MANAGEMENTUL PERFORMANTEI

DIN PERSPECTIVA RESURSELOR UMANE

Student: Bechira Alexandra

Anul 3, EAI / ID

2
 MANAGEMENTUL PERFORMANTEI DIN PERSPECTIVA
RESURSELOR UMANE

Definiţia managementului performanţei

Managementul performanţei reprezintă un concept nou în domeniul administrarii afacerilor.

Contribuţia majoră a managementului performanţei este focalizarea pe obţinerea rezultatelor, de
exemplu produse şi servicii pentru clienţii din interiorul şi din exteriorul organizaţiei. Accentul
este mutat de pe efort şi ocuparea timpului pe rezultate şi eficacitate.
În prezent, organizaţiile se confruntă cu provocări mai numeroase şi mai mari decât în orice alte
momente din trecut, fie acesta chiar cel foarte apropiat. Concurenţa sporită obligă firmele să fie
foarte atente atunci când aleg strategiile prin care urmăresc să ramână competitive. În plus, este
nevoie ca toată lumea din organizaţie şi toate procesele şi sistemele să acţioneze şi să funcţioneze
eficace, adică să realizeze exact ceea ce trebuie realizat, în modul potrivit şi la timpul potrivit.
Managementul performanţei reprezintă o abordare strategică şi integrată a asigurării
succesului de durată în activitatea organizaţiilor, prin îmbunătăţirea performanţei organizaţiei,
echipelor şi indiviziilor (Armstrong şi Baron, 1998; Armstrong, 2001).
Managementul performanţei este suma intervenţiilor strategice care influenţează pe termen
lung activitatea organizaţiei, ducând la îmbunătăţirea rezultatelor economice. Vorbim în fapt de
un ansamblu de acţiuni gândite special pentru a îmbunătăţi rezultatele angajaţilor,
departamentelor şi ale întregii companii.
Ca element al acestui sistem de management, evaluarea performanţelor reprezintă o analiză
periodică retrospectivă a rezultatelor obţinute ca urmare a derulării strategiilor propuse.
Pe lângă evaluare, managementul performanţei mai cuprinde (într-o schemă simplistă): definirea
rolurilor fiecărui departament/ individ, stabilirea indicilor de performanţă (ce anume defineşte
performanţa); a standardelor de performanţă (care este nivelul optim care indică performanţa);
comunicarea rolurilor, indicilor şi standardelor şi, nu în ultimul rând, asigurarea unui mediu
propice reuşitei.
Dificultăţile care planează asupra acestor demersuri rezidă în însăşi dificultatea de a defini
conceptul de performanţă.
În general se consideră că lipsa de performanţe ale unei companii se datorează exclusiv
angajaţilor acesteia. Există însă o serie de factori interni şi externi care pot perturba realizările
unei organizaţii, precum: mediul organizaţional (există companii relaxate şi companii paranoice,
al caror mediu blochează iniţiativa individuală şi, implicit, reuşita), stilul de management
practicat (cel dictatorial generează mai puţine realizări decât cel democratic), mediul social-
economic în care activează compania (când contextul economic este propice, evident că este mai
uşor să fi performant), concurenţa directă şi indirectă (cât este de numeroasă, de agresivă, care
este poziţionarea acesteia). De aceea, managementul performanţei trebuie să constituie o
preocupare permanentă a întregii echipe manageriale şi nu doar a departamentului de resurse
umane şi trebuie să aibă întotdeauna în vedere contextul general, nu doar elemente punctuale.

3
 Caracterul strategic rezultă din preocuparea pentru problemele mai generale cu care se
confruntă organizaţia pentru a funcţiona eficient şi eficace în mediul extern în care se află şi
privitor la direcţia generală pe care doreşte să o adopte pentru a-şi îndeplini obiectivele pe termen
mediu şi lung. De altfel, instituirea oricărui program de management strategic are ca punct de
pornire misiunea, viziunea, obiectivele şi strategiile organizaţiei, definite în fazele planificării
strategice. De la acestea sunt dezvoltate apoi procese de evaluare şi de măsurare a performanţei.
Caracterul integrat vizează modul în care managementul performanţei se articulează în
activitatea întreprinderii şi se corelează cu alte procese esenţiale, cum ar fi strategia întreprinderii,
dezvoltarea angajaţilor, managementul calităţii totale etc. (Hartle, 1995). Putem vorbi atât de
integrarea pe verticală, cât şi pe orizontală.
 Integrarea verticală se realizează prin corelaţia între strategia economică, pe de o parte, şi
planurile şi obiectivele de performanţă pe care şi le propune întreprinderea, pe de altă parte.
Este esenţial ca obiectivele să fie stabilite de comun acord, nu pe cale ierarhică.
 Integrarea orizontală vizează corelarea obiectivelor privind performanţa cu strategiilor din
diverse părţi componente ale întreprinderii.

Semnificaţia performanţei. Caracteristicile întreprinderii performante

Performanţa poate fi definită atât prin rezultate, cât şi prin comportament - modul în care
acţionează organizaţiile, echipele şi indivizii pentru a-şi îndeplini sarcinile. Astfel, Campbell
(1990) consideră că „performanţa este un comportament şi ar trebui deosebită de rezultate sau
efecte”. În opinia sa, rezultatele pot fi afectate de factori contextuali şi, din acest motiv, nu
reflectă corect performanţa individuală sau a echipei.
Putem reţine că performanţa trebuie evaluată şi măsurată atât cu referire la rezultate (ieşiri din
procesul îndeplinirii sarcinilor), cât şi la comportamente (intrări în procesul muncii).
În ceea ce priveşte caracteristicile organizaţiei performante, apar de asemenea concepte şi
abordări variate. Menţionăm câteva dintre acestea, mai influente:
 Performanţa organizaţiei este exprimată de eficacitatea acesteia şi, în această accepţiune, o
întreprindere eficace este una performantă (Herman şi Renz, 2002);
 Performanţa organizaţiei este determinată de patru trăsături organizaţionale cheie, numite
„capacităţile” firmei (Letts, Ryan şi Grossman, 1998):
 Capacitatea adaptivă: abilitatea organizaţiei de a monitoriza permanent mediul extern,
răspunzând cerinţelor şi presiunilor acestuia (de exemplu, prin satisfacerea cerinţelor
clienţilor) şi, în acelaşi timp, de a se schimba permanent în interior pentru a putea
răspunde acestor presiuni.
 Capacitatea leadershipului: abilitatea de a stabili direcţii de acţiune în viitor, de a asigura
resursele necesare şi de a ghida acţiunile oamenilor în direcţiile respective.
 Capacitatea managerială: abilitatea de a utiliza eficient şi eficace resursele firmei;
 Capacitatea tehnică: abilitatea de a concepe şi a produce bunuri şi servicii care să
sporească serviciile aduse clienţilor şi consumatorilor.
La aceste capacităţi de bază se poate aduga încă una, referitoare la abilitatea de a modifica
în sens pozitiv mediul extern prin acţiuni de informare, educare, convingerea partenerilor
firmei etc.
 Performaţa firmei este asigurată de îmbunătăţiri în câteva zone cheie (Blumenthal, 2003):
 Stabilitatea organizaţională, reflectată în asigurarea continuităţii livrării de produse şi
servicii;

4
  Stabilitatea financiară, dată de solvabilitatea firmei, care este capabilă să-şi achite
obligaţiile financiare pe termen scurt;
 Calitatea programelor manageriale;
 Creşterea organizaţională, bazată pe atragerea cde resurse şi oferirea de mai multe
bunuri şi servicii.

Beneficiile managementului performanţei

Managementul performanţei presupune obţinerea rezultatelor cele mai bune de la

organizaţie, echipe şi indivizi, prin cunoaşterea şi gestionarea performanţei. Este o abordare
sistematică pe baza unor procese permanente de planificare, evaluare şi măsurare a rezultatelor,
în concordanţă cu obiectivele sale strategice. Premisa de bază este că realizarea rezultatelor dorite
conduce la îndeplinirea obiectivelor firmei şi la asigurarea performanţei acesteia; accentul este
pus pe rezultate şi eficacitate.
Managementul performanţei oferă beneficii organizaţiilor şi modului de a face afaceri, în
general:
- oferă o abordare structurată orientată spre rezultate, nu spre desfăşurarea activităţilor, şi un
mecanism de raportare a datelor şi informaţiilor privind rezultatele către managementul superior
şi toţi factorii de interes (clienţi, angajaţi, investitori etc.);
- implică părţile - clienţi, angajaţi, management, alţi factori de interes – în procesul de planificare
şi evaluare a performanţei. În acelaşi timp, dincolo de efectele motivante ale implicării, există şi
alte mecanisme de sporire a responsabilităţilor părţilor pentru îmbunătăţirea performanţei.
- propune un mod etic de a face afaceri. Astfel, deciziile importante ale unei firme – cum ar fi
cele privind alocarea resurselor, promovarea, repartizarea sarcinilor de muncă, distribuirea
recompenselor şi altele – sunt luate pe baza rezultatelor şi performanţei, adică a unor criterii
obiective. Sunt eliminate astfel evaluările subiective, influenţate de înfăţişare, personalitate sau
alte forme de favoritism.
- facilitează îndeplinirea obiectivelor (şi adesea depăşirea lor), orientarea întregului personal spre
scopurile comune ale organizaţiei, adoptarea unor decizii mai bune, într-un timp mai scurt,
asigurarea unei mai mari încrederi şi motivări în rândul managerilor şi personalului.
Managementul performanţei înglobează procesele de măsurare a rezultatelor şi de evaluare a
personalului (Armstrong, 2004).

Programele de îmbunătăţire a performanţei

Un program de management al performanţei semnifică un cadru formal prin care se

definesc abordări sistematice ale îmbunătăţirii performanţei prin procese continue de stabilire a
unor obiective de performanţă; prin măsurarea performanţei; prin colectarea şi analizarea datelor
şi informaţiilor referitoare la performanţă; prin elaborarea unor planuri de acţiune.

Elementele unui program de management al performnaţei

Programul de management al performanţei cuprinde următoarele elemente:

 Stabilirea obiectivelor şi standardelor;
 Definirea unui sistem de măsurare a performanţei;
 Convenirea responsabilităţilor;

5
 Stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performnaţă;
Stabilirea unui sistem de analiză şi compararea între datele despre realizările
efective şi obiective/standarde;
 Deciderea unor acţiuni corective
Aceste elemente sunt configurate pe parcursul introducerii şi derulării programelor de
management al performanţei, asociindu-se câte unei etape distincte.

Etapa 1: Stabilirea obiectivelor şi standardelor

În prima etapă se stabilesc obiective (ceea ce trebuie realizat) şi standarde (nivelul
realizării). Pentru fiecare componentă din cadrul organizaţiei, acestea decurg din şi sunt articulate
cu cele de la nivelele anterioare. De pildă, obiectivele fiecărui membru al echipei sunt convenite
pe baza obiectivelor echipei în ansamblu.
Această primă etapă reprezintă o fază strategică, ea fiind rezolvată în mare parte în cadrul
managementului strategic, prin care se determină viziunea şi misiunea firmei, obiectivele majore
generale pe termen mediu şi lung ale organizaţiei.
Decurgând din contextul planului strategic există două „produse” specifice care definesc
mai departe obiectivele de performanţă organizaţionale (şi individuale). Acestea sunt:
 Planurile performanţei – documente ce detaliază contribuţiile organizaţionale şi
individuale pentru obţinerea rezultatelor în ariile cheie de succes, determinate în
concordanţă cu obiectivele şi strategiile firmei;
 Acordurile performanţei – „contracte” încheiate între management şi departamente,
echipe, angajaţi individuali ale căror contribuţii au fost planificate şi prin care se stabilesc:
obiectivele şi standardele de performanţă, modul în care se măsoară acestea.
Prin această etapă fiecare parte componentă a organizaţiei – departamente, unităţi, echipe,
indivizi - cunoaşte ce rezulate se aşteaptă de la ea, ce obiective trebuie să realizeze, la ce nivel
(standard).

Etapa 2: Definirea unui sistem de măsurare a performanţei

Măsurarea este un concept important în managementul performanţei, constituind baza
pentru identificarea locurilor unde lucrurile merg bine pentru a se asigura bazele clădirii
succesului viitor sau unde lucrurile nu merg bine pentru a se întreprinde acţiuni corective. Un alt
aspect demn de notat este că, potrivit unor numeroase studii, organizaţiile care gestionează
performanţa prin măsurarea rezultatelor reuşesc mai bine în lupta concurenţială. Dacă angajaţii
sunt mai bine informaţi în legătură cu nivelurile de performanţă prezente şi stabilite pentru a fi
realizate în viitor, precum şi de factorii care contribuie la aceste rezultate vor fi mai încrezători în
propriile forţe şi siguri în acţiune, vor lua decizii mai bune.

Etapa 3: Convenirea responsabilităţilor

Responsabilitatea se referă la obligaţia unei persoane, grup sau organizaţie în ansamblu de
a îndeplini sarcinile ce derivă din obiectivele repartizate.
Există mai multe aspecte ale responsabilităţii:
1) Este o relaţie, un contract între două părţi (de regulă superior şi subordonat);
2) Este orientată spre rezultate, accentul căzând pe acestea şi nu pe inputuri (efortul
depus pentru atingerea rezultatelor);
3) Presupune răspundere, în sensul obligaţiei de a oferi explicaţii sau justificări pentru
modul de îndeplinire a obiectivelor. De asemenea, presupune raportarea privind

6
 rezultatele şi/sau asumarea răspunderii pentru rezultate. Fără raportare
responsabilitatea n-ar exista.
4) Indică o obligaţie şi are întotdeauna consecinţe (decurgând din îndeplinirea sau nu a
obligaţiei);
5) Conduce la îmbunătăţirea performanţei: scopul responsabilităţii este performanţa, nu
critica sau pedeapsa.
În altă ordine de idei, există mai multe niveluri ale responsabilităţii:
 Personală –în relaţie cu sine însuşi;
 Individuală – în relaţie cu munca ce îi revine individului în cadrul organizaţiei;
 A echipei – responsabilitatea distribuită între memebrii echipei în relaţie cu munca de
îndeplinit;
 A factorilor de interes (stakeholders) – în relaţia dintre factorii de interes şi organizaţie.
Responsabilitatea nu survine de la sine, prin decizia unilaterală a individului, echipei,
departamentului, ci se înscrie într-un sistem existent în cadrul organizaţiei. Pentru aceasta trebuie
îndeplinite două condiţii:
 Existenţa unui mediu de responsabilitate. Trebuie să existe în organizaţie un mediu
adecvat, care să determine indivizii, echipele şi organizaţia în ansamblu să se simtă
motivaţi şi stimulaţi să îşi asume responsabilitate pentru îndeplinirea sarcinilor de
muncă, să se simtă obligaţi să realizeze rezultatele convenite şi să accepte să răspundă
pentru acestea. Un mediu optim este acela unde accentul cade pe obţinerea unor
realizări remarcabile, mai degrabă decât pe căutarea justificărilor pentru nerealizări.
 Repartizarea responsabilităţilor. În cele mai multe cazuri, responsabilităţile se
stabilesc de sus în jos, pornind de la nivelele manageriale de vârf şi continuând, în
cascadă, cu asumarea responsabilităţilor pentru realizarea obiectivelor convenite la
nivel de departament, echipe, angajaţi individuali. Aceasta înseamnă că pe fiecare
nivel, oamenii îşi asumă obligaţia de a executa sarcinile, de a măsura realizările, de a
raporta rezultatele, de a întreprinde acţiuni corective după primirea feedbackurilor şi
de a-şi îmbunătăţi permanent performanţa.

Etapa 4: Stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performnaţă

Etapa firescă care urmează după stabilirea obiectivelor, responsabilităţilor şi după
precizarea metodelor de măsurare a rezultatelor este cea de colectare a datelor despre performanţă
pe parcursul desfăşurării activităţilor de zi cu zi.
Sursele şi metodele de informaţii pot fi foarte variate, de pildă:
 Surse „istorice” şi curente (ex.: informaţii privind costurile furnizate de departamentul
financiar, rezultatele din producţie, statistici de personal);
 Prognoze (ex.: efectele unui conflict de muncă, angajaţii care pleacă după un curs de
perfecţionare, cursul valutar)
 Observaţii. Reprezintă surse de informaţii valoroase, dar este bine ca ceea ce se
observă să fie corelat cu alte surse de informaţii pentru a nu se interpreta greşit
anumite manifestări sau comportamente observate.
 Tehnici manageriale de colectare a informaţiilor de tipul interviurilor, sondajelor,
punerii de întrebări, focus grup.
 Utilizarea unor echipamente tehnice de măsurare (ex.: pentru determinarea
temperaturii, pentru efectuarea de analize chimice);
 Achiziţionarea unor statistici din afara organizaţiei.

7
 Indiferent de sursele şi metodelor de colectare utilizate, trebuie să se ţină cont în
desfăşurarea acestei activităţi de o serie de considerente:
 datele şi informaţiile colectate să fie relevante pentru problema de rezolvat;
 datele şi informaţiile colectate să fie uşor de înţeles de persoana care le va primi;
 nivelul de detaliere să fie adecvat. Acestea nu pot fi foarte amănunţite, din două
motive: în primul rând, costurile asociate colectării informaţiilor pot deveni excesiv de
mari iar, în al doilea rând, prelucrarea lor de către persoana care le primeşte poate fi
costisitoare. Pe de altă parte, ele nu trebuie să sufere din cauza unor omisiuni.
 datele să fie disponibile în cadrul sistemelor informaţionale existente şi să poată fi
furnizate în mod regulat.

Etapa 5: Compararea între obiective şi rezultatele efective

- Compararea realizărilor efective cu sarcina prestabilită este o etapă ce dă sens datelor culese
anterior. Variaţiile în performanţă sunt posibile în orice activitate şi de aceea trebuie stabilit când
variaţia faţă de obiectiv/standard este semnificativă şi trebuie să i se acorde atenţie.

Etapa 6: Întreprinderea unor acţiuni corective

Atunci când performanţa este satisfacătoare, nu mai este nevoie de nici o corectură. În
acest caz, bucla performanţei se închide simplu, prin continuarea activităţii de strângere de date
despre rezultate.
Dacă din comparaţie rezultă diferenţe negative privind performanţa, atunci se întreprin
acţiuni, care dincolo de diversitatea lor dată de condiţiile specifice ale desfăşurării activităţii, pot
fi grupate în două categorii:
- modificarea obiectivelor şi standardelor, dacă se ajunge la concluzia în urma analizei că acestea
nu au fost stabilite corespunzător sau dacă circumsatnţele au schimbat suficient de mult datele
iniţiale ale problemei.
- convenirea între părţile implicate a unui plan de acţiune prin care se urmăreşte să se
îmbunătăţească performanţa. După punerea acestuia în aplicare se continuă colctarea datelor
despre rezultate.

Evaluarea performanţei personalului

Evaluarea personalului se referă la estimarea rezultatelor produse de individ, cu scopul

determinării potenţialului şi necesităţilor sale de dezvoltare, precum şi a stabilirii direcţiilor de
îmbunătăţire a realizărilor. Justificarea acestei activităţi este că atunci când oamenii ştiu ce se
aşteaptă de la ei, performanţa lor creşte. Ca urmare, este util să se discute între toate părţile
interesate aspectele privitoare la performanţă.
Evaluarea anagajaţilor poate asigura un fundament obiectiv pentru mai multe decizii
importante în privinţa destinului acestora, în calitate de oameni angajaţi în muncă, dar şi pentru
organizaţie. Astfel, pot fi documentate decizii legate de orice aspect al performanţei, acţiuni de
îmbunătăţire, creşterea salariilor, promovarea.
Managementul performanţei personalului presupune desfăşurarea unui ciclu, format din
mai multe etape:
1.Planificarea înseamnă convenirea mai multor aspecte (Armstrong, 2007):
- ce se aşteaptă să facă angajatul, în baza fişei postului;

8
- ce se aşteaptă de la ei să atingă (obiective şi standarde);
- ce trebuie să ştie şi cum trebuie să se comporte angajatul. Pregătirea discuţiei de evaluare, unde
principalele preocupări sunt legate de măsurarea performanţei şi compararea rezultatelor efective
cu standardele.
2.Discutarea performanţei, care reprezintă o etapă de analiză a performanţei desfăşurată în cadrul
formal a unui interviu susţinut de superior şi subordonat şi care, mai departe, devine baza pentru
revizuirea acordului de performanţă
3.Gestionarea curentă a performanţei (pe parcursul anului).
Fiecare dintre aceste etape poate da naştere unor probleme. Astfel, evaluarea personalului
eşuează adesea din cauza informării incomplete şi din timp a angajaţilor privitor la ceea ce se
aşteaptă de la ei (cu alte cuvinte, eşecul este în zona acordului (contractului) de performanţă
dintre subordonaţi şi superiorii lor). Alte probleme pot surveni din deficienţele de procedură,
sistemice sau, pur şi simplu, ce ţin de persoana evaluatorului. De exemplu, din comoditate, un
superior poate să evalueze cu un calificativ maxim toţi subordonaţii, chiar dacă mulţi dintre ei
obţin rezultate neatisfacatoare. În sfârşit, probleme pot fi generate şi de modul necorespunzător în
care este pregătit şi se desfăşoară interviul de angajare.

Planificarea evaluării

Planificarea evaluării se referă la convenirea de comun acord a domeniilor de rezultate,

obiectivelor, standardelor şi aşteptărilor de competenţă.

Definirea fişei de post. Domenii-cheie de rezultate

Planificarea evaluării are ca punct de pornire fişele de post. Totuşi, acestea nu sunt
suficiente pentru a clarifica ce se aşteaptă de la angajat, din cauză că ele vizează nu o persoană
individuală, ci un grup de posturi similare. De pildă, o fişă de post poate fi valabilă pentru toţi
directorii comerciali, incluzând formulări generale de genul: „coordonează echipe de vânzare”
sau „este responsabil pentru toate activităţile de marketing ce privesc produsele
departamentului”. În acest mod, ele nu sunt suficient de precise pentru pentru a se aplica unui
anumit director comercial supus evaluării performanţei
Prin urmare, pe baza fişei de post, în scopul evaluării, părţile implicate – subordonaţii şi
superiorii – convin asupra sarcinilor principale de îndeplinit de către posesorul postului.
Descrierea domeniilor de rezultate (sarcinilor principale) nu intră în detalii, ci se rezumă la
exprimări succinte, de regulă, o singură propoziţie. Ca stil, se recomandă ca aceasta să înceapă
printr-un verb de acţiune şi să explice de ce trebuie îndeplinită sarcina:
-„Răspunde la întrebările despre conturile clienţilor, pentru a asigura menţinerea standardelor
privind atenţia acordată clienţilor”.
-„Menţine moralul echipei de vânzare la un nivel ridicat, pentru a reduce fluctuaţia personalului”.

Definirea obiectivelor şi standardelor

Obiectivele definesc ceea ce trebuie realizat iar standardele, nivelul de performanţă ce
trebuie atins. Prin urmare, obiectivele descriu ţintele privitoare la sarcinile din domeniul-cheie
de rezultate, de-a lungul unei perioade de timp, de către angajaţii individuali. Ele pot fi expimate
în termeni de rentabilitate, producţie realizată, volum prelucrat, volum de vânzări, nivel de
prestaţie a serviciului, reducerea costurilor, reducerea procentului de rebuturi.

9
 Obiectivele trebuie să îndeplinească cerinţele uzuale de a fi SMART:
- Specifice (clare, la obiect, fără ambiguităţi, uşor de înţeles);
- Măsurabile (cantitate, calitate, timp, bani);
- Abordabile (dificile, dar nu imposibil de atins de către o persoană competentă);
- Relevante (relevante pentru obiectivele organizaţiei, astfel ca ţelurile individului să se
alinieze ţelurilor organizaţionale);
- Temporale (de atins în cadrul unei limite de timp convenite de comun acord).
Obiectivul SMART face referire la nivelul de performanţă ce trebuie atins, ceea ce
defineşte un standard.

Definirea cerinţelor de cunoştinţe şi competenţe

În etapa planificării trebuie convenit în comun ceea ce trebuie să cunoască angajatul,
aptitudinile ce îi sunt necesare şi care sunt comportamentele adecvate pentru îndeplinirea
fiecăreia dintre domeniile de rezultat ale postului. Toate acestea pot fi încorporate într-un singur
concept, cel de competenţă, larg utilizat în contextul managementului performanţei.

Măsurarea performanţei angajaţilor

Prin stabilirea obiectivelor şi standardelor, părţile implicate ajung să cunoască ce trebuie

realizat şi în ce condiţii sau la ce nivel de performanţă. Mai departe, acestea trebuie să convină
cum vor şti când şi cum au fost realizate obiectivele şi standardele. Cu alte cuvinte, este necesar
să se determine modalităţile adecvate de măsurare a performanţei. În acest scop pot fi utilizate
dimesiuni (criterii) încadrabile în categorii menţionate în secţiunea anterioară: financiare, ieşiri,
impact, reacţii şi timp.
Există anumite principii foarte pertinente privitoare la modul de măsurare a performanţei
angajaţilor, de care este bine să se ţină seama:
- se vor măsura rezultatele, nu efortul depus pentru obţinerea acestora;
- obţinerea rezultatelor trebuie să fie sub controlul persoanei evaluate (altfel ar fi absurd să fie
ţinute responsabile pentru aceasta);
- măsurarea să fie obiectivă şi observabilă;
- să existe date disponibile despre performanţa realizată;
- să fie utilizate, pe cât posibil, metodele de măsurare existente sau cu uşoare adaptări a celor
existente.
Ca metode de evaluare a performanţei anagajaţilor s-au conturat în practica internaţională
câteva foarte valoroase:
 Scala de evaluare – Pe un formular se înscriu pe verticală caracteristici cantitative şi calitative
ale muncii, iar pe orizontală calificativele obţinute de persoana evaluată (nesatisfăcător,
suficient, bine, foarte bine, remarcabil).
 Ordonarea alternativă – Presupune ordonarea angajaţilor, pentru o anumită competenţă, de la
cel mai bun la cel mai slab.
 Metoda narativă – Se utilizează fişe individuale pentru fiecare angajat, pe care se
înregistrează progresele înregistrate de acesta în perioada de timp supusă evaluării.
Folosirea acestor instrumente de evaluare a personalului poate fi distorsionată din cauza
unor probleme, cum ar fi:
- standarde de performanţe neclare – cel mai adesea această problemă este cauzată de insuficienta
definire a calificativelor (ex.: bine, suficient), ceea ce dă naştere unor interpretări diferite. Din

10
acest motiv, este important să existe un ghid, unde fiecare calificativ să fie explicitat prin câteva
propoziţii.
- tendinţa centrală – mulţi superiori evită să folosească extremele din scara de evaluare, astfel că
tind să plaseze subordonaţii evaluaţi spre zona medie.
- idei preconcepute – problema constă în influenţarea aprecierilor din cauza diferenţelor de
vârstă, sex sau performanţă din perioadele anterioare celei pentru care se face evaluarea.
În toate cazurile, este important pentru evaluator să conştientizeze aceste probleme potenţiale,
ca un prim pas în efortul de a le înlătura.

Discutarea performanţei

Evaluarea
O chestiune importantă este cine să fie persoana sau persoanele care să realizeze evaluarea
angajaţilor. În această privinţă pot exista mai multe opţiuni:
- Superiorul ierarhic – Managerii imediaţi sunt în poziţia cea mai bună de a observa şi apreciere
performanţa subalternilor. Din acest motiv, cele mai multe sisteme de evaluare se bazează pe
munca acestora.
- Colegii: performanţa persoanei este apreciată de colegii din echipă. Metoda are capacitatea de a
indica mai ales persoanele cu cele mai mari şanse de promovare; pe de altă parte, o problemă este
tendinţa membrilor echipei de a-şi acorda unii altora calificative superioare.
- Comitete: in organizaţiile mari pot funcţiona comitete de evaluare compuse din managerul
imediat şi din alţi 3-4 manageri (dar care au date despre performanţa perosanei respective).
Folosindu-se mai mulţi evaluatori se urmăreşte sporirea gradului de obiectivitate.
- Auto-evaluarea: chiar dacă superiorul este cel căruia îi revine sarcina de a evalua subordonaţii
săi, este posibil să existe şi practica efectuării unei auto-evaluări de către fiecare dintre aceştia din
urmă.

Autoevaluarea
În ceea ce priveşte ultima abordare, chiar dacă nu este o practică oficială, auto-evaluarea poate fi
benefică pentru individ: o cunoaştere sistematică şi onestă a propriei performanţe reprezintă o
bună bază atât pentru interviul de evaluare, cât şi pentru dezvoltarea carierei. Din acest motiv,
prezentăm mai jos câteva linii directoare pentru angajatul care întreprinde – în mod oficial sau
informal - un asemenea demers:
- inţelegerea fişei de post, a domeniilor-cheie de rezultat (în cazul unor neclarităţi va discuta cu
superiorul);
- inţelegerea aşteptărilor superiorilor pentru fiecare domeniu-cheie, adică a obiectivelor şi
standardelor. În mod normal, n-ar trebui să existe dificultăţi în această privinţă, ci fiecare din
obiective şi standarde ar fi trebuit să fie rezultatul acordului dintre părţile implicate. Totuşi, dacă
nu se întâmplă aşa – iar în multe întreprinderi, mai ales cele mici, chiar nu se întâmplă – este util
ca angajatul să clarifice aşteptările prin discuţii cu superiorul direct.
- consultarea descrierilor competenţelor existente în firmă. Dacă acestea par destul de abstracte şi
neclare (ex.: „spirit de echipă”, „creativitate”) este bine să fie clarificate cu superiorii (în
principiu aceştia ar trebui să fie dispuşi să poarte asemenea discuţii, deşi este posibil ca unii
dintre ei să nu aprecieze aceste preocupări).
- efectuarea unor bilanţuri proprii periodice (ex.: lunar), trecându-se în revistă progresele
referitoare la obiective, standarde, competenţe, precum şi succesele şi eşecurile. Este bine, de

11
asemenea, ca angajatul să reflecteze asupra cauzelor şi ale unora şi ale celorlalte, ceea ce îi poate
permite să descopere cum trebuie să acţioneze pentru corectarea erorilor sau cum să construiască
mai departe pe succese, ce modificări de comportament să facă etc. Eventual poate determina ce
nevoie de instruire sau ajutor şi consiliere are.
- reexaminarea bilanţurilor parţiale înaintea discuţiei periodice privind evaluarea cu superiorul
ierarhic.

Pregătirea pentru interviul de evaluare

Pentru pregătirea interviului de evaluare sunt trei activităţi majore de îndeplinit de către
evaluator. În primul rând trebuie colectate şi analizate date. Principalele surse sunt: fişa de post,
comparaţia dintre rezultatele efective şi standarde, evaluările din perioadele anterioare. În al
doilea rând, trebuie pregătiţi subordonaţii în vedere desfăşurării interviului de evaluare. Aceştia
trebuie anunţaţi cu câteva săptămâni înainte despre data susţinerii acestuia, astfel încât să aibă
timp să analizeze problemele, să pregătească eventuale întrebări şi comentarii. În al treilea rând
trebuie ales locul şi precizată durata acestuia. Locul va fi ales astfel încât să permită desfăşurarea
unor discuţii scutit de întreruperi din partea altor persoane sau din cauza telefoanelor. Durata
trebuie fixată astfel încât să se poată desfăşura într-un ritm normal, fără a grăbi lucrurile. În
general, interviurile pentru personalul operativ durează mai puţin decât cele pentru cadrele de
conducere.

Conducerea discuţiilor
Obiectivul interviului de evaluare este identificarea planurilor şi convenirea asupra lor.
Aceasta înseamnă, însă, implicit efortul de a clădi pe performanţele bune şi depăşirea
problemelor de performanţă. Cu alte cuvinte, discuţia este orientată spre viitor, dar planurile se
bazează pe analiza realizărilor din trecut.
Discuţiile de evaluare nu se referă la emiterea de judecăţi, fie pozitive (laudă) sau
negative (critică). Totuşi este posibil ca pe parcurs să se precizeze situaţiile în care lucrurile au
mers bine sau rău iar când se fac asemenea menţiuni, este important să se furnizeze prompt
dovezile. Chiar şi în aceste cazuri, discuţiile trebuie focalizate asupra întrebării de ce lucrurile au
mers bine sau prost şi ce se poate face în privinţa respectivă.
În conducerea interviului ar trebui avute în vedere mai multe aspecte:
- stabilirea unui ton adecvat de la bun început. Pentru aceasta trebuie precizat cum se va desfăşura
şi să se accentueze ideea că va urma o discuţie în ambele sensuri.
- trecerea în revistă a evenimentelor din întreaga perioadă, nu numai a celei recente. Cu această
ocazie pot fi recunoscute şi aduse laude pentru realizări, dacă este cazul, fără a exagera sau a face
comentarii lipsite de sinceritate. În cazul în care este necesară critica, aceasta trebuie să fie
constructivă, bazată pe dovezi, nu pe opinii; în cadrul unei şedinţe se va evita să fie abordate mai
mult de două slăbiciuni (deoarece există o limită de acceptare a criticilor de către un individ).
Abordarea succeselor sau deficienţelor privitoare la performanţă trebuie dominată însă de
maniera rezolvării problemelor, nu pe emiterea de judecăţi (ca în recomandarea următoare).
- manifestarea unei atitudini pozitive când se vorbeşte despre punctele tari sau slabe ale
angajatului. Focalizarea discuţiei pe greşelile sau inadvertenţele din trecut sau din perioada
analizată nu reprezintă o abordare productivă. De aceea, se va vorbi despre probleme iar dacă
trebuie criticat ceva, va fi criticată situaţia sau evenimentul, nu persoana. De exemplu, nu se va
formula în astfel de interviuri o afirmaţie de genul „nu vinzi destul” (critica persoanei), ci
referirea se va face astfel: „vânzările au scăzut” (critica problemei).

12
- abordarea de tipul rezolvării problemelor îşi sporeşte capacitatea productivă dacă se pun
întrebări, nu se oferă soluţii (ex.: „Ce măsuri crezi că ar trebui să iei?”). Un tip valoros de
întrebări sunt cele ipotetice, care facilitează generarea de idei (ex.: „Ce-ar fi dacă am
organiza o reuniune a clienţilor tăi cei mai importanţi, pentru a le afla ideile
asupra genurilor de servicii pe care le doresc de la tine? Cum ai aborda o
asemenea reuniune?”).
- in final, managerul evaluator şi subordonatul său trebuie să convină de comun acord un plan de
acţiune, care să conducă la îmbunătăţirea performanţei acestuia din urmă.

13
BIBLIOGRAFIE

1. Ioan Rotariu; Renata Niţu Antonie; Corina Şoşdean; Ramona Perian; Bianca Ludoşan ,
Managementul tranzacţiilor economice internaţionale şi strategia competitivităţii, Editura
Mirton, Timişoara, 2002.
2. Istocescu A. , Strategia si managementul strategic al firmei, Editura ASE,
Bucuresti, 2003.
3. Niculescu O. , Verboncu I. , Fundamentele managementului organizatiei,
Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2001.
4. www.biblioteca-digitala.ase.ro

14