C u p r i n s:

INTRODUCERE.
……………....................................................................
..2

Capitolul I. SEMNIFICAŢIA ŞI CONCEPTUL CARIEREI

MANAGERIALE ..........................................................
...............................5

1.1. Noţiuni generale despre cariera profesională. Cariera

managerială ............................................................................
.......................5
1.2. Etapele carierei
manageriale.................................................................11
1.3. Tipuri de carieră
managerială.............................................................. 16

Capitolul II. PLANIFICAREA SI DEZVOLTAREA CARIEREI

PROFESIONALE……………………………………………………..
….23

2.1. Impactul mediului intern şi ambiant asupra

carierei ........................... 23
2.2. Planificarea carierei organizaţionale şi a carierei
individuale ............26
2.3. Gestiunea şi dezvoltarea carierei
profesionale .................................... 35

CAPITOLUL III.PERFECTIONAREA IN CADRUL SC.

CERSANIT.SA ROMANIA……………………………………..
……….40

3.1Caracteristica activităţii economice a SC. CERSANIT.SA

ROMANIA....40
3.2. Cultura organizaţională ca factor primordial în evoluţia
carierei

1
profesionale.............................................................................
......................47
3.3. Studiul mediului intern al S.C CERSANIT SA şi direcţii de
perfecţionare a carierei
manageriale...........................................................51

CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI
…………….............................…….68

BIBLIOGRAFIE …………………..
…………...............................……...71

ANEXE ......................................................................
..................................74

INTRODUCERE

Actualitatea temei de cercetare. În condiţiile economiei

concurenţiale, un rol deosebit are valorificarea potenţialului uman şi a celui managerial.
Astfel,eficienţa activităţii firmei depinde mult de activitatea managerilor de toate
nivelurile ierarhice. Dacă acum circa două decenii economiştii din ţara noastră nu tratau
problemele avansării în carieră ca fiind posibile de planificat şi gestionat,astăzi
creşterea experienţei şi a concurenţei pe piaţa forţei de muncă pune pe primul plan
instruirea continuă ca factor determinant, de rând cu realizarea unor performanţe în
activitatea profesională şi cariera managerială. În acest context,trebuie studiată o serie
de factori şi principii deduse de experţii străini, care au devenit actuale şi în ţara
noastră, cum ar fi factorii tehnologici şi funcţionali, socioculturali,procesul de
comunicare, sistemul de stimulare, criteriile de promovare etc. care se corelează cu
acţiunile concurenţilor şi condiţiile mediului de afaceri de pe piaţa internă şi externă.
În procesul cercetării, s-a constatat că, la diferite etape ale carierei, pot să apară diferite
limite, bariere şi obstacole. Acest fapt remarcă importanţa evitării sau a anihilării
factorilor cu influenţă negativă în carieră. Ca urmare, cariera poate fi tratată ca un
proces controlabil, în mare parte, şi gestionabil.
Tendinţa întreprinderilor autohtone de a se impune pe piaţa internă şi externă
actualizează o dată în plus necesitatea cercetărilor privind managementul carierei
cadrelor de conducere, fapt ce remarcă actualitatea acestui demers
ştiinţific.

2
 Gradul de studiere a lucrării. În literatura ştiinţifică şi de specialitate
străină, problemele privind conceptul carierei, etapele carierei, managementulcarierei, au
o abordare destul de profundă. Astfel, în lucrările elaborate de către M.Armstrong,
P.Evans, D.T.Hall, L.Klatt, A.Manolescu, G.Milcovich, I.Petrescu,O.Nicolescu, V.Lefter,
sunt caracterizate conceptele teoretice ale cariereipersonalului. Unele aspecte ştiinţifice
ale conceptului de carieră au fost reflectateîn lucrările savanţilor şi specialiştilor
autohtoni, precum L.Şavga, A.Bârcă,L.Bilaş, M.Baieşu, A.Boguş. În viziunea noastră,
cercetările efectuate au fost axate în special pe problemele carierei angajaţilor în general,
fără o analiza profundă a carierei manageriale. În acest context de idei, considerăm
necesară şi oportună realizarea unor investigaţii mai ample în domeniu.
Scopul acestei lucrări este de a studia aspectele teoretice şi aplicative ale carierei ca
proces ce poate fi planificat, dezvoltat şi gestionat de pe poziţiile individului.
Realizarea acestui scop a condiţionat stabilirea următoarelor sarcini:
♦ Concretizarea conţinutului teoretic al carierei cadrelor de conducere,
♦ Analiza procesului de planificare, dezvoltare şi gestiune a carierei
♦ Analiza principalilor factori interni şi externi de influenţă a carierei
cadrelor de conducere,
♦ Studierea principalelor variabile cu influenţă asupra procesului de planificare a
carierei,
♦ Relevarea limitelor şi obstacolelor în cariera managerială, posibilităţile de evitare a
lor,
♦ Analiza cauzelor şi tipurilor de situaţii de conflict în promovarea cadrelor de
conducere şi metodele de soluţionare a lor,
♦ Relevarea direcţiilor de perfecţionare a managementului carierei în firmele din
ROMANIA.
Sarcinile tezei au determinat structura ei logică, care cuprinde introducerea, trei
capitole, concluzii, recomandări, bibliografie şi anexe.
În Capitolul I, cu denumirea “Semnificaţia şi conceptul carierei”, este
analizat conceptul de carieră profesională, în general, şi cel de carieră managerială, în
particular; sunt caracterizate etapele carierei cu evidenţierea particularităţilor carierei
cadrelor de conducere; în contextul stilurilor de conducere şi rolurilor manageriale, sunt
analizate tipurile de carieră managerială.
Capitolul II – Planificarea si dezvoltarea carierei– este dedicat studierii
influenţei factorilor mediului intern şi extern asupra managementului carierei, cum ar fi
ceisocio-culturali, tehnologici, funcţionali; sunt studiate procesele de planificare a
carierei organizaţionale şi individuale a managerului – prin delimitarea a cinci etape
formatorii; modelul de adoptare a deciziei cu privire la carieră; sunt conturate problemele
potenţiale ale familiilor cu cariere durabile şi propuse căi de evitare şi soluţionare a
situaţiilor de conflict.
În Capitolul III “Perfecţionarea managementului carierei în
cadrul SC CERSANIT S.A. ROMANIA din perspectiva sarcinilor stabilite, se
caracterizează activitatea firmei pe perioada 1996-2006; se evidenţiază rolul deosebit al
culturii organizatorice şi a consultanţei interne / externe asupra carierei; se prezintă
rezultatele cercetărilor mediului intern privindmanagementul carierei cadrelor de
conducere din întreprindere şi sunt tr asate direcţii de perfecţionare a procesului de
gestionare şi dezvoltare a carierei
Concluziile şi recomandările rezumă rezultatele de bază ale investigaţiilor.

3
Tema cercetării – procesul de planificare, gestiune şi dezvoltare a carierei
profesionale.
Obiectul cercetării îl constituie întreprinderile mari din Romania,pe exemplul
SC CERSANIT S.A. ROMANIA
Suportul teoretico-ştiinţific şi metodologic al tezei. La realizarea
cercetăriia fost aplicată o abordare metodologică complexă, care a permis studiul
procesuluicarierei şi a factorilor de influenţă majoră. În lista autorilor lucrărilor
fundamentale în domeniul managementului, utilizate pe parcursul cercetării, îi putem
evidenţia:Armstrong M., Hall D.T., Gary J., Klatt L.A., Ivancevich I.M., Bârcă A., Bila ş
A.,Petrescu I., Manolescu A., Nicolescu O., Moll E.G., Drept bază empirică au servit
datele oferite de firma SC CERSANIT S.A. ROMANIA
Au fost folosite datele şi informaţiile rezultate din cercetările pe teren realizate de autor
în deplină concordanţă cu scopul şi sarcinile lucrării. La elaborarea chestionarului, ca
instrument de realizare a anchetei, au fost utilizate tehnici de măsurare şi scalare a
fenomenelor economice, precum: diferenţiala semantică, studii în profunzime, alegere
multiplă etc. Unele informaţii au fost colectate prin metoda interviului şi a observării.
Datele au fost prelucrate prin aplicarea metodelor statistico-matematice de analiză,
rezultatele fiind prezentate grafic sub formă de desene şi tabele.
În ansamblu, la elaborarea acestui demers ştiinţific, au mai fost aplicate metoda analizei,
comparaţia, sinteza şi deducţia.
Inovaţia ştiinţifică a lucrării constă în:
􀂃 Fundamentarea teoretică a noţiunilor de carieră, în general, şi carieră managerială, în
particular;
􀂃 Evidenţierea şi caracteristica factorilor de influenţă asupra managementului carierei
cadrelor de conducere;
􀂃 Relevarea particularităţilor etapelor carierei;
􀂃 Evidenţierea şi caracteristica tipurilor de carieră;
􀂃 Evidenţierea problemelor planificării, gestionării şi dezvoltării carierei
􀂃 Tratarea conceptului de management al carierei în contextul influenţei asupra
eficienţei activităţii manageriale;
􀂃 Elaborarea sistemului de promovare a managerilor.
Semnificaţia şi valoarea aplicativă a lucrării constă în:
􀂃 Relevarea principalelor probleme şi deficienţe în planificarea şi gestiunea carierei
organizaţionale şi individuale;
􀂃 Identificarea particularităţilor distinctive în cariera managerială, în funcţie de sexul
cadrelor de conducere;
􀂃 Analiza sistemului de perfecţionare a specialiştilor şi conducătorilor în întreprinderile
din Romania
􀂃 Elaborarea tehnicilor de construire a carierei profesionale;
􀂃 Concretizarea criteriilor de evaluare a cariei;
􀂃 Studiul factorilor ce condiţionează regresul şi situaţiile de conflict în cariera
managerială la firmele autohtone;
􀂃 Elaborarea unui şir de propuneri şi recomandări privind managementul
carierei la SC CERSANIT SA”.

4
Rezultatele cercetării poartă un caracter conceptual, metodologic, aplicativ şi pot fi utile
în planificarea carierei de către indivizi, în parte, şi în perfecţionarea managementului
întreprinderii, fiind aplicabile şi în procesul de instruire universitar.

CAPITOLUL I.
SEMNIFICAŢIA ŞI CONCEPTUL
CARIEREI

1.1. Noţiuni generale despre cariera profesională. Cariera

managerială

Noţiunea de carieră are multiple definiţii, neexistînd pînă în prezent o definiţie oficială
unanim acceptată, care să întrunească consensul specialiştilor, în literature de
specialitate fiind cunoscute diferite formulări sau numeroase opinii.
În general, înţelesul larg al termenului de carieră este asociat cu mişcare
ascendentă sau de avansare a unui angajat într-un domeniu de activitate dorit,
cuobiective diverse: stimulente mărite, materiale, obţinerea puterii, influenţei, etc.
Unii specialişti, termenul de carieră îl asociază doar cu persoane care deţin
roluri manageriale sau ocupă posturi bine plătite.

5
Treptat însă, conceptul de carieră a dobîndit o accepţiune mult mai largă şi o
aplicabilitate tot mai globală. Astfel, devenind deosebit de complex,conceptul de carieră
include atît întregul personal al firmei, cît şi dezvoltarea în cadrul postului deţinut sau
chiar în cadrul altor ocupaţii (din domenii ne economice, nonprofit).Capacitatea unei
persoane de a face faţă unor noi servicii în viziunea unor autori, sau unor
responsabilităţi mai mari creşte pe măsură ce timpul trece şi se acumulează
experienţă. De exemplu, un angajat poate rămîne în cadrul aceluiaşi post, acumulînd şi
dezvoltînd deprinderile necesare, avînd o mai mare libertate,independenţă şi autoritate
de decizie, beneficiind de o remunerare mai mare sau decondiţii de muncă mai bune,
fără a avea o mişcare ascendentă în ierarhia profesională sau organizaţională. De
asemenea, este posibilă mişcarea unui individ pe diferite posturi din organizaţii sau din
domenii diferite.
În sfîrşit, deşi conceptul de carieră este clar legat de muncă, acesta trebuie să
fie suficient de larg pentru a include nu numai experienţa muncii, ci şi modul de viaţă
sau condiţiile de trai, deoarece viaţa extraprofesională a unei persoane joacă un rol
deosebit în cadrul carierei.
Cu alte cuvinte, cariera reprezintă un aspect important şi o parte însemnată din viaţa
unui individ care, la rîndul ei, reprezintă o permanentă luptă pentru atingerea scopurilor
sau obiectivelor personale. Astfel, indivizii sunt, de obicei, dornici să-şi dezvolte cariere
care ţin cont atît de nevoile personale şi familiale, inclusive educaţia copiilor, cît şi de
carierele partenerilor sau de calitatea vieţii.În acest context, subliniem importanţa
opţiunilor persoanelor în legătură cu valorile familiale şi ale vieţii, deoarece, în
concepţia marii majorităţi a acestora, familia reprezintă acea unitate „naturală” sau acel
model instituţional consfinţit de istoria organizării sociale, a cărui funcţie de solidaritate
familială realizează mijloacele de protecţie şi de sprijin cele mai accesibile sau cele mai
adecvate.
Prin urmare, susţinem sugestiile autorilor care în dezvoltarea carierei profesionale
relevează nu o problemă de sinestătătoare, ci un complex de obiective în contextul
vieţii şi dezvoltării de ansamblu a unei persoane şi nu numai în calitatea sa de angajat.
Astfel, potrivit literaturii de specialitate, conceptul de carieră are mai multe înţelesuri.
􀂃 Carieră – avansare. Această viziune a carierei presupune mobilitate, de obicei,
ascensiunea într-o organizaţie sau în ierarhia profesională.
􀂃 Carieră – profesie. Potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaţii constituie
o carieră (manageri, profesionişti, militari), în timp ce alte ocupaţii sunt acceptate ca
„posturi” (ospătari, muncitori necalificaţi sau vînzători).
􀂃 Carieră – succesiunea de posturi în activitatea profesională. În
această viziune cariera reprezintă o evoluţie a posturilor individuale.
Alţi autori înţeleg prin carieră succesiunea de funcţii, în ordinea crescătoare a
prestigiului, prin care trece angajatul în mod ordonat, consecutiv după un algoritm
stabilit.De asemenea, Gary Johns, în lucrarea sa de referinţă
„Comportamentorganizaţional”, prezintă cariera ca „o succesiune evolutivă de activităţi
şipoziţii profesionale pe care le atinge o persoană, ca şi atitudinile,cunoştinţele şi
competenţele asociate care se dezvoltă de-a lungultimpului”.
􀂃 Carieră – serie de roluri de-a lungul vieţii legate de
experienţă. Astfel în teoria managementului sunt cunoscute 10 roluri. Aceasta este o
abordare destul de subiectivă care se concentrează asupra istoriei unei experienţe de
muncă ce poate cuprinde propriile concepţii, aspiraţii, succese, insuccese etc.

6
În aceeaşi accepţiune, alţi specialişti în domeniu definesc cariera ca pe o succesiune de
roluri în muncă ale unui individ sau ca pe o succesiune de experienţe separate, corelate
între ele, prin care orice persoană trece de-a lungul vieţii. Astfel, S.Barley accentuează
în carieră consecutivitatea de roluri, nu numai manageriale, iar S.Barley o consecutivitate
de roluri manageriale.
O definiţie asemănătoare este dată de David J. Cherrington, care înţelege cariera ca pe o
succesiune de experienţe individuale, legate de muncă şi cîştigate de-a lungul vieţii.
Aceasta înseamnă că o carieră este un concept individual, deoarece fiecare persoană are
o unică succesiune de experienţe legate de muncă.
􀂃 Cariera – percepere individuală şi subiectivă a succesiunii de
atitudini şi
comportamente, asociată cu experienţele şi activităţile de muncă de-a lungul vieţii
profesionale. După cum se poate constata, această definiţie propusă de Douglas T. Hall
are în vedere atît aspectele subiective(experienţe, roluri), cît şi pe cele obiective
(atitudini şi comportamente pe posturi) care pot să apară de-a lungul vieţii active a unei
persoane, fără a face vreo referire la ceea ce înseamnă avansarea persoanei respective.
􀂃 Carieră – cadrul dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa
în întregul
ei şi interpretează semnificaţia diferitelor calităţi personale, acţiuni şi lucruri care i s-
au întâmplat. Deci tot o interpretare subiectivă a carierei, în contextul valorificării
potenţialului uman.Unii teoreticieni relevează cariera individuală şi cariera
managerială:
Individuală – promovarea şi dezvoltarea personală, la fiecare post (funcţie) este
bazată pe performanţe şi realităţi personale (individuale).
La finele sec.XX, specialiştii au evidenţiat noţiunea de carieră managerială,
înobiectivele ei sunt incluse rezultatele activităţii colectivului (organizaţiei) Berthel,
Laugash), astfel a apărut necesitatea studierii fenomenului managementul carierii. Un
argument în plus, sunt unele date ale firmelor şi companiilor internaţionale.
Astfel în 2002, ¾ de manageri au fost eliberaţi din serviciu, din cauza reorganizărilor şi
perfecţionărilor organizaţionale, conform datelor ONU în acelaşi an au fost lichidate cca
24 mln locuri (posturi) de muncă. În general există câteva definiţii ale carierei, care sunt
acceptate de majoritatea specialiştilor, dintre care menţionăm: „cariera reprezintă un şir
de treceri de la o funcţie la alta, superioară, cu sarcini mai mari şi mai responsabile” şi
„cariera profesională reprezintă o succesiune evolutivă de activităţi şi poziţii
profesionale pe care doreşte să le atingă angajatul pentru a obţine mai multă putere,mai
mult prestigiu şi mai mulţi bani”.
În acest context ţinem să evidenţiem, că în literatura de specialitate găsim definiţii care
abordează în mod special anumite elemente şi etape ale carierei.
Astfel, acestea pot fi grupate după cum urmează:
1. Cariera ca mişcare /mobilitate pe parcursul activităţii
profesionale,
care se poate realiza prin:
a) cariera în calitate de avansare / promovare pe scara
ierarhială, atât în cadrul organizaţiei, cît şi în afara ei. „Cariera este avansarea în
ierarhia unei organizaţii sau pe scara măiestriei profesionale”.
Unii autori definesc cariera verticală, care presupune atât urcare pe trepte mai
superioare, cît şi creşterea

7
salariului.
b) cariera orizontală – care presupune alternare de posturi la acelaşi nivel
ierarhic, fără a înregistra mari schimbări funcţionale. Teoreticienii analizează cariera ca
o succesiune de roluri în activitatea unui individ sau ca pe o succesiune de experien ţe
separate acumulate pe parcursul activităţii.
c) cariera graduală conţine elemente ale carierei orizontale şi celei verticale
Este o abordare mult mai complexă, care permite o analiză privind realizărileunui
individ; unii specialişti numesc acest tip de carieră – mixtă.
2. Cariera ca proces de valorificare a calităţii capacităţilor şi
aptitudinilorîn activitatea profesională şi socială. (figura 1)

a) unii cercetători, caracterizează cariera ca o percepere individuală şi

subiectivă a succesiunii de aptitudini şi comportamente. Sunt relevate legăturile directe
şi indirecte între experienţa angajatului, rolurile (inclusiv cele manageriale),aptitudinile
şi evaluarea de către manageri (şef). Unele elemente ale acestei tratări,în viziunea
noastră, sunt reflectate şi în teoria echităţii propuse de S.Adams.
b) o variantă a acestei abordări, este tipul de carieră ascunsă .Acest tip de carieră
presupune mişcare (promovare) spre obiectiv (obţinerea postului) cu astfel de metode ca
participarea la multiple şedinţe formale şi informale, invitarea candidatului la diferite
manifestaţii culturale şi sportive, accesul la informaţii şi dispoziţii, participarea la
pregătirea deciziilor importante. De regulă, aceste activităţi sunt finalizate cu un salt
dinamic în cariera lucrătorului vizat.
c) în calitate de valorificare minimă la maximum posibil este propusă definiţia de
carieră tradiţională, care reflectă o dependenţă între calităţile profesionale şi
promovarea destul de lentă, ierarhială. Unii specialişti evidenţiază noţiunea de
carieră materială şi monetară. În acest caz se admite creşterea stimulentelor
materiale şi morale fără schimbarea postului (funcţiei) şi nivelului ierarhic. Este o cale

8
utilă în cazurile când este o lipsă de posturi de nivel superior şi este necesar de păstrat
cadrele instruite /calificate la nivelul middle management.
3. Unii cercetători încearcă să facă o distincţie în carieră în
contextul
aspectelor obiective şi subiective, cariera unică sau multiplă,
internă şi
externă.
a) la definirea carierei obiective sunt folosite şi relevate noţiunile de dezvoltarea
personalului, evaluarea activităţii profesionale pentru a analiza şi a decide viitorul
lucrătorului în organizaţie, în gama largă de variante, de la promovare în interiorul
organizaţiei sau deplasarea lui în exteriorul ei. Ca urmare,specialiştii definesc cariera
obiectivă ca o succesiune de poziţii în structurile ierarhice, atât interne cît şi externe. Iar
cariera subiectivă este un proces individual de percepere a recompenselor şi
stimulentelor obţinute, compararea eforturilor (fizice şi intelectuale) cu stimulentele
obţinute, cu statutul social, relaţiile cu şefii şi subordonaţii, realizările profesionale şi
viaţa personală. În particular specialistul E.Schein, consideră că cariera subiectivă este
o corelare între aptitudinile, talentele,valorile personale ale angajatului cu mişcarea pe
scara ierarhică în particular şi activitatea pe parcursul vieţii. Unele aspecte ale carierei
subiective manageriale, în viziunea noastră sunt redate şi în teoriile motivaţionale
propuse de V.Vroom
(teoria aşteptării) şi modelul Porter-Lawler.
b) cariera unică - specialiştii de regulă, o definesc ca carieră în cadrul unei singure
organizaţii (firme), iar cariera multiplă mişcarea pe scara ierarhică în diferite
organizaţii. În viziunea noastră, este o divizare foarte relativă şi chiar „artificială”,
fiindcă în cadrul unei organizaţii – companii transnaţionale putem evidenţia cariere
multiple şi complexe, iar activitatea la un singur nivel în diferite organizaţii nu este deloc
o carieră multiplă.
c) referitor la cariera externă şi internă, cercetătorii susţin că cariera externă
este condiţionată de elementele (factorii) exterioare, condiţiile de muncă, politica
socială a firmei, strategia şi tacticile organizaţiei, iar perceperea subiectivă a experienţei
şi activităţii profesionale constituie cariera internă.

4. Cariera individuală şi cariera corporativă.

Unii teoreticieni în conceptul de carieră evidenţiază doar persoanele care sunt la
posturi (funcţii) de conducere – director, manager, şef secţie, şef contabil etc., excluzând
persoanele care sunt specialişti (care nu au subalterni) şi persoanele cu funcţii tehnice şi
de execuţie. Ca urmare a fost propusă definiţia de carieră –profesie, atribuind unor
posturi (ocupaţii) calificatul de carieră şi lipsind alte ocupaţii (posturi, funcţii) de
noţiunea de carieră. Ţinem să menţionăm că nu suntem de acord cu acest punct de
vedere din mai multe considerente. Relevăm doar unul - un angajat este manager numai
în cazul când are subordonaţi, iar activitatea managerului în general şi cariera sa în
particular este corelată organic cu activitatea şi cariera subordonaţilor.

9
Cu referire la cariera corporativă, specialiştii accentuează mişcarea persoanei în
cadrul intern sau extern al unei sau mai multor organizaţii, pe când cariera profesională,
în viziunea lor, ar putea fi privită ca ceva individual (personal), fără analiza legăturilor
externe. Cariera corporativă este prezentată de către aceşti specialişti, de regulă, ca o
parte a carierei profesionale, subliniind posibilităţile de apariţie a situaţiilor de conflict
între cariera profesională reuşită şi lipsa carierei corporative. Astfel un angajat,
posedând cunoştinţe teoretice şi abilităţi practice nu în toate organizaţiile (mai ales în
cele care nu au stimulente maxime) este în stare să le valorifice la maximum, sau nu este
stimulat pentru realizările sale. În acest caz, după cum am mai menţionat, pe prim plan
este eficienţa sistemului de stimulare pe orizontală. Specialiştii evidenţiază factorii
individuali şi organizaţionali ai progresului în carieră după cum urmează (figura 2 şi
figura 3):

Teoreticienii definesc această corelare ca integritatea carierei materiale cu cariera

realizărilor. În general suntem de acord cu sugestiile teoreticienilor careafirmă că o
companie (firmă) mare posedă posibilităţi incomparabil mai mari pentru cariera
statutară (materială a realizărilor) în comparaţie cu firmele (întreprinderile) micului
business, în firmele mari există structuri organizatorice dezvoltate, multe niveluri
ierarhice, posturi şi funcţii de conducere la fiecare nivel managerial, diverse genuri de
activitate, subdiviziuni funcţionale, activităţi pe plan internaţional, etc. Totodată, micul
business are şi un şir de avantaje: pe de o parte oferă posibilităţi de avansare rapidă,
realizarea şi valorificarea la maximum a potenţialului uman, iar pe de alta considerăm
că micul business nu este un concurent a întreprinderilor mari, ci doar o completare şi
eficientizare a activităţii corporaţiilor mari.
În caracteristica carierei corporative, unii cercetători pun pe prim plan scopul
carierei, care nu este apreciat unilateral ca domeniu de activitate, profesie, post(funcţie)
sau nivel managerial. Scopul în acest concept este cauza principală care îl determină pe
angajat să depună eforturi fizice şi intelectuale, să se promoveze pe scara ierarhice etc.
5. Cariera managerială.
La finele sec.XX, mulţi specialişti şi cercetători studiind corelarea între cariera
subiectivă şi obiectivă, internă şi externă, unică şi multiplă, individuală şi

10
corporativă au început a utiliza noţiune de carieră managerială, definiţie complexă,
integrând elemente din tipurile menţionate mai sus.
Cariera managerului poate fi studiată (cu utilizarea diferitor metode) în câteva
aspecte. Evidenţiem doar cele mai esenţiale:
􀂃 Statistică;
􀂃 Organizatorică.
Statistică – la bază sunt fişele (instrucţiunile) de post, alte cerinţe cantitative şi
calitative, principalul criteriu fiind mişcarea, timpul promovării pe scara ierarhială, cel
mai frecvent utilizat indicator al succesului în carieră este – vârsta managerului,care în
unele cazuri este numită ca coeficient al succesului, care compară vârsta managerului cu
treapta (postul) ierarhială obţinută. Ca urmare sunt evidenţiate, câteva caracteristici
definitorii ale carierei manageriale:
♦ Creştere rapidă;
♦ Promovare lentă, dar permanentă în carieră;
♦ Promovare lentă (preponderent pe orizontală).
Organizatorică. Pe prim plan nu sunt plasate cerinţele calitative sau
cantitative individuale, ci relevarea indicatorilor calitativi în cariera managerului, în
contextul corelării carierei individuale cu interesele şi rezultatele activităţii organizaţiei.
Atât aspectul statistic, cît şi cel organizatoric reflectă, în general,mecanismul carierei
individuale, problemele slab cercetate, în viziunea noastră, sunt cele legate de crearea
mecanismelor gestiunii carierei (managementul carierei). Ţinem să menţionăm, că
există cercetări, efectuate în special de specialişti psihologi, ce conturează teorii ale
carierei, care pe prim plan pun realizările personale şi de facto nu analizează legătura
între carieră şi obiectivele organizaţiei.

Unii specialişti folosesc noţiunea de carieră a omului de afaceri (figura 1.4),

care în viziunea noastră, este o variantă a carierei manageriale.
În general, în viziunea noastră, cariera managerială este o parte a carierei profesionale,
perioada în care persoana deţine un post sau o funcţie de conducere.
Cariera managerială este graduală şi multiplă, corporativă, corelînd organic aspectele
interne şi externe, obiective şi subiective în activitatea managerială.

11
1.2. Etapele carierei manageriale
În literatura ştiinţifică şi de specialitate problemele referitor la etapele carierei,
sunt analizate în multiple aspecte, cu evidenţiere diferitor elemente, factori şi
caracteristici. În viziunea noastră, aceste abordări, ar putea fi sistematizate,
convenţional, în câteva direcţii de cercetare:
- Evoluţia carierei ca o succesiune a etapelor din activitatea profesională.
Etapele de regulă, sunt corelate cu vârsta angajatului, sau nevoile profesionale sau
personale.
- Cariera angajatului prezentată prin mai multe direcţii de mişcare – verticală,
orizontală, diagonală sau centripetă.
- Analiza şi planificarea carierei atât individuale cît şi organizaţionale
elaborarea strategiilor de dezvoltare a carierei, majoritatea cercetătorilor şi specialiştilor
utilizant noţiunea de „managementul carierei”.
Potrivit literaturii de specialitate, angajatul pe parcursul activităţii profesionale, trece
prin câteva etape succesive. Specialiştii de regulă menţionează 4-6 etape, astfel
G.Milkovichi şi W.Boudreau evidenţiază 4 stadii (etape) în carieră – explorare (16-25
ani), stabilire (20-35 de ani), menţinere (35-55 ani) (declin 56-75 ani), în acelaş timp, ei
au reuşit să combine etapele, vârsta cu activitatea angajatului, nevoile de relaţii şi
rolurile asumate în această perioadă, ca urmare suntem de părere, că această
sistematizare este mai reuşită în literatura de specialitate.

O prezentare sugestivă atât a stadiilor carierei, cât şi a principalelor probleme se cer

rezolvate în cadrul fiecărui stadiu a fost realizată de George T.Mii John şi W. Boudreau,
cunoscuţi specialişti în domeniul managementului resurselor umane (fig. nr.1.6).

12
Prin urmare, faptul că indivizii trec prin stadii diferite, de-a lungul vieţii şi carierei lor,
este evident şi larg recunoscut. De asemenea, durata stadiilor carierei variază de la
individ la individ, însă majoritatea oamenilor trec în general prin aceleaşi stadii.
Unii specialişti, analizează stadiile carierei evidenţiind doar 2-3 factori, în primul rând
vârsta, 5-6 etape, diferenţa constă în durata etapei de demarare – 0-25 ani, până la 25
ani, 17-28 ani, conţinutul (nevoile satisfăcute) etapelor practic nu diferă.

13
Sunt propuse etapa de premuncă (pregătire preliminară, învăţare) care include studiile
preuniversitare şi universitare, termen de încercare la diferite posturi, conştientizarea
nevoilor fiziologice şi de securitate. A doua etapă este apreciată ca stabilire, explorare,
devenire, limitată ca vârsta între 25-35 de ani, caracterizată ca un proces de însuşire a
profesiei, cultivarea calităţilor şi capacităţilor necesare pentru activitatea profesională,
de regulă la această etapă sunt satisfăcute nevoile fiziologice, sunt relevate obiective noi
– statut social, autoconfirmare. La următoarele etape, unii specialişti le comasează într-o
singură etapă, avansare şi menţinere, progres şi maturitate, avansare sau mijlocul
carierei. Majoritatea specialiştilor şi teoreticienilor evidenţiază vârsta de la 50 (55) de
ani ca o perioadă de declin, retragere sau regres, eliberare sau pensionare, în viziunea
noastră, pentru manageri, este destul de greu, în unele cazuri imposibil, de relevat vârsta
„critică”.Ca urmare, nu susţinem sugestiile unor autori precum, că managerii la vârsta de
55-60 de ani, de regulă, caută doar păstrarea nivelului salariului, nu depun eforturi
suplimentare, nu mai primesc satisfacţie din activitatea profesională.
Referitor la prezentarea şi analiza carierei prin prisma direcţiilor de mişcare în cadrul
organizaţiei, sau a tipurilor de drumuri în carieră, suntem de părerea că este o tratare
„îngustă” şi incompletă, în contextul carierei manageriale.
Astfel, sunt indificate 4 direcţii de mişcare în carieră în general, şi în cariera
managerială în particular:
Verticală – mişcarea (avansare sau retrogradare) angajatului pe scara ierarhială,
trecerea de la un nivel de management la altul, direcţia mişcării (ascendenţa sau
descendentă)este asigurată de valorificarea potenţialului intellectual şi fizic.
Orizontală – în acest caz, angajatul activează la diferite posturi, funcţii, faza
ce schimbă nivelul ierarhic, de exemplu, activitate în calitate de economist în secţia de
marketing, planificare, salarizare, transferul de la o subdiviziune funcţională la alta
impune noi specializări în activitatea profesională.
Diagonală – spre deosebire de primele două direcţii de mişcare în carieră, este după
părerea noastră mai mult caracteristică pentru cariera managerilor, decât a specialiştilor.
Managerii, de regulă când trec de la un nivel ierarhic la altul, schimbă şi domeniu de
activitate, rolurile îndeplinite.
Centripetă – o variantă a mişcării diagonale, care presupune schimbarea nu

14
numai a nivelului managerial şi domeniului profesional, dar şi transferul la un post al
organizaţiei din alt oraş, regiune sau ţară. Este o activitate caracteristică pentru
managerii de nivel middle şi top în cadrul companiilor multinaţionale (relaţii cunoscute
sub denumire de companie „mama” – filiala „fiica”).
În literatura ştiinţifică, sunt caracterizate 4 tipuri de drumuri în carieră
(cercetările lui Schein, Driver) – tranzitoriu, homeostatic, spiralat şi liniar. La
caracteristica acestor tipuri de cariere, sunt utilizaţi mai mulţi factori decât în cazul
direcţiilor de mişcare. Astfel drumul homeostatic este o carieră tipică pentru un
specialist, care nu relevează obiective de „creştere” în carieră. Pe prim plan sunt
dezvoltarea profesională, stabilitatea şi certitudine. Este clar, că nu este vorba de o
carieră managerială.

O concepţie în general similară este prezentată de John A. Wagner şi John

Hollenbeck, specialişti în domeniu, care au în vedere corelarea stadiilor
carierei performanţa şi încadrarea stadiilor respective în anumite intervale de
vârstă.
În drumul spiralat schimbările în carieră sunt dependente de aşa zisele „cicluri de
carieră”, de regulă specialiştii apreciază durata lor de la 7 ani la 10. În această
perioadă, conform teoriei în activitatea angajatului persistă atât momente productive –
creşterea profesionalismului, căutarea unor noi obiective, dorinţa de perfecţionare, cît şi
momente „non productive” lipsa de iniţiativă, ambiţie relative redusă. În acelaşi timp
persoana doreşte să obţină mai multă independenţă şi autonomie în activitate,
posibilităţi de valorificare a potenţialului creativ.
Drumul tranzitoriu şi cel liniar sunt caracteristice persoanelor care caută
putere şi influenţă, relevează o carieră de manager. Persoanele care încearcă să
schimbe ceva în cariera sa în fiecare an, nu contează valoarea schimbării,
motivaţiile principale fiind varietatea sarcinilor, mărimea salariului, munca programată,
autonomia şi independenţa, sunt cele care au un drum tranzitoriu.

15
Iar persoanele, care având o capacitate mare de muncă, îşi fixează obiective de obţinere
a puterii şi influenţei, lărgirea sferei de control, trecerea la niveluri manageriale
superioare, sunt în drumul liniar al carierei, acest tip de carieră în literatura de
specialitate este apreciat ca un tip de carieră „clasică” managerială.
Înţelegerea dinamicii carierei implică luarea în considerare a stadiilor carierei sau a
fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieţii unui individ. În afară de aceasta,
managementul carierei presupune nu numai înţelegerea stadiile carierei dar şi înţelegerea
stadiilor vieţii deoarece indivizii trec prin stadiile carierei la fel cum trec şi prin stadiile
vieţii.
De asemenea, pornind de la ideile lui Daniel Levinson despre dezvoltarea personalităţii
în diferite stadii ale vieţii, J. R. Schermerhord şi colaboratorii au elaborat un model al
stadiilor carierei în care se au în vedere cele mai relevate tranziţii ale vieţii individului
(maturitatea timpurie, maturitatea şi tranziţia către mijlocul vieţii, maturitatea târzie)
care au numeroase implicaţii atât asupra activităţii profesionale a acestuia, cît şi asupra
problemelor sale personale.

Sistematizând şi analizând diferitele modele prezentate privind stadiile carierei se

poate constata că acestea nu conţin elemente contradictorii, ci se completează reciproc,
sau sunt reciproc compatibile, fiecare contribuind la înţelegerea dinamicii carierei sau a
ciclului acesteia. Ca urmare suntem de acord cu majoritatea specialiştilor şi
teoreticienilor, care evidenţiază următoarele stadii (de bază) în managementul carierei –
explorare, stabilire, mijlocul carierei (stabilire, menţinere), eliberare (declin), stadii bine
conturate de G.Milkovichi şi W.Boudreau.
1.3. Tipuri de carieră managerială
În literatura de specialitate sunt cunoscute câteva teorii referitor la tipurile carierei
profesionale, cele mai apreciate de teoreticieni fiind teoria lui John Holandşi teoria
ancorelor carierei elaborată de Edgar Schein. Astfel J.Holand a evidenţiat şase tipuri de
carieră, care ar putea fi întâlnită în activitatea profesională

16
 În viziunea noastră mai frecvent în activitatea managerilor sunt întâlnite tipurile
de carieră „întreprinzător” şi „social”. Tipul întreprinzător persistă în cariera oricărui
manager indiferent de nivelurile ierarhice, deoarece managerul trebuie să posede calităţi
şi capacităţi organizatorice, abilităţi de comunicare şi negociere, consecvenţă în
atingerea scopului fixat, în acelaşi timp cariera conducătorului este imposibilă fără
valorificarea unor calităţi ca încrederea în sine, ambiţia, energia. Specific pentru
managerii de nivel „top”, ar fi şi capacitatea de a lua decizii în condiţii de risc,
incertitudine şi situaţii atipice. Unii specialişti, caracterizând tipul de întreprinzător,
propun divizarea calităţilor în pozitive şi mai puţin bune sau calităţi nepotrivite. Suntem
de părerea că dorinţa de putere şi influenţă este firească în activitatea managerului,
întrucât fără putere, dominare este imposibil de a conduce în condiţiile respectării
cadrului legal, normelor etice, bunului simţ, etc.
Tipul social de carieră este caracteristic pentru managerii, care participă
permanent la diferite negocieri şi tratative, şedinţe de armonizare, soluţionarea
situaţiilor de conflict. În activitatea lor pe prim plan sunt menţinerea relaţiilor de
prietenie şi respect. Capacitatea de a menţine relaţii umane bune cu colegii, subordonaţii
şi superiorii le permite să se simtă confortabil şi în mediul neformal,acest tip de carieră
este caracteristic pentru managerii din subdiviziunile de resurse umane, relaţii cu
publicul, reclama, instruire şi perfecţionare profesională; top managerii în relaţiile cu
partenerii de afaceri şi mediul ambiant de asemenea se încadrează în acest tip al carierei.
Managerii, care în activitatea lor pun pe prim plan respectarea regulilor, instrucţiunilor,
actelor normative, relevarea, sistematizarea, prelucrarea informaţiei, fără a participa
direct la luarea deciziilor, conform teoriei realizează o carieră de tip convenţional. De
regulă, acestea sunt persoane ordonate, practice, disciplinate, conformiste şi non-
conflictuale. Pe prim plan în activitatea profesională a lor sunt stabilitatea şi certitudinea,
evitarea situaţiilor de conflict şi risc, nu caută căi de avansare, nu manifestă imaginaţie,
creativitate. Considerăm că este o carieră potrivită pentru un specialist din
departamentele de contabilitate, finanţe sau pentru persoanele care sunt la finele carierei
manageriale, ori în cazul unei cariere nereuşite.

17
Tipul realist în carieră este caracteristic pentru managerii de la nivelul tehnic
(first-line managerst), posedînt capacităţi şi calităţi tehnice, abilităţi în mecanică, fiind
persoane conformiste cu ambiţii reduse, preferă activităţi ordonate şi reglementate, ca
urmare sunt utili şi în cadrul activităţilor birocratice ale întreprinderii. În cazul când
acest tip de persoane manifestă lipsă de intuiţie, nedorinţe de perfecţionare
profesională, neputinţa de a menţine relaţii sociale cu colegii, nu poate fi vorba de o
carieră managerială.
Cariera managerului de tip investigativ, in viziunea noastră, este des întâlnită
în cadrul organizaţiilor de cercetare-dezvoltare, consulting, la posturi (funcţii) care cer
posedarea unor calităţi şi abilităţi de analiză complexă a fenomenelor.
Cunoaşterea diferitor metode şi tehnici de negociere şi argumentare le permite o
activitate eficientă. Sunt persoane foarte independente, autonome, nu suportă şi nu
acceptă controlul, ca urmare nu întotdeauna reuşesc să realizeze o carieră de manager,
carieră care presupune şi activităţi stereotip, în unele cazuri monotone, relaţii de
subordonare.
Angajaţii în general şi managerii în particular, care posedă multă imaginaţie,
fantezie, creativitate, intuiţie sunt predispuşi spre o carieră de tip artistic. Dorinţa lor de
a schimba ceva din mediul ambiant, de a perfecţiona sau îmbunătăţi activitatea de orice
tip le permite realizarea unei cariere reuşite în publicitate, reclamă, relaţii cu publicul.
Obstacole şi limite în carieră apar din cauza lipsei simţului practic, emotivitate excesivă,
neînţelegerea aspectelor formale în activitatea de conducere.
Teoria ancorelor carierei elaborate de E.Schein este bazată pe succesiunea şi
corelarea talentelor, abilităţilor, valorilor minime, motivaţiilor şi nevoilor în
contextul carierei. Conceptul de ancore a carierei este flexibil, evoluează pe măsură ce
persoana câştigă experienţa de viaţă, profesională, socială. În teoria sa Schein a
indificat câteva ancore:
􀂃 autonomie şi independenţă
􀂃 siguranţă şi stabilitate
􀂃 competenţă tehnico-funcţională
􀂃 competenţă managerială
􀂃 creativitate şi spirit creator sau spirit antreprenorial (leadership)
􀂃 servirea unei cauze sau dedicarea în favoarea ei
􀂃 provocarea la competiţie sau spiritul competitiv
􀂃 stilul de viaţă
Ancora autonomiei şi independenţei este caracteristică persoanelor care în
activitate şi în carieră caută un stil şi un ritm de lucru propriu, fără control şi
constrângere. În avansare nu necesită motive şi stimulente extreme, dar caută un grad
avansat de autonomie în activitate şi libertate în organizarea procesului de lucru. Suntem
de acord cu specialiştii, care conturează mediile academice,organizaţiile de cultură şi
artă, ca cele mai favorabile pentru persoanele din aceastăancoră. Cariera de manager, ar
putea fi eficientă doar în cazul când persoana vaavea o întreprindere (afacere) proprie.
În cadrul ancorei siguranţei şi stabilităţii se află persoanele care sunt conformiste,
acceptă uşor regulile şi tradiţiile organizaţiei, valorile şi normele etice, scopul principal
al carierei este stabilitatea şi menţinerea pe termen lung a postului (funcţiei), echilibrul
şi liniştea în viaţa de familie. Decizia de avansare sau schimbare a postului este luată
doar cu condiţia menţinerii stabilităţii şi siguranţei pe termen lung. Teoretic acest tip de
carieră este acceptabil pentru managerii din diferite departamente şi ministere

18
guvernamentale, organizaţii şi instituţii din sectorul public, în micro întreprinderi. În
cazul când persoana doreşte o carieră rapidă, această strategie de carieră nu este
reuşită, iar în condiţiile unei economii concurenţiale, acest tip de carieră managerială
poate fi analizat doar în aspect teoretic.
Persoanele ancorate în competenţa tehnică funcţională în cadrul carierei
profesionale relevează de regulă conţinutul efectiv al muncii depuse, pe prim plan fiind
calitatea activităţii, iar promovarea, transferarea la un alt post, care presupune şi
activităţi de conducere nu sunt importante. În această situaţie este vorba de cariera unui
bun specialist, care poate activa eficient şi la postul de expert, dar care nu poate pretinde
la o carieră de manager.
Persoanele aflate în ancora managerială în activitatea lor au un obiectiv bine
stabilit – avansarea la maxim pe scară ierarhică. Ei sunt capabili să analizeze, să
soluţioneze multiple probleme, posedă calităţi native de conducător, sunt capabile să
reacţioneze la schimbările mediului ambiant, activează eficient în condiţii de stres,
conflict şi incertitudine. Pentru managerii care îşi doresc o afacere proprie este specifică
ancora creativităţii şi spiritului antreprenorial (leadershipului), care după părerea
noastră este o parte componentă a ancorei manageriale, dar cu multe trăsături şi
elemente specifice.
Spre deosebire de cei care sunt în ancora managerială, persoanele din ancora
spiritului antreprenorial doresc să activeze pe cont propriu, având o afacere proprie.
Activînd în micul business, de regulă ei obţin rezultate bune, iar pe măsura creşterii
afacerii, persoanele aflate în această ancoră au nevoie şi de rolurile specifice ale ancorei
manageriale.
Cariera managerială presupune şi un stil de viaţă deosebit, astfel persoanele aflate la
posturi de conducere, la nivel de top-management relevează în activitatea lor şi probleme
externe, ale societăţii, care la prima vedere nu au o legătură directă cu activitatea
propriu zisă – situaţia mediului ambiant, problemele ecologice, demografice, diferenţa
dintre ţări, grupuri sociale, sfera socială, educaţia, cultura, arta, etc. Ca urmare
managerii tot mai des sunt interesaţi să coreleze stilul de viaţă cu servirea unei cauzei
sau dedicarea ei.
Cu referinţă la ancora spiritului competitiv, care teoretic este analizată ca un
tip independent de carieră, susţinem că elementele acestei cariere sunt necesare şi
prezente pentru orice tip de carieră managerială, deoarece avansarea în general şi
mişcarea pe orizontală în particular nu poate fi efectuată fără o competiţie cu alţi
candidaţi.
Unii cercetători evidenţiază 8 tipuri de carieră managerială.

19
Cariera superaventuroasă presupune o viteză extrem de rapidă a avansării în
serviciu (a extinderii influenţei), când se trece peste mai multe trepte ierarhice,uneori
fiind schimbată considerabil până şi sfera de activitate. Există două categorii de cariere
superaventuroase: ocazionale şi comune. Din categoria celor ocazionale fac parte
carierele bazate pe un concurs fericit de împrejurări, adică persoana dată din întâmplare,
s-a aflat, tocmai atunci „în locul potrivit şi la timpul potrivit”.
Cariera aventuroasă se caracterizează prin trecerea peste două trepte ierarhice,
menţinându-se viteza destul de mare a avansării sau modificându-se esenţial sfera de
activitate.
Cariera tradiţională (lineară) presupune o avansare treptată, uneori trecând
peste o singură treaptă, iar alteori procedând la retrogradarea provizorie a
colaboratorului. În asemenea cazuri, viteza de avansare este determinată de capacităţile
de conducător ale colaboratorului, de specificul structurii carierei în anumite ramuri ale
producţiei şi, într-o oarecare măsură, de relaţiile şi protectorii persoanei vizate. Cariera
tradiţională îi permite conducătorului să capete cunoştinţele, deprinderile şi abilităţile
necesare, precum şi să acumuleze destulă experienţă în arta colaborării. Succesul
carierei este asigurat, în mare măsură, de specificul planificării dezvoltării manageriale
în cadrul organizaţiei.
Tipul de carieră consecvent-critic (de criză) este propriu, în special,
perioadelor de criză şi de transformări revoluţionare, care presupun adaptarea treptată a
managerilor la noua situaţie. Incapacitatea adaptării conduce la regresul succesiv al
nivelului funcţiei („pe trepte, în jos”), la satisfacerea şi promovarea intereselor personale.
Tipul pragmatic (structural) de carieră. Reprezentanţii acestui tip dau
preferinţă celor mai simple metode de soluţionare a problemelor cu privire la
carieră. Ei preferă să-şi schimbe sfera de activitate, tipul organizaţiei în funcţie de
modificările social-economice, tehnologice, tehnice şi de marketing. Mişcările de

20
personal se efectuează în cadrul aceleiaşi categorii manageriale. Principalele orientări
sunt axate pe interesele personale sau pe interesele personale şi publice (colective).
Tipul de carieră în declin. Pentru această categorie de conducători, cariera s-a
incheiat. Mişcarea „în jos” e puţin probabilă, iar „în sus” – imposibilă. Principala
problemă a acestui tip de conducător constă în menţinerea poziţiei sale şi obţinerea
tuturor avantajelor ce i le oferă. Ca şi în cazul anterior, predomină orientarea axată pe
interesele personale.
Tipul reformator de carieră. Cel mai apropiat, ca orientare, de tipul reformator
este tipul de carieră „de cucerire a lumii”. Acest tip de carieră secaracterizează prin
marea viteză a avansării în serviciu (a extinderii influenţei).
Aceasta poate fi atât succesivă, cât şi prin salturi. Cariera, în asemenea cazuri, se va
construi sau într-o sferă, într-un domeniu nou, sau pe baza unei idei excepţionale. De
regulă, e vorba de o nouă poziţie în societate şi de o puternică aspiraţie, avânt în viitor,
spre cucerirea unor noi frontiere.
Tipul evolutiv de carieră. Avansarea în serviciu (extinderea influenţei)
sincronizează cu creşterea organizaţiei. Managerilor din acest tip de carieră le este
caracteristică orientarea spre continuarea avansării şi promovarea intereselor publice
(colective) şi personale. O serie de condiţii, însă, provoacă regresul (figura1.10). Aceste
condiţii includ:
1. Lipsa cronică de timp.
2. Activizarea mecanismelor de protecţie, emoţiile psihotraumatizante.
3. Sentimentul incertitudinii.
4. O concepţie individuală de management inadecvată, formată pe parcursul
întregii activităţi manageriale.
5. Pierderea reacţiei (legăturii inverse), desprofesionalizarea, ce se caracterizează prin
pierderea controlului asupra fluxurilor de informaţii în cadrul organizaţiei.

21
În concluzie se poate remarca că, pe parcursul activităţii sale managerul se află
permanent în competiţie internă sau externă, fapt ce determină comportamentul lor.

22
CAPITOLUL II.

PLANIFICAREA SI DEZVOLTAREA CARIEREI PROFESIONALE

2.1. Impactul mediului intern şi ambiant asupra carierei

profesionale
Asupra carierei influenţează multipli factori atât din mediul intern al organizaţiei cît şi
din mediul extern. Tentat de a trasa un bilanţ profesional
fără a ţine cont de celelalte aspecte a vieţii, echivalează cu balansarea beneficiilor de
calitate, şi nu numai cu profitul activităţii. În contextul în care fiecare trăieşte pentru
sine, cariera unei persoane nu depinde deseori decât de dânsa. Eficacitatea deciziilor
luate la capitolul „carieră”, depinde de echilibrul efectiv, dar şi de cunoştinţele tehnice
personale ale persoanei. În cursul carierei sale,o persoana trece prin situaţii în care mai
multe aspecte afectează acţiunile. La etapa primei angajări, persoana poate să se
consacre asigurării independenţei sale psihologice la lucru, pe care o pierde prin
dezvoltarea tehnologică recentă sau din cauza altor fenomene legate de domeniul de
activitate. La o etapă mai avansată a carierei, persoana atinge un nivel la care ea începe
să-şi pună întrebări ce ţin de viitor şi ea simte adesea necesitatea de a se reface. În
perioada de declin, ea este împinsă a se
întreba la capitolele de cunoaşterea aşteptată şi veritabilă a declinului, fizic şi
intelectual şi de lipsa de atenţie pentru a armoniza necesităţile organizaţiei şi cele
personale. În perioada de pensionare, se întâmplă adesea că persoana în cauză se
gândeşte doar la ceea ce face acum, fără aşi face griji de cele ce se întâmplă în jurul ei.
Factorii tehnologici şi funcţionali
În viitor, mai mult decât în prezent, puterea unei ţări se va măsura ţinând contde nivelul
ei tehnologic, eforturile ei de cercetare şi dezvoltare, precum şi de capacitatea acesteia de
producţie. Evoluţia rapidă a tehnicilor care zguduie azi în toate sectoarele şi forţează
deschiderea frontierelor precum şi internaţionalizarea organizaţiilor sunt pentru fiecare
ţară o adevărată provocare. Ca consecinţă, fiecare persoana, indiferent de nivelul
ierarhic trebuie să ţină cont că pentru a-şi promovacariera trebuie să fie pregătita ca pe
parcursul vieţii profesionale, să-şi schimbe de patru sau de cinci ori cariera
(specializarea), fiind necesar:
a) a valorifica la maximum potenţialul intelectual;
b) a fi mobila, gata pentru schimbarea postului şi pentru saltul peste
frontiere.
Lipsa de recompensă în contextul valenţei motivării
În cadrul organizaţiei, fiecare persoană se aşteaptă la recunoştinţă din partea
şefului pentru aportul adus. De exemplu, ajutorul subordonaţilor ca să-şi promoveze
viaţa lor profesională nu trebuie să rămână fără recompensă pentru superiorii care se
îngrijorează. Una din recompense ar putea fi, printre altele,menţiunea unei liste de
salariaţi promovaţi în dosar de către vechii lor superiori în modul în care aceştia sau
remarcat printr-un anumit merit. În timpul planificării carierei lor, salariaţii nu pot să
prevadă cu certitudine angajarea pe viitor.Proiectele sunt dificil de determinat din cauza
multiplelor variaţii în conjuncture economică.
În ultimul timp fiinţele umane sunt înlocuite din ce în ce mai mult cu aparate

23
moderne. În consecinţă, rămân puţine locuri de muncă pentru cei (cele) ce caută. În
plus, organizaţiile publice şi private sunt supuse acum restricţiilor financiare care le
împiedică să-şi crească efectivul. Salariaţi sunt relativ mulţi şi securitatea de angajare
ce e oferită face ca foarte puţine posturi să devină disponibile pentru noii salariaţi.
Lipsa de informare şi comunicare ineficiente
Multe organizaţii nu se bazează pe informaţia diversă pentru a dezvolta
ansamblul profesiilor oferite salariaţilor. De exemplu, multe dintre ele nu asigură o
viziune generală şi uniformă pentru fiecare salariat, totuşi, ele stopează în calculator
multă informaţie individuală care ar putea să-i dea posibilitatea să valorifice potenţialul
salariatului. Organizaţia nu trebuie să privilegieze pe nimeni, dar trebuie să ia în
consideraţie posibilitatea de avansare profesională a tuturor salariaţilor.
Lipsa de egalitate, echitate în promovare
Inegalitatea de putere în cadrul firmei, influenţează într-o manieră subtilă modul în care
conducătorii şi subordonaţii se comportă unul faţă de celălalt.
Puterea ierarhică, poate deforma modul în care un subordonat se exprimă, pentru a pune
în valoare cariera sa. Unele cadre pot chiar să ceară de la subordonaţii lor un respect
excesiv, fără a fi conştient de profundul resentiment provocat de această exigenţă
impusă.
Lipsa de colaborare pe verticală şi pe orizontală
Existenţa unui plan de carieră stabilit in unanimitate de organizaţie nu serveşte decât la
realizarea obiectivelor organizaţii şi la limitare iniţiativei salariaţilor. Fără a ţine cont
de părerea lor, multe organizaţii evaluează salariaţii, judecă dacă ei sunt apţi sau nu de
a ocupa postul dat, decid pentru ei tipul de afecţiune ce le convine.Carierele salariaţilor
se dezvoltă, în dependenţă de necesităţile organizaţiilor. Ele îşi asumă viitorul,
prevăzând o schimbare a angajaţilor cheie a ierarhiei. Acest tip de procedură, poate crea
inegalităţi între salariaţi, deoarece ea este prevăzută pentru încadrare şi doar salariaţii
doriţi de director au acces. Că idee, trebuie căutate necesităţile veritabile ale
organizaţiei acolo unde individul şi mediul lui pot
fi într-o simbioză perfectă.
Factorii socio-culturali
Una din limitele cele mai importante care ar pute împiedica progresul spre cariera unei
persoane este de origine socială. Să luăm ca exemplu, o persoană care trebuie să se
preocupe în acelaşi timp de carieră şi de soluţionarea diverselor probleme familiale.
Este cazul multor ţări în curs de dezvoltare, unde un angajat se preocupă pe lângă toate
şi de angajarea şi promovarea unui număr mare de rude, cunoştinţe etc
Influenţa familiei: poate fi caracterizată cu 3 factori principali:
♦ Susţinerii şi motivarea instruirii;
♦ Atitudinea generală faţă de risc şi decizii condiţiile de risc;
♦ Realizările membrilor familiei (carierele părinţilor, fraţilor, surorilor etc).
Datele sociologice demonstrează faptul, că în familia în care ambii părinţi activează (au
activat) la posturi de conducere îl motivează pe tânăr să tindă spre o carieră de manager
de 1,7 ori mai mult decât pe cei la care părinţii nu sunt manageri.
Consultanţii în problemele planificării carierei sunt de părerea că principalii factori de
care trebuie să se ţină cont la adoptarea deciziilor cu privire la noul loc de muncă, când
există mai multe variante alternative, sunt:
1. mărimea salariului şi a primelor;
2. ritmul mediu anual al dezvoltării companiei. Potrivit evaluărilor efectuate

24
de specialiştii americani, într-o companie cu un ritm mediu anual de 25% de creştere a
volumului producţiei sau vânzărilor, şansele de avansare în serviciu ale managerului
sunt aproximativ de 10 ori mai mari decât ale managerilor de acelaşi nivel de conducere
ai unei companii cu ritmul de creştere de 4%;
3. comunitatea sistemului de valori şi stilului de comportament al managerului, care- şi
determină opţiunea carierei, şi noului şef nemijlocit, precum şi întregii echipe
manageriale;
4. reputaţia firmei în ramura dată;
5. părerile despre companie şi foştii săi colaboratori;
6. facilităţile şi privilegiile etc.
La baza adoptării deciziei privind schimbarea locului de muncă trebuie să stea gradul de
satisfacţie şi rezultatul evaluării perspectivelor de avansare în carieră. Capcanele care-i
fac pe colaboratori să rămână la locul vechi de muncă, când această tendinţă nu este
justificată, adesea sunt condiţionate de motivaţia evitării unui eventual eşec.
Aceste capcane includ:
• teama de noile situaţii, schimbări;
• teama de a abuza de încrederea şefilor din veriga superioară, colegilor;
• părerea precum că munca nu este decât un mijloc de existenţă, nu de satisfacere a
plăcerilor.
Din punct de vedere a planificării carierei, axată pe o anumită direcţie, schimbarea
locului de muncă nu este justificată, dacă:
• noul loc de muncă nu diferă de cel vechi, decât printr-un salariu mai mare, dar
posibilităţile creşterii personale, ca specialist în management, sunt limitate;
• principalul imbold pentru schimbarea locului de muncă îl constituie părerea unor
persoane din anturaj („toată lumea crede că merit ceva mai mult” ş.a.m.d.);
• principalul motiv constă în compătimirea propriei persoane („eu am făcut atâtea
sacrificii, dar n-am obţinut de la ei în schimb nimic”);
• puternică influenţă este exercitată de starea emoţională de moment („treburile altora
merg mult mai bine”).
Indicatorii necesităţii schimbării situaţiei existente pot include, desigur, încă o serie de
motive, precum:
• lipsa de perspectivă a funcţiei deţinute;
• atingerea treptei ierarhice superioare a carierei în subdiviziunea, organizaţia sau ţara
dată;
• pierderea interesului faţă de munca efectuată în postul respectiv de conducere şi
probabilitatea minimă a renaşterii acestui interes în viitorul apropiat;
• schimbarea caracterului, lucrului îndeplinit, condiţionată de scăderea considerabilă a
sentimentului de satisfacţie din activitate şi de creşterea consumului de energie.

25
2.2. Planificarea carierei organizaţionale şi a carierei
individuale
În literatura de specialitate sunt prezentate multiple definiţii ale managementului
carierei, astfel managementul carierei este procesul de proiectare şi implementare a
scopurilor, strategiilor şi planurilor care să permită organizaţiei să-şi satisfacă
necesităţile de resurse umane, iar indivizilor să-şi îndeplinească scopurile carierei lor.
Managementul carierei planifică şi modelează progresul indivizilor în cadrul unei
organizaţii în concordanţă cu evaluările nevoilor organizatorice, precum şi cu
performanţele, potenţialul şi preferinţele individuale ale membrilor acesteia Astfel,
managementul carierei cuprinde integrarea planificării şi dezvoltării
carierei, iar, într-o accepţiune mai largă, implică multiplele interdependenţe
funcţionale ale planificării carierei individuale, planificării carierei organizaţionale şi
dezvoltării carierei (figura 2.2).
De asemenea, managementul carierei are multiple legături cu celelalte
activităţi ale managementului în general şi al managementului resurselor umane în
particular. De exemplu, planificarea carierei este parte integrantă a planificării resurselor
umane, iar evaluarea performanţei este una dintre condiţiile necesare pentru dezvoltarea
carierei profesionale.
Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale, planificarea carierei, ca element
şi etape principale a managementului carierei, reprezintă:
􀂃 procesul de identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor privind
cariera în cadrul unei organizaţii, precum şi acela de realizare a unor
programe de dezvoltare a resurselor umane, în scopul susţinerii carierei
respective;
􀂃 procesul de alegere a ocupaţiilor, organizaţiilor şi căilor de urmat în
cadrul unei cariere;

26
􀂃 procesul continuu de relevare, în care o persoană dezvoltă consecvent
un concept propriu ocupaţional, ca rezultat al capacităţilor sau
abilităţilor, nevoilor, motivaţiilor şi aspiraţiilor acesteia, precum şi al
propriului sistem de valori;
􀂃 procesul prin care angajaţii individuali identifică şi traduc în viaţă paşii
pentru atingerea scopurilor carierei.

Referitor la obiectivele majore în managementul carierei, susţinem cele accentuate de

către savantul I.Petrescu
􀂃 conceperea şi promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în
concordanţă cu natura activităţii desfăşurate, precum şi cu nevoile şi posibilităţile
individuale şi organizaţionale;
􀂃 punerea de acord şi integrarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale în necesităţile şi
obiectivele organizaţionale;

27
􀂃 satisfacerea şi cultivarea nevoilor orgnaizaţionale de dezvoltare şi amplificare a
imaginii pozitive sau favorabile a organizaţiei prin recunoaşterea celor de pregătire şi
dezvoltare a angajaţilor;
􀂃 identificarea, menţinerea şi promovarea celor mai buni angajaţi sau a celor cu
perspective profesionale certe, prin satisfacerea nevoilor lor profesionale şi a aspiraţiilor
personale pe termen scurt şi lung;
􀂃 conceperea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare
speciale pentru angajaţii competenţi pentru care nu sunt disponibile posturi
corespunzătoare;
􀂃 selectarea, îndrumarea şi susţinerea angajaţilor competitivi, pentru atingerea
obiectivelor personale în concordanţă cu potenţialul, nevoile şi aspiraţiile acestora,
precum şi cu contribuţia lor în cadrul organizaţiei;
􀂃 îndrumarea şi sprijinirea angajaţilor în identificarea calificărilor şi calităţilor necesare
atât pentru posturile curente, cît şi pentru cele viitoare;
􀂃 organizarea pregătirii şi dezvoltării necesare angajaţilor, pentru a le permite să facă
oricărui nivel de responsabilitate, cu condiţia că acestea să aibă potenţialul sau şi
capacitatea să-l atingă;
􀂃 dezvoltarea unor noi căi ale carierei, pentru orientarea indivizilor în cît mai multe
direcţii;
􀂃 sprijinirea procesului de revitalizare a angajaţilor care manifestă o anumită stagnare
sau plafonare a carierei lor;
􀂃 asigurarea atât pentru organizaţie, cît şi pentru angajaţii acesteia a unor avantaje
reciproce.
Prin urmare, planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex şi sistematic
de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare şi implementare a strategiilor, de
autoevaluare şi analiză a oportunităţilor, precum şi de evaluare a rezultatelor.
De asemenea, procesul planificării carierei angajează atât responsabilitatea
individului, cît şi a organizaţiei [figura 2.3].

28
Astfel, individul trebuie să-şi identifice aspiraţiile şi abilităţile sau capacităţile, iar prin
evaluare şi consiliere să înţeleagă care sunt eforturile necesare sau cerinţele de
pregătire şi dezvoltare. Organizaţia, la rândul său, trebuie să-şi identifice nevoile şi
oportunităţile, să-şi planifice personalul şi să asigure angajaţilor săi informaţiile
necesare şi pregătirea corespunzătoare dezvoltării carierei. Ceea ce înseamnă că
nevoile organizaţionale nu pot fi satisfăcute dacă nevoile individuale sunt neglijate.
De aceea, planificarea carierei trebuie să aibă în vedere numeroase aspecte, inclusiv
următoarele:
􀂃 membrii organizaţiei trebuie să fie recunoscuţi şi trataţi ca indivizi cu nevoi, dorinţe
şi abilităţi unice;
􀂃 indivizii sunt mult mai motivaţi într-o organizaţie care răspunde aspiraţiilor lor,
utilizează metode şi mecanisme de promovare eficientă;
􀂃 indivizii pot dezvolta, schimba şi descoperi noi direcţii de acţiune dacă le sunt ar ătate
cît mai exact oportunităţile sau dacă sunt încurajaţi şi îndrumaţi.
Tradiţional, majoritatea organizaţiilor au în vedere carierele managerilor cu
performanţe înalte şi cu posibilităţi mari de promovare. Aceşti angajaţi sunt aşazisele
„vedete sau stele în ascensiune”, cărora li se acordă o asistenţă sau o consiliere specială
pentru o dezvoltare rapidă a carierei sau pentru aşa-zisul „drum rapid”.
Pe de altă parte, majoritatea angajaţilor sau aşa-zişii „oameni de bază”, care au şanse
mai reduse de promovare, spera, la rândul lor, ca, în urma rezultatelor obţinute, să fie
recompensaţi cu o promovare.
În aceste condiţii, rareori există totuşi un mecanism formal prin care individual să
devină parte componentă a unui proces de planificare a carierei.
Deşi această situaţie se menţine încă, tot mai multe organizaţii îşi sporesc preocupările
în domeniul managementului carierei, elaborând planuri şi programe ale evoluţiei
carierei profesionale, dezvoltarea carierei fiind un aspect semnificativ al perfecţionării
resurselor umane.
După cum rezultă din figura 2.3., planificarea carierei implică, de asemenea,
armonizarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale cu nevoile şi oportunităţile
organizaţionale. Aceasta înseamnă că, pentru a fi cît mai eficientă, planificarea carierei
trebuie să realizeze o concordanţă între scopurile carierei individuale şi nevoile de
personal ale organizaţiei, între eforturile individuale de dezvoltare şi programele de
pregătire şi dezvoltare.
Nevoile şi oportunităţile individuale şi organizaţionale pot fi armonizate într-o varietate
de moduri.
Potrivit unui studiu recent al Asociaţiei Americane de Management (AMA),abordările
cel mai frecvent folosite sunt:
􀂃 consilierea informală cu ajutorul personalului de conducere;
􀂃 consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor.
Cu toate acestea, consilierea carierei este privită de către organizaţie ca un serviciu
pentru angajaţii săi, iar departamentul de resurse umane are în componenţă, în unele
cazuri, servicii de consiliere. Aceasta cu atât mai mult, cu cît asistenţa furnizată de
organizaţie sau consultanţa oferită de către manageri, sau de către departamentul de
resurse umane ajută angajaţii să-şi planifice cariera şi să o remodeleze în cazul apariţiei
unor schimbări.
Prin urmare, în procesul planificării carierei trebuie realizată o integrare cît mai deplină
a nevoilor individuale şi organizaţionale privind cariera. O abordare asemănătoare este

29
sugerată şi de alţi specialişti în domeniul resurselor umane, ca, de exemplu, LIoyd L.
Byars şi Leslie W. Rue, care şi-au propus să evidenţieze principalele variabile care
afectează procesul planificării carierei (figura 2.4).
Planificarea carierei este un proces-cheie în managementul carierei, deoarece
utilizează datele şi informaţiile privind nevoile şi oportunităţile organizaţionale,
precum şi potenţialul sau performanţele angajaţilor, pe care le traduce, în cele din urmă,
în programe de dezvoltare a carierei.
De aceea, baza planificării carierei o constituie, pe de o parte, planificarea resurselor
umane, iar pe de altă parte, evaluarea potenţialului, comportamentului şi performanţelor
angajaţilor.
Planificarea carierei constituie nu numai o componentă esenţială a managementului
carierei, ci şi un proces de bază al planificării şi dezvoltării sistematice a personalului
care permite o mai bună înţelegere a mobilităţii acestuia, precum şi evitarea deciziilor
necorespunzătoare din acest domeniu de activitate.
Aceasta cu atât mai mult, cu cît natura dinamică a problemelor de personal complică
problema planificării carierei.
Deşi, în multe organizaţii şi firme din Romania, un plan detaliat al evoluţiei carierei
profesionale a fiecărui angajat de regulă lipseşte, chiar în absenţa unui asemenea plan,
trebuie să fie posibil, cel puţin, să se elaboreze o politică a evoluţiei carierei care să
orienteze activitatea de perfecţionare sau de dezvoltare a resurselor umane şi să
motiveze performanţa individuală. Fără să constituie un angajament legal faţă de
fiecare persoană la care se referă, o astfel de politică oferă, după cum menţionează
Milan Kubr, un model clar faţă de care angajaţii îşi pot compara speranţele, dorinţele
sau năzuinţele individuale şi în legătură cu care îşi pot direcţiona eforturile de
autoperfecţionare şi de îmbunătăţire a activităţii.

30
Planificarea carierei poate fi voluntară sau impusă. Planificarea voluntară este practicată
de angajaţii care doresc o promovare sau o nouă orientare a carierei cu menţinerea cel
puţin la acelaşi nivel a salarizării. Planificarea impusă sau necesară este iniţiată de un
angajat pentru a evita unele situaţii mai puţin dorite, ca, de exemplu, situaţia de şomer,
şi trebuie să fie gestionată de către şeful subordonatului.
De asemenea, planificarea carierei poate fi tratată la nivel organizaţional sau individual,
este necesar ca atât organizaţia, cît şi individul să acţioneze având permanent în vedere
obiectivele comune (tabelul 2.1).

31
Identificarea angajaţilor
Deşi, ideal, programul de planificare a carierei organizaţionale trebuie să cuprindă toţi
angajaţii, practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că acest lucru
se realizează destul de greu, deoarece unii angajaţi, pur şi simplu, nu doresc să participe
la procesul respectiv. Astfel, pot exista candidaţi ale căror şanse sau posibilităţi de
promovare sunt reduse, ceea ce îi determină să se orienteze către alte organizaţii. De
asemenea, pot exista angajaţi ale căror interese sunt, în principal, în afara muncii lor, sau
care sunt chiar ostili organizaţiei. Prin urmare, organizaţia trebuie să identifice, în primul
rând, angajaţii care doresc să-şi cunoască capacităţile, abilităţile sau posibilităţile de
dezvoltare, care acceptă instruirea necesară şi încearcă să-şi asume responsabilităţi
sporite.
Stabilirea căilor carierei
Planificarea carierei organizaţionale implică, printre altele, stabilirea căilor carierei care
arată progresul logic al oamenilor între posturi.
Ideea de cale a carierei reflectă ideea de mişcare a oamenilor în cadrul organizaţiilor sau
în afara acestora. Aşa se explică că unii specialişti în domeniu, ca, de exemplu, Gary
Johns, văd cariera ca o mişcare de-a lungul unui drum în timp, drum care are două
laturi:
􀂃 succesiunea obiectivă de poziţii în ierarhie sau cariera externă;
􀂃 interpretarea individuală subiectivă pe care o dă individul experienţelor
profesionale obiective sau cariera internă.
Calea unei cariere se referă la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii
doresc să treacă pentru a progresa către nivelurile ierarhice superioare.
Căile carierei reflectă, de asemenea, oportunităţile oferite de organizaţii pentru
realizarea unei cariere. Calea unei cariere constituie modelul succesiunii de posturi care
formează cariera.
Din perspectiva organizaţiei, căile carierei constituie informaţii deosebit de
importante, necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece această
activitate are în vedere, printre altele, trecerea planificată a angajaţilor printr-o
succesiune de posturi.

32
Din perspectiva individului, căile carierei constau într-o succesiune de posturi pe care
acesta doreşte să-l deţină pentru realizarea scopurilor personale şi ale carierei. De
asemenea, un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definită sau poate avea o
carieră dezorganizată prin treceri de la o organizaţie la alta sau chiar prin schimbarea
diferitelor ocupaţii. Deci un individ poate avea o carieră cu o organizaţie sau cu mai
multe.
Stabilirea responsabilităţilor
Pentru realizarea unui management al carierei cît mai eficient sau pentru îndeplinirea
principalelor obiective din planurile şi programele de carieră este necesar să se
stabilească şi să se cunoască principalele responsabilităţi din acest domeniu de
activitate.
Se sugerează, de fapt, necesitatea de a se răspunde la următoarea întrebare:
Cine trebuie să fie responsabil pentru planificarea şi
dezvoltarea carierei?
Armonizarea atât a capacităţilor, nevoilor şi preferinţelor individuale, cît şi a
oportunităţilor organizaţionale nu se realizează de la sine. Organizaţiile, managerii de
personal şi angajaţii trebuie să-şi asume responsabilităţile necesare pentru situaţiile pe
care le pot controla. Aceasta înseamnă că organizaţiile, managerii în general sau cei de
personal în special trebuie să înţeleagă nevoile şi aspiraţiile angajaţilor, în timp ce
aceştia din urmă trebuie să aibă o imagine sau o percepere cît mai clară a
oportunităţilor organizaţiilor.
Deşi toţi managerii ar trebui implicaţi în această activitate, puţini manageri
posedă pregătirea şi experienţa necesare pentru a sprijini prin consiliere planificarea şi
dezvoltarea carierei. Mai mult decât atât, deşi este o activitate deosebit de importantă în
ceea ce priveşte planificarea şi dezvoltarea carierei, relaţia de îndrumare sau de
parteneriat, prin care individul este ajutat să facă faţă problemelor în mod pozitiv şi
constructiv, poate deveni în unele situaţii destul de dăunătoare, dacă individul devine
prea dependent, dacă mentorul nu manifestă suficientă flexibilitate, dacă refuză
generozitatea individului, dacă este uşor bănuitor sau dacă interese romantice, sau chiar
unele manifestări de invidie intervin în relaţia respectivă de parteneriat.
Deoarece consilierea carierei este o activitate care necesită o pregătire specială, şeful
direct nu este întotdeauna persoana cea mai potrivită pentru această activitate.
De aceea, în majoritatea organizaţiilor, îndeosebi în cele suficient de mari,
managementul carierei este o funcţie a departamentului de resurse umane în cadrul
căruia există sau trebuie să existe personal specializat care să sprijine prin consiliere
planificarea şi dezvoltarea carierei sau care să ajute angajaţii să evite neliniştea,
nemulţumirile sau crizele de la mijlocul vieţii ce pot să apară atunci când angajaţii
respectivi constată că stadiul dezvoltării carierei lor nu corespunde propriilor aspiraţii.
În viziunea noastră, planificarea carierei manageriale poate fi reprezentată cu
următorul algoritm (figura 2.5).
Procesul planificării carierei manageriale, în cazul implementării managementului cu
destinaţie specială în cadrul companiei, trebuie să includă, în opinia autorului, etapele
următoare:
1. Autoestimarea managerilor în scopul relevării sistemului de
valori, în baza căruia îşi aleg calea preferată de dezvoltare a personalităţii şi de
evoluare a carierei manageriale.

33
2. Elaborarea obiectivelor pe termen lung personale,
profesionale şi manageriale. Alegerea scopurilor este, uneori, dificilă din
cauza incertitudinii la evaluarea perspectivelor viitoare. Realizarea obiectivelor pe
termen lung le cer adesea managerilor să se autolimiteze şi să renunţe la unele scopuri
curente. Planificarea realizării obiectivelor necesită efectuarea unei analize detaliate a
situaţiilor de perspectivă şi identificarea atât a factorilor care favorizează, cât şi a
factorilor care frânează realizarea scopurilor curente.
3. Analiza anturajului sistemic şi relevarea posibilităţilor pentru
dezvoltarea carierei. Aceşti factori depind de situaţia economică din ţară şi de
influenţa pe care o exercită asupra ritmurilor de dezvoltare a organizaţiei şi nivelului de
modernizare a tehnicii şi tehnologiilor. E necesar să se ţină cont, de asemenea, de
factorii condiţionaţi de analiza a Situaţiei interne din companie şi a perspectivelor
carierei top-managerilor.
4. Concretizarea condiţiilor care contribuie sau care împiedică realizarea scopurilor
poate fi efectuată prin concretizarea analizei sus-prezentate, în punctul al treilea,
referitoare la obiectivul ales de către manager şi elaborarea unui plan al realizării acestui
obiectiv.

5. Analiza calităţilor şi lacunelor personale. Aceasta trebuie efectuată, pentru ca

managerul, prin eforturi conştiente, să poată obţine cunoştinţele şi abilităţile necesare,
să-şi dezvolte calităţile de care va avea nevoie pentru a şi îndeplini atribuţiile de funcţie
şi a se pregăti de activitatea la care aspiră să se includă într-o perspectivă imediată.

34
6. Elaborarea variantelor alternative ale strategiei de
dezvoltare a carierei.
În acest scop, este construită o matrice care reflectă combinaţia dintre factorii pozitivi şi
negativi ai mediului exterior cu caracteristicile puternice şi slabe ale personalităţii
managerului.
7. Evaluările caracterului realizabil al strategiei şi ajustare (corectarea) obiectelor. În
această etapă, este efectuată evaluarea gradului de corespundere a strategiei de realizare
a obiectivelor carierei cu caracteristicile individuale ale managerului. Dacă acesta nu
reuşeşte să implementeze strategia, se procedează la corectarea obiectivelor.
8. Evaluarea şi alegerea variantei optime de dezvoltare a carierei.
9. Alegerea obiectivelor pe termen scurt şi elaborarea planului de acţiuni în vederea
realizării lor. În etapa respectivă, nu trebuie neglijate aceste reguli de bază:
􀂃 scopurile carierei managerului trebuie să fie utile pentru realizarea obiectivelor
organizaţiei;
􀂃 scopurile pe termen scurt ale carierei managerului trebuie să corespundă scopurilor pe
termen lung ale dezvoltării sale manageriale;
􀂃 acţiunile curente trebuie clasificate conform gradului de prioritate în realizarea
obiectivelor carierei;
􀂃 toate eforturile trebuie concentrate pentru realizarea celor mai importante obiective;
􀂃 să se formuleze în scris scopurile şi să fie stabiliţi indicatorii pentru aprecierea
gradului de realizare a lor;
􀂃 e de dorit, ca obiectivele carierei să fie coordonate cu şeful nemijlocit şi cu
conducerea de vârf a companiei;
􀂃 trebuie verificate permanent rezultatele lucrărilor efectuate în vederea realizării
obiectivelor şi corectate scopurile acţiunilor curente în funcţie de utilitatea lor pentru
realizarea obiectivelor de lungă durată.
10. Implementarea planului de dezvoltare a carierei, inclusiv pe calea coordonării lui cu
planul general de activitate managerială.
2.3. Gestiunea şi dezvoltarea carierei profesionale
Potrivit carierei şi practicii manageriale, în procesul planificării carierei, individul se
angajează, de fapt, într-o auto evaluare deosebit de importantă ale cărei avantaje pot fi:
􀂃 identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe care permit individului să-şi
stabilească cît mai realist scopurile carierei;
􀂃 elaborarea unei liste a posturilor compatibile şi incompatibile;
􀂃 crearea bazei informaţionale pentru asigurarea pregătirii necesare în vederea unei
eventuale promovări.
Ca urmare planificarea carierei individuale presupune parcurgerea unor etape:
􀂃 Culegerea informaţiilor privind calificările, interesele şi valorile individuale
(personale);
􀂃 Identificarea domeniilor ocupaţionale preferate; în acest sens, este posibil ca iniţial să
existe mai multe opţiuni care se restrâng treptat pe măsură ce candidatul compară
variantele posibile. De asemenea, pe măsură ce se obţine mai multe informaţii privind
cerinţele educaţionale sau de instruire, posibilităţile de câştig, unele aspecte specifice
etc, relevează numai unele ocupaţii sau posturi care corespund calificărilor, intereselor
sau valorilor personale.
După alegerea ocupaţiei sau a postului, este necesar să se stabilească scopul carierei pe
baza acestei alegeri iniţiale.

35
􀂃 Testarea alegerii carierei pe baza realităţii care poate dovedi dacă s-a făcut o evaluare
corectă şi o alegere corespunzătoare a postului. Are loc, de fapt, implementarea
procesului de planificare a carierei, existând totodată numeroase motive (sarcini
monotone, condiţii grele de muncă, pregătire dificilă etc.) care pot determina revizuirea
scopurilor carierei.
Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoperă întreaga carieră a unui
individ şi care cuprinde programele şi activităţile necesare îndeplinirii planului carierei
individuale.
Gestiunea carierei este rezultatul interacţiunii dintre aptitudinile şi dorinţa de
realizare a individului şi oportunităţile oferite de organizaţie. Aceasta înseamnă că
individul este cu atît mai mulţumit de cariera sa, cu cît organizaţia îi poate oferi căile sau
rutele profesionale care să-i pună în valoare pregătirea şi să-i dezvolte aptitudinile.
De asemenea, după cum s-a mai menţionat, planificarea şi gestiunea carierei
trebuie privită în contextul vieţii şi dezvoltării în ansamblu a unui individ şi nu numai în
calitatea sa de angajat. In dorinţa de a controla cît mai bine atât viaţa profesională, cît şi
pe aceea familială, orice individ îşi dezvoltă o strategie proprie în general şi un concept
propriu al carierei, în special, prin care îşi autoevaluează posibilităţile şi valorile.
De aceea, unii specialişti în domeniu privesc dezvoltarea carierei ca pe o experienţă a
individului şi nu în legătură directă cu organizaţia, ceea ce înseamnă ca
responsabilitatea dezvoltării carierei aparţine în primul rând individului, deşi organizaţia
poate juca un rol important în facilitarea şi susţinerea carierei.
Pentru organizaţii în general şi pentru S.C CERSANIT.SA ROMANIA
în particular,
dezvoltarea carierei are în vedere, printre altele, stabilitatea, angajamentul sau implicarea
şi loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate de pregătire sau
de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificultăţi în atragerea, menţinerea şi
dezvoltarea personalului, iar motivele realizării performanţelor aparţin şi acestui
domeniu.
Ca urmare, în cadrul S.C CERSANIT.SA ROMANIA gestiunea carierea individuale
trebuie integrată în sistemul de evaluare a performanţelor la nivel organizaţional,
deoarece, după cum s-a mai arătat, faza planificării şi dezvoltării carierei trebuie să o
constituie evaluarea cît mai corectă a potenţialului şi performanţelor angajaţilor.
În general, organizaţiile care au preocupări în domeniul planificării resurselor umane
iniţiază şi programe de dezvoltare a carierei, deoarece se apreciază că nu are sens să
previzionăm nevoile de resurse umane fără a avea un program de dezvoltare a carierei
care să susţină cererea respectivă. De asemenea, iniţierea unor programe de dezvoltare a
resurselor umane trebuie să aibă în vedere oportunităţile organizaţiei de a asigura

36
posturile adecvate.

O primă cauză a dificultăţilor de integrare a eforturilor din domeniilemenţionate o

constituie faptul că activităţile respective sunt realizate, în multe situaţii, de specialişti
diferiţi (economişti, contabili, finansişti, psihologi etc.) a căror pregătire de bază sau
cunoştinţe de specialitate creează posibile bariere în realizarea unei comunicări
eficiente.
O a doua cauză a insuccesului de integrare a eforturilor privind dezvoltarea carierei şi
planificarea resurselor umane este legată de structura organizatorică, deoarece, în unele
situaţii, activităţile menţionate sunt realizate în unităţi distincte.
Eventualele insuccese în atingerea scopurilor carierei pot duce la unele reevaluări privind
scopurile, posturile sau programele de pregătire, ceea ce va influenţa pozitiv
performanţa şi continuarea carierei.
De asemenea, conţinutul sesiunilor dezvoltării carierei, care are în vedere
analiza domeniilor de dezvoltare pentru satisfacerea nevoilor individuale şi
organizaţionale, trebuie să fie, pe cît posibil, orientat asupra individului.
După cum am mai menţionat, deşi conceptul de carieră este clar legat de muncă, acesta
trebuie să fie suficient de larg pentru a include nu numai experienţa muncii, ci şi modul
de viaţă sau condiţiile de trai, deoarece viaţa
extraprofesională a unei persoane joacă un rol deosebit în cadrul carierei.
Cu alte cuvinte, cariera reprezintă o parte importantă din viaţa oamenilor care, de obicei,
sunt dornici de a alege sau a dezvolta acele cariere care ţin cont atît de nevoile personale
şi familiale, inclusiv educaţia copiilor, cît şi de carierele partenerilor de viaţă. Aşa se

37
explică că unii specialişti în domeniu, ca, de exemplu, Christine Klingberg, subliniază
faptul că, „mulţi angajaţi aleg familia înaintea carierei”.
Prin urmare, alegerea şi dezvoltarea carierei nu este o problemă de sinestătătoare, ci
trebuie privită în contextul vieţii şi dezvoltării de ansamblu a familiei, şi nu numai în
calitatea de angajaţi a membrilor acestora.
În general, problemele legate de carieră se extind şi în afara activităţilor
profesionale, iar solicitările cu care se confruntă familiile cu cariere duale (când cei doi
soţi îşi menţin serviciul) sunt aspecte care trebuie abordate cu foarte multă grijă şi
ţinute atent sub control
Cuplurile cu cariere duale se pot afla în una din următoarele situaţii:
􀂃 cupluri urmând aceeaşi carieră şi lucrând în aceeaşi firmă;
􀂃 cupluri urmând cariere diferite şi lucrând pentru aceeaşi firmă;
􀂃 cupluri lucrând pentru firme diferite, indiferent de similaritatea carierei.
Teoria şi practica managerială însă dovedeşte că problemele potenţiale semnalate nu
sunt legate de situaţiile prezentate mai sus şi în care se găsesc cuplurile, de persoanele
sau de locurile de muncă ale acestora, ci, după cum
menţionează George T. Milkovich şi John W. Boudreau, de cerinţele contradictorii
dintre responsabilităţile familiale şi responsabilităţile profesionale sau ale postului.
Aceasta cu atât mai mult cu cît pretenţiile şefilor ierarhici sau ale patronilor de a se lucra
peste program sau orarele inflexibile lasă prea puţin timp liber pentru grijile şi
responsabilităţile familiale. De cealaltă parte, rolurile soţilor în familie limitează timpul
şi disponibilităţile acestora de a face faţă sau de a satisface cît mai bine exigenţele
profesionale.
Amplificarea sau intensificarea acestor probleme potenţiale ale familiilor
cu cariere duale duc în cele din urmă la apariţia conflictelor post / familie sau carier ă -
familie, care, după cum se poate constata, au surse specifice ce se pot modifica de-a
lungul stadiilor vieţii, stadii a căror interdependenţă cu stadiile carierei este deosebit de
importantă.
Pentru a face faţă conflictelor carieră - familie, unii specialişti în domeniul
resurselor umane au identificat o serie de strategii specifice care sunt esenţiale şi pentru
succesul carierelor şi pentru satisfacţia generală a vieţii, ca, de exemplu:
􀂃 reducerea sau modificarea exigenţelor şi aşteptărilor celor care ne stabilesc rolurile de
angajat sau de părinte, ceea ce presupune o înţelegere clară şi cît mai corectă a
priorităţilor personale şi familiale. În acest sens, cercetările axate pe cuplurile cu cariere
duale demonstrează cît este de important ca, cel puţin, unul din soţi să dispună de mai
multă flexibilitate în rolul profesional. Suportul acordat de unul din soţi este esenţial,
deoarece acesta contribuie la contracararea suprasolicitării vieţii profesionale şi de
familie, precum şi a conflictelor de roluri, ceea ce duce la succesul în carieră, la
adaptarea în căsnicie şi nu în cele din urmă la sănătatea fizică şi psihică a membrilor
familiei.
Pentru a evita şi a gestiona conflictele de acest tip, managerii pot folosi urm ătoarele
metode:
􀂃 asigurarea unor informaţii cît mai exacte şi mai corecte referitoare la cerinţele şi
exigenţele posturilor sau privind căile de carieră disponibile, cerinţele de mobilitate,
plecări în deplasare, activitate temporară în alte ţări, etc.;
􀂃 identificarea unor modalităţi noi de organizare a programului de muncă şi odihnă, ca,
de exemplu:

38
- orarele flexibile (decalate) sau aşa-numitele programe glisante;
- săptămâna redusă de lucru;
- săptămâna de lucru comprimată;
- împărţirea postului, activitate prin cumul;
- munca la domiciliu etc.
􀂃 asigurarea unor servicii de sprijin acelor angajaţi confruntaţi cu astfel de conflicte
neprofesionale, ca, de exemplu:
- creşe sau grădiniţe pentru copii;
- instruirea supraveghetorilor pentru a fi sensibili la conflictele neprofesionale din viaţa
subordonaţilor;
- stabilirea unor programe de asistenţă sau consiliere a angajaţilor care să includă sprijin
pentru planificarea financiară şi consiliere.
Prin urmare, conceperea de către top management cît mai deplină a aspectelor prezentate
are o importanţă deosebită pentru dezvoltarea corespunzătoare a carierelor în
concordanţă cu nevoile şi posibilităţile individuale şi organizaţionale.

39
CAPITOLUL III.

PERFECTIONAREA IN CADRUL
SC. CERSANIT.SA ROMANIA

3.1. Caracteristica activităţii economice a SC. CERSANIT.SA

ROMANIA

Cersanit S.A. este una dintre cele mai mari şi cele mai dinamice companii din Polonia,
lider necontestat în domeniul producerii echipamentelor complexe pentru camerele de
baie, care işi amplifică în mod intens scara activităţilor de export (participarea exportului
în veniturile din vânzările companiei depăşeşte 40%). Societatea işi desfăşoară activitatea
în cadrul grupului de capital. Obiectul de activitate al Grupului Cersanit constă in
producerea şi desfacerea produselor ceramice sanitare, plăcilor ceramice, cabinelor de
duş, căzilor şi cădiţelor din acril, mobilierului de baie şi alte articole pentru camere de
baie.
Grupul Cersanit este alcătuit din:

Cersanit S.A. cu sediul în Kielce - societate-mamă, distribuitor, lider pe piaţa polonă în

domeniul echipamentelor complexe pentru camerele de baie.

Cersanit IV S.R.L. din Krasnystaw (subiect în 100% dependent de Cersanit S.A.) - cel
mai mare producător polon de Produse ceramice sanitare.

Cersanit II S.A. localiztă în Zona Economică Liberă din Starochowice (societate în

99,99% dependentă de Cersanit S.A.) - producător mobilier baie, cabine de duş, cazi şi
cădiţe din acril.

Cersanit III S.A. localizată în Zona Economică Liberă din Wałbrzych (societate în
99,99% dependentă de Cersanit S.A.) - una dintre cele mai mari şi cele mai moderne
fabrici de plăci ceramice şi gresie din Europa.

Opoczno S.A. cu sediul în Opoczno (Cersanit S.A. deţine 48,42% din acţiuni Opoczno
S.A.) - producător renumit de plăci ceramice şi gresie din Polonia.

Cersanit Romania S.A. cu sediul în Roman - societate în 99,36% dependentă de

Cersanit S.A. - unul dintre cei mai mari producători de Produse ceramice sanitare din
România.

Cersanit Luxemburg S.a.r.l. cu sediul în Luxemburg - societate în 100% dependentă

de Cersanit S.A.- desfăşoara activitatea de holding.

40
Cersanit Cyprus Limited cu sediul în Nicosia, Cipru - societate dependentă în 99,94%
de Cersanit Luksembourg S.a.r.l. şi în 0,06% de Cersanit S.A. - desfăşoară activitatea de
holding.

Cersanit Invest S.R.L. cu sediul în Cijivka (Novograd-Volinsky, Ucraina) - societate

în 100% dependentă de Cersanit Cyprus Limited - un potenţial producător de
echipamente pentru camerele de baie.

Cersanit Ucraina S.R.L. cu sediul în Cijivka (Novograd-Volinsky, Ucraina) -

societate în 99,99% dependentă de Cersanit Invest S.R.L. - un potenţial producător de
echipamente pentru camerele de baie.

Cersanit UK Limited cu sediul în Londra (Marea Britanie) - societate în 100%

dependentă de Cersanit S.A.- subiectul nu desfăşoară activitate operaţională.

Cersanit S.A. deţine reprezentanţe în Moscova, Kiev şi Vilnius.

Structura Grupului Cersanit se prezintă după cum urmează:

41
Cersanit pune la dispoziţie o gamă bogată şi atractivă de produse care se bucură tot mai
mult de recunoştinţa clienţilor noştri. Dezvoltarea dinamică a societăţii în ţară şi pe
pieţele exterioare se întruneşte cu o apreciere înaltă din partea analiştilor financiari
precum şi din partea centrelor independente de monitorizare ale pieţii care plasează
compania Cersanit pe locuri superiore în numeroasele top-uri. Poziţia înaltă pe piaţă a
companiei Cersanit şi perfecta situaţie financiară a Grupului constituie o bază solidă
pentru dezvoltarea dinamică pe viitor.

Clienţii echipamentelor pentru camerele de baie apreciază calitatea, din acest motiv firma
Cersanit depune toate eforturile ca marca ei să fie identificată cu cea mai inaltă calitate a
produselor. Cersanit a fost unul din primii producători in domeniul industriei produselor
ceramice sanitare din Polonia care a implementat sistemul integrat de management din
care fac parte: sistemul de management al calitaţii ISO 9001 şi sistemul de management
al mediului ISO 14001.

În sistemul modern de management, care este implementat cu succes numai de cei mai
buni nu există loc pentru greşeli. Datorită acestui sistem pe rafturile magazinelor şi la
Clienţi ajung Produse ceramice sanitare perfect netede şi albe, plăci ceramice fabricate
conform celor mai moderne tehnologii, excelent executate căzi acrilice şi cabine de duş,
care vor servi utilizatorilor timp de mulţi ani, decorând totodată interiorul camerei de
baie.

Produsele Cersanit posedă toate semne necesare de calitate: certificate igienice ale
Institutului Polon de Igienă, semne de siguranţă B, ateste tehnice precum şi certificate de
conformitate cu normele ţărilor în care sunt vândute. Produsele cu marca Cersanit sunt
premiate la concursuri şi târguri din Polonia şi din străinătate, sunt apreciate pentru un
aspect deosebit şi crearea noii oferte bogate şi reprezentative în noua Europă unită.

Studiul pentru aceasta lucrare a fost realizat la

SC.CERSANIT.SA ROMANIA cu sediul de lucru la Roman-Aleea
Plopilor nr.10
Numărul personalului e constituit din aproximativ 1000 persoane, din care numărul
personalului productiv a alcătuit în anul 2005 circa 571 persoane figura3.1

42
Suprafaţa întreprinderii alcătuieşte circa 8 ha.. Întreprinderea este asigurată cu necesarul
de energie electrică şi termică, apă, gaz.
Pentru aprecierea activităţii economice şi de producere obţinut de S.C. Cersanit S.A.
ROMANIA pe parcursul anilor 1996-2005, au fost analizaţi în primul rînd indicatorii
economici din Rapoartele financiare şi de producere, care reflectă şi eficacitatea
activităţii întreprinderii.
Activitatea operaţională a S.C. Cersanit S.A. ROMANIA este diversificată şi cuprinde
trei direcţii componente: producerea, comercializarea mărfurilor şi prestarea serviciilor.
Analizând volumul producţiei realizate, putem afirma că dacă în anul 1996,
acest indicator a constituit 17592 mii lei, atunci în anul 2005, această cifră a fost de 3,55
ori mai mare şi a constituit 62488 mii lei, ritmul de creştere faţă de anul 2004 fiind de
8,8%. (figura 3.2)

De asemenea cu 8,8% faţă de anul 2004, în anul 2005 a crescut şi volumul producţiei
marfă în preţuri curente, care a constituit în anul 2004 53707 mii lei, iar în anul 2005
58431 mii lei. (figura 3.3)

Din analiza acestor doi indicatori se poate observa că dacă în perioada anilor
1997-1998 se observă un nivel stabil, atât al volumului producţiei realizate, cît şi a
volumului producţiei marfă în preţuri curente, atunci în anul 1999-2001 aceşti indicatori
cresc nesemnificativ, după care în anul 2002 are loc reducerea lor până la nivelul anului
2000. Totuşi începând cu anul 2003 atât volumul producţiei realizate, cît şi volumul
producţiei marfă în preţuri curente au un ritm de creştere pozitiv.
Producţia fabricată are destinaţia de a fi folosită în mai multe ramuri ale industriei, iar
societatea îşi desfăşoară activitatea operaţională pe mai multe pieţe. Astfel suma
veniturilor din vânzări, în anul 2005 pe piaţa internă a constituit 12657 mii lei, iar pe
piaţa externă (export) 50781 mii lei

43
 Putem afirma că întreprinderea îşi desfăşoară activitatea operaţională atât pe
piaţa internă unde ponderea constituie 20%, cît şi pe piaţa externă unde cota veniturilor
din vânzări obţinute peste hotare este de 80%
Ritmul de creştere a productivităţii muncii în anul 2005 la un lucrător a
constituit 101,9% în comparaţie cu anul 2004 şi alcătuieşte 102331 lei. Acest nivel al
productivităţii muncii este cel mai înalt nivel urmărit pe parcursul anilor 1996-2005. Cea
mai redusă productivitate a muncii a fost urmărită în anul 1996 şi a alcătuit 17152 lei
(figura 3.5).

Salariul mediu lunar la un lucrător salariat în anul 2005 a crescut cu 13,9%, în

comparaţie cu anul 2004, şi a alcătuit 2115,8 lei (figura 3.6).

Din păcate veniturile din vânzări generate de întreprindere pe parcursul anului 2005, au
fost insuficiente pentru acoperirea consumurilor şi cheltuielilor şi drept urmare la
sfârşitul anului 2005 s-a format o pierdere netă ce a alcătuit -4403 mii lei. Aceasta a avut
loc deoarece au crescut considerabil consumurile şi cheltuieliledin activitatea
operaţională în raport cu mărimea veniturilor din vânzări de la 98,3% în anul 2004, la
109,4% în anul 2005. Un rezultat negativ din activitatea economică a mai fost obţinut în
anul 1998 şi a alcătuit -10421 mii lei. Cel mai înalt rezultat pozitiv al profitului net din
perioada anilor 1996-2005 s-a urmărit în anul 2002 şi a alcătuit 9248 mii lei (figura 3.7)

44
Se poate menţiona că la finele anului 2005 situaţia economico-financiară la
întreprindere era nefavorabilă, de aceea în anul 2006 o atenţie deosebită se acordă
consumurilor şi cheltuielilor ce ţin cont de producerea şi realizarea producţiei, care au o
tendinţă de a fi reduse la minimum, precum şi asupra examinării preţurilor de livrare în
direcţia măririi acestora pentru a nu obţine pierderi şi în anul curent.
Rezultatele economico-financiară a S.C Cersanit S.A ROMANIA din ultimii doi ani
confirmă la întreprindere o situaţie stabilă (tabelul 3.1).

Analiza indicatorilor din tabelul dat ne demonstrează că:

Volumul producţiei marfă în preţuri curente s-a produs în mărime de 59581 mii lei ce e
cu 3799 mii lei mai puţin de cît a fost planificat. S-a înregistrat şi un ritm de cre ştere în
mărime de 102,0% faţă de perioada corespunzătoare a anului precedent.
Volumul de realizare însă s-a îndeplinit doar cu 81,8% faţă de volumul
planificat, iar ritmul de creştere este de 88,9%.

45
Numărul personalului industrial productiv – 550 persoane, s-a îndeplinit doar cu 93,9%
faţă de volumul planificat (586 persoane), şi se observă de asemenea o micşorare faţă
de perioada corespunzătoare a anului precedent cu 21 persoane.
În continuare vom efectua analiza factorilor care au contribuit la mărirea sau la
micşorarea rezultatului financiar.

Din datele prezentate în tabelul 3.2 rezultă că activitatea operaţională a societăţii este
diversificată
Pentru desfăşurarea activităţii economice este foarte importantă capacitatea
întreprinderii de a genera venituri din vânzări suficiente pentru acoperirea consumurilor
şi cheltuielilor şi formarea profitului. De aceea în continuare vom examina acoperirea
rezultatelor financiare ale întreprinderii cu veniturile din vânzări.

46
Datele prezentate în tabelul 3.3. reflectă insuficienţa veniturilor din vânzări,generate de
întreprindere pe parcursul perioadei de gestiune, pentru acoperirea consumurilor şi
cheltuielilor.
3.2. Cultura organizaţională ca factor primordial în evoluţia
carierei profesionale
Pentru a crea condiţii favorabile pentru cariera , în cadrul S.C CERSANIT S.A.
ROMANIA trebuie creata o cultură organizaţională. Menţionăm că la S.C
CERSANIT S.A există câteva elemente a culturii organizaţionale, dar nu există un
sistem integru.
Cultura organizaţională se formează în decursul unui interval lung de timp, nu este
limitată de vreun climat deosebit sau de anumite valori şi nu poate fi manipulată prin
metode simple. Principalele componente, care constituie esenţa acestei culturi sunt:
menirea (rolul) organizaţiei, criteriile de realizare a obiectivelor şi de evaluare a
rezultatelor, mijloacele, inclusiv tehnologiile, tehnica,stilul (maniera) activităţii,
metodele de integrare internă etc. Dezvoltarea personalităţii angajatului este determinată
de anturajul sistemic, care include capacităţile de organizare, condiţionate de tehnologia
avansată (producţie în cantităţi de masă – specializare flexibilă), de structură,
dimensiuni, strategii inovaţionale.
De exemplu, compania Peugeot îşi remunerează personalul ţinând cont de acel
potenţial creativ şi fizic fezabil de care dispune fiecare angajat în parte. Drept rezultat, se
observă o oarecare depăşire a nivelului retribuţiei, care, însă, urmează după o perioadă

47
de activitate, în aceeaşi funcţie, mai lungă decât de obicei. Pentru compania Peugeot
este caracteristică, de fapt, „scara rangurilor”, nu tradiţionala curbă lină a majorării
salariuluiangajtilor .
Într-una din clasificările franceze ale culturilor organizaţionale sunt reflectate elementele
componente ale avansării în carieră, astfel:
1. Cultura „seră” este proprie întreprinderilor de stat, pe care nu le interesează
schimbările produse în mediul înconjurător.Salariatii sunt motivaţi slab, ceea ce se
explică prin caracterul structurii rigide a acestei întreprinderi, birocratism, conformism şi
anonimitatea relaţiilor. Sistemul dat are ca scop menţinerea rezultatelor obţinute.
2. Cultura „culegătorii de spice” este caracteristică întreprinderilor mici şi
mijlocii, a căror strategie depinde de voia întâmplării. Structura lor este
anarhică,funcţiile – dispersate. Principalul suport al sistemului de valori îl constituie
respectul faţă de superior. De regulă, aceste întreprinderi ajung într-o situaţie grea şi, ca
urmare, nu-şi pot motiva personalul, decât în cazurile în care firma este condusă de o
personalitate puternică, autoritară, care este în măsură să „oblige” personalul ca să-l
„iubească”.
3. Cultura „grădină” reprezintă un model tipic întreprinderilor franceze.
Structura acestora este piramidală. Relaţiile din cadrul lor se caracterizează prin
paternalism. Întreprinderile de acest tip tind să-şi menţină poziţiile dominante pe piaţa
tradiţională, folosind modele deja încercate în timp şi efectuând doar unele mici
modificări. Motivarea personalului şi managerilor este scăzută.
4. Cultura „livada franceză” este o variantă a culturii „grădină”, care a fost modificată
întru câtva sub influenţa experienţei americane. Este răspândită în unele mari
întreprinderi cunoscute, cu structură birocratizată, în care angajaţii sunt priviţi ca nişte
„rotiţe” necesare funcţionării întregului sistem.
5. Cultura „plantaţii mari” este caracteristică marilorîntreprinderi, cu 3-4 nivele
ierarhice. Trăsătura lor distinctivă constă în adaptarea permanentă la schimbările
anturajului. Din acest motiv, flexibilitatea personalului este stimulată pe toate căile.
Gradul de motivare a acestuia este destul de înalt.
6. Cultura „liană” presupune un personal de conducere, redus la un număr minim de
manageri, utilizarea pe scara largă a informaticii, orientareafiecărui manager la cerinţele
pieţei, un simţ sporit al colaboratorilor de toate nivelurile – cerinţe care asigură un grad
înalt de motivare a personalului.
7. Modelul „banc de peşte” reprezintă întreprinderile ce se caracterizează printr-o
structură de o manevrabilitate şi flexibilitate sporită , care-şi modifică mereu structura
şi comportamentul în funcţie de conjunctura pieţei.
Aceste întreprinderi au nevoie de un personal flexibil atât din punct de vedere fizic,cât şi
intelectual.
8. Cultura „orhideea migratoare” este proprie diverselor agenţii de publicitate, firme de
consultantă, altor instituţii care, consumând toate posibilităţile unei pieţe, se mută pe
altă piaţă. Au o structură informală, care mereu se modifică, dispun de un număr
limitat de angajaţi.
În viziunea noastră, top managementul S.C CERSANIT S.A ,folosind clasificarea
franceză, trebuie să treacă treptat de la cultura de „seră”, care cu regret s-a păstrat în
mare parte, la cultura de „plantaţii mari”, folosind şi elemente din alte tipuri de culturi
organizaţionale.

48
S-a constatat că în ultimii doi ani la S.C CERSANIT S.A. ,au fost implicaţi în cursuri de
perfecţionare doar 36 de muncitori (29 în 2005 şi 7 în 2006)şi 13 cadre de conducere (3
manageri şi 10 specialişti).
Cursurile au fost de o durată de la două săptămâni până la două luni, pentru cadrele de
conducere, la bază fiind programe de studiere a economiei de piaţă; 14muncitori au fost
implicaţi în procesul de instruire
În procesul creării culturii organizaţionale favorabile pentru dezvoltareacarierei
manageriale un rol deosebit în viziunea noastră revine rotaţiilor de cadre şi
consultanţelor.
Rotaţiile radicale de cadre reprezintă una dintre metodele de pregătire managerială, ce
presupune o serie de transferări cardinale ale şefilor (directorilor)dintr-un post în altul.
Necesitatea rotaţiilor radicale este provocată de faptul că activitatea de lungă durată a
managerului în aceeaşi funcţie conduce la scăderea motivaţiei sale, la reducerea
flexibilităţii gândirii acestuia, la folosirea aceloraşi abordări stereotipe pentru
soluţionarea problemelor manageriale etc. Cu alte cuvinte, ritmul activităţii managerului
scade şi nu mai simte nevoia adaptării. Rotaţiile radicale sunt însoţite de modificarea
considerabilă a conţinutului activităţii manageriale şi necesită o restructurare radicală
atât a procesului de instruire profesională, cât şi a stilului de colaborare cu subalternii.
Consecinţele pozitive ale rotaţiilor radicale sunt: crearea unei concepţii moderne de
soluţionare a problemelor manageriale de către noul conducător, descoperirea şi
dezvoltarea capacităţilor potenţiale, perfecţionarea abilităţii de a acţiona în condiţii
dificile, pregătirea pentru o funcţie mai înaltă, care cere să se ţină cont de
particularităţile funcţionării întregii organizaţii, în ansamblu.
Sistemul de promovare a managerilor la S.C CERSANIT S.A. ar putea include cîteva
etape (figura 3.8.).

49
Planificarea
Planificarea itinerarului managerial şi proiectarea anturajului (mediului) sistemic, care
presupun luarea în calcul a periodizării dezvoltării manageriale, particularităţile
individuale ale managerilor, constituie suportul programelor complexe speciale de
constituire a cadrelor de conducere ale organizaţiei.
Motivarea
În etapa actuală a dezvoltării organizaţiilor, a început a se şterge din conştiinţa
salariaţilor noţiunea perimată a caracterului evident al priorităţilor economice ale
genurilor mai complexe de activitate, scade interesul personal faţă de creşterea nivelului
ierarhic al funcţiei şi, prin urmare, faţă de utilizarea mai amplă şi perfecţionarea
continuă a propriului potenţial profesional şi personal.
Mişcarea cadrelor
Când se adoptă deciziile cu privire la numirea într-o anumită funcţie, e necesar să se
ţină cont nu doar de nevoile imediate ale companiei, ci şi de planurile individuale de
dezvoltare managerială. Repartizarea cadrelor este abordată ca un proces planificat
(sistematic) de promovare a managerilor, ce presupune o mare varietate de genuri de

50
activitate, structurarea claselor (categoriilor) ierarhice ale managementului, continuitatea
perfecţionării personalului, cunoştinţelor, abilităţilor şi deprinderilor profesionale,
adaptarea exponenţilor lor la condiţiile
activităţii
3.3. Studiul mediului intern al S.C CERSANIT S.A şi direcţii de
perfecţionare a carierei manageriale
Pentru relevarea problemelor şi direcţiilor de perfecţionare a managementului carierei
am efectuat un sondaj la S.C CERSANIT S.A La sondaj au participat 84 de persoane,
care deţin posturi (funcţii) de conducere sau activează în subdiviziunile funcţionale în
calitate de specialişti. Din participanţi 47,06 % sunt bărbaţi şi 52,94 % femei, 38,24 la
sută au 25-35 de ani, 29,41 % - 36-45 ani şi 26,47 % - 46-55 ani (anexele 1, 2, 3).
Majoritatea absolută a respondenţilor au studii superioare cu licenţă – 61,76 %, 20,59
% sunt deţinători a diplomelor de studii medii de specialitate şi 14,71 % au sus ţinut teza
de master.În literatura de specialitate sunt prezentate multiple sugestii şi păreri referitor
la vârsta optimă a managerului, părerile sunt destul de variate, sondajul efectuat permite
să concluzionăm, că nu există o părere unică între specialişti. Astfel, toţi participanţii
la sondaj au indicat vârsta optimă pentru un conducător de nivel inferior (lower) este de
25-35 de ani, pentru managerii de la nivelul mediu (funcţional) şi de la nivelul superior
(top) vârsta optimă este indicată de 36-45 de ani, 50 % şi 36,71% respectiv tabelul 3.4.

Vârsta optimă a managerului

În general, suntem de părerea că este imposibil de evidenţiat şi de argumentat vârsta
optimă în activitatea managerului. Sunt multe exemple de manageri eficienţi şi la vârsta
de 25 de ani, şi la cea de 65 de ani. Însă, menţionăm că în ultimii 20 de ani, practic în
toate firmele şi corporaţiile mari este atestată o tendinţă de a promova la posturile de
conducere candidaţi de vârstă 30-35 de ani, iar conducătorilor aflaţi la vârstă de
prepensionare (mai mult de 50-55 de ani) li se propun posturi de consultant, referent, etc.
Apreciind cariera profesională în general, şi cariera managerială în particular mai mult
de 2/3 din participanţi la sondaj au indicat că cariera este rezultatul unor activităţi bine
planificate şi doar 33,33 % susţin că cariera este o întâmplare, nu „noroc” în activitatea
profesională. Este interesant faptul, că 72,22 % din doamne participante la sondaj au

51
accentuat că cariera trebuie să fie planificată şi 61,11 % de bărbaţi sunt de acord cu
această definiţie (figura 3.9, anexa 5)

Referitor la conţinutul carierei manageriale, 31,43 % din respondenţi susţin, că cariera

este un proces de valorificare a calităţilor, capacităţilor şi aptitudinilor,22,86 %
evidenţiază cariera de conducător ca o profesie specială şi 17,14 % relevează în carieră
o succesiune de posturi (desenul 2), în acelaşi timp sunt bine pronunţate şi diferenţe în
tratarea noţiunii de carieră de către angajaţii bărbaţi şi femei, astfel 12,5 % din bărbaţi
indică că cariera este un proces de mobilitate internă şi externă, iar doamnele nu
acceptă aşa apreciere, dar 10,5 % din ele accentuează că cariera de manager este o serie
de roluri manageriale, pe cînd respondenţii bărbaţi care sunt de acord cu această
constituţie doar 6,25 % din total (anexele 6, 7).
În literatura ştiinţifică şi cea de specialitate sunt prezente diverse tratări a
particularităţii în activitatea femeilor în business la posturi de conducere. Suntem de
acord cu sugestiile respondenţilor, care au accentuat existenţa unor particularităţi în
cariera profesională a managerului femeie. Astfel 56,25 % de respondenţi bărbaţi şi 44,
4% de respondenţi femei sunt de părerea, că cariera lor diferă în dependenţă de faptul,
că sunt Bărbaţi sau Femei (figurile 3.10, 3.11).

52
Însă referindu-se la particularităţi, respondenţii femei au păreri destul dediferite faţă de
respondenţii bărbaţi. Astfel, 20% din doamnele participante la sondaj subliniază
următoarele particularităţi (figura 3.12).

53
− Femeile nu au o experienţă suficient de mare din cauza naşterii copiilor
− Predominarea bărbaţilor la posturi de conducere şi la toate nivelurile
manageriale
− Reacţie diferită la stres şi conflict
− Capacităţi de adaptare diferite.
Respondenţii bărbaţi ierarhizează particularităţile distinctive altfel: (figura
3.13)

54
− Bărbaţii sunt mai dispuşi să ia decizii în condiţii de risc şi incertitudine
– 21,43 % din total
− Bărbaţii sunt mai orientaţi spre activităţi de conducere 14,29 %
− Femeile nu au o experienţă suficient de mare din cauza naşterii copiilor 14,29 %
− Reacţie diferită la stres şi conflict
Suntem de părerea, că particularităţile carierei femeilor nu pot folosite ca argumente în
evaluarea şi planificarea carierei manageriale din punct de vedere a eficienţei carierei de
conducător, însă pot fi utile relevarea posibilităţilor de direcţionare a carierei
manageriale.
Asupra carierei managerului contemporan influenţează multipli factori din mediul
ambiant, rolul familiei, după părerea noastră, are o importanţă mare, însă mult timp n-a
fost analizat şi studiat în lucrările specialiştilor autohtoni din domeniul economic.
Rezultatele sondajului sunt o argumentare a acestei ipoteze (figura 3.14)

55
 Astfel 35,29 % de respondenţi au răspuns că familia îi susţine în dorinţă de a
progresa pe scara ierarhială, iar cca 55 % a membrilor din familie managerilor relevează
în carieră doar aspecte materiale şi posibilităţi de creştere a bunăstării, asigurării
securităţii familiei. Diferă mult rolul familiei în cariera managerilor femei faţă de
cariera managerilor bărbaţi. (anexele 6, 7).
Respondenţii femei în mare majoritate, 72,22 %, evidenţiată ca familia, susţine cariera
lor, fiindcă este un factor de creştere a bunăstării, în timp ce doar 37,5 % de respondenţi
bărbaţi au indicat acelaşi rol a familiei, ca urmare diferă şi rolul familiei în susţinerea
managerilor bărbaţi în dorinţa de a face cariera – 43,75 % din bărbaţi şi 27,78 % de
doamne obţin susţinerea familiei în realizarea carierei.
În procesul planificării carierei, un loc deosebit îi revine fixării obiectivelor carierei în
general şi carierei manageriale în particular. Participanţii la sondaj au accentuat 3
obiective de bază ale carierei, 28,24 % din respondenţi au insistat la obiectivul de a fi de
folos societăţii, 20,54 % în cariera pe prim plan pentru valorificarea potenţialului
(autoconfirmarea şi activitatea interesantă la posturile de conducere) (figura 3.15)

56
Menţionăm că fixarea obiectivelor carierei au fost depistate deosebiri între stabilirea
obiectivelor de către bărbaţi şi femei, astfel bărbaţii accentuează ca obiectiv principal
al carierei dorinţa de a aduce folos societăţii, 31,58% din respondenţi, iar femeile
menţionează acest obiectiv în 25% de cazuri, dar pe prim plan pun activitatea interesantă
la posturile de conducere
Apreciind elementele utilizate ale planificării şi gestiunii carierei utilizate în cadrul
întreprinderii respondenţii au indicat, că cea mai folosită metodă de promovare este
promovarea candidaţilor la posturi de conducere din cadrul angajaţilor întreprinderii
(promovarea din interior) cca 34% din respondenţi, iar 20% au evidenţiat că utilizează
autoevaluarea carierei şi 13,8% susţin că cariera are nevoie de investiţii pentru a fi una
cu succes (figura 3.16)

57
Apreciind importanţa evaluării carierei în general, şi criteriile de evaluare în particular,
participanţii la sondaj au evidenţiat importanţa acestor criterii, evidenţiind 5 criterii de
bază (tabelul 3.5).

58
Cariera managerului contemporan este însoţită de diverse obstacole, limite, bariere,
situaţii de conflict şi stres. Respondenţii au indicat în calitate de cel mai des întâlnite
limite şi bariere în cariera managerului incapacitatea de influenţă a conducătorului,
neînţelegerea importanţei activităţii de conducere şi lipsa capacităţii de formare a
echipei. (tabelul 3.6)

59
În activitatea managerului un rol important îi revine procesului de instruire şi
perfecţionare, de fapt fără o perfecţionare continuă este imposibil de asigurat o
conducere eficientă. Teoreticienii managementului evidenţiază un şir de bariere tipice,
obstacole cu activitatea managerului, a procesului de perfecţionare (figura 3.17).

60
Aproximativ o treime din cei chestionaţi au evidenţiat ca barieră a perfecţionării
insuficienţa de bani, 23,53% lipsa timpului liber, 14,71% probleme personale şi de
familie şi lipsa posibilităţii de avansare. Respondenţii bărbaţi în insistă asupra barierei
lipsei timpului liber (în teorie această barieră de asemenea este plasată printre cele mai
frecvente), astfel au răspuns 31,25 din participanţii la sondaj. Doamne însă în calitate de
cea mai „grea” barieră evidenţiată, lipsa de bani pentru instruire – 38,89% din
respondenţi, iar 22,22% de doamne relevează ca barieră problemele personale şi de
familie, spre comparaţie doar 6,25% din bărbaţi au indicat această limită a procesului
de perfecţionare profesională. Totodată doamnele sunt în stare mai raţional să-şi
planifice timpul, astfel bariera calificată ca lipsa timpului liber a fost indicată de 16,67%
de doamne în comparaţie ce 31,25% de respondenţi bărbaţi. Participanţii la sondaj,
majoritatea din ei sunt dispuşi să activeze in altă ţară, astfel au răspuns 52,94% din
respondenţi (figura 3.18).

În calitate de motive ale transferului au fost indicate de 47,37% de respondenţi,

posibilitatea de a obţine stimulente materiale mai mari decât în ţară,iar 15,79% sunt gata
să activeze în străinătate fiindcă doresc o activitate mai interesantă, cauza posibilităţi
de avansare în carieră (figura 3.19).

61
30 % din respondenţi nu doresc să activeze în altă ţară fiindcă nu cunosc şi mai mult ca
atît, nu simt necesitate de a învăţa o limbă străină, de a se adapta la o nouă cultur ă, la
un nou sistem de valori etc. Cu regret, 20% din respondenţi au indicat că frica de
schimbare este cauza ne dorinţei de a lucra în alte ţări (figura 3.20).

62
Referitor la tipurile şi situaţiile de conflict, respondenţii au evidenţiat faptul că 40% din
femei şi 17,65% din bărbaţi de regulă sunt implicaţi în conflicte interne. Cu fostul şef,
sau cu alţi candidaţi la postul de conducere se află în situaţie conflictuală 35,20% din
managerii bărbaţi şi numai 20% din managerii femei.

63
64
Relevând cauzele situaţiilor de conflict, participanţii la sondaj au plasat pe primele locuri
greşelile comise de subordonaţi 29,41%, mărirea volumului de lucru 26,47%. Creşterea
responsabilităţilor şi lipsa unui mecanism eficient de stimulare a subordonaţilor –
11,76% (figura 3.23).

65
Cariera profesională în general, şi cariera managerială în particular are atît etape de
avansare şi promovare, cît şi perioade de declin, regres. Cauzele principale ale regresului
în carieră, conform sondajului efectuat sunt – lipsă competenţei profesionale sau mai
bine spus necorespunderea competenţei profesionale cerinţelor postului ocupat, aceasta
au indicat 28,57%, iar 14,29% susţin că comunicaţiile ineficiente sunt urmate de regres
în carieră (figura 3.24).

66
67
 CONCLUZII ŞI RECOMANDARI

În urma investigaţiilor efectuate privind managementul carierei profesionale, pot

fi formulate următoarele concluzii şi recomandări:
1. Noţiunea de carieră profesională are multiple definiţii, înţelesul larg al termenului de
carieră este asociat de majoritatea teoreticienilor şi specialiştilor cu mişcarea ascendentă
sau de avansare a angajatului. În viziunea noastră, definiţiile despre carieră pot fi
sistematizate în câteva grupe: cariera ca mişcare, mobilitate pe scara ierarhică (carieră
orizontală, de avansare şi graduală), cariera ca proces de valorificare a calităţilor,
capacităţilor şi aptitudinilor, cariera obiectivă sau subiectivă, unică sau multiplă,
externă sau internă. Cariera managerială este o parte organică a carierei profesionale, se
referă la perioada în care individul deţine un post sau o funcţie de conducere. Dup ă
conţinut, cariera managerială este o carieră graduală şi multiplă, corporativă, corelând
organic aspectele interne şi externe, obiective şi subiective în activitatea managerului.
2. În carieră, managerul trece câteva etape consecutive, de regulă 4-5, conţinutul
stadiilor depinzând de vârsta persoanei, nevoile (cerinţele) lui, activităţile de bază,
stimulentele dorite. Principalele etape ale carierei cadrelor de conducere, în viziunea
teoreticienilor sunt: explorare, menţinere, avansare, declin sau retragere. Din cele 4
direcţii de mişcare posibile în cariera profesională – verticală, orizontală, diagonală şi
centripedă, suntem de părere că doar în ultimele două tipuri de mişcări sunt
caracteristici depline ale carierei manageriale. Astfel, atât mişcarea diagonală, cât şi cea
centripedă caracterizează activitatea cadrelor de conducere. Referitor la cariera
managerului văzută prin prisma itinerarelor în carieră, distingem două itinerare tipice:
itinerarul tranzitoriu şi liniar. Persoanele care caută şi aleg aceste căi pun pe primul plan
varietatea sarcinilor, mărimea stimulentelor, puterea şi influenţa. Specialiştii şi cadrele
tehnice, de regulă, se limitează în cariera profesională la mişcarea homeostatică şi
spiralată.
3. În activitatea managerilor, mai frecvent, sunt întâlnite tipurile de carieră
„întreprinzător” şi ”social”. Pentru organizaţiile de cercetare – dezvoltare, firmele de
consulting este potrivită cariera conducătorului de tip investigativ, iar persoanele care
posedă multă imaginaţie, fantezie, creativitate, intuiţie sunt predispuse spre o carieră de
tip artistic.
4. Procesul planificării carierei profesionale trebuie să includă, etapele următoare:
1) Autoestimarea managerilor în scopul relevării sistemului de valori.
2) Elaborarea obiectivelor personale, profesionale şi manageriale pe termen lung.
3) Analiza anturajului sistemic şi relevarea posibilităţilor pentru dezvoltarea carierei.
4) Concretizarea condiţiilor care contribuie sau care împiedică realizarea scopurilor.
5) Analiza calităţilor, capacităţilor şi lacunelor personale.
6) Elaborarea variantelor alternative ale strategiei de dezvoltare a carierei.
7) Evaluările caracterului realizabil al strategiei şi ajustarea (corectarea) obiectelor.
8) Evaluarea şi alegerea variantei optime de dezvoltare a carierei.
9) Alegerea obiectivelor pe termen scurt şi elaborarea planului de acţiuni în vederea
realizării lor.
10) Implementarea planului de dezvoltare a carierei.
5. Un rol deosebit în cariera profesionala revine culturii organizaţionale. Cultura
organizaţională se formează în decursul unui interval lung de timp, nu este limitată de
vreun climat deosebit sau de anumite valori şi nu poate fi manipulată prin metode

68
simple. Principalele componente, care constituie esenţa acestei culturi sunt: menirea
(rolul) organizaţiei, criteriile de realizare a obiectivelor şi de evaluare a rezultatelor,
mijloacele, inclusiv tehnologiile, tehnica, stilul (maniera) activităţii, metodele de
integrare internă.
6. În scopul studierii procesului de gestiune şi planificare a carierei şi relevării
direcţiilor de perfecţionare, s-au efectuat investigaţii în rândul specialiştilor SC Cersanit
S.A.
Cu referinţă la structura eşantionului, ţinem să menţionăm că 62% din respondenţi au
fost femei şi, respectiv, 38% – bărbaţi, cuprinşi în segmentul de vârstă între 30-40 ani
(45%) ş, respectiv, între 40-50 ani – circa 32%.
7. Recomandări în vederea perfecţionării carierei profesionale la SC CERSANIT
S.A.
􀂃 Trecerea treptată de la cultura organizaţională de tip „seră”, la cea de „plantaţii
mari”. În procesul creării culturii organizaţionale la SC CERSANIT S.A trebuie folosite
metodele rotaţiilor de cadre şi a consultaţiilor.
􀂃 În cadul SC CERSANIT SA de utilizat sistemul de promovare a personalului, cu
următorul conţinut: evaluarea, modelarea, planificarea, motivarea (mişcarea cadrelor),
instruirea şi pregătirea profesională.
􀂃 În procesul de instruire şi perfecţionare a managerilor trebuie evidenţiate principalele
bariere şi obstacole în cariera managerială:
􀂃 Lipsa unei planificări raţionale a timpului (din motive obiective şi subiective)
(evidenţiat de 24% respondenţi),
􀂃 Probleme personale şi de familie, ca rezultat al incoerenţei dintre sistemul de valori şi
activitatea profesională (opinie a 14,74% din respondenţi),
􀂃 Lipsa posibilităţilor de avansare în post (14,74%), care ar putea fi soluţionată prin
metoda de rotaţie a cadrelor de conducere şi utilizarea sistemului de mentori,
􀂃 “Economisirea în perfecţionarea cadrelor”, determinată de alocarea unor resurse
insuficiente în vederea instruirii continue a angajaţilor, problemă comună pentru
majoritatea întreprinderilor autohtone. Perfecţionarea angajaţilor este o activitate, ce ar
asigura competitivitate întreprinderii în timp şi trebuie plasată în lista obiectivelor
primordiale.
􀂃 Pentru a evita situaţiile de conflict şi a le gestiona eficient, top managementul SC
CERSANIT SAnu trebuie să se limiteze doar la metodele interpersonale (compromisul şi
atenuarea), ci să folosească la maxim metodele structurale (stabilirea mecanismelor de
coordonare şi cooperare, fixarea obiectivelor comune pentru diferite subdiviziuni
funcţionale, stimularea materială şi morală).
􀂃 Pentru a-şi asigura o dezvoltare continuă,SC CERSANIT SA ROMAN trebuie să-şi
extindă activităţile pe pieţele externe, fapt ce necesită o creştere a interesului
angajaţilor de a activa în afara ţării, condiţie ce poate fi asigurată prin anihilarea unui
şir de factori de risc: plecarea în deplasare ca factor de stagnare în carieră (opinie a 25%
respondenţi), stimulente insuficiente, frica de schimbare şi incertitudine (părere a 20%),
nedorinţa de a învăţa o limbă nouă, de a se adapta la o nouă cultură (30%).
􀂃 Trebuie întreprinse activităţi de diminuare sau stopare a factorilor de regres în cariera:
lipsa de competenţă raportată la noile cerinţe (29% respondenţi), pierderea relaţiei de
feed-back şi a controlului fluxului de informaţii (14,2%), deficitul de timp (23%).
􀂃 O problemă actuală în întreprinderi ţine de atitudinea faţă de managerii care au atins
vârsta de pensionare. După cum s-a menţionat anterior, în genere, nu este posibil de

69
apreciat vârsta optimă a managerilor, dar suntem de părerea că managerii care au atins
vârsta corespunzătoare ar trebui să fie transferaţi la posturi de consultanţi, consilieri,
referenţi (opinie împărtăşită de 33,3% investigaţi). O altă opţiune ar fi transferarea
acestor manageri pe post de tutori ai specialiştilor mai tineri (16,67%).
􀂃 În condiţiile unui mediu economic complex şi dinamic, dezvoltarea unei cariere de
succes nu se arată posibilă fără o planificare şi gestiune eficientă a acesteia. În acest
scop, propunem un algoritm de planificare a programelor şi obiectivelor carierei, care
include: studierea necesarului de personal, analiza mediului ambiant, gradul de pregătire
a specialiştilor pentru activitatea managerială, evaluarea gradului de dezvoltare şi
valorificare a managerilor, variantele de dezvoltare a sistemului de promovare, resursele
necesare, programul complex de dezvoltare a carierei.

70
 BIBLIOGRAFIE:

Literatura în limba română

1. Bârcă, A. Managementul resurselor umane / A. Bârcă. - Chişinău : ASEM, 2005.

2. Chişu, V. A. Manualul specialistului în resurse umane / V. A. Chişu. –Bucureşti :
IRECSON, 2002.
3. Chivu I. Formarea formatorilor. De la teorie la practică / I. Chivu, I. Popa, D.Curteanu.
– Bucureşţi : Editura Economică, 2000.
4. Cole, A. G. Managementul personalului / A. G. Cole. – Bucureşti : Editura
CODECS, 2000.
5. Constantinescu A., D. Managementul resurselor umane / A. D.Constantinescu [et al.] .
–Bucureşti : Colecţia Naţională, 1999.
6. Hall, S. Cariere profesionale / S. Hall // Comportament organizational / G.Johns. -
Bucureşti : Editura Economica, 1996. – P. 559-580.
7. Jennings, K. Liderul perfect : 5 metode pentru a te perfecţiona în afaceri / K.Jennings,
J. Stahl-Wert ; trad. O. A. Iacob. - Bucureşti : NICULESCU, 2005. -141 p.
8. Johns, G. Comportament organizational / G. Johns . – Bucureşti : Editura Economică,
1998.
9. Johns, G. Comportament organizaţional / G. Johns. – Bucureşti : Editura Economică,
1996. - p. 49.
10. Lefter, V. Managementul resurselor umane / V. Lefter, A. Manolescu. – Bucureşti
:Editura Didactică şi Pedagogică, 1995.
11. Managementul resurselor umane – studii de caz, probleme, teste / V. Levter[et al.]. –
Bucureşti : Editura Economică, 1999.
12. Managementul resurselor umane în întreprinderile mici şi mijlocii. Tendinţe
contemporane / I. Chivu [et al.]. –Bucureşti : Editura Economică, 2001.
13. Manolescu, A. Managementul resurselor umane / A. Manolescu. – Bucureşti :Editura
Economică, 2001.
14. Manolescu, A. Managementul resurselor umane / A. Manolescu. – Bucureşti :Editura
Economică, 2003.
15. Mathis, R. L. Managementul resurselor umane / R. L. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu. –
Bucureşti : Editura Economică, 1997. – p. 135.
16. Mihuleac, E. Ştiinţa managementului / E. Mihuleac. – Bucureşti : Editura Tempus,
1999.
17. Nicolescu, O. Management / O. Nicolescu. – Bucureşti : Editura Didactică şi
Pedagogică, 1992.
18. Nicolescu, O. Management şi eficienţă / O. Nicolescu, I. Verboncu. –Bucureşti :
Editura Nora, 1994.
19. Paşa, F. Evoluţia carierei profesionale / F. Paşa // Tribuna economică. – 2006.- Nr 3.
- P. 29-31.
20. Păunescu, E. Structura carierei funcţionarului public : studiu comparat /
E.Păunescu // Economistul. – 2003. - 7-8 februarie. – P. 7.
21. Petrescu, I. Carierele manageriale în secolul XXI / I. Petrescu // Economica. –2006. –
Nr 2. – P. 6-15.

71
22. Petrescu, I. Management general – sinteze teoretice şi aplicaţii practice / I.Petrescu. -
Sibiu : Alma Mater, 2005. - p. 512.
23. Petrescu, I. Management inovaţional / I. Petrescu. - Sibiu : Alma Mater,2006. - p.
432.
24. Petrescu, I. Managementul personalului organizaţiei / I. Petrescu. - Bucureşti:
Editura Expert, 2003. - 630 p.
25. Pitariu, H. Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor profesionale /
H. Pitariu. – Bucureşti : Editura All, 1994.
26. Popescu, D. Conducerea afacerilor / D. Popescu. – Bucureşti : Editura Scripta, 1995.
27. Prodan, A. Managementul de succes / A. Prodan. – Bucureşti : POLIROM,1999.
28. Rotaru, A., Prodan A. „Managementul resurselor umane / A. Rotaru, A.Prodan. – Iaşi
: Editura Sedcom Libris, 1998.
29. Simionescu, A. Managementul resurselor umane / A. Simionescu [et al.]. –
Bucureşti : Editura AGIR, 1999.
30.Slatineanu Laurentiu,Dusa Petru. ,,Managementul Inovarii Tehnologice’’-
Iasi:Tehnopress 2002

Literatura în limba engleză

31. Artur, Michael. Handbook of career theory / Michael Artur, Douglas Hall.
Cambridge : Cambridge University Press, 1989. - p. 549.
32. Armstrong, M. Personnel Management Practice / M. Armstrong. – London : Kogan
page, 1991. - p. 471.
33. Artur, Michael. Handbook of career theory. Career stress in changing times: Some
Final Observations. / Michael Artur, Douglas Hall // Prevention in Human Services. –
1990. - Vol. 8(1). – P. 251 – 261.
34. Boundreau, W. Effect of personality on executive career success in the United States
and Europe / J. Boundreau, W. Boswell, T. Judjet // Journal of Vocational Behavior. –
2001. - Vol. 58, N 1. - P. 53-81.
35. Cherrington, D. The Management of Human Resources / D. Cherrington. – Boston :
Allyn and Bacon, 1991. - p. 81.
36. Dessler, G. Personnel. Human Resources Management / G. Dessler. - Prentice-Hall,
1991. - p. 541.
37. Evans, P. Managing career development / P. Evans // Journal of Management
Development. – 1988. – N 6. - P. 5-13.
38. Feldman, Daniel C. Careers in organizations : Recent trends and future directions /
Daniel C. Feldman. // Journal of Management. – 1989. - Vol. 15 (2), Jun. – P. 135-156.
39. Fisher, J. Playing favorites in large organizations / J. Fisher // IEEE Eng. Manag. Rev.
– 1980. - N 3. – P. 50-56.
40. Foxall, Gordon R. An empirical analysis of mid-career managers’ adaptiveinnovative
cognitive styles and task orientatios in three countries / Gordon R. Foxall // Psychological
Reports. – 1990. - Vol. 66 (3, Pt 2), Jun. – P. 1115-.
41. Career planning / D. A. Gray [et al.] // Prevention in Human Services. – 1990.- Vol.
8(1). – P. 43-59.
42. Gray, D. I. Improving management development through better participant selection /
D. I. Gray // Journal of Management Development. – 1986. - N 2. -P. 7-14.
43. Half, R. Managing your career / R. Half // Management Accounting. - 1991. –Vol.
72, N 18. - P 12.

72
44. Hall, D. T. Career in organizations / D. T. Hall. - Pacific Palisades, 1976.
45. Hall, D. T. The new protean career contract : Helping organizations and employees
adapt / D. T. Hall, J. Moss // Organizational Dynamics. – 1988. -Vol. 26 (3). – P. 22-37.
46. Heneman, H. G. Personnel. Human Resource Management / H. G.Heneman. -Fourth
Edition. – Boston : Irwim, 1989. - p. 371.
47. Klatt, L. A. Op. cit. / L. A. Klatt, R. G. Murdick, F. E. Schuster. - p. 380-381.
48. Klatt, L. A. Human Resource Management / L. A. Klatt [et al.]. – Columbus
:MerrillPublishing, 1985. - p. 380.
49. McClelland, D. Wanted : A new self image for women. Dialogue on women /D.
McClelland. – Indianapolis : Bobbs-Merrill Company, 1967. – p. 37.
50. McCrimmon, K. Characteristics of risk taking executives / K. McCrimmon,D.
Wehrung // Management Science. - 1990. - Vol. 36, N 4. - P. 422-435.
51. Milkovich G.T., Boudreau J.W. Human Resource Management / G. T.Milkovich, J.
W. Boudreau. - Sixth Edition. – Boston : Irwin, 1991. - p. 371.
52. Myers, D. W. Human Resources Management Principles and Practice / D. W. Myers.
- Commerce Clearing House, 1986. - p. 881.
53. Peretti, J. M. Gestion des ressurces umanies / J. M. Peretti. – Paris : Librarie Vuilbert,
1987.
54. Schein, Edgar H. Career stress in changing times : Some Final observations /Edgar H.
Schein // Prevention in Human Services. – 1990. - Vol. 8(1). - P.251-261.
55. Schermerhom, J. Managing Organizational Behaviour / J. Schermerhom, A. J.
Templer, J. R. Cattaneo. - John Wiley&Sons, 1992. - p. 577-578
56. Super, D. Е. Psychology of careers / D. E. Super. - N. Y. : Harper&Brothers,1957.
57. Super, D. E. Career development : self-concept theory / D. E. Super. - N. Y.,1963.
58. Torrington, D. Personnel Management : HRM / D. Torrington, D. T. Hall. –London :
Prentice-Hall International, 1995. - p. 437.
59. Vroom, V. Organizational choice : A Study of pre-and postdecision processes/ V.
Vroom // Organizational Behavior&Human Decision Processes. - 1966, N 1(2). - P. 212-
225.
60. Webber, R. A. Career problems of Young managers / R. A. Webber //California
Management Review. – 1976. – Vol. 13, N 4. – P. 19-33.

Chestionar

73
Stimată Domn / Doamnă, acest chestionar are drept scop
studierea problemelor managementului carierei, anchetarea
fiind realizată pentru lucrarea de disertatie. Chestionarul este
anonim, iar informaţiile obţinute vor fi utilizate doar în scopuri
ştiinţifice!
1. În opinia Dvs. cariera realizată de un angajat este mai mult
o întâmplare sau este rezultatul unor activităţi bine planificate
şi realizate cu succes?
este o întâmplare,
este rezultatul unor activităţi planificate.
2. În viziunea Dvs. cariera este /bifaţi un răspuns /:
mobilitate pe parcursul activităţii profesionale /atât pe verticală, cît şi pe orizontală /,
proces de valorificare a calităţilor, capacităţilor şi aptitudinilor
persoanelor,
profesie,
proces de mobilitate internă şi externă,
succesiune de posturi,
serie de roluri manageriale de-a lungul vieţii legate de experienţă,
cadrul dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa în întregul ei,
altă/indicaţi/______________________________________________________
3. Consideraţi că există diferenţe între cariera unui manager
bărbat şi respectiv a unui manager femeie:
Da, Nu, Nu ştiu.
Dacă aţi răspuns cu DA, evidenţiaţi trei particularităţi
distinctive:
bărbaţii sunt mai mult orientaţi spre activităţi de conducere, decât femeile,
dogma existentă conform căreia bărbaţii sunt născuţi pentru a conduce,
femeile nu au o experienţă suficient de mare din cauza naşterii copiilor,
predominarea bărbaţilor la posturi de conducere şi la toate nivelele manageriale,
corporatismul managerilor bărbaţi, care cu greu admit şi acceptă femeile în cercul lor,
o reacţie diferită la stres şi conflict,
stereotipuri conform cărora bărbaţii sunt mai intelectuali, iar femeile sunt
mai emotive,
bărbaţii sunt mai dispuşi să ia decizii în condiţii de risc şi incertitudine,
capacitatea de adaptare este diferită,
bărbaţii sunt mai mobili şi mai predispuşi să-şi schimbe locul de lucru, trai,
altele /indicaţi /
_____________________________________________________________
4. Evidenţiaţi ce elemente ale planificării şi gestiunii carierei
există în întreprinderea Dvs.:
promovare din exterior,
promovare din interior,
investiţie în cariera persoanei,
evaluarea periodică a potenţialului şi performanţelor personalului,
programe de perfecţionare de tip feed-back, pe anumite probleme,
autoevaluare,
mentoring / tutorat,

74
instruire în firmă,
altele
________________________________________________________________
5. Vă rugăm din lista de mai jos să indicaţi un obiectiv al
carierei ce vă caracterizează:
dorinţa de a aduce folos societăţii,
tendinţa spre valorificarea potenţialului - autoafirmare,
lucru interesant,
stimulente materiale,
recunoaştere publică,
activitate creativă,
posibilitate de luare a deciziilor,
putere,
stabilitate financiară,
altul /indicaţi
/_____________________________________________________________
6. Vă rugăm să indicaţi vârsta optimă a unui manager la fiecare
din nivelele manageriale şi vârsta în care de obicei apar
perioade critice sau de regres.

7. Ierarhizaţi în ordinea descreşterii importanţei limitele şi

barierele în carieră /locul 1 cele mai important, 2 mai puţin
important, ...10 neimportant / :
__ lipsa capacităţii de autodirijare,
__ un sistem de valori neclar,
__ lipsa capacităţii de stabilire a obiectivelor şi de realizare a lor,
__ nedorinţa de perfecţiune,
__ incapacitatea de soluţionare a problemelor şi a situaţiilor de conflict,
__ lipsa de creativitate,
__ incapacitatea de influenţă,
__ neînţelegerea importanţei activităţii de conducere,
__ incapacitatea de formare a echipei – selectare, antrenarea şi promovarea subalternilor,
__ lipsa capacităţilor de conducere,
__ lipsa susţinerii de către şef,
__ lipsa susţinerii din partea subordonaţilor,

75
__ altele /indicaţi /
_____________________________________________________________
8. Vă rugăm să concretizaţi rolul familiei în cariera Dvs.
familia mă susţine în dorinţa de a face carieră,
familia consideră cariera ca un element de creştere a bunăstării,
familia consideră cariera drept motiv de evitare a responsabilităţilor familiale.
9. Evidenţiaţi barierele în instruirea şi perfecţionarea continuă
a Dvs.
lipsa timpului liber,
probleme personale şi de familie,
deplasări frecvente,
lipsa stimulentelor materiale,
lipsa posibilităţii de avansare în post,
lipsa condiţiilor de valorificare a potenţialului,
insuficienţa de bani pentru instruirea personală,
altele /indicaţi /
_____________________________________________________________
10. Vă rugăm să apreciaţi cu note de la 1 la 10, în funcţie de
importanţa lor,
criteriile de evaluare a carierei:
__ postul ocupat la cel mai înalt nivel ierarhic,
__ mărimea veniturilor obţinute,
__ statutul social,
__ recunoaştere publică,
__ puterea şi influenţa obţinute,
__ siguranţa în viitor,
__ relaţiile stabilite de manager,
__ valorificarea întregului potenţial al managerului,
__ obţinerea unei poziţii dominante a întreprinderii pe piaţă,
__ satisfacerea nevoilor angajaţilor şi crearea unui climat favorabil,
__ asigurarea stabilităţii afacerii,
__ o bună reputaţie a firmei pe piaţă,
__ transformarea organizaţiei într-o întreprindere atractivă pentru angajaţi şi
parteneri,
__ extinderea profilului / domeniilor de activitate ale întreprinderii,
__ altele /indicaţi
/_______________________________________________________________
11. Sunteţi dispus să vă schimbaţi locul de muncă într-o altă
ţară:
Da,
Nu.
Dacă Da, indicaţi motivele:
posibilitatea de a învăţa o nouă limbă, de a cunoaşte o nouă cultură şi un nou stil de
viaţă,
activitate mai interesantă, posibilităţi mari de promovare,
putere mai mare,
statut social mai înalt,

76
stimulente materiale,
avansare în carieră,
aşezare geografică a ţării – condiţii climaterice şi sociale mai bune,
mai multă libertate şi varietate de acţiuni.
Dacă Nu, indicaţi motivele:
instabilitate politică, pericol,
stagnare în carieră din cauza timpului „pierdut” pentru deplasare,
probleme familiale,
condiţii inechitabile din cauza salariului şi a stimulentelor oferite,
nedorinţa de a învăţa o nouă limba, de a se adapta la o nouă cultură, un
nou sistem de valori,
frica de schimbare şi incertitudine.
12. Evidenţiaţi situaţiile de conflict provocate de avansarea
Dvs. în carieră:
conflict interior – influenţa unor factori exteriori contradictorii asupra persoanei,
cu predecesorul sau alţi candidaţi la post,
cu veteranii echipei,
cu cadrele tinere ale echipei,
cu sindicatele sau alte organizaţii obşteşti,
cu şefii altor subdiviziuni,
altele / indicaţi
________________________________________________________________
13. În opinia Dvs. care sunt factorii ce pot condiţiona regresul
în carieră:
deficitul de timp,
emoţiile psihotraumatice ale managerului,
lipsa de încredere în sine,
concentrare individuală managerială neadecvată, datorată activităţii profesionale,
pierderea relaţiei de feed-back şi a controlului asupra fluxului de informaţii din
organizaţie,
lipsa de competenţă.
14. Vă rugăm să vă expuneţi părerea privind evoluţia carierei
unor manageri care au atins vârsta de pensionare:
să rămână la acelaşi post cu acelaşi salariu,
să fie transferat pe post de consultant, consilier, referent,
să i se propună un alt post, dar nu de conducere,
să fie transferaţi pe post de tutore,
să fie pensionaţi,
alte /indicaţi/
_____________________________________________________________
15. În activitatea Dvs. de manager situaţiile de conflict au fost
cauzate de:
necesitatea de adaptare la cerinţele noului post,
mărirea volumului de lucru,
creşterea responsabilităţilor,
rezistenţa şi nesupunerea subordonaţilor,
lipsa mijloacelor suficiente de stimulare a angajaţilor,

77
greşeli comise de subordonaţi,
relaţiile cu superiorii,
altele /indicaţi/
________________________________________________________________
Vă rugăm să ne oferiţi câteva date despre Dvs.
1. postul ocupat ____________________________________________
2. vârsta
3. sexul M, F
4. statutul marital şi copiii:
nu sunt căsătorit/ă,
nu am copii,
1 copil,
2 copii,
3 copii,
4 şi mai mulţi copii.
5. studii
medii – bacalaureat, ,
superioare – de licenţă,
master
doctorat
6. venitul mediu lunar
Vă mulţumim pentru răspunsuri şi contribuţie la cercetare!

78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89