei, de intensificarea activitii de reclam etc.
La stadiul al treilea (al maturitii) realizarea produciei i profitul ating
proporiile cele mai mari. O atenie deosebit trebuie s acorde acum productorul
mrfii consolidrii succesului: este necesar c acest nivel s fie meninut ct mai mult
timp. Pentru aceasta pot fi utilizate cteva procedee strategice:
Modificarea pieei: este important s fie cucerite noi segmente de pia, gsite
noi posibiliti de utilizare a mrfii etc.;
Modificarea mrfii nsi: e vorba de mbuntirea calitii, lrgirea unitii de
consum, perfecionarea ambalajului etc.;
Modificarea mijloacelor marketing ce asigur situaia mrfii pe pia (preul
flexibil, reclama eficient, stimularea activ etc.).
La stadiul al patrulea, de reducere a vnzrilor i scdere a profitului este
important s se ia decizii orientate spre nsuirea i lansarea pe pia a unor noi
mrfuri i scoaterea de pe pia a mrfii care a ncetat s mai aduc ntreprinderii
profitul preconizat.
Problema mrfurilor noi n activitatea marketing constituie una din
problemele-cheie ale succesului pa pia. Cu ajutorul mrfii noi pentru pia
ntreprinderea nainteaz, formeaz o pia nou, i trece pentru o anumit perioad
concurenii i pe aceast baz i sporete veniturile.
Marketingul propune o serie ntreag de criterii, cu ajutorul crora se poate
aciona la soluionarea problemei noutii mrfii. Aici nu e vorba numai de mrfurile
principial noi, ce satisfac necesitile principial noi. La noiunea de noutate a mrfii
se raporteaz i preul nou n comparaie cu mrfurile concurente, i utilizarea noilor
avantaje pe care le ofer marfa pentru noile forme de realizare, ridicarea capacitii
de reclam, i ambalajul nou al mrfii deja cunoscute etc. Bineneles, utilizarea unor
noi resurse de materie prim i tehnologii de asemenea este un semn al noutii
mrfii. Astfel, marketingul propune un sistem de criterii (comerciale, mrfare, de
127
realizare, de producie) ce orienteaz productorul de mrfuri spre perfecionarea
produciei sale spre a cpta pe aceast baz avantaje pe pia.
Apariia pe pia a noilor mrfuri reprezint un proces complex i neunivoc. n
primul rnd ar trebui s distingem trei tipuri de inovaii:
Adaptarea produciei la modificarea cerinelor pe pia, la condiiile de
producie i exploatare: acest tip de inovaii ofer posibilitatea de a prelungi ciclul
de via al articolului n condiiile de saturare a pieei;
Modificarea ce reprezint o lrgire a asortimentului la articolul dat pa baza
modelului iniial: aceasta e chemat nti de toate s lrgeasc cercul consumatorilor
poteniali i necesit anumite modificri ale proceselor tradiionale de producie i
comercializare-realizare;
Renovarea produciei: acesta e cel mai complicat proces, deoarece prevede
restructurarea radical a tehnologiei pentru fabricarea unor mrfuri principial noi,
include chestiunile cu privire la investiiile capitale, asigurarea tiinific, pregtirea
cadrelor etc.
Fiecare tip de inovaii depinde i se explic prin condiiile tehnico-tiinifice,
social-economice, de producie reale.
Cea mai mare dificultate o prezint elaborarea noilor mrfuri. Aceasta se poate
produce n urmtoarea consecutivitate: generarea noilor idei, selectarea celor mai
bune, analiza prin prisma activitii de afaceri, elaborarea mrfii, lansarea n
producie, probarea pe pia, implementarea.
Cel mai important moment, ce determin succesul noului articol, este, firete,
noutatea ideilor puse la baza lui. Acest stadiu de lucru nu se poate formaliza i n
mare msur depinde de posibilitile tehnologice. Cel ce elaboreaz noua marf
trebuie s cunoasc toate inovaiile tehnologice din ramura respectiv, precum i n
domeniile conexe.
Importante sunt de asemenea starea pieei i perspectivele ei de dezvoltare.
Experiena arat c n acest domeniu este necesar soluionarea mai multor probleme.
Printre cele mai importante pot fi menionate, spre exemplu, cutarea ideilor noi
pentru elaborarea mrfii noi, determinarea corect a calitilor ei de consum,
capacitatea de a aduce idea la ndeplinire, estimarea posibilitilor de realizare a noii
128
producii pe piaa intern a rii etc. Mrfurile noi sunt n primul rnd mrfurile ce
reflect spiritul timpului dat, realizrile i fenomenele tehnico-tiinifice, social-
economice .a. din societate. n condiiile actuale pentru aceste mrfuri este
important miniaturizarea, modificarea i reducerea ciclului de via. De regul,
acestea se explic prin tendina productorului de a studia consumatorul, cerinele
acestuia, doleanele lui ascunse, preurile spre care se orienteaz etc.
O component important n totalitatea mijloacelor de care dispune
marketingul pentru promovarea mrfurilor pe pia l constituie preul. Dar preul are
i funcii specifice: servete ca factor important al concurenei pe pia, se schimb pe
parcursul etapelor ciclului de via al mrfii, condiioneaz nivelul de deservire a
consumatorilor, atenueaz conflictele n procesele realizrii mrfurilor, este
principalul factor al segmentrii pieei etc.
Preul, spre deosebire de alte mijloace ale marketingului (produsul, reclama
etc.) este n mai mic msur obiect de control nemijlocit al productorului de
mrfuri. Asupra formrii lui acioneaz muli factori cu caracter exterior. n primul
rnd, se tie c cumprturile sunt strns legate de nivelul preurilor la mrfuri. De
regul, cu ct e mai sczut preul cu att e mai mare cererea. Modificarea preului
face cererea mai elastic. Poate fi calculat din timp cum se va schimba cererea la
schimbarea preului respectiv. ns nu toi cumprtorii reacioneaz la fel n cazul
modificrii preului. Acest fapt i servete drept unul dintre criteriile de segmentare a
pieei. Un alt factor l constituie msurile ntreprinse de stat n domeniul formrii
preurilor. Aceasta se refer, n temei, la fixarea preurilor, stabilirea cuantumurilor
lor minimale la unele mrfuri i servicii, diversele restricii la modificarea lor etc.
Trebuie de asemenea s menionm c fiecare participant la promovarea
mrfurilor pe pia tinde s joace un rol important la stabilirea preului pentru ai
asigura propriul profit. Productorul, cnd este posibil, se strduiete s creeze un
sistem monopolist de promovare a mrfurilor sale i s-i reduc cheltuielile cu
intermediarul n preul mrfii. Comerul en-gross i cu amnuntul, invers, tinde s-i
sublinieze importana n faa productorului i insist asupra majorrii adaosurilor
comerciale i a rabatelor de realizare en-gross.
129
n mod natural, cum s-a menionat mai sus, o importan deosebit la formarea
preului o are concurena, mai ales dac mediul exterior, n care activeaz
ntreprinderea este controlat integral de pia, iar cota controlului propriu i al statului
nu este prea mare. Precum se tie, atunci cnd preurile concureaz, preul se mic
pe aa numita curb a cererii (ca s fie ridicat cererea se reduce preul). Dac
ntreprinderea ncearc s ridice preul mai sus dect preul de concuren,
condiionat de cerere, ea risc s-i piard cumprtorii.
Promovarea de ctre ntreprindere a strategiei preurilor n sistemul marketing
depinde de realizarea urmtoarelor sarcini:
Determinarea obiectivelor strategiei date. Acesta poate fi orientat spre
sporirea volumului de realizare a mrfurilor la preuri sczute (saturarea pieei,
predominarea asupra concurenilor, reducerea cheltuielilor pentru materia prim,
componente, for de munc, reclam, transport etc.); spre maximizarea profitului de
pe urma aplicrii unor preuri prestigioase; meninerii situaiei stabile a ntreprinderii
pe pia, coordonnd modificarea preurilor cu furnizorii i intermediarii si.
Elaborarea strategiei n domeniul preurilor. n condiiile economiei de pia
strategia preurilor n mod clasic se bazeaz pe evidena cheltuielilor (pierderilor)
proprii, cererea din partea consumatorului i politica concurenilor. n cazul strategiei
bazate pe cheltuieli, la temelia preului se pun numai cheltuielile de producie i
profitul preconizat. Aceasta e posibil, cnd piaa nu este saturat i nu exist
concureni. Strategia bazat pe cerere presupune stabilirea preului dup studierea
dorinelor i preferinelor cumprtorilor. n acest caz se stabilete un asemenea nivel
maximal al preului, care face posibil atingerea volumului preconizat de vnzri al
unui produs de o anumit calitate. Strategia bazat pe concuren ine cont de nivelul
preurilor pe care le propun concurenii, indiferent de cheltuielile proprii. n acest caz
preul care e mai ridicat dect mediu pe pia poate fi asigurat numai cu condiia c
consumatorilor li se acord avantaje suplimentare (mbuntirea calitii, servisul
etc.).
Stabilirea cilor de realizare a strategiei alese n domeniul preurilor. E vorba
de folosirea preurilor standarde i schimbtoare (pentru asigurarea, spre exemplu, a
stabilitii n realizarea produciei), a preurilor flexibile i unice (pentru meninerea
130
segmentelor de pia), preurilor nerotunjite (pentru a sublinia c ntreprinderea are o
atitudine serioas la formarea preurilor), preurilor la cumprturile de mas (cu
rabat), a liniei preurilor (realizarea produciei n diapazonul de preuri, n care fiecare
pre reflect un anumit nivel de calitate) etc.
Realizarea strategiei n domeniul preurilor necesit adaptarea permanent la
condiiile de dezvoltare a cererii, cheltuielile, activitatea concurenilor. n acest scop
se folosesc pa scar larg rabatele, adaosurile, compensaiile etc.
131
administrativ). Persoanele oficiale din administraia ntreprinderii-debitor sau a
creditorului nu pot candida la funcia gestionarului de arbitraj.
Gestionarul e arbitraj i asum urmtoarele funcii i sarcini:
Administrarea ntreprinderii-debitor n baza obligaiunilor i drepturilor
acordate conductorului ntreprinderii prin actele legislative respective;
nlturarea n caz de necesitate a conductorului ntreprinderii de la
conducerea ntreprinderii-debitor;
Angajarea i concedierea lucrtorilor n corespundere cu cerinele Codului
muncii;
Dispunerea de patrimoniul ntreprinderii-debitor;
Convocarea adunrii (comitetului) creditorilor;
Elaborarea programului de administrare extern a bunurilor debitorului i
organizarea realizrii acestui program;
Exercitarea altor funcii prevzute de Legea cu privire la faliment.
Adunarea creditorilor poate forma comitetul creditorilor i stabili funciile lui.
Aceast adunare este convocat de ctre gestionarul de arbitraj i despre deciziile ei
se comunic judecii arbitrilor.
Dac dup expirarea unui anumit termen prevzut n Legea cu privire la
faliment scopul administrrii externe a bunurilor debitorului este atins sau, invers,
dac gestionarul de arbitraj s-a convins c atingerea acestui scop este imposibil, le
se adreseaz judecii arbitrilor cu cererea despre ncheierea administrrii externe a
bunurilor debitorului.
Dac se constat c exist posibiliti reale de a restabili solvabilitatea
ntreprinderii-debitor, judecata arbitrilor ia decizia cu privire la efectuarea asanrii
acestei ntreprinderi, n care scop se anun concursul respectiv. La concurs se admit
persoanele juridice (inclusiv strine) i fizice, precum i membrii colectivului de
munc al ntreprinderii-debitor. Participanii la asanare convoac o adunare, la care se
elaboreaz un acord, coninnd obligaiunea de a se asigura satisfacerea cerinelor
tuturor creditorilor n termenele convenite cu ei, indicaiile cu privire la durata
perioadei de asanare, precum i la distribuirea ntre participanii la asanare a
responsabilitii fa de creditori.
132
Atingerea obiectivelor asanrii I permite gestionarului de arbitraj s nainteze
cererea de ncheiere i sistare a aciunii cu privire la insolvabilitatea (falimentul)
ntreprinderii. Concomitent rmn n vigoare toate drepturile participanilor la
asanare, stabilite n acordul despre asanare.
Dac ns debitorul este recunoscut falimentar (insolvabil) i se adopt decizia
despre deschiderea procedurii de concurs, apoi intervin urmtoarele consecine
juridice:
se interzice transmiterea sau nstrinarea n alt mod a bunurilor debitorului
(cu excepia cazurilor cnd nstrinarea este autorizat de adunarea
cerditorilor), i stingerea datoriilor acestuia;
intervin termenele de achitare a tuturor creanelor debitorului;
se suspendeaz calcularea penalitilor i dobnzilor la toate tipurile de
datorii ale ntreprinderii-debitor.
Totodat gestionarul de arbitraj:
- capt dreptul de a dispune de bunurile debitorului;
- face analiza strii financiare a debitorului, studiaz temeinicia cerinelor din
partea creditorului, le recunoate sau le respinge;
- formeaz masa pasiv, inclusiv desfoar activitatea de ncasare a datoriei
de debitor;
- prezint judecii arbitrilor i creditorilor informaia necesar cu privire la
starea financiar a debitorului i a bunurilor sale la momentul deschiderii procedurii
de concurs;
- exercit funciile de administrare a ntreprinderilor-debitor;
- formeaz componena comisiei de lichidare i dirijeaz activitatea ei;
- convoac adunarea creditorilor.
La adunarea creditorilor au dreptul s participe creditorii, gestionarul
concursului, reprezentantul colectivului de munc al ntreprinderii-debitor i
debitorul. Dreptul de decizie l au numai creditorii participani la concurs.
Estimarea activelor debitorului i determinarea mrimii datoriilor lui se face n
modul urmtor: toate bunurile (activele) debitorului, ce figureaz n bilanul contabil
sau n documentele ce l nlocuiesc formeaz baza pentru formarea masei
133
concursului. n masa concursului se includ obiectele din sfera social-comunal, ce se
afl la balana debitorului, cu excepia fondului locativ, instituiilor precolare i a
unor obiecte ale infrastructurii de producie i comunale de importan vital pentru
regiunea dat.
Masa concursului se distribuie n modul urmtor: cheltuielile legate de
procedura concursului i continuarea activitii ntreprinderii-debitor se sting n
primul rnd. Dup acesta cerinele creditorilor se satisfac n urmtoarea ordine:
cetenilor, n faa crora debitorul poart rspundere pentru c le-a adus
prejudicii vieii sau sntii lor;
pentru retribuia muncii lucrtorilor, defalcrile n fondul de pensii, plata
indemnizaiilor etc.
creditorilor participani la concurs;
stingerea datoriilor etc.
134
n cazul fiecrei grupe de calitate se colecteaz informaia despre cererea
potenial. Se ntocmete graficul cererii pe pia, unde se indic potenialul de
consum preconizat, argumentat din punct de vedere tehnic, la nivelul minimal al
calitii, dup aceasta se arat creterea cerinelor (necesitilor) pentru urmtoarea
grup de calitate i aa mai departe, pn la nivelul superior al calitii. Astfel,
volumul tehnic argumentat de aplicare la o executare mai calitativ include toate
cerinele precedente.
Dac articolul de grupa calitativ superioar, din cauza apariiei unor
caracteristici tehnice speciale nu devine incapabil n grupele inferioare de calitate,
apoi aceasta trebuie considerat drept un alt articol i domeniul aplicrii lui s fie
examinat aparte.
Cererea fundamental din punct de vedere economic, de regul, este mai
limitat n comparaie cu aplicarea tehnic admisibil. Limitarea se explic prin
existena unor articole asemntoare i interschimbabile cu acesta, produse de
concureni, precum i prin preul de utilizare (preul de procurare i cheltuielile de
exploatare).
Existena concurenilor i preurile la care acetia i pot realiza articolul dat
determin condiiile, spre care trebuie s tind productorul pentru a cuceri partea
respectiv a pieei. Cu acelai pre i aceeai calitate poi elimina concurenii de pe
sectoarele de pia pe care le ocup. Noile ntreprinderi, de regul, se orienteaz spre
fabricarea unor produse de nalt calitate, dar aceasta duce la scumpirea inevitabil a
produselor. Perfecionarea tehnologiei, a sistemului de organizare a produciei i
gestiunii asigur reducerea cheltuielilor.
Sectoarele neocupate ale pieei pot fi teoretic nsuite cu acelai pre i aceeai
calitate ca a concurenilor. Dar n realitate trebuie s se conteze pe indicii mbuntii
ai acestui articol, deoarece concurenii care a nsuit deja producerea articolului dat
va tinde s-i aduc mbuntiri. Conform unor estimri aproximative pe baza
analizei pieei a circa 15 categorii de producie mbuntirea necesar a calitii sau
reducerea preurilor trebuie s constituie nu mai puin de 10-15%, pentru a neutraliza
aciunea concurenilor.
135
Pentru eliminarea concurenilor de pe pieele deja cucerite de ei trebuie oferite
consumatorului avantajate mai substaniale, dect cele pe care le are n spaiul liber
deocamdat al pieei.
Dispunnd de informaie suficient cu privire la condiiile enumerate mai sus,
nu e greu, n cazul tipului de producie dat, s fie modelului imitativ, cu ajutorul
cruia poate fi determinat cantitativ volumul preconizat de realizare a articolului,
adic indicii de totalizare al capacitii de concuren.
Trebuie s se in cont de faptul c concurena nu suport stagnare tehnic i
economic. Este necesar s fie apreciate relativ veridic posibilitile concurenilor de
mbuntire a calitii articolului, reducere a cheltuielilor i deservire mai calitativ a
uzufructuarilor. Se pare, aceasta e una dintre cele mai dificila sarcini ale
subdiviziunilor marketing ale firmei. Nu n zdar anume aceast informaie a devenit
obiectul spionajului industrial.
Pentru firma productoare protecia tainei privind tehnologia proprie i
potenialul de mbuntire a rezervelor economice e tot att de important, deoarece
concurenii de afaceri cu aceeai logic.
Elaborarea algoritmului modelului de imitare a criteriului de competitivitate se
face, precum se vede pentru prima dat. Considerm necesar de asemenea s
fundamentm detailat raionalitatea utilizrii lui.
136
Tema 4. Funciile managementului.
1. Funcia de planificare. Planificarea strategic.
2. Funcia de organizare.
3. Funcia de motivare.
4. Funcia de control.
139
4. Planul strategic trebuie s fie elaborat nu numai ca un program integral, dar
i ca un program mobil, flexibil.
Aprecierea Tactica
structurii Buget
Politica
Administrarea pe
scopuri
Proceduri
Reguli
140
1. Secia de planificare, nu prea mare (5-6) oameni, se completeaz cu
planificarea nivelar;
2. Termenul optim de aplicare a planificrii strategice - 10 ani.
3. Planul strategic se accept la consftuirile anuale ale managerilor superiori.
4. Planul anual se completeaz cu planul financiar anual. Planurile sunt
prezentate n scris.
Formularea planului strategic reprezint o pregtire minuioas pentru viitor,
algoritmul poate fi redat cu ajutorul schemei:
Alegerea misiunii
1
141
Misiunea detalizeaz statutul firmei i asigur direciile de activitate strategic
la diferite niveluri manageriale.
Formularea misiunii firmei are urmtorul coninut:
1. Sarcina firmei - tipul ei de activitate.
2. Mediul ambiant - influena lui asupra activitii firmei determin principiul
ei de lucru.
3. Cultura organizaiei - dezvoltarea moral a firmei, etica n relaiile interne i
externe.
De exemplu, misiunea Bncii - const n contribuirea la dezvoltarea economic
i creterea bunstrii asociaiilor ce deservesc cetenii pe baza acordrii serviciilor
bancare calitative n aa fel i n aa volum care corespunde standardelor profesionale
i etice, asigurnd un bun profit acionarilor.
Alegerea misiunii. E necesar de menionat c profitul e problema interioar a
organizaiei, i practic nu este evideniat n celelalte misiuni ale firmei.
Organizaia (firma) acioneaz ca un sistem deschis numai n cazul cnd
misiunea sa corespunde cerinelor mediului ambiant.
Pentru a alege misiunea, managerii trebuie s rspund la 2 ntrebri:
1) cine sunt clienii notri?
2) ce necesiti suntem n stare s le satisfacem?
Consumatorul este cel care beneficiaz de serviciile organizaiei; din aceast
cauz misiunea trebuie s corespund necesitilor consumatorului.
Henri Ford, tiind necesitatea consumatorului, a formulat misiunea sa astfel
mai multe automobile ieftine, iar Teodor Levit presupune c cile ferate i-au pierdut
capacitatea de a concura, fiindc managerii au determinat drept misiune a lor
exclusiv organizaia cilor ferate dar nu de transport n general. Ei n-au prevzut aa
factori:
- schimbarea tehnologic, apariia concurenei;
- n-au apreciat corect dezvoltarea transportului auto, aerian, maritim.
De exemplu: principalul factor de bancrotizare a firmei "Peun Reiloud" a fost
orientarea numai la cile ferate.
142
tiina managerial cunoate 6 categorii de valori. Scopurile i valorile
misiunii (vezi Tabela 1)
Scopurile organizaiei sunt formulate pe baza misiunii i anumitor valori.
Scopurile trebuie s aib urmtoarele caracteristici:
- s fie concrete i msurabile
- s fie orientate n timp, s aib orizont concret de prognozare:
a) Scop de lung durat - 5 ani
b) de scurt durat - 1 an
c) de durat medie de la 1 an pn la 5
- S fie posibile , realizabile, reale.
- S aib domeniile sale:
a) profit
b) piee
c) productivitate
d) producie
e) resurse financiare
f) resurse materiale
g) cercetri i realizarea inovaiilor
h) organizare
i) resurse umane
j) rspundere social.
144
- rata inflaiei;
- nivelul omajului;
- balana de plat internaional (export - import);
- stabilitatea valutei naionale;
- sistema impozitar trebuie prognozat i apreciat permanent.
Internaionali Organizaia
146
Anticiparea schimbrilor n factorii care condiioneaz forele concureniale
i rspunderea prompta la ele, astfel explornd schimbarea prin alegerea strategiei
corespunztoare noului echilibru concurenial nainte ca rivalii s-o contientizeze.
Pentru a face fata celor 5 forte concureniale exista 3 abordri strategice de
afaceri poteniale pentru obinerea unor performante superioare n raport cu alte firme
din sector
1. Leadership global prin costuri;
2. Difereniere ca:
3. Localizarea.
Leadership-ul global prin costuri implica construcia unor faciliti de scara
eficiente, urmrirea continua a reducerii costurilor datorita experienei, controlul
riguros al costurilor i al celora de regie, evitarea consumatorilor marginali i
minimizarea costurilor n domeniile de cercetare i dezvoltare, deservire, fora de
vnzri, publicitate .a.m.d. Costul sczut n comparaie cu concurenta devine
filosofia ntregii strategii, dei calitatea, service-ul i alte domenii nu pot fi neglijate.
Deinerea unei poziii cu costuri minime asigura firmei profituri peste medie n
ciuda prezentei forelor concureniale puternice. Poziia ei de cost ii ofer firmei o
defensiva mpotriva rivalitii, deoarece costurile ei mai mici nseamn ca ea poate
ctiga profituri dup ce concurenii i-au diminuat profiturile datorita concurentei.
Poziia de leader prin costuri ii ofer firmei o defensiva mpotriva cumprtorilor
puternici. Costul sczut ii ofer o aprare mpotriva furnizorilor puternici prin
asigurarea unei flexibiliti n confruntarea cu creterile de pre. Factorii care conduc
la o poziie cu costuri minime de obicei asigura bariere de intrare importante n
termeni de economii de scara sau dezavantajele de cost. n final, poziia de leader
prin costuri plaseaz firma intr-o poziie favorabila vis-a-vis de nlocuitori n
comparaie cu ceilali concureni din sector. Astfel, poziia cu costurile cele mai mici
protejeaz firma mpotriva tuturor celor 5 forte concureniale, deoarece poate fi
exercitata pentru erodarea profiturilor pana cnd concurentul cel mai apropiat va fi
eliminat de pe pia, i deoarece concurenii cei mai puin eficiento vor suferi primii
n fata presiunilor concureniale
147
Atingerea unei dominri prin costuri deseori necesita o cota de pia relativ
ridicata sau alte avantaje, ca de exemplu accesul preferenial la materiile prime. De
asemenea poate fi iminenta modelarea produselor pentru a uura procesul de
producie, meninerea unei linii largi de produse nrudite pentru distribuia costurilor
i deservirea tuturor grupelor majore de consumatori pentru mrirea volumului. n
schimb, implementarea unei strategii bazate pe costul cel mai mic necesita investiii
iniiale mari n tehnologii modeme, preturi agresive i pierderi iniiale pentru
construcia segmentului de pia. Segmentul mare de pia poate permite economii n
aprovizionare care micoreaz costurile i mai mult. Odat atinsa, poziia cu costul
cel mai mic asigura marje care pot fi reinvestite n echipamente noi i faciliti
modeme cu scopul meninerii costului cel mai mic.
A 2 strategie generica este una bazata pe diferenierea produselor sau a
serviciilor oferite de firma, crend ceva care e perceput de ntregul sector ca fiind
cava unic. Diferenierea poate fi pe baza de (1) design sau imagine de marca, (2)
tehnologie, (3) caracteristici, (4) service-ul clienilor, (5) reeaua de distribuie sau
alte dimensiuni. Diferenierea, odat atinsa, e o strategie viabila pentru asigurarea
unor profituri peste media sectoriala deoarece creeaz o poziie defensiv mpotriva
celor 5 forte concureniale. Diferenierea asigura izolarea fata de concurenta deoarece
di cauza loialitii consumatorilor i sensibilitii mai mici fata de pre. Aceasta, de
asemenea, mrete marjele, care evita necesitatea unor costuri mici. Loialitatea
consumatorilor care rezulta mrete barierele de intrare. Diferenierea asigura marje
superioare cu care lupta mpotriva furnizorilor puternici i anihileaz puterea
consumatorilor, deoarece nu au o alta sursa de aprovizionare/cumprare i sunt mai
puin sensibil la pre. n final, firma care i-a construit o difereniere pentru obinerea
loialitii consumatorilor va fi mai bine poziionat fata de nlocuitori dect
concurenii si.
Ultima strategie generica o reprezint focalizarea pe un anumit grup de
consumatori, pe un segment al liniei de produs sau pe o pia geografica bine
delimitata; ca i n cazul diferenierii, focalizarea poate lua diferite forme. Cu toate ca
strategiile de difereniere i de dominare prin costuri sunt destinate unei abordri
globale, ntreaga strategie de focalizare este construita pentru deservirea unui
148
segment de pia foarte bine, iar fiecare politica funcional va fi formulata avnd
aceasta n vedere. Strategia se bazeaz pe premisa ca firma e n stare sa serveasc un
segment de pia ngust mai eficient i mai eficace dect concurenii care au adoptat o
abordare globala a sectorului. Ca rezultat, fim-ia poate atinge fie o difereniere prin
deservirea mai superioara a anumitor necesiti int sau sa ofere produsele la cele
mai mici costuri, sau adoptnd ambele abordri.
Chiar daca strategia de focalizare nu atinge acoperirea dominrii prin costuri
sau a diferenierii, ea le poate implementa fie pe una fie pe amndou vis--vis de
segmentul sau de pia mai limitat i mai ngust. Diferena dintre aceste strategii este
prezentata n figura de mai jos:
Dominarea prin
Difereniere
costuri
Global
Un segment
specific Focalizare
Firma care atinge focalizarea poate nregistra profituri peste medie. Focalizarea
ei nseamn ca firma are o poziie de costuri minime n sectorul ei int, o difereniere
nalt sau pe amndou. Dup cum am discutat n contextul strategiilor de leadership
prin costuri i difereniere, aceste poziii asigura poziii defensive mpotriva tuturor
forelor concureniale. Focalizarea poate fi utilizata, de asemenea, pentru selectarea
segmentelor cele mai puin sensibile fata de nlocuitori sau cu cei slabi concureni.
Riscurile strategiilor generice.
149
In general, riscurile urmririi strategiilor generice pot fi de 2 feluri: prima,
euarea atingerii i meninerii strategiei; a doua, evoluia sectorului poate eroda
strategia aleasa. Mai pe scurt, aceste strategii sunt menite asigurrii anumitor bariere
mpotriva forelor concureniale i, nesurprinztor, ele implica diferite feluri de risc.
Este important sa le explicm pentru a uura capacitatea de decizie referitor la
aceste 3 alternative.
Dominaia prin costuri impune cteva imperative firmei pentru a-si menine
poziiile, ceea ce nseamn reinvestirea n echipamente modeme, nlocuirea activelor
uzate, evitarea proliferrii liniei de produs i starea de alerta fata de mbuntirile
tehnologice. Dominaia prin costuri este vulnerabila acelorai riscuri legate de
economiile de scara i de efectele curbei de experiena. Unele riscuri sunt de
urmtoarea natura:
Schimbrile tehnologice care nulific investiiile trecute sau experiena;
Invadarea ne costisitoare de ctre noii venii sau urmritori prin imitare, sau
prin capacitatea acestora de a investi n faciliti modeme;
n abilitatea observrii schimbrilor de produs sau de marketing necesare din
cauza ateniei acordate costurilor;
Creterea costurilor care ngusteaz abilitatea firmei de a menine o diferena
de pre pentru a contrabalansa imaginea de marca sau alte abordri de difereniere.
Riscurile diferenierii. Diferenierea implica de asemenea o serie de riscuri:
Diferena de cost dintre concurenii cu costuri minime i firma difereniat
devine prea mare pentru diferenierea de meninere a loialitii. Consumatorii, astfel,
vor sacrifica unele trasaturi, servicii sau imagine posedate de firmele difereniate
pentru realizarea de economii;
Necesitatea pentru factorul de difereniere scade n ochii consumatorului,
Aceasta se ntmpl odat ce consumatorii devin mai sofisticai;
Imitarea ngusteaz diferenierea perceputa, aceasta fiind n funcie de gradul
de maturitate a sectorului.
Riscurile focalizrii. Focalizarea implica un alt set de riscuri:
150
Diferena de cost dintre concurenii globali i firma focalizata se mrete
pentru eliminarea avantajelor de cost a deservirii unui segment mai ngust sau pentru
compensarea diferenei atinse de focalizare;
Diferentele dintre produsele sau serviciile dorite de segmentul int i pia,
n general, se ngusteaz;
Concurenii gsesc subpiee n cadrul pieei int i dejoac focalizatorul.
Strategiile companiilor se deosebesc din mai multe puncte de vedere.
Urmtoarele dimensiuni strategice acoper diferentele posibile dintre opiunile
strategice a companiilor din sector:
Specializarea: gradul de focalizare a eforturilor n funcie de limea liniei de
produs, segmentele de consumatori int, i pieele geografice deservite;
Identificarea de marc: gradul n care firma caut identificarea de marca n
comparaie cu competiia bazata pe pre sau alte variabile. Identificarea de marca
poate fi atinsa printr-o varietate de metode ca publicitatea, forele de vnzri sau o
varietate de alte metode;
Metoda push sau pull: gradul n care firma caut sa dezvolte identitatea de
marca cu consumatorul final sau cu ajutorul canalelor de distribuie;
Selectarea canalelor: alegerea canalelor de distribuie ncepnd cu cele n
proprietate privata i terminnd cu reele de distribuie mari;
Calitatea produsului: nivelul de calitate n funcie de materiile prime,
caracteristici, aderenta la toleranta, trasaturi, i altele;
Dominanta tehnologic: gradul dominantei tehnologice sau a imitrii. E
important sa clarificam ca firma cu avantaje tehnologice nu nseamn i calitate
superioare. Dominanta tehnologica i calitatea nu sunt ntotdeauna compatibile;
Integrarea pe vertical: nivelul valorii adugate reflectata de gradul de
adoptare a integrrii n amonte i n aval;
Nivelul costurilor: msura n care firma caut o poziie cu costuri minime n
sector n producie i desfacere prin intermediul investiiilor n faciliti de
minimizare a costurilor i echipamente;
Service-ul: gradul n care asigura servicii auxiliare aa ca asistenta tehnica,
reeaua de deservire asigurata, creditarea i altele. Acest aspect al strategiei poate fi
151
privit ca o parte a integrrii pe verticala, dar e important sa le separam pentru scopuri
analitice;
Politica de preuri: poziia relativa a firmei cu privire la preturi. Poziia de
preturi este nrudit cu alte variabile ca costurile i calitatea, insa preul e o variabila
strategica distincta care trebuie tratat separat;
Legturile cu firma mam: firma poate face parte dintr-un conglomerat
diversificat, poate fi o parte a unui sector general de afaceri nrudite, poate fi o
reprezentanta a unei firme strine i altele;
Legturile cu autoritile de stat: guvernele pot asigura resurse sau alta
asistenta firmei, sau invers poate regla firma sau influenta obiectivele acesteia.
Pentru a stabili grupurile strategice trebuie de parcurs urmtoarele etape.
Prima etapa consta n identificarea strategiilor tuturor concurenilor din sector.
Aceasta activitate permite cartografierea sectorului n grupuri strategice. Un grup
strategic reprezint un grup de firme care urmresc aceleai abordri strategice.
Sectorul poate consta dintr-un singur grup cnd toate firmele urmresc aceeai
abordare strategica sau o strategie similara cu dimensiuni strategice diferite. n alta
extrema, fiecare firma ar putea sa aib un grup strategic distinct. De obicei, exista
cteva grupe strategice care acoper diferentele strategice majore n cadrul sectorului.
Grupurile strategice sunt prezente din mai multe motive aa ca punctele forte i slabe,
momentele diferita de intrare n sector, i accidentele istorice. Oricum, odat formate,
firmele din acelai grup vor fi asemntoare n strategiile adoptate, cu toate ca
orizontul poate fi diferit. Firmele au tendina sa aib sa aib aceeai cota de pia i sa
fie afectate i sa rspund n mod asemntor evenimentelor din exterior sau
micrilor concureniale din cauza strategiilor similare. Aceasta ultima caracteristica
este importanta n utilizarea segmentrii strategice n scopuri de planificare.
Grupurile strategice dintr-un sector pot fi reprezentate pe o harta ipotetica ca cea din
figura de mai jos:
Este util de a reprezenta cota de pia colectiva a fiecrui grup strategic
proporional cu mrimea cercurilor.
In ultima instan, fiecare firma e unica i clasificarea lor n grupe strategice n
mod inevitabil ridica semne de ntrebare cu privire la gradul diferenierilor strategice.
152
Aceste semne de ntrebare sunt destul de importante n cazul analizei structurale:
diferente n strategii n definirea grupurilor strategice, daca afecteaz poziiile
structurale a firmelor. Profitabilitatea firmelor din diferite grupuri strategice deseori e
diferita, n afara de posibilitile lor de implementare, deoarece cele 5 forte
concureniale nu vor avea acelai impact asupra diferitor grupuri strategice.
Grupa A
Linie complet,
vertical integrat,
costuri de producie
mici, service mic,
calitate modest
Grupa C
Linie moderat,
ansamblator, pre
mediu, service
mare, calitate
joas, pre mic.
Grupa B
Linie ngust,
ansamblator, pre
mare, tehnologie
modern, calitate
Grupa D mare
Linie ngust,
automatizare
nalt, pre mic,
servicii
inexistente
153
Astfel, trebuie sa recunoatem ca barierele de intrare nu vor fi aceleai pentru
toate grupurile strategice. Daca exista economii de scara, ele vor proteja firmele din
acele grupuri strategice care le experimenteaz efectiv. Daca exista avantaje de cost
legate de efectele curbei de experiena, acestea vor benefice curbelor mai vechi din
sector. i aa mai departe pentru fiecare bariera de intrare. Concluzia e ca fiecare grup
strategic va beneficia de anumite bariere de intrare.
Barierele de intrare nu numai ca vor proteja firmele dintr-un grup strategic de
firmele din afara sectorului, dar de asemenea i de micarea firmelor dintr-un grup
strategic n altul. Factorii care creeaz barierele de intrare rezulta din adoptarea unei
anumite strategii-deoarece ea afecteaz economiile de scara, diferenierea produselor,
costurile de schimbare, cerinele de capital, avantajele absolute de cost sau accesul la
distribuie - ridica costuri pentru alte fim-ie n adoptarea acestei strategii. Acest cost
de adoptare a noii strategii pot elimina ctigurile ateptate din schimbare.
Aceeai factori care conduc la sursele de bariere de intrare pot fi denumite
bariere de mobilitate, sau factori care mpiedic micarea firmelor dintr-un grup
strategic n altul.
Barierele de mobilitate explica de ce unele firme din sector sunt persistent mai
profitabile dect altele. Diferite grupuri strategice implica diferite bariere de intrare
ceea ce asigura avantaje pentru unele grupuri strategice fata de altele. Aceste bariere
explica de ce firmele continua sa concureze cu toate ca au diferite strategii adoptate.
Firmele din grupurile strategice cu bariere de mobilitate mai mari au o profitabilitate
mai mare dect firmele din grupurile cu bariere de mobilitate mai mici.
Ca i barierele de intrare i barierele de mobilitate se pot modifica; i odat cu
evoluia acestora firmele vor abandona unele grupuri strategice i se vor deplasa n
altele, sau vor forma alte grupuri strategice. Unele firme vor suporta costuri mai mici
dect altele n depirea barierelor de mobilitate n funcie de poziiile lor strategice i
de inventarul lor de resurse i abiliti.
Dup cartografierea grupurilor strategice al doilea pas analitic n analiza
structurale consta n aprecierea intensitii i compoziiei barierelor de mobilitate care
protejeaz fiecare grup strategic. Grupurile strategice se formeaz i se schimba dintr-
o varietate de motive. Prima, firmele ncep cu resurse diferite sau le dezvolta n mod
154
diferit ceea ce influeneaz alegerea diferitor strategii. A doua, firmele se deosebesc
din punct de vedere al obiectivelor i al poziiilor fata de risc.
Dezvoltrile istorice a unui sector asigura o alta explicaie de ce strategiile
firmelor se deosebesc. n unele sectoare, calitatea de a intra mai nainte asigura
accesul mai costisitor la strategii dect intrarea ulterioara.
Un aspect nrudit de cel anterior este ca procesul de evoluie istorica a unui
sector conduce la autoselectarea diferitor feluri de intrri n diferitele momente. De
exemplu intrrile trzii dintr-un sector pot firmele care dispun de resurse financiare
mari care pot sa-si permit ca unele incertitudini din sector sunt eliminate. Firmele cu
resurse mai mici, pe de alta parte, poate ca au fost impuse sa ntre cnd costurile de
capital erau joase.
Schimbrile din structura unui sector pot facilita fie formarea unor noi grupuri
strategice fie omogenizarea celor existente.
Analiza intensitii concureniale, descrisa mai nainte, poate fi aplicata n
cazul diferitor grupuri strategice, deoarece puterea de negociere a furnizorilor, cea a
consumatorilor, ameninarea intrrilor poteniale i a bunurilor substituente, precum
i intensitatea rivalitii dintre concurenii existeni difer de la un grup la altul. De
aceea, etapa urmtoare n analiza intensitii concureniale ntre diverse sectoare
consta n aprecierea intensitii fiecrei forte concureniale.
Ca o ultima etapa a analizei intensitii concureniale ntre structuri o constituie
analiza interdependentei firmelor din sector. Patru factori determina cat de puternic
vor interaciona grupurile strategice pentru atribuirea consumatorilor:
Interdependentele strategice dintre grupuri, sau msura n care grupele lor de
consumatori coincid,
Gradul de difereniere atinse de grupuri;
Numrul grupurilor strategice i mrimile lor relative;
Distantele strategice dintre grupuri, sau msura n care strategiile diverg.
Grupurile strategice i profitabilitatea firmei.
Am vzut ca grupurile strategice au situaii strategice diferite cu privire la alte
grupe strategice i cu privire la fiecare din forele concureniale existente n sector.
Acum suntem n postura sa rspundem la o ntrebare: ce factori determina puterea de
155
pia i, implicit care e profitabilitatea potenial a firmelor din sector, i cum
influeneaz aceti factori asupra opiunilor strategice?
Lund n consideraie aspectele discutate anterior, factorii determinani ai
profitabilitii firmei sunt:
Caracteristicile economice de baz:
1. Elementele de structura sectoriala care determina puterea celor 5 fore
concureniale i care se aplica n mod egal tuturor firmelor din sector; includ aa
caracteristici ca rata de cretere a cererii sectorului, posibilitile globale de
difereniere, caracteristicile tehnologice, care formeaz contextul concurenial pentru
toate firmele din sector.
2. Intensitatea barierelor de mobilitate care protejeaz grupele strategice.
3. Puterea de negociere a grupei strategice a firmei fata de consumatori i fata
de furnizori.
4. Vulnerabilitatea grupei strategice a firmei fata de nlocuitori.
5. Expunerea la rivalitate din partea altor grupe. Poziia firmei n grupul
strategic de care aparine.
6. Nivelul concurenei din sector.
7. Costul intrrii n grup.
8. Abilitatea firmei de a implementa strategia aleasa n sens operaional
Strategia concurenial implica poziionarea firmei pentru a maximiza valoarea
abilitilor sale, lucru care i desting de concureni. Urmeaz ca aspectul central al
analizei concureniale l reprezint analiza perceptiva a concurenilor. Scopul analizei
concurenilor este de a dezvolta un profil a naturii i micrii fiecrei micri
strategice probabile pe care le poate ntreprinde un concurent, rspunsul probabil a
fiecrui concurent la micrile iniiate de ali concureni i reaciile probabile a
fiecrui concurent la "sortimentul" de schimbri sectoriale i globale.
Exista 4 aspecte diagnosticabile n analiza concurenilor(figura de mai jos):
Scopurile viitoare.
Cunoaterea scopurilor permite emiterea de judeci de valoare referitoare daca
e satisfcut sau nu competitorul cu poziia curenta sau cu rezultatele financiare, i
156
implicit, care e probabilitatea ca competitorul i va schimba strategia i cu ce vigoare
va reaciona la evenimentele exterioare sau la micrile altor firme.
Cunoaterea obiectivelor concurentului va permite depistarea reaciilor viitoare
la micrile concureniale. Diagnosticarea scopurilor concurenilor va ajuta la
interpretarea seriozitii luate de competitor.
Presupunerile. Abilitile.
Despre sine i despre Att puncte forte ct
sector i puncte slabe
157
In diagnosticarea obiectivelor trebuie luat n calcul att obiectivele unitilor
strategice de afaceri, cat i a corporaiei n general.
Presupunerile concurenilor pot fi de 2 categorii:
Presupunerile competitorilor despre ei nsi;
Presupunerile competitorilor despre sector i despre alte companii din sector.
Fiecare firma opereaz pe baza unui set de presupuneri despre propria
situaie(firma cu mare impact social, leader sectorial, productor cu costuri minime,
cu cea mai mare for de vnzri, etc.) care vor ghida modul n care se comporta
firma i cum va reaciona la evenimente i care pot fi exacte sau mai puin exacte.
Aceasta poate permite concurentei executarea anumitor prghii competitive. Daca, de
exemplu, competitorul crede ca concurentul a obinut loialitatea consumatorilor i
care, de fapt, nu o poseda-o reducere de pre provocatoare poate fi o buna micare de
ctigare a poziiilor competitive, concurentul va refuza sa-si ajusteze preturile
creznd ca vor avea un impact mic asupra cotei de pia i numai cnd va realiza ca
pierde un segment de pia semnificant va recunoate eroarea presupunerilor sale.
Fiecare concurent opereaz i pe baza presupunerilor despre sectorul n care
activeaz i despre principalii concureni, care de asemenea pot fi corecte sau
incorecte.
Strategia concurentului este cea mai folositoare pentru depistarea politicilor
operaionale n fiecare domeniu funcional, i modul lor de interintegrare. Strategia
poate fi att explicita cat i implicita-una oricum exista intr-o forma sau alta.
Obiectivele, presupunerile i strategia curenta vor influenta probabilitatea,
timpul de reacie, natura i intensitatea reaciilor concurenilor. Punctele sale forte i
slabe vor determina abilitile sale de a iniia sau reaciona la micrile strategice i la
evenimentele mediului sau a sectorului. Punctele forte i slabe vor fi apreciate
examinnd poziia competitorului cu privire la cele 5 forte concureniale.
Aceste componente permit conturarea profilului competitorului: micrile
ofensive pe care e n stare sa le ntreprind i abilitile de aprare.
Cunoaterea concurenilor va permite formularea de previziuni cu privire la
evoluia viitoare a sectorului, rspunznd la astfel de ntrebri ca:
1. Care sunt implicaiile interaciunii muscarilor probabile a competitorilor?
158
2. Converg strategiile firmelor?
3. Au firmele rate de cretere care converg cu rata de cretere a sectorului, sau
poate aprea o laguna care, inevitabil, va invita noi intrri?
4. Se vor combina micrile probabile pentru a crea implicaii pentru structura
sectoriala?
Rspunsurile la aceste ntrebri creeaz necesitatea unor informaii enorme.
informaiile despre competitori pot veni dintr-o multitudine de surse: rapoarte
publice, lurile de cuvnt de ctre top managerii, presa de afaceri, fora de vnzri,
consumatorii sau furnizorii competitorilor care sunt comuni concurentei, cercetarea
produselor concurentei, estimrile personalului firmei, informaii culese de la
manageri sau de la alt personal care a prsit companiile concurente i altele: acestea
toate fiind metode tradiionale.
O metoda mai netradiional consta n interpretarea semnalelor de pia.
Semnalul de pia poate fi orice aciune a oricrui competitor care asigura o indicaie
directa sau indirecta cu privire la inteniile, motivele, obiectivele sau situaiile
interne. Unele semnale pot fi blufuri, altele pot fi atenionri, iar altele pot fi
angajamente timpurii pentru un curs de aciune. Interpretarea semnalelor de pia se
bazeaz pe judeci subtile cu privire la competitori comparnd aspectele cunoscute
referitoare la situaia lor cu comportamentul acestora.
Semnalele de pia pot avea 2 funcii fundamental diferite: ele pot fi indicaii
adevrate referitoare la motivele, inteniile sau obiectivele concurentului sau ele pot
fi blufuri.
Semnalele de pia pot lua o varietate de forme, depinznd de comportamentul
specific al concurentului i de mediul antrenat:
Anunurile anticipate ale micrilor,
Anunarea rezultatelor sau a micrilor dup ce ele an avut loc,
Discutarea public despre sector de ctre competitori,
Discutarea i explicarea competitorilor a micrilor proprii:
Tacticele competitorilor cu privire la ce puteau sa tac;
Maniera n care schimbrile strategice au fost implementate de la nceput:
Contradiciile fata de obiectivele trecute;
159
Contradiciile fata de precedentele sectoriale,
Rzbunrile ncruciate,
Brand-urile lupttoare;
Acordurile private antitrust.
Formularea strategiei n mod inerent conine multe presupuneri explicite i
implicite cu privire la competitori sau la motivele acestora. Semnalele de pia pot
adaug enorm la stocul de cunotine a firmei referitoare la competitori, i de aceea
poate mbunti calitatea acestor presupuneri. Ignorarea acestora e ca i cum i-ai
ignora pe competitori n general.
Mediile sectoriale se deosebesc n implicaiile lor fundamentale strategice din
punct de vedere a 3 dimensiuni:
Concentrarea sectorial,
Gradul de maturitate a sectorului;
Expunerea la concurena internaional.
In fiecare din mediile prezentate vor fi identificate aa aspecte ca structura
sectoriala, soluiile strategice de baza, alternativele strategice caracteristice i
capcanele strategice.
Strategiile concureniale n sectoarele fragmentate.
Sectorul fragmentat e acel sector n care nici o firma nu are o cota de pia
semnificativa i nu pot influenta rezultatele sectoriale. De obicei, sectoarele
fragmentate sunt compuse dintr-un numr mare de firme mici i mijlocii. Un lucru
distinct este caracteristic acestui mediu: absenta unui leader de pia cu puterea de a
modela evenimentele sectoriale. Cauzele care fac ca sectoarele sa fie fragmentate pot
avea originea m:
Bariere mici de intrare;
Absenta economiilor de scara sau a curbei de experiena;
Costurile mari de transport;
Costurile mari de ntreinere a inventarului sau fluctuaiile eratice a vnzrilor;
Inexistenta avantajelor de scara n procesele de negociere cu cumprtorii sau
furnizorii;
Diseconomii de scara n unele domenii importante;
160
Costuri de regie mari;
Linii de producie diferite;
Control local strns;
Deservirea personala;
Contactele i imaginea locala, a Necesiti de pia diferite;
Diferenierea mare a produsului, mai ales daca e bazata pe imaginea de pia;
Barierele de ieire;
Reglementrile locale;
Restriciile guvernamentale impuse concentrrii;
Noutatea.
Blocarea consolidrii poate fi cauzata doar de prezenta unei singure cauze.
Inexistena nici uneia poate conduce la consolidare. Depirea fragmentarii consta n
deblocarea surselor care conduc la fragmentare: (1) crearea economiilor de scara sau
a curbei de experiena, (2) achiziionarea unei mase critice, (3) recunoaterea
timpurie a tendinelor sectorului, (4) standardizarea necesitilor de pia, i (6)
neutralizarea aspectelor responsabile pentru fragmentare.
Multe sectoare sunt fragmentate din cauza altor factori dect cele economice
aa ca ne existena resurselor i a abilitilor, miopia sau mulumirea firmelor
existente cu situaia prezenta sau lipsa ateniei din partea firmelor din exterior.
In multe situaii, fragmentarea sectoriala este rezultatul trasaturilor economice
care nu pot fi depite. Sectoarele fragmentate sunt caracterizate nu numai de
prezenta multor competitori, dar i a poziiilor slabe n raport furnizorii i
consumatorii. Profitabilitatea marginala poate fi consecina. n astfel de sectoare
poziionarea strategica este de o importanta crucial. Cu toate ca toate sectoarele sunt
diferite i nu exista o metoda generalizata pentru a face fata concurentei, exista o
serie de masuri care pot fi aplicate n examinarea fiecrei situaii strategice. Acestea
sunt abordri specifice n urmrirea strategiilor generice de leadership prin costuri,
difereniere sau focalizare:
Descentralizarea,
Oferirea de faciliti suplimentare,
Creterea valorii adugate,
161
Specializarea pe tip de produs sau pe segment de produs.
Specializarea pe tip de consumator.
Specializarea pe tip de comanda:
Focalizarea geografica,
integrarea pe verticala,
Control riguros al costurilor i a tot ceea ce se ntreprinde.
Strategiile concureniale n sectoarele emergente.
Sectorul emergent e sectorul situat n stadiul de dezvoltare, de debut. Cea mai
mare parte a companiilor se afla n aceasta faza, caracterizata prin angajri de
personal, achiziionri sau de construcia de noi faciliti, ajustarea produciei,
extinderea reelelor de distribuie i acceptarea de ctre consumatori. Civa din
factorii care contureaz condiiile de concurenta din sectoarele emergenta sunt:
Lipsa regulilor dejoc;
Cea mai mare parte a know-how-ului tehnologic e protejat de lege, fiind
elaborat de firmele dominante;
Starea de incertitudine cu privire la tehnologiile cala mai eficiente de
adoptat i cu privire la preferinele consumatorilor pentru anumite caracteristici ale
produselor;
Firmele nu poseda informaii despre concureni, ntrebuinrile produselor,
daca cererea va fi materializata aa cum a fost previzionate, care va fi rata de cretere
a pieei i mrimea acesteia,
Barierele de intrare sunt relativ joase;
Efectele curbei de experiena permit reduceri semnificative de cheltuieli
odat cu mrirea volumul de producie;
Deoarece toi consumatorii utilizeaz pentru prima data produsul,
obiectivele marketingului sunt de a convinge cumprrile iniiale i de a depi
confuzia consumatorilor referitor multiplicitatea nsuirilor, tehnologiilor i a
reclamaiilor firmelor rivale;
Firmele au dificulti n aprovizionarea cu resurse materiale i componente;
Din cauza condiiilor sus-menionate, firmele din sectoarele emergente sunt
puse n situaia dificila de a atrage resursele financiare corespunztoare.
162
Sunt 2 probleme de baza cu care se confrunta firmele n sectoarele emergente:
(1) dificultatea obinerii resurselor necesare pentru dezvoltarea produsului i pentru
extinderea rapida a companiilor, i (2) dificultatea detectrii segmentelor de pia i a
avantajelor competitive de explorat pentru o poziionare mai buna.
Experienele trecute n sectoarele emergente au scos la iveala urmtoarele
trasaturi strategice a fazei de cretere:
1. Conducei afacerile intr-un spirit ntreprinztor cu scopul unei poziionri
mai bune pentru creterea viitoare;
2. Folosirea eficient a capacitilor de producie, mbuntirea calitii i
dezvoltarea unor caracteristici de performanta atractive;
3. Capturarea avantajelor caracteristice companiei primei intrate legate de noile
modele, stilul modernizat, angajamentele timpurii fata de tehnologiile utilizate i
furnizorii de materii prime, efectele curbei de experiena i de noile canale de
distribuie;
4. Gsirea noilor grupe de consumatori, noi spatii geografice i noi
ntrebuinri n consum;
5. Schimbarea treptata a accentului de publicitate de la construirea imaginii
produsului la crearea loialitii fata de marca;
6. Acionarea rapida n cazul dispariiei incertitudinilor tehnologice i apariiei
noilor tehnologii de fabricaie;
7. Utilizarea reducerilor de pre pentru atragerea noilor "state" suplimentare de
consumatori sensibili la fluctuaiile preturilor;
8 Evaluarea faptului ca riscul perceput de a investi n sectorul se micoreaz
odat ce exista firme care doresc s-o fac.
Strategiile generice n condiiile trecerii la maturitatea sectorial.
Ca parte a procesului lor evoluionist, multe sectoare trec de etapa unei creteri
rapide la o cretere mai modesta, ceea ce n mod normal se numete maturitatea
sectoriala. Tranziia la maturitatea sectoriala este nsoit de:
1. Cretere ncetinit nseamn o concurenta mai mare pentru segmentele
de pia;
163
2. Firmele din sector vnd mai degrab la consumatori repetitivi, mai
experimentai;
3. Accentul se pune pe controlul costurilor i al deservirii;
4. Exista probleme legate de capacitile de producie i de angajrile de
personal;
5. Metodele de fabricaie, marketing, distribuie, vnzare i cercetare
deseori se modifica;
6. Adugrile de noi produse sunt mai dificile;
7. Se intensifica concurenta internaional,
8. Profiturile sectoriale deseori se micoreaz pe parcursul tranziiei, uneori
temporar uneori pentru totdeauna;
9. Marjele distribuitorilor scad, insa puterea lor creste.
Schimbrile care nsoesc tranziia la maturitatea sectoriala modifica structura
de baza a sectorului. Fiecare element al structurii sectoriale se schimba, ceea ce
implica ca firmele trebuie sa rspund strategic, deoarece aceasta implica ca natura
concurentei se schimba n mod corespunztor.
Unele probleme strategice caracteristice deseori apar pe timpul tranziiei:
Leadership-ul global prin costuri versus diferenierea versus focalizarea-
dilema strategic ce devine importanta odat cu evoluia sectorului. Creterea rapida
permite mascarea erorilor i cea mai mare parte a firmelor, daca nu toate,
supravieuiesc sau chiar prospera din punct de vedere financiar. Experimentrile
strategice sunt frecvente i o mare varietate de strategii pot coexista. Maturitatea
sectorului va for companiile sa opteze pentru una din cele 3 strategii, poate pentru
prima data.
Analize de cost sofisticat. Analiza costurilor este importanta n faza de
maturitate din 2 motive: (1) permite raionalizarea mixului de produse i (2) stabilirea
corecta a preului.
Inovarea proceselor tehnologice.
Creterea orizontului vnzrilor Creterea vnzrilor la consumatorii existeni
poate fi mult mai avantajoasa dect cutarea noilor consumatori. Vnzrile
incrementale ctre consumatorii existeni pot fi asigurate prin furnizarea
164
echipamentelor periferice i a serviciilor suplimentare, modernizarea liniei de
producie, lrgirea acesteia. 0 astfel de strategie poate plasa companiile n sectoarele
nrudite.
Accentuarea concurenei internaionale Firma poate scap de faza de
maturitate concurnd internaional, unde sectoarele sunt structurate mai favorabil.
Ar trebui etapa de tranziie parcurs n general.
165
Suplimentar la eecul recunoaterii implicaiilor strategice, exista tendina ca
firmele sa nimereasc n cteva capcane strategice poteniale caracteristice acestei
etape:
Autopercepia i percepiile lor fata de sector, care deseori sunt greite;
Situaiile de "stuck in the middle";
Problema lichiditilor - investirea pentru construirea segmentelor de pia.
Numerarul poate fi investit numai daca acesta va fi recuperat, ori intr-un mediu matur
decizia de a investi pentru formarea unei cote de pia deseori e socotita a fi o fapta
eroica;
Abandonarea cotei de pia n schimbul profitabilitii pe termen scurt. n
fata presiunilor de a ctig profituri n etapa de tranziie, exist tendina pentru unele
companii de a ncerca sa-si menin profitabilitatea anilor receni-care deseori este
fcut pe seama cotei de pia sau prin subminarea eforturilor de marketing,
cercetare-dezvoltare i alte decizii investiionale, care la rndul lor vor dauna poziiile
viitoare ale firmelor;
Resentimente i reacii iraionale fata de concurenta bazata pe pre;
Resentimente i reacii iraionale fata de schimbrile survenite n practicile
sectoriale;
Supraaccentuarea produselor "creative", "noi" n locul mbuntirii i
vnzrii agresive a celor existente;
Construirea capacitilor n exces.
Strategii concureniale n sectoarele aflate n declin.
Declinul este cauzat de o serie de factori:
De condiiile de cerere unde putem enumera incertitudinea evoluiei cererii,
rara de descretere a cererii, structura consumatorilor care rmn. Declinul cererii
poate fi cauzat de apariia noilor nlocuitori, de schimbrile demografice, evoluia
necesitilor.
De barierele de ieire, care rein firmele concurente n sector, cu toate ca
nregistreaz profituri sub medie. Barierele de ieire provin de la urmtoarele surse:
1. Existentei activelor specializate;
2. Costurilor fixe;
166
3. Barierelor strategice de ieire (nrudirea afacerilor, accesul la pieele de
capital, integrarea pe verticala, barierele informaionale, barierele emoionale sau
manageriale, cele sociale sau guvernamentale, modalitile de dispunere a activelor i
altele)
Cu toate acestea exista cteva alternative strategice n faza de declin,
prezentate n tabelul de mai jos:
167
Factorii cheie ai succesului competitiv sunt principalii determinani ai
succesului financiar i competitiv dintr-un sector particular. Factorii cheie arata
lucrurile la care toate firmele din sector trebuie sa atrag maxima atenie-rezultate
specifice cruciale succesului pe pia i abilitile funcionale cu cel mai mare impact
asupra profitabilitii. n industria de bere factorii cheie a succesului competitiv sunt
capacitile de producie (pentru meninerea unor costuri de producie mici), o reea
de distribuie mare( pentru obinerea accesului la cat mai muli distribuitori posibil) i
o publicitate lucida ( pentru inducerea butorilor de bere sa cumpere o marka de bere,
astfel mrind vnzrile prin reeaua de distribuie formata).
Identificarea factorilor cheie este de o importanta superioara. Managementul
trebuie sa cunoasc sectorul destul de bine pentru a concluziona ce este important i
ce nu pentru succesul competitiv. n cea mai mare parte, factorii cheie ai succesului
competitiv pot servi ca puncte de cotitura pentru formularea strategiei. Frecvent,
compania poate construi un avantaj competitiv concentrndu-se a fi distincta n unul
sau n mai muli factori ai succesului competitiv din sector. Factorii cheie se
deosebesc de la un sector la altul, i chiar n cadrul aceluiai sector de la un interval
de timp la altul aa cum forele motrice i condiiile concureniale se schimba.
Tabelul alturat prezint o lista cu cei mai importani factori cheie ai succesului
competitiv. Oricum, rar cnd sectorul are mai muli dect 3-4 factori ai succesului
competitiv, i chiar n cadrul acestor factori unul sau doi ii depesc pe ceilali n
importanta. De aceea, analitii strategici trebuie sa reziste tentaiei sa includ factorii
care au o importanta minora n lista lor de factori. Scopul identificrii factorilor este
de a formula judeci de valoare despre lucrurile care sunt importante i lucrurile care
sunt mai puin importante.
FCS TEHNOLOGICI
FCS DE DISTRIBUIE
FCS DE MARKETING
FCS DE ABILITATI
TALENT SUPERIOR
KNOW-HOW DE CONTROL AL CALITATII
EXPERIENTA N DESIGN
EXPERIENTA INTR-0 TEHNOLOGIE PARTICULARA
169
ABILITATEA DE A VENI CU CAMPANII DE PUBLICITATE LUCIDE
ABILITATEA DE A DEZVOLTA NOI PRODUSE N AFARA
ACTIVITATILOR DE CERCETARE i DEZVOLTARE i DE A LE
OFERI PIETEI FOARTE REPEDE
CAPABILITATI ORGANIZATIONALE
171
Operaii (produce) acest aspect de activitate a firmei este foarte necesar i
important. Managerii, care rspund de acest domeniul pentru a efectua cercetarea
managerial trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:
1. Poate organizaia s produc marf mai ieftin dect concurenii: dac nu, de
ce?
2. Ce posibiliti exist pentru procurarea noilor materiale. Depindem de un
furnizor sau de mai muli furnizori?
3. Utilajul nostru este contemporan i bine deservit?
4. Sunt calculate achiziiile i timpul realizrii lor?
5. Depinde producia noastr de sezon?
6. Avem posibiliti de a ptrunde pe piee noi?
7. Avem un control efectiv?
8. Ct de efectiv am planificat i am proiectat procesul de producere?
Resursele umane. Cauza problemelor organizaiei poate fi descoperit n
oameni. Sunt un numr de factori pe care organizaia trebuie s le studieze n cadrul
cercetrii manageriale a resurselor umane, metodele de selectare, angajare, stimulare
perfecionare etc.
Cultura i imaginea corporaiei. Acest domeniul de activitate este netradiional.
Cultura se formeaz pe baza atmosferei i climei organizaiei. Cultura reflect
obiceiurile, tradiiile firmei, managerii folosesc cultura pentru a alege muncitorii de
un anumit tip i cu o anumit comportare.
Imaginea corporaiei constituie impresia pe care o produce ea mpreun cu
lucrtorii si n opinia social.
Aceast impresie stimuleaz clienii la procurarea mrfurilor la anumite firme,
i nu la concurenii lor.
Dup ce firma a efectuat cercetarea managerial i a evideniat prile slabe,
puternice, le-a apreciat i le-a echilibrat cu influena mediului ambiant, managerii
superiori pot trece la alegerea alternativei strategice.
Alternativa strategic are patru variante:
1. Creterea limitat; 3. Micarea;
2. Creterea; 4. mbinarea a 3 strategii.
172
4.2. Studii de caz: Strategii de conducere i planificarea
strategic.
Testul 1. Analiza SWOT.
Scopul este de a ajuta studenii s neleag complexitatea interveniilor dintre
posibilitile i ameninrile precum i punctele tari i punctele slabe ale organizaiei.
Nivelul 1. Activitate individual (15 minute)
Nivelul 2. Activitatea n echipe mici (25 minute)
Nivelul 3. Discuie (15 minute)
Procedeul.
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s studieze figura de mai jos "Formularea la
Tracom" precum i materialul text referitor la mbinarea/ajustarea organizaiilor cu
mediul exterior.
173
exterior pentru a putea determina posibilitile i ameninrile existente i cele
viitoare. Apoi organizaia trebuie s determine ntrebrile ce exist ntre aceste
elemente.
De obicei majoritatea strategiilor rezult din mbinarea punctelor puternice ale
organizaiei cu posibilitile mediului sau din mbinarea ameninrilor cu punctele
slabe ale organizaiei. Pentru a uura analiza mediului, determinarea posibilitilor i
ameninrilor trebuie de divizat mediul n domeniile sale principale: internaional,
economic, politic-legislativ, sociocultural i tehnologic.
Nivelul 3. Reprezentanii grupelor trebuie s prezinte analiza SWOT fcut de
grupa lor i s rspund la ntrebrile propuse pentru discuie.
ntrebrile propuse pentru discuie:
Care a fost partea cea mai dificil a analizei SWOT?
De ce majoritatea firmelor nu i elaboreaz strategiile n urma mbinrii
ameninrilor mediului cu punctele puternice ale organizaiei?
n ce condiii poate o firm s-i elaboreze strategia n urma mbinrii
posibilitile mediului cu punctele slabe ale organizaiei?
Analiza SWOT pentru Tracom
174
2. Relaia dintre ameninri i punctele puternice ale
organizaiei___________________________________________________
_____________________________________________________________
3. Relaia dintre ameninri i punctele slabe ale organizaiei
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
4. Relaia dintre posibilitile i punctele puternice ale organizaiei
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
5. Combinarea posibilitilor i punctele puternice ale organizaiei
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
6. Combinarea ameninrilor i punctele slabe ale organizaiei
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
175
Principala strategie este acea strategie total care definete misiunea i
scopurile organizaiei, mai servete ca cluza pentru managementul strategic. Sunt 3
tipuri de strategii principale: 1. Strategii de cretere; 2. Strategii de reducere i 3.
Strategii de stabilitate.
Definirea elementelor strategice poate varia de la firm la firm, de la industrie
la industrie. Cu toate acestea elementul strategic este definit ca o diviziune n cadrul
organizaiei, care are propria misiune i strategie.
Matricea BCG a fost elaborat pentru a analiza elementele strategice dup
dou criterii: 1. Rata anual de cretere a pieei; 2. Participarea/contribuia
organizaiei pe aceast pia. Dup cum este artat n foaia ce conine matricea BCG,
aceast matrice clasific fiecare element strategic ca "Steaua", "Cash cow", "Semn de
ntrebare" sau "Cinie". Steaua are o cot relativ mare de participare pe piaa n
cretere n extindere. "Cash cow" are o cot de participare relativ mare pe piaa
stabil (care nu este n cretere). "Semnul de ntrebare" are o cot de participare
relativ mic pe o pia n dezvoltare. "Cinele" are relativ o cot mic de participare
pe o pia stabil.
De exemplu un element strategic care are 10% dintr-o pia condus de un
concurent care are 35% din pia are o cot de participare de 10/35#0.29. n matricea
BCG linia de divizare care separ "Steaua" de "Cash cow" este de 10%. Linia de
divizare dintre "Steaua" i "Semnul ntrebrii" este de 1.0.
Profesorul va cere fiecare echipe s ndeplineasc urmtoarele sarcini:
Dezvoltai/elaborai cte o strategie pentru fiecare element strategic de la pag.
**
Reprezentanii grupelor vor prezenta cte un raport cu deciziile grupei.
176
Matricea BCG
Ridicat
Elementul
strategic Categoria Categoria
Descrierea strategiei
(diviziunea) conform BCG strategic
atribuit
177
Nivelul 2. Activitatea n echipe mici (30 minute)
Nivelul 3. Discuie (15 minute)
Procedeul.
Nivelul 1. Profesorul va mpri grupa n echipe mici i va atribui fiecrei
grupe o corporaie, firm. Echipele vor trebui s studieze despre aceast corporaie la
bibliotec pentru a putea completa urmtoarele secii: marketing, finane, producere,
cercetare i dezvoltare precum i managementul resurselor umane aa cum este artat
la pag. 55. Studenii vor gsi informaia necesar n manualele de referin,
raporturile anuale ale corporaiilor i n revistele periodice de business.
Nivelul 2. Profesorul va cere fiecrui grup s completeze foaia cu strategiile
funcionale prin dezvoltarea unei strategii pentru fiecare din cele 18 interese
funcionale.
Nivelul 3. Reprezentanii grupelor vor prezenta strategiile grupelor.
178
Strategii funcionale
Corporaia atribuit _____________________
Domeniul Descrierea
Interesele principale
funcional strategiei
Combinarea produselor;
Poziia pe pia;
Distribuia;
Marketing
Promovarea vnzrilor;
Preurile;
Politica de stat;
Politica creditar;
Finane
Politica dividendelor;
Productivitatea;
Planificarea produciei;
Producere Amplasarea echipamentului (sau a
uzinei, fabricii);
Reglementrile statului;
Dezvoltarea/perfecionarea
Cercetare i produselor;
dezvoltare Prognozarea dezvoltrilor
tehnologice;
Politicele de personal;
Managementul Relaiile la locul de munc;
resurselor
Dezvoltarea administrativ;
umane
Reglementrile guvernamentale.
180
Schema 34. Tip de structur organizatoric
1 2 3
4 5 6
7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18 19
20 21 21 22 22 23 24
24 24 24
26 27
25 25 25
1. Acionarii.
2. Consiliul directorilor.
3. Preedinte.
4. Vicepreedinte pe economie.
5. Vicepreedinte pe probleme juridice.
6. Ajutorul preedintelui.
7. Vicepreedinte pe finane.
8. Director pe aprovizionare.
9. Vicepreedinte pe producere.
10. Vicepreedinte pe marketing.
11. Director pe problemele transportului.
12. Revizor.
13. Ajutorul pe aprovizionare.
14. Administratorul, eful produciei.
15. eful sectorului de marf gata. 181
16. eful seciei realizare.
17.eful seciei reclam.
20. eful serviciului administrativ.
21 Achizitori.
22. Maistru-ef principal.
23. Agentul comercial.
24. Maistru.
25. Lucrtor.
Structurile
26. Maistru organizatorice
cu problemele pot fiproduciei.
recepionrii clasificate n ase grupe mari:
27. Maistru cu livrarea produciei.
liniar;
funcional;
liniar-funcional;
structura de comitet;
structura de matrice;
structura de tip program-el, program-scop. scop.
1) Liniar - toate subdiviziunile, sectoarele se supun, sunt conduse de un
conductor.
2) Funcional - diviziunea aparatului de gestiune pe funcii de conducere,
fiecare lucrtor, n dependen de funcia sa, are conductor funcional.
3) Liniar-funcional - mbinarea structurii liniare cu cea funcional.
4) De comitet (comisie) - organe de conducere colectiv (consiliul, congresul,
crmuirea).
5) De matrice - n cazurile cnd un lucrtor, sau specialist se subordoneaz la
doi i mai muli conductori.
6) Programul - scop se formeaz din specialitii mai multor secii, subdiviziuni
pentru realizarea unui scop - el.
Multe firme folosesc structura liniar-funcional. De exemplu, compania "Marx
end Spenser".
n Marea Britanie firmei "Marx end Spenser" i aparin 260 de magazine, cu un
personal de lucrtori de circa 46 mii; n afar de aceasta, firma are aproape 200 de
magazine n Canada, Frana, Belgia, Australia, Islanda, Hong Kong, 37% din
sortimentul de mrfuri realizate - mrfuri alimentare, 15% din realizarea total a
mbrcmintei i nclmintei n Marea Britanie. Magazinele companiei "Marx end
Spenser" vnd pe piaa intern numai producia care este produs sub marca de firm
"Sent-Maicl".
182
Schema 35. Structura organizatoric (de tip liniar-funcional) a
companiei "Marx end Spenser".
1 2 3
4 5 6 7 8
9 10 11 12
13 14 15 16
1. Consiliul directorilor.
2. Preedinte
3. Vicepreedinte.
4. Serviciul cadre.
5. Secia dirijare magazine.
6. Secia de sortiment.
7. Secia tehnic.
8. Secia administrativ.9. Administrator, Inspector.
10. efii de magazine.
11. Merceolog-ef. -Tehnologul-ef.
12. Administratorul magazinului.
13. Adjunctul administratorului.
14. efi de secie.
15. Merceolog-tehnolog.
16. Adjunctul administratorului.
183
Schema 36. Structura organizatoric a unui magazin al companiei
"Marx end Spenser".
eful Inspector.
magazinului Administrator Lociitor
cadre
184
11. Problemele financiare ale cadrelor
Noiunea de structur organizatoric este strns legat de aa noiuni ca:
centralizarea i descentralizarea structurii aparatului de conducere.
n companiile cu o structur strict centralizat, procesul de luare a deciziilor
(hotrrilor) este concentrat n minile conductorului, sau ale unei subdiviziuni.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
185
5. Permite de a coordona deciziile adoptate, la toate nivelurile organizatorice.
Dezavantajele:
1. Decizia e adoptat de un conductor care nu cunoate pe deplin problema
dat.
2. Conductorii n-au contacte permanente cu subalternii lor.
3. E nevoie de mult timp pentru a aduce la cunotina lucrtorilor deciziile
adoptate.
4. Conductorii primului nivel (de ntreprinderi, magazine) sunt nlturai de la
procesul elaborrii i lurii deciziilor - nemulumirea lor - lipsa de satisfacie de pe
urma muncii lor.
5. Probabilitatea adoptrii deciziilor greite, e destul de mare, mau ales n
problemele operative.
Structura descentralizat - n procesul de pregtire, primire a deciziilor
particip nu numai conductorii nivelului de sus, ci i specialitii, efii de secii,
subdiviziuni.
Descentralismul n conducere.
Avantajele:
1. Deciziile sunt adoptate ntr-un timp extrem de scurt, repede.
2. Deciziile sunt luate de conductorii funcionali care dispun de informaie
complet n problema dat.
3. Permite reciclarea continu a cadrelor de conductori ai nivelului mijlociu.
Dezavantajele:
1. Deciziile nu ntotdeauna conin informaia necesar, e slab coordonarea
ntre subdiviziuni i lucrtori.
2. Conductorii subdiviziunilor sunt cointeresai n rezultatele bune ale
funcionrii numai a seciilor lor, n dauna intereselor companiei, firmei.
3. Nu permite folosirea la maximum a unificrii i standardizrii procesului de
conducere.
Un loc important n funcia de organizare l joac principiile organizatorice.
Unul din principiile de baz ale organizrii este principiul de angajare i
selectare a cadrelor. Lucrtorul angajat la lucru i asum unele drepturi - condiii
186
normale de lucru, stimularea muncii, condiii de odihn i ndatoriri - obligaiuni -
calitatea muncii, regulile de lucru. Conductorul ntreprinderii are dreptul de-a
controla munca subalternilor, a-i stimula sau pedepsi - material, moral, n acelai timp
e dator s creeze condiiile necesare de munc pentru subalternii si, ce le-ar permite
s-i foloseasc la maximum potenialul intelectual i fizic.
n relaiile dintre conductor i subaltern un rol important i revine principiului
delegrii mputernicirilor, drepturilor, datorit crora subalternul are dreptul de a
participa de sine stttor la procesul de conducere.
Exist 5 principii de delegare a mputernicirilor:
1) diapazonul de control;
2) rspunderii fixe;
3) corespunderii drepturilor i obligaiunilor;
4) transmiterea rspunderii la nivelul cel mai jos al scrii ierarhice;
5) drii de seam.
1) Principiul diapazonului de control - pentru fiecare conductor exist o limit
optim a numrului de subalterni care direct se supun lui.
Factorii principali care determin acest numr pot fi:
- Capacitile individuale ale conductorului, n procesul de planificare a
diapazonului e necesar orientarea la omul cu capaciti medii.
- Capacitile lucrtorilor-subalternilor.
- Tipul de lucru - folosirea mainilor i mijloacelor tehnice. De exemplu
conductorul unei secii de producie - maistrul - tehnologul poate s aib un numr
mai mare de subalterni dect eful depozitului unui magazin.
- Repartizarea teritorial a ntreprinderii sau a subdiviziunilor. De exemplu: un
ef de magazin poate s efectueze un control direct asupra 20-30 de lucrtori, iar eful
seciei de planificare a asociaiei nu este n stare.
- Motivaia i satisfacia lucrtorilor generat de lucru, de funciile ndeplinite.
Cu ct gradul de satisfacie e mai sczut, cu att conductorul trebuie s acorde mai
mult vreme respectivului lucrtor, fiindc subalternul nesatisfcut de condiiile de
lucru va munci neproductiv, i necalitativ.
187
- nsemntatea, importana lucrului ndeplinit de subalterni. Conductorul de
firm, companie, asociaie nu poate s controleze un numr prea mare de subalterni,
deoarece subalternii ndeplinesc funcii de mare importan, i la rndul lor au i ei
subalterni pe care de acum i controleaz direct.
2) Principiul rspunderii fixe - exacte. Delegarea mputernicirilor nu-l lipsete
pe conductor de rspundere - n caz cnd subalternul nu a tiut s foloseasc corect
drepturile transmise, rspund ambii. De exemplu, conductorul asociaiei l-a
nsrcinat pe economist s rspund la o scrisoare-cerere din partea comitetului
executiv. Documentul pregtit de specialist a fost isclit de conductor, fr s fie
examinat. Rspunderea o poart conductorul, n primul rnd.
3) Principiul corespunderii drepturilor i obligaiunilor. Volumul drepturilor
delegate subalternului trebuie s corespund optimal volumului de obligaii delegate
n acelai timp. De exemplu, eful magazinului a prezentat un raport efului asociaiei
n care a cerut s fie eliberai de la lucru lucrtori care sistematic ncalc regimul, nu-
i ndeplinesc obligaiunile de serviciu. eful asociaiei n-a luat msurile cuvenite.
Peste 3 zile lucrtorii nu s-au prezentat la lucru i, ca rezultat, una din seciile
magazinului n-a lucrat timp de 4 ore.
4) Principiul transmiterii rspunderii - orice nsrcinare trebuie s fie
transmis subalternului numai n cazul cnd conductorul este convins, c subalternul
este n stare s-o execute. n acelai timp, conductorul, pornind de la nsemntatea
problemei, trebuie s se orienteze just - crui subaltern s-i transmit rspunderea. De
exemplu, pentru a pregti o informaie pentru o scrisoare de rspuns n problemele
tehnicii securitii, conductorul ntreprinderii trebuie s-i transmit rspunderea
direct inginerului de resort (competent).
5) Principiul drii de seam. n caz cnd subalternul nu poate s ndeplineasc
la timp, calitativ nsrcinarea, el e dator s raporteze despre aceasta conductorului.
n procesul delegrii mputernicirilor conductorul e obligat s respecte
urmtoarele reguli:
a) s fie convins c subalternul a neles just i pe deplin nsrcinarea. Nu e de
ajuns, s-i ntrebai - " Ai neles sau nu " - n majoritatea cazurilor rspunsul va fi -
188
"da", mai raional este s cerei de la subaltern s v explice, ce are de fcut, ce
rezultat ateptai de la el;
b) conductorul e dator se determine data ndeplinirii de ctre subaltern a
nsrcinrii;
c) conductorul e dator permanent s-i nvee pe subalterni s ndeplineasc
funcii noi, pe care mai pe urm conductorul le va delega lor;
d) conductorul nu trebuie s permit delegarea subalternilor si de
mputerniciri ne sancionate - de la ali conductori de acelai nivel, sau s
ndeplineasc lucrul care intr n funciile directe ale subalternului. Subalternii trebuie
s se nvee s lucreze de sine stttor, s foloseasc la maximum aa caliti ca -
imaginaia, iniiativa, creaia;
e) fiecare lucrtor, specialist al ntreprinderii, magazinului, asociaiei e necesar
s aib numai un conductor nemijlocit, direct, s fie nlturat dublarea n procesul
de dirijare.
189
Universitatea Valley este susinut de taxele pltite de studeni. coala sa de
Business are 4.000 studeni n business i 300 MBA studeni n aria urban cu o
populaie de 500.000. Necesarul de personal se prezint astfel:
(1)Postul de decan plus urmtoarele:
(1)Secretar;
(1)Asistent administrativ;
(1)Funcionar de acumulare a fondurilor.
(2)Posturi asociate postului de decan:
(1)Postul de administrator liceniat;
(1)Administrator consultant pentru studeni;
(3)Consilieri studeneti.
(141)Profesori pentru faculti dup cum urmeaz:
(15) Facultatea de Contabilitatea;
(15) Facultatea de Economia;
(15) Facultatea de Finane;
(15) Facultatea de Business Internaional;
(15) Facultatea de Management;
(15) Facultatea de Sisteme informaionale n management;
(15) Facultatea de Marketing.
(8)ef de catedr.
(1)Biroul de cercetare responsabil pentru:
(1) Director pentru/i cercetare.
(2)asistente
(1)Director principal.
(2)asistente
(1)Redactor-ef (la ziar)
(2)asistente
(1)Administratorul seriei de cursuri privind micul business.
(1)ef de studii responsabil pentru:
(1)Administratorul Centrului de dezvoltare a managementului.
(3)asistente
190
(1)Administratorul educaiei cooperante.
(1)Administratorul dispozitivelor responsabil pentru:
(1)Coordonatorul echipamentului.
(1)Coordonatorul laboratorului.
(1)Coordonatorul Centrului de redactare.
(6)Asistente
(4)Secretare
Pe lng aceasta coal de Business are un Consiliu de Consultan compus
din liderii locali a cror rol este de a consulta decanul n diferite probleme. Mai exist
i grupul Asociailor compus din persoanele car au contribuit cu sume mari de bani,
echipamente i servicii. n final mai este i Consiliul Studenesc compus din membri
ai organizaiei studeneti de business. Consiliul Studenesc a fost fondat pentru a
facilita comunicarea ntre coala de Business i studenii si.
Utiliznd informaia de mai sus creai un tabel/schem cu o structur optim
pentru coala de Business pe pagina urmtoare.
Nivelul 2. Profesorul va mpri grupa n echipe mici. Fiecare echip va
perfeciona schema cu structura organizaional a colii de Business de la pag. 74
bazndu-se pe informaia din Problema Situaie a colii de Business.
Nivelul 3. Reprezentanii echipelor vor prezenta deciziile echipelor.
ntrebri pentru discuii.
Care departamente au fost cel mai des utilizate de studeni? Care tip de
departamentalizare?
Care sunt avantajele i dezavantajele tipurilor de departamentalizare utilizate
de studeni?
Credei c sfera de control este aceeai n toate domeniile?
191
Nivelul 3. Discuii (15 minute).
Procedeul.
Nivelul 1. naintea orelor fiecare student trebuie s recapituleze materialul
teoretic referitor la concepiile organizaionale critice, aa ca sfera de control,
nelegerea comenzilor, seria (lanul) de comenzi, limitele, domeniul/sfera i
personalul.
Nivelul 2. Profesorul va mpri grupa n echipe mici. Fiecare echip va studia
schema organizaional pentru corporaia Chaos de la pag. 76-77 i va completa foaia
cu Problemele Corporaiei Chaos de la pag. 77. Fiecare echip va mai avea sarcina de
a reconstrui o poriune din organizaie la pag. 77. de exemplu se poate da sarcina de a
organiza urmtoarele elemente ale Corporaiei Chaos.
Rolul/funcia Vicepreedintelui.
Rolul/funcia personalului.
Rolul/funcia marketingului.
Rolul/funcia finanelor.
Rolul/funcia produciei.
Rolul/funcia de asigurare a calitii.
Rolul tehnologiei, inginerice tehnice.
Nivelul 3. Reprezentanii echipelor vor prezenta rapoarte privind problemele
organizaionale ale Corporaiei Chaos i sugestiile pentru aciunile de corectare.
192
Corpora\ia Chaos
Vice- pre[edintele
diviziunii
Conduc=tor al Secretar Planificator de
activit=\ilor personal
afirmative
8 4 R&D Specialist 4 59
1 Negociator sindical
Angaja\ii Angaja\i Contabili Angaja\i Angaja\i
4 10 41
Cump=r=tor de
materiale Inspectori Angaja\i Angaja\i
27 38 68 3
Produsul B
Angaja\i Angaja\i Administrator de Angaja\i Angaja\i
v]nz=ri
193
Testul 3. Cercetarea aptitudinilor de delegare.
Scopul este de a ajuta studenii s ptrund, s neleag procesul de delegare
i aptitudinile necesare.
Nivelul 1. Activitate individual (15 minute).
Nivelul 2. Activitate n echipe mici (15 minute).
Nivelul 3. Discuii (15 minute).
Procedeul.
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s complecteze i s evalueze Cercetarea
aptitudinilor de delegare de la pag. 79-80. Studenii trebuie s-i aminteasc o situaie
n care ei au avut oportunitatea s delegheze responsabilitatea lor altora. Dac n-au
avut astfel de experiene trebuie s-i imagineze cum vor aciona ei n astfel de
situaii. Apoi ei trebuie s rspund la fiecare afirmaie ncercuind rspunsul care
reflect cel mai bine aptitudinea sau comportamentul lor.
Nivelul 2. Profesorul va mpri grupa n echipe mici. Fiecare echip trebuie s
compare punctajele individuale i s calculeze punctajul mediu al echipei i s
rspund la ntrebrile propuse pentru discuie.
Nivelul 3. Profesorul va calcula punctajul mediu al grupei pe baza punctajelor
medii a echipelor. Apoi reprezentanii echipelor vor prezenta rspunsurile echipei la
ntrebri.
ntrebri pentru discuie.
Cu care afirmaie majoritatea studenilor au fost de acord sau mpotriv?
De ce trebuie s inem cont sau ce cauzeaz diferene n punctajele
individuale?
Cum pot fi utilizate eficient rezultatele acestei cercetri?
194
- fiecrui lucrtor trebuie s i se dea numai asemenea sarcini, pe care el e n
stare s le ndeplineasc;
- fiecare lucrtor trebuie stimulat pentru a atinge o productivitate maxim;
- lucrtorului, care lucreaz mai bine ca un lucrtor mediu, s i se mreasc
leafa cu 80-100% fa de leafa medie.
Taylor susinea idea c lucrtorul mediu are tendina de delsare n munc, nu
dorete s-i foloseasc n procesul de producere la maximum potenialul su fizic i
intelectual.
Pentru a nltura aceast tendin, Taylor a propus introducerea n procesul de
lucru a normei de producere. Taylor a propus dou variante de norme:
- normative raionale i optimale ale operaiilor i procedurilor n procesul de
lucru;
- normative de timp - ct timp e necesar pentru a ndeplini corect un lucru.
Pe baza acestor normative Taylor a propus folosirea la stimularea muncitorilor
a plii n acord - salariul n acord - ce a permis ridicarea interesrii lucrtorilor n
calitatea i cantitatea lucrului efectuat.
n afar de mrimea salariului, motivaia lucrtorului depinde ntr-o mare
msur i de cerinele fiecrui lucrtor. Specialistul Maslow a clasificat cerinele, care
l fac pe om s lucreze, n urmtoarele grupe:
1) cerine fiziologice - mncarea, somnul, etc.;
2) cerina de-ai asigura securitatea s fie absolut sigur n via - ca un rezultat
al acestei cerine este tendina, nzuina, oamenilor s adune o anumit sum de bani,
s pstreze banii la bncile de stat, s se asigure (ncheierea unui contract de
asigurare);
3) cerina de a face parte dintr-o anumit grup a societii, pentru ai satisface
necesitile sociale - ntlnirile cu alte persoane, discuiile cu ele, jocurile sportive,
necesitatea de a avea un hobby etc.
4) cerina de a simi stima, respectul colegilor si, recunoaterea din partea lor
a metodelor sale de lucru, recunoaterea meritelor sale de ctre efi i subalterni;
5) cerina de autoconfirmare - se evideniaz prin aceea c fiecare lucrtor
dorete s-i manifeste din plin capacitile.
195
Toate cerinele menionate acioneaz n acelai timp, simultan, ns n primul
rnd este nevoie de a satisface cerinele 1 i 2 i numai dup aceea 3,4,5.
Satisfacerea n procesul de lucru a cerinelor menionate permite de a obine
satisfacia de pe urma muncii prestate. n procesul de munc acioneaz urmtorii
factori, care au fost sistematizai de F.Gertsberg:
1) succesele de munc i rezultatele muncii;
2) recunoaterea de ctre colegi, conductor, subalterni a meritelor obinute;
3) procesul de munc propriu-zis (condiiile de lucru);
4) gradul, msur de rspundere pentru munca ncredinat;
5) posibilitatea micrii pe scara ierarhic;
6) posibilitatea de ai mri, ridica, nivelul profesional.
Tot F.Gertsberg a sistematizat i factorii care diminueaz satisfacia
lucrtorului, (nerespectarea i ignorarea lor) i anume:
1) garania lucrului, postului ocupat;
2) statutul social;
3) politica firmei fa de lucrtori;
4) condiiile de lucru;
5) atitudinea efului, conductorului fa de lucrtori;
6) nclinaiile personale;
7) relaiile cu colegii;
8) salariul, stimulentele materiale.
Fiecare din factorii menionai, n cazul cnd nu sunt respectai, pot s
micoreze i nivelul de satisfacie fa de lucru, firmele tind s asigure la maximum
pentru angajai respectarea optim a acestor factori.
196
Nivelul 3. Discuii (15 minute).
Procedeul.
Nivelul 1. naintea orelor fiecare student trebuie s completeze ancheta
"Valorile postului/muncii"
Instruciuni asupra anchetei Valorile postului/muncii
1. Ce ateptai de la postul/ndeletnicirea Dvs.? Rspundei n coloana 1 ordonnd valorile
expuse de la 1 la 14 (1 pentru cea mai important, 14 pentru ultima)
2. Vor aprecia mai mult brbaii sau femeile aceast valoare? Rspundei n coloana 2,
plasai B dac credei c brbaii o vor aprecia mai mult i F n caz contrar.
3. Cum credei c vor aprecia aceste valori recruii instituiilor de angajare (noii angajai) i
studenii. Rspundei n coloana 3 cu "+" dac considerai c recruii vor aprecia aceste
valori mai nalt dect studenii sau "-" dac credei c recruii le vor aprecia mai puin.
4. Cum va aprecia aceste valori profesorul de management. Rspundei n coloana 4 cu "+"
dac considerai c profesorul le va evalua mai nalt sau cu "-" n caz contrar.
Nivelul 2. Profesorul va mpri grupa n echipe mici. Fiecare echip va calcula
evaluarea medie a grupei pentru fiecare valoare.
Nivelul 3. Reprezentanii echipelor vor prezenta rapoartele echipelor.
197
10. Avansare.
11. Salariu.
12. Reputaia companiei.
13. Securitatea muncii.
14. Libertatea la locul de
munc.
198
n timpul controlului, conductorul e nevoit s ndeplineasc i funcii de
corectare sau rectificare. Necesitatea acestor operaii e motivat de urmtoarele
cauze:
- cusururile la etapa planificrii;
- neajunsurile organizrii ndeplinirii planului
- lipsesc mijloacele cuvenite, persoanele necesare;
- neajunsurile procesului de dirijare: subalternii n-au fost informai la timp i
concret cine i ce trebuie s fac;
- neajunsurile motivrii - lucrtorii nu sunt interesai n ndeplinirea planului;
- schimbarea situaiei - economice, organizatorice, sociale.
n procesul de conducere, n timpul ndeplinirii funciei de control,
conductorul trebuie s in cont de urmtoarele principii ale controlului:
1) controlul trebuie s fie chibzuit i cumpnit (nu e raional de cheltuit 100 de
lei, pentru al pedepsi pe un lucrtor care a adus pagub de 25 lei.);
2) controlul trebuie efectuat la timp;
3) controlul e necesar s fie operativ;
4) controlul e necesar s fie permanent.
199
avut timp s studieze problemele controlului. Managerul va rugat s elaborai un plan
de stabilire a sistemului de control.
Dvs. ai decis s ncepei lucrul completnd Matricea de Control care cere
identificarea controlului necesar pentru cele 4 categorii de resurse - materiale,
financiare, umane i informaionale.
Sunt 3 categorii de control. Prima categorie este Controlul Preliminar care
controleaz ntrrile n sistemul organizaiei. A doua categorie este Controlul de
Examinare care controleaz procesele de transformare. A treia categorie este
Controlul Posterior care controleaz ieirile din sistemul organizaiei.
Sarcina Dvs. este de a completa Matricea de Control prin identificarea diferitor
controale ce pot fi stabilite pentru cele 4 resurse la fiecare faz a controlului.
Nivelul 2. Reprezentanii echipelor var prezenta constatrile echipelor.
ntrebri pentru discuie.
1. Care din cele 4 resurse (materiale, financiare, umane i informaionale) este
cea mai important pentru sistemul de control? De ce?
2. Care din cele 4 resurse este cel mai puin supus controlului? De ce?
Controlul
preliminar
Controlul de
examinare
Controlul
posterior
200
Tema 5. Comunicarea i sistemul informaional.
1. Procesul de comunicare i rolul lui n conducere.
2. Elementele i etapele procesului de comunicare.
3. Metode de perfecionare a sistemului informaional.
4. Comunicri organizatorice la nivelul firmei.
201
- Ascendente - privete (explic) modul de executare a deciziilor de ctre
subaltern, micarea de la conductor spre subalterni;
- descendente - privete deciziile, insrtuciunele, ordinele, cum au fost
realizate, micarea spre conductor;
- orizontale - informaia destinat de ctre un conductor altui conductor de
acelai nivel (eful seciei de planificare - contabilul ef);
3). Provenien - exogene (externe) i endogene (interne)
- exogene - sunt obligatorii pentru firma dat, provin de la sistemele de
conducere ( legile, instruciunile etc.)
- endogene - apar n cadrul unitii date, acioneaz destul de mult vreme
(instruciunea de post)
4). Gradul de obligativitate - imperativ i nonimperativ. Imperativ - pentru
subalterni ordinul conductorului , nonimperativ - schimbri de informaie,
conductor - conductor, specialist - specialist.
5). Gradul de prelucrare - primar, intermediar, final.
Primar - n-a fost prelucrat, informaia este analizat pentru prima dat.
Intermediar - se afl la etapa de prelucrare la specialiti i efi funcionali.
Final - are forma cerut de conductor, beneficiar, se folosete pentru luarea
deciziei.
6). Modul de organizare a nregistrrii i prelucrrii:
- tehnico-operativ - pentru conducerea inferioar, deciziile operative, n
dependen de situaie;
- pentru evidena contabil - dup prelucrarea informaiei tehnico-operative,
pentru decizii pe funcia dat;
- statistic - pentru pregtirea deciziilor, la realizarea lor, sunt standardizate,
tipizate.
7). Destinaia - externe i interne.
8). Natura proceselor reflectate - ce funcie - cercetarea, dezvoltarea, producie,
personal, evidena contabil, comercial, marketing.
9). Dup funcia ce o ndeplinete - de intrare, pstrare, prelucrare, de ieire, de
cooperare i coordonare, de executare.
202
10). Utilizarea (folosirea) - pentru preveziune, planificare operativ, control i
reglare, de evaluare i raportare, de executare.
Fluxul - un ansamblu de informaie necesar pentru ndeplinirea unui lucru, ce
se transmite de la emitent la destinatar cu unele puncte intermediare de trecere; are
urmtoarele caracteristici: coninut, volum, frecven, calitate, direcie, form, suport.
Circuitul - este drumul, calea (traiectoria) de circulaie a informaiei din
momentul ntocmirii (generrii) pn la arhivare sau distrugere (cancelarie - secia de
planificare - arhivarius)
Fluxul, conform frecvenei transmiterii informaiei, poate fi:
- permanent - informaia se transmite zilnic, sau pe anumite ore n cazul cnd
are loc producerea permanent (circulaia mrfurilor);
- periodice - se genereaz la un anumit timp, se ntlnete n lucrul fiecrei
firme, reflect unele segmente ale procesului de conducere, datorit unor evenimente,
fapte neateptate, neprevzute (informaie despre un control neplanificat);
fluxul - direcia vehiculrii - ascendent, descendent, orizontal:
- ascendent - se transmite la descendent de ctre executor, privind modul de
executare;
- descendent - pornesc de la descendent la executor, de la superior la inferior;
- orizontale - transmiterea informaiei ntre posturi egale.
Circuitul se clasific n - intern i extern;
intern - emitentul i destinatarul se afl n cadrul firmei (managerul-specialist);
extern - emitentul e n afara firmei (organele de conducere - managerul);
dup traiectoria de circulaie - vertical, orizontal, oblic:
vertical - circul ntre diferite niveluri ierarhice, ntre care exist relaii de
subordonare - ascendente, descendente (eful asociaiei - eful seciei);
orizontal - circul ntre niveluri care intr n relaii de cooperare, coordonare
(secia marketing - contabilitatea);
oblic - circul ntre posturi, nivele diferite, ns care nu au relaii de
subordonare nemijlocit (vicepreedinte pe marketing-secia de planificare).
Procedura informaional - operaiile ndeplinite dup o anumit schem-
instalarea informaiei pe un suport (purttor) i operaii de prelucrare a informaiei; n
203
afar de fluxuri, circuite ale informaiei oficiale (formale) la fiecare ntreprindere se
ntlnesc fluxuri, comunicri neformale sub form de "strugure" - transmiterea
informaiei cu scopul de a-l induce n eroare pe "duman" (din auzite, zvonuri).
Aceast informaie se mic cu o vitez rapid, cu mult mai repede dect cea
formal, unii se folosesc de aceste canale ("fie vorba numai ntre noi"...)
C.Dvis demonstreaz c informaia neformal n multe cazuri e precis,
corect, adevrat.
Coninutul acestor zvonuri poate fi urmtorul:
- informaia despre reducerea ce va avea loc;
- noi metode de pedeaps pentru nclcri;
- schimbri n structura firmei;
- avansarea n post a lucrtorului;
- despre conflictul a 2 conductori;
- viaa personal a conductorului, sau a colegilor.
204
1. Formarea ideii - pentru a ncepe procesul de comunicare e necesar de
nfptuit un efort de gndire, chibzuire, de pregtire a comunicrii. Conductorul
trebuie s respecte aa reguli:
- subalternul trebuie s neleag ce e obligat s fac, ce schimbri vor avea loc
n activitatea sa;
- din ce cauz e nevoie de aceste schimbri;
- n ce fel, sau mod ele vor fi efectuate.
2. Cifrarea i alegerea procedeului de transmitere - pn a transmite idea spre
subaltern ea e cifrat cu ajutorul cuvintelor, intonaiei, gesturilor - idea se transform
n comunicare. Procedura transmiterii cu ajutorul vorbirii, materialele n scris, cu
ajutorul mijloacelor tehnice, fiecare informaie are procedura sa cea eficient, cel mai
bine e de combinat informaia oral cu cea scris.
3. Transmiterea - micarea informaiei de la conductor la subalterni, aceasta
este numai o etap a procesului de comunicare, dar nu tot procesul.
4. Recepionarea i descifrarea - destinatarul primind informaia o descifreaz
cu ajutorul efortului de gndire, vizual, (audio), n caz dac informaia primit nu
necesit o reacie de rspuns, procesul de comunicare a luat sfrit. Nu n toate
cazurile subalternul descifrnd informaia, o nelege n tocmai; comunicri
neeficiente.
Procesul de comunicare conine aa elemente i etape ca: legtura invers,
piedici n comunicare.
Comunicarea invers - emitentul i destinatarul se schimb cu rolurile,
comunicarea invers joac un rol foarte important - ea arat, indic, ce informaie a
fost recepionat, neleas, acceptat, lipsa ei duce la micorarea eficienei procesului
de conducere. Conductorul poate s fie izolat de subalternii si, sau i mai ru, indus
de ei in eroare.
Comunicarea invers de asemenea permite de a micora influena zgomotului
(glgiei). Factorii care pot denatura coninutul informaiei: defecte ale vorbirii,
greeli n cifrare-descifrare, capacitile de percepere ale subalternului, diferite
niveluri ierarhice. Dup unele date, de la 50-90% din timp conductorului l folosete
pentru discuii, convorbiri, comunicri interpersonale, n cadrul crora apar piedici,
205
bariere - perceperea, semantica, schimbul informaiei neverbale, comunicarea invers
necalitativ, capaciti de a recepiona, a ascult.
Perceperea - oamenii una i aceeai informaie o percep deosebit - n
dependen de stagiul de lucru, elul su, postul ocupat (prerea directorului i a
efului de depozit despre realizarea mrfurilor, secia de realizare i elul seciei care
se ocup de calitate, contabilitatea-reclama). n acest caz o parte de informaie sau se
respinge sau se denatureaz.
Antipatiile personale - nu permit de a percepe pe deplin chiar i o idee bun.
Climatul, starea social psihologic poate s mreasc (micoreze) gradul de
percepere a informaiei n colectiv.
Semantica studiaz mijloacele, metodele de folosire a cuvintelor i sensul,
nelesul transmis cu cuvinte. Multe cuvinte au neles diferit pentru lucrtori.
- o reacie diferit la unele simboluri, mbinri de cuvinte: "ndeplinii acest
lucru de cum vei avea timp liber, la prima posibilitate, ct se poate de urgent!?".
"Comunicai-mi cnd socotii de cuviin". Cercetrile de asemenea au demonstrat c
conductorii au diferite preri de aa noiuni similare - cooperare, control pedeaps
etc.
Conductorul comunicnd cu subalternul su trebuie s-l ajute s neleag i
scopul folosirii cuvintelor, frazelor - atunci va fi neles pe deplin.
Bariere neverbale - folosirea altor simboluri n afar de cuvinte - expresia feei,
zmbetul, privirea, sprncenele, folosirea manipulrii cu degetele.
Intonaia i manipularea cu ea - "Mai avei vre-o propunere!?" Dup unele
date 55% din comunicare este perceput de subalterni dup expresia feei, gesturilor,
38% dup intonaie, i numai 7% - din cuvinte. Perceperea informaiei transmite
depinde i de aa factori:
- maniera de a se purta, arta de a comunica;
- tactul psihologic al conductorului.
Comunicarea invers insuficient - una din cauzele principale ale comunicrii
insuficiente, lipsa calitilor de a asculta i de a recepiona informaia transmis - unii
manageri din aceast cauz percep numai 25% din cele auzite.
206
5.3. Metode de perfecionare a sistemului informaional:
La comunicarea interpersonal: Lmurii, clasificai, concretizai idea nainte
de a o transmite subalternului; pentru a transmite o informaie trebuie s avei o tem
concret, o dat oarecare.
1). Comunicarea subalternului despre cum vedei, nelegei d-st viitoarele
schimbri n organizaie.
2). Comunicarea informaiei primite de la conductorul d-st.
3). Comunicarea conductorului despre greelile comise, cauzele lor.
4). Discutarea cu subalternul despre greutile lui la lucru.
5). Stimularea i evidenierea subalternilor.
6). Comunicarea subalternilor a ideii care necesit o soluionare urgent.
7). Discuia cu subalternii despre perspectivele firmei.
8). Teme de cooperare cu conductorii altor subdiviziuni.
9). Comunicarea subalternilor despre noul el, scop al firmei.
10). Comunicarea secretarului despre problemele primordiale.
11). Atenie la cuvintele i frazele folosite.
12). Controlul gesturilor, intonaiei i pozei, precum i inutei n timpul
convorbirii - ncercai efectul oglinzii - cum v vede i v percepe subalternul.
13). ncercarea de a te analiza n locul subalternului, de-ai nelege, de-ai
percepe scopul, elul, nevoile, cerinele etc.(nu nseamn c suntei cu totul de acord
cu ce v comunic).
14). Instalai legtura invers - dai multe ntrebri - s-i spun prerea; cerei
s v explice - ce dorii de la ei, ce trebuie s ndeplineasc - urmrii reacia lor,
mimica, gesturile, expresia feei.
Politica uilor deschise - putei indica o or anumit cnd subalternii pot veni
cu idei, propuneri etc.
Capacitatea (perfecionarea ei) de a asculta (sfaturile lui C. Devis).
- Nu vorbii fr ntrerupere. Oprii-v.
- Ajutai-l pe subaltern s se liniteasc, s se simt liber.
- Demonstrai subalternului c suntei gata pentru a-l asculta, nu vorbii la
telefon, nu citii documente etc.
207
- Lichidai, nlturai influena unor factori care pot s-i irite pe interlocutor -
nu batei cu degetul n mas, nu facei alte gesturi.
- Suferii, lsai-v cuprins de emoii mpreun cu interlocutorul, ncercai s v
schimbai cu el cu rolurile.
- Avei rbdare, nu economisii timpul, nu-l ntrerupei pe subaltern.
- Controlai-v permanent emoiile, caracterul (nu v dai arama pe fa).
- Nu permitei s se nceap o ceart, o critic a subalternului.
- Dai ntrebri subalternului, evideniai importana celor spuse de el pentru
dumneavoastr.
- Nu vorbii n continuu, tcei.
208
- petrecerea convorbirilor, discuiilor cu subalternii;
- introducerea sistemei legturii inverse - comunicrii inverse;
- anchetarea sau chestionarea lucrtorilor;
- sistema de recepionare (strngerea, culegerea) a propunerilor subalternilor,
cutiile potale - legtura telefonic special - rspunsuri directe, operative.
- Crearea unor grupe speciale pentru analiza propunerilor:
- buletine de informaii: multe firme, odat n lun elaboreaz, public aa
buletine, informaie despre propunerile primite, rspunsurile conductorilor, se
folosete varianta video;
- folosirea avantajelor tehnicii contemporane - calculatoarele - pota
electronic, la deprtri diferite o recepionare ideal;
- video - conferinele, ntlnirile etc.
209
Aptitudinile de comunicare.
Acord Acord Nu sunt Dezacord Dezacord
Afirmaiile total parial Sigur parial total
210
Evaluarea punctajului la ancheta Aptitudinile de comunicare
Transferai rspunsul Dvs. numeric din anchet pe aceast foaie de calcul i
sumai categoriile i totalul. De exemplu Abilitatea De apreciere este suma
rspunsurilor la afirmaiile 1, 5, 9, 11, 13 i 16.
30 25 20 15 10 5 0
Abilitatea de a asculta nalt joas
30 25 20 15 10 5 0
Abilitatea de exprimare nalt joas
30 25 20 15 10 5 0
nalt Joas
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
211
Testul 2. Scrisoarea de justificare.
Scopul este de a ajuta studenii s neleag tendina unor persoane de a folosi
jargoanele tehnice i s-i ajute s neleag ct de puin vor contribui aceste jargoane
la comunicarea eficient.
Nivelul 1. Activitate individual (20 minute).
Nivelul 2. Activitate n echipe mici (15 minute).
Nivelul 3. Discuii (10 minute).
Procedeul.
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s citeasc scrisoarea de Justificare i s
scrie scrisoarea de justificare cerut.
Scrisoarea de justificare.
Dvs. suntei un funcionar al bncii locale i Dvs. avei o problem serioas de
comunicare. Un vnztor de computere japoneze numai ce va artat un computator
personal nou care v va soluiona problemele de comunicare. Din nefericire
computatorul este foarte scump i Dvs. trebuie s justificai necesitatea cheltuielii
unei astfel de sume lui Randall Randeliff, vicepreedinte pe achiziii, a crui birou
este n Jan Diego. Eforturile Dvs. anterioare de justificare a cheltuielilor nu au avut
succes.
Dvs. scriai scrisoarea de justificare cnd la un moment datnd la un moment
dat va-i dat seama c nu posedai suficiente tehnice pentru a explica despre acest nou
computer personal i ce poate face el mai mult dect computatorul pe care l posedai
n prezent. Apoi un prieten va artat Generatorul de sistematizare a frazelor din
jargoanele neneligibile. Pentru fiecare propoziie de justificare din scrisoarea Dvs.
putei pur i simplu s v gndii la 3 numere de la 0 pn la 9, iar apoi s nserai
cuvintele corespunztoare din cele 3 coloane ale generatorului. De exemplu numrul
238 genereaz expresia "sistematizeaz hardware reciproc".
Fiecare student trebuie s scrie scrisoarea de justificare utiliznd Generatorul
de la pag. 129.
Nivelul 2. Profesorul va mpri grupa n echipe mici. Fiecare echip trebuie s
citeasc scrisorile membrilor i s aleag una pentru o arta grupei i s rspund la
ntrebrile propuse pentru discuie.
212
Nivelul 3. Reprezentanii echipelor vor prezenta scrisorile selectate i
rspunsurile la ntrebrile propuse pentru discuie.
Generatorul de expresii din jargoanele nenelegibile.
Simplu de tot, gndii-v la 3 numere de la 0 la 9 i selectai cuvintele
corespunztoare din cele 3 coloane de mai jos.
Coloana 1. Coloana 2. Coloana 3.
integrat management opiunile
total organizaional flexibilitatea
sistematizat controlat capacitatea
paralel reciproc mobilitatea
funcional digital programare
sensibil logic concept
optic de tranziie timpul
sincronizat dezvoltat proiectare
compatibil de generaia a treia hardware
echilibrat politic accident
213
Procedeul.
Nivelul 1. Studenii vor trebui s deseneze o diagram pentru fiecare din cele 2
experimente utiliznd foaia de lucru "Experimentul I" i Foaia de lucru
"Experimentul II" de la pag. 132-133. Ambele diagrame pot fi desenate utiliznd
cercuri, semicercuri, triunghiuri i ptrate.
Nivelul 2. Un student este ales pentru a fi "facilatorul" ambelor experimente.
Alt student va cronometra timpul.
Experimentul I
Profesorul va nmna "facilatorului" foaia cu instruciuni pentru Experimentul
I. Facilatorul va iei cu instruciunile n hol timp de cteva minute pentru a se pregti
de experiment. Cnd se va ntoarce n sal cellalt student va fixa timpul de ncepere.
Dup ce va intre facilatorul va sta cu spatele la grup innd instruciunile astfel ca
ceilali s nu le poat vedea. Apoi facilatorul va da aceste instruciuni de construire a
diagramelor studenilor. Este permis numai comunicarea verbal i unilateral.
Studenii din grup trebuie s fie linitii i numai s asculte (s nu pun ntrebri).
Cnd ultima instruciune va fi nmnat studentul care cronometreaz timpul va fixa
acest timp.
Experimentul II
Profesorul va nmna facilatorului foaia cu instruciuni pentru Experimentul II.
Facilatorul va iei cu instruciunile n hol. timp de cteva minute pentru a se pregti
de experiment. Cnd se va ntoarce n sal cellalt student va fixa timpul de ncepere.
Dup ce va intra facilatorul va sta n faa grupei. Instruciunile vor fi date ntr-un
proces de comunicare bilateral. Utiliznd numai comunicarea verbal. Studenii pot
pune ntrebri, iar facilatorul va explica instruciunile pn cnd aceste vor fi clare
pentru toi. La sfrit studentul care cronometreaz timpul, l va fixa.
Punctajul.
Facilatorul va desena apoi ambele diagrame pe tabl. Fiecare student va calcula
numrul de figuri corecte din fiecare experiment, apoi vor calcula punctajul mediu pe
grup.
Apoi studentul care a cronometrat timpul va anuna timpul cerut pentru fiecare
experiment.
214
Nivelul 3. Grupa va discuta, analiza rezultatele obinute.
Figuri corecte Experimentul 1. Experimentul 2.
Pe foia Dvs.
Punctajul mediu al grupei
Timpul necesar
215
Experimentul I Experimentul II
Utiliznd cercuri, semicercuri, triunghiuri Utiliznd cercuri, semicercuri, triunghiuri
i ptrate, desenai mai jos 6 figuri. i ptrate, desenai mai jos 6 figuri.
216
Tema 6. Cadrele de conducere.
1. Noiunea de cadru de conducere, sfera calitilor, cunotinelor i
aptitudinilor
2. Tipologia cadrelor de conducere.
3. Selectarea personalului de conducere.
4. edinele de lucru.
217
Sfera calitilor, cunotinelor i aptitudinilor de conducere reprezint de fapt o
sintez a variantelor propuse i susinute de diveri specialiti. Astfel este foarte
cunoscut n literatura de specialitate cerina ca un cadru de conducere s ntruneasc
cinci caliti: capacitatea de a conduce, cooperare, contiinciozitate, curiozitate i
creativitate.
Generaliznd capacitile, calitile i cunotinele necesare unui conductor
modern, savantul francez M. Bover, evideniaz urmtoarele caracteristici ale
conductorului eficient:
- consider timpul ca cea mai preioas resurs de care dispune, i caut s-i
foloseasc timpul raional (nu face risip i din timpul subalternilor);
- muncete calm, n ritm uniform, fr perioade de agitaie i de stri inerte;
- muncete cu pasiune, cu plcere i cu ncredere in tot ce face, lucreaz mai
mult i mai eficient ca subalternii (ns nu-i silete subalternii s lucreze fr
ntrerupere);
- este ferm (principial) ]n luarea deciziilor;
- identific problemele i urmrete rezolvarea lor ct mai operativ;
- nu abandoneaz rezolvarea problemelor aparent insolubile, ci le urmrete
consecvent, ateptnd momentul oportun rezolvrii lor;
- practic o conducere sistematic, n cadrul creia este ocupat prioritar de
luarea unor decizii juste, obiective n problemele de personal (folosete metode de
stimulare i dac e necesar de pedeaps).
n opoziie fa de Bover, specialistul Mc. Murry evideniaz cele mai
frecvente caracteristici ale conductorului ineficient:
- nu recunoate i nu-i asum rspunderea pentru propriile greeli, d vina pe
subalterni, pe colegi, pe efi etc.;
- nu este sincer - n sensul c i laud subalternii n prezena lor i i critic n
absen, nu accept critica subalternilor, i pedepsete pentru critic;
- prefer oamenii de care are nevoie i de care se servete;
- face promisiuni pe care nu le respect i pe care nici nu se gndete s le
respecte;
218
- se eschiveaz de la rezolvarea problemelor dificile, ateapt rezolvarea lor de
ctre subalterni, organele superioare de conducere etc.;
- este un mic tiran, n relaiile cu subalternii i un "pitic" cu efii;
- ia decizii contradictorii, deseori i lipsete consecvena n conducere;
- nu-l intereseaz problemele i preocuprile subalternilor, starea lor
sufleteasc;
- se limiteaz numai la critic, fr a aprecia i luda corespunztor rezultatele
bune ale colaboratorilor si, nu crede n capacitile lor;
- nu-i informeaz colaboratorii asupra inteniilor sale, nu i argumenteaz
convingtor deciziile;
- nu-i apr subalternii, cnd acetia sunt criticai neobiectiv, sau cnd au
evident dreptate.
n aceeai direcie de apreciere a eficienei conductorului, T. Farnsvorth
consider c un conductor trebuie s posede trei caliti principale, pe care s i le
perfecioneze continuu;
- cunotine suficiente pentru a fi capabil s verifice calitatea informaiilor i a
deciziilor luate (cunotine profesionale);
- inteligena personal;
- mbinarea autoritii formale i neformale (conductor-lider).
n ceea ce privete vrsta i anume influena ei asupra capacitilor de
conductor, ntre savani, oameni practici prerile sunt contradictorii.
n general ns ultimii ani marcheaz pe plan mondial o cretere a ponderii
personalului de conducere tnr (30-40 ani), n unele ntreprinderi din rile
dezvoltate a nceput s se utilizeze practica trecerii unor cadre de conducere de nivel
superior ce au depit vrsta de 40-45 ani la posturi de consilieri, folosindu-le
experiena, cunotinele, intuiia, bunul sim, atribuind posturile de conducere
cadrelor tinere, pn la 30 de ani, ns aceasta nu este o lege, sunt muli conductori
eficieni i la 50, 60, 70 de ani.
220
Astfel n cazul proceselor de munc n care pe primul plan se situeaz creativitatea,
cooperarea i consultarea conductorului cu subalternii tipul conductorului tinde
spre cel democrat, cea ce permite obinerea unor rezultate superioare. Dac procesele
de munc sunt simple, n care obiectul principal este realizarea ritmic, la termen a
unui anumit volum de producie, atunci principalele coordonate ale conducerii sunt
disciplina strict, controlul - stilul autoritar de conducere.
Rezultatul aciunii factorilor menionai condiioneaz existena mai multor
tipuri i stiluri de conducere.
Prin tip de conductor e necesar de neles ansamblul de caracteristici
principale referitoare la calitile, cunotinele i aptitudinile proprii unei categorii de
cadre de conducere.
n literatura de specialitate, tipurile de conductor variaz de la un specialist la
altul. Astfel francezul Chalvin delimiteaz 10 tipuri de conductori: organizator,
participativ, ntreprinztor, realist, maximalist, birocrat, demagog, tehnocrat,
oportunist, utopist.
Profesorul american Devis - 4 tipuri: autocrat, custodial, sportiv i colegial.
Polonezul Starosciak - 2 tipuri: autocrat i democrat, iar rusul Vendrov stabilete mai
multe tipologii ale cadrelor de conducere dup urmtoarele criterii:
1) dup intensitatea muncii i gradul de organizare a lucrrilor efectuate de
subalterni: 3 tipuri: conductorul care face totul, care nu face nimic, care face exact
ct e necesar;
2) dup modul de luare a deciziilor: conductorii care iau decizii exclusiv
singuri, care i consult n prealabil subalternii, i se bazeaz pe propunerile
subalternilor, nu particip n procesul decizoriu;
3) dup atitudinea i comportamentul conductorilor fa de personal -
autocrat, liberal, democrat.
Unii cercettori au evideniat i tipuri ne dorite, aa D. Dalena i R. Henderson
evideniaz:
- venic nemulumit, "bun de gur", certre, subapreciaz munca depus i
rezultatele obinute de subalterni;
- arogant - care se crede atottiutor, inspir team subalternilor;
221
- exploziv - care de cte ori este ntrebat ceva
- explodeaz, se enerveaz, ip la subalterni;
- infidel - (nu se ine de cuvnt) - i-a decizii contradictorii.
Fiecrui tip de conductor i corespunde un anumit stil de conducere -
manifestarea calitilor, cunotinelor i aptitudinilor n relaiile cu subalternii, colegii
i efii si (e o noiune mai personal, pur individual).
Stilul de conducere reflect tipul de conducere n cea ce acesta are mai esenial.
n procesul de conducere, subalternii intr n contact cu stilul de conducere al efului
ce se fundamenteaz pe un anumit tip de conducere (conductorul = 2/3 tip + 1/3
stil).
Prin pizma tuturor elementelor menionate care definesc rolul conductorului
contemporan n procesul de conducere putem generaliza:
1. Prin poziia sa conductorul este n centrul ateniei, este n permanen
observat, studiat i analizat, judecat i criticat de ctre subalternii si.
2. Fiecare conductor are stilul su personal de conducere, determinat de
caracter, temperament, experien, ali factori. Acelai colectiv de munc poate fi
condus cu rezultate excelente n moduri foarte diferite de mai muli conductori,
diferii dup stil. E greu, uneori imposibil de a recomanda un stil, i de a-l respinge pe
altul.
3. Pentru foarte muli din subalternii si, conductorul constituie un adevrat
"model" profesional i civic.
4. Munca de conducere presupune posedarea unor caliti native i nsuirea
unor caliti specifice, necesit eforturi permanente pentru autoperfecionare.
5. Poziia i autoritatea de care dispune conductorul reprezint imaginea
colectivului sau unitii n care el lucreaz. Nu exist conductori "buni" i subalterni
"ri" i invers.
6. n relaiile sale cu colectivul de lucru, conductorul permanent nfptuiete
un rol dublu ca membru al colectivului i ca lider al acestuia. El are i rolul
determinant n crearea climatului social-psihologic din colectiv, a relaiilor de
colaborare, i cooperare.
222
7. Sintetiznd multiplele roluri pe care le are de jucat conductorul n cadrul
colectivului, se poate conchide c el trebuie s fie concomitent: decident, creator,
controlor, selecionare, apreciator, ndrumtor, educator, judector, coleg, lider, critic,
organizator.
8. Funcia de conductor nu este pe via. Conductorul trebuie s rmn
permanent contient de faptul c a primit temporar postul, i ntr-o zi l va prsi,
rmnnd numai ceea ce este el nsui, fa n fa cu colegii, fotii subalterni, care
pot si divin efi.
10. Conductorul unui colectiv, sau al unei uniti, nainte de toate este un
conductor de oameni, cu toate neajunsurile lor. De aceea n munca de conducere e
necesar s respecte cerinele de baz:
- a trata pe alii aa cum am dori s ne trateze pe noi;
- a respecta personalitatea i demnitatea fiecruia din subalterni;
- a accepta oamenii aa cum sunt, i nu aa cum ne imaginm c ar trebui s
fie;
- a se interesa de nevoile subalternilor cu sinceritate i bunvoin, ai cunoate
pe subalterni;
- a trata pe fiecare n mod individual, mai ales n problemele de critic (critica
ntre patru ochi, lauda fa de colectiv);
- a nu constrnge, ci a convinge, a nu produce teama, ci stima, a nu "comanda",
ci a ndruma, a nu frna, ci a stimula; a acorda ncredere subalternilor folosind
principiile de delegare;
- a verifica ntotdeauna, dac greeala comis n lucru nu a fost eventual o
greeal a conductorului, innd cont n acelai timp c subalternii au dreptul la
greeal.
224
n legtur cu reuniunile (edinele), cu munca n colectiv exist numeroase
preri, care pot fi divizate n doua grupe mari:
1) autorii, savanii, specialitii susin c tot, sau aproape tot e necesar de
rezolvat n colectiv, cu ajutorul reuniunilor; edinele permit optimizarea procesului
decizoriu;
2) negarea complet a rolului edinelor - consum inutil de timp, cheltuieli
mari, rentabilitatea mic.
Aa Herald Schenplayn susine c activitatea n echip are o probabilitate
statistic de reuit sporit n raport cu activitatea individual. Iar A.Chiles invers:
"Este relativ uor ca un comitet s fac abuzuri sau s saboteze. El poate fi dominat,
dezorientat, cu o regretabil uurin".
Autorii ambelor grupe, au o prere unic: edinele, reuniunile sunt inevitabile
n procesul de conducere.
Pentru a organiza cu eficacitate reuniunile de lucru, specialistul francez Claude
Duval a propus cteva reguli generale:
- stabilirea participanilor i a ordinii de zi (se recomand 1-4 ntrebri);
- formularea clar i precis a problemelor;
- definirea duratei i a momentului de organizare a reuniunii, durata optim 1
or, maximal 2 ore, edinele inute n prima jumtate a zilei de lucru sunt mai
eficiente dect cele petrecute dup prnz;
- asigurarea mijloacelor materiale corespunztoare:
a) locul reuniunii (se prefer cadrul neformal, n general nu se recomand
birourile conductorilor, mai ales pentru edine decizorii, de creativitate);
b) modalitatea de aezare , este necesar s se evite aezarea preferenial a
conductorilor superiori fa de subalternii lor;
c) condiiile normale - grad normal de confort, interzicerea fumatului, lipsa de
zgomot etc.;
d) mijloace audio-vizuale necesare - grafice, tabele etc.;
e) punctualitatea nceperii edinei, realizarea unei introduceri concise (de
cteva minute) de ctre conductor;
- iscusina conductorului de a stimula i ntreine dezbaterile;
225
- calitatea i capacitatea conductorului de a rmne stpn pe emoiile sale i
atenia fa de participani.
- atragerea maximal a participanilor n discuie i dezbateri; participanii se
cer a fi stimulai; s vorbeasc fr a avea nici un complex, liber, concis, argumentat,
fr team fa de conductor;
- toate edinele, indiferent de tipul lor se cer a avea o finalitate - hotrri luate
n colectiv (sau unipersonal), termeni i rspunztorii de realizarea deciziilor luate,
sau o generalizare a discuiei (o face conductorul).
- edina decizional i de informare. edina decizional este tipul de edine
cel mai complex i cel mai responsabil. La aceste edine de regul particip un
numr redus de persoane - numai specialitii i conductorii funcionali nemijlocit
implicai n problema dat. Conductorul care ine edina e obligat n timp de 5
minute s explice situaia i scopul edinei:
- fiecare participant e necesar s-i expun prerea sa proprie, argumentat
(depinde de iscusina conductorului);
- n cazul cnd la edin particip i conductorii funcionali i subalternii lor,
e de dorit, ca primii s-i expun prerea subalternii;
- n finalul edinei conductorul face o generalizate i propune varianta sa a
deciziei privind problema dat (care poate fi luat odat - la cererea conductorului
sau votat de ntregul colectiv).
Orict de raional ar fi constituit sistemul informaional din ntreprinderea
comercial, orict de precis ar funciona sistemul de comunicare scris, nimic nu
poate nlocui comunicarea, dialogul oral dintre conductor i subalterni (factorul
psihologic) - edinele de informare permit ca dialogul s fie permanent. Ele pot fi
grupate:
- edine operative - particip, de regul, conductorul, ajutorii i lociitorii
direci ai conductorului. De obicei sunt zilnice - 15-20 minute. elul-schimbul de
informaie, n nici un caz mai rar de o dat pe sptmn. Adoptarea pe loc a
msurilor necesare.
- edine "ad-hoc" convocate de conductor pentru a examina cu cei care-i pot
oferi informaii ct mai exacte i opinii ct mai argumentate o problem deosebit
226
aprut n activitatea ntreprinderii, un eventual moment de tensiune n viaa
colectivului, o dificultate pe care subalternii nu reuesc s o depeasc de sine
stttor.
n cadrul unor asemenea edine componena i durata de timp este ne
determinat, conductorul poate adopta decizii operative, unipersonal.
- edinele "ad-hoc" spre a transmite "n jos", spre subalterni informaia despre
una sau cteva dintre deciziile adoptate de organele superioare, sau de ctre
conductor. Scopul - asigurarea unitii de aciune a colectivului pentru obinerea
elului stabilit. La aceste edine conductorul este obligat s-i invite pe toi lucrtorii
care particip la realizarea deciziei date.
Principalele erori, greeli pe care le comit conductorii n cadrul acestor
edine: ncercarea de a face economie de timp, fr a se preocupa de subalterni, fr
a explica motivele deciziei adoptate, scopul urmrit.
edinele informative sunt obligatorii pentru conductorii de orice rang. De
exemplu, aa savantul american George Miler spune: "Acela care nu vorbete cu nici
unul din membrii unui grup se gsete permanent n izolaie."
edina de armonizare sau de coordonare i de explorare.
edina de armonizare ar putea fi denumit i "edin pe orizontal", deoarece
reunete pe conductorii sau delegaii a dou sau mai multe subdiviziuni, ntre care
nu exist nici un raport de subordonare ierarhic (efii seciilor de planificare,
contabilii efi, directori asociaiilor).
edinele de armonizare sunt impuse de interdependenele dintre subdiviziunile
unei ntreprinderi, sau a dependenei comerciale (magazinele ce activeaz n cadrul
unei uniuni steti de consum, ntreprinderile comerciale dintr-un raion etc.).
Scopul acestor edine - identificarea zonelor de convergen sau de divergent,
de a confrunta opiniile, i de a lua o hotrre optim pentru toi.
edinele de explorare (de creativitate).
Convocarea acestui tip de edine este cauzat de complexitatea problemelor
tehnice i organizatorice ce apar i necesit o rezolvare n procesul de conducere.
Componena acestor edine variaz n dependent de problema examinat.
227
Eficiena edinelor de explorare const n adoptarea unei decizii noi, unice,
aparent pentru prima dat, de aceea, spre deosebire de edinele decizionale,
operative, nu ntotdeauna se sfresc cu adoptarea unor decizii concrete, rezultatele
lor n majoritatea cazurilor sunt doar nite puncte de plecare, fundamentul viitoarei
decizii.
Din cauza, c conductorii ntreprinderilor consider, de regul, eficiente
numai deciziile care pot fi realizate imediat, edinele de creativitate foarte des sunt
ne apreciate n practic.
Una din problemele generale discutate la edinele de creativitate este prognoza
tehnologic (apariia unor noi tehnologii, produse etc.).
Din toate metodele ce se folosesc la edinele de creativitate de ctre
specialitii din toate rile, sunt mai des ntlnite: "Delphi" i "Brainstorming".
Metoda "Delphi" (ancheta specialitilor) - prognozarea unei probleme tehnice,
tiinifice, economice de ctre specialiti, care n scris i expun prerea, independent
unul de altul, spre a evita influena factorilor psihologici (autoritatea personal).
"Brainstorming" (asalt de idei) - se bazeaz pe o ipotez foarte simpl: "n
orice domeniu am lucra, putem face oricnd un lucru mai bine dect l facem acum".
Pentru aceasta e necesar de gsit idea-cheie, ce ne poate permite s lucrm mai bine,
mai eficient".
Aceasta metod de asemenea cere respectarea principiilor:
- orict de ingenioase ar fi ideile individuale, ele se stimuleaz reciproc numai
n colectiv, unde pot s se nasc idei cu un nivel de calitate mai nalt, dect cea
iniial;
- idei noi nu se pot nate la edinele obinuite (decizionale, de informare, la
care participanii sunt preocupai de soluionarea problemelor operative i de
rezultatele ce pot fi obinute imediat.
Important pentru orice edin de "asalt de idei" este respectarea a patru reguli:
1). Excluderea aprecierii critice. Analiza critic a ideilor formulate trebuie
lsat pentru mai trziu, dup edin, fr participarea tuturor.
2). Imaginaie liber. Cu ct ideile sunt mai neobinuite cu att mai bine. Este
mai uor s le aduci la realitate dect s le gseti.
228
3). Cantitatea este cerut. Cu ct numrul ideilor este mai mare, cu att mai
mare e posibilitatea de a descoperi printre ele pe cele bune.
4). Combinarea i ameliorarea sunt cutate. n afara ideilor proprii, participanii
trebuie stimulai pentru a dezvolta ideile altora, sau pentru a combina dou sau mai
multe idei emise ntr-una nou.
Din 1939, cnd a fost elaborat n liniile sale generale, tehnica "asaltului" de
idei i-a gsit aplicarea n cele mai diverse sfere de activitate, i n soluionarea celor
mai diverse probleme:
- scoaterea din impas a economiei unei ri, a unei ntreprinderi sau a unei
ramuri a economiei naionale;
- lrgirea vnzrilor i a pieelor de desfacere;
- perfecionarea organizatoric; (formarea seciilor noi);
- perfecionarea sistemelor i metodelor economice, de salarizare, de selectare,
atestare etc.
Ca o form perfecionat a edinelor de creativitate, a fost folosit de Charles
Mc Kormick (nepotul unui industria din Baltimore, care nu admitea la
ntreprinderile sale dect propriile preri), - edina - micul consiliu - bazat pe
principiile urmtoare:
1). Pentru atingerea anumitelor obiective cu caracter permanent - fabricaie,
vnzare, reducerea cheltuielilor, se constituie colective de lucru sau "mici consilii" tot
cu caracter permanent.
2). Micile consilii sunt independente de structura ierarhic a ntreprinderii. Din
ele poate face parte orice salariat cu condiia s fie ales de colegii si (n unele cazuri
particip i persoane din afar).
3). Colectivele lucreaz n afara orelor de program, fiind remunerate special
pentru aceasta.
4). Colectivele se remprospteaz periodic, la ase sau dousprezece luni.
Printr-o procedur ingenioas: membrii colectivului, prin vot secret, i apreciaz
activitatea. Ultimii 3-4 automat sunt eliberai din colectiv, fiind nlocuii cu ali
membrii noi, dar i pstreaz dreptul de a fi realei.
229
5). Colectivul examineaz i caut soluii pentru orice problem sugerat de
conductor sau de ctre lucrtorii colectivului.
6). Propunerile adoptate n unanimitate de colectiv sunt examinate de consiliul
de administraie, cu participarea membrilor colectivului (consiliului).
2. Politic
3. Medic
4. Gospodin
5. Antrenor de fotbal
6. Custode bisericesc
230
Nivelul 2. Instructorul va mpri clasa n grupe mici i va atribui fiecrei
grupe un post. Fiecare grup trebuie s identifice cteva activiti legate de postul dat
care pot fi considerate funcii ale managementului.
Postul atribuit.____________________
Funciile Managementului Activitile
1. Planificarea i primirea deciziilor._________________________________
_____________________________________________________________
2. Organizare a __________________________________________________
3. Conducerea ___________________________________________________
4. Controlul ____________________________________________________
231
Nivelul 3. Un reprezentant din fiecare grup trebuie s prezinte constatrile
grupei.
ntrebri pentru discuie:
1. Exist resurse utilizate de toate organizaiile?
2. Numii o organizaie (ce organizaie) nu utilizeaz o categorie a resurselor
numite?
3. Care manageri sunt responsabili de fiecare categorie de resurse?
Resurse
Resurse Resurse Resurse
Organizaie umane financiare naturale
informa-
ionale
1. ULIM
2. Banca Naional a
Moldovei
3. SA "Tracom"
4. SA "Zorile"
5. SA "Ionel"
6. Staia independent de
alimentarea cu benzin
"Lukoil"
232
Testul 3. Rolul managerului
Scopul de a ajuta studenii s neleag rolurile managerului i rolul tendinelor
lor.
Nivelul 1: Activitate individual (15 minute);
Nivelul 1: Activitate n grupe mici (15 minute);
Nivelul 3: Discuie (15 minute).
Procedeul:
Nivelul 1. Henry Mintzberg scria c dac grupele trebuie s ating anumite
scopuri atunci anumite roluri manageriale bine determinate trebuie s fie ndeplinite.
Acest chestionar are menirea de a msura gradul n care studenii se percep pe
ei nsui ndeplinind aceste roluri. Studenii trebuie s se gndeasc la situaiile
precedente la care ei au luat parte i s indice comportamentul lor, pentru fiecare
afirmaie trebuie s aleag una din cele cinci variante: acord total, acord parial, nu
sunt sigur, dezacord parial, dezacord total, de la pag. 6. Apoi trebuie s evalueze
rezultatele conform indicaiilor de la pag. 7.
Nivelul 2. Profesorul va devide grupa n echipe mici. Fiecare echip va calcula
punctajul mediu al echipei apoi va analiza diferenele n punctajele individuale, se vor
formula rspunsurile la ntrebrile propuse pentru discuie.
Nivelul 3. Profesorul poate colecta punctajele medii ale fiecrei echipe apoi va
calcula punctajul mediu a ntregii grupe. Un reprezentant al fiecrei echipe va
rspunde la ntrebrile propuse pentru discuie.
ntrebrile propuse pentru discuie.
1. Cu care afirmaie sunt majoritatea studenilor de acord?
2. Ce poate justifica (explica) unele diferene n punctajele individuale sau de
grup?
3. Cum pot fi folosite rezultatele acestui test ca s aib un real folos?
233
Numele studentului
Rolul managerului.
Acord total Acord Nu sunt Dezacord Dezacord
Afirmaiile parial sigur parial total
234
20. Dac am informaie important, o art aceast 5 4 3 2 1
informaie i grupului.
235
Tema 7. Convorbirile (conversaiile) i rolul lor n
procesul de conducere.
1. Noiunea de convorbire, etapa de pregtire.
2. nceputul conversaiei, elul i metodele.
3. Etapa de transmitere a informaiei.
4. Etapa de argumentare.
5. Metode de neutralizare a replicilor i observaiilor.
236
Etapa de pregtire a conductorului pentru o convorbire poate fi redat prin
schema 23.
Unul din elementele principale ale acestei etape, este planul viitoarei discuii,
ns nu toi specialitii, conductorii recunosc necesitatea ntocmirii unui plan al
discuiei.
Motivul: n timpul convorbirii pot aprea situaii neprevzute, care ar putea
schimba radical planul ntocmit din timp.
De aceea planul, ntocmirea lui prealabil, are scopul de a micora posibilitatea
apariiei, neutralizarea acestor momente neprevzute. Majoritatea managerilor
contemporani anume cu ajutorul unui plan bine ntocmit, chibzuit gsesc imediat
ieire din situaiile neprevzute (analizeaz din timp variantele posibile i reacia la
ele).
Conductorul, pregtind planul convorbirii, poate s ntocmeasc cteva
variante de planuri:
- planul strategic - programa i elul principal al convorbirii;
- planul tactic - metodele i procedurile concrete de atingere a elului principal;
- planul operativ - activitatea, aciunea conductorului n cazul cnd se
schimb situaia;
- planul de culegere a informaiei - se indic sursele de primire a informaiei,
executorii, timpul;
- planul de lucru - se stabilete structura convorbirii;
- planul de adoptare, acomodare la interlocutor - cerinele lui, capacitile,
caracteristicile individuale, temperamentul su, metoda de a vorbi, de a-i expune
sugestiile etc.
n procesul de pregtire a planurilor pentru viitoarea discuie, conductorul
trebuie s in cont de structura convorbirii.
Specialistul Predrag Mitici evideniaz urmtoarele elemente ale discuiei
profesionale (de serviciu):
1) nceputul discuiei; 4) combaterea, respingerea
2) transmiterea informaiei; argumentelor interlocutorului;
3) argumentarea; 5) adoptarea deciziei (hotrrii).
237
Schema 38. Elementele principale ale etapei de pregtire pentru
organizarea convorbirii (discuiei).
I. Planificarea
IV.
14. Repetarea n glas.
Antrenarea
15. Repetarea sub form de dialog.
E necesar de subliniat, c nu toate discuiile au structura indicat (uneori
lipsete etapa 4 - respingerea argumentelor - dac nu sunt).
La etapa de pregtire, prealabil, e necesar de inut cont de 10 reguli generale,
respectarea crora permite conductorului s ating elul su n discuie.
1) competena i cunotinele profesionale;
2) claritatea expunerii poziiei sale, argumentelor;
3) folosirea n convorbire a materialului demonstrativ, tabele, scheme etc.;
4) meninerea discuiei n direcia principal - pentru atingerea elului strategic;
5) ritmul discuiei, schimbarea lui, creterea intensitii spre finalul discuiei;
6) repetarea problemelor principale, care necesit o rezolvare ct mai urgent;
7) folosirea elementelor neateptate pentru interlocutor, - atacul prin
surprindere - neutralizarea;
8) coninutul convorbirii trebuie s varieze, unele pauze pentru recreare;
9) limita de transmitere a informaiei - de a nu transmite interlocutorului toat
informaia (Wolter: "Eti plictisitor cnd povesteti tot ce tii);
10) folosirea unei doze de umor i satir - mai ales n cazul cnd decizia ce se
va lua nu e prea convenabil pentru subaltern.
Profesor universitar.
Manager
Director
Inginer-ef
Membru al comitetului de
conducere la Banc
Primar.
Preedintele crmuirii n SA.
12.3.Dirijarea multinaional.
n sistemul managementului japonez n afar de subsistemele strategice
structurale, sistemul decizional, mai exist nc un subsistem de mare importan-
sistemul dirijrii multinaionale.
Managementul multinaional se creeaz pentru: lrgirea sferei de producie,
pentru mrirea volumului de realizare i al profitului, stabilizarea eficacitii
companiei japoneze-mam.
Exist trei tipuri de firme ce utilizeaz managementul multinaional:
I. Firma, producia i realizarea creia este limitat la ar unde se afl firma-
mam.
Firma poate s importe materia prim, dar interesul ei este concentrat
asupra pieei interne;
Aceast firm are realizarea i producia pentru export n volum de 10%.
Din 102 firme analizate de ctre Tochiro Cono, firme de acest tip sunt 34;
Din acestea fac parte firmele ce produc bere, lactate, articole farmaceutice,
petrol, hrtie, metale feroase.
II. Firma care se orienteaz la export. Trsturile de baz:
cota exportului constituie mai mult de 10%;
cota produciei realizate peste hotare - mai puin de 10%;
50 firme din 102.
n aceast grup intr: firmele de produse chimice, de producere a oelului,
constructoare de maini grele, automobile, vase, nave. Toate aceste ramuri necesit
un nivel tiinific avansat.
III. Firme multinaionale.
Din acestea fac parte firmele, filialele din strintate ale cror produs este
de 10% din volumul total al produciei;
Compania-mam posed 25% din aciunile filialelor;
Din 102 firme au fost evideniate 18.
Firmele cu sistem de management multinaional practica patru tipuri de filiale:
I. Filiale ce se orienteaz spre piaa intern - 78%;
II. Filiale ce se orienteaz spre eficacitatea produciei. Funcioneaz ca
centre de producere i producia lor se export n alte ri - 15%;
III. Filiale ce asigur compania-mam cu materie prim - 6%;
IV. Filiale ce se orienteaz spre colaborarea economic. Strategia i structura
managementului multinaional japonez pot fi reprezentate prin schema
28.
Reele centralizate.
Toate comunicaiile sunt controlate de manager (individul n cerc)
Y
Lan Cerc
Reele descentralizate.
Comunicaiile nu sunt controlate de nici un individ
ateapt soluia
ateapt ntrebrile
varianta sa
anun
1
Drucker P.F., The Frontiers of Management., N.-Y., 1986, p.86.
unele cazuri, chiar a redus volumul de informaie disponibil pentru conductori.
Multe dri de seam statistica, prezentate lunar, acum sunt cerute doar trimestrial. n
unele departamente s-a renunat complet la cercetri statistice. Personalul, ce lucreaz
nemijlocit cu clieni, a fost mputernicit cu autoritatea de a folosi iniiativa proprie n
lucrul cu pasagerii. Orientarea aciunilor lui Carlzon este exemplificat prin declaraia
sa: Este mult mai bine s ncerci i s faci ceva ce nu este corect suta la sut, dect
s nu faci nimic. Dorim, mai degrab, s fim mai buni cu 1% n 100 de lucruri, dect
cu 100% - ntr-un singur lucru.
Acionarii Consiliul
Preedintele
Managerii
Executanii
Firma democratic
Consiliul
Comitetul de
supraveghere Preedintele Comitetul
administrativ
Comitetul Managerii
subdivizional
Executanii - acionari
Ca s nu par c Carlzon a adoptat stilul laissez faire, trebuie de inut cont de
accentul lui pe punctualitatea zborurilor. Imediat dup anunul su c S.A.S. va
deveni cea mai punctual companie aerian, el i-a instalat n oficiul su un terminal,
astfel nct putea controla personal1 timpul decolrii i aterizrii avioanelor. Cteva
luni mai trziu Asociaia Liniilor Aeriene Europene a denumit S.A.S. drept numrul
unu ca punctualitate n Europa i Atlanticul de Nord i Sud 1. Astfel managementul
liniilor aeriene scandinave a fost schimbat timp de jumtate de an aproape complet,
ce ne dovedete o dat n plus c managementul scandinav nu este o dogm, ci un set
foarte dinamic de principii i procedee de organizare, gestiune, motivare etc.
Aa dar, pe scurt, esena managementului scandinav const n urmtoarele.
Firmele scandinave activ implementeaz codeterminarea, participarea n comun la
luarea deciziilor i crearea unui set de valori comune managementului i personalului
executiv. Ele sunt concepute ca fiind importante la dezvoltarea culturii i spiritului
corporatist i cruciale pentru eficiena i competitivitatea. Fora motric sunt
managerii inspirai de filosofii manageriale contemporane, axate pe corelaia dintre
eficiena, succes i respect personal i care includ nelegerea c talentul i munca
grea i nociv trebuie apreciate diferenciat. Distribuia profitului este o alt cale
natural de a nconjura autoidentificarea salariailor cu firma sa.
Astfel, n centrul preocuprilor manageriale scandinave se afl omul.
Imperativul managementului scandinav este: comport-te cu subaltern aa, cum ai
vrea ca el s se comporte cu tine. Din acest imperativ reies i la el se reduce totul
expus n acest capitol.
1
Callahan R.E., Fleenor C.P., Knudson H.R., Understanding Organizational Behavior. A Managerial Viewpoint., Columbus.,
1986, p.263.
1
1) ntrirea economic, inclusiv reducerea omajului, srciei i a altor cauze
materiale de disperare social;
2) creterea economic, ce va da resurse pentru mbuntirea serviciilor
sociale i a standardelor individuale de trai;
3) economia dinamic, orientat spre micorarea diferenelor n bunstare,
venit i putere economic dintre indivizi1.
Au reuit oare rile scandinave s obin aceste rezultate ? Datele calitative i
cantitative din tab,1 i 2 (vezi mai sus) i tab.3 i 4 ne dovedesc c au reuit. Apare
fireasca ntrebare: cum au reuit ?
Managementul macroeconomic scandinav prezint o continuitate remarcabil
n perioada postbelic. n acelai timp, guvernele n continuare acomodeaz
instrumentele lui i cheltuielile publice n corespundere cu schimbrile mediului
economic i rezultatele electorale.
Continuitatea include dou laturi ale formrii i implementrii politicii
economice:
1) continuitatea procedeelor macroeconomice ale economiei de pia
coordonate;
2) accentul pus pe meninerea angajrii totale.
n primii ani postbelici, partidele de guvernmnt din aceste ri, lucrau n
cooperare strns cu sindicatele i patronatul, au formulat i au iniiat o ntreprindere
destinat spre un dublu obiectiv social-economic:
1) angajare total;
2) adoptare structural la factorii modernizrii.
Frana 2,7 3,0 4,3 4,5 6,4 7,6 8,2 8,4 9,9 10,2 10,5 10,6 10,2 9,5
Germania 1,0 2,1 4,0 4,0 3,3 4,6 6,7 8,2 8,2 8,3 8,0 7,9 8,5 7,9
Suedia 2,0 1,6 1,3 1,3 1,6 2,1 2,7 2,9 2,6 2,4 2,2 1,9 1,4 1,3
Marea Britanie 2,1 2,2 3,6 4,8 6,1 9,1 10,4 11,3 11,5 11,7 11,8 10,4 7,7 5,9
SUA 4,9 5,6 8,3 7,7 7,2 7,6 9,7 9,6 7,5 7,1 7,0 6,2 5,4 5,4
Salariile
Salariile
teoretice
1
Hancook M.D., Logue J., Schiller B., Managing Modern Capitalism: Industrial Renewal and Workplace Democracy in the
USA and Western Europe., N.-Y., 1991, p.305.
4) ca urmare, reducerea la minim a situaiilor de conflict i de stres n interiorul
organizaiei i n societate n ntregime.
Anume acest model Rehn-Meidner, acceptat n Suedia n 1938 i modificat n
cteva trepte pn n prezent, i prezint nucleul corporatismului suedez. Cu civa
ani mai trziu, toate rile scandinave au acceptat modele similare, implementate cu
succes n activitatea lor economic cotidian.
Tema 14. Aspecte conceptuale ale activitii de
reclam n procesul elaborrii i realizrii strategiei
manageriale.
Noiunea de reclam (din francez - reclame i latin - reclamare a striga)
poate fi definit ca difuzare a informaiei cu privire la nsuirile (calitile) de consum
ale mrfurilor i serviciilor n scopul de a crea sau a amplifica cererea pentru acestea,
difuzare a unor date despre cineva sau ceva n scopul de a-i crea popularitate.
Reclama a aprut n timpuri foarte de demult, atunci cnd a aprut schimbul de
mrfuri i reclama.
n Marea Enciclopedie Sovietic reclama se definete ca informaie despre
nsuirile mrfurilor i diverselor tipuri de servicii n scopul realizrii lor, crerii
cererii pentru acestea.
Exist i o tratare a reclamei ca difuzare a datelor cu privire la persoan,
opera literar i de art etc. n scopul de a le crea popularitate. Majoritatea celorlalte
definiii ale reclamei de asemenea se bazeaz pe esena ei informativ: reclama -
orice reclam este o form pltit de prezentare nepersonal a informaiei despre
mrfuri i servicii...
Cea mai reuit totui ni se pare definiia ce a aprut acum aproximativ un sfert
de veac ca rezultat al unui concurs organizat de revista american Advertaising
Eidj: Reclama este o intiinare tiprit, scris, oral sau grafic despre o persoan,
marf, servicii sau micare obteasc; pornind deschis de la posesorul reclamei i
pltit de acesta n scopul de a spori realizarea, a lrgi cadrul clienturii, a obine un
numr mai mare de voturi sau acceptare public.
n opinia noastr, reclama este vrful aisbergului marketingului, ce atrage cel
mai mult atenia asupra sa.
Precum vedem, n vrful aisbergului se afl anunurile de reclam i
vidioclipurile, care au intrat stabil n viaa noastr, convingndu-ne, distrndu-ne, iar
uneori sfidnd normele etice. Sunt ascunse de consumator obiectivele i strategia
reclamei, marketingul, aprecierea problemelor i posibilitilor i, n sfrit analiza
situaiei pe pia.
Anunurile
de reclam i
videoclipurile
Obiectivul marketingului
Strategia marketingului
Scopul comunicrii
Strategia comunicrii
Mesajul comunicrii
Mijloacele de comunicare
Planul n detaliu
Executarea i controlul
Obiectivele globale
ale stimulrii
Obiectivele ntemeiate
ale reclamei
Identificarea
auditorului pentru Sarcinile globale
reclam ale stimulrii
Determinarea
bugetului reclamei
Elaborarea companiei
de reclam
Alegerea Executarea
instrumentelor mesajelor
specifice, grafica.
Estimarea
eficienei
mesajelor
Schema 49. Rolul reclamei n planul de marketing.
Aprecierea mediului
Stadiul nconjurtor
cercetrii Estimarea consumului
Determinarea
obiectivelor
Stadiul
strategic Deciziile strategice
Mixul de marketing
De aceea, analiznd diverse teorii ale reclamei, putem delimita dou direcii:
teoriile puternice i slabe ale reclamei.
Teoria puternic a reclamei poate fi formulat n modul urmtor:
- reclama sporete cunotinele oamenilor, le schimb deprinderile i i
convinge s cumpere o marf sau alte;
- reclama este promotorul cererii;
- reclama necesit macroefort i poate mri cererea global la ntreaga
categorie de produse (fcnd reclama unui produs, spre exemplu, la un anumit
detergent, se contribuie la creterea cererii n ansamblu la produsele de acest gen,
inclusiv la produsele concurenilor);
- reclama este capabil s manipuleze consumatorii, utiliznd diverse mijloace
de influen psihologic;
- cele mai reuite anunuri de reclam sunt cele agresive i de atacare.
Postulatele teoriei slabe pot fi:
- dei reclama poate spori cunotinele oamenilor, aceast calitate nu are mare
nsemntate, deoarece oamenii care i concentreaz atenia asupra reclamei unei
anumite mrci, deja sunt consumatorii mrcii date i ei dispun deja de cunotine
suficiente;
- reclama nu e suficient pentru convertirea oamenilor ntr-o nou credin:
mesajele de reclam sunt foarte concise;
- majorarea categoriilor pieelor de consum n rile dezvoltate, bunoar n
S.U.A., au ncetat deja de a mai crete. Mrcile se pot dezvolta numai acaparnd
clieni una de la alte;
- toi productorii sunt contieni de necesitatea de a-i proteja cota lor pe pia
contra concurenilor i majoritatea anunurilor de reclam se utilizeaz n scopuri de
protecie;
- reclama, care ncearc s lupte cu deprinderile i atitudinile fireti ale
consumatorului, va fi ineficient, pentru ea vor fi cheltuieli n van resursele;
- cea mai mare parte din reprezentanii obtimii afirm c ei nu se las
influenai de reclam. Aceasta corespunde ntr-o anumit msur adevrul, fiindc
oamenii rar cnd i schimb deprinderile;
- consumatorii afl mai multe despre inovaii din campaniile de stimulare a
realizrii sau de la alii, dect din reclam;
- consumatorii sunt destul de apatici i destul de detepi.
Trebuie de menionat faptul c nici una din aceste teorii nu are o aplicare
universal. ns, dup prerea noastr, teoria slab i gsete o aplicare mai larg
dect cea puternic. Dar chiar i acolo unde se aplic teoria "slab" (mrcile mari
pe piaa cu concuren rigid), reclama poate s influeneze ntr-o anumit msur
cele descrise n teoria "puternic".
Totodat un factor important l constituie faptul c pentru abordarea unor sau
altor teorii n domeniul reclamei este necesar analiza autentic a activitii ei. n
legtur cu aceasta un interes deosebit l prezint concluziile ce s-au fcut pe baza
studierii reclamei nc n perioada dintre anii 1890 i 1940.
1. A avut loc permutarea accentului de la reclama cu efecte pozitive spre
efectele ei negative.
2. A crescut numrul de probleme examinate n legtur cu reclama.
3. Concluziile s-au fcut n temei pe baza descrierii observrilor i experienei
proprii, cu toate c la cercetarea primar i secundar a faptelor de asemenea s-a
apelat.
Precum se vede, multe tendine de dezvoltare a procesului activitii de
reclam, ce i-au gsit n prezent reflectare n unele sau altele din teoriile economice
actuale, au rdcini gnosiologice foarte adnci. Argumentele n favoarea acestei
afirmaii pot fi gsite analiznd evoluia reclamei. Scopul cercetrilor noastre nu-l
constituie studierea detaliat a chestiunii date, dar considerm oportun reflectarea ei
n liniile generale, avnd n vedere importana ei pentru aprecierea esenei multor
fenomene ale participrii actuale n domeniul reclamei. Cum am menionat mai sus,
reclama oral i, se prea poate ca primul tip de reclam l-au constituit strigturile
comercianilor, care-i laud marfa. Prima reclam n scris este considerat cea care
se conine n papirusul egiptean ce se pstreaz la Londra, unde se relateaz despre
vinderea unui sclav. Iar n China deja n secolul X exista reclama tiprit. n muzeul
din Shanhai se pstreaz o plac de cupru pe care sunt gravate mrfuri pentru
reclam, ce e mai veche cu 500 de ani dect placa de reclam n lemn, ce se pstreaz
n Muzeul Britanic din Londra.
Negustorii fenicieni desenau comunicatele cu caracter comercial pe depozite
de-a lungul cilor comerciale. Grecii gravau informaiile de reclam pe pietre, aram
i os, le tiau pe stlpiori de lemn.
n Roma Antic se construiau perei speciali denumii albuuri, care erau
vruii, iar suprafaa lor mprit n dreptunghiuri egale. Un asemenea perete era
mpestriat cu anunuri, scrise cu crbune sau vopsea purpurie. Se scria despre
vnzarea pinii, vinului, armelor, articolelor ceramice, mbrcmintei, despre
reprezentrile de circ, teatrale etc. Reclama anuna despre luptele gladiatorilor i
despre deschiderea unor noi bi. Prospera i reclama politic. Astfel, o inscripie pe
un perete din Pompeia era ludat un lider politic i poporul era chemat s voteze
pentru el.
ns comercianii de multe ori i expuneau ntiinrile pe pereii caselor, ceea
ce trezea nemulumirea locatarilor. Administraia Romei a emis urmtorul ordin: Se
interzice a se scrie aici. Vai de capul celuia, numele cruia va fi amintit aici. Fie ca
nenorocul s-l nsoeasc.
Vestitorii publici completau reclama de pe perei. Horaiu scria despre acetia
ca despre oameni ce cheam lumea s dea nval la locul unde sunt expuse mrfuri
pentru vnzare. Ei rtceau pe strzile oraelor, informnd orenii despre nouti i
evenimente.
Prima gazet scris de mn Acta diurna (ntmplrile zilnice) a aprut la
Roma i ea cuprindea i ntiinri de reclam.
Un moment de cotitur n istoria reclamei l-a constituit anul 1450, cnd Iohan
Guttenberg a inventat maina de tiprit. Prima ntiinare tiprit de reclam a aprut
n Anglia n anul 1473. Editorul William Kekston a comunicat despre apariia unei
cri cu coninut religios. n anul 1611 la Londra a fost deschis prima organizaie
(birou) de intermediere pentru reclam. De la mijlocul secolului XVII n Anglia apare
gazeta comercial Mercuriu.
n Frana n anul 1631, la Paris, medicul Teofrast Renodo a nfiinat un birou
de informare care tiprea anunuri de reclam n Gazete de Francaise. El a mai
editat continuarea revistei Mercure Francaise (din anul 1635 pn n 1643), cteva
biografii preponderent cu caracter de reclam i ziarul de reclam, denumit de dnsul
Feuille davis du bureau dadresse, adic Foaia de anunuri a biroului de adrese
(din anul 1633). Se tipreau numai acele reclame, de veridicitate i utilitatea crora
editorii nu se ndoiau.
n a doua jumtate a secolului XVIII au aprut primele ediii periodice
germane: Foaia inteligent prusac, Indicatorul, Indicatorul nemesc general,
n care au nceput s fie publicate i comunicri de reclam.
Furtunos se dezvolt reclama n S.U.A. prima reclama a fost tiprit n gazeta
din Boston News-letter la 1 mai 1704. Din anul 1729 iese gazeta semicomercial
Gazeta. Editorul ei Benjamin Franklin e considerat printe al reclamei americane.
Aceasta a avut cel mai mare tiraj i cel mai mare volum de anunuri de reclama din
toate gazetele din America.
Dar deosebit de repede s-a dezvoltat reclama n secolul XIX. Ctre anii 70 ai
secolului XIX majoritatea vnztorilor en-gros creau structuri ramificate de achiziie
pentru procurarea mrfurilor nemijlocit de la productori, precum i organizaii
marketing ramificate pentru vnzarea mrfurilor ctre magazine ce se aflau n
localiti rurale i un numr n cretere de comerciani specializai n comerul cu
amnuntul, care acordau o tot mai mare atenie reclamei.
Astfel, John Veinmeiker cu ajutorul reclamei i a unui set variat de mrfuri a
reuit s n Philadelphia cea mai mare subdiviziune de realizare a mbrcmintei
pentru brbai din ara. El era descris ca unul dintre cei mai mari comerciani cu
amnuntul cel mai bun productor de reclama, pe care l-a cunoscut lumea. Firma sa
n anul 1869 a fost unul dintre primii clieni, unul din primii ageni de reclama N.U.
i Eier i fiul.
n anul 1812 a aprut prima n Europa agenie engleza de reclama, n S.U.A.
majoritatea istoricilor consider drept prima agenie de reclama Volny Palmer.
El a nceput cu colectarea reclamei pentru diverse ziare, iar n anul 1841 s-a
afirmat ca agent n Philadelphia. i-a deschis o filial la Boston n anul 1845 i n
New York n 1849. La nceput Palmer cerea un comision de la sut de la toate
gazetele unde i publica reclama, dar spre sfritul vieii a redus aceast taxa la 15%,
n special din cauza concurenei altor agenii.
Majoritatea cercettorilor sunt de acord cu faptul c primele agenii de reclama
jucat un rol important n dezvoltarea reclamei i au contribuit la avansarea
progresului n toate sferele businessului american.
Astfel, istoricul Ralph Hower scrie: n sens mai larg, ns, meritul principal al
agenilor din aceast perioad timpurie l constituie contribuia la utilizarea pe scara
larg a reclamei i, astfel, la descoperirea unor mijloace mai ieftine i mai eficiente
ale marketingului mrfii.
ns pn n anii 80 ai secolului trecut serviciul principal pe care l exercitau
agenii de reclama rmnea cumprarea locului pentru reclama. Rouel considera c
dac clienii si i-ar permite lui s le scrie anunurile de reclama, el ar face propuneri
practice valoroase privind intensificarea forei lor de influen i mbuntirea
stilului. Dar , de regul, scrierea, afielor de reclama nu era considerat ca funcie sau
obligaiune a ageniei. Clienii, cum credeau ei, erau mai calificai pentru a-i scrie
propriile anunuri. Ctre anul 1890 majoritatea agenilor i-au lrgit sfera serviciilor
i au inclus n ele scrierea avizurilor.
Oamenii de afaceri cu ncetul a nceput s neleag, c prosperarea lor depinde
nu numai de fabricarea i distribuirea produselor, dar i de crearea publicului
cumprtor. Unul din primii pai, ntreprini pentru depirea fenomenului numit
criza a controlului asupra consumului, a fost apariia sistemului contemporan de
distribuie a produciei industriale i de masa.
Astfel, Nesnl Biscvit company a fost una dintre primele firme integrate,
ce s-a fcut observat la hotarul dintre secolul XIX i XX. Aceste firme erau gata s
depun efortului nu numai pentru producerea mrfurilor, ci i pentru realizarea lor.
Ele au fost printre primele, care au folosit reclama, ambalajul i mrcile comerciale n
calitate de tehnologii pentru lichidarea crizei consumului. Experiena acumulat de
Nesnl Biscvit company este deosebit de util, dat fiind faptul ca ea descoper
natura relaiilor, care au nceput s se dezvolte ntre agenii de reclama i clienii lor.
Aadar, agenia de reclama aleas de companie a fost N.U. i Eier i fiul.
Compania, ncepnd cu anul 1899, a fost prima companie de reclama cu un buget de
un milion de dolari. Reclama era amplasat n reviste, ziare, pe tramvaie, precum i
pe placate i semne pictate. Peste un an se vindeau deja circa 10 milioane de cutii pe
lun. Consecinele pentru industria de reclam erau tot att de importante ca i
succesul companiei. Mrcile comerciale i ambalajul asigurau cumprtorul cu
garanii fr precedent, precum ca exact un asemenea produs va putea fi procurat i
alt dat.
n U.R.S.S. printre primele decrete a fost cel referitor la introducerea
monopolului de stat asupra reclamei. n anul 1922 pe lng gazet Viaa economic
se nfiineaz oficiul de anunuri Promotorul. Aceast organizaie i-a asumat
tuturor mrfurilor industriale pentru oamenii de la sate. Mai trziu au aprut agenii
de reclama specializate: Raclamtrans - oficiul Narcomatului cilor de comunicaie,
Sviazi - al Narcamatului potei i telegrafului Promreclama, Mostorgreclama
etc.
n aceti ani se ocupau de reclama asemenea oamenii de cultura ca:
V.Maiacovschi, A.Rodcenco, V.Favorschi, I.Rerberg, A.Deineca, A.Cravcenco i alii.
n anul 1925 la Paris n cadrul Expoziiei internaionale industrial-artistice au
fost expuse lucrri n domeniul reclamei. Pentru un ciclu de placate V.Maiacovschi i
A.Rodcenco au obinut medalii de argint.
Reclama de dup rzboi se deosebete mult de cea din anii 20-30. Principalul
prin faptul ca obiectul ei au devenit mainile i utilajele. n anii 60-70 se creeaz
Soiuztorgreclama, Rostorgreclama, Glavcoopreclama etc.
n condiiile economiei planificate, cnd productorul nu avea problema
desfacerii produciei sale, practic exist nu reclama ca atare, ci informaia despre
mrfuri: unde pot fi cumprate i adesea aceasta viza doar mrfurile fr solicitare.
Ce e drept, n cadrul comerului exterior existau servicii de reclama. n acea
perioada un rol important l juca Asociaia Unional Vnestorgreclama. Ea organiza
seminare la care participau specialiti strini, edita buletinul Noutile reclamei,
difuza literatura metodic.
De la mijlocul anilor 80 reclama este tratat la noi ca parte indispensabil a
relaiilor de pia i a aprut sarcina de a crea o ramur special - reclama. Pentru
coordonarea eforturilor diverilor departamente, participante la acest proces, precum
i asisten metodic i a fost creat Consiliul Interdepartamental pentru Reclama
Economic Extern de pe lng Comisia de stat pentru relaiile economice externe a
Consiliului de Minitri al U.R.S.S., unde au fost invitaii specialiti de nalt
calificaie de la Asociaia Unionala Vnestorgreclama.
n februarie 1988 a fost semnat Hotrrea Cu privire la msurile de
restructurare radical a organizrii reclamei economice externe.
Apariia unui numr mare de noi organizaii de reclam a dus la crearea
Asociaiei lucrtorilor n domeniul reclamei din U.R.S.S., Asociaiei Unionale a
Marketingului, altor structuri obteti ale protecionitilor n acest domeniu.
Arta reclamei era propagat de revista specializat Reclama, fondat nc n
luna martie 1971 de Asociaia Unional Soiuztorgreclama.
n ansamblu ns secolul XX, n opinia noastr, poate fi considerat perioada a
schimbrilor radicale, chiar i de surpare a ncrederii. Reclama a devenit obiectul
criticii generale, iar ageniile de reclama din Occident trec prin prima lor criza. Ei
angajeaz pictori i se folosesc de serviciile lor pentru a forma designul ambalajului
i stilul mrfurilor, precum i pentru ilustrarea anunurilor de reclama: studiaz
procesul de desfacere, poart negocieri n probleme de realizare a produciei i
propun strategii ale vnzrilor.
De aceea cel mai mare succes profesional al reclamei, dup cum considera
muli specialiti a constituit rezultatul crizei burselor i depresiei ce a urmat.
Timpurile grele au dus la intensificarea concurenei. Industriaii au nceput s se
neliniteasc. n reclama au nceput s pun mai mult sperana, dect acesteia i se
cuvenea. i n consecina reclama a cptat contururi i grimase, caracteristice pentru
omul ce depune eforturi neomeneti.
O mare importan a cptat reclama n timpul primului rzboi mondial.
Bineneles, nu reclama a dus la terminarea rzboiului, dar un anumit volum de
munca ea la realizat att de eficient, nct atunci cnd rzboiul s-a terminat,
mijloacele de reclama au fost recunoscute de toate guvernele ca fiind de prima
necesitate n orice lucru mare, ce necesit susinere activ din partea obtimii pentru a
obine rezultatele.
n timpul celui de al doilea rzboi mondial reclama a jucat de asemenea un rol
important, dar mijloacele i metodele ei s-au schimbat mult. Astfel, erau popularizate
n temei temele patriotice. n locul trimiterilor directe la produse concrete, accentul se
punea pe asemenea mrfuri ca tancurile, avioanele i armamentul, i nu pe pasta de
dini sau articole de cosmetic.
Creterea furtunoas a activitii de reclama n perioada de dup rzboi s-a
accelerat brusc o dat cu dezvoltarea televiziunii. Radioul i-a pierdut situaia
dominant n rndul mijloacelor de informare n mas. n perioada de dup rzboi s-a
intensificat i reclama internaional.
n acelai timp, au crescut cheltuielile pentru reclama, s-a intensificat i critica
n adresa lui Vens Pakkard cartea lui Ralph Nader Periculos la orice vitez i a lui
Retcell Kapson Primvara tcut au nceput s se stimuleze consumului activ i
interesul pentru ecologie.
La finele anilor 60 a nceput, dup prerea noastr o perioada unical de
activitatea n domeniul reglementarii reclamei. n anii 70 procesul amestecului
statului n aceste probleme s-a accelerat. A devenit clar, ca consumatorii nu se mai pot
proteja singuri contra nclcrilor din partea businessului, contra diverilor
inselaciuni i mistificri.
n aceast perioada Comisia federal pentru comer a S.U.A., cel mai puternic
instrument de control, pe care l avea n minile sale Guvernul a efectuat audieri
viznd tehnica reclamei contemporan pentru a examina reclama adresat copiilor i a
stabili, dac permit aspectele tehnice de pregtire i lansare a videoclipurilor
posibilitatea de a comite falsuri. A aprut problema studierii reaciei fizice,
emoionale i psihice la vizionarea reclamei.
Audierile ce s-au nceput n anul 1971 au continuat practic zece ani. Anii 70 au
dus la naterea teoriei cavest emptor (s se team vnztorului), n locul teoriei mai
vechi - s se team cumprtorul.
Considerm c predominarea tendinei de reglementare, ce s-a fcut observat
n anii 70 a constat n faptul ca consumatorii sau agenii lor de reclama aveau mai
bune posibiliti de a cunoate adevrul despre cele ce se afirmau n reclama i prin
urmare, purtau rspundere, dac aceste afirmaii nu se confirmau n practica.
Tendinele de reglementare a reclamei, ce au aprut n anii 70, au continuat s
se dezvolte n anii 80 i 90. Dar n ultimul ani reglementarea, cum se observ, nu mai
este considerat ca panaceu pentru lichidarea tuturor imperfeciunilor reclamei.
Problema dat capt o deosebit actualitate n Moldova. Trebuie s
menionm ca multe videoclipuri de reclama, rspndit la noi, nu pot fi demonstrate
n strintate, deoarece ar duce la sancionare firmelor respective.
n S.U.A. i alte ri sunt interzise i alte lucruri. Spre exemplu, de a propaga o
reclama bazat pe sentimentul de team, sau pe motive sexuale. Sunt elaborate liste
ntregi n care se indic ce poate propune i ce nu posesorul de reclama. Credem c
pentru protecia intereselor consumtorilor din Moldova de asemenea vor trebui
elaborate asemenea liste. n special pentru faptul c la televiziune adesea se difuzeaz
reclame propagnd asemenea mrfuri ca tutunul i alcoolul. Se tie c reclama
tutunului trebuie nsoit de inscripia Fumatul duneaz sntii. Dar n Occident
ce constat ca aceast msur e insuficient. i n S.U.A., i n Europa se discut
aprig problema interzicerii toate a reclamei la tutun. Contra se propun nu numai
productorii articolelor de tutungerie, ci i mijloacele de informare n masa, care au
venituri colosale de pe urma unor asemenea reclame . Astfel, revista american
Thimes obine n acest mod 22,9 milioane dolari anual, Penthaus - 25,3
milioane, Sports illustreited - 30,5 milioane.
Organile Uniunii Europene au propus o directiv obligatorie pentru toate 12
ri, ce interzice reclamatutunului, dar aceasta deocamdat n-a fost adoptat. Dar n
multe ri exist restricii la reclama tutunului. Ct privete alcoolul, exist momente
de reglementare n ce privete alegerea mijloacelor de reclam (nu totdeauna poate fi
folosit televiziunea), timpul de demonstrare a anunurilor etc.
Trebuie s menionm c, n afar de ncercrilor de reglementare din partea
statului a activitii de reclam, de acest lucru se ocup i diverse asociaii de
reclam. Astfel, Asociaia american de reclam a elaborat principiile reclamei
pentru businessul american.
Adevrul - reclama trebuie s comunice fapte importante, nedefuzarea crora
ar duce publicul n eroare.
Argumentarea - afirmaiile reclamei trebuie s fie fondate pe argumentele pe
care le-au avut posesorul reclamei i agenia de reclama nainte de lansarea reclamei.
Comparabilitatea - reclama trebuie s nu admit declaraii false, ce duc n
eroare, sau nentemeiate, sau pretenii fa de concurena ori produsele i serviciile
acestora.
Reclama capcan - posesorul reclamei nu trebuie s propun spre vnzare
produsul, serviciul sau, dac o asemenea propunere nu reprezint intenia lui sincer
de a vinde, ci se prezint doar ca o capcan pentru manipularea cererii de consum
spre alte mrfuri i servicii, de regul, mai scumpe.
Garaniile - reclama garaniilor oferite trebuie s fie detaliat, s conin
informaie suficient pentru ca consumatorul s neleag principalele condiii i
limitele garaniilor, posesorul reclamei trebuie s explice clar unde poate fi studiat
ntregul text cu privire la garanii sau asigurare n caz de efectuare a cumprturii.
Afirmaiile cu privire la preuri - posesorul reclamei trebuie s evite declaraii
cu privire la preturi, care sunt false sau duc n eroare, sau declaraii neargumentate ce
in de economii.
Mrturiile - reclama ce conine mrturii trebuie s se apeleze numai la martori
competeni, ce reflect opinia sau experiena real i onest.
Gustul i destoinicia - reclama trebuie s fie eliberat de declaraii, ilustraii
sau aluzii, ce insult bunul gust sau destoinicia public.
Toate modificrile n activitatea de reclama din ultimii treizeci de ani permit s
se fac o concluzie importana: evenimentele noi n viaa politic introduc schimbri
n procesul de reclama. Astfel, o putere de stat poate considera mijloacele economiei
de piaa drept cel mai perfect mecanism din lume, ce permite prevenirea falsitii i
neonestitii n reclama. Iar alta - poate tinde spre introducerea reglementrii n acest
domeniu.
n acest mod, pe baz analizei tuturor acestor diverse procese ale activitii de
reclama putem conclude ca reclama ca institut a demonstrat o adaptare fenomenal,
prin ce i explica n multe privine viabilitatea ei.
Activitatea de reclama e strns legat de analiz motivelor compartamentului
cumprtorului i de ceea ce ateapt acesta de la marfa pe care o procur.
Motivele (din lat. moveo - misc) sunt ceea ce face ca omul sa activeze, cauza
efecturii acestei activiti. Problema motivelor este analizat minuios, iar n
condiiile Moldovei un interes deosebit, credem, l prezint reprezentanii
biheviorismului (din engl. Behavior, behaviour - comportare), care subneles prin
motive orice stimulente i interne i externe, ce contribuie la activizarea
comportamentului omul. Doctrina biheviorismului, printe recunoscut al creia este
John B. Watson, presupune c psihologia studiaz nu ceea ce cred oamenii, ci ceea ce
fac oamenii, de aceea scopul psihologiei nu este descrierea i nelegerea, ci
previziunea i controlul comportamentului omenesc.
nsui termenul motiv a intrat n vocabularul reclamitilor n anii 40. n
zilele noastre exist deja teoria motivului de consum unic n felul su, folosit
acum de multe firme. Din punctul de vedere al teoriei date reclama reprezint arta
implementrii motivului de consum unic n felul su n minile unui numr ct mai
mare de oameni cu cheltuieli minimale.
Vens Pakkard n cartea sa Vestitorii ascuni (1957) a artat cum compania,
pe baza analizei motivaiei i a cunoaterii psihologiei omului, companiei, acionnd
mai degrab asupra incontientului, dect asupra contiinei consumatorului, impune
consumatorul s acioneze n concordan cu voina ei. Problema rezida n faptul c,
scria Pakkard, monopolurile, datorit utilizrii tehnicii marketingului au cptat
putere asupra consumatorilor.
n ansamblu motivul evideniat trebuie s respecte dou cerine: s prezinte
interes pentru mai muli oameni i s fie de specific, nct el s nu poat fi folosit n
reclama concurenilor.
ns n majoritatea cazurilor reclama utilizeaz cteva motive. Spre exemplu,
fcnd reclama la spun, pot fi menionate forma lui frumoas, comod, culoarea
plcut, mirosul, utilitatea, adaosurile parfumerice suplimentare pentru protecia
pielei etc. Specialitii au calculat 28 de motive pentru procurarea pastei de dini, 36 -
la procurarea aspiratorului de praf, iar n cazul procurrii mijloacelor de curire a
obiectelor de metal au fost depistate 706 motive.
Unul din motivele procurrii l poate constitui tendina de a-i spori importana
social. Psihologia social afirm c multe lucruri constituie semne ale deosebirilor
sociale. Astfel, reclama autoturismelor n occident se bazeaz n temei pe tendina
cumprtorului de a-i sublinia prioritile sociale. Automobilul nu este doar un
mijloc de circulaie, dar i de ridicare a prestigiului posesorului su. El devine mai
important din punct de vedere social. Acest principiu social-simbolic se bazeaz pe
teoria motivului de consum unic n felul su.
De aici se poate conchide: la ntocmirea reclamei trebuie s se in cont de
natura social a cerinelor, s se foloseasc n calitate de argument nu numai calitile
nemijlocite ale mrfii, ei i cele suplimentare social-simbolice.
Reclama, pe care a citit-o, a ascultat-o, a vzut-o consumatorului, trebuie s-l
intereseze prin coninutul su, s-l conving de avantajele mrfii reclamate, s-l
trezeasc dorina de a o procura. Reclama trebuie s duc la procurarea mrfii
reclamate, abonarea modelului acesteia sau a cataloagelor similare sau cel puin la
familizarea prealabil cu aceast marf.
Astfel, reclama presupune comunicabilitate: direct i indirect (cu ajutorul
mijloacelor tehnice, corespondenei etc.); reciproc (conversaie) i unilateral
(crainicul la televiziune); ntre persoane (ntre dou persoane sau n cadrul unui grup
mic) i n mas (adresarea ctre un auditoriu mai mare).
Procesul de influen asupra interlocutorului poate fi reprezentat sub forma
de schemei-formule psihologice AIDA n patru etape: A - a t e n i o n - ateniunea
( atragerea ateniei asupra obiectului cruia i se face reclama); I - i n t e r e s t -
interesul (trezirea interesului, pentru a face din omul obinuit un consumator
potenial); D - d e s i r e - dorina (provocarea dorinei consumatorului potenial de a
procura ceea ce propag reclama); A - a c t i o n - aciunea (indicarea cilor de
aciune, adic de procurare a mrfii propagate prin reclama).
Aadar, arta reclamei se bazeaz pe cunoaterea metodelor de aciune
psihologic asupra cumprtorilor.
A aprut o nou direcie n teoria analizei - psihologia economic. n anul 1981
n oraul Rotterdam a nceput s apar Revista psihologiei economice. Redactorul
ef al acestei reviste F.van Raai, profesor la Universitatea din Erasm, definete
psihologia economica ca tiina ce studiaz comportamentul omului atunci cnd ia
decizii economice. Dar despre aceasta s-a scris i s-a vorbit i n trecut. Astfel, nu
poate fi contestat faptul c reclama comercial constituie influena planificat asupra
psihicului omului, n scopul de a-l determina s se decid a procura obiectele
anunate.
Pentru a-l determina pe consumator s se decid asupra cumprturii, reclama
comercial vizual acioneaz n primul rnd asupra vzului n scopul de a concentra
atenia subiectului, de a-i forma anumite asociaii i a apela la sentimentele lui.
Totodat reclama trebuie s acioneze puternic i asupra memoriei, pentru c acelai
proces psihic, ce apare n timpul aciunii reclamei, s apar n imaginaia
consumatorului n orice moment, cnd acesta simte necesitatea de a procura obiecte
de acest gen.
Premisa, prin urmare, o constituie aciunea relativ puternica asupra organelor
de sim. tiina, denumit psihologic, ne nva s nelegem viaa individului n
cadrul acelei mulimi, asupra creia comerciantul n cazul dat intenioneaz s
influeneze cu reclama sa.
Motivaia comportamentului cumprtorilor a dus specialitii n domeniul
reclamei la freudism i psihoanaliza, ca manifestare practic a acestuia. Teoria
freudist a incontientului ddea putere asupra cumprtorilor. Secretul const n
apelarea ei la incontient. Sursele reale ale motivrii comportamentului, de care se
folosete reclama, blocnd judecata clar i nelegerea raional, sunt emoiile i
sugestia.
Pornind de la sarcinile i obiectivele reclamei, pot fi delimitate tipurile ei, dei
din punct de vedere tiinific n aceast problema exist mai multe opinii. Noi ns ne
vom limita la enumerarea unor asemenea tipuri, ca: reclama informativ, de
ndrumare, pentru amintire. Deja denumirea acestor tipuri de reclama conine
obiectivele respective. Spre exemplu, reclama informativ include formarea
cunotinelor despre marca mrfii, familiarizarea cu programul de lucru al
magazinului, comunicatele cu privire la modificarea preurilor, descrierea principiilor
de funcionare a mrfii, descrierea serviciilor propuse, pentru ca n caz de necesitate
s fie pulverizate ndoielile sau teama cumprtorului potenial.
Reclama de ndrumare se face n scopul de a-l determina pe viitorul
cumprtor s acorde preponderena mrcii produsului, de a mri cota frecventare a
magazinului, de a convinge n necesitatea efecturii nentrziate a cumprturii etc.
Reclama pentru amintire are misiunea de a menine interesul cumprtorilor
anume faa de marca dat, de a aminti unde poate fi procurat marfa, a fixa imaginea
mrfii n memoria consumatorului etc.
Tipurile i mijloacele reclamei pot fi grupate i pe baza altor criterii, bunaoar,
dup aciunea asupra organelor de sim ale omului se distinge reclama vizual,
auditiv, vizual-auditiv, vizual-sesizabil, vizual-olfactiv i vizual-gustativ.
Considerm c aceast clasificare e oarecum simplist i nu cuprinde toate
aspectele activitii de reclama. n ansamblu, cu toate c primele ncercri de
clasificare a reclamei sunt atestate la nceputul secolului douzeci, pn n prezent nu
exist o clasificare unic general acceptabil a mijloacelor de reclam. Aceast se
explic prin faptul c clasificarea se bazeaz pe principii diverse. Astfel, reclama
comercial conform obiectivelor de reclama se mparte n vnzarea de implementare
i vnzarea de stimulare. Reclame de implementare este chemat s contribuie la
ptrunderea mrfurilor noi pe pia. Reclama de stimulare are misiunea s activizeze
vnzarea unor anumite mrfuri. Lipsa unei clasificri unice face dificil utilizarea
eficient a reclamei ca instrument marketing i face munca de creare a unei clasificri
unice s fie de necesitate stringent. |innd cont de experiena acumulat i de faptul
c reclamei i sunt caracteristice diverse forme de activitate, noi propunem s ne
debarasm de metod simplist de analiza ntr-o singur direcie i s privim la
reclama ca la un fenimen complex multiaspectual. Considerm c reclama trebuie
clasificat n dependena de auditoriu, tipurile modelelor de reclama, mijloace ale
informrii n masa i funcii.
Astfel, cele dou auditorii ale reclamei sunt consumtorii i businessul.
Reclama pentru consumtori este orientat spre auditoriul ce procur produsul pentru
sine i consumul propriu. Aceast categorie de cumprtorii nu revinde sau nu
utilizeaz produsul n procesul de producie. Reclama businessul pentru business,
pe de alt parte, e orientat spre consumtorii-productori, revnztori i comercianii
profesioniti. Atunci cnd reclama e orientat spre uzufructuarii din producie
(productori) ea este numit reclama industrial. Cnd este orientat spre fermieri -
agricol. Cea orientat spre revnzare (prin reeaua de comer engros sau cu
amnuntul) - reclama comercial. Dac e orientat spre sfera serviciilor sau persoane
individuale (cum sunt medicii, arhitecii etc.), ea este numit reclama profesional.
Reprezentnd diversele auditorii sub form de piee, pe schema pot fi demonstrate
sferele de aciune ale diverselor tipuri de reclama.
Industrial
De consum Internaional
De revnzare
4% 3% 2%
4% firmele comerciale
5%
firmele de
45% consulting
administratia
centrala
administratia locala
filantropie
invatamant
37%
ocrotirea sanatatii
Cheltuielile pentru public rileisins n S.U.A. constituie anual mai mult de 1,5
miliarde dolari, iar n lucrrile de pregtire i organizare a campaniei sunt ocupai
circa 60 mii de oameni (savani, specialiti n domeniul psihologiei reclamei,
publicisticii, sociologiei). ns mrfii de calitate proast nu-i pot ajuta nici reclama,
nici public rileiins.
ncheind examinarea mijloacelor de reclam, trebuie s menionm c fiecare
din mijloacele enumerate poate fi folosit att individual, ct i n mbinare cu ali
purttori ai informaiei de reclam.
Alegerea lor depinde de muli factori: de scopul activitii, de reclam, de
marf, adresanii reclamei, factorii geografici i demografici etc. i o problem aparte
o constituie repartizarea bugetului pentru reclam ntre diverse mijloace de reclam.
Schema de mai jos arat cum era reprezentat bugetul pentru reclam ntre
diverse mijloace de informare n mas n S.U.A. n anul 1992.
ziarele cotidiene
televiziunea
27% 27%
expedierea directa
radio
7%
alte mijloace
22%
17%