Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementul Strategic Al Resurselor Umane Rompetrol
Managementul Strategic Al Resurselor Umane Rompetrol
I. Introducere.....................................................................................................................................2
1.Introducere în managementul resurselor umane............................................................................2
3. Organigrama Rompetrol.......................................................................................................12
10. Concluzii...............................................................................................................................27
Bibliografie.........................................................................................................................................28
1
I. Introducere
Analiza sistemică a organizaţiilor economice pune în evidenţă existenţa celui mai valoros activ
utilizat în procesul muncii – resursele umane. Deşi acest activ nu apare explicit în documentele contabile
ale organizaţiilor, adeseori succesul depinde de modul în care resursele umane pun în practică obiectivele
strategice stabilite. În acest context, funcţia de personal devine importantă pentru că ea cuprinde activităţi
prin care se identifică calităţile, se analizează capacităţile şi se perfecţionează personalul încadrat într-o
organizaţie.
Conducerea şi administrarea resurselor umane sau managementul resurselor umane poate fi definit
concomitent ca ştiinţa şi arta de a coordona efortul uman astfel încât să fie atinse obiectivele de creştere a
eficienţei şi eficacităţii organizaţionale. Managementul resurselor umane este o ştiinţă pentru că
formulează şi generalizează concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici şi instrumente de conducere,
şi artă pentru că aplicarea lor în practică ţine seama de specificităţile care apar la nivelul fiecărei
organizaţii, solicitând multă experienţă mai ales în domeniul comportamentului uman, al negocierii şi al
gestionării conflictelor.
Principalele domenii ale managementului resurselor umane sunt: atragerea şi folosirea resurselor
umane, asigurarea compatibilităţii între cerinţele posturilor şi competenţa personalului, formarea şi
dezvoltarea resurselor umane, managementul carierei personalului, evaluarea performanţelor
profesionale, retribuirea personalului şi, nu în ultimul rând, conceperea modalităţilor de realizare a unui
sistem social al organizaţiei care să asigure satisfacţii şi posibilitatea de armonizare a obiectivelor
personale cu cele organizaţionale.
2
Printr-o definiţie largă putem arăta că organizaţiile sunt colectivităţi de oameni realizate în
vederea atingerii unui scop comun. Pentru a exista, orice organizaţie se clădeşte pe baza unor
interacţiuni între indivizi care urmăresc acelaşi obiectiv. Argumentul fundamental al apariţiei
organizaţiilor îl reprezintă caracterul limitat al capacităţilor umane fizice şi intelectuale, dar şi faptul
că omul este prin excelenţă o fiinţă socială.
Coordonata socială este întărită şi de înţelesul pe care îl oferă Gary Johns organizaţiilor. În
opinia sa, organizaţiile sunt invenţii sociale destinate realizării unor scopuri comune printr-un efort
de grup. Aceasta înseamnă că avem de-a face cu o prezenţă coordonată a oamenilor, că indivizii se
grupează în organizaţii pentru un scop care poate fi realizat numai pe baza unui efort de grup, bazat
pe interacţiuni de natură formală şi informală. Ipoteza de bază pe care se construieşte organizaţia
este aceea că scopurile sunt cunoscute şi acceptate de fiecare membru, iar obiectivele personale sunt
integrate în obiectivele generale ale organizaţiei. În lucrarea noastră prezintă interes organizaţiile în
care oamenii au calitatea de salariaţi, aşadar organizaţiile de muncă.
O perspectivă din care pot fi privite organizaţiile de muncă este tipologia oferită de R.
Kilmann (1983) care distinge două dimensiuni majore: tehnic versus social şi deschis versus închis.
Organizaţia ca sistem închis-tehnic se bazează pe practici birocratice în care puterea este de natură
legitimă, coercitivă, iar mediul exterior nu are importanţă. Latura socială a organizaţiilor este
ignorată iar accentul cade pe eficienţa internă fără a lua în considerare mediul exterior caracterizat
de permanente schimbări. Tipul închis-social diferă doar din perspectiva relaţiilor informale,
aproape familiale, influenţate de caracteristicile personale ale membrilor, dar de asemenea, nu ia în
considerare variabilele externe.
Organizaţiile de tip deschis-tehnic păstrează caracteristicile tehnice dar sunt preocupate şi de
adaptabilitatea în faţa schimbărilor, fiind conştiente de lumea de dincolo de organizaţie. Chiar dacă
nu există un tip perfect de organizaţie, tipul deschis-social este cel mai bine văzut din perspectiva
resurselor umane deoarece cuprinde atât trăsăturile adaptive ale sistemului deschis, cât şi elementele
de menţinere şi dezvoltare a resurselor interne. Tipul deschis-social ia în considerare sistemul social
informal, iar majoritatea membrilor din aceste organizaţii au un înalt sentiment de participare. În
acest caz, caracteristicile organizaţiilor sunt mai mult sociale decât tehnice (abordare confirmată de
ultimele schimbări în comportamentul organizaţional la nivel mondial).
organizaţiile de muncă pot fi privite drept sisteme socio-economice în care, prin combinarea
factorilor de producţie (resurse umane, financiare, materiale şi informaţionale), are loc producerea
de bunuri şi servicii în scopul obţinerii unui profit. Mai mult, ele constituie o realitate umană
3
complexă a cărei acţiune depinde de nivelul de angajare a actorilor implicaţi. Aşadar, între resursele
pe care le utilizează organizaţiile, cele umane ocupă un loc primordial deoarece reprezintă sufletul
care dă viaţă sistemelor, având o particularitate distinctă pentru că fac parte din numeroase sisteme
sociale (familie, cluburi, organizaţii de voluntariat, colectivităţi religioase, etc.). Această complexă şi
multiplă apartenenţă socială îi oferă individului un anumit set de credinţe, obiceiuri, valori, pregătire
profesională, anumite interese şi exigenţe.
Rolul şi particularităţile resurselor umane au constituit în ultimii ani obiectul a numeroase studii
care au adus în atenţia managerilor ideea că resursele umane sunt principalele resurse strategice
ale organizaţiilor. Noua filozofie a organizaţiilor pune preţ deosebit pe rolul resurselor umane
deoarece (A. Manolescu, 2001):
4
Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaţii, resursele umane sintetizează şi
exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană.
Până când s-a ajuns la această abordare modernă care propune atragerea oamenilor în
organizaţii pentru rolul deosebit pe care îl au şi nu pentru un simpla ocupare a unui post
vacant, a trecut o perioadă îndelungată. Implicarea resurselor umane în procesul muncii cu
întreaga lor personalitate şi specificitate este o problemă pe care teoria clasică a
organizaţiilor a neglijat-o continuu. Abia începând cu perioada antreprenorială a anilor ’80
apare conceptul de management al resurselor umane, iar istoricul organizaţiilor cunoaşte
mutaţii importante în privinţa reconsiderării rolului resurselor umane.
Tratarea simplistă a activităţilor de personal în cadrul organizaţiilor este o abordare care ţine de
domeniul trecutului. Schimbarea de atitudine a fost provocată de constituirea unor noi culturi
organizaţionale, de satisfacerea noilor cerinţe de dezvoltare şi acumularea de noi competenţe în
structurile manageriale. Astăzi este tot mai mult acceptată activitatea managementului de
personal cu caracter ştiinţific în locul unei opţiuni rudimentare de consemnare strictă a
consumului de factor uman în cadrul organizaţiilor. Noua abordare îşi asumă rezolvarea
problemelor individuale şi globale ale angajaţilor pentru că managementul resurselor umane este
recunoscut ca un factor decizional de succes. Mai mult, tendinţa este de a include acest domeniu
într-o funcţie strategică a organizaţiilor, luând în considerare:
7
contribui la succesul funcţiei pe care o conduce. Pentru operaţionalizarea acestor aspecte sunt
necesare:
culegerea de informaţii privind tendinţele de pe piaţa muncii;
În plus, totalitatea acţiunilor manageriale întreprinse vor fi evaluate prin prisma a două
coordonate vitale pentru dezvoltarea oricărei organizaţii: eficienţa şi eficacitatea. Accepţiunea largă
a eficienţei se referă la maximizarea efectelor obţinute în condiţiile minimizării eforturilor, ceea ce
nu presupune o simplă minimizare aritmetică a cheltuielilor (cu atât mai puţin când este vorba de
retribuţiile personalului), cât mai ales o creştere a rezultatelor.
Eficienţa economică constituie o măsură a economicităţii şi motorul progresului pentru
organizaţiile economice, respectiv o cerinţă primordială a economiei concurenţiale. Motivul acestei
atitudini manageriale în favoarea eficienţei este unul strict pragmatic - perspectiva falimentului
devine un factor care determină analizarea resurselor pentru asigurarea unei dezvoltări raţionale,
gradul de rezistenţă la faliment fiind dependent de mobilizarea întregului potenţial (uman, material
şi financiar) în acest scop. Eficacitatea vizează dimensiunea temporală a activităţii resurselor umane
şi reprezintă gradul în care managementul şi-a îndeplinit obiectivele stabilite într-o anumită perioadă
de timp. Un manager de resurse umane este eficace atunci când şi-a stabilit obiectivele operante,
mijloacele pe care le va utiliza şi a reuşit să-şi îndeplinească la timp sarcinile ce-i revin.
8
1. Prezentarea firmei
9
2. Misiunea, viziunea şi obiectivele firmei
Oamenii care formează Grupul Rompetrol sunt cei care inspiră şi susţin valorile brandului
Rompetrol. Un brand puternic, care ia naştere, creşte şi trăieşte alături de personalităţi cu viziuni
puternice. Acesta se regăseşte ȋn tot ceea ce sunt şi ceea ce ȋntreprind cei care formează această mare
echipă.
Misiune Rompetrol tinde să devină cea mai profitabilă companie din industria petrolieră din
regiune prin experienţă, expertiză tehnică şi ȋntindere geografică. Ţintesc spre o continuă
ȋmbunătăţire a nivelului de satisfacţie a clienţilor, oferindu-le produse şi servivii de ȋnaltă calitate.
Oamenii sunt cele mai valoroase active ale ROMPETROL, iar integritatea constituie cel mai
important produs pe care ȋl poate oferi.
Valorile companiei
Marca Rompetrol este construită pe valorile oamenilor care lucrează şi formează Grupul
Rompetrol. O marcă puternică născută din oameni cu personalităţi puternice pe ceea ce se bazează
forţa acestei mărci unice.
Mândrie naţională
Grupul Rompetrol este format din români pasionaţi de succes şi curajoşi, oameni care au
puterea să ridice o afacere vie şi puternică ȋn România.
Succes
Grupul Rompetrol este format din oameni pasionaţi de munca lor, dornici de performanţă şi
conştienţi de faptul că succesul se construieşte cu ȋndrăzneală şi profesionalism, depăşind graniţe şi
obstacole de orice natură.
Independenţa
Rompetrol depăşeşte standardele generale ale calităţii din dorinţa de a impune repere noi ale
unei vieţi mai bune şi mai simple. Energia vie oferită societăţii ȋşi are sursa ȋn investiţii permanente
ȋn cele mai noi soluţii tehnologice şi ȋn integrarea activităţilor specifice ȋn plan organizatoric.
Creativitatea, înţeleasă ca atitudine guvernantă ȋn afaceri, generează noi perspective şi modele
de dezvoltare adaptate nevoilor unei societăţi ȋn continuă transformare.
Dinamism
Rompetrol a fost, pe rând, compania care a ȋnregistrat cea mai mare creştere din România, cea
mai de succes privatizare şi acum, este cel mai mare concern privat industrial al ţării.
Această metamorfoză se datorează unui mediu de lucru dinamic, cunoştinţe superioare ȋn
domeniu, flexibilitate ȋn luarea deciziilor, şi nu ȋn cele din urmă, ȋncrederea ȋn experienţa obţinută.
Experienţa
Rompetrol se află ȋn industria petrolieră de trei decenii. Echipele companiei au lucrat ȋn multe
ţări cu diferite politici de impozitare, unde flexibilitatea constituie cheia succesului. Până acum, toţi
managerii care lucrează ȋn mediul internaţional au contribuit la procesul de formare a cunoştiinţelor
noilor angajaţi.
Obiectivele firmei
Obiectivul este de a deveni un actor important pe piaţa energiei în cadrul Uniunii Europene şi de
a consolida securitatea energetică a regiunii.
Grupul are ca obiectiv să devină una dintre cele mai mari companii petroliere independente din
Europa şi să obţină o poziţie puternică în regiunea Mării Negre şi a Mării Mediterane. Strategia
Rompetrol pentru 2008-2012 vizează deţinerea unei cote de 31% din piaţa românească de profil, faţă
de 25% ȋn prezent.
Obiectivul este ca grupul Rompetrol, care după cifra de afaceri oficialii susţin că a ajuns ȋn
clubul primelor 20 de societăţi petroliere din Europa, să ajungă de la 6 mld. Euro ȋn 2009 la o cifra
de afaceri ȋntre 12 şi 20 mld. Euro ȋn următorii cinci ani şi un EBITDA (profit operaţional) de 5%
din volumul businessului.
11
3. Organigrama Rompetrol
Director Executiv
Servicii funcţionale
Finanţe-contabilitate
Resurse umane
Marketing
Juridic
Cercetare-dezvoltare
Servicii funcţionale
Resurse umane
Financiar
Servicii consumatori
12
4. Politici de resurse umane
Orice om ȋşi are costul lui pentru companie şi există anumite strategii prin care aceste costuri pot
fi eficientizate.
Angajaţii trebuie să recunoască ce ȋnseamnă grupul Rompetrol şi să se regăsească ȋn companie.
Politica de resurse umane a intrat ȋntr-un amplu proces de redesign datorită faptului că grupul s-a
caracterizat printr-o dinamică sporită, ȋn condiţiile ȋn care au avut loc numeroase achiziţii.
În cadrul companiei Rompetrol sunt utilizate o serie de politici de resurse umane:
Politica oportunităţilor egale, prin care toţi angajaţii sunt trataţi ȋn mod echitabil
indiferent de sex, rasă, religie sau stare civilă.
Politica de dezvoltare a angajaţilor prin care se evidenţiază obligaţia firmei de a
dezvolta continuu calificările angajaţilor, oferindu-le tot timpul posibilitatea să avanseze ȋn carieră;
Politica recompenselor asigură cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din
valoarea nou creată fiecarui produs să revină angajaţilor (flexibilitatea sistemelor de recompense,
tipul structurii salariale).
Politica relaţiilor cu angajaţii exprimă dreptul angajaţilor de a-şi susţine interesele ȋn
faţa liderului de sindicat.
Politica de protecţie şi sănătate; Rompetrol Rafinare a semnat cu compania DuPont un
contract de consultanţă în domeniul securităţii în muncă, măsură care întăreşte politica Grupului
Rompetrol (TRG) de a atinge excelenţa în siguranţa operaţiunilor desfăşurate. Rompetrol va
continua demersul său de a reduce la zero accidentele de muncă prin adoptarea celor mai bune
practici în domeniu. DuPont, leader de servicii pe acest sector, a fost invitat în luna aprilie să
evalueze sistemul de management al securităţii şi sănătăţii de pe platforma Petromidia. În ultimii trei
ani, Rompetrol a investit masiv în tehnologii de ultimă oră şi a pus în practică un program eficient
de siguranţă în muncă. Ca urmare a măsurilor luate, în ultimii doi ani în incinta rafinăriei şi a
celorlate firme deţinute de Rompetrol pe platforma Petromidia, numărul accidentelor de muncă a
fost redus semnificativ.
Politica de utilizare prin care compania ȋncearcă să reducă costurile cu personalul, să
ȋmbunătăţească folosirea resurselor umane şi creşterea productivităţii.
13
Grupul Rompetrol - multinaţională românească cu operaţiuni ȋn 14 ţări - a constatat că planul de
succesiune necesită o schimbare. Importanţa planului de succesiune ȋn planurile Rompetrol vine din
două direcţii.
Una este dinamica foarte mare a companiei care după achiziţionarea companiei franceze Dyneff,
a ajuns ȋntre primele 20 de companii petroliere din Europa.
Un alt motiv, care nu poate fi neglijat, deşi nu e menţionat de companie, ar putea fi anchetele
declanşate ȋmpotriva proprietarilor grupului Rompetrol.
Importanţa pe care compania o acordă planului de succesiune depinde de strategia acesteia pe
termen mediu şi lung, succesiunea ȋn management devine un factor critic pentru succes şi va avea
prioritate.
Grupul Rompetrol a ȋnceput un proces de reorganizare pentru a susţine strategia de business a
companiei. Managementul resurselor umane a intrat şi el în transformare, căpătând un rol strategic
(puţine companii româneşti acordă departamentului de resurse umane un rol strategic, mulţumindu-
se cu rolul pur administrativ al acestuia). Pe parcursul acestei transformări toţi angajaţii vor şti clar
ce rezultate şi comportamente se aşteaptă de la ei şi de ce cunoştinţe, abilităţi sau competenţe au
nevoie pentru a ajunge ȋntr-o anumită poziţie. Pentru acest proiect, Rompetrol a apelat la expertiza
consultanţilor de la Hay Group.
Mai mult, grupul va permite schimburile de poziţii pe lateral, ȋntre cele 20 de companii ale
Rompetrol. Spre deosebire de numeroase multinaţionale ȋn care nu poţi fi promovat dacă nu ai un
succesor, Rompetrol va păstra competiţia deschisă pentru orice poziţie, expansiunea fiind puternică.
În orice companie multinaţională de talia Rompetrol, restructurarea este un proces continuu, care
vizează optimizarea/eficientizarea tuturor activităţilor. Nu este vorba de reduceri de personal, ci de
modificarea funcţională a structurii Grupului, continuu dispar şi se creează locuri de muncă.
Ca urmare a influenţelor crizei economice, atât pe plan intern, cât și internațional,
un sfert din angajatii Rompetrol sunt disponibilizaţi.
Rompetrol Petrochemicals, divizia de petrochimie a Grupului Rompetrol, își reduce, în perioada
decembrie 2010 - ianuarie 2011, cu aproximativ 55 %, producția de polimeri, ca urmare a
influențelor crizei economice atât pe plan intern cât și internațional, urmând ca 24% dintre angajați
să intre în șomaj tehnic în această perioadă. Este o măsură temporară și vine pe fondul constrângerii
piețelor de profil, fiind necesară atât pentru reechilibrarea producției în acord cu cererea de polimeri,
cât și pentru a evita creșterea stocurilor.
14
În acest sens Rompetrol a decis reducerea producției de polimeri prin oprirea instalațiilor de
LDPE (polietilenă de joasa densitate) in perioada 10 decembrie 2010 - 31 ianuarie 2011 și de HDPE
(polietilenă de înaltă densitate) între 1 decembrie 2010 - 31 ianuarie 2011.
Deși compania și-a majorat în perioada ianuarie-septembrie 2010 cu aproximativ 40 % vânzările
de produse finite (182.000 tone) și cu 61% cifra de afaceri (peste 300 milioane dolari), profitul
operațional (EBITDA) a fost direct influențat de condițiile de piață nefavorabile și de costurile
ridicate ale materiei prime (propilena, etilena).
Măsura va afecta și angajații din sectoarele de producție și mentenanță, aproximativ 24% din
totalul acestora urmând să intre în perioada decembrie - ianuarie în somaj tehnic, în conformitate cu
Contractul Colectiv de Munca.
Pentru a nu afecta relatiile cu clienții, băncile și ceilalti colaboratori, angajații din
departamentele Comercial, Financiar și Control al Calității vor lucra în regim normal, iar o parte din
personalul din producție va asigura siguranța și conservarea instalațiilor în vederea repornirii.
Toţi angajaţii afectaţi de procesul de restructurare beneficiază de pachete salariale compensatorii.
Pe lângă acestea, departamentul de resurse umane al Rompetrol propune salariaţilor disponibilizaţi
să se înscrie în baza de date şi se oferă să le caute locuri de muncă.
Eficientizarea activităţilor, prin reducerea cheltuielilor, optimizarea proceselor şi restructurarea
business-urilor neperformante devine astăzi, mai mult decât oricând, o necesitate.
15
6. Asigurarea strategică cu personal – strategii de recrutare şi selecţie
Una dintre modalităţile pentru asigurarea necesarului de resurse umane este ȋnsăşi compania. O
altă modalitate de recrutare este promovarea brandului Rompetrol ȋn universităţi.
Anul 2009 a fost prima ȋncercare prin intermediul căreia a fost selectat un număr de 100 de
studenţi, dintre care 40 au rămas ca angajaţi ai Rompetrol.
Pentru poziţiile de top management, recrutarea se face prin agenţii, cât şi prin promovarea
personalului deja existent. Cele două metode deţin o pondere egală ȋn politica de recrutare a
Rompetrol.
Asigurarea resurselor necesare atât cantitativ, cât şi calitativ, ȋn ritmul dinamicii lucrului, atât pe
plan naţional, cât şi pe cel internaţional, este esenţială.
Angajaţii aleg să rămână ȋntr-o companie când aceasta nu le-a ȋnşelat aşteptările, pentru că au
parte de oportunităţile care le-au fost promise. Brandul de angajator trebuie să depăşească momentul
recrutării şi să se regăsească consistent ȋn climatul organizaţional.
Oamenii trebuie să fie pregătiţi să facă faţă experienţei expatrierii, să obţină performanţe ȋn
culturi străine. Compania a iniţiat din acest an, la nivel de corporaţie, un program de training pentru
toate businessurile care alcătuiesc grupul.
Unul dintre cele mai importante proiecte pe care departamentul de resurse umane ȋl are ȋn
derulare este implementarea metodologiei Hay. Metodologia are in principiu două mari rezultante.
Una este stabilirea relativităţii posturilor ȋn cadrul organizaţiei. Fiecare job are complexitatea lui,
un nivel de competenţă specific şi un impact asupra businessului. Pe baza acestei metodologii se
măsoară fiecare job existent şi se poziţionează la un moment dat ȋn cadrul unui sistem, a unor grile.
Odată validat acest sistem, i se ataşează un sistem de salarizare bazat pe studiile de piaţă. Pe baza
acestui sistem se construieşte mai departe politica de recompensare care ia in calcul impactul
jobului, nivelul de complexitate şi de competenţă al fiecărui ocupant de post. Iar aceste grile se vor
face pentru toate posturile pe care le ocupă cei peste 8.000 de angajaţi ai grupului Rompetrol, din 13
ţări. Cei care se ocupă de implementarea acestui program sunt ȋn număr de 55 din care 10 operează
la nivel central.
Grupul Rompetrol a relansat ȋn 2010 cel mai extins program de internship în cadrul companiilor
sale, la care au participă un număr de 110 tineri absolvenţi şi studenţi ai unor facultăţi cu profil
tehnic şi economic din cinci centre universitare: Bucureşti, Cluj, Iaşi, Constanţa şi Ploieşti.
16
Sub sloganul „Energia ne poartă mai departe”, 90 dintre aceştia şi-au desfăşurat stagiul în
cadrul companiei Rompetrol Rafinare, 10 în Rompetrol Downstream şi 10 vor fi pregătiţi de
contractorul general al Grupului, Rominserv.
În urma evaluărilor, aproape jumătate din participanţi au fost selectaţi pentru a merge mai
departe ca „Rompetrol Trainee” şi vor lucra timp de şase luni în companiile menţionate.
Pentru companie acest stagiu este un adevărat «incubator» de tineri specialişti. Ei vor putea să
aplice cunoştinţele teoretice pe care le au într-un mediu competitiv şi să cunoască modul în care
funcţionează prima companie multinaţională românească. Cei mai talentaţi dintre ei vor fi susţinuţi
prin programe de dezvoltare pentru a-şi construi o carieră cu perspective în tot Grupul Rompetrol.
Rompetrol a desfăşurat proiecte similare pentru studenţi şi absolvenţi din 2001, implicând până
în prezent peste 150 de tineri. Aproximativ 50% dintre absolvenţii acestor stagii lucrează în prezent
în cadrul Grupului. Unii dintre au avut o evoluţie rapidă şi ocupă poziţii manageriale.
Rompetrol Group gestionează managementul proceselor de recrutare la nivel internaţional cu
aplicaţia "Sincron - software de recrutare", dezvoltată de SincronHR.
Sincron asigură eficientizarea şi suportul proceselor de recrutare pentru cele 40 de companii
ale grupului, din 13 ţări. Soluţia oferită de Sincron a fost particularizată pentru structura, cultura
organizaţională şi specificul intern al proceselor de recrutare ale Rompetrol.
Aplicaţia Sincron - software de recrutare este pentru Grupul Rompetrol instrumentul
potrivit la momentul potrivit, iar SincronHR este un partener aşa cum orice corporaţie ȋşi doreşte.
Prin implementarea Sincron, managementul procesului de recrutare-selecţie ȋn Grupul Rompetrol
(40 de companii, 13 ţări, 9 Unit-uri corporative) câştigă semnificativ la nivel de eficienţă, cursivitate
şi coerenţă, iar abordarea profesionistă, flexibilă, deschisă, riguroasă şi proactivă a SincronHR
crează toate premisele unui nou succes românesc.
Sincron a ȋnlocuit printr-o platformă diversele aplicaţii folosite anterior de Rompetrol pentru
gestionarea procesului de recrutare; oferă o monitorizare centralizată a proiectelor de recrutare-
selecţie a candidaţilor la nivelul ȋntregului grup şi un sistem de raportare unitar, coerent şi updatabil.
Implementarea Sincron oferă grupului Rompetrol avantajele utilizării portalului web al
companiei integrat cu aplicaţia de recrutare, candidaţii putând aplica şi fiind preluaţi ȋn sistem direct
de pe site. Candidaţii ȋşi pot administra propriile conturi ȋn aplicaţie, vizualizând permanent joburile
la care au aplicat sau având posibilitatea să ȋşi actualizeze cv-ul.
Rompetrol beneficiază de posibilitatea accesării unui set de indicatori critici pentru analiza
calitativă şi cantitativă a procesului de recrutare. Pe baza acestor analize, compania evaluează
17
permanent şi intervine ȋn definirea şi reconfigurarea proceselor de recrutare ȋn vederea unei
permanente optimizări şi pentru transformarea departamentului de HR, dintr-un centru de cost ȋntr-
un centru de profit.
Sincron asigură managementul proceselor de recrutare internă la nivelul grupului, ȋn linie cu
tendinţele actuale de dezvoltare organizaţională ce se concentrează pe recrutarea-selecţia de personal
din interiorul propriei organizaţii, cu evidente beneficii. Sistemul asigură premisele transparenţei şi
egalitatea de şansă pentru ca angajaţii din diversele bussines unit-uri ale grupului să poată accede la
alte poziţii din grup sau pentru manageri să poată recruta cu uşurinţă din interiorul grupului.
Rompetrol este una dintre cele mai mari companii româneştii la nivel regional, cu o strategie
şi ritm de dezvoltare agresive la nivel internaţional. Este esenţial ca acest organism ȋn permanentă
creştere să beneficieze de o infuzie rapidă, constantă de capital uman de calitate, printr-o dinamică
permanentă a recrutării.
18
7. Strategii de dezvoltare a resurselor umane
19
conducere. De obicei, sunt traininguri de leadership, comunicare, management al conflictului sau
management al timpului.
În ceea ce priveşte evaluarea angajaţilor, aceasta se face o dată pe an. La semestru are loc un
"mind year review" şi la sfârşitul anului se face evaluarea finală care are ca rezultat conectarea la
un sistem de bonusuri.
Rezultatele evaluărilor, ca ȋn orice altă companie, pot fi pozitive sau mai puţin satisfăcătoare,
iar ȋn urma lor se poate desprinde un anumit tip de comportament specific al unei categorii de
angajaţi, indiferent de naţionalitate.
În cazul proiectului „Leadership interaction into action", care s-a derulat ȋn Grupul Rompetrol
din iulie 2009 - mai 2010, motivele au fost cum nu se poate mai clare: expansiunea accelerată a
business-ului a solicitat ca un număr mare de manageri de nivel superior să fie capabili să formeze la
rândul lor manageri performanţi la nivelurile operaţionale.
Principalele obiective ale organizaţiei la care au trebuit să contribuie cei de la Human Invest
precum şi problemele cărora a trebuit să le găsească soluţii au fost:
1. Pe parcursul perioadei iulie 2009 - februarie 2010, s-a desfăşurat o primă sesiune de două zile de
instruire a participanţilor folosind cea mai practică solutie de dezvoltare a abilităţilor manageriale pe
care Human Invest o deţine, Leadership Situational© II;
20
2. A urmat, după câteva luni, un proces de follow-up de o zi, pentru a sedimenta cunoştinţele şi a
rafina abilităţile deprinse ȋn prima etapa.
86% dintre participanţi consideră că ȋnţeleg cum să-şi adapteze stilul de leadership raportat la
nivelul de dezvoltare şi nevoile subordonaţilor lor;
76% dintre participanţi consideră că au dobândit abilităţi pentru a creşte competenţa şi
satisfacţia subordonaţilor;
68% dintre participanţi consideră că practicarea metodei ȋnvăţate va creşte responsabilitatea,
autonomia şi performanţa subordonaţilor;
97% dintre participanţi ar recomanda acest program şi altor colegi.
Pentru succesul, poziţionarea şi alinierea programului la priorităţile strategice ale companiei la acea
dată, a fost implicat şi departamentul de comunicare internă. Pe parcursul programului,
21
Comunicarea Internă i-a asistat pe participanţi pas cu pas. Implicarea unui număr impresionant de
mare de manageri la acest program de anvergură, ca durată şi ca număr, a relevat interesul sporit al
cursanţilor, pe de o parte, şi eforturile şi interesul angajatorului, pe de altă parte".
Implementarea unui program cu o astfel de anvergură, ȋntr-o organizaţie pe cât de mare, pe atât de
dinamică, nu este lipsită de obstacole dintre cele mai neaşteptate.
1. Odată decis furnizorul şi programul, perioada de pregătire a lansării a fost extrem de scurtă, de
doar 5 - 6 săptămâni, timp ȋn care s-a definit mesajul final, s-a comunicat şi poziţionat intern
programul. Au dorit ca vice-preşedinţii din Leadership Team să fie conectaţi la proiect şi convinsi să
se implice odată cu grupele din business unit-ul lor - lucru care s-a dovedit extrem de dificil ţinând
cont de agenda lor foarte ȋncărcată (cu unii au reuşit, cu alţii nu);
2. Au redescoperit cât de dificil este să-i determine pe oameni să uite practicile manageriale care i-au
dus la succesul actual al companiei şi să-i convingă să se adapteze, să fie mai flexibili şi să deprindă
22
noi stiluri de lucru potrivite etapei următoare pentru care se pregăteşte organizaţia. Scepticismul
multora ȋncepea să se clatine aproape de sfârşitul programului;
3. Dat fiind numărul mare de participanţi implicaţi şi timpul scurt avut la dispoziţie, orice abatere de
la plan a solicitat eforturi mari de reprogramare, iar durata s-a prelungit din acest motiv cu două luni
peste termenul de finalizare prevăzut;
4. Datorită presiunilor de business, a urgenţelor neprevăzute care au apărut, unele dintre temele pe
care le aveau de făcut participanţii s-au realizat cu dificultate, altele chiar deloc. Au profitat ȋnsă de
sesiunile de follow-up pentru a explica ȋncă o dată rolul ȋntălnirilor „unu-la-unu" ȋn procesul de
management şi de leadership.
supervizarea directă;
analiza ratelor financiare: ratele de lichiditate, ratele privind ȋndatorarea, ratele privind
managementul activelor, ratele de profitabilitate;
Supervizarea directă este o metodă relativ simplă de control organizaţional, prin care
managerii monitorizează comportamentul subordonaţilor lor, le explică acestora care sunt
comportamentele recomandabile ȋn diferite situaţii de muncă şi intervin, dacă este cazul, pentru a
iniţia acţiuni corective specifice. Printre avantajele acestei metode sunt: contribuie la
ȋmbunătăţirea competenţelor profesionale ale angajaţilor, la creşterea gradului lor de motivare şi
ajută la coordonarea facilă a oamenilor din cadrul companiei. Printre dezavantajele acestei
24
metode se regăsesc: costuri ridicate, ȋngrădirea libertăţii de decizie etc. În cadrul Rompetrol
supervizarea directă se realizeaza pe teren, ȋn principalele puncte de lucru: rafinării, benzinării.
Rompetrol ȋşi adaptează strategia de resurse umane la evoluţia pieţei; a ales să-şi modifice
strategia de HR ȋn direcţia eficientizării costurilor şi a creşterii productivităţii angajaţilor.
Dată fiind lipsa personalului calificat din industria românească, compania se orientează spre
repatrierea românilor care au joburi ȋn industria petrolieră.
Compania poate aduce talentele ȋn ţară fie direct, oferindu-le salariaţilor din străinătate un
pachet de compensaţii şi beneficii cât mai apropiat de condiţiile din celelalte ţări, fie indirect, printr-
o perioada de acomodare ȋn Rompetrol, dar ȋn filiala care aparţine de ţara ȋn care activează
respectivul om.
Pentru rezolvarea problemei retenţiei de personal au fost indicate soluţii adiţionale
pachetelor salariale, unele dintre ele fiind adăugarea ȋn retribuţia angajaţilor a tichetelor de masă,
cadou sau creşă.
Pe lângă interesul faţă de pachetul financiar şi posibilitățile de promovare, angajatul este
atras şi de mediul de lucru şi de stilul de leadership al companiei. Dacă acest lucru se ȋntămplă,
angajatul va aduce valoare adăugată companiei.
Rompetrol Group (TRG) va recompensa o parte din angajaţii din cadrul grupului de
companii Rompetrol, cu acţiuni Rompetrol Rafinare (RRC), prin intermediul entităţii din Olanda
Stichting Administratiekantoor (BVB).
Operaţiunea ce va fi derulată de TRG va consta ȋn acordarea către beneficiarii determinaţi a
unor certificate netranzacţionabile emise de către TRG Stichting, care vor corespunde unui anumit
număr de acţiuni Rompetrol Rafinare (RRC). Certificatele vor fi acordate unor administratori,
directori şi angajaţi ai companiilor din grupul Rompetrol, conform unor criterii de performanţă
stabilite de către TRG.
Am putea asemăna Departamentul de Resurse Umane al companiei Rompetrol cu părţile
componente ale unui autoturism, unde capitalul uman ar deţine rolul volanului. Prin extensie,
Departamentul de Resurse Umane, per ansamblu, poate fi asociat cu un carburant care pune ȋn
mişcare maşina.
25
Magnetul care atrage candidaţii ȋn companii este, ȋn proportie de 55%, imaginea pozitivă a
corporaţiei ȋn piaţă. De asemenea, responsabilităţile noi şi oportunităţile de dezvoltare profesională
au fost menţionate ca factor de retenţie ȋn companii.
Unul dintre lucrurile demne de lăudat ȋn compania Rompetrol sunt ritmul şi oportunitățile de
promovare care ȋnlătură un factor de care angajaţii se tem destul de mult: rutina.
Datorită faptului că grupul are atâtea zone de specificitate, dimensiunea internaţională, dinamica
de achiziţii, nimeni nu ajunge să intre ȋn rutina, ȋn niciuna dintre activităţi.
Comunicarea, brandul de angajator, tehnicile de retenţie, substanţa promisiunilor pe care le face
Rompetrol şi respectarea acestora sunt elemente care nu numai că aduc oamenii ȋn companie ci şi
mai important, ȋi păstrează acolo pentru mult timp.
26
10. Concluzii
În concluzie, putem evidenția câteva întrebări esențiale la care Managerii Rompetrol trebuie
să răspundă: Încotro mergem? Cum vom ajunge acolo? Ce dorim să obţinem? Care este rolul meu
/al nostru?
Procesul de planificare strategic la Rompetrol este unul de ”sus în jos”, cu informații de ”jos
în sus”; rolul managerului de vârf este central și critic sprijinul său trebuie dovedit atât verbal cît şi
comportamental.
Planul strategic de MRU trebuie legat direct de planul strategic al organizaţiei iar cultura
existentă şi cea dorită trebuie luate în considerare pentru a elabora planuri şi strategii realiste.
Planul strategic de MRU trebuie să specifice tactici pentru implementare, să includă cerinţele
de alocare a resurselor umane şi cele bugetare şi o planificare în timp a implementării. Rezultatele
aşteptate ale procesului trebuie să fie gestionabile şi realiste; anumite soluţii de termen scurt vor
deveni evidente, dar beneficiile majore ale proiectului vor apărea în timp.
O comisie de MRU trebuie concepută şi formată ca să faciliteze implementarea planului
strategic şi să ofere instrumentele şi serviciile de resurse umane potrivite pentru integrarea
organizaţiei şi creşterea performanţei.
Rompetrol reprezintă chintesența succesului corporativ românesc și este promotorul
incontestabil al valorilor locale specifice, cizelate și adaptate noilor realități economice globale.
Strategia de creștere a Grupului Rompetrol a dat semnalul maturizării capitalului românesc,
Compania fiind cel mai reprezentativ exponent al globalizării mediului de afaceri românesc și
acționând ca un catalizator al expansiunii regionale a acestuia.
27
Bibliografie
1. www.rompetrol.ro
2. http://www.elfconsulting.ro/showdef.php?nrdef=38
3. http://resurseumane.legislatiamuncii.ro/
28