UNIVERSITATEA „DUNĂREA DE JOS” GALAŢI

FACULTATEA DE ŞTIINŢE UMANISTE, ECONOMICE ŞI INGINEREŞTI

SPECIALIZAREA: MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENŢĂ

EVALUAREA PERFORMANŢELOR
PROFESIONALE ALE PERSONALULUI

Absolvent,
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

- 2008 -

0
 CUPRINS

Capitolul I PROBLEMATICA EVALUĂRII PERFORMANŢELOR

1.1. Rolul şi semnificaţia evaluării performanţelor

1.2. Importanţa evaluării performanţelor profesionale
1.3. Scopurile evaluării performanţelor în organizaţii
1.4. Componentele evaluării performanţelor profesionale
1.4.1. Judecarea performanţei
1.4.2. Notarea performanţei
1.4.3. Evaluarea sistemelor de apreciere
1.5. Evaluatorii performanţelor
1.5.1. Şeful direct
1.5.2. Propria persoană
1.5.3. Colegii
1.5.4. Subordonaţii
1.5.5. Clienţii
1.5. Interviu de evaluare

Capitolul II METODE DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR

PROFESIONALE

2.1. Metode de evaluare bazate pe trasaturile evaluatului

2.1.1. Teste psihometrice
2.1.2. Scale grafice de evaluare
2.1.3. Sisteme de comparare a personalului
2.2. Metode de evaluare bazate pe comportament
2.2.1. Tehnica incidentelor critice
2.2.2. Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC)
2.2.3. Scale de observare a comportamentului (SOC)
2.3. Metode de evaluare bazate pe rezultate
2.3.1 Managementul prin obiective

1
 Capitolul I PROBLEMATICA EVALUĂRII
PERFORMANŢELOR

Moto:

„Unica valoare vitală pe care o are o întreprindere este

experienţa, abilităţile, inovativitatea si perspicacitatea
angajaţilor săi.”
Leif Edvinsson1

1.1. Rolul şi semnificaţia evaluării performanţelor

Evaluarea este o componentă vitală în recrutarea şi angajarea personalului, acolo

unde este folosită pentru validarea procedurilor de selecţie. Deciziile privind transferul,
concedierea, pensionarea se bazează pe rezultatele evaluării, iar în administrarea
recompenselor evaluarea performanţei formează baza pentru sistemele de plată a primelor sau
salariilor de merit.
Performanţa reprezintă o cerinţă fundamentală, în condiţiile unei concurenţe ce
devine mai acerbă pe zi ce trece. Evaluarea performanţelor constituie o parte deosebit de
importantă a sistemului de management, în general şi a sistemului managementului de
resurselor umane, în special2.
Evaluarea performanţelor constă în activităţile de comensurare şi comparare a
rezultatelor obţinute, a potenţialului fizico-intelectual, profesional şi managerial cu obiectivele
şi cerinţele postului ocupat. Altfel spus, evaluarea performanţelor constă în măsurarea
gradului în care angajaţii unei instituţii îşi îndeplinesc atribuţiile de serviciu.
Problematica privind evaluarea performanţelor implica atât consideraţii practice
referitoare la modul în care aceasta trebuie realizată, cât şi consideraţii filozofice în legătură
cu raţiunile sau motivele pentru care trebuie efectuată.
Consideraţiile practice şi filozofice privind evaluarea performanţelor trebuie tratate
într-o strânsă interdependenţă, deoarece orice disfuncţionalitate a procesului de evaluare
influenţează nefavorabil realizarea obiectivelor de baza ale acestei activităţi. Aceasta cu atât
mai mult, cu cat evaluarea performanţelor este o activitate managerială justificată, mereu
actuală şi deosebit de importantă, cu multiple implicaţii individuale şi organizaţionale. De
1
Profesor de Capital Intelectual la Universitatea din Lund, Suedia. Citatul apare în lucrarea „Corporate
Longitude”, 2002
2
Novac C. - Evaluarea performanţei angajaţilor, Note de curs, Şcoala Naţională de Studii Politice şi
Administrative, Bucureşti, 2006, pag. 7

2
aceea, când este efectuată în mod corespunzător, evaluarea performanţei poate fi benefică atât
pentru organizaţie, cât şi pentru membrii acesteia.
Pentru individ, evaluarea performanţei are şi o componentă emoţională sau
psihologică deosebită, deoarece în procesul de evaluare individul trebuie să se raporteze atât
la el însuşi, cât şi la ceilalţi membri ai organizaţiei în care îşi desfăşoară activitatea. Totodată
această încărcătură emoţională a procesului de evaluare poate afecta, uneori, semnificativ
comportamentul angajaţilor faţă de organizaţie şi faţa de ei înşişi.

Recrutare
Recrutare
Promovări
Promovări
şişiselecţie
selecţie

DATELE
Evaluarea
Identificarea EVALUĂRII Evaluarea
Identificarea eficacităţii
nevoilordede PERFOR- eficacităţii
nevoilor pregătirii
pregătire MANŢEI pregătirii
pregătire

Distribuirea Reducere
Distribuirea Reducere
plăţilordede Evaluarea forţată
plăţilor Evaluarea forţată
merit programului
merit programului
dede
reproiectareaa
reproiectare
muncii
muncii

Figura 1.1. Legaturile evaluării performanţei cu alte activităţi ale managementului

resurselor umane
Sursa: Manolescu A. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucureşti, 2001
Când nu este privită ca un pretext, ca o acţiune mecanică, lipsită de sens, sau ca o
sarcină administrativă, evaluare performanţei se dovedeşte a avea o influenţă deosebită asupra

3
activităţii economico-sociale şi a climatului organizaţional din cadrul unei firme cu
repercusiuni nemijlocite asupra creşterii eficienţei în general şi a productivităţii în special.
Din perspectiva aceleiaşi viziuni sistemice, după J. T. Austin şi P. Villanova, evaluarea
performanţei este o activitate centrala a managementului resurselor umane, deoarece aceasta
afectează numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor umane3.
De asemenea, după opinia unor specialişti în domeniul resurselor umane, prin
abordarea mai strategică a performanţei individuale şi organizaţionale, evaluarea acesteia
trebuie considerată un element central al conceptului de ,,management al performanţei’’.
În acelaşi timp însă, practica managerială dovedeşte ca evaluarea performanţei a fost şi este,
după cum afirmă Milan Kubr, una dintre verigile cele mai slabe din sistemele de management
al personalului, poate şi datorită faptului că succesul sau insuccesul evaluărilor are caracter
multidimensional.
De aceea indiferent ce metode şi tehnici de evaluare se folosesc şi indiferent cum este
organizata această activitate managerială, se impun sprijinul angajaţilor şi al reprezentanţilor
acestora, precum şi implicarea cât mai deplină a managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.
Aceasta cu atât mai mult, cu cât sunt unii specialişti în domeniu, ca, de exemplu, Edward
Deming, care consideră că evaluarea performanţei este una din maladiile inevitabile, de
neînlăturat, ale practicii manageriale actuale. În esenţă, această controversă are în vedere
faptul că evaluarea performanţei are o influenţă negativă datorită, în principal, percepţiei
eronate a faptului că variaţiile performanţei sunt datorate, îndeosebi, angajaţilor individuali, în
timp ce realitatea dovedeşte că variaţiile respective ale performanţei sunt datorate existenţei
sistemelor de evaluare create şi controlate de manageri.
În organizaţiile cu un sindicat puternic, evaluarea performanţelor se realizează în
condiţii mult mai dificile, iar tendinţa de a avea programe formale de evaluare se manifestă
îndeosebi în organizaţiile fără sindicat. Cu toate acestea, şi în domeniile sindicalizate,
evaluarea performanţei este o parte a relaţie de angajare şi este folosită pentru a decide în
legătură cu eventualele promovări sau concedieri.
Toate aceste consideraţii conduc clar la necesitatea abordării evaluării performanţei ca
un proces de motivare şi dezvoltare a membrilor organizaţiei.
Evaluarea performanţei trebuie de asemenea, privită sau înţeleasă ca o reflectare a
culturii organizaţionale. Aceasta cu atât mai mult, cu cât după cum subliniază C. D. Fisher 4,
un nou element de importanţă strategică a evaluării performanţei îl constituie concordanţa
evaluării cu cultura organizaţională. De exemplu, în organizaţiile în care se adoptă un sistem

3
Manolescu A. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucureşti, 2001, pag. 382
4
Fisher C. D., Schoenfeldt L. F., Shaw J. B.- Human Resources Management, Houghton Mifflin Company,
Boston, 1996, pag. 453

4
mai mult spre munca în echipă, deci spre managementul echipei, evaluarea tradiţională a
performanţei, care are în vedere compararea angajaţilor între ei, poate fi neproductivă,
deoarece un astfel de sistem de evaluare încurajează sau stimulează, în primul rând,
competiţia între angajaţi şi mai puţin activitatea în echipă.
De aceea, este deosebit de important ca orice sistem de evaluare a performanţelor să
fie introdus numai după o analiză atentă a gradului în care este asigurat sprijinul tuturor
membrilor organizaţiei.
Evaluarea performanţei constituie, totodată, o componentă de bază a relaţiei de
angajare5. Aşa cum trebuie să ne aşteptăm la faptul că în general angajatul va aprecia nivelul
la care este recompensat, tot aşa trebuie acceptat faptul că şi cel care angajează va evalua cât
de adecvată şi reală este performanţa. De asemenea, conform relaţiei de angajare, membrii
unei organizaţii răspund pentru performanţele lor şi se aşteaptă ca acestea să fie evaluate.
De aceea literatura de specialitate se referă nu numai la procesul propriu-zis de
evaluare, nu numai la evaluatori şi evaluaţi, ci şi la strategiile de evaluare, la raportul dintre
procesul evaluării performanţelor şi particularităţile tipologice ale organizaţiilor, la metodele
şi tehnicile specifice sau la sistemele de evaluare a performanţei, la dinamica dezvoltării
acestora, precum şi la calitatea evaluatorilor care se dovedeşte din ce în ce mai ridicată.
Deşi sistemul de apreciere a personalului sau de evaluare a performanţelor au existat şi
în trecut, preocupările sistematice în acest domeniu sunt relativ recente, pentru ca în ultimul
timp evaluarea performanţelor să dobândească o importanţă deosebită devenind treptat parte
componentă a managementului performanţei.
Este foarte important ca evaluarea să fie înţeleasă aşa cum, de fapt, este: pozitivă, mai
degrabă decât negativă, şi constructivă, mai degrabă decât distructivă.
De asemenea, trebuie manifestată grija necesară pentru ca procesul de evaluare a
performanţelor să fie prezentat în sensul de:
 învăţare din trecut, ca un ajutor pentru viitor;
 recunoaştere a abilităţilor şi a potenţialului;
 dezvoltare a cunoştinţelor, aptitudinilor şi atitudinilor;
 construirea bazată pe succese şi dificultăţi învinse;
 creştere a motivării şi satisfacţiei în muncă;
 intensificarea relaţiilor şi sprijinirea muncii în echipă.
Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspândită în numeroase ţări,
fiind întâlnită, de fapt, în fiecare tip de organizaţie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate
indică faptul că peste 90% din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a
5
Cherrington D. J. - The Management of Human Resources, Allyn and Bacon, Boston, 1991, pag. 273

5
performanţei, iar aproximativ 50% din aceste organizaţii au programe specifice pentru
evaluarea diferitelor categorii de personal.
Cu toate acestea, multe organizaţii mici nu practică evaluarea performanţei în mod
obişnuit, iar organizaţiile mari şi mijlocii, în majoritatea cazurilor, au introdus sisteme de
evaluare a performanţei, însă realitatea tinde să difere mult de obiectivele şi politicile
declarate.
Chiar şi în situaţiile în care se fac evaluări ale performanţei, acestea nu sunt folosite în
susţinerea celorlalte activităţi sau decizii manageriale din domeniul resurselor umane, cu atât
mai mult cu cât în unele organizaţii evaluările au devenit o formalitate care trebuie
îndeplinită, dar care nu reflectă performanţa reală. În alte cazuri, evaluările performanţei
reflectă, îndeosebi, părerile sau preferinţele şefilor direcţi sau ale altor manageri de nivel
superior.
De asemenea, problematica evaluării performanţelor a fost şi este abordată din
perspective diferite, ca, de exemplu, sub aspectul procesului propriu-zis de evaluare, din punct
de vedere al influenţei metodelor, tehnicilor şi sistemelor specifice de evaluare sau din
perspectiva persoanelor evaluate, fără a se neglija importanţa utilităţii acestei activităţi
manageriale.

1.2. Importanţa evaluării performanţelor profesionale

Evaluarea performanţelor profesionale reprezintă procesul de stabilire a modului şi a

măsurii în care angajatul îşi îndeplineşte îndatoririle şi responsabilităţile care revin postului
ocupat, comparativ cu standardele stabilite şi comunicarea către angajaţi a rezultatelor acestei
evaluări.
Într-un sens mai larg, prin sistem de evaluare a performanţelor profesionale se înţelege un
ansamblu de directive, mijloace, tehnici, politici si practici ale managementului resurselor
umane menite să măsoare şi să aprecieze contribuţia individuală şi/sau de grup la performanţa
globală a organizaţiei.
Evaluarea performanţelor profesionale, ca domeniu al managementului resurselor
umane, contribuie la realizarea a patru obiective esenţiale:

 gestiunea curentă a personalului, servind ierarhiei ca instrument de analiză şi

acţiune individualizată pentru îmbunătăţirea performanţelor salariatului;

6
  determinarea potenţialului uman al firmei în ansamblul ei sau pe categorii de
personal (portofoliul de resurse umane);
 determinarea planului de formare şi a politicii de promovare;
 evaluarea eficacităţii activităţii din celelalte domenii principale ale MRU:
recrutarea şi selecţia, formarea şi motivarea personalului.

Sistemul de evaluare cuprinde, de asemenea, proiectarea măsurilor şi a metodelor cu

ajutorul cărora se va realiza măsurarea. Din punct de vedere strategic, este greu de imaginat
un sistem de resurse umane mai important decât evaluarea performanţelor. Modul în care se
realizează evaluarea şi feedback-ul furnizat de aceasta îşi pun amprenta puternic asupra
climatului şi culturii organizaţionale. Evaluarea performanţelor este un mecanism de control
care asigură nu numai feedback membrilor individuali, dar şi informaţii privind modul în care
progresează lucrurile în organizaţie. Fără aceste informaţii, managerii nu vor şti dacă angajaţii
se îndreaptă în direcţie corectă sau greşită şi în ce măsură ating standardele dorite.
Un alt rol important al evaluării performanţelor este asigurarea unui comportament
consecvent cu strategia organizaţională. Este un adevăr axiomatic al vieţii organizaţionale
faptul că oamenii se angajează în acele comportamente despre care cred că vor fi
recompensate.
Evaluarea performanţelor devine un mijloc de cunoaştere a măsurii în care
comportamentul angajaţilor este consecvent cu direcţia strategică generală şi a prevenirii
oricăror consecinţe negative ce ar putea rezulta din legătura comportament-strategie. De
asemenea, evaluarea performanţelor este un mecanism de consolidare a valorilor şi culturii
organizaţionale.
Prin urmare, sistemele de evaluare a performanţei constituie o parte intrinsecă şi
deosebit de importantă a sistemului de management în general şi a sistemului de management
al resurselor umane în special, care circumscrie, într-un anumit sens, climatul organizaţional.

1.3. Scopurile evaluării performanţelor în organizaţii

Scopurile în care firmele utilizează evaluarea pot fi încadrate în patru categorii:6

6
Lukacs E., Nicolai M., Udrescu D. - Managementul Organizaţional Financiar-Contabil şi al Resurselor
Umane, Editura Aius, 2005, pag 97

7
  Compararea persoanelor în scopuri administrative;
 Scopuri individuale, cum ar fi identificarea nevoilor de dezvoltare;
 Furnizarea de informaţii pentru celelalte domenii ale managementului
resurselor umane cât şi pentru planificarea afacerii;
 Documentare privind respectarea prevederilor legislaţiei muncii.

Compararea persoanelor se aplică mai ales în scopuri administrative în cazul

distribuirii unor resurse limitate, cum ar fi salariile, premiile, promovarea sau chiar locurile de
muncă.
Evaluarea în scopul dezvoltării oferă posibilitatea fiecărui angajat de a-şi cunoaşte
şansele de evoluţie în funcţie de performanţele proprii şi de obiectivele stabilite de
organizaţie.
Evaluarea performanţelor furnizează informaţii necesare pentru întreţinerea întregului
sistem de resurse umane, aceasta constituind a treia grupă de scopuri ale evaluării. Sprijinirea
atingerii obiectivelor organizaţionale, determinarea măsurii în care s-a ajuns la aceste
obiective, planificarea resurselor umane, considerarea relaţiilor ierarhice, aprecierea calităţii
serviciilor de resurse umane şi, în cele din urmă, determinarea nevoilor de dezvoltare
organizaţională sunt câteva domenii la care evaluarea performanţelor contribuie cu informaţii
foarte utile.
Evaluarea performanţelor angajaţilor unei întreprinderi poate avea ca obiectiv
documentarea legitimităţii deciziilor privind personalul, precum şi verificarea respectării
prevederilor legale în domeniu.

1.4. Componentele evaluării performanţelor profesionale

Contextul organizaţional în care are loc aprecierea performanţelor influenţează

procesul de judecare a performanţei, notarea personalului şi utilizarea datelor colectate.

8
Abordarea contextuală a aprecierii personalului înseamnă o intervenţie la nivel macroanalitic,
ea derulându-se în mod obişnuit la două niveluri7:
 Nivelul factorilor intraorganizaţionali, astfel ca valorile organizaţionale, cultura
sau climatul organizaţional, competiţia interdepartamentală, efectele secundare ale
aprecierilor etc.
 Efectele mediului organizaţional, cum sunt performanţa organizaţională a unei
companii specifice, dimensiunea competiţiei din cadrul aceluiaşi tip de companii,
condiţiile economice/politice privitor la productivitatea organizaţiei.
Contextul în care are loc procesul de evaluare a performanţelor profesionale are un rol
covârşitor asupra reuşitei sau eşecului unei astfel de acţiuni, indiferent de calitatea
instrumentului şi procedurilor de evaluare.

1.4.1. Judecarea performanţei

Judecarea performanţelor este parte a procesului de apreciere, dar judecarea şi

evaluarea nu sunt identice. Judecăţile reprezintă evaluări particulare; evaluările (ratings)
reprezintă afirmaţii publice despre performanţa unei persoane care a fost supusă procesului de
evaluare. În parte, judecăţile sunt independente de contextul în care se face evaluarea.
Contextul muncii determină judecăţi specifice care trebuie făcute cu privire la
discriminarea între persoane relativ la punctele slabe şi reprezentative faţă de specificul
contextual respectiv.
Judecăţile au o serie de delimitări contextuale. Se consideră că şi la acest nivel ele sunt
încărcate de distorsiuni care acţionează inconştient. În acelaşi timp, aspectele independente
contextual ale judecăţilor se referă la ceea ce este legat de schema cognitivă şi criteriul de
evaluare a individului, aceasta cu privire la contextul propriu-zis al muncii.
Sunt incluse aici capacităţile cognitive de evaluator, distorsiunile personale şi
euristicile decizionale, experienţa anterioară cu sarcina de apreciere etc. De fapt, acest
complet de aspecte delimitează contextul subiectiv al aprecierilor, preocupările cercetătorilor
concentrându-se pe modalităţile de a genera judecăţi cât mai precise.
Cercetări recente au ajuns la concluzia că schema cognitivă a evaluatorului este aceea
care influenţează procesul de apreciere, indiferent de cunoaşterea postului pentru care se face
evaluarea persoanelor sau de cerinţele organizaţionale.

7
Pitariu H.- Managementul resurselor umane - Măsurarea performanţelor profesionale, Editura All,1994,pag.43

9
 Aceasta înseamnă că aprecierile se bazează pe conceptualizările pe care le fac
evaluatorii, pe teoriile lor despre oameni, muncă sau organizaţie şi numai în mică măsură se
vor baza pe date desprinse din cercetări sau norme organizaţionale.
Deci, tocmai aceste mecanisme criteriale interne ar trebui cunoscute şi explorate
pentru a determina strategii îmbunătăţite a preciziei judecăţilor despre performanţe.
Delimitarea contextuală a judecăţilor se referă la acele aspecte care circumscriu
activităţile specifice unui post de muncă sau organizaţie.
De exemplu, aprecierea unui funcţionar nu poate fi făcută fără să se cunoască
sarcinile, îndatoririle, responsabilităţile implicate de postul în cauză. În plus, judecăţile trebuie
să includă reperele care definesc performanţa eficientă şi ineficientă (de exemplu, standardele
de performanţă). Analiza postului este un proces de culegere a informaţiilor referitoare la
sarcinile, îndatoririle şi responsabilităţile din cadrul acestuia, la condiţiile psiho-fizice de
efectuare a muncii, la îndemânările, cunoştinţele şi abilităţile necesare ocupantului postului8.
Judecăţile sunt restricţionate de posibilităţile evaluatorului de a obţine datele de
performanţă necesare evaluării şi de abilităţile sale de a le clasifica şi sorta în funcţie de
comportamentul evaluat. Desigur, structura instrumentului de evaluare poate afecta în mare
măsură precizia judecăţii9.
Aspectele procesării informaţiilor în acţiunea de elaborare a judecăţilor despre
performanţă sunt grupate în două tipuri de orientări:
- cum este achiziţionată informaţia despre performanţă;
- cum este procesată această informaţie pentru a construi judecăţi.
Procesul evaluării performanţelor este unul complex, notarea personalului este
multideterminată. Judecăţile despre o persoană evaluată nu sunt determinate exclusiv din
observarea simplă a comportamentului de către un evaluator.
Există numeroase alte surse de informaţie despre performanţa persoanei evaluate care
pot influenţa judecarea performanţei: impresia lăsată, observarea rezultatelor
comportamentului sau informaţii provenite pe o cale indirectă.
O sursă importantă de informaţii pentru realizarea judecăţii performanţelor, este
reacţia afectivă faţă de persoana evaluată, dar şi dispoziţia şi temperamentul evaluatorului.

1.4.2. Notarea performanţei

8
Lukas E. - Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000, pag.37
9
Pitariu H. D. - Managementul resurselor umane - Măsurarea performanţelor profesionale, Editura All,
Bucureşti, 1994, pag.44

10
 S-a făcut distincţie între judecarea performanţei şi evaluarea comportamentului.
Evaluarea fiind procesul de acordare de numere, note sau calificative pe o scală de evaluare şi
în care nu este necesar să se reflecte modul cum a judecat evaluatorul performanţa unei
persoane.
Calificativul acordat indică un mesaj dat de către evaluator, celor interesaţi să consulte
fişa de apreciere. Diferenţierea dintre judecarea performanţei şi acordarea calificativului este
posibilă dacă:
1. Normele organizaţionale sprijină evidenţierea unor diferenţe dintre angajaţi pe
baza performanţelor lor.
2. Evaluatorii percep existenţa unei relaţii puternice între calificativele pe care ei le
dau şi rezultatele angajaţilor.
3. Evaluatorii sunt convinşi că rezultatele se bazează pe performanţele prezente.
4. Valenţa rezultatelor pozitive este substanţial mai extinsă decât valenţa rezultatelor
negative care sunt asociate cu calificativele inferioare.
Ceea ce evaluatorul transmite este dependent de obiectivul pe care îl urmăreşte şi de
factorii stabiliţi. Există o diferenţă netă între evaluările efectuate cu scopul de a lua decizii de
personal şi evaluările efectuate în contextual unor cercetări. Evaluările sau calificativele
acordate cu ocazia derulării unor cercetări sunt mai apropiate de ceea ce denumim judecarea
performanţei.

1.4.3. Evaluarea sistemului de apreciere

Sistemul de apreciere profesională este un instrument de comunicare în cadrul

organizaţiei. A evalua un sistem de apreciere înseamnă a verifica cât de precis funcţionează el.
Problemele majore cu care se confruntă un sistem de evaluare a performanţelor sunt
legate de cât de practic este acesta şi cât de adecvat este el. Pentru aceasta au fost dezvoltate o
serie de metode statistice de evaluare. În prezent, o atenţie mai mare este acordată măsurii în
care precizia aprecierilor efectuate este un criteriu adecvat pentru evaluarea aprecierii
performanţelor.
Diferenţa între performanţa prezentă şi evaluată nu este absolut necesar să reflecte un
anumit tip de eroare, ea poate reflecta diferite influenţe specifice climatului organizaţional şi
care poate fi direcţionată simplu spre descurajarea tocmai a obţinerii unei evaluări precise a
performanţelor profesionale.

11
 Într-o evaluare de personal, ne concentrăm mai mult asupra preciziei evaluării, când ne
referim mai ales la judecăţile pe care sunt capabili evaluatorii să le facă. Totuşi, evaluările
performanţelor nu sunt simple judecăţi. Ele reprezintă un mijloc de comunicare a unui mesaj
dinspre organizaţie spre angajat. În timp, însă, cele mai utile mesaje pot să difere de mesajul
transmis, chiar dacă sunt înregistrate şi expediate judecăţi foarte precise ca apreciere a
performanţelor.
Cel mai util mesaj poate fi unul simplu sau unul care ia în socoteală cerinţele prezente
ale organizaţiei. Altfel spus, evaluarea poate include unele distorsiuni motivate destinate
îmbunătăţirii utilităţii aprecierii performanţei.
Distincţia între judecarea performanţelor şi evaluarea performanţelor are implicaţii
importante asupra criteriului utilizat pentru a le evalua. Astfel, aceste două activităţi nu trebuie
confundate.
Dacă suntem interesaţi de o evaluare precisă, notările efectuate de mai mulţi evaluatori
pentru o persoană, reprezintă, soluţia ideală10.

1.5. Evaluatorii performanţelor

Tradiţional, şeful direct se află în cea mai potrivită poziţie pentru a evalua
performanţele unui salariat. Dată fiind însă complexitatea posturilor din zilele noastre, este
nerealist să presupunem că o singură persoană poate observa şi evalua integral performanţa
unui salariat. Existenţa unor multiple standarde pentru performanţă implică necesitatea mai
multor evaluatori. Aşadar, evaluarea şefului direct poate fi acompaniată de autoevaluarea celui
în cauză, precum şi de evaluările colegilor, membrilor echipei, subordonaţilor şi clienţilor.
Fiecare dintre aceste evaluări poate fi utilă pentru scopurile administrative sau de dezvoltare.
În continuare vor fi comentaţi pe scurt evaluatorii menţionaţi.

1.5.1. Şeful direct

10
Pitariu H. - Managementul resurselor umane - Măsurarea performanţelor profesionale, Editura All, 1994,
pag.47

12
 Evaluarea şefului direct este considerată inima celor mai multe sisteme de evaluare
pentru că, dată fiind poziţia acestuia faţă de cel evaluat, este cel mai uşor de realizat şi are cea
mai mare relevanţă.
Totuşi, în practică, se poate ca supraveghetorul să nu aibă timpul necesar să observe
integral performanţele subordonatului său şi, prin urmare, trebuie să apeleze la evidenţe ce
înregistrează performanţa pentru a face evaluarea. În cazul în care astfel de înregistrări corecte
nu sunt disponibile, evaluarea va fi lipsită de acurateţe. În aceste situaţii, se recomandă ca
şeful supraveghetorului să revadă evaluarea, pentru a readuce şansa unei evaluări superficiale
sau subiective.

1.5.2. Propria persoană

Autoevaluarea constă în completarea de către salariat a unui formular, de regulă

înaintea interviului despre performanţe. Procedeul sporeşte implicarea salariatului în procesul
de evaluare, dându-i posibilitatea să se gândească la punctele „forte”, cât şi la cele „slabe” ale
muncii sale şi să discute barierele în calea unei performanţe reale. Apelul la autoevaluare
trebuie însă făcut cu precauţie. Problema constă în faptul, confirmat în numeroase studii, că
salariaţii se apreciază constant peste nivelul în care sunt plasaţi de către şefii lor direcţi,
adesea în primii 10% („unul dintre cei mai buni”). Chiar şi atunci când evaluarea nu este
formal cerută, fiecare salariat va veni la interviul de apreciere a performanţelor cu propria sa
evaluare în minte, şi care, cum sa arătat mai sus, va fi deasupra evaluării şefului. Pentru acest
motiv, autoevaluarea poate fi o sursă valoroasă de informaţii pentru evaluare.

1.5.3. Colegii

Unul dintre avantajele evaluării date de către colegi este convingerea că ei vor furniza
informaţii mai corecte decât cele ale superiorilor. Lucrând alături în mod regulat, colegii pot
vedea un „tablou” mai complet şi realist. Cu toate că evaluarea colegului este, probabil, cea
mai aproape de realitatea comportamentului unui salariat, există raţiuni pentru care aceasta nu
este des folosită; fie pentru că este, adesea, privită drept un concurs de popularitate, fie că acei
ce obţin evaluări modeste tind să se răzbune pe colegii lor, sau sunt „victimele” stereotipurilor

13
în evaluarea lor. Atunci când colegii sunt în competiţie între ei, evaluarea colegilor nu este
recomandabilă. Cei mai mulţi manageri nu renunţă la controlul procesului de evaluare.
Folosirea evaluărilor date de către colegi trebuie făcută în condiţiile asigurării
confidenţialităţii, pentru a evita rivalităţi şi sentimente de ostilitate între salariaţii-colegi.

1.5.4. Subordonaţii

Aflându-se în contact frecvent cu superiorii lor, subordonaţii ocupă o poziţie unică, din
care pot să observe comportamentele legate de performanţă ale managerilor lor. Modul în care
şefii lor exercită leadership-ul, comunicarea cu ei, delegarea de autoritate, coordonarea
grupului/echipei, interesul pentru problemele lor sunt dimensiuni ale performanţelor cele mai
potrivite pentru a fi evaluate de către subordonaţi. Sunt, desigur, şi dimensiuni ale muncii
managerilor, precum planificarea şi organizarea, creativitatea şi abilităţile analitice, ce nu pot fi
evaluate de către subordonaţi. Evaluarea managerilor de către subordonaţi le oferă celor din
urmă putere asupra şefilor lor. Din acest motiv, managerii pot ezita să sprijine un astfel de
sistem, mai ales daca este folosit pentru scopuri de salarizare/premiere. Când evaluarea
serveşte dezvoltării, sensibilitatea managerilor la sfaturile subordonaţilor poate conduce la
îmbunătăţiri substanţiale ale performanţelor lor. Ca şi în cazul evaluării colegilor, cele a
subordonaţilor trebuie remise anonim, pentru a evita eventualele probleme.

1.5.5. Clienţii

Restaurantele şi hotelurile folosesc de multă vreme evaluările clienţilor pentru

aprecierea performanţelor personalului lor. Rezultat al aplicării pe scară largă a principiilor
managementului calităţii totale, clienţii sunt atât externi, cât şi interni, şi evaluările lor sunt
folosite în salarizarea salariatului pe baza unor programe stimulatoare.
Pentru ambele scopuri, administrative şi de dezvoltare, clienţii pot oferi un feedback
foarte util despre valoarea adăugată de un salariat sau echipa de salariaţi. Cultivarea
programelor de evaluare dată de clienţi va conduce, cu siguranţă, la evaluări mai obiective, la
clienţi mai satisfăcuţi şi la performanţe mai bune ale organizaţiilor11.
1.6. Interviu de evaluare

11
Nicolescu O. - Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004, pag. 174

14
 Interviul de evaluare este întâlnirea oficială, faţă în faţă, dintre deţinătorul postului şi
managerul său, în cursul căreia sunt discutate datele din formularul de evaluare şi în urma
căruia se iau anumite decizii importante în legătură cu salariul, promovarea în funcţie şi
instruirea profesională–spre exemplu12.
Interviul este, se pare, cea mai importantă parte a procesului de evaluare a
performanţelor şi implică mai multe faze:
a) Pregătirea interviului. Mulţi manageri au reţineri în evaluarea performanţelor în
general şi în realizarea interviului de evaluare în particular, atunci când nu au veşti bune de
comunicat. Pentru a reduce stresul inevitabil pentru ambele părţi, şef şi subordonat, interviul
trebuie pregătit. Managerul va asambla datele necesare – revederea fişei postului
subordonatului, compararea performanţei măsurate cu standardele, revederea evaluării
anterioare. Şi lucrătorul trebuie pregătit. Cu ceva timp înaintea şedinţei de interviu, cel puţin o
săptămână, i se va comunica să revadă fişa postului, să analizeze problemele şi să contureze
întrebările şi comentariile pe care doreşte a le pune/face la interviu. Un loc şi un moment
potrivit vor fi convenite şi un timp minim (1-3 ore) va fi alocat pentru desfăşurarea interviului.

Criterii
Nr. Clasa de metode Utilizarea în decizii Utilizarea în decizii Utilizarea în
crt. administrative de dezvoltare a domeniul legalităţii
salariatului
1 Absolute 0 + 0
2 Relative ++ - -
3 Trăsături + - --
4 Comportament 0 + ++
5 Rezultate 0 0 +
(- -) Foarte slabă (-) Slabă (0) Neclar sau Combinat (+ +) Foarte bună

Tabelul 1.1. Clase majore de metode pentru evaluarea performanţei

Sursa: Nicolescu O. - Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,
2004, pag. 180

În unele firme mari din ţările dezvoltate este o practică obişnuită de a organiza interviul
de evaluare în două şedinţe separate: una pentru discutarea performanţei, alta pentru discutarea
salariului. Logica unui astfel de sistem constă în faptul că nu poţi fi instructor şi judecător în
acelaşi timp în poziţia de manager, iar salariatul, probabil, nu va fi prea atent la feedback-ul
pentru performanţă, ci se va concentra pe decizia privind salariul său.

12
Cole G. A. - Managementul personalului, Editura CODECS, 2000, pag. 337

15
 b) Desfăşurarea interviului de evaluare. Nu există reţete precise pentru şedinţele de
evaluare de către manager a subordonatului său. Totuşi, anumite orientări nu pot fi refuzate
dacă există receptivitatea necesară faţă de experienţele pozitive ale managerilor de succes în
acest domeniu.
Principiile comunicării eficiente în management îşi găsesc pe deplin aplicarea şi în
cazul interviului de evaluare. Separat de acestea, câteva recomandări specifice pot fi luate în
considerare:
 Solicitarea ca salariatul să autoevalueze propriile performanţe. În cazul în care
autoevaluarea, nu a fost elaborată înainte de interviu, atunci el va percepe implicarea sa,
încă de la începutul şedinţei, ca o contribuţie la procesul de evaluare, văzând acest
proces ca fiind mai corect din punctul de vedere procedural.
 Încurajarea dialogului prin invitarea explicită a salariatului la discutarea problemelor cu
scopul îmbunătăţirii performanţelor sale. Este greu de dovedit că altcineva decât
salariatul însuşi cunoaşte mai bine cauzele ce conduc la o anumită performanţă. Regula
ca managerul să nu vorbească mai mult de 30-35% din timpul şedinţei de interviu
susţine necesitatea încurajării salariatului să vorbească.
 Aprecierea pozitivă, exprimarea preţuirii pentru rezultatele bune obţinute în perioada
supusă evaluării. Este bine ca aceasta să se facă la începutul interviului. Preţuirea
exprimată, se ştie, este un puternic motivator.
 Minimizarea criticii. Dacă un salariat necesită îmbunătăţiri ale performanţelor sale sub
numeroase aspecte, managerul se va concentra asupra celor mai dificile şi importante.
Chiar şi un salariat stoic poate absorbi un volum limitat de critică, după care să ne
aşteptăm să treacă la un comportament de apărare. Nu se recomandă exagerarea în
critica performanţelor slabe, iar criticile trebuie acompaniate de exprimarea clară a
suportului din partea managerului pentru îmbunătăţirea situaţiei.
 Se va urmări schimbarea comportamentului, nu a persoanei. Managerul va evita
sugestiile de schimbare a trăsăturilor de caracter/personalitate. Mai utile sunt sugestiile
privind căile de acţiune pentru a obţine rezultate mai bune.
 Stabilirea de obiective. Una dintre raţiunile majore ale evaluării performanţei fiind
dezvoltarea salariatului, şi, prin aceasta, creşterea contribuţiei sale la atingerea
obiectivelor organizaţiei, interviul de evaluare trebuie să se finalizeze cu planuri
cuprinzând acţiunile specifice de îmbunătăţire a performanţelor sale viitoare.

16
 Capitolul II METODE DE EVALUARE A
PERFORMANŢELOR PROFESIONALE

2.1. Metode de evaluare bazate pe trăsăturile evaluatului.

Sistemele de evaluare a performanţei conţineau aproape întotdeauna un sistem global de

clasificare valorică a performanţei individuale. Primele sisteme de management al performanţei
prevedeau şi ele, în mod normal, clasificarea valorică, mai ales atunci când erau asociate cu
remunerare angajaţilor în funcţie de performanţă-cum se întâmplă în majoritatea cazurilor13.
Trăsătura comună a metodelor incluse în această grupă este evaluarea angajatului prin
prisma însuşirilor lui personale. Nu se pune accent pe ceea ce face individul sau pe rezultatele
pe care le obţine, ci se caută răspuns la întrebarea „Ce fel de persoană este?”14.
Scalele de evaluare a trăsăturilor sunt folosite şi azi, însă combinate cu aprecierea
comportamentelor sau a competenţelor.
Metodele de evaluare bazate pe trăsăturile evaluatului au câteva neajunsuri:
 Prezenţa sau absenţa trăsăturilor nu este predictivă; nu poate indica cât de bine şi-a
făcut munca persoana respectivă.
 Cele două scopuri principale, universal acceptate ale evaluării sunt furnizarea
feedback-ului şi asistarea stabilirii scopului. Evaluările bazate pe trăsături contribuie
foarte puţin în amândouă. A fi evaluat ca „lipsit de ambiţie” nu produce feedback
funcţional, nu motivează schimbarea. Arată doar judecata superiorului dar nu oferă
date despre cum s-ar putea schimba situaţia.
 Scalele bazate pe trăsături nu sunt relevante pentru natura activităţilor desfăşurate,
mai ales când se aplică diferitelor tipuri de posturi.
 Utilizând scale bazate pe trăsături, creşte posibilitatea apariţiei eroilor ca: indulgenţa,
eroarea tendinţei centrale şi altele. Aceasta pentru că managerii ezită să aprecieze
angajaţii nefavorabil la acele trăsături ce reflectă calităţi personale esenţiale:
integritatea, creativitatea şi seriozitatea.
Cu toate acestea, există domenii ale Managementului resurselor umane, unde se
justifică studierea trăsăturilor individuale.
13
Armstrong M. - Managementul resurselor umane, Editura CODECS, 2003, pag. 442
14
Lukacs E. - Managementul resurselor umane, Editura Fundaţiei Universitare „Dunărea de Jos” - Galaţi, 2006,
pag. 81

17
 Metodele de evaluare bazate pe trăsăturile evaluatului cuprind:
1. Testele psihometrice
2. Scale grafice de evaluare
3. Sisteme de comparare a persoanelor

2.1.1.Testele psihometrice

Testul este definit ca fiind o probă standardizată, vizând determinarea cât mai exactă a
gradului de dezvoltare a unei însuşiri psihice sau fizice15.
Testele psihometrice sunt utilizate, în principal, în selecţia şi promovarea angajaţilor,
pentru evaluarea potenţialului acestora.
Putem deosebi patru feluri de teste:

- teste de inteligenţă şi dezvoltare intelectuală;

- teste de aptitudini şi capacităţi;

- teste de personalitate, referindu-se la trăsăturile de caracter şi temperamentale;

- teste de cunoştinţe.
Există modalităţi diferite de aplicare a testelor psihometrice pentru evaluarea
potenţialului şi a promovabilităţii:
 ele pot fi date candidaţilor externi, ca parte a procedurii de selecţie, pentru a verifica
compatibilitatea acestora cu posturile vacante.
 candidaţii interni pot primi un set de teste pentru evaluarea posibilităţilor lor de a fi
promovaţi în posturi mai înalte, vacante.
 indivizii pot participa la o sesiune de testare, ca parte a unui proces de evaluare a
carierei, testare ce nu se leagă de o anumită promovare, ci are ca scop evaluarea
potenţialului.
 testele sunt folosite în centre de evaluare.
Deseori testarea candidaţilor este făcută în cadrul organizaţiei de către cei specializaţi
in acest domeniu. Pentru testarea managerilor de nivel mediu şi superior se apelează la experţi
externi. Utilizarea acestora are la bază două motive: pe de o parte se obţine o expertiză înaltă,
iar pe de altă parte managerilor superiori nu le place să fie evaluaţi de persoane care pot fi mai
tinere sau ocupă posturi mai joase decât al lor în cadrul organizaţiei.

15
Cosmovivi A. - Psihologie generală, Editura Polirom, Iaşi, 1996, pag. 40

18
 Testele psihometrice în sine nu sunt suficiente pentru evaluarea potenţialului. Ele
trebuie folosite în asociere cu alte surse de informaţii, cum ar fi performanţele actuale,
progresul în carieră şi posibil, un interviu.

2.1.2. Scale grafice de evaluare

Scalele grafice de evaluare au la bază un principiu care constă în evaluarea separată a

fiecărui angajat la o serie de caracteristici personale/profesionale, cărora li se ataşează în
prealabil câte o scală cu mai multe trepte. Sarcina evaluatorului este să marcheze pe scala
respectivă poziţia unde consideră că se încadrează persoana evaluată la caracteristica aceea.

a) Abilitarea de
comunicare în scris Excelent Peste Mediu Slab Foarte
mediu slab

b) Productivitatea muncii
peste normele La nivelul Sub nivelul
stabilite normelor normelor

c) Cunoştinţe de specialitate

Foarte bun Bun În curs de De bază

d) Calitatea muncii

Excepţional Foarte bun Bun Acceptabil Slab Inacceptabil

Excepţional : nu face erori aproape niciodată

Foarte bun : erori foarte rare
Bun : lucrează în general bine. Erori rare
Acceptabil : lucrează acceptabil. Trebuie atenţionat frecvent
Slab : munca este rar satisfăcătoare
Inacceptabil : nepăsător la erorile foarte frecvente pe care le face

Figura 2.1. Exemple de scale grafice de evaluare

Sursa: Lukacs E. - Managementul resurselor umane, Editura Fundaţiei Universitare „Dunărea de Jos”, Galaţi,
2006, pag. 83
Cele mai răspândite sunt scalele cu 5 niveluri (a). Acestea cuprind două niveluri
superioare de performanţă, unul pe deplin satisfăcător sau mediu şi două calificative sub
mediu. Utilizarea lor largă se datorează preferinţelor evaluatorilor pentru acest grad de fineţe
19
în definirea performanţelor, putând uşor recunoaşte nivelul mediu şi distinge pe cei care intră
în categoriile mai înalte sau mai joase. Curba distribuţiei normale a fost iniţial aplicată în
testarea inteligenţei, în distribuţia coeficientului de inteligenţă. S-a presupus, apoi, că şi
abilitatea generală se distribuie în acelaşi fel. Totuşi, această presupunere este îndoielnică
întrucât nu a fost susţinută de cercetare16.
Utilizând scalele cu 5 trepte, evaluatorii pot fi tentaţi să exagereze concentrarea pe
categoria mijloacelor şi să neglijeze o discriminare suficientă între performerii superiori şi
inferiori. În plus, scalele cu 5 trepte pot conduce la eroarea indulgenţei prin evitarea încadrării
angajaţilor în categoriile inferioare. Pentru a evita aceste dezavantaje este nevoie de o
definiţie clară şi atentă a fiecărei categorii şi pregătirea managerilor(evaluatorilor) în utilizarea
corespunzătoare a instrumentului.
O altă variantă de scală este cea cu numai 3 trepte (b). Adepţii acestei variante susţin
că oamenii nu sunt capabili de a face distincţii mai fine între nivelurile performanţei
angajaţilor.
Raţionamentul scalelor cu număr par de trepte (4,6) este evitarea concentrării atenţiei
pe categoria de mijloc. Exemplul (c) cuprinde 4 niveluri ale cunoştinţelor de specialitate,
toate pozitive. O astfel de abordare, fără grade negative, are ca scop furnizarea unui feedback
pozitiv la fiecare nivel, necesar pentru îmbunătăţirea performanţei. Exemplu (d) face o
discriminare mai fină între nivelurile performanţei. Un avantaj al scalei cu 6 trepte constă în
percepţia pe care o au angajaţii încadraţi în al treilea nivel al acestei scale, fiind conştienţi că
mai există trei nivele mai joase faţă de al lor.
În concluzie, nu există un număr optim, care să fie general valabil, al gradelor unei
scale de evaluare. Mai importantă decât numărul treptelor este definirea clară a acestora care
să permită o alegere cât mai corectă a evaluatorului. S-a observat, că dacă mai mulţi
evaluatori apreciază aceeaşi persoană, rezultatele sunt, de obicei, diferite. În al doilea rând, în
folosirea scalelor se pune accent mai mare pe factorii de personalitate, decât pe factorii de
performanţă.

2.1.3. Sisteme de comparare a persoanelor

Compararea se poate efectua în mai multe moduri:

16
Armstrong M. - Performance Management, Kogan Page, 1997, pag. 108

20
  Clasificarea salariaţilor în funcţie de un anumit criteriu;
 Compararea pe perechi;
 Distribuţia forţată.

Clasificarea constă în elaborarea de către evaluator a unei liste în care salariaţii sunt
ierarhizaţi conform unui criteriu; în sens descrescător. Procedându-se astfel se obţine
ordonarea salariaţilor, mărimea diferenţei dintre indivizi fiind considerată egală. În realitate
poate exista o diferenţă mică de performanţă între angajaţii de pe poziţiile 1 şi 2, dar o
diferenţă mai mare între cei de pe poziţiile 2 şi 3. Pentru eliminarea acestei deficienţe se poate
acorda un număr de puncte, corespunzător distanţei dintre performanţele salariaţilor.
Compararea pe perechi este metoda de evaluare a performanţei care compară, pe
perechi, fiecare angajat cu un altul, stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de
angajaţi. În cadrul metodei se pot forma combinaţii posibile de câte doi angajaţi. Deci, în
fiecare caz în parte, evaluatorul trebuie să aprecieze care din cei doi angajaţi aparţinând unei
anumite perechi este cel mai bun din punct de vedere al performanţei.
Poziţia fiecărui angajat pe scara ierarhică a valorii este determinată de numărul de
combinaţii în care angajatul a fost indicat cel mai bun.
Numărul posibil de perechi de angajaţi evaluaţi poate fi determinat astfel:

n(n  1)
Np 
2

în care:
Np - numărul posibil de perechi de angajaţi;
n - numărul angajaţilor evaluaţi.
Rezultatele comparării se trec într-o matrice D, în care elementele dij se obţin astfel17:

 Dacă Pi este mai performant decât Pj (xi > xj) atunci dij =1.
 Dacă Pi<Pj, atunci dij =0.
 Dacă Pi~Pj, deci sunt la fel de performanţi, cei doi vor fi reprezentaţi în matricea D
printr-o singură linie şi coloană.
 Persoanele se autodomină, deci Pi<Pj şi deci dij =1.

17
Nica P. - Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994, pag. 172-173

21
 Pentru exemplificare se consideră cinci persoane care sunt evaluate de către un
manager. Comparând fiecare persoană cu toate celelalte patru se obţine:

P1>P2 P2<P3 P3>P4 P4<P5

P1<P3 P2 <P4 P3>P5
P1>P4 P2<P5
P1<P5

Matricea D va fi:

Nr. pers. P1 P2 P3 P4 P5 TOTAL

P1 1 1 0 1 0 3
P2 0 1 0 0 0 1
P3 1 1 1 1 1 5
P4 0 1 0 1 0 2
P5 1 1 0 1 1 4
RANG 3 5 1 4 2 *

Ierarhizarea celor cinci persoane este următoarea: P3, P5, P1, P4, P2.
Metoda devine dificilă în cazul unui număr mare de persoane de comparat.
Metoda comparării pe perechi, care este considerată o metodă precisă şi eficientă,
asigură o comparaţie directă între angajaţii unei anumite perechi, însă poate deveni greoaie
sau dificilă în situaţiile în care se realizează comparaţii la un număr mare de angajaţi,
deoarece numărul combinaţiilor posibile este foarte mare.
Distribuţia forţată este metoda de evaluare ce porneşte de la premisa că
performanţele angajaţilor permit distribuţia sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss.
Distribuţia este forţată, în sensul că evaluatorul este obligat sau „forţat” să încadreze
angajaţii în mai multe niveluri sau zone de performanţă după o pondere care urmează
distribuţia normală a curbei lui Gauss.

Nivelul performanţei Ponderea

Nivelul 1 Angajatul este sub standardele de performanţă 5%

Nivelul 2 Angajatul realizează standardul de performanţă,
15%
însă are posibilităţi de îmbunătăţire
50%
Nivelul 3 Angajatul dovedeşte un nivel bun şi uniform al
performanţei

22
 Nivelul 4 Angajatul dovedeşte un nivel foarte înalt al 20%
performanţei

Nivelul 5 Angajatul dovedeşte o performanţă remarcabilă 10%

Tabelul 2.1. Metoda evaluării prin distribuţie forţată

Sursa: Manolescu A. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucureşti, 2001

Orice organizaţie are posibilitatea să-şi evalueze mult mai rapid angajaţii prin
plasarea acestora într-una din zonele de performanţă care urmează distribuţia normală a lui
Gauss sau într-una din categoriile valorice prestabilite.
Pentru obţinerea unei distribuţii de tip Gauss este necesar să existe suficiente
elemente, de aceea, metoda comparării prin distribuţie forţată permite obţinerea unor rezultate
cât mai apropiate de distribuţia normală, îndeosebi în cazul grupurilor cu un număr de angajaţi
sau care au o calificare mai redusă, precum şi în cazul în care nu este necesară o discriminare
fină, ci o repartiţie grosieră18.

2.2. Metode de evaluare bazate pe comportament

Evaluarea în funcţie de comportament are deosebită importanţă pentru îmbunătăţirea

performanţelor. În cadrul acestei abordări se caută răspuns la întrebarea „Cum procedează
individul în postul său?”. Nici trăsăturile de personalitate şi nici rezultatele în sine nu vor
furniza angajatului informaţii referitoare la ce anume trebuie sa facă sau de ce anume are
nevoie pentru a-şi menţine, sau pentru a-şi îmbunătăţi performanţele.
Aşadar, criteriile de evaluare aplicate de aceste metode sunt comportamentele şi
competenţele angajaţilor. Determinarea factorilor de performanţă, ce vor sta la baza sistemului
de evaluare al performanţelor, este sarcina organizaţiei, întrucât aceştia rămân constanţi,
indiferent de cine ocupă posturile respective.
În alegerea factorilor de performanţă ce vor fi incluşi în formularele de evaluare se va
ţine seama de câteva considerente:
 numărul categoriilor de posturi
 relevanţa lor pentru natura postului
 misiunea organizaţiei
 numărul factorilor aleşi
18
Manolescu A. - Managementul resurselor umane, Editura economică, Bucureşti, 2001, pag.432

23
  cântărirea factorilor
Înainte de toate, organizaţia trebuie să decidă câte seturi de factori de performanţă
trebuie să selecteze pentru evaluare. Factorii de performanţă ce se includ în formularul de
evaluare trebuie să fie relevanţi pentru natura muncii desfăşurată în acea categorie de posturi.
Formularul de evaluare a performanţelor trebuie să reflecte elementele misiunii şi
valorilor organizaţiei. Dacă valorile organizaţiei includ, de exemplu, „calitatea serviciilor” şi
„atitudine demnă faţă de angajaţi”, atunci acestea trebuie să constituie criterii de evaluare.
O altă problemă este numărul factorilor ce vor fi incluşi în formularul de evaluare.
Literatura de specialitate recomandă ca numărul acestora să nu depăşească 12. Dacă numărul
factorilor de performanţă este mai mare de o duzină, evaluatorul nu va putea acorda timp şi
atenţia suficientă pentru fiecare în parte.
Unii factori de performanţă sunt mai importanţi decât alţii. Importanţa relativă a
factorilor de performanţă reflectă modul în care organizaţia apreciază comportamentele şi
competenţele respective. Determinarea importanţei relative a factorilor se face prin metode
specifice de către grupul de experţi care elaborează schema de evaluare a organizaţiei.
După stabilirea competenţelor cerute şi a importanţei lor relative, este nevoie de
definirea acestora. Modul cel mai eficace este descrierea lor în termeni comportamentali.
Descrierea trebuie să includă patru elemente:
 Definiţia;

 Descrierea comportamentelor specifice observate în cazul competenţelor superioare;

 Descrierea comportamentelor specifice ce vor apărea în cazul competenţelor slabe;

 Lista de sugestii pentru dezvoltarea competenţelor.

Dintre metodele de evaluare orientate spre comportament avem:
1. Tehnica incidentelor critice
2. Scale de evaluare cu ancore comportamentale(SEAC)
3. Scale de observare a comportamentului(SOC)
2.2.1. Tehnica incidentelor critice

Este acea metodă de evaluare în cadrul căreia atenţia evaluatorilor sau managerilor
este concentrată asupra acelor comportamente specifice sau particulare, care duc la realizarea
eficientă sau neeficientă a sarcinilor de muncă.
Tehnica incidentelor critice, fundamentată ştiinţific şi dezvoltată de J. C. Flanagan,
care a făcut din aceasta un mijloc eficient de investigare, permite înregistrarea permanentă a
tuturor elementelor sau cazurilor extreme de comportament, a incidentelor critice privind

24
aspectele favorabile sau defavorabile, pozitive sau negative, eficiente sau neeficiente ale
activităţilor angajaţilor.
Pentru ca evenimentul să fie categorisit incident critic trebuie să satisfacă patru criterii:
 activitatea umană observată să fie distinctă, unică, constituind un caz aparte;
 situaţia descrisă să permită studierea cauzelor şi efectelor, permiţând desprinderea a
ceea ce este semnificativ în activitate;
 situaţia să fie relevantă şi înregistrată cu claritate;
 incidentele trebuie să constituie cazuri extreme de comportament (pozitiv/negativ).

1. PERFORMANŢA TEHNOLOGICĂ A MUNCII

A. Eficienţa securităţii-consideraţii posibile
Antrenează bine oamenii din subordine în domeniul securităţii;
Obţine cooperarea şi participarea subordonaţilor în securitate;
Insistă ca securitatea să fie inclusă în procedurile organizaţiei;
Iniţiază programe departamentale de securitate;
Acceptă securitatea ca responsabilitate fundamentală.

Item Exemple asociate

B. Cunoştinţe tehnice sau/şi de specialitate legate de post
...................................................

2. PERFORMANŢA ÎN RELAŢII UMANE

A. Abilitatea de a comunica-consideraţii posibile
Dă instrucţiuni logice, uşor de înţeles despre probleme complexe;
Foloseşte un limbaj clar şi direct în rapoartele orale şi scrise;
Furnizează superiorilor şi subordonaţilor informaţii pertinente;
Este informat despre cum gândesc şi simt subordonaţii.

Item Exemple asociate

Figura 2.2. Evaluarea prin incidente critice

Sursa: Lukacs E. - Managementul resurselor umane, Editura Fundaţiei Universitare „Dunărea de Jos”, Galaţi,
2006, pag. 89

Acest tabel reprezintă un fragment dintr-un exemplu de evaluare prin incidente critice.
Evaluarea finală constă într-o serie de descrieri ale variatelor aspecte ale performanţei
angajatului.
Incidentele sunt înregistrate în jurnalul managerului, săptămânal sau chiar zilnic,
încadrate în „categorii” desemnate anterior. „Categoriile” se referă la dimensiunile
performanţei sau factorii de performanţă urmăriţi în evaluare.
Tehnica incidentelor critice furnizează informaţii utile pentru interviul de evaluare.
Deoarece informaţiile se referă la aspectele calitative ale performanţei, metoda se foloseşte
combinat cu o evaluare cantitativă.

25
 Dezavantajul metodei constă în consumul substanţial de timp, necesar notării zilnice
a incidentelor de către manageri. Metoda poate avea şi efecte pe plan psihologic, salariaţii
fiind îngrijoraţi de cele ce îşi notează şeful despre ei, însemnările căpătând semnificaţia unei
„liste negre”19.

2.2.2. Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC)

Una dintre metodele de evaluare cel mai frecvent abordate în literatura de specialitate
o constituie cea bazată pe scalele de evaluare cu ancore comportamentale. Propusa de către
Smith şi Kendall această metodă constă în evaluarea performanţei prin comportamente
specifice diferitelor niveluri de performanţă.
Caracteristica majoră a unei scale de evaluare cu ancore comportamentale este aceea
că ea se proiectează pentru aprecierea performanţei dintr-un anumit post. Întrucât elaborarea
acestor tipuri de scale necesită muncă laborioasă, metoda se foloseşte îndeosebi în situaţiile în
care mai mulţi salariaţi desfăşoară activităţi similare sau comparabile.
Procedura de elaborare a scalelor cu ancore comportamentale presupune parcurgerea
următoarelor etape:
1. Se reunesc grupuri de experţi cunoscători ai sarcinilor şi atribuţiilor aferente postului
pentru care urmează să se întocmească scala de evaluare. Se solicită acestora să
precizeze calităţile necesare exercitării profesiei respective. Calităţile cel mai des
menţionate sunt selectate. Asemenea calităţi pot fi de exemplu în cazul unui manager,
organizarea activităţii, atitudinea faţă de subordonaţi, competenţa, atitudinea faţă de
schimbare etc.
2. După ce experţii au căzut de acord asupra dimensiunilor muncii respective, ei vor
formula definiţii succinte, care descriu performanţa superioară, medie şi inferioară,
pentru fiecare dimensiune identificată dând exemple de comportament aşteptat la
fiecare nivel. Fiecare descriere comportamentală este numită o „ancoră”, de aici şi
termenul de „scală de evaluare cu ancore comportamentale”20.
3. Pasul următor constă în conectarea variatelor exemple comportamentale la calităţile
corespunzătoare. Un alt grup de experţi revăd lista dimensiunilor muncii şi lista
exemplelor comportamentale şi ataşează fiecare comportament la dimensiunea pe care

19
Mathis R., Nica P., Rusu C. - Managementul resurselor umane, Editura Economică, pag. 186
20
Metoda mai este denumită şi „scala comportamentului aşteptat” (prescurtarea în engleză: BES)

26
 o descrie. Se vor elimina acele exemple de comportament pentru care, în opinia
experţilor, există o slabă legătură cu dimensiunile respective.
4. La această etapă are loc scalarea. Fiecare exemplu comportamental este ancorat în
dreptul unei scale verticale, la punctul corespunzător gradului său de „inferioritate”
sau „superioritate”.
Abilităţi organizaţionale
 10
O

b
u 9
n

o 8
r
d
i 7
n
e

a 6

c
o 5
n
s
t 4
r
u
c 3
ţ
i
e
i 2

m
1
a
t
e
r
i
a
l
u
l
u
i
c
a
r
e

p
e
r
m
i

27
t
e

a
l
u
n
e
c
a
r
e
a

u
ş
o
a
r
ă

d
e

l
a

o
t
e
m
ă

l
a

a
l
t
a
 Proiectarea
cursurilor astfel
încât să
optimizeze interesul
 Studenţii pot urmări uşor strategia
organizaţională
 Urmăreşte programa analitică a cursului

28
 Figura 2.3. Scala de evaluare cu ancore comportamentale
Sursa: Lukacs E. - Managementul resurselor umane, Editura Fundaţiei Universitare „Dunărea de Jos”, Galaţi,
2006, pag. 91
Sistemul de evaluare a performanţelor bazat pe scalele comportamentului aşteptat
pune la dispoziţia evaluatorilor o listă a tuturor dimensiunilor importante ale muncii, a
responsabilităţilor principale ale poziţiei ce urmează să fie evaluată. pentru fiecare
dimensiune, formularul conţine o scală grafică de evaluare. În locul semnelor, definiţiilor sau
descrierilor, fiecare punct de pe scală conţine un exemplu de comportament specific ce se
aşteaptă să-l aibă persoana la acel nivel de performanţă.
Un avantaj al metodei constă în faptul că pentru a putea fundamenta evaluarea care i-a
fost încredinţată, evaluatorul trebuie să înregistreze evenimentele critice din întreaga perioadă
de evaluare într-un jurnal.

2.2.3. Scale de observare a comportamentului (SOC)

Scalele de observare a comportamentului sunt similare cu scalele de evaluare cu

ancore comportamentale, întrucât amândouă se focalizează pe comportamente observabile,
legate de performanţă. Totuşi SOC este mai uşor de utilizat de către evaluator. În timp ce în
cazul SEAC, sarcina evaluatorului este de a alege de pe scală o ancoră care descrie cel mai
bine comportamentul observat al evaluatorului şi acest lucru este echivalent cu etichetarea de
către evaluator a performanţei angajatului ca „foarte bună”, „medie”, „inferioară”. Pentru
elaborarea acestei scale, specialiştii identifică, grupele de incidente comportamentale similare
care formează dimensiunile performanţei.
Notează şi evaluează problemele Aproape niciodată Aproape întotdeauna
atunci când sunt implementate 1 2 3 4 5
politici sau procedee noi;

Menţine contactul vizual sau al 1 2 3 4 5

privirii când vorbeşte angajaţilor;

Foloseşte atât notiţele, cât şi 1 2 3 4 5

discuţiile când dă instrucţiuni;

Discută schimbările de politici sau 1 2 3 4 5

29
 procedee înainte de implementarea lor;

Consemnările sunt clare, concise 1 2 3 4 5

şi uşor de înţeles
Nivelul total al performanţei
Sub nivelul
acceptabil 5- 9
Acceptabil 10-14
Bun 15-19
Excelent 20+
Figura 2.4. scala de observare a comportamentului pentru dimensiunea
performanţei „comunicarea cu sobordonaţii”

În figura 2.4. sunt prezentate mai multe incidente comportamentale care au fost
grupate pentru a forma o dimensiune a performanţei denumită „comunicarea cu subordonaţii”.
La fel, se poate constata că, pe scala respectivă, fiecărui incident critic sau fiecărui aspect
relevant de comportament i se acordă o frecvenţă de cinci puncte, pe care evaluatorii o
folosesc pentru a indica frecvenţa implicării fiecărui angajat într-un anumit comportament.
Utilizarea SOC facilitează un feedback clar al performanţei, stimulând discuţiile între
angajat şi supraveghetor, referitoare la aspectele de forţă şi cele de slăbiciune ale primului.
Critici la adresa SOC:
1) Dacă în cazul evaluării cu SEAC problema şi obiecţia principală o constituie ţinerea
unui jurnal cu incidente critice, în cazul SOC dificultatea constă în observarea angajaţilor de
către un evaluator la o listă numeroasă de itemi comportamentali. Acest neajuns poate fi redus
în situaţiile când evaluarea se efectuează de salariaţii aflaţi pe posturi echivalente.
2) A doua critică se referă la scala de frecvenţă cu 5 puncte. Studiile realizate în acest
domeniu evidenţiază faptul că în practică este greu de diferenţiat pentru evaluatori dacă un
anumit comportament specific s-a manifestat la un angajat de 94% sau 95% din, timpul de
observare. Şi această problemă are soluţie, ce constă în schimbarea intervalelor de procente de
către utilizator, în funcţie de frecvenţa cu care un anumit comportament trebuie manifestat.
3) A treia critică a SOC se referă la procedura de elaborare a instrumentului. Legat de
aceasta se menţionează următoarele: In primul rând grupul de angajaţi care a participat la
elaborare este posibil să nu fie reprezentativ pentru angajaţii care vor fi evaluaţi pe baza
acestui instrument. In al doilea rând condiţiile de muncă din perioada colectării datelor pot să
difere de cele din perioada de utilizare a instrumentului de evaluare.

2.3. Metode de evaluare bazate pe rezultate

30
 Într-un sistem eficace de evaluare a performanţelor, managerul şi subordonatul se
întâlnesc la începutul perioadei de evaluare pentru a revizui responsabilităţile, a stabili
obiectivele şi a se pune de acord privind modul în care performanţele vor fi măsurate.
Aprecierea performanţelor prin rezultate se concentrează pe stabilirea obiectivelor şi
pe evaluarea performanţelor în raport cu aceste obiective. Obiectivele de performanţă trebuie
să vizeze aspectele-cheie ale slujbei şi să conţină ţinte de performanţă pe care cei evaluaţi
sunt nevoiţi să le atingă într-o perioadă dată de timp21.
Responsabilităţile au rolul etichetelor sau a denumirilor: ele identifică ariile în limitele
cărora o persoană este responsabilă de atingerea obiectivelor, aranjează domeniul larg ce
formează un post în porţiuni distincte. De cele mai multe ori, responsabilităţile sunt stabile şi
se schimbă puţin de la an la an; în schimb, obiectivele variază şi sunt revizuite cel puţin
anual.
Ceea ce trebuie avut în vedere în stabilirea responsabilităţilor unui angajat este că
acestea trebuie să fie într-un număr corespunzător adică să se încadreze în intervalul 3–7.
Acolo unde s-au identificat mai puţin de trei responsabilităţi pentru un post, este foarte
probabil că unele au fost omise, sau că postul respectiv ar putea fi desfiinţat, iar acele puţine
responsabilităţi redistribuite altor posturi. Acolo unde numărul responsabilităţilor este mai
mare de 7, este posibil ca lista respectivă să fie un inventar de sarcini sau de obiective şi nu
de responsabilităţi.

În cadrul fiecărei responsabilităţi se stabilesc obiectivele pe care angajatul respectiv

va încerca să le atingă în perioada stabilită.
Legat de fiecare obiectiv potenţial trebuie să se asigure că:

• obiectivele individuale sprijină obiectivele generale şi valorile organizaţiei;

• sunt realizabile şi totodată stimulative;
• nu sunt în contradicţie şi nu se suprapun cu obiectivele altor angajaţi sau
departamente;
• sunt măsurabile atât pe parcursul realizării cât şi la sfârşitul ei.

Ceea ce trebuie rezolvat in construirea unui sistem de evaluare a performanţelor bazat

pe rezultate este stabilirea standardelor de performanţă în comparaţie cu care se evaluează
rezultatele. Există patru modalităţi prin care rezultatele pot fi măsurate în mod direct, şi
anume: calitatea, cantitatea, costul şi timpul.
Îmbunătăţirea calităţii performanţei este unul dintre scopurile principale ale întregului
21
Bogathy Z. - Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Editura Polirom, Iaşi, 2004, pag. 146

31
proces de evaluare.
Cel mai uşor de lucrat în evaluare este cu măsurile cantităţii. Măsurarea cantităţii se
poate face în foarte multe feluri, esenţială fiind alegerea celor mai potrivite măsuri diferitelor
situaţii.
Măsurarea costurilor presupune studierea indicatorilor cum ar fi: costurile de
producţie, costurile întreţinerii, costurile salariale, orele suplimentare, profitul pe produs, etc.
Măsurile timpului sunt: durata ciclului de fabricaţie, termenele prestabilite, respectarea
programelor.
2.3.1. Managementul prin obiective (MPO)

Aceasta este cea mai cunoscută metodă de evaluare bazată pe rezultate.

Din perspectiva evaluării performanţei, MPO accentuează necesitatea evaluării
performanţelor în raport cu rezultatele obţinute, definite prin norme sau standarde de
performanţă. De aceea, metoda este cunoscută şi sub denumirea de „evaluarea prin rezultate”.
Managementul prin obiective este o metodă de evaluare foarte răspândită, care
accentuează necesitatea evaluării performanţelor individual şi creşterea motivării angajaţilor.
MPO pune accent pe previziunea şi influenţa viitorului, nicidecum pe reacţia de
răspuns la trecut; se bazează pe realizări şi rezultate.
Elementele centrale ale MPO includ următoarele:
- formarea unei comunicări credibile şi deschise în cadrul organizaţiei.
- rezolvarea reciprocă a problemelor şi negocierea în stabilirea obiectivelor.
- crearea relaţiilor de tip „câştig – câştig”.
- sistem de recompensare şi penalizare bazat pe performanţa muncii şi pe rezultate.
- dezvoltarea unui climat organizaţional pozitiv, proactiv şi stimulator.
În concepţia MPO este respinsă ideea potrivit căreia managerii trebuie să evalueze
numai trăsăturile de personalitate ale subordonaţilor lor, cu atât mai mult cu cât aprecierile
unei asemenea practici manageriale nu pot fi întotdeauna dovedite, creează tensiuni între
evaluatori şi evaluaţi, şi implică din partea managerilor un rol pentru care, aceştia nu sunt
întotdeauna destul de pregătiţi.
Procesul MPO, aşa cum îl descriu cei mai mulţi autori şi cum este practicat în cele mai
multe organizaţii care l-au adoptat, implică parcurgerea următoarelor etape:
1. Formularea misiunii organizaţiei şi a planurilor strategice.
2. Dezvoltarea obiectivelor organizaţionale.
3. Stabilirea obiectivelor derivate pentru unităţile operative majore.

32
4. Alegerea unor obiective şi standarde de performanţă realistice şi stimulative
pentru membrii organizaţiei.
5. Formularea planurilor de acţiune pentru realizarea obiectivelor stabilite.
6. Implementarea planurilor de acţiune şi efectuarea corecturilor, când acestea
sunt necesare pentru atingerea obiectivelor.
7. Revizuirea periodică a performanţei în comparaţie cu obiectivele stabilite.
8. Evaluarea întregii performanţe, întărirea comportamentului şi a motivaţiei.
Apoi se reia ciclul.

MISIUNEA
I MISIUNEA
ORGANIZAŢIEI
ORGANIZAŢIEI

II OBIECTIVE
OBIECTIVE
ORGANIZAŢIONALE
ORGANIZAŢIONALE
III OBIECTIVE
OBIECTIVE
DEPARTAMENTALE
DEPARTAMENTALE

OBIECTIVE
OBIECTIVE
INDIVIDUALE
INDIVIDUALE
STABILITE DE
IV STABILITE
COMUN ACORDDE
COMUN ACORD
ÎNTRE MANAGERI ŞI
ÎNTRE MANAGERI ŞI
SUBORDONAŢI
SUBORDONAŢI

DEZVOLTAREA
DEZVOLTAREA
feedback

PLANURILOR DE
V PLANURILOR
ACŢIUNE DE
feedback

ACŢIUNE

IMPLEMENTAREA
IMPLEMENTAREA
PLANURILOR DE
VI PLANURILOR
ACŢIUNE DE
ACŢIUNE

REVIZUIREA
VII REVIZUIREA
PERIODICĂ A
PERIODICĂ
PERFORMANŢELOR A
PERFORMANŢELOR

EVALUAREA
VIII EVALUAREA
PERFORMANŢELOR
PERFORMANŢELOR
GLOBALE
GLOBALE

Figura 2. 5. Procesul Managementului prin obiective

33
 Sursa: Lukacs E. - Managementul resurselor umane, Editura Fundaţiei Universitare „Dunărea de Jos”, Galaţi,
2006, pag. 96

Cerinţa ca Managementul prin obiective (MPO) să accentueze necesitatea evaluării

performanţelor individuale ale personalului în raport cu nivelul realizării obiectivelor
prestabilite a dus la eforturi deosebite sau relativ mari, pentru a cuantifica şi ceea ce este mai
puţin cuantificabil, precum şi la neglijarea unor obiective calitative mai largi, dar deosebit de
importante, precum, de exemplu, dezvoltarea personalului, încurajarea muncii în echipă,
inovaţia.
De aceea, metoda managementului prin obiective nu este recomandată în cazul
evaluării performanţelor obţinute pe posturile a căror flexibilitate este relativ redusă sau
limitată, metoda fiind mult mai adecvată în cazul evaluării performanţelor angajaţilor care au
sarcini cu un anumit grad de flexibilitate.
Ca metodă de evaluare a performanţelor MPO are numeroase avantaje, ca de exemplu:

 obiectivele înlocuiesc dificultăţile de observare ale unor trăsături sau caracteristici

subiective care sunt folosite în alte evaluări ale performanţei;
 încurajează inovaţia şi creativitatea, deoarece angajaţii sau subordonaţii au libertatea
să decidă asupra modalităţilor de realizare a obiectivelor;
 permite îmbunătăţirea performanţei individuale, îndeosebi dacă obiectivele sunt
precise, de dificultate moderată şi acceptate de către angajaţi;
 poate realiza un „avantaj al coordonării”, deoarece managerii de la nivelurile ierarhice
superioare stabilesc obiectivele pentru subordonaţii lor de la nivelul ierarhic imediat
inferior, iar acest efect în cascadă poate ajuta la coordonarea activităţilor din întreaga
organizaţie;
 permite asumarea responsabilităţii şi participarea angajaţilor la procesul de stabilire a
obiectivelor şi a planurilor de acţiune prin atingerea acestora.

Folosirea MPO accentuează necesitatea evaluării performanţei în raport cu sarcinile

observabile şi măsurabile sau cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.
Deşi această metodă de evaluare contribuie la creşterea responsabilităţii faţă de
realizarea obiectivelor prestabilite, la amplificarea nivelului de motivare a personalului, la
încurajarea creativităţii şi inovaţiei, precum şi la corelarea mai strânsă a recompenselor cu
rezultate efectiv obţinute, compararea performanţelor diferiţilor angajaţi se realizează destul
de greu, deoarece fiecare angajat are obiective diferite şi o participare diferită la realizarea
acestora.

34
 Principalii factori care pot contribui la insuccesul unor programe ale MPO pot fi:

 lipsa susţinerii manageriale;

 pregătirea necorespunzătoare a managerilor în folosirea MPO;
 stabilirea unor obiective uşor de atins, nestimulative sau mai puţin
mobilizatoare;
 stabilirea de obiective nerealiste sau dificil de îndeplinit;
 lipsa flexibilităţii în stabilirea obiectivelor pentru diferite unităţi sau
componente organizatorice;
 modificarea obiectivelor în funcţie de anumite împrejurări sau schimbări ale
condiţiilor de realizare;
 aprecierea exagerată a posibilităţilor de atingere a obiectivelor.
 birocraţia.

O problemă fundamentală a evaluării prin MPO este dificultatea sau, uneori,

imposibilitatea efectuării comparaţiilor între oameni, dat fiind faptul că aceştia au obiective
diferite. Angajaţii care au avut scopuri uşor de atins, în cazul unei comparaţii pot să pară mai
buni decât aceia care au avut obiective mai greu de atins.
Managementul prin obiective tinde să eşueze datorită nu numai naturii sale birocratice
şi centralizate, dar şi accentului exagerat ce se pune pe rezultatele cuantificabile, neacordând
atenţie factorilor calitativi şi aspectelor comportamentale ale performanţei.
O altă problemă poate să apară când managerii, în încercarea lor de a place
superiorilor, conving angajaţii să accepte obiective are virtual sunt imposibil de realizat, sau
conducerea superioară poate să stabilească un set de scopuri nerealistice pentru un
compartiment. Managementul prin obiective nu este adecvat pentru evaluarea performanţei în
toate felurile de posturi. Rezultatele obţinute nu întotdeauna sunt suficiente pentru evaluarea
performanţei globale a individului. Performanţa este rezultatul acţiunii mai multor factori
printre care se înscriu şi capacităţile individului, comportamentul acestuia, limitele impuse de
circumstanţele externe. Pentru a obţine o imagine completă asupra individului, orice evaluare
trebuie sa ia în considerare şi asemenea factori22.
Stabilirea obiectivelor personale poate ajuta în susţinerea propriei motivaţii, în
cunoaşterea propriilor puncte forte şi slabe, precum şi a propriului potenţial individual.

22
Lukacs E. - Managementul resurselor umane, Editura Fundaţiei Universitare „Dunărea de Jos”, Galaţi, 2006,
pag. 101

35
 BIBLIOGRAFIE

Novac C. - Evaluarea performanţei angajaţilor, Note de curs, Şcoala Naţională

de Studii Politice şi Administrative, Bucureşti, 2006
Manolescu A. - Managementul resurselor umane, Editura Economica,
Bucureşti, 2001
Fisher C. D., Schoenfeldt L. F., Shaw J. B.- Human Resources Management,
Houghton Mifflin Company, Boston, 1996
Cherrington D. J. - The Management of Human Resources, Allyn and Bacon,
Boston, 1991
Lukacs E., Nicolai M., Udrescu D. - Managementul Organizaţional Financiar-
Contabil şi al Resurselor Umane, Editura Aius, 2005
Pitariu H. D. - Managementul resurselor umane - Măsurarea performanţelor
profesionale, Editura All, Bucureşti, 1994
Lukas E. - Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică,
Bucureşti, 2000
Pitariu H. - Managementul resurselor umane - Măsurarea performanţelor
profesionale, Editura All, 1994
Nicolescu O. - Managerii şi managementul resurselor umane, Editura
Economică, Bucureşti, 2004
Cole G. A. - Managementul personalului, Editura CODECS, 2000
Lukacs E. - Managementul resurselor umane, Editura Fundaţiei Universitare
„Dunărea de Jos” - Galaţi, 2006
Armstrong M. - Managementul resurselor umane, Editura CODECS, 2003
Cosmovivi A. - Psihologie generală, Editura Polirom, Iaşi, 1996
Armstrong M. - Performance management, Kogan Page, 1997
Nica P. - Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994
Mathis R., Nica P., Rusu C. - Managementul resurselor umane, Editura
Economică, 1997
Bogathy Z. - Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Editura Polirom,
Iaşi, 2004

36
OBIECTIV
MISIUNE
AE
ORGANIZ
DEPARTA
MENTALE
AŢIEI
Pănişoara G., Pănişoara I.O. - Managementul resurselor umane, Editura
Polirom, Iaşi, 2004
Olaru A. - Management, Editura Fundaţiei Universitare „Dunărea de Jos”,
Galaţi, 2002
Constantinescu D. - Managementul întreprinderii, Editura SITECH, Craiova,
2005
Lefter V., Manolescu A. – Managementul resurselor umane, studii de caz,
probleme, teste, Editura Economică, Bucureşti, 1999
Cornescu V., Mihailescu I., Stanciu S. – Management general, Editura Actami,
Bucureşti, 2001
Păunescu I. - Managementul resurselor umane, Editura Aisteda, Bucureşti,
2000
Chişu V.A. – Manualul specialistului în resurse umane, Editura IRECSON,
Bucureşti, 2002
Burloiu P. – Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureşti,
1997

37